naturaleza de la organización, espír i tu emprendedor y reingenier ía

I , ¡ j - estudiar ei cap í tu l o d e b e r á ser capaz de:

w Comprender que el p r o p ó s i t o de la estructura organizacional es establecer K un sistema formal de funciones.

« i atender lo que significa organizar y organización.

|j£ i Hstinguir entre o r g a n i z a c i ó n formal e informal.

Ip Demostrar ce qué manera las estructuras organizacionales y sus niveles ! i orresponden a las funciones administrativas.

N» Identifica"- que la cantidad de personas a las que un gerente puede supervisar P - on efectividad depende de una serie de variables y situaciones.

¡P 1 -escribir la naturaleza del e s p í r i t u emprendedor e intraemprendedor.

flt Comprender los aspectos clave y las limitaciones de la r e i n g e n i e r í a .

EJí identificar la lóg ica organizacional y su r e l a c i ó n con otras funciones gerenciales.

Efe ("emprender que la f u n c i ó n de organizar requiere de considerar diversas situaciones

Capítulo 7 I Naturaleza de la o r g a n i z a c i ó n ^ e s p í r i t u emprendedor y reingenier ia

A m e n u d o se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier estructura organi zacional, algunos incluso sostienen que la imprecisión en una organización es buena, pues obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr algo; sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y las que quieren cooperar trabajarán me jor juntas y con mayor efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma en que se relacionan entre sí. Esto vale tanto para una empresa o institución como para u n equipo de fútbol o una orquesta sinfónica. La función gerencial de organizar es básicamente diseñar y mantener los sistemas de funciones.

Para que una f u n c i ó n o r g a n i z a c i o n a l exista y sea significativa para las personas debe incor porar:

Objetivos verificables que, como se indicó en la parte 2 , son una función impor tante de la planeación.

Una idea ciara de las principales obligaciones o actividades involucradas. .3. U n cri terio claro de la función o una autor idad para que la persona que la desempeña sepa lo

que puede hacer para alcanzar las metas.

Además, para que una función opere con efectividad deben tomarse las medidas que propoi Clonen la información y las herramientas necesarias para su desempeño. En ese sentido, organi/.ai se define como:

cional y fe puestos.

Estructura Ínter, ¡ r m a l de funciones o

Identificar y clasificar las actividades necesarias. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

Asignar cada grupo a u n gerente con la autor idad (delegación) necesaria para supervisarlo. Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional, :

Para e l iminar los obstáculos al desempeño derivados de la confusión e incer t idumbre de !a\ asignaciones se debe diseñar una estructura organizacional que especifique quién hace qué tareas y quién es responsable de qué resultados; asimismo, proporcionar redes para la toma de decisiones y la comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

Organización es u n término que suele utilizarse sin precisión: a veces se incluyen los comporta mientos de todos los participantes, otras se considera todo el sistema de relaciones sociales y cultúrale:..

incluso hay unas en que el término se emplea como sinónimo de empresa (p. ej., la United States Steel Corporat ion o el Departamento de Defensa), pero para la mayoría de los gerentes en funciones el término supone una estructura intencional

y formal de funciones o puestos. En esta obra el término general se utiliza para referirsfi a una estructura formal de funciones, aun cuando en ocasiones se refiera a una empresa,

¿Qué significa estructura intencional de funciones1: E n pr imer lugar, y como ya está implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de las funciones organizacionalcv significa que las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas funciones; segundo, Ion papeles a desempeñarse se deben diseñar intencionalmente para garantizar que quienes los dev empeñen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre sí para trabajar en grupo con ai monía, eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia. Así, al establecer dicha estructura de maneta intencional , la mayoría de los gerentes consideran que están organizando.

Qrqanizacion formal e informal M u c h o s de los que escriben sobre administración dist inguen entre organización f o r m a l e iní<>¡ mal , y, como io muestra la figura 7 . 1 , ambas se encuentran en todas las organizaciones. Aquí r j análisis a detalle.

O r g a n i z a c i ó n formal e informal 201

n-.idente

Ifti epresidentes

OrnTites divisionales

jprentes sji'p.irtamentales

Organ izac ión formal

7 F \

Etcétera

Etcétera

Organizac ión informal: los asiduos al café matutino

Organizac ión informal: equipo de boliche

Organizac ión informal: grupo de ajedrez

Bfju; i*, i O r g a n i z a c i ó n formal e informal.

Organización formal \ q lili esta obra se entiende por la estructura intencional de f u n -liones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una orga-!ii/..icion como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, | bien que la confine en exceso. Para que u n gerente pueda organizar adecuadamente U i 'siructura debe aportar u n ambiente en el que el desempeño i n d i v i d u a l (presente v liHiiro) contr ibuya de la manera más efectiva a las metas del grupo.

Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y p e r m i t i r la discrecionalidad, uiilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y las capacidades

Individuales; aunque el esfuerzo i n d i v i d u a l en una situación de grupo debe enfocarse en las metas túpales y organizacionales.

peRSPecTiva

Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

Beleki: de un proyecto ¡escolar a una empresa formal

Hiíleki es una empresa mexicana dedicada a la e l a b o r a c i ó n de donitas al mo­mento; en 1996 nació como un proyecto universitario que fue acreedor al pi emio a la empresa m á s innovadora del Programa Emprendedor del Tecno­lógico de Monterrey.

Julio Díaz , fundador de Beleki, inició el proyecto derivado de su gusto por las donas que hacen en Estados Unidos; como en México no encontraba algo úimilar, decidió dar comienzo con una vers ión mexicana del producto. El pri­mer paso fue realizar un estudio de mercado en el que se dio cuenta de que la gente quer ía un producto innovador, entonces pensó en elaborar las donitas ,ii momento con la consecuencia de que el sabor cambia: é s e ser ía su aspec­to diferenciador respecto a productos similares existentes en el mercado.

El primer punto de venta se abr ió en 1997 en Walmart T l á h u a c y en 1999 inauguró ta segunda sucursal. El primer reto fue homogeneizar sus sucur-• i Les, y no fue sino hasta la s é p t i m a tienda que lo lograron; incluso cambia-ion dos veces el nombre de la marca pues no la hab ían registrado. En el año 2001 contaban con 15 sucursales en la Ciudad de México , Toluca, Morelos, I eón, Cuernavaca y Guanaiuato.

I Beleki es una empresa mexicana dedicada a la venta de donitas elaboradas al mo­mento con una amplia variedad de sabores.

¿OI Capitulo 7 Naturaleza de la o r g a n i z a c i ó n , e s p í r i t u emprendedor y r e i n g e n i e r í a

La consultora Francorp t raba jó con ellos en la creac ión de la franquicia, y en 2002 se inició su c o m e r c i a l i z a c i ó n . Para el año 2007 ten ían alrededor de 100 franquicias en todo México; en 2009 abrieron dos m á s en P a n a m á . Actualmente buscan llevar la l ínea de productos Beleki a Los Angeles, Guatemala y Venezuela.

Con información áe. Rodríguez Canales. Adriana, "Beleki, proyecto escolar hecho negocio", en £/ Financiero, 2 de noviembre de 2010. disponible en: http://www.elfinanciero.com.mx/blogs/franquicias/7psU1. consultado el 26 de septiembre de 2011; Soyentrepreneur.com, "Claves del éxito de Beleki", en: http://www.soyentrepreneur.com/claves-del-exito-de-beleki.html, consultado el 26 de septiembre de 2011.

Organización informal Chester Barnard, en su clásico l ibro de administración The Functions oftbe Executive, describe una organización i n f o r m a l como cualquier actividad personal conjunta sin u n propósito común consciente, aunque contr ibuya a resultados grupales.

Es m u c h o más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona respecto -••^ de uri problema organizacional aun cuando pertenezca a otro departamento, que a

Red de alguien a quien sólo se conoce de nombre o por el organigrama. 1.a relaciones interpersona es que e j l m a r e ( j j e r e | a c ¡ o n e s interpersonales que surecn cuando los individuos surgen cuando los individuos se . , r 1 'r . asocian entre sí s e a s o c l a n entre si; de este m o d o , las organizaciones inrormales (que no aparecen

en el organigrama) podrían inc lu i r el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.

¿u ^OWV W D i v i s i ón organizacional: el departamento [

La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos. Area, d iv is ión El término -! a r t a » designa u n área, una división o una u n i d a d específica de

o unidad especifica de una u n a organización sobre la cual un gerente tiene autor idad para el desempeño de las o r g a n i z a c i ó n sobre la que un . , . , . . T T , . . . . gerente tiene autoridad para el actividades establecidas. U n departamento — c o m o generalmente se uti l iza el termi-d e s e m p e ñ o de las actividades n o — puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la unidad de establecidas. la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por

cobrar. E n algunas empresas la terminología departamental se util iza con libertad, en otras, especialmente en las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, u n departamento; un gerente, una u n i d a d , y u n jefe, una sección.

Iü Niveles organizacionales y la gestión administrativa* Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la razón de los niveles en una organización es l i m i t a r el ámbito de la gestión; en otras palabras, los niveles organizado

; Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938, 1964; véase t a m b i é n http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.html, consultado el 30 de septiembre de 2006. 2 Véase t a m b i é n Truss. Catherine, "Complexities and Controversies ¡n Linking HRM with Organizational Outco mes", Journal of Management Studies, diciembre de 2001.

En mucha de la b ib l iograf ía administrativa a esto se le llama tramo de control; a [ esar del amplio uso del t é r m i n o , en esta obra se ut i l izará ámbito de la administración, ya que el control es una func ión del proceso administrativo.

Niveles organizacionales y la g e s t i ó n administrativa 203

10 en os

¡ u l e s existen porque para la cantidad de personas que u n gerente puede supervisar con efectividad hay un l ímite, aun cuando éste varíe según las circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de l.i g e s t i ó n y los niveles organizacionales se presentan en la figura 7 .2 . U n ámbito ampl io de la administración se relaciona con pocos niveles organizacionales; a su vez, u n ámbito estrecho, con muchos.

Organización con ámbitos estrechos

pecto que a

I

Ventajas • Superv is ión estrecha. - Control estricto.

C o m u n i c a c i ó n ráp ida entre subordinados y superiores.

Desventajas • Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el

trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos.

• Altos costos por los numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel m á s bajo y el m á s alto.

Organización con ámbitos amplios

Ventajas Los superiores están obligados a delegar. Deben establecerse pol í t icas claras. Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.

Desventajas Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en cuellos de botella que impidan la toma de decisiones. Riesgo de que el superior pierda el control.

• Se requiere de administradores de calidad excepcional.

j '-"¡gura 7 2 Estructuras organizacionales de á m b i t o s de a d m i n i s t r a c i ó n estrecho y amplio.

Problemas con los niveles organizacionales , H\Existe ¡a tendencia a considerar a la organización y a su departamentalización como fines en sí mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la organización en términos de la claridad e integr idad de sus departamentos y niveles departamentales. La división de actividades en departa-

>4; mentos y la creación de múltiples niveles en sí no es del todo deseable porque: 36. J Í C O -

i . Los niveles son costosos: conforme aumentan deben asignarse más esfuerzos y dinero para ad-el ministrarlos, este incremento se deriva de los gerentes adicionales, el personal que los asiste y

la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como del costo de las instalaciones so

tKl'ü i Capítulo 7 Naturaleza oe ta o r g a n i z a c i ó n , e s p í i itu emprendedor y r e i n g e m e r í a

para el personal. Los contadores l laman a esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La producción real se debe a los empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, o podrían ser, contabilizados como mano de obra directa. Los niveles por encima de la línea de fuego cuentan sobre todo con gerentes cuyos costos sería deseable el iminar, si es posible.

Los niveles complican la comunicación: por su estructura organizacional, una empresa con m u ­chos niveles tiene más d i f i c u l t a d para comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo que una hor izonta l donde el gerente pr inc ipal se comunica con sus empleados de manera directa; conforme la información fluye en línea descendente ocurren omisiones e interpreta­ciones erróneas. Los niveles también compl ican la comunicación desde la línea de fuego hacia los superiores en el mando, lo que es tan importante como la comunicación descendente; se dice, con razón, que los niveles son filtros de la información. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: u n plan que puede def i ­nirse y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser s u b d i v i d i d o c n niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes; al mismo t i e m p o , las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación hacen que este contro l sea más importante .

Postura de la administración operativa: un enfoque situacional El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar la cantidad de subordinados para u n ámbito efectivo. Los teóricos de la administración tradicional asumen la postura de que hay demasiadas variables subyacentes a una situación administrat iva para que pue­

da especificarse una cantidad concreta de subordinados que un gerente puede super­visar con efectividad. Así, el establece

Hay un limite a q u e n a y un límite a la cantidad de subordinados que un getente puede supervisar la cantidad de subordinados que r • - j i i • J J J I < j i r J I C con efectividad, pero la cantidad exacta dependerá tanto del erecto de los factores un gerente puede supervisar r r

con efectividad, pero la cantidad subyacentes como de las propias habilidades del gerente. exacta d e p e n d e r á tanto del efec- E n otras palabras, la orientación actualmente dominante es buscar las causas del to de los factores subyacentes ámbito restringido de cada situación, más que suponer que existe u n límite numé-como de las propias habilidades • j i- i- _ -< - r . i i • j i

y • rico de amplia aplicación, l a n t o examinar que es lo que consume el t iempo de los del gerente.

gerentes en el manejo de sus relaciones con los subordinados y superiores, como es­tablecer los dispositivos que puedan utilizarse para reducir estas presiones de t i empo,

no sólo será u n enfoque útil para determinar el mejor ámbito en cada caso, sino una herramienta útil para determinar lo que puede hacerse para extender el ámbito sin arruinar una supervisión efectiva.

N o hay argumento válido para que los costos de los niveles de supervisión hagan deseable que cada gerente tenga tantos subordinados como pueda supervisar con efectividad.

Factores que determinan un ámbito efectivo C o m o ya se mencionó, la cantidad de subordinados que u n gerente puede administrar con efecti­v idad depende del efecto de los factores subyacentes. Además de sus habilidades directivas perso­nales (como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y dir ig i r con lealtad y respeto), su habi l idad para reducir el t iempo que dedica a sus subordinados es sin duda la condición más impor tante ; por supuesto que ésta varía según los gerentes y sus puestos, pero, como se muestra en la f igura 7 . 3 , hay varios factores que in f luy en considerablemente en la cantidad y frecuencia de esos contactos y, por tanto, en el ámbito de la administración.

á ebe .1 los 'i n o nimio 4

i gerentes

con m u "k

:ia abajo : Í manera • i 1

:erpreta 1 'go hacia I

iente; se J de defí- j dido en :ntes; a! i hacen i

Ambitos estrechos (mucho tiempo dedicado a los subordinados)

Poca o ninguna c a p a c i t a c i ó n de los subordinados.

D e l e g a c i ó n de autoridad inadecuada u poco clara.

Planes poco claros para operaciones no repetitivas.

Objetivos y e s t á n d a r e s no verificables.

Cambios r á p i d o s en ambientes internos y externos.

Liso de t é c n i c a s de c o m u n i c a c i ó n malas o inapropiadas, que incluyen instrucciones vagas.

i n t e r a c c i ó n ineficaz entre el superior y el subordinado.

Reuniones ineficaces.

Mayor cantidad de e s p e c i a l i z a c i ó n en los niveles medios e inferiores.

Gerente incompetente y no capacitado.

Tarea compleja.

Falta de d i s p o s i c i ó n de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables.

Subordinados inmaduros.

Ámbitos amplios (poco tiempo dedicado a los subordinados]

Plena c a p a c i t a c i ó n de los subordinados.

• D e l e g a c i ó n clara y tareas bien definidas.

Planes bien definidos para operaciones repe­titivas.

Objetivos verificables que se emplean como e s t á n d a r e s .

Cambios lentos en ambientes externos e internos.

U t i l i z a c i ó n de t é c n i c a s apropiadas como una estructura organizacional y una c o m u n i c a c i ó n oral y escrita formales.

I n t e r a c c i ó n efectiva entre el superior y el subordinado.

Reuniones efectivas.

Mayor cantidad de e s p e c i a l i z a c i ó n en los ni­veles superiores (altos gerentes preocupados por el ambiente externo).

Gerente competente y capacitado.

Tarea sencilla.

D i s p o s i c i ó n de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables.

Subordinados maduros.

¿ra ? .3 Factores que influyen en el á m b i t o de la a d m i n i s t r a c i ó n .

Necesidad de equilibrio INO án

hay duda de que, a pesar de lo deseable que sería una estructura otganizacional horizontal , el i b i t o de la administración está restringido por límites reales e importantes. Los gerentes pueden

llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten, f o r m u l e n planes y políticas claras, y adopten técnicas de contro l y i " inunicación eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones del ámbito de la administración la obligan a aumentar la cantidad de niveles, s implemente porque hay más personas qué supervisar.

Lo que se requiere es u n equi l ibr io más preciso de todos los factores pertinentes a una si­tuación determinada. A m p l i a r ámbitos y reducir la cantidad de niveles puede ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. D e adoptar u n proyecto u otro deben equilibrarse todos los costos, no sólo los financieros, sino los del estado de ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa. Quizá en una organización m i l i t a r lograr los objetivos con rapidez y sin error sería lo más importante , pero en la operación de una tienda departamental el objetivo de utilidades a largo plazo puede lograrse mejor si se fomentan la i n i -i iativa y el desarrollo personal en los niveles inferiores de la organización.

><

A

a ha