Levantamiento de Procesos Proyecto Guia

8/2/2019 Levantamiento de Procesos Proyecto Guia

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DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DEESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE

EEPPM

JULIANA HINCAPI MESA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIASEDE MEDELLN

FACULTAD DE MINASINGENIERA ADMINISTRATIVA

MEDELLN2005


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DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DEESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE

EEPPM

JULIANA HINCAPI MESA

Trabajo Dirigido de Grado para optar al ttulo deIngeniera Administradora

DirectorJORGE ROBLEDO VELSQUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIASEDE MEDELLN

FACULTAD DE MINASINGENIERA ADMINISTRATIVA

MEDELLN2005


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AGRADECIMIENTOS

Al finalizar esta etapa de mi vida, siento la inmensa necesidad de expresar mi cario yagradecimiento a la Universidad Nacional de Colombia, especialmente a los profesores ycompaeros que contribuyeron a mi formacin no slo profesional sino tambin personal.Me llevo grandes experiencias y recuerdos, adems de un montn de conocimientos,imposibles de conseguir sin la interaccin con todas esas personas.

Tambin, a Daniel Hincapi Mesa y a Juan Manuel Ramrez, por ser mis ms grandesmotivadores, as como por todo el apoyo, ayuda y compaa que me han dado duranteesta etapa de mi vida.

A los dems miembros de mi familia, por su contribucin acadmica, econmica y moral.

Al profesor Jorge Robledo Velsquez, por su acompaamiento y asesora permanentedurante la realizacin de este trabajo.

A Empresas Pblicas de Medelln y, especialmente, a los miembros del Equipo deGestin Organizacional de la Direccin Financiera de esta empresa, por darme laoportunidad de realizar este proyecto y por acogerme tan clidamente como lo hicieron.

Finalmente, a todas las otras personas que hicieron posible este trabajo y que aportaronsus conocimientos para contribuir, de una u otra forma, a su culminacin.


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CONTENIDO

Pg.

LISTA DE TABLAS viLISTA DE FIGURAS viiLISTA DE ANEXOS viiiGLOSARIO ixRESUMEN xiABSTRACT xi

INTRODUCCIN 11. GESTIN DE CONOCIMIENTO Y SU IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS. 3

2. APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CONOCIMIENTOEN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM. 9

2.1 LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPASDE CONOCIMIENTO A UN PROCESO DE LA DIRECCIN FINANCIERADE EEPPM. 9

2.1.1 Diagrama de Estructura de Conocimiento (DEC). 92.1.2 Mapa de Conocimiento (MC). 9

2.1.3 Proceso realizado en EEPPM para levantar los DEC y los MC. 92.1.3.1 Taller 1: Levantamiento de conocimientos asociados al proceso. 92.1.3.1.1 Objetivos. 92.1.3.1.2 Introduccin al taller. 102.1.3.1.3 Desarrollo del taller. 102.1.3.1.4 Herramientas para el desarrollo del taller. 112.1.3.2 Taller 2: Identificacin de conocimientos crticos y sus niveles,

requeridos por los cargos crticos. 122.1.3.2.1 Objetivos. 122.1.3.2.2 Introduccin al taller. 122.1.3.2.3 Desarrollo del taller. 122.1.3.2.4 Herramientas para el desarrollo del taller. 13

2.1.4 Resultados del levantamiento de DEC y MC en EEPPM. 142.1.5 Validacin final de Resultados. 15

2.2 LECCIONES APRENDIDAS. 162.2.1 Definicin de Lecciones Aprendidas. 162.2.2 Documentacin de las Lecciones Aprendidas del proyecto de

Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financierade EEPPM. 16

3. GESTIN POR PROCESOS Y SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS. 233.1 LA GESTIN POR PROCESOS Y LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. 233.2 OBJETIVOS Y OTRAS CARACTERSTICAS DE LA GESTIN POR


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PROCESOS. 243.3 QU ES UN PROCESO Y CMO LLEVAR A CABO LA GESTIN

POR PROCESOS. 263.3.1 Identificacin de procesos. 293.3.2 Mapas de procesos. 313.3.3 Modelado de procesos. 313.3.4 Documentacin de procesos. 313.3.5 Equipos de proceso. 323.3.6 Rediseo y mejora de procesos. 323.3.7 Indicadores de gestin. 32

4. DOCUMENTACIN DEL PROCESO ADMINISTRAR EFECTIVOY FLUJO DE CAJA EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM. 34

CONCLUSIONES 36RECOMENDACIONES 38BIBLIOGRAFA 39ANEXOS 41


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LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Procesos y Actividades de la Gestin de Conocimiento. 7

Tabla 2. Tabla de equivalencias A. 11

Tabla 3. Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos. 11

Tabla 4. Tabla de equivalencias B. 13

Tabla 5. Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos. 13


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LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1: De los datos a la Informacin y de la Informacin al Conocimiento. 4

Figura 2: Comparacin entre organizacin funcional, orientacin deprocesos y organizacin por procesos. 24

Figura 3: Objetivo general de la Gestin por Procesos. 25

Figura 4: Modelo sistmico de un proceso. 27

Figura 5: Estructura de procesos de la organizacin. 30

Figura 6: Rediseo y mejora de un proceso. 33


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LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo 1: Tabla de equivalencias A. 41

Anexo 2: Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos. 43

Anexo 3: Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento. 45

Anexo 4: Tabla de equivalencias B. 46

Anexo 5: Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos. 48

Anexo 6: Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento Mejorada. 50

Anexo 7: Grfico con los pasos de la Metodologa de Levantamiento deMapas de Conocimiento. 51

Anexo 8: Mapa de Conceptos para el proceso de Levantamiento deMapas de Conocimiento en la Direccin Financiera. 52

Anexo 9: Diagrama de Estructura de Conocimiento en ARIS. 53

Anexo 10: Mapas de Conocimiento en ARIS. 54

Anexo 11: Function Tree de Administrar Efectivo y Flujo de Caja. 55

Anexo 12: eEPC de Administrar Efectivo y Flujo de Caja . 56

Anexo 13: FAD (Function Allocation Diagram) de las actividades deAdministrar Efectivo y Flujo de Caja. 57


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GLOSARIO

Actividad: conjunto de tareas (o procedimientos) necesarias para la obtencin de unresultado. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o unproceso y normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Conocimiento estratgico: aquel que permite la supervivencia de la organizacin a largoplazo.

Conocimiento explcito: es el conocimiento que se tiene expresado en general en unmedio externo a la mente humana. Es aquel expresado mediante smbolos en algnmedio fsico. Por ejemplo: un manual de funciones o la documentacin de un proceso.

Conocimiento pertinente: existen dos tipos: conocimiento pertinente para un proceso yconocimiento pertinente para un cargo. El primero de ellos se define como el que estestrechamente ligado a las actividades y procedimientos del proceso, o sea el que serequiere para ejecutar dichas actividades y procedimientos de manera exitosa. Elsegundo, es aquel que el cargo requiere para llevar a cabo, de manera efectiva(excelente), sus funciones. Este conocimiento pertinente para un cargo, no esnecesariamente conocimiento acadmico (explcito), mucho de l se gana a travs del

ejercicio profesional, de la experiencia entre lo que funciona y lo que no. Es unconocimiento del hacer y no necesariamente de la persona que esta ejerciendo el cargo.De todas formas en esto de determinar el conocimiento pertinente tambin juega muchoel criterio.

Conocimiento tcito: es aquel que existe en la mente de las personas. No puedeexplicitarse totalmente ya que mucha parte de l es subconsciente. Est complejamenteentreverado en las experiencias, deseos y modelos mentales. El conocimiento queposibilita a alguien para montar en bicicleta es un conocimiento tcito.

Diagrama de estructura de conocimiento: es una representacin en forma de rbol de losconocimientos pertinentes de un proceso.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucinde un proceso o de una actividad.

Lecciones aprendidas: son las experiencias ms significativas resultantes de losproyectos, programas y acciones desarrolladas por cada una de las dependencias quecomponen una empresa.

Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidad laconsecucin de un objetivo comn.


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Mapa de conocimiento: es la representacin grfica de los conocimientos y sus nivelesrequeridos para desempear eficiente y efectivamente un cargo.

Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos losprocedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo deaplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde ycmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; ycmo debe controlarse y registrarse.

Proceso: conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cadaetapa, comienzan siendo entradas y, tras una transformacin, se convierten en salidasque deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya seainterno o externo.

Procesos crticos: son aquellos que tienen una vinculacin clara con el cliente externo,producto o servicio, son los que reportan beneficios a la empresa, los necesarios para lasupervivencia de la misma y sin los cuales sta no lograra sus fines. Estos procesos,adems, influyen de manera significativa en los objetivos estratgicos del negocio.

Procesos de soporte: son los que apoyan a los procesos crticos contribuyendo a su mejorfuncionamiento.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de unobjetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con losprocesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios paraimplantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestindel medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmenteestn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidadservir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de los procesos.


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RESUMEN

El presente trabajo muestra la aplicacin de algunos de los instrumentos utilizados parallevar a cabo la Gestin del Conocimiento y la Gestin de Procesos en Empresas Pblicasde Medelln (EEPPM). En primer lugar, se hace una introduccin a lo que es la Gestindel Conocimiento, cmo se realiza y por qu es importante para las empresas. Acontinuacin, se describe la aplicacin de dos de las herramientas utilizadas en EEPPMpara la Gestin del Conocimiento, as como los resultados de dicha aplicacin. Estasherramientas son el Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas deConocimiento, y el Sistema de Lecciones Aprendidas. Seguidamente, se hace una brevedescripcin de lo que es Gestin por Procesos, cmo debe llevarse a cabo y cul es suimportancia dentro de las organizaciones. Finalmente, se describen los pasos que sesiguieron para realizar la documentacin del proceso Administrar Efectivo y Flujo deCaja en la Direccin Financiera de EEPPM as como los resultados obtenidos.

PALABRAS CLAVE: Gestin de Conocimiento, Diagrama de Estructura de Conocimiento,Mapas de Conocimiento, Lecciones Aprendidas, Gestin por o de Procesos,Documentacin de Proceso.

ABSTRACT

This work shows the application of some instruments used to achieve KnowledgeManagement and Process Management in Empresas Pblicas de Medelln (EEPPM). Atfirst, an introduction to Knowledge Management is made, how it is performed and why it isimportant to companies. Following this, a description of two of the tools used in EEPPM forKnowledge Management is shown, as well as the results of their application. These tools

are the creation of Structure Diagrams and Knowledge Maps, and the Lessons-LearnedSystem. Next, a brief description of the concept of Process Management is made, how itshould be performed and its importance to companies. Finally, there is a description of thesteps taken to make the documentation of Cash and Cash Flow Management process inthe Financial Direction of EEPPM as well as the obtained results.

KEY WORDS: Knowledge Management, Knowledge Structure Diagram, Knowledge Maps,Lessons-Learned, Process Management, Process Documentation.


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INTRODUCCIN

Tanto la Gestin del Conocimiento como la Gestin por Procesos han venido cobrandoimportancia en las organizaciones, por ser mecanismos mediante los cuales es posibleenfrentar aspectos fundamentales en el desempeo y supervivencia de las mismas, comoson los permanentes cambios en el entorno competitivo, el aumento constante de lasexigencias de los clientes y la necesidad de aumentar la eficiencia econmica de lasactividades internas.

En Empresas Pblicas de Medelln (EEPPM) se aplican, desde hace ya varios aos, lasdos gestiones mencionadas y se han desarrollado metodologas y proyectos al interior dela organizacin, que le han permitido implementar sistemas de apoyo y herramientas parallevar a cabo las mismas.

Este trabajo tuvo su origen en la continuacin del proyecto de Levantamiento deDiagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de laempresa citada, el cual se viene realizando desde hace ya dos semestres y en el que losestudiantes de prctica profesional han participado activamente. Se muestra entonces eneste informe, los pasos seguidos para la construccin de los diagramas y mapasmencionados, los resultados de esto y una documentacin de las Lecciones Aprendidas

del proyecto, todo lo cual hace parte del conjunto de herramientas para la Gestin deConocimiento empleadas en EEPPM.

Adicionalmente y para realizar una ambientacin en el tema, se hace una brevedescripcin de la teora sobre Gestin de Conocimiento y Gestin por Procesos. Estaltima no slo por la relacin que tiene con la primera sino tambin porque, durante elperodo de prctica y para apoyar la continuacin del proyecto mencionado, se realiz ladocumentacin del proceso Administrar Efectivo y Flujo de Caja perteneciente a laDireccin Financiera de la empresa. As pues, se describen los pasos para realizar dichadocumentacin, as como los resultados que se obtuvieron.

Finalmente, cabe mencionar que los objetivos del proyecto citado fueron:

OBJETIVO GENERAL:Continuar, bajo la metodologa y lineamientos del Equipo Corporativo de Gestin delConocimiento y de Procesos, el levantamiento y documentacin de los Diagramas deEstructura, los Mapas de Conocimiento y los procesos financieros asociados que sedefinan de acuerdo con el avance registrado sobre el tema en el ao 2004.

OBJETIVOS ESPECFICOS:1. Siguiendo la metodologa corporativa establecida, definir las actividades necesariaspara llevar a cabo el levantamiento de los Diagramas de Estructura y los Mapas deConocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM.


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2. Realizar talleres con los funcionarios de los procesos a trabajar, con el fin deintroducirlos en el tema y recolectar la informacin necesaria para levantar los Diagramasde Estructura y los Mapas de Conocimiento.3. Documentar con base la metodologa corporativa diseada para ello y en laherramienta informtica ARIS, los procesos de la Direccin Financiera a los cuales se leslevantarn los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento, cuando dichosprocesos no se encuentren en un estado completo de documentacin.4. Levantar los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento a los procesosdefinidos.5. Retroalimentar aspectos de la metodologa con base en las experiencias e inquietudessurgidas durante la realizacin del proyecto.6. Redactar las lecciones aprendidas durante los tres semestres de desarrollo delproyecto de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento en laDireccin Financiera, aplicando la metodologa corporativa establecida para ello.7. Apoyar la construccin y documentacin de lecciones aprendidas en proyectos yprocesos especficos de la Direccin Financiera.


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1. GESTIN DE CONOCIMIENTO Y SU IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS

La Gestin del Conocimiento se ha venido convirtiendo en una de las actividades msimportantes dentro las organizaciones por ser considerada la herramienta mediante lacual se generan procesos de aprendizaje que posibilitan el desarrollo de patrones omodelos de comportamiento, a partir de los cuales las compaas pueden enfrentarse ysobrevivir en el actual mundo altamente cambiante; mundo en el cual la innovacin y lacapacidad para aprender ms rpido que los competidores, constituyen poderosasfuentes de ventaja competitiva (PARRA, 2004). Pero Qu es Gestin deConocimiento? y Por qu se ha vuelto tan importante para las organizaciones?

Acerca de la definicin de Gestin de Conocimiento se ha escrito y debatido ampliamente,y puede decirse que cada uno tiene su propia percepcin de lo que es y lo que se ha delograr con un programa de este tipo (PARRA, 2004, p.245). Sin embargo, no es objetivode este trabajo profundizar en dicha polmica y, por tanto, se ilustrarn algunasconceptualizaciones hechas sobre dicha Gestin para tener una idea general sobre lo quees e implica. Las siguientes son las definiciones de Gestin de Conocimiento dadas porIvn Daro Parra Mesa (miembro del Equipo de Gestin Organizacional de EEPPM y autordel libro Los modernos alquimistas: epistemologa corporativa y gestin delconocimiento), Agust Canals (Director de los Estudios de Ciencias de la Informacin y dela Comunicacin, Universidad Oberta de Catalua y autor del libro La Gestin del

Conocimiento) y Nancy C. Shaw (Ph. D. en Sistemas de Informacin de la Universidadde Singapur y miembro del Knowledge Management Central, del International Center forApplied Studies in Information Technology).

- Shaw define Gestin de Conocimiento como el proceso sistemtico de crear,mantener y consolidar una organizacin, para hacer el mejor uso del conocimiento conel objetivo de crear valor en los negocios y generar ventaja competitiva (SHAW, s. a,).

- Canals, por su parte, afirma que la Gestin del Conocimiento consiste en optimizar lautilizacin del conocimiento mediante la creacin de las condiciones necesarias paraque los flujos del mismo circulen mejor, y concluye que lo que se gestiona no es elconocimiento en s mismo sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y

fomenta dos procesos fundamentales: la creacin y la transmisin de conocimiento.(CANALS, 2003, ).

- Para Ivn Daro Parra, gestionar el conocimiento hace alusin al proceso mediante elcual una organizacin construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee, conel objetivo de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para susclientes. Afirma adems que todo sistema de Gestin del Conocimiento establecidoen una organizacin implica un conjunto de procesos (Generacin-captura,transformacin, transferencia, aplicacin, valoracin, control y seguridad), orientados aconvertir el conocimiento pertinente en accin para beneficio de la empresa y de suspblicos (PARRA, 2004, p.247 y 271).


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Ahora bien, para afirmar por qu se ha vuelto importante la Gestin de Conocimiento enlas empresas, es necesario establecer qu es o qu significa el conocimiento en elcontexto organizacional actual. En general, ste es considerado un importante recurso,activo y producto, que permite a las organizaciones entender, adaptarse y enfrentar elmedio ambiente interno y externo en el se desenvuelven. El conocimiento brinda,adems, la posibilidad de actuar o comportarse de cierta manera, el buenaprovechamiento de ste puede incrementar el valor de la organizacin (PARRA, 2004,p.210), y mediante el manejo efectivo del mismo es posible alcanzar las metasorganizacionales y operacionales (GDRC, 2005, ).

Es importante aclarar que los datos, la informacin y el conocimiento, difieren entre s. Elprimero es la representacin de un hecho aislado o fuera de contexto. La segunda es unacoleccin de datos enmarcados en un contexto, en otras palabras, son datos consignificado (PARRA, 2004, p.192); y el tercero es informacin contextualizada en unmarco interpretativo que la relacione con experiencias y ms informacin; es la capacidadhumana para tomar acciones efectivas en diversas situaciones de incertidumbre (SHAW,s. a, ); es informacin haciendo parte de un determinado esquema mental queorigina un comportamiento (PARRA, 2004, p.192). Cabe mencionar que estos tresaspectos se enfocan en diferentes partes de la cadena de valor de la organizacin. En laFigura 1 se muestra un esquema que ilustra las actividades mediante las cuales se pasade tener datos a tener informacin y de sta, a su vez, a obtener conocimiento.

Figura 1: De los datos a la informacin y de la informacin al conocimiento.

Fuente: The Global Development Research Center. 2003.

Cabe mencionar tambin que hay varios tipos de conocimiento los cuales, segn Parrason:

- Conocimiento explcito: o conocimiento codificado expresado en un lenguaje que, porestar fuera de la mente humana, puede tomarse por simple informacin. Es elconocimiento que se tiene expresado en general en un medio externo a la mentehumana y puede transportarse, procesarse e interpretarse para generar accin(PARRA, 2004, p. 185 y 225).

- Conocimiento tcito: es el que implica un conjunto de estructuras cerebrales en las

que se involucra no slo el pensamiento lgico sino tambin la emocin, es decir, es


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un conocimiento existente en la mente humana. No puede explicitarse totalmente yaque mucha parte de l es subconsciente (PARRA, 2004, p. 225).

Adems de lo anterior, Parra afirma que el conocimiento se caracteriza o tiene laspropiedades de: 1.Crearse y destruirse (el conocimiento ha venido incrementndosepaulatinamente con el tiempo; un suceso catastrfico de dimensiones planetarias podrahacer desaparecer casi por completo la humanidad y su conocimiento); 2.Volverseobsoleto con el tiempo (el conocimiento tiene un ciclo de vida dependiendo de la dinmicadel sector para el cual es pertinente); 3.Ser un proceso de autoconstruccin (dado que esuna estructura mental que genera una conducta determinada y que se va formando pocoa poco en nuestro cerebro a medida que actuamos con el mundo, el conocimiento espropio y nico para cada organismo); 4.Ser una Flecha de tiempo (la informacin, elconocimiento codificado, crece a un ritmo cada vez ms acelerado a medida que pasa eltiempo); 5.Fragmentarse y diversificarse (el conocimiento humano es una de lasexpresiones culturales de las sociedades humanas y como tal, tiende a diversificarse yfragmentarse con el tiempo); 6.No perderse al ser comunicado (el conocimiento nodesaparece o se reduce al ser utilizado y comunicado, por el contrario, aumenta cuandolas personas a quienes se les transfiere lo interpretan segn sus propios modelosmentales para generar interpretaciones y aplicaciones de ste que no se haban tenido encuenta; el conocimiento entre ms se replique genera ms oportunidades de cambio, deproducir innovacin); 7.Hacerse efectivo slo mediante la accin (el conocimientomediante su uso mejora el proceso de toma de decisiones; no sirve de nada tener muchoconocimiento y no aplicarlo para nada). (PARRA, 2004. pp. 228-245).

En conclusin, se puede deducir que la Gestin de Conocimiento se ha vuelto importanteporque:

- Mediante ella se administra y potencia el conocimiento de tal forma que con ste segenere valor para la organizacin.

- Ayuda a lar organizaciones a acoplarse a los cambios del entorno y a desarrollarhabilidades para innovar por medio de la creacin de ambientes de aprendizajecolaborativo.

- Posibilita el flujo de conocimiento para ponerlo al servicio de todos los miembros de laorganizacin, especialmente aquellos encargados de la toma de decisiones de lascuales depende el xito en el logro de las metas organizacionales.

- Mejora la retencin de la memoria corporativa para evitar inversiones innecesarias enconsecucin de conocimiento que ya se posee.

- Apoya la conversin de informacin en conocimiento.

Finalmente, Canals expone tres razones fundamentales por las cuales la Gestin deConocimiento ha ido adquiriendo cada vez ms importancia. Ellas son: en primer lugar lanueva economa, economa del conocimiento o economa de la informacin, en la cual elconocimiento y la informacin son progresivamente ms importantes como recurso ycomo producto. Esto hace que surja la preocupacin por cmo utilizar stos y por lo quesucede cuando la gente abandona la empresa, por ejemplo como resultado de programasde reingeniera o de reduccin de personal, pues es en estos procesos cuando secomprende que personas consideradas prescindibles para la compaa, en realidadtienen un conocimiento que es vital para la misma. Esta preocupacin lleva, finalmente, aque se plantee la necesidad de que todo el capital en forma de conocimiento que posee laorganizacin se quede dentro de sta.


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En segundo lugar, el proceso de globalizacin ha hecho que muchas grandes empresas(consultoras y otras multinacionales) vean claramente la necesidad de que elconocimiento que poseen en una parte del mundo sea aplicable fcilmente en otras partesdonde tambin tienen intereses. Esto hace que dicho conocimiento deba ponerse enmanos de la organizacin y que este proceso se tenga que gestionar de algn modo.Y en tercer lugar, est el hecho de que las nuevas tecnologas han aportado toda unaserie de herramientas y metodologas que permiten hacer muchas cosas relacionadas conel conocimiento que antes no podan llevarse a cabo (CANALS, 2003, ).

As pues, las organizaciones actuales estn destinando tiempo y recursos paraimplementar sistemas de Gestin de Conocimiento que les permitan desarrollarmecanismos para enfrentarse a las cambiantes condiciones del mercado, generarventajas competitivas y permanecer en el largo plazo. El problema es que, aunque lossistemas de este tipo poseen unas caractersticas generales, no todos son aplicables oadaptables a cualquier empresa, dado que stas son sistemas complejos conformadospor agentes de distintos tipos y procesos de muchos rdenes, que se comportan demanera dismil entre organizaciones. Un elemento clave para enfrentar esto, es observarla compaa, ver qu sucede en ella, establecer cules son sus flujos de conocimiento, ya partir de ah, aplicar las herramientas que faciliten la consecucin del conocimiento quese necesita en el momento oportuno (CANALS, 2003, ).

Para Parra, los aspectos principales en los que debe enfocarse toda accin de Gestin deConocimiento son: 1. Construir y mantener una memoria colectiva empresarial (para tenerfcil acceso a lo que la compaa realmente sabe y evitar que se pierda dinero invirtiendoen conseguir o desarrollar conocimiento estratgico que ya se posee); 2. Posibilitar unflujo de conocimiento, libre de barreras, a travs de toda la organizacin (cmo el

conocimiento se encuentra distribuido por toda la organizacin en el cerebro de losempleados, las bases de datos, los procesos, los documentos corporativos, etc.- esimportante facilitar el acceso a ste, de manera oportuna, a todos aquellos que debentomar decisiones en la organizacin); 3. Generar o capturar conocimiento pertinente (quele permita enfrentar los cambios del entorno externo, y desarrollar la habilidad parainnovar, la cual constituye una garanta de xito). (PARRA, 2004, pp. 249-262).

Ahora bien, los procesos principales de la Gestin del Conocimiento son, segn Parra: 1.Generacin y captura del conocimiento (emprender acciones que posibiliten a laorganizacin ganar nuevo conocimiento); 2. Compilacin y transformacin (poner elconocimiento organizacional de forma que ste sea accesible a quienes lo necesitan); 3.Transferencia o difusin (disear mtodos y sistemas que posibiliten la transferencia del

conocimiento desde las fuentes del mismo a los usuarios); 4. Aplicacin (ponerlo adisposicin para el proceso de toma de decisiones reduciendo la incertidumbre propiadicho proceso); 5. Valoracin (establecer un esquema que permita determinar el valor delconocimiento estratgico para la organizacin, para protegerlo y buscar suaprovechamiento en la generacin de retorno financiero); 6. Control y seguridad(preservar el valor del conocimiento para la empresa y evitar al mximo su fuga oprdida). (PARRA, 2004, pp. 271-299).

Para Nancy Shaw, la Gestin de Conocimiento se compone de los procesos de captura,almacenaje, creacin, distribucin y uso de conocimiento, todos ellos con el fin detransferir el conocimiento del individuo a la colectividad (SHAW, s. a, ).


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El GDCR (Global Development Research Center), por su parte, define un listado deprocesos y actividades de Gestin de Conocimiento, el cual puede verse en la Tabla 1.

Tabla 1. Procesos y Actividades de la Gestin de Conocimiento.

Procesos de Gestin de Conocimiento Actividades de Gestin deConocimiento

Reunin Ingresar datos. Escanear y reconocer

pticamente caracteres. Ingresos verbales. Obtener informacin de varias

fuentes. Buscar informacin para incluir.

Organizacin Catalogar. Indexar. Filtrar. Vincular.

Refinamiento Contextualizar. Colaborar. Compactar. Proyectar. Data Mining

Diseminacin Flujos de informacin. Compartir informacin.

Alertar. Presionar.

Fuente: The Global Development Research Center. 2003.

El GDRC tambin afirma que una efectiva Gestin del Conocimiento implica: conectarpersonas de la organizacin con otras que posean conocimiento que pueda enriquecer sutrabajo; encapsular el conocimiento tcito y hacerlo fcil de transferir; identificar lasbrechas del conocimiento; e implementar herramientas que permitan aumentar la difusindel conocimiento en la organizacin (GDRC, 2003, ).

Finalmente, algunos de los instrumentos o herramientas comnmente utilizados parallevar a cabo la Gestin de Conocimiento, son:- Bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos tradicionales (bsicamente

de nmeros o de cadenas de caracteres cortas). (CANALS, 2003, )- Bases de datos documentales que permiten realizar bsquedas y catalogar los

documentos (CANALS, 2003, ).- Las intranets y los portales del empleado, que contribuyen a que haya comunicacin y

permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuracin (CANALS,2003, ).

- Los directorios de expertos o pginas amarillas de expertos, que se pueden encontraren las intranets y sirven para que los miembros de la organizacin puedan saberquines son los expertos en cada cosa, es decir, qu personas son las que tienen msconocimiento en cada tema; y, adems de mostrar la persona y algn documento que


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sta haya escrito, tambin ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con ella paraque pueda comunicar el conocimiento que posee (CANALS, 2003, ).

- Las ferias del conocimiento donde se fomenta que toda la gente de una organizacin oun grupo de personas de la misma, comparta su conocimiento para extraer de ello unbeneficio para todos (CANALS, 2003, ).

- Programas de investigacin y desarrollo para generar nuevo conocimiento al interiorde la organizacin (PARRA, 2004, p.275).

- Anlisis del entorno para percibir oportunidades y amenazas del entorno externo de laempresa. Este anlisis sirve como apoyo fundamental en el proceso de planeacinestratgica y ayuda a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones de este tipo(PARRA, 2004, pp. 273-275).

- Programas de planeacin estratgica concebidos como laboratorios de aprendizaje,en los cuales los directivos y algunos especialistas de la compaa generan un modelomental conjunto de la empresa, del medio externo y de la interaccin entre ambos, conel fin de definir caminos estratgicos que puede seguir la organizacin aprovechandolas oportunidades y eludiendo las amenazas que se puedan presentar en el entornoexterno (PARRA, 2004, p.276).

- Enganche de expertos, de fuera de la organizacin y que pueden aportar no slo losconocimientos que poseen sino tambin un nuevo enfoque, libre de los paradigmas yprejuicios manejados al interior de la empresa (PARRA, 2004, pp. 282-283).

- Contratos de asesora y consultora (PARRA, 2004, pp. 283-284).- Alianzas empresariales, a partir de las cuales se crean sinergias que disminuyen las

debilidades y aumentan las fortalezas de las empresas que se alan (PARRA, 2004,pp. 284-286).

- Redes de aprendizaje mediante las cuales se informa a otros sobre lo que se vaencontrando acerca de un tema de inters, se realizan foros de debate, se comparte

conocimiento y buenas prcticas para llevar a cabo el trabajo de una mejor manera, yse conforman equipos de trabajo para solucionar problemas y/o lograr objetivosempresariales conjuntos (PARRA, 2004, pp. 276-282).

- Mapas de conocimiento que permiten identificar los conocimientos disponibles en laorganizacin, dnde estn localizados y quines son los poseedores de los mismos.Su potencia radica en la capacidad de representar y proporcionar un contextoespecfico para el conocimiento de un tpico dado, adems de permitir escalargrandes cantidades de informacin organizndolas en grupos jerrquicos. Se puedeafirmar que son la forma ms directa de conocer qu conocimientos existen en laorganizacin y su principal finalidad es catalogar los conocimientos disponibles en lamisma (UAM, s. a, ).


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2. APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LADIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

2.1 LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPAS DECONOCIMIENTO A UN PROCESO DE LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

En esta seccin se describe el proceso que se llev a cabo para levantar los Diagramasde Estructura y los Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM, ascomo la definicin que tiene la empresa sobre dichos instrumentos de Gestin deConocimiento.

2.1.1 Diagrama de Estructura de Conocimiento (DEC): es una representacin enforma de rbol de los conocimientos pertinentes de un proceso (EEPPM, 2004).

2.1.2 Mapa de Conocimiento (MC): es un indicador que le permite a la empresasaber dnde est el conocimiento y cules son los caminos para llegar a l. Es larepresentacin grfica de los conocimientos y sus niveles requeridos para desempeareficiente y efectivamente un cargo (EEPPM, 2004).

2.1.3 Proceso realizado en EEPPM para levantar los DEC y los MC. En la DireccinFinanciera de EEPPM, el levantamiento de DEC y MC para el proceso AdministrarPresupuesto, se llev a cabo mediante la realizacin de dos talleres con los funcionariosdel mismo, la organizacin posterior de la informacin obtenida en dichos talleres y lavalidacin final de los resultados obtenidos con los funcionarios. A continuacin, se

describe lo realizado en cada una de las sesiones as como las herramientas empleadasen ellas para la recopilacin de la informacin requerida.

2.1.3.1 Taller 1: Levantamiento de conocimientos asociados al proceso.

2.1.3.1.1 Objetivos:- Recordar y sensibilizar en cuanto a la Gestin por Procesos y la metodologa de

Mapas de Conocimiento.- Ajustar e identificar los conocimientos pertinentes asociados a las actividades del

Proceso Administrar Presupuesto.


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2.1.3.1.2 Introduccin al taller: teniendo en cuenta la informacin obtenida en el tallerrealizado en Junio de 2004 con los funcionarios del proceso Administrar presupuesto y eltiempo transcurrido entre este taller y el actual, se consider necesario realizar de nuevouna ubicacin conceptual sobre los temas Gestin por Procesos, la herramienta ARIS1 yla Gestin de Conocimiento y su interrelacin.

Adicionalmente, se expuso a los funcionarios del proceso los avances del proyecto deconstruccin de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera y se mostraron, amanera de ejemplo, los Diagramas de Estructura de Conocimiento y los Mapas deConocimiento de los procesos Administrar Costos y Manejar Procedimientos de Recaudo.

2.1.3.1.3 Desarrollo del taller: se explicaron los conceptos a tener en cuenta para larealizacin del taller tales como Conocimiento explcito, Conocimiento tcito yConocimiento pertinente, y se mostr una tabla de equivalencias (Tabla 2) construidapor quienes estaban liderando el tema en la Direccin Financiera, en la que se recogenlos conocimientos levantados en el taller de junio de 2004, se hace una homologacin detrminos con base en la experiencias obtenidas con los tres procesos trabajados y secodifican los conocimientos para facilitar su revisin y ajuste por parte de los integrantesde la unidad de presupuesto, quienes por su conocimiento son los llamados a realizareste trabajo.

Seguidamente, los funcionarios del proceso se reunieron a discutir y ajustar el contenidode la tabla 2 y el Diagrama de Estructura de Conocimiento propuesto con base en lamisma, pero decidieron plantear su deseo de terminar esta actividad en su lugar de

trabajo y con los miembros del proceso que no asistieron al taller. Por tanto, se explicinmediatamente cmo llenar la tabla dinmica que contena cada uno de losprocedimientos y actividades del proceso Administrar Presupuesto (Tabla 3), paracomprometer a los funcionarios a diligenciarla y garantizar as que en el ajuste ylevantamiento de conocimientos del proceso se hara el recorrido por todas lasactividades del mismo.

Cabe anotar que la Tabla 3 se construy con base en la leccin aprendida con losfuncionarios del proceso Administrar Costos, quienes crearon sta para su proceso ypermitieron dejarla como herramienta til y casi necesaria para la construccin deDiagramas y Mapas de Conocimiento en otros procesos. Para Administrar Presupuesto,se agreg a esta tabla una fila para ubicar en ella los cargos del proceso, pero como los

funcionarios ya conocan y entendan que la construccin de Mapas se hara para loscargos crticos, decidieron determinar estos de una vez y llenar la tabla para los mismos.Dichos cargos fueron los de Analista financiero corporativo, Analista financiero UEN yAnalista de sistemas.

1 ARIS (Architecture of Integrated Information System) es una plataforma informtica basada enWindows que apoya o soporta la Gestin por Procesos (descripcin grfica de stos) y la Gestinde Conocimiento. Esta herramienta sirve de interfaz entre dichas gestiones ya que posibilita, porejemplo, relacionar a cada proceso, procedimiento o actividad de la organizacin, con los

conocimientos que stos requieren para desarrollarse (IDS CHEER, 2005, ).


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La presentacin y desarrollo del taller se realiz con los responsables del Equipo deGestin Organizacional encargados del tema y con la asistencia de un representante delEquipo Corporativo de Gestin de Conocimiento

La sesin se program para realizarse en tres horas, pero como los funcionarios quisieronterminar de ajustar la tabla 2 y llenar la tabla 3 en su lugar de trabajo, el taller termin endos horas y 10 minutos.

2.1.3.1.4 Herramientas para el desarrollo del taller:

- Tabla 2. Tabla de equivalencias A

Qu sali del taller anterior Cmo se tradujo Cdigo del

conocimiento

Conocimiento

explcito (expresadoen medio externo amente humana)

Finanzas: 1. FINANZAS: 1

1.1 Planeacin financiera: 1.1

- Tabla 3. Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos

CARGO>>

REA >>

Procedimiento Actividades

Planear elpresupuesto Definir polticas y directrices

Nota: Las Tablas 2 y 3 completas, es decir, con toda la informacin que contienen seencuentran en los Anexos 1 y 2, respectivamente.

- Otra herramienta utilizada para esta parte fue la Propuesta de Diagrama deEstructura de Conocimiento que puede encontrarse en el Anexo 3.

- Finalmente, se emple la documentacin en ARIS del proceso AdministrarPresupuesto.


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2.1.3.2 Taller 2: Identificacin de conocimientos crticos y sus niveles, requeridospor los cargos crticos.

2.1.3.2.1 Objetivos:- Identificar los conocimientos crticos por cargo del proceso Administrar Presupuesto.- Identificar los niveles de los conocimientos seleccionados como crticos para elaborar

los Mapas de Conocimiento.

2.1.3.2.2 Introduccin al taller: con el fin de recordar el tema de Mapas de Conocimientoy ubicar a los funcionarios en la etapa del proceso de levantamiento de Mapas en que seencontraba en ese momento, se hizo mencin de la relacin entre Gestin por Procesos yMapas de Conocimiento enfocndola especficamente al proceso AdministrarPresupuesto, se record lo hecho en el taller pasado y se mostr el Diagrama deEstructura de Conocimiento que se obtuvo.

Seguidamente, se explic la metodologa para determinar cargos crticos y establecer losconocimientos crticos de stos y sus respectivos niveles, ilustrando mejor los conceptosmediante la presentacin de lo realizado con el proceso Administrar Costos.

Para finalizar esta parte del taller, se recordaron los objetivos de ste as como ladefinicin de Conocimiento explcito, Conocimiento tcito y Conocimiento pertinente yse present la metodologa a trabajar.

2.1.3.2.3 Desarrollo del taller: se inicia validando el Diagrama de Estructura deConocimiento que se obtuvo a partir de la informacin obtenida en el taller anterior y quecontena dos conocimientos con nombres diferentes a los originalmente dados por losfuncionarios. El nombre Conocimientos bsicos de costos se cambi a Conceptosbsicos de costos para homologar trminos entre los procesos trabajados, y el nombreConocimiento tcnico de cada negocio pas a ser Conocimiento de los negocios deEEPPM con el fin de clarificar la definicin dada por los funcionarios a ese conocimientoy acercarse ms a la idea que se quera transmitir.

A continuacin, los funcionarios recordaron que los cargos sealados como crticos en eltaller anterior eran los de Analista Financiero Corporativo, Analista Financiero UEN yAnalista de Sistemas, y se reunieron para determinar los conocimientos crticos para

estos haciendo uso de la Tabla 4 y de la Tabla 5.

Realizado esto, se procedi a explicar la tabla de Descriptores de Comportamiento2, lacual haba sido previamente traducida en trminos de los cargos crticos y conocimientospara dichos cargos, con base en la Tabla 5 que result del taller anterior. Inicialmente setradujeron los Descriptores en trminos de todos los conocimientos para los cargoscrticos, pero al conocer cules eran los conocimientos crticos se imprimieron slo losformularios correspondientes a estos y se entregaron a los funcionarios para que losllenaran.

2 Esta tabla no se muestra en el informe por motivos de confidencialidad de la informacin de

EEPPM.


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Finalmente, cuando se termin el ejercicio anterior, se dio las gracias a los funcionariospor la participacin y colaboracin, se les pregunt qu sugerencias tenan con respecto alos talleres y se les dej como tarea explicar y acompaar, cada uno, a uno de loscompaeros que no asistieron a este taller para que antes del jueves 31 de marzo todoslos inasistentes enviaran los Descriptores calificados. Para esto, el Equipo de GestinOrganizacional se comprometi a enviarles lo antes posible lo archivos con lapresentacin del taller, el Diagrama de Estructura de Conocimiento final, los cargoscrticos con sus conocimientos crticos y los Descriptores de Comportamientocorrespondientes.

La presentacin y desarrollo del taller se realiz con los responsables del Equipo deGestin Organizacional encargados del tema. La sesin dur tres horas y quinceminutos.

2.1.3.2.4 Herramientas para el desarrollo del taller:

- Tabla 4. Tabla de equivalencias B

Qu sali del talleranterior

Cmo se tradujo Cdigo delconocimiento

Conocimientoexplcito (expresadoen medio externo amente humana)

Finanzas: 1. FINANZAS: 11.1 Planeacin financiera: 1.1

- Tabla 5. Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos

CARGO>> Analista FinancieroCorporativo

Analista FinancieroUen

AnalistaSistemas

REA >>

Procedimiento Actividades

Planear elpresupuesto

Definir polticas ydirectrices 1 2 - 3 - 5 - 6 - 7

Nota: Las Tablas 4 y 5 completas, es decir, con toda la informacin que contienen seencuentran en los Anexos 4 y 5, respectivamente.


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- Otra de las herramientas empleadas para el desarrollo de este taller fue la Propuestade Diagrama de Estructura de Conocimiento Mejorada construida con informacinrecopilada en el taller anterior, la cual puede verse en el Anexo 6.

- Finalmente, se utilizaron los Descriptores de Comportamiento traducidos en trminosde los cargos y conocimientos crticos, los cuales no se expondrn en este trabajo pormotivos de confidencialidad de la informacin. Sin embargo, es posible mencionarque estos Descriptores de Comportamiento son variables de tipo cualitativo quepermiten, a travs de su cuantificacin en niveles, determinar el grado en el que unapersona exhibe un determinado comportamiento til para la empresa en un cargoespecfico dentro de un proceso organizacional.

2.1.4 Resultados del levantamiento de DEC y MC en EEPPM. A continuacin sepresentan los resultados de los talleres 1 y 2:

La realizacin del taller 1 se facilit en gran medida dado el trabajo previo realizado por elEquipo de Gestin Organizacional. La Tabla 2 y la Tabla 3, as como el Diagrama deEstructura de Conocimiento propuesto (Anexo 3), fueron de gran ayuda para laexplicacin y realizacin de las actividades del taller.

Los funcionarios entregaron a tiempo las tareas que se comprometieron a realizar, esdecir, la Tabla 2 ajustada y la Tabla 3 completamente diligenciada. A partir de esto, seajust el Diagrama de Estructura de Conocimiento propuesto (Anexo 6).

Se recomienda que inmediatamente se haga un cambio en la documentacin del procesoen ARIS por parte de los funcionarios, se informe del mismo al Equipo de GestinOrganizacional para evitar trabajar con informacin desactualizada en el frente de Gestinde Conocimiento.

Por otra parte, la sesin de trabajo de tres horas, correspondiente al taller 2, fue ms quesuficiente para llevar a cabo la presentacin inicial, las cuatro actividades programadas(Validacin de Diagrama de Estructura de Conocimiento, determinacin de conocimientoscrticos por cargo crtico, calificacin de Descriptores de Comportamiento, recoleccin desugerencias con respecto a los talleres realizados) y la asignacin de tareas a losfuncionarios. Esto se facilit, dado el trabajo previo realizado por los encargados del

proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera y labuena disposicin de los funcionarios hacia las actividades a realizar.

Los funcionarios entregaron a tiempo las tareas asignadas (Formatos de Descriptores deComportamiento completamente diligenciados) y, por lo tanto, se pudo construir losMapas de Conocimiento y realizar la documentacin en ARIS, con bastante rapidez.

Adems, los funcionarios del proceso, al encontrar confuso el diligenciamiento de losDescriptores de Comportamiento a causa de su redaccin, recomendaron que esta ltimase adaptara de acuerdo a los conocimientos.


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Se propone tambin, con el fin de dar una mayor ubicacin de los funcionarios en lasdiferentes etapas de la construccin de Mapas de Conocimiento, ilustrar grficamentedicho proceso desde el paso inicial hasta el paso final. Dicho grfico debe permitirexplicar cmo se empieza, con qu se contina y en qu se finaliza, cules son las reglasde juego para realizar el ejercicio, qu es exactamente lo que se va a hacer y para qusirve esto, y cul es el papel que desempea el funcionario en ese proceso.

NOTA: la anterior propuesta se tom en cuenta y se dise un grfico de ubicacin conlos pasos de la Metodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento.Adicionalmente, se dise un Mapa de Conceptos para el proceso de Levantamiento deMapas de Conocimiento en la Direccin Financiera. Tanto el grfico como el Mapa deConceptos, pueden verse en los Anexos 7 y 8, respectivamente.

Finalmente, la tabulacin de la informacin recopilada en los Descriptores deComportamiento arroj los siguientes resultados, en los que se expone cada cargoconsiderado como crtico para el proceso, los conocimientos que son ms relevantes onecesarios para desempear dichos cargos as como los niveles de estos conocimientosque garanticen un adecuado desempeo de los mismos. El promedio aritmtico de estosniveles determina el nivel de conocimiento que debe poseer quien ejerza el cargo encuestin.

Cargo: Analista Financiero CorporativoConocimientos crticos:

Finanzas (78.52%) Normatividad asociada a presupuesto (76.57%) Herramientas informticas de presupuesto (83.43%) Contabilidad (71.20%)

Nivel de Conocimiento: Experto (77.43%)

Cargo: Analista Financiero UENConocimientos crticos:

Anlisis Financiero (76.85%) Costos (70.65%) Contabilidad (68.43%) Procesos EEPPM (72.78%)

Nivel de Conocimiento: Especialista (72.18%)

Cargo: Analista de SistemasConocimientos crticos:

Normatividad asociada a presupuesto (58.43%) Herramientas informticas de presupuesto (87.96%)

Nivel de Conocimiento: Especialista (73.19%)

2.1.5 Validacin final de Resultados: Despus de tabular la informacin y enviar los

resultados por correo a todos los funcionarios del proceso, se llev a cabo la validacin de


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los mismos para, finalmente, documentarlos en la herramienta informtica ARIS. ElDiagrama de Estructura de Conocimiento en ARIS puede verse en el Anexo 9, mientrasque los Mapas de Conocimiento en ARIS se encuentran en el Anexo 10.

2.2 LECCIONES APRENDIDAS

Las Lecciones Aprendidas constituyen otra de las herramientas utilizadas en EmpresasPblicas de Medelln para la Gestin de Conocimiento en la organizacin. A continuacinse presenta la definicin que tiene la empresa de dicha herramienta as como ladocumentacin de la aplicacin de sta en el proyecto de Levantamiento de Mapas deConocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM.

2.2.1 Definicin de Lecciones Aprendidas: son las experiencias ms significativasresultantes de los proyectos, programas y acciones desarrolladas por cada una de lasdependencias que componen la empresa.

2.2.2 Documentacin de las Lecciones Aprendidas del proyecto de Levantamientode Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM. El objetivo generalde la documentacin de las Lecciones Aprendidas, propuesto por el Sistema Corporativode Gestin de Conocimiento de EEPPM, es tener un registro estructurado y en un sistemainformtico de las experiencias ms significativas resultantes de los proyectos, programasy acciones desarrolladas por cada una de las dependencias que componen la empresa.Este registro permite compartir la informacin que no se encuentra, en muchas ocasiones,en la metodologa o documentacin de los proyectos y que es bastante valiosa para evitarque se repitan errores pasados en el desarrollo de nuevos proyectos; adems decontribuir con la memoria empresarial.

A continuacin se presenta el documento terminado de las Lecciones Aprendidas delproyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera:

C. de A.0600

PROCESOProyecto Sistema Gestin de Conocimiento

TTULOLevantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de conocimiento.


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TIPO DE LECCINProceso.

OBJETOEl objeto de esta Leccin es presentar las experiencias obtenidas por el Equipo deGestin Organizacional de la Direccin Financiera durante el levantamiento de losDiagramas de Estructura de Conocimiento asociados a los procesos de dicha unidadgerencial y los Mapas de Conocimiento a los cargos crticos de dichos procesos.

PALABRAS CLAVEGestin de ConocimientoGestin por ProcesosProcesos CrticosCompetencia Conocimiento TcnicoCargos CrticosDiagrama de Estructura de ConocimientoNiveles de ConocimientoMapas de Conocimiento

RESUMENEl proyecto de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento serealiz para cuatro de los procesos considerados crticos en la Direccin Financiera.Se pretende describir y compartir algunas de las experiencias vividas durante larealizacin del proyecto, que se consideraron importantes y relevantes para ser incluidascomo Lecciones Aprendidas, con el propsito de que sirvan para quienes emprendaneste mismo proceso en otras reas de las Empresas Pblicas de Medelln.

El proyecto ha sido realizado con la colaboracin, entre otros, de estudiantes de prcticadurante dos semestres y medio, desde el ao 2004.

ANLISIS DE LA EXPERIENCIAEl Levantamiento de Mapas de Conocimiento es una de las iniciativas propuestas por elSistema Corporativo de Gestin de Conocimiento para estructurar (visualizar yrepresentar) el conocimiento de una organizacin con el fin de contribuir a construir sumemoria empresarial, los procesos de sus negocios y a mejorar el desempeo de susfuncionarios, de tal forma que a travs de su adecuada gestin, el conocimiento llegue aconstituirse en una fuente de ventaja competitiva que cree valor para la organizacin.

Para implementar dicha iniciativa el Equipo Corporativo de Gestin de Conocimiento

desarroll una metodologa, la cual fue la alternativa adoptada por la Direccin Financierapara el levantamiento de Mapas de Conocimiento, ya que no slo recoge experiencias deotras empresas que han trabajado en el tema y de personas que en la corporacin hanimpulsado el mismo, sino que permite ordenar y homologar conceptos, resultados yaplicaciones enmarcados en el modelo corporativo de gestin humana.

En la Direccin Financiera se presentaron algunas dificultades e inquietudes durante eldesarrollo del proyecto, que se fueron solucionando a medida que ste fue avanzando ensu aplicacin y que hacen parte del conjunto de lecciones aprendidas que hoyexponemos. Entre las causas principales de dichas dificultades se encuentran: el nocontar con los mapas de procesos documentados al nivel de FAD (Function AllocationDiagram) en ARIS, la herramienta adquirida por las Empresas para apoyar la Gestin por


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Procesos; el hecho de ser pioneros en la aplicacin de la metodologa de Levantamientode Mapas de Conocimiento; el contraste de los resultados obtenidos por la aplicacin dela metodologa y la realidad concreta que tuvimos que encarar, que llev a algunasmodificaciones y replanteamientos de lo que ya se haba trabajado; la cultura del trabajopor funciones en lugar del funcionamiento por procesos en la organizacin y los reclamosde los funcionarios que tendan a relacionar los resultados a obtener con los mapas conaspectos tales como el incremento en los salarios, la recategorizacin, las promociones,etc.No obstante lo anterior, con nuestra experiencia logramos realimentar la metodologapropuesta por el Equipo Corporativo de Gestin del Conocimiento, saliendo enriquecidade dicho trabajo.

A continuacin se exponen las principales Lecciones Aprendidas de la implantacin deeste proceso en la Direccin Financiera:

Leccin 1: Gestin por Procesos y Gestin del Conocimiento. El Equipo de GestinOrganizacional de la Direccin Financiera, quien tiene a su cargo el proyecto delevantamiento de Mapas de Conocimiento, requiri conocer e integrar la metodologa deste con la de Cambio integrado de la corporacin y establecer una relacin entreGestin por Procesos y Gestin de Conocimiento, para sensibilizar y ampliar elconocimiento de los funcionales sobre el proceso que manejaban, vincularlos (osensibilizarlos) con lo documentado y contribuir a la divulgacin de la cultura porprocesos.Este aspecto fue considerado importante porque la Gestin por Procesos provee losinsumos para la construccin de los Mapas de Conocimiento y por tanto, es prerrequisitopara obtener resultados exitosos en dicho proceso de construccin.

En los talleres de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento,se explicaron las metodologas mencionadas anteriormente y su importancia dentro delejercicio que se realizaba, por tanto surgieron preguntas y cuestionamientos relacionadoscon dichas metodologas y la manera como stas se integraban, hacindose necesario elconocimiento bsico de los temas mencionados inicialmente y el acompaamiento ytrabajo conjunto con las personas responsables del tema de procesos en la organizacin.Por otro lado, ese conocimiento bsico ayud a cuestionar y guiar a los funcionales delproceso trabajado, para que entregaran la informacin adecuada para la construccin delDiagrama de Estructura de Conocimiento y los Mapas de Conocimiento.Se debi hacer tambin, una ambientacin o sensibilizacin sobre la herramienta paradocumentacin de procesos ARIS, sus objetivos, su simbologa y los niveles que soporta

su documentacin, para que los funcionales observaran sus procesos-procedimientosdocumentados en ella de forma lgica, coherente y entendible.

Leccin 2: Planeacin Estratgica. Uno de los primeros pasos para levantar losDiagramas de Estructura de Conocimiento es identificar los procesos crticos, lo cual sehace con base en su relevancia para apoyar la estrategia, tanto corporativa como de larespectiva unidad gerencial o macroproceso, y en la intensidad del conocimiento querequieran. Durante los talleres se evidenci por parte de los funcionales participantes, unbajo conocimiento de la Planeacin Estratgica tanto corporativa como de la DireccinFinanciera y su relacin con los procesos y la Gestin del Conocimiento, siendonecesario establecer claramente la relacin entre dichos temas.


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La aplicacin de esta parte de la metodologa debe hacerse ms dinmica, por ejemplo,mediante actividades en equipo o puesta en comn de conceptos, que ayuden ainteriorizar el tema de la planeacin estratgica en los funcionarios, a sensibilizarlos sobrela misma y sobre su relacin con Gestin de Procesos y Gestin del Conocimiento.

Leccin 3: El papel del Equipo Corporativo. El apoyo y el aporte del Equipo Corporativode Gestin de Conocimiento fueron importantes en todas las etapas de la implantacinde la metodologa, dada su experiencia y conocimiento del tema, adems de su enfoquecorporativo. Los miembros de dicho equipo brindaron una visin general y corporativa.Debe solicitarse siempre la asesora de dicho equipo corporativo con el fin de tener unreferente metodolgico y contar con un punto de apoyo en la resolucin de inquietudes yatencin de observaciones, que permita desarrollar un proceso gil y dinmico.

Leccin 4: Manejo de los talleres focalizados. Durante las sesiones de trabajo de lostalleres focalizados se tuvo como premisa el trabajo en equipo buscandopermanentemente el apoyo de todos sus participantes tanto de los representantes delequipo corporativo como de los funcionales de cada proceso; tratando de evitarconfrontaciones entre ellos, ya que esto puede afectar la credibilidad y generar confusin.Se considera importante hacer una puesta en comn, previa y posterior a las sesiones detrabajo, alrededor de los conceptos metodolgicos, la utilizacin de las herramientas y losdems elementos que hacen parte de los talleres.

Leccin 5: Piloto para generar experiencia. Durante la implantacin de la metodologa sepresentaron algunas dudas de carcter metodolgico y se sinti la necesidad de contarcon definiciones ms claras y precisas, adems de poder recopilar una experienciacompleta que sirviera de base para una homologacin o puesta en comn de la aplicacin

de la metodologa a todos los procesos crticos escogidos. Por lo cual, se decidi aplicarcompletamente la misma al proceso Procesar Impuestos para recoger las experienciasobtenidas y aplicarlas en los dems procesos.Se recomienda construir un piloto o modelo general de Levantamiento de Mapas deConocimiento para un solo proceso, en el que se apliquen todos los pasos de lametodologa, y luego aplicar ste a los dems procesos a trabajar.

Leccin 6: Procesos crticos y sesgos en la informacin. Al aplicar los pasos: Identificar elnivel de criticidad de los procesos (paso 2) y Priorizar los procesos crticos (paso 3) de lametodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento, se obtuvieron resultadoscuantitativos que permitieron hacer anlisis estadsticos para determinar aspectos talescomo variabilidad y sesgos en la informacin obtenida. Se determin que una de las

posibles causas de dichos sesgos era la tendencia de los evaluadores a tenerpreferencias por algn proceso y con el fin de evitar esto, se dise una matriz quepermitiera evaluar horizontalmente, es decir, un mismo evaluador califica todos losprocesos y se totaliza la calificacin no slo por cada proceso sino tambin por cada temde la matriz, para obtener estadsticos como desviacin estndar, promedio y variabilidadentre las calificaciones dadas en cada aspecto de la matriz.Se recomienda dar la oportunidad a quienes tienen el conocimiento de todos los procesosinvolucrados, de analizarlos mediante la evaluacin horizontal de la matriz para identificarprocesos crticos e incluir esta en la metodologa, pues as se ayudara a reducir el sesgode quienes evalan por un slo proceso, al permitir comparar adems del grado decriticidad de cada proceso respecto a los otros la importancia de cada aspecto de lamatriz dentro de la Direccin Financiera.


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Leccin 7: Diagrama de Estructura de Conocimiento. Al inicio del desarrollo del proyecto,se detect la tendencia a ubicar en el Diagrama de Estructura de Conocimiento:competencias, nombres de aplicaciones informticas, documentos o conocimientosexplcitos y muy generales, por lo cual se tuvo que hacer claridad en conceptos talescomo Conocimiento explcito, Conocimiento tcito y Conocimiento pertinente y aclararque en dicho Diagrama no se debe ubicar competencias diferentes a la de ConocimientoTcnico; que los conocimientos explcitos slo pueden ir en forma de link (enlace) comosoporte o ayuda a los conocimientos pertinentes del proceso y que el Dominio debecoincidir con el nombre de ste para facilidad de documentacin en la herramienta ARIS.As mismo, para asegurarnos que se mencionaran todos los conocimientos del proceso yno solamente unos cuantos muy generales, se decidi que a la hora de levantar elDiagrama de Estructura de Conocimiento, se debe hacer con los funcionales un recorridopor las actividades del proceso, indagando sobre cules conocimientos se necesitan pararealizar cada una de las mismas. Como herramientas para facilitar y agilizar dichorecorrido se tienen la documentacin impresa del proceso y la tabla dinmica querelaciona procedimientos, actividades, conocimientos y cargos, diseada por el personalde la Unidad de Costos que particip en el trabajo con el proceso Administrar Costos.

Leccin 8: Niveles de conocimiento. Al determinar los niveles de conocimiento requeridospor los cargos crticos, se detect la aparicin de sesgos en la informacin obtenida comoconsecuencia de la tendencia de los funcionales a dar una calificacin ms alta a loscargos con mayor nivel jerrquico y teniendo en cuenta la persona que los ejerca y no elproceso. Por lo que se estableci que los formatos para determinar dichos niveles nodeben contener porcentajes o niveles asignados tales como principiante, perito,especialista o experto, sino los descriptores y los espacios para poner en ellos un cargo y

un conocimiento especfico.Adicionalmente, en el Mapa de Conocimiento documentado en ARIS, el valor del nivel deconocimiento obtenido al tabular los resultados de los descriptores, sola aproximarse auno de los extremos del intervalo al que perteneca (0-25; 25-50; 50-75; 75-100), perocomo los funcionales manifestaron inquietudes respecto a esto, se decidi mantener elresultado real con dos cifras decimales.

Leccin 9: Competencia Conocimiento Tcnico. Durante la determinacin de los nivelesde conocimiento requeridos por los cargos crticos, los funcionales interpretaron que elnivel resultante de experto, perito, especialista o principiante, se ira a tener en cuentapara efectos de recategorizacin, promocin, seleccin, etc.Se recomienda aclarar el concepto de Gestin por Competencias, en especial la

denominada Competencia Conocimiento Tcnico, y su alcance y relacin con Gestin deConocimiento y los dems procesos de Gestin Humana.

Leccin 10: Flexibilidad del Tesauro. La homologacin de trminos con el Tesaurocorporativo se vio dificultada por lo especfico de los conocimientos identificados por losfuncionales en los talleres.Con base en esta experiencia se recomienda, en aras de la oportunidad, que haya msflexibilidad en la homologacin de trminos con el Tesauro corporativo, permitiendo laelaboracin de una especie de diccionario que contenga los conceptos o trminosresultantes del trabajo en los diferentes procesos y que permita establecer equivalenciasentre stos y los contenidos en el Tesauro.


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Leccin 11: Referentes externos. Al iniciar el proyecto de Levantamiento de Diagramasde Estructura y Mapas de Conocimiento para los procesos financieros, quisimos consultarpor Internet otras experiencias diferentes a las de las Empresas Pblicas de Medelln loque se dificult por el nivel de detalle con que se publica la informacin en dicho medio.Por la razn expuesta consideramos necesario tener acceso a otros referentes queaporten y amplen la visin del tema.Se recomienda vincular a quienes estamos trabajando en el proyecto a congresos,seminarios, conferencias, talleres, visitas tcnicas, etc. relacionados con esta experiencia.

Leccin 12: Pasos a seguir en el tema de Mapas de Conocimiento. El levantamiento deMapas de Conocimiento constituye slo la primera etapa de la metodologa corporativapara identificar la competencia Conocimiento Tcnico en la organizacin, la cual es elinsumo bsico para las etapas siguientes de Medicin y Desarrollo de dicha competencia.Por tanto, debe definirse en forma oficial cmo y cundo hacer estas dos etapas para nodejar el proceso inconcluso.

Leccin 13: Planes de contingencia. Se present dificultad con la documentacin de losprocesos en ARIS ya que no se tenan detallados con el nivel de FAD (FunctionAllocation Diagram), es decir al nivel de actividad, que requiere la metodologa. Por tanto,se sugiere crear en esta ltima un plan de contingencia para este tipo de situaciones, oflexibilizar un poco la misma en este aspecto, con el fin de no detener el avance delproyecto por razones como sta.

Leccin 14: Capacitacin en la metodologa. En los inicios del proyecto en la DireccinFinanciera, se present dificultad relacionada con la interpretacin y aplicacin de lametodologa, lo que llev a algunos ajustes en la misma por parte del Equipo Corporativo

de Gestin de Conocimiento, y a algunos reprocesos en su aplicacin.Por tanto, se sugiere que antes de empezar el proyecto se capacite mediante talleres aquienes estarn encargados del mismo.

CONTACTOSNombre: Mara Eugenia Velsquez MejaE-mail: [email protected]: 3805509Papel en el proyecto: lder del proyecto para la direccin financiera

Nombre: Carlos Mario Osorio OlayaE-mail: [email protected]

Telfono: 3805436Papel en el proyecto: representante de procesos en el proyecto para la direccinfinanciera

Nombre: Edilberto de Jess Cardona LaverdeE-mail: [email protected]: 3805982Papel en el proyecto: representante de procesos en el proyecto para la direccinfinanciera


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Nombre: Mara Cristina Cifuentes JaramilloE-mail: [email protected]: 2574090Papel en el proyecto: estudiante de prctica

Nombre: Mara Fernanda Lpez SotomayorE-mail: [email protected]: 2646417Papel en el proyecto: estudiante de prctica

Nombre: Juliana Hincapi MesaE-mail: [email protected]: 2505816Papel en el proyecto: estudiante de prctica

REFERENCIASEMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. SISTEMA CORPORATIVO DE GESTIN DELCONOCIMIENTO. Metodologa para levantar Mapas de Conocimiento e identificar lacompetencia Conocimiento Tcnico. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln, 2004.

EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. MARIA CRISTINA CIFUENTES JARAMILLO.Levantamiento de Mapas de Conocimiento e identificacin de la competenciaconocimiento Tcnico. Prctica profesional. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln,

junio de 2004.

EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. MARIA FERNANDA LPEZ SOTOMAYOR.

Levantamiento de Mapas de Conocimiento e identificacin de la competenciaconocimiento Tcnico. Prctica profesional. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln,diciembre de 2004.

Para desarrollar el documento anterior, se requiri llevar a cabo sesiones de trabajo concada una de las personas mayormente involucradas en el proyecto, para recolectar constas, mediante entrevistas, las experiencias que se consideraban lecciones aprendidas.Los entrevistados fueron: Mara Eugenia Velsquez Meja, Carlos Mario Osorio Olaya,Edilberto de Jess Cardona Laverde, Mara Fernanda Lpez Sotomayor y Mara CristinaCifuentes Jaramillo. Para la culminacin del documento y el ingreso del mismo alsistema, se cont con la permanente colaboracin de Maria Eugenia Velsquez Meja yLuis Arturo Germn Jaramillo Mesa.


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3. GESTIN POR PROCESOS Y SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS

Los cambios en el entorno de mercado que se han venido presentando en las ltimasdcadas y que han cambiado el panorama de oferta y demanda en la gran mayora debienes y servicios que se transan permanentemente en la economa mundial, hanobligado a las organizaciones a tener como herramienta o principio primordial para hacerfrente a dicho entorno, cada vez ms competitivo, la conciliacin entre la satisfaccin desus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades (AITECO, 2005, ).Sumado a esto, se ha descubierto que la tradicional estructura organizativa basada endepartamentos funcionales dificulta notablemente la orientacin de las empresas haciasus clientes, pues promueve el surgimiento de nichos de poder (en los cuales loimportante es la conservacin de dicho poder y el beneficio que cada individuo logreobtener para s, sin pensar o trabajar por la consecucin de un beneficio general o larealizacin de un trabajo conjunto pensando en el bien de la organizacin) y la inerciaexcesiva ante los cambios tanto en el entorno interno como externo a la empresa (quedificulta la apropiacin y aplicacin de nuevos mecanismos orientados a satisfacer lasnecesidades de los clientes). (AMOZARRAIN, 2004, ).

Para hacer frente a estos problemas, aparece la Gestin por Procesos mediante la cualse percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyenconjuntamente a incrementar, precisamente, la satisfaccin del cliente y la eficiencia de

las actividades de la misma. Cabe mencionar que este enfoque coexiste con laadministracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clavey haciendo posibleuna gestin interfuncional generadora de valor para el cliente que procura su satisfaccin.Determina tambin, qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, estableceprioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitanalcanzar objetivos establecidos, adems de hacer posible la comprensin del modo enque estn configurados los procesos de negocio, sus fortalezas y sus debilidades(AITECO, 2005, ).

3.1 LA GESTIN POR PROCESOS Y LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Hay quienes afirman que la gran ventaja de la orientacin por procesos es que ayuda aentender cmo se hacen realmente las cosas dentro de la organizacin, revelandoproblemas, cuellos de botella e ineficiencias que pueden permanecer escondidas en latpica organizacin funcional. Se asegura, adems, que la orientacin de procesoscontribuye a un mejor entendimiento de las metas y productos o salidas de laorganizacin y del rol de los individuos en stas, mientras que genera conciencia enrelacin a que son los procesos y sus productos los que realmente intervienen con losclientes y no solamente las funciones individuales (QPR, 2005, ).


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En la Figura 2 se presenta un diagrama que ilustra una comparacin entre organizacinfuncional, orientacin de procesos y organizacin por procesos. Se busca, mediante lagestin aqu mencionada, pasar de la primera a la segunda para llegar, finalmente, a latercera.

Figura 2: Comparacin entre organizacin funcional, orientacin de procesos yorganizacin por procesos.

Fuente: QPR. Process Guide. 2005.

3.2 OBJETIVOS Y OTRAS CARACTERSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS

La Figura 3 permite clarificar el objetivo general y principal de la Gestin por Procesos:integrar a todos los miembros y actividades de la organizacin en una serie de procesosinterrelacionados que buscan como fin comn el incremento de la satisfaccin del cliente.

Adems de esto, la Gestin por Procesos permite lograr los siguientes objetivos, quepueden abordarse selectiva o conjuntamente dada la relacin existente entre ellos(JIMNEZ VALENTN, s. a, ):

- Incrementar la eficacia.- Reducir los costos.- Mejorar la calidad tanto de procesos como de productos.


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- Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.

Figura 3: Objetivo general de la Gestin por Procesos.

Fuente: QPR. Process Guide. 2005.

Otros aspectos que caracterizan la Gestin por Procesos son (JIMNEZ VALENTN, s. a,):

- Identificacin y documentacin de los procesos de la organizacin, que permiteestablecer y visualizar los flujos e interrelaciones de stos, a travs de los distintospuestos y departamentos de la organizacin funcional.

- Definicin de objetivos en trminos del cliente, que permite orientar los procesoshacia la calidad, es decir, hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.

- Especificacin de responsables de los procesos: la Gestin de Procesos introducela figura de propietario del proceso que es una persona que participa en susactividades y se responsabiliza del mismo. Generalmente este papel es asignadoa un mando directivo que puede delegar este liderazgo en un equipo o en otrapersona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, esvital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que

afectan ste, pues de todas maneras ser l quien responda finalmente por elmismo.

- Reduccin de etapas del ciclo de produccin y tiempos totales de los procesos: laGestin de Procesos incide en los tiempos de ciclo y en la reduccin de lasetapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

- Simplificacin: intentando reducir el nmero de personas y departamentosimplicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia degestin.

- Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido: con frecuencia, seencuentran actividades de un proceso que no aportan nada al resultado final.Puede tratarse de actividades duplicadas o, simplemente, que se llevan a caboporque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que


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no han justificado su presencia en la actualidad. La Gestin de Procesos cuestionaestas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias.

- Reduccin de la burocracia.- Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal, como medio para

reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afectadirectamente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabopara reducir la resistencia al cambio que puede darse en las personas implicadas.

- Inclusin de actividades de valor aadido que incrementen la satisfaccin de losclientes de los procesos.

3.3 QU ES UN PROCESO Y CMO LLEVAR A CABO LA GESTIN PORPROCESOS

As pues, se ha venido afirmando que la Gestin por Procesos es la forma de gestionartoda la organizacin basndose en los procesos que la conforman. Pero Qu es unproceso?, Cmo llevar a cabo la Gestin por Procesos?

En primer lugar, un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto oservicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y tras unatransformacin, se convierten en salidas (outputs) que deben satisfacer los requerimientoso necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo (ADR INFOR, 2005, ). Un proceso puede ser realizado por una sola persona o dentro de un mismodepartamento; sin embargo, la mayora de ellos fluyen en la organizacin a travs dediferentes reas funcionales y departamentos, hecho que dificulta su control y gestin aldiluirse la responsabilidad que estos entes tienen sobre el mismo. En otras palabras, cadarea se responsabiliza del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidady compromiso con la totalidad del proceso tiende a no ser tomada por nadie en concreto,por lo cual la Gestin por Procesos exige asignar responsables de los procesos que,como ya se mencion, se encargan de dar cuenta sobre los resultados ydesenvolvimiento de stos (AITECO, 2005, ).Un proceso consta de los siguientes elementos (ADR INFOR, 2005, ):

- Unas entradas (Input) que cumplen los requisitos organizacionales de aceptacin yque pueden ser materiales (materias primas) o inmateriales (informacin).

- Unos medios o recursos y determinados requisitos o requerimientos del cliente.- Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas.- Unas salidas (output) generadas por el proceso que pueden ser entradas de

procesos siguientes o productos/servicios entregados al cliente externo.- Un sistema de evaluacin que permite medir el funcionamiento del proceso y la

satisfaccin del cliente mediante una serie de indicadores.- Unos lmites determinados por la necesidad del cliente (comienzo) y la satisfaccin

de dicha necesidad (fin).


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La Figura 4 muestra el proceso como un modelo sistmico, en el cual la palabra procesoes realmente una etiqueta para las interacciones entre el procesador y los input oentradas a ser procesadas; interacciones que son, precisamente las que definen elproceso. En este diagrama puede verse tambin que el procesador es controlado por uncontrolador. En algunos casos, este control es efectuado por medio de instruccionesprogramadas en un computador u otro equipo, mientras que en otros el principal medio decontrol es la supervisin. Sin embargo, a menudo el procesador es una personaaltamente calificada que opera bajo su propio control.

Por otra parte, los inputs provienen de un proveedor que puede ser un paso anterior delproceso, otra unidad dentro de la compaa o un vendedor externo, y las salidas tienen undestino especfico que puede ser el prximo paso en un proceso muy largo, una unidaddiferente o una entidad externa como un cliente o consumidor. Finalmente, las lneaspunteadas y los crculos que vinculan el controlador con el procesador y con las entradasy salidas, representan los ciclos de alimentacin y retroalimentacin. Los de alimentacincontrolan la iniciacin del proceso y los de retroalimentacin su terminacin y progresohacia un resultado final (NICKOLS, 2004, ).

Figura 4: Modelo sistmico de un proceso.

Fuente: Fred Nickols. 2004.

Por otro lado, las caractersticas principales de un proceso son, segn Amozarrain, lassiguientes (AMOZARRAIN, 2004, ):

- Sus entradas y salidas pueden describirse claramente.- Cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.- Es capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organizacin.- Con respecto a su funcionamiento y resultados, se requiere hablar de metas y

fines en vez de acciones y medios.


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- Responde al Qu y no al Cmo.- Es fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.- Su nombre debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en l.

En cuanto a su clasificacin, los procesos dentro de toda organizacin pueden agruparseen las siguientes categoras (ADR INFOR, 2005, ):

- Procesos crticos (o de negocio): son aquellos que tienen una vinculacin claracon el cliente externo, producto o servicio, son los que reportan beneficios a laempresa, los necesarios para la supervivencia de la misma y sin los cuales sta nolograra sus fines. Estos procesos, adems, influyen de manera significativa en losobjetivos estratgicos del negocio.

- Procesos de soporte (o de apoyo): son los que apoyan a los procesos crticoscontribuyendo a su mejor funcionamiento.

A su vez, dentro de cada uno de estos grupos los procesos pueden clasificarse en(AMOZARRAIN, 2004, ):

- Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidadla consecucin de un objetivo comn.

- Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de losprocesos. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas quepueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismoproceso.

Algunos ejemplos tpicos de procesos organizacionales, son (QPR, 2005, ):

- Aprovisionamiento o compras: asegurar la consecucin de materiales y equiponecesarios para producir los bienes y servicios.

- Desarrollo de productos: planear nuevos productos o servicios para los clientes orefinar los que ya existen.

- Produccin: crear los productos o servicios.- Entrega de rdenes: recibir rdenes de los clientes y asegurarse de que se cumpla

con ellas.- Distribucin: asegurar la cuidadosa distribucin y entrega de los

productos/servicios a los clientes.- Soporte o servicio al cliente: proveer asistencia a los clientes despus de haber

comprado los productos/servicios.

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que es necesarios tener encuenta para facilitar la identificacin, seleccin y definicin posterior de los procesos en laorganizacin, son(AMOZARRAIN, 2004, ):

- Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesariospara implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de lacalidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgoslaborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimientointernacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en elaseguramiento de los procesos.


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- Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casoslos procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y elcampo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo;cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos ydocumentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse.

- Actividad: conjunto de tareas (o procedimientos) necesarias para la obtencin deun resultado. La secuencia ordenada de actividades da como resultado unsubproceso o un proceso y normalmente se desarrolla en un departamento ofuncin.

- Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de unobjetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamentalcon los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

- Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente laevolucin de un proceso o de una actividad.

Pasando ahora a la pregunta Cmo llevar a cabo la Gestin por Procesos?, vale decirque para realizar sta correctamente, se debe (ADR INFOR, 2005, ):

- Analizar las limitaciones de la organizacin.- Identificar los procesos internos, con sus factores crticos y midiendo su coste para

relacionarlos con el valor aadido final.- Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin hacia

su satisfaccin.- Organizar la realizacin de actividades y tomar decisiones lo ms "cerca" del

cliente.- Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu se hace y para quin) de las

mejoras a departamentos (cmo se hacen).- Asignar responsables a cada proceso.- Establecer indicadores: "medir" lo que se hace para mejorar.- Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.- Medir el grado de satisfaccin del cliente.

As pues, se identifican, documentan, modelan, redisean y mejoran los procesos, seconstruyen mapas de stos, se desarrollan indicadores de gestin para los mismos y seconforman equipos especficos, todo para gestionar los procesos en la organizacin(AITECO, 2005, ). La forma como se define y realiza cada uno de estos tems opasos se describe a continuacin.

3.3.1 Identificacin de procesos: consiste en determinar cules son los procesos queconforman o definen la organizacin y establecer los niveles, grupos y subgrupos en quese pueden clasificar los mismos. Segn Amozarrain, existen muchos mtodos para haceresta identificacin los cuales pueden englobarse en los siguientes dos grandes grupos(AMOZARRAIN, 2004, ):

- Mtodos estructurados: todos aquellos sistemas bsicamente complejos como losinformatizados (por ejemplo Idefo). Lo que tienen en comn todos estos sistemases que los mismos estn diseados por personas expertas y normalmente suimplantacin requiere de algn tipo de asistencia externa. Las ventajas que


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poseen es que se dan pautas, guas, soportes y plantillas que facilitan laidentificacin de los procesos; permiten identificar reas de gestin que no seabordan y/o que son ineficientes; asisten en la documentacin de los procesos ysubprocesos relacionados; y si se consigue mantener actualizada toda ladocumentacin asociada a los mismos se convierten en herramientas validas parala formacin de los nuevos ingresos (gestin del conocimiento).Como desventajas se tiene: en ciertas ocasiones la documentacin es tan extensay compleja que, en vez de facilitar la gestin operativa de los procesos, la dificulta;la metodologa y diagramas de estos sistemas es compleja por lo que se requierede personas expertas o muy capacitadas que no slo conozcan las herramientasinformticas sino tambin que sepan interpretar los resultados otorgados por sta;estos mtodos no relacionan el Sistema de procesos de la organizacin con otrossistemas de la misma tales como los de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin deRiesgos Laborales.

- Mtodo creativo: abarca todos aquellos mtodos que las empresas estn ideandoe implantado de forma interna, normalmente motivadas por las nefastasexperiencias y/o por la ineficiencia del mtodo anterior. Sus principales ventajasson que el Sistema de Gestin esta mucho ms integrado, ya que tanto el mtodoideado como todos los soportes relacionados estn creados internamente pormiembros de la organizacin, lo que los hace documentos entendibles por el restodel personal; y la documentacin se reduce drsticamente. Entre las desventajasestn los requerimientos de personas expertas en todos los campos citados, esdecir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin deRiesgos Laborales y Gestin de Procesos; y se debe hacer mas nfasis en laformacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no

esta ni en papel ni en soportes informticos, es decir se debe fomentar laformacin de "odo a odo".

Es importante tener en cuenta en esta parte, que la estructura de procesos en unaorganizacin consta de varios niveles, los cuales se ilustran en la Figura 5 (ADR INFOR,2005, ):

Fi

Levantamiento de Procesos Proyecto Guia

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