Proyecto HuellasEl rol del líder como desarrollador de personas.

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Una invitación 4

¿Cómo lograr qUE nUEstrosEqUipos aprEndan? 6

aprendizaje: experiencia y reflexión 6

¿por qUé Es tan importantE El fEEdbaCk? 12

seguimiento y feedback 12

rEglas fUndamEntalEs para las ConVErsaCionEs dE fEEdbaCk 24

aspECtos a tEnEr En CUEnta En CapaCitaCionEs o rEUnionEs grUpalEs. 29

El líder que deja huella 38

índice

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a todo líder se le pide que obtenga resultados con sus equipos, pero las herramientas para conseguir que estas personas aprendan nuevas habilidades o actitudes que les permitan alcanzar esos resultados, son difíciles de conseguir. requiere de líderes comprometidos con el desarrollo de sus equipos y es un arte que se va desarrollando a lo largo de la vida.

El Proyecto Huellas está pensado como una oportunidad para que cada líder desarrolle estas herramientas. presenta el desafío de ser quién transmita el programa a sus equipos, acompañándolos a través de instancias de seguimiento y feedback grupal e individual, contando con diferentes apoyos para garantizar la profesionalidad en esta tarea.

Una invitación…

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Este pequeño libro es un punto de partida en el que presentamos las claves del aprendizaje dentro de los equipos de trabajo. te invitamos a embarcarte en tú propio aprendizaje a través de la práctica y la reflexión de las ideas y “tips” que proponemos.

Esta es una invitación hacia tu propio desarrollo como líder de Movistar, ya que entendemos que el rol del líder como desarrollador de personas es probablemente el más valioso y desafiante, ya que en ese proceso estarás dejando una huella en cada una de las personas de tú equipo.

“Sólo puede enseñar quien puede aprender.”

enrique Pichon-Riviére.

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“en tiempos de cambio, quienes están abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”

eric Hoffer

¿cóMo logRaR qUe nUeStRoS eqUiPoS aPRendan?

aprendizaje: experiencia y reflexión

experiencia

Reflexión

Seguimiento/Feedback

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aprender es poder hacer algo que antes no sabía o no podía hacer. “aprender” y “Hacer” son conceptos íntimamente relacionados, de allí la importancia que todos reconocemos de la experiencia (cúmulo de acciones) de nuestro trabajo diario.

sin embargo, no sólo con experiencia aprendemos ya que si no hay reflexión, no hay aprendizaje. El ser humano es capaz de “tropezar varias veces con la misma piedra”, es decir que quien tiene, por ejemplo, 2 años de experiencia en algo, puede haber estado haciendo durante 2 años algo mal (o lo que hacía estaba bien en su momento, pero no en el contexto actual o futuro). para que se dé el aprendizaje valioso y positivo debe haber reflexión sobre la experiencia.

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Es necesario cuestionarse aspectos como por ejemplo:

¿Es esto exactamente lo que la empresa quiere de mí?

¿Hay algo más que los clientes necesiten y no les estemos ofreciendo?

¿Hay una forma mejor/más eficiente/más cordial de hacer esta tarea?

en resumen:1. sin reflexión no hay aprendizaje.

2. la actitud de preguntarse :“¿cómo puedo mejorar?”, es clave para el crecimiento personal en cualquier ámbito.

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3. El rol del líder es fundamental para promover la reflexión en sus equipos ya que el día a día puede atentar contra el aprendizaje. para ello, debe aprovechar las reuniones y conversaciones tanto grupales como individuales.

algunas sugerencias:

tener el hábito de comentar “historias de éxito” es una de las herramientas más valiosas para promover el aprendizaje ya que se basa en el reconocimiento a la tarea bien hecha.

Es importante ser muy concreto con el relato y mostrar el impacto que tuvo la acción.

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por ejemplo, “ayer al mediodía me llamó la atención una conversación de Carlos con un cliente que reclamaba XX. Carlos no sólo resolvió el tema llamando a YY, sino que además le hizo ver con claridad al cliente que su problema estaba resuelto y remarcó su compromiso con ello. dijo algo así como:

señor, pido disculpas por el inconveniente y ya me aseguré de que ... , aquí está su constancia. por favor, avíseme si puedo hacer algo más por usted. El cliente no sólo quedó satisfecho, sino que aprovechando “la buena onda de carlos” consultó por nuevos planes para su mujer.

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Comentar alguna acción observada en forma reiterada o por más de un ejecutivo que deba ser corregida, sin mencionar jamás en grupo a la persona que hizo mal una tarea. mencionar el impacto negativo de esa acción y preguntar al equipo de qué manera se podría haber realizado correctamente esa acción.

Comentar información de la compañía que permita al equipo comprender la importancia de la tarea que realizan. por ejemplo, al compartir información sobre satisfacción de clientes y pedir sugerencias para mejorarla, o bien, comentar información de mercado (por ejemplo el ingreso de un competidor al mercado) para fomentar un sentido de urgencia en implementar mejoras.

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¿PoR qUé eS tan iMPoRtante el Feedback?Seguimiento y feedback

todos conocemos un sinnúmero de cosas que deberíamos aplicar en nuestra vida y no lo hacemos, por ejemplo: sabemos que debemos hacer ejercicio, mejorar nuestra alimentación, etc…pero eso no significa que lo hagamos, o que el entusiasmo dure más allá de un corto tiempo. Esto sucede porque aprender, muchas veces, significa dejar de hacer algo como lo veníamos haciendo desde siempre, y hacerlo de una nueva forma… ¡claramente esto no es fácil para nadie!

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Requiere:

1.aceptar que no hacíamos algo de la mejor manera (¡lo que implica una buena dosis de humildad!). Es fundamental el cuidado con el que el líder comunique o haga ver esto a su gente, ya que si al hacerlo ofende o desacredita, el aprendizaje no se logrará porque esa persona estará a la defensiva.

2.dejar de hacer algo de la manera que nos salía natural, para conscientemente hacer el esfuerzo de hacerlo diferente o mejor.

3.lograr que luego de mucho tiempo en el paso 2, se nos haga natural la nueva forma de trabajar.

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Esto se asemeja a cuando uno aprende a manejar, al principio cada movimiento hay que pensarlo y se siente “antinatural”, hasta que luego de un tiempo de práctica dejamos de pensar en esos movimientos.

El punto más difícil del aprendizaje es pasar del paso 2 al paso 3, de allí la importancia del seguimiento y feedback por parte del líder.

por definición el feedback no es un reto, una crítica, una censura o una opinión. es una forma de hacer que la persona mejore a partir del entendimiento de su desempeño, observado desde afuera. El objetivo del feedback es proporcionar ayuda concreta para mejorar el desempeño.

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Consiste en crear un espacio de diálogo distendido donde la persona que reciba la retroalimentación pueda sentirse contenida y motivada a seguir aprendiendo/mejorando.a nadie le gusta escuchar críticas o comentarios sobre su propio trabajo, de allí que el feedback deba ser realizado de forma muy profesional para que dé resultados y no sea contraproducente. ¿cómo es el feedback bien hecho?

Es fundamental preparar el feedback, si está bien preparado hay muy pocas posibilidades de que la conversación de feedback salga mal.

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debes tener en claro:

qué es exactamente lo que quieres reforzar (feedback positivo) o corregir (feedback correctivo) En qué te basas para dar el feedback (siempre deben ser observaciones del trabajo real, jamás utilizar frases como: “tu siempre dices/haces…”, “tu nunca/casi nunca/pocas veces”.

qué impacto tiene la acción de quién recibe feedback. para que a una persona le haga sentido por ejemplo cambiar cierta forma de hacer su trabajo debe tener muy claro por qué se le pide que cambie (otorgar sentido es fundamental para la motivación al cambio).

se debe llegar a un acuerdo o compromiso, si no, no tiene sentido dar feedback. En caso de feedback positivo lo que se busca es que se

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mantenga esa conducta como la forma correcta de hacer el trabajo y no como algo que se hizo bien una vez por casualidad.

En caso de feedback correctivo, es necesario conversar para llegar a un acuerdo que resulte aceptable y posible para el colaborador.

Es necesario llegar a ese acuerdo entre ambos y preguntar si necesita algo para poder hacerlo, más información/ayuda, que le aclaren alguna información, etc.

generalmente se establece en este punto una instancia de seguimiento, por ejemplo: “en 15 días volvemos a conversar, a ver cómo te ha ido, cómo te sentiste y/o si te puedo ayudar en algo”.

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objetivo

obSeRvación

iMPacto

coMPRoMiSo y SegUiMiento

seguir haciendo (feedback positivo), o

nuevas conductas (feedback correctivo).

qué consecuencias tuvo la acción

observada.

detalle de la situación en la que lo observé.

qué quiero reforzar o corregir.

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1-objetivo

reforzar la resolutividad en consultas sobre saldos de cuentas.

2-obSeRvación

ayer a las 10 am aprox., en la atención a un cliente de nombre marcelo. le indicó/ explicó cómo se calcula el saldo en $ y en minutos, le indicó cómo obtener el saldo en minutos y su costo, le ofreció una bolsa más conveniente y enseñó a utilizar la página web para gestionar mejor el dinero que asigna a telefonía móvil.

ejemplo de feedback positivo:

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3-iMPacto

El cliente se fue agradecido por el servicio, conociendo mejor el producto y previendo una nueva compra el mes próximo.

4-coMPRoMiSo

seguir trabajando de esta manera, comprendiendo la necesidad del cliente y ofreciendo todas las soluciones de movistar que satisfagan la necesidad real del cliente (conocer y administrar efectivamente el dinero que destina a telefonía).

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1-objetivo

Corregir errores en una atención sobre consultas de saldos para resolver efectivamente la necesidad del cliente.

2-obSeRvación

ayer a las 10 am aprox., en la atención a un cliente de nombre marcelo. no explicitó cómo se conforma el saldo en $ y en minutos, ni cómo conocer información sobre saldo, no explicó el uso del servicio para pedir saldo en minutos por msn ni el costo del mismo.

ejemplo de feedback correctivo:

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3-iMPacto

El cliente regresó a su casa sin ninguna solución por lo cual deberá volver a contactarse con movistar para resolver su consulta, esta vez más enojado(además hablará con varias personas sobre el mal servicio).probablemente enviará mensajes S al 300 para saber su saldo y luego se quejará por no haber sido advertido del costo del servicio.

4-coMPRoMiSo

a.Conocer bien cómo funcionan las bolsas y saldos de los clientes y cómo obtener información al respecto. b. pensar qué otros productos y servicios de la Compañía pueden resolver la necesidad del cliente, para lo cual previamente hay que ponerse en el lugar del cliente para comprender cuál es su necesidad real.

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ReglaS FUndaMentaleS PaRa laS conveRSacioneS de Feedback

siempre debe prepararse el feedback, al utilizar los 4 pasos anteriores, la conversación de feedback naturalmente será profesional y apuntará a objetivos concretos que es el punto 4. Estos pasos responden a preguntas fundamentales:

1.sobre qué quiero dar feedback.

2.por qué, qué fue lo que observé y hace necesaria esta conversación.

3.Cuál es la consecuencia o impacto de lo que observé (si no tiene un impacto relevante sea positivo o negativo para qué daría feedback).

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4.qué conductas quiero que se mantengan o se comiencen a realizar (tener en cuenta que este punto, si bien uno puede sugerir conductas, debe ser un acuerdo con quien recibe feedback ya que si no logramos su compromiso es inútil todo el esfuerzo).Hacerlo en un momento oportuno e idealmente en forma individual (el feedback positivo puede darse en grupo si lo amerita, ya que se convierte en reconocimiento y es un factor motivador muy importante).

tener en cuenta que es una conversación sobre el trabajo de una persona, lo cuál tiene un alto grado de sensibilidad; ser siempre muy respetuoso, evitando hacer sentir mal a las personas aún cuando se hayan equivocado.

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ver el error como una oportunidad de aprendizaje y hacer foco en el compromiso de mejora a futuro.

Jamás dar feedback sobre las personas, siempre sobre las tareas o acciones concretas. Es un error grave y muy habitual hacer comentarios como “tu nunca haces”, “tu siempre dices”, “tu no resuelves” , etc. El feedback correcto diría “las 2 veces que te oí con un cliente no hiciste…”, “las 3 veces que te observé dijiste….”, o bien, “fíjate que cuando te centras en esto otro, no se logra resolver el reclamo del cliente”, es más amigable y aporta al indicar cuál podría ser el error. Jamás dar feedback correctivo a una persona frente a otras (¿a quién le gusta que lo corrijan en público?.

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Esto sólo sirve para enojar a los colaboradores y ponerlos a la defensiva, ninguna de las dos cosas permite aprender nada).

dar feedback positivo y correctivo. Es también un error grave y común sólo dar feedback correctivo, lo cual genera una sensación de injusticia muy válida por parte de quien lo recibe. En las jornadas laborales, seguramente hay muchas cosas que un trabajador hace bien, y algunas que debe mejorar. Un jefe que sólo da feedback correctivo pierde credibilidad, ya que las personas lo ven como injusto y/o poco objetivo (por ejemplo, el colaborador pensará “sólo ve este error y no ve que trabajé hasta XX horas ayer”.)

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Hablar desde uno mismo: cada uno de nosotros observa y opina desde su propia perspectiva y nadie es dueño de la verdad absoluta. Es por ello que en las conversaciones es necesario tener esto en cuenta al momento de dar feedback. Es totalmente válido hacer comentarios como:

“cuando tú respondiste tal pregunta del cliente, yo percibí que a él no le quedó claro qué tenía que hacer. la próxima vez ofrécele tu ayuda para entrar a la página web o enviar el SMS” (de esa forma no pones al cliente en situación de tener que volver a preguntar).

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aSPectoS a teneR en cUenta en caPacitacioneS o ReUnioneS gRUPaleS

Cada instancia de reunión de equipo, busca de alguna manera que suceda algún “aprendizaje”, es decir que a partir de allí las personas hagan cosas de una nueva manera (por ejemplo, que incorporen información nueva, que tengan en cuenta algo que se modificó, etc.). En este proyecto, además, como lideres tendrán que llevar adelante instancias de capacitación grupal en la que contarán con herramientas para lograr los aprendizajes buscados (videos y guías para la actividad).

Como apoyo a esa tarea, aquí comentaremos aspectos que deben tenerse en cuenta para lograr el mejor resultado de estas reuniones.

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beneficio de cambiar > costo de cambiar

para que alguien “aprenda” o haga algo de una nueva forma, el beneficio de hacerlo debe ser mayor al costo de cambiar la forma habitual de hacer el trabajo.

Como sabemos, cambiar la manera en que estamos acostumbrados a trabajar es difícil, por lo que es fundamental “vender” bien las razones del cambio, es decir dar todos los argumentos por los cuales tanto las personas como la compañía se beneficiarán con lo nuevo.

En el caso de Huellas, por ejemplo, puedes emplear cualquier conversación formal o informal para comentar tu entusiasmo sobre el proyecto; cómo lo ves, cosas que rescatas de la instancia de lanzamiento, etc., y hacerlo antes de comenzar los talleres

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de forma que los beneficios del mismo ya estén incorporados y de esa manera tienes más posibilidades de que el contenido de cada mini taller sea recibido de la mejor manera.

Propósito, utilidad, relevancia

Vinculado con lo anterior, la motivación más importante para que un adulto decida aprender algo proviene de la percepción de su utilidad. Es indispensable pensar qué beneficio o utilidad concreta tendrá para los ejecutivos, por ejemplo, este proyecto y transmitirlo de esa manera. valorar la experiencia

pocas cosas son más valiosas para un adulto que la propia experiencia.

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lo que hemos vivido y hecho nos hace ser lo que somos hoy en día y es por ello que siempre es necesario reconocer esta experiencia. Esto debe tomarse en consideración sobre todo en las empresas en las que muchas veces aparecen nuevas iniciativas que pueden ser interpretadas como “lo que hacíamos estaba mal, ahora hay que hacer esto”. Es importante agradecer y reconocer que la forma en que se estaba trabajando, permitió alcanzar determinados resultados y que lo que se propone es seguir mejorando.

incluso cuando se deban comunicar errores, hay que ser cuidadosos de poner foco en el compromiso a futuro (en última instancia todas las personas nos equivocamos, lo grave es no tener la actitud de querer mejorar).

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los líderes de opinión

En todo equipo hay personas que son líderes de opinión; son aquellos que por su experiencia, trayectoria, conocimientos o personalidad son escuchados en sus opiniones, las cuáles pasan a ser compartidas por la mayoría. Un buen líder buscará contar con el apoyo de estos líderes en sus proyectos, ya sea haciéndolos partícipes en el lanzamiento, pidiéndoles que den ejemplo, o que colaboren en el dictado de la capacitación, etc.

En el caso de los mini talleres de este proyecto, puedes pedir colaboración de antemano para que algún miembro del equipo te apoye en alguna de las actividades, o en tomar nota, por ejemplo.

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compromiso organizacional

En una organización, a la gente no le interesa demasiado aquello en lo que la misma organización no muestra interés. Es por ello que se debe transmitir la importancia que la organización da a la capacitación y, si es posible, obtener comentarios directos del propio jefe o jefe del jefe para que sea creíble el mensaje organizacional.

aprendizaje como parte del trabajo

El esfuerzo por aprender debe ser entendido como un requisito del trabajo, para lo cual es necesaria cierta libertad para cometer errores ya que no es posible aprender en un ambiente hostil.

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Respetar las diferencias

las personas tienen diferentes estilos de aprendizaje, tiempos y velocidades que deben ser respetadas, entre otras cosas, variando las metodologías e incluyendo aquellas en las que el participante puede trabajar a su propio ritmo.

Preparar, preparar, prepararnada sustituye la buena preparación de quién esté a cargo de una capacitación o de una reunión.

Preparación:

1.tener absolutamente claro cuál es el objetivo del taller o reunión. Uno siempre debe pensar qué cosa nueva o diferente deberán poder hacer los participantes al finalizar un taller (también aplica a reuniones de equipo).

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2.conocer los materiales y ejercicios que se van a realizar, tomar nota o hacer un esquema personal que ayude a recordar el hilo conductor y los tiempos de cada actividad.

3.tener todos los materiales listos y probados antes de comenzar el taller. En caso de apoyo audiovisual, siempre debe probarse con tiempo las conexiones, enchufes, audio, etc. (por ejemplo, el día anterior si el taller es por la mañana o bien con suficiente tiempo para encontrar una alternativa en caso de que algo no funcione).

antes de comenzar el taller lo que se vaya a mostrar debe estar listo y en pausa para que comience (se gana en la percepción de profesionalismo y sobre todo en los nervios y el manejo de los tiempos).

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4.conocer los tiempos de las actividades, sin perder el foco en el objetivo último del taller. a veces, es necesaria una cierta flexibilidad cuando la discusión de una actividad está siendo especialmente rica. sin embargo, no debe perderse el foco del objetivo final para que el taller o reunión tenga un cierre o conclusión.

5.cerrar con compromisos, tareas, o pautas concretas de lo que se hará en adelante.

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el lídeR qUe deja HUella

“la función de un director de orquesta es animar a los músicos, enseñarles, llevarlos e inspirarlos para que ellos puedas sacar lo mejor de sí mismos”

daniel barenboim.

Hoy se le pide a los líderes que sean también coaches de sus equipos, pero ¿qué es ser coach realmente?. Hay muchas traducciones de esta palabra pero ninguna que la describa realmente por lo que se sigue utilizando en inglés. En resumen, ser coach se vincula con promover el desarrollo de las personas y básicamente con un compromiso profundo de lograr que sacar lo mejor de cada una. leonardo Wolk, en su libro sobre coaching lo describe como :

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“el arte de Soplar las brasas”, una imagen muy bella y potente sobre lo que podemos hacer como jefes.tener el hábito de preparar y dar feedback al equipo es una de las tareas centrales de un coach. Es un acto que requiere dedicación, interés, un profundo respeto por el otro y compromiso con el equipo.

En resumen, requiere asumir la responsabilidad de la huella que dejamos en las personas que trabajan día a día con nosotros.

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Referencias:

Wolk, leonardo, coaching: El arte de soplar las brasas, 1ª Ed. buenos aires: gran aldea Editores, 2003.

Smart, jk, coaching y Feedback eficaces, 1ª ed. barcelona: gestión 2000, 2004.