1. Red de Gestin Comparada con Enfoque InternacionalEducacin BsicaRetos y respuestas desde lo cotidianoFrancisco Herrera CastillejosOswualdo Antonio GonzlezCoordinadores

2. Agradecemos a la Maestra Xchitl A. Osorio MartnezSubsecretaria de Educacin Bsica de Veracruzel invaluable apoyo para hacer visible estas voces.Valoramos el acompaamiento del British CouncilSede Mxico para la integracin y publicacin de este compendio.Reconocemos el apoyo de la coordinadores de la Red de Gestin Comparada con Enfoque Internacionalde la Regin Orizaba, su compromiso nos alienta.Gracias a los colegas Reyes Santiago, Ana Robles, Nicols Antonio yLaura Reyes, sus comentarios y sugerencias para mejorar este texto. 3. Contenido Presentacin1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlez3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez Rosales4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera5 Apoyo tcnico a las escuelas.Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo6 Educacin y medios de comunicacin.Hacia un dilogo estratgico con la ciudadana. Gilberto Nieto Aguilar7 Evaluaciones estandarizadas y evaluaciones en el aula.Rompiendo el falso dilema. Mara del Carmen Mendoza Parissi8 Padres de familia y educacin bsica.Apuntes para construir una agenda comn. Lucynda Cervantes Muiz9 Nuevas coordenadas. Coordinadores del libro 4. PresentacinLa presente compilacin de textos es una muestra de las acciones que desde las aulasy oficinas se han construido en respuesta a algunos de los retos que actualmenteenfrenta la educacin bsica.Dos caractersticas destacan en esta obra, por un lado, los que escriben sondestacados maestros veracruzanos que desarrollan sus actividades como docentes,apoyos tcnicos o directivos y por otro, es un producto resultado de las alianzasestablecidas entre la Secretara de Educacin de Veracruz, el British Council y elSindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin.Al British Council nos une una relacin productiva iniciada desde el ao 2006 con laimplementacin del Programa Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas para elAprendizaje y ratificada actualmente con la operacin del Programa ConectandoEscuelas. Los insumos construidos en el marco de esta alianza son la base sobre laque se est construyendo actualmente la Red de Gestin Comparada con EnfoqueInternacional, espacio en el cual confluyen maestros, apoyos tcnicos y directivos deeducacin bsica interesados en mejorar sus prcticas cotidianas a travs del dilogocon colegas de su entorno y de otros pases.Con esta obra Veracruz aporta insumos para la discusin pblica de lo educativo, comoun hecho complejo que debe ser contextualizado en sus escenarios y actores.Finalmente, con este compendio de voces reconocemos a los maestros, apoyostcnicos y directivos que a diario hacen de la docencia un ejercicio para formar a losciudadanos que en pocos aos tomarn las decisiones que definirn el rumbo denuestro pas. Mtra. Xchitl A. Osorio MartnezSubsecretaria de Educacin Bsica de Veracruz 5. El siguiente texto es una muestra de cmo la educacin y la cultura pueden desarrollar relacionesentre pases, generando dilogo e intercambio de ideas entre autoridades educativas,acadmicos y estudiantes con un objetivo comn: el mejoramiento de los procesos y la gestinde la educacin.Para el British Council, organizacin internacional del Reino Unido para las oportunidadeseducativas y las relaciones culturales, es un honor colaborar con el estado de Veracruz parapromover y fomentar la educacin en Mxico.Veracruz es smbolo de amistad, colaboracin, educacin y cultura. Durante los ltimos veinteaos hemos trabajado de la mano fortaleciendo los lazos entre pases a travs de la enseanzadel idioma ingls, las artes y la educacin.El trabajo y la entrega de la Subsecretaria de Educacin Bsica de Veracruz ha sido piedraangular para el desarrollo de los programas de Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas parael Aprendizaje y Conectando Escuelas.Nuestro deseo es seguir trabajando con los maestros, apoyos tcnicos y directivos, con laacademia en general, las autoridades y con empresas Veracruzanas para generar alianzas quepromuevan oportunidades que nos beneficien mutuamente.Hago un agradecimiento a todos los involucrados en la creacin de este material e invito loslectores a trabajar con nosotros para seguir conectando nuestras vidas.Chris Rawlings Director-General British Council MxicoConsejero Cultural de la Embajada Britnica 6. Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales.Oswualdo Antonio Gonzlez1 7. 1Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez 1Coordenadas de una transicin no anunciada.La educacin en Mxico se configura de manera vertical y sus reformas responden a lasiguiente dinmica: los grupos que llegan al poder pblico disean polticasgubernamentales que responden a los intereses de los grupos que los patrocinaron obien a los perfiles de los que son designados para ocupar los puestos pblicos,desechando la mayora de las veces las estrategias antecedentes sin mediarevaluacin alguna. Esta lgica centralizada de administracin del Sistema Educativo,est siendo fuertemente erosionada desde la llegada del Partido Accin Nacional alpoder ejecutivo, ya que se han conformado grupos vinculados a diversos polos depoder que cuestionan de manera directa las decisiones y resultados que la autoridadpblica obtiene en materia de educacin.Ante los constantes cuestionamientos a los resultados educativos, la autoridad pblicaha implementado algunos mecanismos que en la prctica dividen la responsabilidadentre varios actores: las Autoridades de las entidades federativas, el Sindicato Nacionalde Trabajadores de la Educacin, los Jefes de Sector y Supervisores, los Directores deescuela y los Maestros.En los medios masivos de comunicacin parece existir un consenso respecto de que lacausa de los malos resultados descansa en el bajo desempeo de los maestros. Antesde entrar a este tema veamos cuales son algunos de los mecanismos empleadosinstitucionalmente para enfrentar los resultados educativos que se obtienen en nuestropas:1Coordinador de Proyectos de Investigacin en Apoyo a la Educacin Bsica de Veracruz. Coordinador Estatal del Programa Conectando Escuelas auspiciado por el British Council. 5 8. 1Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzlezLa evaluacin estandarizada de aprendizajes a travs del instrumentodenominado ENLACE 2, lo cual ha implicado como consecuencia lgica lacomparacin entre desiguales. La hoja de resultados, que por norma debepegarse fuera de las escuelas (para que est visible para los padres defamilia o interesados), deja a estas instituciones como la ltima ventanilla a laque los padres de familia pueden acudir para exigir explicaciones por losresultados obtenidos por sus hijos o pupilos.La reforma curricular centrada en el desarrollo de competencias que planteaque lo adquirido en la escuela puede ser traducido a observables y a nivelesde apropiacin estandarizados. Decisin que se basa en eldesconocimiento de las distintas realidades de las escuelas ya que igualalos puntos de llegada pero no los de partida.La operacin de programas a travs de reglas de operacin diseadas porla federacin, que implica que los estados de la repblica se conviertan enimplementadores de decisiones ya tomadas por otras instancias, teniendomuy poco margen para la contextualizacin de los programas. Con estalgica de uso de los recursos pblicos se gana en transparencia pero sepierden de vista los problemas que afectan a la educacin en los estados. Laprioridad pareciera ser que los nmeros cuadren y no resolver problemaspblicos con esos recursos.Regresando a las causas que propician los bajos resultados que se obtienen en nuestroSistema Educativo, decamos lneas arriba, que los medios masivos de comunicacinhan impuesto un consenso respecto de que esta realidad es propiciada por el bajodesempeo de los maestros. Este consenso de los medios de comunicacin y gruposde poder que ven en la educacin pblica un mercado de inversin, ha permeado en2Evaluacin Nacional del Logro Acadmico en Centros Escolares. 6 9. 1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlezlas decisiones que la autoridad pblica est actualmente empujando en reas como laEvaluacin Universal de Maestros, la reforma de Carrera Magisterial, el concurso para laobtencin de plazas, entre otras. Sin duda estas acciones son necesarias, pero no sernsuficientes para cambiar el rumbo de nuestro Sistema Educativo ya que son urgentespolticas pblicas que integren los recursos en el combate a la pobreza con lasdestinadas a la educacin y la generacin de empleos bien remunerados.Al analizar los sistemas educativos de pases que han hecho cambios radicales en susmodos de ofrecer el servicio educativo, observamos que se sustentan en por lo menostres lneas de accin: Otorgamiento de autonoma a las escuelas para que puedan tomar decisiones. Lo cual implica que pasen de operadores de decisiones tomadas por otros a responsables de la construccin de sus problemas, de sus estrategias de implementacin y evaluacin y en consecuencia de sus resultados. Un nuevo rol de la autoridad educativa central o superior que consiste bsicamente en delinear los aprendizajes esperados en tramos especficos de educacin y en verificar y certificar a quienes lo logran. No les dice a las escuelas qu hacer o qu usar para alcanzar los aprendizajes esperados o estndares, ellos en el marco de su autonoma disean sus planes de accin y sus mecanismos internos de seguimiento para garantizar el alcance de los mismos. Financiamiento centrado en proyectos de escuela, con lo cual se acaba con mltiples intermediarios que a travs de programas le dicen a la escuela qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y cmo reportarlo, pero que no asumen como propios los resultados que las escuelas obtienen a pesar de que ellas hacen todo lo que se les indica. 7 10. 1Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzlezAs, en nuestro pas nos encontramos en una Reforma Educativa en marcha, perotambin en una transicin que aunque no anunciada esta implicando para las escuelasnuevas reglas e incentivos que la obligan a cambiar su forma de actuar dentro delSistema Educativo. Este complejo escenario para las escuelas y los maestros deMxico, est siendo traducido por muchos como un rea de oportunidad, para hacerrealidad el dicho oficial que la escuela y el aprendizaje es el centro del SistemaEducativo, lo que implica cambiar la relacin actual entre autoridades y centroseducativos.Cambiar o esperar la instruccin oficial?La experiencia vivida en el proyecto Connecting Classrooms, auspiciado por el BritishCouncil, nos permite afirmar que los maestros no tienen tiempo para esperar lasinstrucciones oficiales para cambiar, deben actuar ya, para hacerse del timn de lasescuelas.Al igual que las escuelas, las autoridades educativas estatales se encuentran en el ojodel huracn, por un lado, deben cumplir con las directrices federales ya que de ellodepende la liberacin de recursos financieros y por otro disear estrategias paraacompaar a las escuelas en las nuevas exigencias que sobre ellas se ciernen.Cmo iniciar un proceso de cambio desde las escuelas? La experiencia que desde elao 2006 hemos construido con directores de escuelas que han participado en laconstruccin de una gestin con enfoque comparado internacional3, nos indica que unpunto clave para iniciar se ubica en reconstruir la forma en la que tomamos decisiones.Desde esta perspectiva las decisiones se conciben como acciones u omisiones que losdirectivos realizan de manera intencional para garantizar el servicio educativo.3Este tipo de gestin se construye sobre la base del intercambio acadmico entre directores de distintos pases,tomando como foco de intercambio la prctica cotidiana. 8 11. 1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzlezLa lgica centralizada de toma de decisiones en nuestro Sistema Educativo, habaconvertido a los directores de escuela en simples operadores de instrucciones, lo cualera cmodo porque no se asuman los costos de las mismas. Con la aplicacin de laprueba ENLACE, aunque las decisiones siguen siendo centralizadas, ya se le pidecuentas a la escuela por los resultados, por ello el directivo se ve obligado a no esperara que el sistema se reforme, sino a aventurarse a un nuevo campo, la toma dedecisiones estratgicas, de tal modo que lo que pase en la escuela sea porque as lodecidi la comunidad educativa o escolar en su conjunto.Pero Qu tipo de decisiones se esperan para un contexto educativo como el actual?Decisiones, que tericamente se denominan polticas pblicas. Desde la perspectiva delas polticas pblicas una decisin se concibe como un proceso que inicia con laconstruccin de problemas, el diseo (con los involucrados) de rutas de intervencin, lanegociacin con posibles afectados, la seleccin de la ruta de intervencin, laimplementacin, la evaluacin y el rediseo de las decisiones.Pero Por qu la decisin de un director de educacin bsica debe ser pblica? Por dosrazones: porque el salario que devenga por sus servicios es pagado con recursospblicos y porque la decisin que tome se financiar con recursos pblicos (lo cual nose circunscribe slo a cuestiones econmicas, por ejemplo el tiempo, tambin es unrecurso).Lo pblico de una decisin, tiene que ver tambin con la pregunta Para qu se tomaesa decisin? es decir a quin va a beneficiar. Si aceptamos que el salario del director yla implementacin de sus decisiones se hacen con recursos pblicos, entonces seesperara que el beneficio que deriven de ellas, sea para la mayora y no para interesesprivados.Desde la experiencia de trabajo con el British Council se reconocen cinco campos sobrelos que se les est pidiendo a los directivos tomar decisiones pblicas4:4Estas reas se disearon en el marco del Proyecto Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas parael Aprendizaje, coordinado a nivel internacional por el British Council - Mxico.9 12. 1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez La gestin del cambio: los directivos son exigidos en los medios de comunicacin y en los espacios de dilogo con los padres de familia para que las escuelas den resultados educativos ptimos en pruebas estandarizadas y resuelvan problemas como la violencia o la drogadiccin; cuestiones que en ocasiones rebasan sus posibilidades de intervencin, pero ante las cuales deben construir posicionamientos. Por ello, es urgente incorporar a los perfiles de los directivos habilidades relacionadas con la negociacin poltica, el establecimiento de alianzas y coaliciones con diversas organizaciones, la exploracin de fuentes de financiamiento alternativo, la anticipacin de tendencias y la construccin de futuros. Diseo de la visin institucional: se considera que una escuela debe tener clara su imagen de futuro y un plan estratgico para lograrlo. Liderazgo en la enseanza: un rea importante de fortalecer es la informacin que los directivos deben tener del currculo y de los nuevos conocimientos que se construyen de manera cotidiana y que se difunden a travs de las redes sociales. Construccin del equipo de trabajo: para enfrentar las nuevas exigencias es importante la conformacin de equipos efectivos, capaces de responder a los retos del nuevo entorno. Rendicin de cuentas: los directivos deben ser capaces de responder a dos exigencias fundamentales la transparencia en el uso de los recursos y el diseo de mecanismos eficaces que les permitan a los interesados acceder a la informacin que se genera en las comunidades educativas. 10 13. 1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzlezLa Gestin por redes, una forma de tomar decisiones pblicas.Un reto implcito en las decisiones pblicas es que en su diseo, implementacin yevaluacin deben participar los involucrados, lo cual rie con formas histricas en lasque se ha concebido la funcin directiva.La gestin a travs de redes puede ser una alternativa para enfrentar como sistemaeducativo las exigencias de una sociedad cimentada sobre la democracia (ver figura 1).Figura 1. Tipos de toma de decisin Decisiones verticales (basadas Decisiones en la lgica de redes en la lgica de organigramas). (tipos de redes). Fuente: Organigrama tomado de http://www.sev.gob.mx/secretaria/ Imgenes de redes tomadas de http://bazar.garumfundatio.org/home/bazares Consultado el 3 de febrero de 2012.11 14. 1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzlezComo puede observarse las decisiones lineales son incongruentes con un modelo quereconoce como centro del servicio educativo a las escuelas, ya que en esta lgica elservidor pblico busca responder al que est por encima de l en el organigrama. Estemodelo de toma de decisiones se aleja de las necesidades que aquellos a los quesupuestamente sirve. El reto es transitar hacia decisiones en la lgica de redes.Tomar decisiones en la lgica de redes, no significa delegar en las comunidadesescolares y educativas responsabilidades, sino construir un espacio de intercambioentre pares para resolver problemas que aquejan a la mayora. En este proceso esfundamental la construccin estratgica de imgenes objetivo, dejando de lado ladenominada visin, concebida como la suma de deseos ya que un papelfundamental del equipo directivo es mapear a los actores y grupos que conviven en laescuela en un momento poltico especfico y en ese marco construir ventanas deoportunidad para transitar hacia ciclos de mejora continua. Finalmente compartimosalgunas estrategias que estn realizando algunas escuelas, zonas, sectores y oficinaspara transitar de decisiones verticales a aquellas centradas en la lgica de redes:En algunas Zonas y Sectores Escolares que estn participando en lasRedes de Gestin Comparada con Enfoque Internacional, se est dandomayor autonoma a las escuelas y maestros para tomar decisiones.Metodolgicamente la autoridad inmediata crea un espacio propicio para lareflexin, tomando como insumos datos generados por estudios,instituciones y por el propio actor y partir de ello se le pide diseen problemasy estrategias de intervencin, la idea en el fondo es que las escuelas seresponsabilicen por las decisiones que toman. El acompaamiento para elapoyo personalizado, el seguimiento de los ciclos de mejora y laevaluacin, se convierten as en nuevos roles para los Directores,Supervisores y Jefes de Sector. 12 15. 1Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez Se ha roto con la idea de la visin como suma de deseos de la comunidad (la cual se obtiene al sumar aspectos coincidentes) y se han iniciado procesos de anlisis de la realidad utilizando criterios que le dan viabilidad a las decisiones tales como la pertinencia poltica, la fuerza articuladora, entre otros.Una accin en la que estn coincidiendo muchos actores es en la utilizacinde las tecnologas de comunicacin asociadas al internet para difundirinformacin que puede apoyar a los docentes en la toma de decisionespedaggicas. As se han creado portales informativos e interactivos, dondese puede descargar informacin o bien explorar herramientas queinstituciones o especialistas disean.Cada vez es ms comn la conformacin de equipos efectivos de trabajotomando como base el perfil de los integrantes de las comunidades. Estasdecisiones tambin han implicado el acercamiento a actores fuera de laEscuela, Zona o Sector para subsanar vacos, por ejemplo, se ha recurridoa las Universidades para contar con prestadores de servicio social en reascomo ingls, computacin y educacin fsica.Sea este texto un pretexto para transitar hacia nuevas formas de toma de decisin, estamos atiempo para hacerlo, de otra forma ser una orden ms que implementaremos maana.Bibliografa recomendada para profundizar sobre la perspectiva planteada.- Aguilar, V. (2003). Coleccin de Antologas de Poltica Pblica. Miguel ngel Porrua. GrupoEditorial. Mxico, D. F.- Parsons, Wayne (2007). Polticas pblicas. Una introduccin a la teora y la prctica del anlisis depolticas pblicas. FLACSO, Mxico.- Pressman, J. y A. Wildavsky (1998). Implementacin: Cmo grandes expectativas concebidasen Washington se frustran en Oakland, Fondo de Cultura Econmica, Mxico.13 16. Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin.Alejandro Fuentes Gonzlez 2 17. 2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlez 5La Globalizacin y la Educacin en Mxico.A partir de la dcada de los 80s con la cada del Socialismo, el mundo comienza aexperimentar un reordenamiento del que surgen economas, tecnologas de informaciny comunicacin asociadas al internet, as como cambios en los sistemas polticos,econmicos y sociales en muchas naciones del mundo, todos estos ajustes oreordenamientos globales dieron pauta para modernizar los Sistemas Educativos en lamayora de los pases del orbe, el nuestro no fue la excepcin, ya que desde queMxico ingres al GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)6 en 1986, se comenza perfilar una educacin que cumpliera con intereses y requerimientos internacionales,para ello se cre el Programa Nacional de la Modernizacin.La Modernizacin consisti en descentralizar la educacin a los estados y municipios,en lo administrativo, en lo financiero, etc. cuidando que la autoridad central no perdiera elcontrol de la poltica educativa. A ms de tres lustros de la implementacin de ladenominada modernizacin educativa, es oportuno preguntarnos Se destina ennuestro pas el porcentaje que sugiere la UNESCO a la educacin?Se encuentra lista la Escuela Bsica mexicana para enfrentar los retos del siglo XXI?En lassiguienteslneas iremosdando respuesta a estas interrogantes.Se destina a la educacin en nuestro pas el porcentaje que sugiere la UNESCO?La distribucin del ingreso econmico en nuestro pas ha sido un tema de discusinentre distintos grupos sociales, ya que para muchos se debe otorgar mayor cantidad derecursos a los rubros que tienen posibilidad de producir ms riqueza de manerainmediata como los energticos, pero otros, plantean que la inversin debe orientarse enreas que garanticen el futuro del pas, como el caso de la educacin y la cultura.5Jefe de Enseanza en Secundarias Tcnicas.6Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio por sus siglas en ingls. 14 18. 2Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezDesde este espacio planteamos que es posible combinar estas dos tendencias y asdarle viabilidad en el presente y futuro al pas, para ello debe garantizarse como mnimo,que la inversin en educacin sea en la proporcin planteada por la UNESCO y elevarlaa una poltica de Estado, que implicara que ese porcentaje del PIB (Producto InternoBruto), fuera un irreductible presupuestal no sujeto a negociacin entre el EjecutivoFederal y los partidos en la Cmara de Diputados. Esta decisin tambin implicara queel Secretario de Educacin no fuera nombrado por el Presidente de la Repblica enturno, sino seleccionado de una terna que propondra la Cmara de Senadoresapoyados en criterios construidos de manera previa. Igualmente los periodos deejercicio de estos Secretarios de Estado seran distintos a los del Presidente de laRepblica, podran concluir por ejemplo, en el tercer ao del sexenio presidencial.Se encuentra lista la Escuela Mexicana para enfrentar los nuevos retos del siglo XXI?En este tenor es interesante la perspectiva que la OCDE tiene de nuestro pas 7.En el Sistema Educativo Mexicano la proporcin de alumnos que complet laeducacin secundaria aument del 33% en 2000 al 45% en 2009, lo que redujo eldiferencial de desempeo de los estudiantes mexicanos con el de los dems pasesde la OCDE. Un dato revelador es que entre 2000 y 2009 el nmero de jvenes de15 aos de edad inscritos en la escuela aument en casi 15 puntosporcentuales, pasando del 52% al 66%; el mayor incremento registrado en un pasde la OCDE en dicho periodo.A pesar de estos avances, el Sistema Educativo Mexicano sigue enfrentando retosimportantes. De acuerdo con los resultados de la prueba PISA (2009), Mxico es elpas de la OCDE que cuenta con el mayor porcentaje de estudiantes con el nivelms bajo de lectura (1a y categoras inferiores), con el 40.1% (en comparacin conla media de la OCDE, que es de un 18.8%). En el otro extremo del espectro, Mxicoes el pas de la OCDE que cuenta con el menor porcentaje de estudiantesclasificados en los niveles superiores. Tan slo el 0.4% de sus alumnos logr enlectura puntuaciones de nivel 5 o superiores (en comparacin con el 1.3% de Chile y 4el 1.8% de Turqua). En matemticas, slo el 0.7% de los alumnos mexicanos7Perspectivas OCDE: Mxico Reformas para el cambio Enero 2012 (pags.38-42).15 19. 2Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlezalcanz dichos niveles (comparado con el 1.3% en Chile y el 5.6% en Turqua);mientras que slo el 0.2% los alcanz en ciencias (comparado con el 1.1% tanto enChile como en Turqua).Pero los resultados de estas pruebas tambin demuestran que es posible mejorar.Por ejemplo, en matemticas, Mxico es el pas que ms avanz entre 2003 y 2009,con un incremento de 33 puntos; seguido de Brasil (que avanz 30 puntos) y Turqua,Grecia y Portugal, que mejoraron en ms de 20 puntos.Las estrategias para mejorar los resultados en pruebas estandarizadas emprendidaspor las autoridades educativas en Veracruz no se vern reflejadas en el corto plazo,debido a que no todas las escuelas cuentan con el paquete de herramientastecnolgicas mnimas que permitan a los alumnos el acceso en tiempo real a lasociedad de la informacin. Al respecto, segn la Encuesta Nacional de la Juventud82010 el 69.5% de los jvenes saben usar el Internet y el 28.5% de la poblacin tieneacceso a Internet en su casa, considerando que la media nacional es de 28.5%,Veracruz alcanza un 24.6%, muy por debajo de la media nacional y muy lejos del 48.8%de Baja California.El Sistema Educativo mexicano se encuentra, en el mejor de los casos, conherramientas obsoletas para enfrentar cambios que suceden de manera vertiginosa enel campo de la produccin y distribucin de conocimientos; de la resolucin creativa deeste pendiente depender en gran medida el futuro de la educacin pblica.Es importante puntualizar que incorporar la tecnologa para acceder a la sociedad delconocimiento, no se reduce a dotar de computadoras a todas las escuelas, implica elrediseo institucional para pensar la enseanza y el aprendizaje como produccin ydistribucin del conocimiento en Red.8Encuesta Nacional de Juventud 2010 (IMJUVE). SEP 2010. 16 20. 2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezMejorar la educacin, mejorando la prctica docente.En respuesta a los bajos resultados en pruebas nacionales e internacionales, as comoa las recomendaciones que se hacen a nuestro pas para competir en una economaglobalizada, nuestro pas ha implementado algunas estrategias tales como:La Reforma Integral de la Educacin Bsica, que introduce nuevosestndares curriculares basados en habilidades.La consolidacin del Concurso Nacional de Asignacin de PlazasDocentes, para elevar la calidad de los candidatos seleccionados paraingresar en la docencia.La reforma de los criterios guas de la Carrera Magisterial para aumentarel peso relativo del desempeo estudiantil en el criterio de evaluacin de20% a 50%.En la Reforma de la Educacin Bsica se pretende que los alumnos puedandesenvolverse en cualquier mbito, de tal modo que estn en condiciones de competiren el mercado laboral. En este marco se le da un peso importante a las denominadastecnologas de la informacin y comunicacin, segn el Plan de estudios de la SEP(2011: 64)La implementacin del uso de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacinson fundamentales para el desarrollo econmico, poltico y social de los pases, ycobran sentido ante la existencia de la economa del conocimiento. La ausencia deuna poltica de tecnologas de la informacin y la comunicacin en la escuelapblica aumenta la desigualdad entre los pases y las personas. La Organizacinde las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) prevque construir sociedades del conocimiento contribuye a los Objetivos de Desarrollodel Milenio.El contexto es claro, ninguna reforma educativa puede evadir los Estndares deHabilidades Digitales, en tanto que son descriptores del saber y saber hacer de losalumnos cuando usan las TIC, base fundamental para desarrollar competencias alo largo de la vida y favorecer su insercin en la sociedad del conocimiento. 17 21. 2Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezEn el caso de Veracruz, a las iniciativas federales se han sumado alianzas locales quehan permitido multiplicar los nichos de oportunidad para sostener procesos de mejoracontinua, por ejemplo, se han fortalecido los lazos de amistad con escuelas del ReinoUnido a travs del Programa Connecting Classrooms, que ha sido fundamental en elintercambio de experiencias entre directivos, docentes y alumnos.Por qu cambiar la enseanza tradicional? Hoy en da la educacin que se imparte enla gran mayora de las aulas es considerada tradicionalista debido a que an no se haseparado la educacin del siglo XX con la educacin del siglo XXI, la educacin de laera anloga con la educacin de la era digital, la educacin de los inmigrantes digitalescon la educacin de los nativos digitales y esto ha representado un serio problema yaalgunos alumnos se dicen incomprendidos por parte de los maestros, ya que ellos noconocen ni se ocupan en conocer las necesidades de los alumnos, a este problema sele conoce como brecha generacional o Digital First Language and Digital SecondLanguage. Todo esto ha generado una crtica muy fuerte por parte de sectoresinformados, en el marco de una sociedad en transformacin.Al mismo tiempo que los medios de comunicacin invaden todos los rincones delplaneta y lo que antes tardaba tiempo en llegar de un continente a otro o de una latitud aotra, hoy las distancias son separadas por un click, pero an con todos estos recursostecnolgicos nuestra primera generacin de jvenes digitales ha presentadodificultades para incorporarse en el campo de la produccin de conocimientos, por elloes urgente pasar de una educacin tradicional a una educacin centrada en lageneracin de conocimientos, debido al cmulo de informacin que deben procesar.Un canal de comunicacin que ha sido detonante en estos ltimos tiempos es el uso delas redes sociales, herramientas que han permitido a las nuevas generacionesmantenerse informadas y comunicadas, as como crear sus propios conocimientos.18 22. 2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezSe ha descubierto con las nuevas teoras conectivistas que los alumnos buscan entregrupos o pares la informacin que el propio docente no les proporcionadecuadamente o bien es insuficiente u obsoleta. Las nuevas generaciones buscan lainformacin, actan como exploradores.Qu se propone para impartir una educacin en la era digital?Como se ha venido describiendo en prrafos anteriores los alumnos de la era digital onativos digitales han creado sus propias redes de aprendizaje que les han permitidoconstruir una interactividad social, para ello el uso del Internet ha sido una herramientapara el aprendizaje y una parte esencial en la vida social de cada uno de ellos.Para lograr una Generacin Net ms efectiva, los docentes necesitamos considerarestrategias que detonen las habilidades de los estudiantes en el uso de las redessociales que les permita no slo trabajar dentro de las aulas sino fuera de ellas.Facebook es una gran herramienta que permite la interaccin en todo momento paraensear conceptos de redes sociales, demostrando una apropiacin ms efectiva enlos estilos de vida de cada uno de los alumnos, formndolos cada vez con una mayory mejor capacidad crtica y reflexiva.Otra gran herramienta que hemos utilizado en nuestras escuelas y que nos ha permitidoatraer la atencin de los alumnos es el uso y creacin de los blogs educativos, ya quede esta manera los estudiantes interactan en todo momento creando sus propiosconocimientos, cada blog creado refleja la mirada de sus autores. Un blog es unamanera de expresar e intercambiar ideas y opiniones, as como difundir informacin.Por otro lado los maestros prefieren crear sus blogs para conectarse con otros colegaspara compartir ideas y experiencias de esa manera ellos encuentran un espacio paraaprender de una manera ms rpida as como facilitar las conexiones entre maestros.19 23. 2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezCon este medio se cubren temas de relevancia dentro del campo de la docencia, comopor ejemplo, recursos en lnea, intercambios de tcnicas que para algunos docenteshaya resultado de gran utilidad.Otro de los usos que se le est dando a los blogs es atender de manera personalizadaa los estudiantes, los docentes que leen los blogs aportan comentarios, intercambianideas, as como puntos de vista de algn tema en el que el estudiante ha mostradointers. En pocas palabras un blog puede ser considerado como una comunidaddonde todo mundo puede intercambiar ideas. Se ha comprobado que para muchosalumnos resulta ms prctico crear o consultar un blog que asistir a investigar a unabiblioteca. El blog tambin fortalece el vnculo entre la vida del estudiante en casa y laescuela, ya que cuando los alumnos les muestran a sus padres sus blogs, todos losmiembros de la familia se convierten en integrantes del proceso educativo.Otros recursos muy importantes para facilitar la enseanza en la era digital es el uso deherramientas interactivas como, Videos, Pizarrones electrnicos, Smartphones,Videogames, Videoconferencias, uso del Software libre, los Chats, MSN y Tablets, laintencin en el fondo es que los maestros logremos ingresar al mundo de los jvenes.Experiencias y ResultadosEn las Escuelas Secundarias Tcnicas de la Zona Sur del Estado de Veracruz hemosimplementado algunas estrategias docentes que nos han permitido contribuir con lamejora educativa, al crear redes de aprendizaje distribuido entre alumnos, docentes, ydirectivos e incluir en esa red de aprendizaje a las autoridades de nuestra entidad; latarea no es fcil, pero por los resultados que se van obteniendo auguramos una prontay solidificada red de aprendizaje.Con respecto al uso de los recursos tecnolgicos, hemos contado con la visin,direccin y apoyo de nuestras autoridades superiores para incorporar en la mayora de20 24. 2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlezlas escuelas equipos de proyeccin, equipos de cmputo as como la habilitacin delservicio de Internet, creando con ellos las condiciones para realizar actividades pormedio de teleconferencias (como reuniones oficiales de trabajo con las diferentes zonasescolares que conforman el sector educativo), tambin existe una vinculacin conpadres de familia que poco a poco se estn uniendo a esta comunidad.Adems, hemos notado que con la creacin de blogs por docentes, por academias ypor escuela, as como por zona escolar, nos ha permitido ser aceptados de una manerarpida e incuestionable por parte de los alumnos que viven y pertenecen a ese mundovirtual ya que de esa forma se ha ido captando la atencin de los alumnos en las aulasde nuestras escuelas, as mismo, la incorporacin de los proyectos colaborativos en lasaulas de nuestro sector educativo ha creado en el docente un espritu de competencia,una motivacin personal y sobre todo la iniciativa para actualizarse y con ello contar conelementos para participar de manera ms crtica y fundamentada.El uso de los Smartphones en algunas aulas del sector educativo se ha ido dando pocoa poco, ya que se ha estado sensibilizando a los alumnos para que le den el usocorrecto a las funciones que proporcionan estos equipos de ltima generacin, no hasido nada fcil pero por lo menos se ha ido intentando y poco a poco se va ganandoterreno, ya que algunos profesores han puesto en prctica la elaboracin de proyectosde trabajo que han sido grabados desde su inicio y presentado en sesiones plenariasen las aulas.Otra de las herramientas que ha venido a ubicarse como algo prioritario, es el uso ymanejo de otro idioma como segunda lengua, las academias de ingls que existen enlas escuelas las han incorporado como parte del proyecto de trabajo. Las academiasbuscan herramientas, aplicaciones o software libre para ser consideradas como partede las herramientas que utilizarn los docentes en el quehacer educativo. 21 25. 2Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes GonzlezQuizs falte mucho por hacer, pero lo ms importante es que cada uno de los actoresque intervenimos en el proceso educativo continuemos con esa mstica de cambio y deprogreso para contribuir a la construccin de un mejor pas y un mejor Veracruz.Referencias electrnicashttp://www.oecd.org/dataoecd/35/8/49363879.pdf consultado el 18 de febrero de 2012.http://www.oei.es/administracion/aguerrondo.htm consultado el 18 de febrero de 2012. 22 26. Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas.Clara Isela Gmez Rosales 3 27. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez Rosales 9Entonces aparece el director como sacado del sombrero de un mal mago. El seor director, que miedo, el coco. Nos volvemos estatuas para saludarlo. Escuchamos con el corazn detenido. -Profesor Mambr, qu es ese escndalo?- Es el escndalo de la felicidad- dice el profesor Mambr.-No hay otras maneras? La felicidad no se puede disimular.-Adems, profesor Mambr, cundo va a dejar ese pajarraco en casa? - Soy su casa seor director. -Profesor Mambr, perdone que le diga pero debera peinarse.- Los nidos no se peinan, seor director. -Con usted no se puede discutir- dice el director.-Perdone usted- dice el profe Mambr. -Permiso- dice el director y se va.La relacin entre reforma educativa y la gestin del cambio en las escuelas seencuentra en la mejora escolar. La idea es que la Reforma no vaya adelante y la gestindel cambio detrs de ella, sino que se den a la par. Las reformas, tienen como finentregar un ciudadano que sea capaz de enfrentar con xito los desafos de unmomento histrico social. En la reforma actual de la educacin bsica se explicita estoen el perfil de egreso. El reto es lograr aprendizajes efectivos, esperados y por qu no,desesperados. Para lograr sto el director debe enfrentar a su vez un nuevo reto:promover la transformacin de la organizacin y funcionamiento de las prcticaseducativas en el aula y en la escuela, as como el mejoramiento de los resultadoseducativos.La reforma implica forzosamente, la innovacin, con estas reformas actuales, el cambiodebe ser planificado y sistemtico. La escuela se convierte en el centro del cambio, elcambio es el medio para lograr la eficacia en las metas educativas, y el director es elpromotor del cambio. Tan sencillo no?9Directora de la Escuela Primaria 22 de Septiembre de 1972. Cosoleacaque, Veracruz.23 28. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesNo olvidando que la escuela fue creada para el aprendizaje, y el aprendizaje, ocurretradicionalmente al interior del aula, los problemas surgen en el aula, y la Reforma intentallegar a ella.Entonces Cmo lograr que los problemas del aula se conviertan en problemasinstitucionales? Cmo hacer que los problemas de aprendizaje se conviertan en elcentro de la gestin institucional, escolar y pedaggica? Cmo lograr establecerpuentes entre la gestin pedaggica propia del director y la gestin poltica yadministrativa?Ahora las polticas apuntan a una gestin estratgica, un liderazgo efectivo, en la que seexige que las decisiones tengan como eje central el logro educativo, asegurar elaprendizaje y nos ponen como condicin, la transparencia, la rendicin de cuentas y lacorresponsabilidad.Los problemas se nos complican y nos vemos vulnerables ante esta reforma, teniendoque asumir el valor de la colaboracin y promover la participacin responsable de cadauno, ya no por atender una poltica pblica, sino casi en defensa propia. Pero esto noslleva a tener que pensar y reflexionar en lo que hacemos diariamente. En los resultados,analizar con honestidad nuestras actuaciones.La gestin escolar implica entre otras cosas, el grado en el que como directivo de laescuela soy capaz de generar una definicin colectiva y dinmica de las diversasformas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela, es decir, laformacin de los alumnos. El objetivo primordial de la gestin escolar es concentrartodos los esfuerzos alrededor de los aprendizajes de los nios y jvenes. Su desafo esdinamizar los procesos y la participacin de los actores que intervienen en la accineducativa.Cmo? Primero, centrarnos en el aprendizaje, y luego, dinamizar los procesos (aqu sque comienza la historia). Haba que atender estos dos aspectos desde un mismoenfoque y en diferentes dimensiones.24 29. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesEra como encontrar los extremos de una madeja para unirlos, pero considerando queesta madeja inclua seres humanos con sentimientos y emociones distintas.Haba que encontrar los puntos que nos hacan fuertes como equipo, y lo que nosdebilitaba. En una palabra, necesitbamos conocernos, primera persona, s, pero enplural. Un diagnstico honesto, sin atajos y sin espejismos, dame un punto de apoyoy mover al mundo.La emocin se convierte en accin.Enfrentar a los docentes (y yo misma) a sus propias debilidades, lograr quereconocieran sus oportunidades de crecimiento profesional, era necesario, ya que sonellos los que pueden hacer operativas las reformas, es a ellos a quien les toca llevarlasa cabo, dentro del aula. Si estos nuevos modelos curriculares, exigen un nuevodocente, que no vendr de fuera, que est ah mismo, debe salir de dentro del docenteque existe en la escuela, estoy convencida que hay que darle la oportunidad derecrearse, atendiendo el prefijo, re de reforma.Y qu pasa conmigo, haba que saber cul era la mirada externa, lo que soy sinsaberlo, recuperar las miradas, los sentimientos, las facilidades y los obstculos quesignifican mis actuaciones y decisiones. Aceptar sin reparo que una comunidadeducativa constantemente evala, aunque no informe, y que no puedo cambiarculturas sin reconocer la ma.Y ah est, me vi realizando entrevistas a los docentes, padres y alumnos y al revisar lasrespuestas, negaba lo que oa y pona pretextos y pensaba, es que son lasresistencias, son las relaciones de poder, es que no aceptan mi autoridad, soloquieren atacarme, entre otras justificaciones. 25 30. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez Rosales Qu actitud de la directora le parece que obstaculiza su desempeo como parte del equipo de trabajo? Puedo hablar no habr represalias? Adelante no hay problema Bueno me molesta que crea que solo ella puede hacer bien las cosas me gustara que nos dejara equivocarnos es que siempre anda atrs de nosotros, siempre nos dice que le hagamos de esta manera o de la otra eso me molesta mucho que no nos tenga confianzaNuevos valores, confianza, claro, el clima de confianza, tener altas expectativas, paradejarlos crecer profesionalmente. Amabilidad, ser oportuno, pertinente, emptico, s, lohaba ledo, pero no comprendido, por eso digo de pronto, en la dinmica diaria, seexplican los discursos.Ahora s, ya entend.En este tiempo de cambios, tecnolgicos, sociales, polticos, econmicos se exige queno solo el alumno se vuelva competente, sino que el maestro tenga competenciasprofesionales, que le permitan responder a estos nuevos desafos.Pero no es fcil entrar a las aulas a observar el desempeo docente, y hablo de entrarrealmente, los docentes no desean ser observados, no se sienten a gusto, aunque seles explique, as que haba que crear un espacio abierto para leer sus formas y poderapoyar de manera efectiva.As que hubo necesidad de dar un primer paso, enfrentarme a mi realidad comodirectora, reconocer mis deficiencias y mis propias necesidades de aprendizaje, seconvirtieron en parte de este paso. De ah, a conocer las formas de pensar dedocentes, alumnos y padres. Lo ms difcil, los docentes.Solicit apoyo a unos amigos directores de otras escuelas, tanto para aplicar lasencuestas y realizar las entrevistas, como para sistematizar los resultados de lainvestigacin. De ah, a leer libros sobre gestin educativa, liderazgo, comunicacin,entre otros temas. Platicar con otros colegas directores y docentes frente a grupo.26 31. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesLograr que esta cultura escolar que se haba creado, comenzara a moverse hacia unpunto, requera ponernos todos en la mira de todos. Es decir, una manera de trabajar enla que las relaciones estuvieran a flor de piel, que nos permitiera observarnos, ycomunicarnos, para, a la vez que evaluamos de manera inicial esas formas,tomamos una decisin.As que iniciamos por convertir en proyectos de gestin pedaggica las actividades delPrograma 11+1, las necesarias incursiones en las campaas de salud, lasparticipaciones en eventos municipales, de zona, los distintos programas de laSecretara, y los eventos propios de la escuela. Revisando en los programas,aprendizajes esperados, competencias, temas, proyectos por grado, para optimizaresas participaciones, en beneficio de los aprendizajes de los alumnos.El hecho de que yo pueda observar cmo se dan sus relaciones de aprendizaje entreellos como profesionistas, entre los alumnos y los docentes, entre padres-hijos-docentes, entre alumnos-director-docentes, me da la oportunidad de ayudar. Me obligaa buscar informacin sobre la manera de atender conflictos, sobre cmomejorar estrategias de enseanza. Puedo darme cuenta de las necesidades deaprendizaje de los alumnos de los diferentes grados. No se trata de revisar una grfica,sino de vivir los procesos.Por otro lado, la planeacin de las actividades en grupos de padres, de docentes y dealumnos, su desarrollo y su evaluacin, son las ventanas por las cuales al asomarmeencuentro valores, modos de vida, estilos de mando, sobre todo, lderes, en los cualesme apoyo para continuar con nuevas actividades.Conozco las formas de pensar, sobre todo de los alumnos, sus deseos, sussentimientos, etc. Todo ello, a su vez se convierte en nuevo insumo, que no es fro comola lectura de datos estadsticos. 27 32. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesAs mismo, la inminente entrada del acuerdo 535 (sobre Participacin social y rendicinde cuentas) favoreci el reto de involucrar a los padres de familia, ya que alasignrseles pequeas tareas, los padres iniciaron su entrada en la escuela, perocomo apoyos y no como fiscalizadores. Claro, en los docentes gener ciertos miedos,activ alertas. Sin embargo, el hecho de que el padre no entrara a las aulas, sino quedesde afuera de ellas apoyara, elaborando carteles, organizando grupos de alumnoso dando plticas, sobre nutricin o higiene personal gener confianza en las nuevasincursiones.Al principio, se les pidi como favor, que compartieran lecturas durante los homenajes,que apoyaran elaborando platillos guiados por las recetas elaboradas por losalumnos, que participaran con una escolta, que apoyaran en la organizacin de feriasde salud, de lectura, de ciencias, etc. Que tomaran fotos durante la realizacin delsimulacro, entre otras muchas actividades. As, al permanecer en la escuela, detectaban necesidades materiales para mejorar lascondiciones de aprendizaje, como la falta de ms micrfonos, sealizaciones, etc. A lavez, observaban a los alumnos en cuanto a su conducta y sus desempeosdurante una asamblea escolar, por ejemplo. As que opinaban y sugeran cmoatender problemas de conducta o de rezago.Poco a poco, con apoyo de los docentes fueron siendo ms sistemticos en susparticipaciones, se organizaban en pequeos grupos para las actividades culturales, odeportivas. Integraron sus propios equipos deportivos. Los que ms se acercan a laescuela pueden apoyar mejor a sus hijos desde su casa, ya que han vivido undesempeo escolar al hablar en pblico o disear una actividad, as que comprendenlas dificultades de aprendizaje por las que atraviesan los alumnos. 28 33. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesAlgo que me ha gustado de esta forma de gestin es el hecho de que nos damoscuenta de nuestras potencialidades. Cuando a algn maestro o padre de familia lecorresponde dirigir un proyecto, al principio siente temor, pero al apoyarse en otros, seda cuenta de que es capaz de hacer grandes cosas, y eso le da confianza y mejorasus desempeo. Sin olvidar que con estas nuevas formas avanzamos en lacorresponsabilidad en los resultados.As que esta exigencia de competencias, estndares curriculares, periodos,aprendizajes esperados, mbitos, estndares de lectura, estndares de gestin, etc.,pueden concretarse en la escuela, siempre y cuando se vivan y se sienta lanecesidad de ser ms competentes, es decir, surgen de la necesidad de resolver unproblema.Este discurso del ser nacional y el ser universal, toma forma desde el discurso inicial queemite un docente, un padre o un alumno, al requerirle una pregunta tan simple comoCules son los 2 problemas ms graves que encuentras en tu escuela? Desde esemomento el discurso de la respuesta te mueve, te motiva, te inspira, te hace sentir eldeseo de tomar una decisin, pensando en la mejora, en satisfacer una demanda.Satisfacer una demanda social, en colaboracin con todos los actores escolares, temete a la integralidad, te lleva un campo de formacin, te induce a desarrollar losaprendizajes esperados, te lleva al desarrollo de competencias para la vida.Es ah, en ese maravilloso momento, en que te das la oportunidad para escuchar uncomentario de la gestin, que te inspiras para innovar, que toman forma las polticaseducativas, las reformas curriculares, por qu, porque ests tomando en cuenta a laspersonas, porque te das la oportunidad de escucharlas, porque te das la oportunidadde ser un ciudadano. 29 34. 3Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gmez RosalesCuando leo acerca de que el director debe buscar los medios ms idneos para quelas tareas pedaggicas se realicen (Huerta, 2001), y que estas tareas apoyen loscambios y las transformaciones que se necesitan ante los nuevos contextoseducativos, asumo el compromiso de ser ms profesional cada da, de promover laprofesionalizacin de los docentes, para atender la calidad de la educacin, laeducacin que se da en mi centro de trabajo, y entonces el Plan de Estudios 2012 y elAcuerdo 592, con toda su justificacin, sus principios pedaggicos, pasando por lagestin educativa de los aprendizajes esperados, cobran sentido y vida.En qu quedamos por fin?En el modelo de gestin del cambio en el que los directores buscan y atienden, lacompetitividad, andando a la caza de la calidad y la eficiencia, a travs de la bsquedapermanente de la mejora continua, y sobre todo, con una visin de largo plazo, se hacepresente la necesidad de comparar con otras formas de implementar las reformas.Gestionar el cambio en las escuelas requiere considerar que este cambio no se reducea ella, ya que la escuela est atravesada por procesos administrativos ypolticos-laborales que desde otros mbitos se hacen presentes en la vida de laescuela. 10La gestin pedaggica del cambio es la dinmica dirigida directamente al aulaescolar, implica o considera todos aquellos mtodos, tcnicas, acciones, actividades,estrategias de enseanza que maneja el docente en sus prcticas para favorecer losconocimientos, habilidades y actitudes de los alumnos.Este tipo de gestin es bsica e importante, ya que de los directores depende en granmedida los resultados cualitativos y cuantitativos de los objetivos de la educacinprimaria y de la calidad de la enseanza que oferten sus docentes y en suconsistencia en realizar actividades que conduzcan a mejorar la educacin, al10 Prctica docente y la calidad en la educacin bsica. Gustavo Salvador Trujillo. Pag, 51.Antologa. UPV. Xalapa, Veracruz. Mxico.30 35. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez Rosalesdesarrollo de la tica del profesor, la formacin y actualizacin, al mejoramiento de lasrelaciones humanas, al perfeccionamiento del maestro en el desempeo de su tareaeducativa y a la evolucin satisfactoria del currculo.Lo anterior significa incrementar la capacidad de gestin en los planteles, de maneraque funcionen eficientemente y logren sus objetivos. Al mismo tiempo, desarrollarmecanismos que garanticen la respuesta oportuna y adecuada a sus demandas ynecesidades, por parte de las autoridades. Ampliar las bases de poder significatambin que la escuela se abra hacia la bsqueda de nuevas formas de relacin conla comunidad que la alberga.11El Director debe contar con la capacidad de ver a la institucin como un todointerrelacionado, capacidad para comprender que las funciones de la institucindependen unas de otras, e interactan entre s; que los cambios en la institucinafectan a los dems. Esta habilidad permite que el directivo se explique los problemasno como hechos aislados, sino desde el anlisis de que las problemticas se derivande la conjugacin de varias causas entrelazadas.Si un director se dedica a las tareas administrativas solamente, es probable que por logeneral cuente con un personal poco preocupado por las tareas acadmicas y lasformas de enseanza, pues est dando a entender que le interesa muy poco lo dems.La prctica de la tolerancia y responsabilidad del director hacia con los maestrosrepercute tambin en el compromiso con las tareas, ya que incumplimiento laboral de lresultara proporcional con la que espera del personal. El es el encargado de mostrar unejercicio profesional ejemplar, de esa manera encausar el camino a seguir paraatender y entender las reformas necesarias.11 Gestin y administracin escolar Pag. 29-37. Antologa. UPV. Xalapa, Veracruz. Mxico.31 36. 3 Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas. Clara Isela Gmez RosalesGestionar el cambio, implica mejorar las condiciones: relaciones, ambientes yprocesos al interior de la escuela. Sin embargo, son precisamente las formas deorganizar el trabajo, lo que provoca los problemas. Es el clima de trabajo el que influyesobre todas las actividades de aprendizaje y enseanza. As es que este clima es el quelogra articular la reforma y la gestin escolar a la par de la gestin pedaggica.El grado de compromiso del director con los resultados educativos, se expresa en elseguimiento de las formas de enseanza y el tratamiento de los aprendizajesesperados que realizan los maestros, as como en la promocin de la revisincolectiva de las evaluaciones a travs de exmenes peridicos y la propuesta deopciones de mejoramiento constante, atravesando los 3 niveles de gestin educativa.El directivo debe considerar que el ejercicio de su autoridad implica un liderazgodemocrtico, mediante el cual oriente al personal docente, no docente, educandos ypadres de familia, para optimizar el proceso de enseanza y aprendizaje y ascoadyuvar al mantenimiento del plantel o planteles a su cargo. Con base en estasconsideraciones, es necesario que siempre mantenga una actitud de responsabilidad ycompromiso ante las autoridades educativas y la comunidad escolar.Solo as pueden explicarse en el contexto escolar las reformas al sistema, solo aspodemos estar respondiendo a las necesarias reformas, con este perfil de accionesseguramente estaremos contribuyendo de manera efectiva al desarrollo local ynacional. 32 37. 3Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gmez RosalesBibliografa- La Funcin Directiva y la Gestin Escolar. El director y supervisor comoadministradores modernos de la educacin. Tomado del curso dirigido a directores y supervi-sores del subsistemas de Telesecundaria. s/f. pp 137-159- Antologa. Torres Ramrez, M. Concepcin. Gestin y Administracin de laEducacin Bsica SEP Universidad Pedaggica Veracruzana. Maestra en .Educacin Bsica 2006. 33 38. Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigenciasinstitucionales y las expectativas sociales.Irene Palmeros Rivera 4 39. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera12 La vida en la escuelaUna misin, en el maravilloso trabajo directivo del querer hacerUno de los grandes desafos al que me he enfrentado al dirigir una institucin educativaes llegar a conformar un slido equipo de trabajo, creo fielmente que al trabajar enarmona, en un mismo parmetro de acciones fincadas en valores, actitudes positivas yde compromiso, da como resultado centros escolares eficaces y eficientes.Hace aproximadamente ocho aos llegue como directora a un centro escolar, fuesencillo detectar y encontrar dificultades que obstaculizaban en aquel momento lamejora educativa. Un caso muy especial y singular fue al querer trabajar con el Modelode Gestin Escolar Estratgica (MGEE), la resistencia del personal era evidente, losmomentos de convivencia poco agradables, el individualismo, el trabajo en paralelo yen grupo poco favorables, el intercambio de experiencias nulo, se senta la subdivisinde grupos de profesores al interior, y padres de familia con cierta desconfianza hacia ladireccin y la rendicin de cuentas; sin embargo, los docentes eran comprometidossolamente en el trabajo de aula, pero no, como colectivo escolar.Por mencionar, un acontecimiento significativo. Una maana hbil de trabajo escolar enel mes de noviembre, al estar en el proceso de autoevaluacin escolar institucional, seaprovech el tiempo restante de una kermess, para concluir el trabajo deautoevaluacin (parte correspondiente al documento Plan estratgico deTransformacin Escolar (PETE) , el tiempo era limitado y el trabajo abundante, por lo que 13se decidi convocar desde la direccin de la escuela con autorizacin de lasupervisin escolar para realizar la reunin en colegiado, sta ltima envi a un ApoyoTcnico Pedaggico para presenciarla de once de la maana a trece horas, pasaronveinte minutos despus de la hora sealada y al iniciar la sesin de trabajo (11:20 a.m.),solamente lleg el 20% de la totalidad del colectivo, es decir, cuatro de veintedocentes.12 Directora de la Escuela Primaria Estatal Hugo Topf, Xalapa, Veracruz.13 El plantel educativo se incorpor al Programa de Escuelas de Calidad en el ao 2005. 34 40. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl ambiente con comentarios negativos de los compaeros se dejaron notar por lasituacin que prevaleca: la falta de respeto a la autoridad, el poco compromiso y el nopoder tomar acuerdos y decisiones importantes entre todos, para la superacin denuestra escuela. Sin embargo, se sensibiliz de la importancia que tenemos nosotros deconocer nuestra escuela en la intimidad para favorecer la enseanza finalmente seconcluy el anlisis y se ignor a los compaeros ausentes, pero nunca se dej depensar en ellos, como parte importante de la institucin.Al final del mismo evento la escuela luca totalmente sucia, el personal de intendencia noestaba presente a las doce del da, el confeti adornaba el patio y los pasillos, por otrolado, la basura ilustraba la falta de compromiso en el trabajo.Al da siguiente, se dejaron ver los corrillos del da anterior, comprend que no era elmomento de solucionar los problemas, por el contrario la tolerancia y el tiempo daranmejores resultados.Pasaron quince das posteriores de la reunin y convocamos a un Taller General deActualizacin (TGA), como es de costumbre para continuar con el PETE. Es necesarioaclarar que en estas reuniones el personal que no se presente se le aplica undescuento. La audiencia fue total, se inicio con el tema motivacional y de reflexinEl barco, exista un ambiente hermtico, se dejaron fluir las ideas importantesfinalmente coincidimos en colectivo de las diversas necesidades de diverso mbito:pedaggicas, organizativas, administrativas y de participacin social para trabajar loms pronto posible:Cambiar el individualismo por el trabajo colaborativo y de equipo.Unificar en colectivo docente la metodologa de los Planes y Programas deEstudio.35 41. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraTrabajar en comn los criterios de evaluacin.Consolidar positivamente la forma de relacionarnos, con respeto yresponsabilidad.Trabajar a favor de la infraestructura del plantel (remodelacin de baos,pintura, impermeabilizacin, cambio de mobiliario, construir un aula demedios y de biblioteca, as como la higiene).Lograr la armona entre los docentes y la Asociacin de Padres.El respeto a las ideas de los dems prevaleci en todo momento, as como el de lasparticipaciones, el consenso y la opinin.Se invit, a los representantes de cada dimensin a elaborar en equipos: metas,objetivos, estrategias y acciones inmediatas para mejorar lo detectado. Sent laemocin de ellos por implementar lo establecido y es as como iniciamos juntos unaaventura en nuestra escuela.Despus de haber coordinado el proceso de autoevaluacin de la Gestin Escolar y laelaboracin del PETE/PAT, en cada una de sus dimensiones, se procedi desde elpapel del lder a orientar, asesorar, motivar, promover, monitorear y apoyar el trabajorealizado con iniciativa y entusiasmo.Un hecho relevante por el equipo de integrantes de la dimensin de Comunitaria y deParticipacin Social hoy (Participacin Social); iniciaron con una visin dirigida a lospadres de familia, consideraron que era necesario tener un acercamiento afectivo conellos; es decir, tener la presencia tica con sus hijos dentro y fuera de la escuela, paraello nos organizamos todos para trabajar talleres de padres con diferentes temas, alinicio pensamos en no tener eco en ello, eran muy pocos los padres de familia queasistan a las reuniones, posteriormente se increment la audiencia de un 10% a un 70%, 36 42. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Riveraese interactuar fue motivante, para los integrantes del equipo de la dimensin y sobretodo para la direccin de la escuela, continuamos con dos talleres ms y los resultadosfueron positivos. Ello fue el inicio para trascender, posteriormente se empez a observarque los integrantes del equipo de la dimensin posea una caracterstica fundamental,tenan un buen ambiente de trabajo para organizarse, se les delegaron funciones ycompartan opiniones con todos y desde la direccin.El compromiso se dej ver en todos los dems equipos de trabajo (dimensiones), alirse integrando poco a poco al trabajo con ideas y opiniones al finalizar el ciclo eraaproximadamente un 80%.Es notable observar, al recibir las notas de las pruebas Estandarizadas de ENLACE,especialmente en la asignatura de matemticas fueron altas con un decil de 10, fuesatisfactorio percibir el avance en el trabajo de equipo, se empezaron a cumplir parte delas metas fincadas, es as como se puede mencionar que el lder en la escuela siempretiene que permanecer muy cerca de sus colaboradores, apoyar en el trabajo querealizan, motivar, escuchar, sensibilizar de la importancia de su responsabilidad de lacomisin asignada, dar seguimiento, asesorara a todo lo que se hace al interior delequipo.Importancia del liderazgo ante las exigencias institucionalesUna de las exigencias institucionales de mayor peso en las escuelas es la de mejorarel rendimiento acadmico de los estudiantes por las amplias expectativas sociales enlas que vivimos. El liderazgo es una de las claves para un eficaz y eficientefuncionamiento en las escuelas atendiendo a un currculo establecido.Ante esta circunstancia, el director tiene el compromiso y la responsabilidad de generarun clima y ambiente de trabajo emotivo, dinmico, honesto y comprometido para37 43. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Riveratodos: alumnos-equipo de trabajo-padres de familia, con actividades orientadas alcambio y a la mejora educativa de la escuela a travs del liderazgo que ejerza. Unode los xitos en un plantel educativo es tener encaminada a toda la comunidad escolarcon un proyecto educativo, se hace referencia al Modelo Escolar de Gestin EscolarEstratgica (MGEE) hoy llevado en las escuelas de Educacin Bsica a nivel nacional,el cual persigue la calidad educativa en cinco principios bsicos como son: equidad,relevancia, pertinencia, eficacia y eficiencia; contemplado a corto y mediano plazo,acompaado en seguimiento y evaluacin, del cual se espera obtener cambios realeseficientes y eficaces en las escuelas; ello no es fcil de conseguir, un lder tiene quetener la paciencia y la tolerancia para ver mejoras en un mediano plazo, los cambiosy las mejoras no llegan por hacer algunas actividades, es un proceso en el tiempo, peronunca bajar el entusiasmo, por decir, si el lder decae, desanima al personal y en pocotiempo se desestabilizar todo lo emprendido. El cambio se percibe, se siente y seobserva tal como lo dicen los movimientos internacionales de reforma para la calidadeducativa (SEP-SENTE, Mdulo 1, PEC: 35).La innovacin y la creatividad rompen la monotona, esto sin duda es la base delcambio para obtener mejores resultados.El lder y el liderazgo en la escuela.Al antiguo lder, lo caracteriz su actitud tirana, autoritaria, persegua fines totalmente fuerade los intereses del grupo, hoy el concepto de lder est asociado con el beneficio a lacolectividad.Ahora se pretende en las escuelas tener lderes como colaboradores autnticos ycomprometidos en el trabajo, al respecto a un lder lo destacan ciertas caractersticasmuy particulares: 38 44. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas en una determinada direccines aquella persona capaz de liberar energa interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen hasta alcanzar sus propias metas del modo ms eficaz y confortable posible (Gento y Ruz, 2004, 631).Desde esta acepcin, el cmo mover a un grupo de personas, lograr que realicen lasactividades encomendadas por gusto e inters, es la intencin de un lder dentro de ungrupo de trabajo, en consecuencia sera la persona capaz de dirigir y guiar a laorganizacin en la gestin escolar con el firme propsito de obtener mejoras en laescuela; es decir hacerlo todo, pero de un modo mejor entre todos, facilitando yestructurando los roles de cada quien.Ello exige a un lder la disponibilidad para estar preparado y actualizado para guiar elaccionar de los integrantes de un colectivo.El modelo de Gestin Escolar Estratgica contempla entre uno de sus cincocomponentes el liderazgo compartido, Lorera describe al concepto de liderazgocomo: La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el logro de metas del grupo. Esta definicin supone cuatro aspectos: 1) Capacidad para usar el poder (autoridad delegada por la institucin) de modo responsable, 2) Capacidad para comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4) Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta a las motivaciones y fomento de stas. Citado en SEP-SENTE, mdulo 1 PEC 2010: 44).Desde esta concepcin, el liderazgo educativo supera al liderazgo basado solo en loadministrativo y burocrtico. 39 45. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraSin embargo, se han teorizado diferentes tipos de liderazgo como el: paternalista,autoritario, carismtico, afectivo, visionario, profesional, participativo, cultural, formativo yde gestin; pero uno en vas de la calidad total y dirigido a la mejora continua es eltransformacional definido como:el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia alos dems de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propiasactividades dentro de la organizacin pensando en su crecimiento y desarrolloprofesional.(lvarez Manuel. 1998: 92)Dos aspectos son importantes en un liderazgo transformacional: la motivacin y ladelegacin de funciones, profundicemos en estos tpicos.Motivar al equipo de trabajoEl xito en las escuelas depende en gran medida de la realizacin conjunta de lasactividades innovadoras; para ello es necesario considerar la existencia de un grupo ode un equipo de trabajo, la diferencia es enorme. El primero est determinado porquecomparten un espacio, no se interesan en el contexto solo en la problemtica de suaula, solamente las personas estn conscientes de cumplir y hacer lo que tengo querealizar, me retiro sin importar; no dan ms del tiempo reglamentado; el segundo,presenta, segn Borrell (1996: 10) caractersticas particulares como:Hay una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos.Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.Expresan confianza en el otro. 40 46. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraComo seres humanos siempre tenemos la necesidad de tener afecto por ello el realizaractividades en equipo resulta fructfero y enriquecedor. Sin embargo, consolidar unequipo de trabajo requiere de un esfuerzo arduo y una interrogante al director es: cmomotivar al personal para conseguir la realizacin eficaz y eficiente de las accionesprogramadas y extra-programadas en el centro escolar, que son parte de laresponsabilidad del papel y del rol de todos14. Es sabido, el lder es el ncleo que da laconfianza para impulsar y dar motivos suficientes para realizar lo que nos mueve paracumplir un propsito. Por decir, no es lo mismo que lo diga el profesor a que lo digael director, pues ste ltimo tiene una jerarqua institucional y por ende inspira un respetocaracterstico ante los dems.En los centros escolares nos encontramos con todo tipo de personas: aquellas a lascuales no se involucran a realizar lo acordado y comprometido, siempre hay unobstculo, otras tienen iniciativa y actitud positiva para el trabajo y otras ms, necesitande apoyo y cumplen con su encomienda.Sin duda alguna, motivar a un equipo de trabajo requiere de estrategias, pero an noexiste un instructivo para hacerlo. El individualismo incide de manera negativa en el logrode las metas; por el contrario si trabajamos con fines y objetivos conjuntos logramosque todos den lo mejor de s, siempre apoyados en nuestras reas de oportunidadpara as superar nuestras debilidades, lograr esto se refleja en todas las acciones ylogros alcanzados en los campos de la gestin escolar. Es verdad, hay momentos ytiempos que obstaculizan el quehacer por diversas circunstancias sobre-determinadas,pero el lder nunca debe de bajar la cabeza, siempre debe tener la apertura a lapaciencia, al optimismo, la voluntad y el amor al trabajo, son stos los conceptosclaves para poder resolver ciertas situaciones e inquietudes poco fructferas.14Se habla de rol asignado desde la norma, determinado por las estructuras, asumir un papel supone una cierta distanciacon los mandatos; no obstante, solo indica una inicial toma de conciencia sobre las determinantes. (Hidalgo, 1997:33) 47. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl trabajo en equipo hoy en da requiere de la inclusin del lder, sin distincin, es uncolaborador ms, pues el buen lder no es aqul que tiene los ms altos estudios sinoaqul que se conoce mejor as mismo, se aprecia, se preocupa por su formacin ycrecimiento y por la de los dems.Una de las cualidades de un lder es el de tener desarrollada su inteligencia emocional,un conocimiento profundo de su persona, para construir una estima positiva que se veareflejada en el manejo de tensiones para equilibrar el trabajo y las relaciones con losdems, que conlleve armonizar un ambiente de trabajo, de confianza con todos y entretodos. Al respecto algunas recomendaciones15: Animar y apoyar a otros para lograr sus metas. Ejercer una autoridad basada en el respeto que inspiro. Hablar de lo que considero conozco. No tratar de imponer mis ideas. Controlar mis emociones y no enfrascarme en discusiones Evitar faltar al respeto y agredir a otros. Relacionarme positivamente con mi entorno. Escuchar sin juzgar. Comunicarme de manera asertiva Evitar confrontaciones ante un conflicto. Mantener la calma ante situaciones difciles. Estar abierto y promover un cambio.15 Tecnolgico de Monterrey. Excelencia Educativa (2006). 42 48. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEstas recomendaciones pueden apoyarnos para conformar un buen equipo de trabajopues, sin duda alguna, es la fuerza que mueve alternativas para reestructurar en formaconjunta innovaciones al trabajo escolar desde las aulas, con los alumnos, padres defamilia y con el colectivo escolar.El lder y la delegacin de funciones. A un lder lo distingue el gran compromiso que lleva en su persona y en sus acciones,pero el confiar en los compaeros motiva a su equipo de trabajo a tener la seguridad eimportancia en su papel que ocupa dentro del centro de trabajo.Es interesante recordar que el lder tradicionalista, luca solo y su mando se expresabaen rdenes, perfil que es urgente desaparecer, esto implica un reto para nuestroquehacer en la docencia, no ser jefes porque los jefes inspiran miedo y el lderconfianza, el jefe transmite carga de trabajo y el lder transmite que el trabajo es unprivilegio. Por el contrario, el liderazgo compartido en una escuela denota el servicio, eltrabajo, la responsabilidad y el compromiso de todos los pertenecientes a lacomunidad escolar.Una caracterstica importante del liderazgo compartido, es que est fincado en lacultura de la participacin y uno de sus componentes ms importantes es saberdelegar labores a todos, para ello es necesario conocer y considerar las competenciasde los actores de la comunidad educativa.Al respecto Loera (2003) puntualiza:una buena escuela no solo parte de tener un buen director, sino el xito deeste est asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume y ala particular forma de dirigir la institucin, an prescindiendo de la presencia fsicaen determinada actividad escolar; esto es, se delegan responsabilidades, secomparte el compromiso y se potencia a otros para que acten e intervengan.(SEP-SNTE, Mdulo 1 PEC: 88).43 49. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl desafo ante esta accin del lder es la de lograr la autonoma en los colaboradorespara hacer las cosas bien, con responsabilidad, como es sabido un lder que delega locaracteriza su organizacin y el cuidado para dar las comisiones a sus colaboradores.Se considera, a la delegacin de tareas, una actividad compleja para el director, no hayque olvidar que este es el que tiene la responsabilidad mayor para que salgan bien lascosas, por lo tanto tiene que considerar a quien confiar ciertas tareas. Las tareas puedenclasificarse en los siguientes niveles: Tareas o actividades: el nivel de responsabilidad de la persona a quien se le delega en este nivel nicamente se refiere a la realizacin de una tarea, no a su procedimiento, resultados o implicaciones futuras. Responsabilidades o poder: son tareas que implican mayor dificultad. El director elige a una persona para hacerse cargo de un proyecto y sta es responsable de reportar los resultados obtenidos en trminos de las actividades realizadas y los objetivos alcanzados. Poder: nivel ms alto de delegacin. Implica que la persona a quien se delega el poder, tiene la facultad de tomar las decisiones necesarias para lograr los objetivos y cumplir con la tarea que se ha recomendado. (Tec de Monterrey, Excelencia Educativa, Mdulo 6, 2005).As mismo el delegar funciones a los actores educativos contempla algunas ventajas ydesventajas entre las que destacan (Ediciones Daz de Santos,1996: 112-113)Ventajas: Exige menos esfuerzo por parte del directivo. Ofrece al equipo de colaboradores un mayor espacio para demostrar sus habilidades. Permite un mayor desarrollo de las potencialidades personales de los subordinados. El tiempo de respuesta ante un problema es menor. 44 50. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera Estimula un trabajo en equipo ms dinmico. Estimula el desarrollo de un ms alto nivel de creatividad al trabajo. Facilita el intercambio de conocimientos; a los subordinados se les hace ms fcil aportar sus conocimientos y experiencias.Desventajas: Puede descender la calidad del trabajo. Puede que el trabajo no se realice en el tiempo estipulado. Es necesario dedicar ms esfuerzo a las habilidades de comunicacin. Los individuos con un carcter muy fuerte pueden distorsionar todo el sistema. La toma de decisiones es ms compleja.El lder ha de refrenar la fuerza de su influencia, para dar espacio al trabajo espontneode los colaboradores. Y stos han de crecerse en s mismos porque su colaboracinconsistir muchas veces, frecuentemente, en ejercer su influencia sobre los dems(Cifuentes, 2004). Es importante destacar que el lder al ser uno ms ante suscolaboradores, motiva e influye sobre ellos, les proporciona seguridad, confianza, losescucha, disea estrategias y da motivos para emprender las acciones a realizar conautonoma, fincadas en la auto-responsabilidad.El delegar responsabilidades en los compaeros de trabajo, hace sentir que son partedel futuro de la institucin.45 51. 4Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraConclusionesEl mayor de los retos para un director es ejercer un liderazgo compartido. Actualmentese perciben avances aunque es difcil cambiar el rol tradicional (jefe), por teneresquemas y patrones enfocados a obedecer y no participar en la toma de decisiones,con responsabilidad y compromiso.Lograr conformar un verdadero equipo de trabajo para innovar con creatividad es unasinergia que hace posible que se alcancen las metas.Al realizar un liderazgo compartido (establecido en el Modelo de Gestin EscolarEstratgica como uno de sus componentes), permite delegar funciones para apoyar altrabajo escolar de una manera eficaz y eficiente.Bibliografa- Alvarez Manuel. El liderazgo de la Calidad Total. Editorial Escuela Espaola, Madrid, 1998.- Curso-Taller Virtual: Primer curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas.Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Excelencia Educativa. Mdulo 2, terceraparte. 2005- Curso-Taller Virtual: Segundo curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas. InstitutoTecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Excelencia Educativa, Mdulo 2 , InteligenciaEmocional y Desarrollo de habilidades directivas. Tercera parte. 2006.- Borrell Franceses. Cmo trabajar en equipo y relacionarse ticamente Ediciones gestin 2000,S.A, Primera Edicin 1996. Barcelona, Espaa 1996- Ediciones Daz de Santos Gestin y Motivacin del Personal. Delegacin. Ediciones Daz Santos.Edicin Macpal, S.A. 1996. 46 52. 4 Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera- Garca de Viedma, Juan Junio. Curso-Taller Virtual: Lectura complementariaSe buscan lderes Primer curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas.Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Mdulo 2 , tercera parte. 2005.- Gento Palacios Samuel. Ignacio Ruz Castillo. Liderazgo Pedaggico del Director de una InstitucinEducativa de Calidad.. 2005.- Hidalgo, Juan Luis. Aprendizaje Operatorio. Casa de la Cultura del maestro mexicano. 1997.- Llano, Cifuentes Carlos. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz 2004.- Schmelkes, Silvia. Calidad de la educacin y gestin escolar. Primer curso nacional para directi-vos de educacin primaria lecturas. 2002.- SEC. Programa Escuelas de Calidad Plan Estratgico de Transformacin Escolar Gua de Trabajo.Tercera edicin 2005.- SEP-SENTE. Programa de Escuelas de Calidad. Mdulo de Gestin EducativaEstratgica Mdulo 1. CONALITEC 2010.47 53. Apoyo tcnico a las escuelas.Potenciar los saberes locales con una mirada global.Alfonso Tirso Arroyo 5 54. 5Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo16Todos compartimos la experiencia elemental de aprender algo y emplearlo en provechonuestro y de los dems, por ello, producto de mi modesta experiencia como docente ydirector en diversas Escuelas Secundarias Tcnicas, hoy como Jefe de Enseanza meha motivado hacer el presente documento acerca de la importancia y trascendenciaque representa para la mejora educativa el apoyo tcnico a docentes directivos yescuelas, para potenciar los saberes locales con una mirada global en el marco de laRIEB (Reforma Integral de la Educacin Bsica) y en un contexto donde los avancestecnolgicos y la gran generacin de conocimientos e informacin diversa, nosdemandan formas diferentes de interaccin social.La escuela y sus actores internos y externos requieren tambin realizar modificacionesoportunas que les permitan no slo responder al entorno externo, si no ser protagonistasde las transformaciones pertinentes y ticas para que los educandos cuenten con lasherramientas necesarias para construir su autonoma, procurar el aprendizajepermanente a lo largo de su vida y lo ms importante, trabajar por una sociedad msequitativa, critica y con categora de ciudadano(a) local con capacidad de actuarglobalmente.El haber desempeado el papel de director en distintas Escuelas SecundariasTcnicas en tres zonas escolares en el estado de Veracruz me permiti conocerproblemticas diversas que impactaban en el proceso de enseanza y aprendizaje delos docentes y educandos.Sin embargo, a pesar de estos problemas en equipo con mis compaeros de trabajo,pudimos lograr importantes logros acadmicos en algunas instituciones.16 Jefe de Enseanza de Secundarias Tcnicas de Veracruz. 48 55. 5Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso ArroyoAl analizar colectivamente cada situacin escolar, concluimos que el problemaeducativo es fundamentalmente humano y organizativo, sin pasar por alto los demsaspectos que tambin inciden en las condiciones fsicas de los servicios.Haciendo un inventario de fortalezas y debilidades institucionales pude darme cuentaque regularmente se careca de un plan estratgico que guiara las acciones de lascomunidades hacia metas superiores para garantizar el futuro de la escuela, tambinpude percatarme de la existencia de problemas culturales y arrutinamiento, un climaorganizacional poco favorable para el desarrollo armnico de alumnos y trabajadores,tambin se careca del apoyo tcnico interno y externo que pudiera incentivar y animarla movilizacin de las instituciones.Ante tal panorama Cmo hacer posible cambios y transformaciones escolares?. Esmuy importante el desempeo del papel directivo y apoyos con los que pueda contarpara iniciar cualquier movimiento de trascendencia.Desde mi visin es fundamental conocer la escuela desde los aspectos fsico-material,su personal, naturaleza y contexto de los educandos, objetivos inmediatos y mediatosque persigue su proyeccin social y pasado histrico, etc. Este trabajo debe realizarlo eldirector y ser expuesto para su reflexin e identificacin por el colectivo escolar comomedida de sensibilizacin para posteriormente organizar una autoevaluacininstitucional donde de manera consciente se analice el clima organizacional, resultadosacadmicos y otras necesidades que se presenten durante el proceso.Considerando el resultado como un insumo fundamental para la construccin del planestratgico escolar que se convierte en el documento rector de las acciones en un cortoy mediano plazo, en funcin de la misin visin objetivos y valores de la escuela.49 56. 5Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso ArroyoComo producto en mi prctica directiva, al realizar esta accin percib un cambio deactitud del personal, les dio confianza, seguridad, direccin, elev la autoestima y crecondiciones para la creatividad y un trabajo ms productivo, que se reflej cuando nosconstituimos como grupos de mejora a travs de comunidades de aprendizaje, dondecada grupo confeccion su programa de trabajo que en su conjunto formaron un plande mejora, mismo que sirvi de plataforma para la implementacin del proyecto SLANT(Liderazgo Escolar y Nuevas Estrategias para el Aprendizaje) Mxico-Reino Unido; quegener el establecimiento y prctica de cinco estndares nacionales para directivosmexicanos, que describo a continuacin: Creando una visin La construccin de un equipo de trabajo Liderando la enseanza Liderando el cambio Rendicin de cuentasCon la debida difusin del proyecto (SLANT) con la comunidad escolar, padres defamilia y autoridades, en este proceso se cont permanentemente con el respaldo yasesora de la Coordinacin de Proyectos de Investigacin en Apoyo a la EducacinBsica de la Subsecretaria de Educacin Bsica de la Secretaria de Educacin deVeracruz, a cargo del Mtro. Oswualdo Antonio Gonzlez; se implement y seconsolidaron de manera paulatina dichos estndares con resultados muy satisfactoriospara la institucin, este trabajo se desarroll en un plazo de dos aos donde losesfuerzos de cada uno de los agentes escolares se vieron coronados con un mejorclima organizacional, mayor compromiso de trabajo de docentes, directivos,trabajadores escolares y desde luego alumnos y padres de familia; bajo el auspicio delBritish Council, se llevo a efecto la evaluacin de resultados con la participacin de losrepresentantes de docentes, alumnos, padres de familia y el director, experienciacumbre que permiti el reconocimiento de fortalezas y debilidades en nuestrosdesempeos y conduccin del proyecto; se incorporaron diversos programas como 50 57. 5 Apoyo tcnico a las escuelas.Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyoes el caso de Escuela Saludable, Escuela Segura entre otros, que fortalecieron elfuncionamiento escolar; se hicieron importantes reformas a nuestras normasdisciplinarias, dedicadas a los estudiantes y padres de familia para convertirnos en unaescuela sustentable, centrada a la atencin pronta y esmerada de los educandos, enambientes ulicos amigables y de convivencia sana.En general puedo decir que hubo una mejora significativa en nuestro desempeo con elconsecuente progreso acadmico escolar, direccionado por el proyecto SLANT y elprograma Connecting Classrooms que posteriormente se incorpora como continuidaddel trabajo proyectado en esta escuela.Echar a andar este proyecto fue tarea que implico una serie de actividades previas,como la capacitacin, asesora y acompaamiento al equipo directivo participante delestado de Veracruz, por directores ingleses que compartieron sus experiencias yconocimientos. As mismo se elaboraron los estndares nacionales para directivosmexicanos para su respectiva implementacin estratgica, experiencia que me llev aaprender la forma de cmo una institucin escolar puede movilizarse con un liderazgocompartido, autntico y congruente que redund en el descubrimiento del potencial quetienen las escuelas pblicas para incorporar prcticas democrticas en la construccinde su autonoma.Este ejercicio convertido en realidad en la Escuela Secundaria Tcnica N 105 ubicadaen Xalapa, Veracruz, ha sido motivo de trascendencia hacia otros directores a nivelestatal y nacional a travs de cursos, talleres y seminarios que han permitidodocumentar y compartir la experiencia.Lo anterior es un referente, que permitir propositivamente integrar elementos para laelaboracin de un plan de accin eficaz, y poder brindar acompaamiento deasesora tcnico pedaggica a los equipos directivos y docentes de las escuelas de 51 58. 5 Apoyo tcnico a las escuelas.Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso ArroyoEducacin Bsica; con fundamento en los diferentes documentos emitidos por laSecretaria de Educacin Pblica a travs de la Direccin General de DesarrolloCurricular, que marcan las orientaciones generales del Servicio de Asesora Acadmicaa la Escuela, bajo los propsitos generales y estrategias metodolgicas que seestablecen a continuacin.Propsitos generales del SAAEImpulsar y apoyar la mejora continua de los procesos educativosesenciales que afectan la enseanza y el aprendizaje de los nios, nias yjvenes que asisten a las escuelas de educacin bsica.Favorecer y apoyar procesos formativos necesarios para el desarrollointelectual y profesional de