LEAN SERVICE COMO FILOSOFÍA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. ESTUDIO DE...
124
LEAN SERVICE COMO FILOSOFÍA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. ESTUDIO DE CASO. YENNY PAOLA RODRÍGUEZ PARRA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROGRAMA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTA D.C SEMESTRE 2-2019
Transcript of LEAN SERVICE COMO FILOSOFÍA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. ESTUDIO DE...
LEAN SERVICE COMO FILOSOFÍA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS.
ESTUDIO DE CASO.
YENNY PAOLA RODRÍGUEZ PARRA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTA D.C SEMESTRE 2-2019
Lean Service i
LEAN SERVICE COMO FILOSOFIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS.
ESTUDIO DE CASO.
YENNY PAOLA RODRÍGUEZ PARRA
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Ingeniera de Producción.
Modalidad: Monografía
Director: JAVIER PARRA PEÑA
Doctor en Ingeniería y producción industrial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTA D.C SEMESTRE 2-2019
Lean Service ii
Agradecimientos
Mi agradecimiento a La Universidad Distrital Francisco José de Caldas que me permitió realizar
mis estudios y al proyecto curricular de Ingeniería en Producción.
Especialmente a mi Director Ph.D Javier Parra Peña por su asesoría constante, sus
conocimientos y compromiso.
A la Organización Alianza Fiduciaria en la cual se desarrolló el estudio de caso.
A mi familia por recibir siempre su apoyo y ser parte del logro de mis objetivos
Finalmente, a aquellas personas y amigos que compartieron sus conocimientos, tiempo e
información para hacer posible el desarrollo de esta tesis.
Lean Service iii
Dedicatoria
A mi madre, porque con su compañía espiritual me brindo sabiduría y compromiso.
A mi padre, hermanas, sobrino y cuñados quienes, con su amor y compañía incondicional en este
proceso, me han permitido cumplir hoy ser profesional
A mi familia, amigos y profesores por la sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi
formación profesional.
Contenido
Introducción .....................................................................................................................................1
Marco de Referencia ........................................................................................................................3
Estado del arte ........................................................................................................................ 3
Marco Histórico ..................................................................................................................... 5
Antecedentes: historia de cómo se creó el concepto. ......................................................... 5
Marco Teórico ........................................................................................................................ 7
Concepto lean manufacturing. ........................................................................................... 7
Evolución Histórica .......................................................................................................................11
Producción Artesanal ........................................................................................................... 11
Producción en masa .............................................................................................................. 11
El nacimiento de la Manufactura esbelta ............................................................................. 13
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) y el Lean Production ...................................... 18
El elemento principal de Toyota: eliminación del desperdicio. ....................................... 22
Diagrama de la casa de TPS. ............................................................................................ 24
Los catorce principios empresariales del modelo Toyota .................................................... 26
Primera categoría: Filosofía. ............................................................................................ 27
Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo
que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. ....................................................... 27
Lean Service i
Segunda Categoría: Proceso ............................................................................................. 28
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie, .............................................................................................................................. 28
Principio 3: Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso. ................................... 29
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (Heijunka). .......................................................... 29
Principio 5: Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera (Jidoka). ..................................................................................... 31
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado. ...................................................................................................... 32
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. ............ 32
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos. ..................................................................................................... 33
Tercera Categoría: Personal y socios ............................................................................... 34
Principio 9: Haga creer a los líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros, ................................................................................................ 34
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa. ................................................................................................................................ 35
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar. ......................................................................................................... 36
Cuarta categoría: Resolución de problemas ..................................................................... 36
Lean Service ii
Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu). .............................................................................................................................. 36
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas rápidamente. .................................................................. 37
Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen): ................................................................................. 38
Productos desarrollados por medio del modelo Toyota. .................................................. 39
Lean Service...................................................................................................................................40
Etapas en la creación de flujo en las organizaciones técnicas y de servicio ........................ 40
Fases que permiten transformar las empresas con la filosofía Lean .................................... 41
Flujo del workshop Kaizen. .............................................................................................. 44
Paso 1, Identificar el cliente. ............................................................................................ 44
Paso 2, Mapa del estado actual o VSM As Is. ................................................................. 44
Paso 3, Mapa del estado futuro o VSM To Be. ................................................................ 45
Paso 4, Plan de Implementación. ..................................................................................... 48
Paso 5, evaluar el rendimiento. ........................................................................................ 49
Lean aplicado en una organización de servicio .................................................................... 51
Estudio de caso ..............................................................................................................................53
Diagnóstico .......................................................................................................................... 53
Lean Service iii
Plan de trabajo intervención Lean pagos sociedad .............................................................. 55
Caracterización de la demanda ............................................................................................. 60
Diagrama SIPOC (Suppliers, input, process, output, customer) .......................................... 67
Caracterización del proceso ................................................................................................. 69
Caracterización de mudas .................................................................................................... 84
STP (Straight Through Process) ........................................................................................... 85
Diagrama Spaghetti sin intervención LEAN ........................................................................ 86
Diagrama Spaghetti con intervención LEAN ..................................................................... 87
Piloto/Go Live ...................................................................................................................... 89
Preparación. ...................................................................................................................... 89
Gestión visual. .................................................................................................................. 89
Resultados ............................................................................................................................ 91
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................100
Conclusiones ...................................................................................................................... 100
Recomendaciones ............................................................................................................... 103
Glosario ........................................................................................................................................104
Referencias ...................................................................................................................................110
Lean Service iv
Lista de Tablas
Tabla 1. Plan de implementación de Lean Service. ................................................................. 57
Tabla 2. Diagrama pareto. ........................................................................................................ 62
Tabla 3. Demanda semanal administrativa. ............................................................................. 63
Tabla 4. Demanda diaria administrativa. ................................................................................. 64
Tabla 5. Demanda diaria de impuestos………………………………………………………..65
Tabla 6. Takt Time pagos sociedad. ......................................................................................... 66
Tabla 7. Diagrama SIPOC. ....................................................................................................... 68
Tabla 8. Tiempos del proceso actual As Is pagos administrativos. ......................................... 71
Tabla 9. Tiempo del proceso actual AsIs de impuestos. .......................................................... 75
Tabla 10. Tiempos del proceso futuro-To Be pagos administrativos. ..................................... 78
Tabla 11. Teoría de colas, modelo M/M/1. .............................................................................. 82
Tabla 12. Tiempos del proceso futuro-To Be pagos de impuestos. ......................................... 83
Tabla 13. Caracterización de mudas. ....................................................................................... 85
Tabla 14. Análisis de tiempos pagos administrativos. ............................................................. 96
Tabla 15. Análisis de tiempos pagos impuestos. ...................................................................... 99
Lean Service
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1. Modelo 4P. Fuente: Las claves de éxito de Toyota. (2010). .............................. 18
Ilustración 2. Casa del TPS. Fuente: Las claves de éxito de Toyota (2010). ........................... 25
Ilustración 3. Flujo del workshop kaizen. Fuente: Las claves del éxito de Toyota (2010). ..... 43
Ilustración 4. Demanda semanal. Fuente: Elaboración propia (2019). .................................... 63
Ilustración 5. Proceso As Is pagos adm. Fuente: Elaboración propia (2019). ......................... 69
Ilustración 6. VSM As Is de pagos impuestos. Fuente: Elaboración propia (2019).................. 74
Ilustración 7. VSM To Be. Fuente: Elaboración propia (2019). .............................................. 77
Ilustración 8. VSM To Be pagos sociedad impuestos. Fuente: Elaboración propia (2019). ..... 83
Ilustración 9. Straight Through Process. Fuente: Elaboración propia (2019). ........................ 86
Ilustración 10. Diagrama Spaghetti sin intervención Lean. Fuente: Elaboración propia. ¡Error!
Marcador no definido.
Ilustración 11. Diagrama Spaghetti con intervención Lean. Fuente: Elaboración propia (2019).
....................................................................................................................................................... 87
Ilustración 12. Tablero de control. Fuente: Elaboración propia (2019). .................................. 90
Ilustración 13. Tablero de control real. Fuente: Elaboración propia (2019). ........................... 91
Ilustración 14. Ritmo de demanda pagos sociedad vs Takt Time. Fuente: Elaboración propia
(2019). ........................................................................................................................................... 92
Ilustración 15.Demanda real pagos adm. vs Takt Time. Fuente: Elaboración propia (2019). . 93
Ilustración 16. Demanda mensual adm. Fuente: Elaboración propia (2019). .......................... 93
Ilustración 17. Demanda semanal adm. Fuente: Elaboración propia (2019). .......................... 94
Ilustración 18. Tiempo de ciclo real vs esperado. Fuente: Elaboración propia (2019). ........... 95
Lean Service i
Ilustración 19. Análisis cajas amarillas y rojas. Fuente: Elaboración propia. (2019). ............. 96
Ilustración 20. Demanda real vs Takt Time impuestos vs inventario. Fuente: Elaboración propia.
(2019). ........................................................................................................................................... 97
Ilustración 21. Tiempo de ciclo real vs esperado. Fuente: Elaboración propia (2019). ........... 98
Ilustración 22. Comportamiento de cajas amarillas de proceso impuestos. Fuente: Elaboración
propia (2019). ................................................................................................................................ 99
Lean Service 1
Introducción
La presente investigación se refiere al tema de Lean Service, Lean es un concepto originado del
Sistema de Producción Toyota (TPS), se define como una filosofía compuesta por un conjunto de
herramientas que busca eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o
servicio de la empresa y reducir desperdicios.
La característica principal de Lean es que permite usar eficientemente los recursos de tal manera
que consume menos espacio, menos horas hombre y menos materias primas que un sistema de
producción masiva y ha generado excelentes resultados para las Organizaciones que están
comprometidas con la mejora continua de sus procesos de una manera sistemática debido a que
esta filosofía les permite establecer un flujo de proceso continuo uno a uno, eficiente y no por lotes
permitiendo reducir el inventario, mejorar los tiempos de ciclo y la productividad.
Para analizar la filosofía es necesario mencionar las causas de la investigación realizada , una
de ellas es la evidencia en varios artículos de la aplicación de Lean en el sector de servicios para
mejorar su eficiencia, sin embargo; se evidencian pocas investigaciones acerca de las herramientas
utilizadas en el sector de servicios y la metodología de implementación.
Esta investigación está motivada por el interés académico y profesional como analista de
procesos y productividad en proyectos Lean en lograr dar a conocer la importancia de la filosofía
y los beneficios que se generan en los procesos por medio de la metodología de mejoramiento
continuo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar), la cual se utiliza para el desarrollo, proponer
un plan y realizar la implementación de Lean en uno de los procesos de una Organización del
sector de servicios.
Lean Service 2
La investigación se realiza consultando distintas revistas y artículos científicos, solicitando
información del proceso a los directivos y personas que hacían parte del proceso, realizando
mediciones de tiempo a cada actividad, realizando el levantamiento del proceso, utilizando
diversas herramientas lean de acuerdo con las necesidades del proceso y desarrollando el plan de
intervención propuesto.
El objetivo general es evaluar el proceso de implementación de Lean y los beneficios generados
en los procesos de las organizaciones de servicios por medio de la investigación de información
relacionada con el Sistema de Producción Toyota y realizar un estudio de caso en la Organización
Alianza Fiduciaria. Un estudio de caso es una estrategia de investigación dirigida a comprender
las dinámicas presentes en contextos singulares (Carazo, s. f.). Se utiliza esta metodología de
investigación empírica cualitativa debido a que examina e indaga sobre un fenómeno en su entorno
real.
En el primer capítulo se desarrolla la evolución histórica del Sistema de Producción Toyota, en
el segundo capítulo se evidencia el desarrollo de Lean Service, etapas, principios, proceso de
implementación, herramientas e indicadores utilizados para la aplicación en el sector, en el tercer
capítulo el estudio de caso realizado en una organización financiera, en el cual se describe el
diagnóstico realizado, el plan de implementación y los resultados obtenidos. Y en el cuarto capítulo
se presentan las conclusiones y recomendaciones.
Lean Service 3
Marco de Referencia
Estado del arte
(Dombrowski & Malorny, 2018) describen los antecedentes de la filosofía lean, conceptos y
fundamentos teóricos. Relaciona que la implementación de Lean Production actualmente está
difundida en el sector industrial, pero su adaptación a otros sectores de la economía como el de
servicios se encuentra en desarrollo. Además describe que la adopción de los principios lean en
empresas manufactureras genera mejoras con respecto a la eliminación de desperdicios e
incremento de eficiencia. Sin embargo, la participación del sector de servicios cada vez ocupa una
mayor porción de la economía mundial, por esta razón es necesario revisar e implementar dichos
principios en todos los sectores de la compañía y no solamente en el campo industrial.
(Andrés-López, González-Requena, & Sanz-Lobera, 2015) describen los resultados
sobresalientes que se esperan con la aplicación de la manufactura esbelta en la gestión de servicios.
Sin embargo, los resultados pueden no ser los esperados cuando se intenta aplicar herramientas
técnicas, desarrolladas para procesos industriales a productos intangibles. El documento define los
conceptos de valor y desperdicio centrados en las características inherentes del servicio:
Intangibilidad, perecebilidad, inseparabilidad, variabilidad y falta de propiedad, con este enfoque
se realiza un análisis de valor del cliente, el ciclo de vida del cliente y se evalúa la metodología
lean para extender su aplicabilidad al entorno de servicio.
El documento escrito por (Dombrowski & Malorny, 2018) evidencia que las empresas
manufactureras se centran cada vez más en el campo del servicio postventa, también se presenta
Lean Service 4
un enfoque orientado al proceso para identificar los principios adecuados de los sistemas de
producción ajustada basados en las características del proceso en el servicio postventa, los
principios se identifican en función de las características.
(Arango & Rojas, 2008) analizan la filosofía Lean Service de acuerdo con el estado del tema
en un ámbito académico, las herramientas utilizadas, metodología, casos de aplicación, factores
de éxito y beneficios de su implementación.
(Levitt, 1972) propone que la mejora en el diseño y la administración de los servicios se
relaciona la importancia de la transferencia de las metodologías industriales y de los conceptos
Lean Manufacturing al sector servicios.
En el artículo (Rich, N, 2008) se evalúa la idoneidad de metodología Lean en el sector, se
analizaron tres empresas de servicio financiero en Reino Unido. Con el objetivo de identificar las
investigaciones actuales y futuras.
Y (Portioli Alberto, 2009) es un artículo en el que se relaciona la forma como empresas de
servicios del sector logístico y financiero implementaron Lean.
Lean Service 5
Marco Histórico
Antecedentes: historia de cómo se creó el concepto.
La filosofía Lean Manufacturing fue desarrollada por la industria del automóvil japonesa,
Toyota. Henry Ford en el año 1.913, fue el primero en introducir un cambio en las prácticas de
taller de máquinas, alineando las líneas de fabricación en secuencia del proceso, utilizando
máquinas especiales y medidores de fabricación y ensamblaje de los componentes. Se ejecutaba
así un ajuste perfecto directamente en línea (Cuatrecasas, 2010).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros miembros de la compañía Toyota inventaron el Sistema
de Producción Toyota, máquinas hechas a medida de Toyota en línea con el volumen real que se
necesitaba, la introducción de prueba de errores para asegurar la calidad y un sistema de cambio
rápido de proceso para producir pequeños volúmenes de piezas. Permitiendo la obtención de bajo
costo, alta variedad, alta calidad y tiempos de producción rápidos.
El concepto surge principalmente del Sistema de Producción de Toyota o Toyota Production
System (TPS). (Liker, J., 2010). Según (Cadavid, 2013) en el artículo justificación conceptual de
un modelo de implementación de Lean Manufacturing se relaciona que Lean es una filosofía de
producción que ha generado grandes impactos en la forma en la que se entiende la manufactura
moderna en todo el mundo. En años más recientes se han presentado aplicaciones en sectores no
factureros como los servicios y la salud. Lean Manufacturing es la denominación inglesa del
Sistema de Producción Toyota (TPS) desarrollado en esta compañía en los últimos 60 años.
El término Lean se utilizó por primera vez en el libro la máquina que cambio el mundo, donde
se introduce el concepto Lean como un desarrollo TPS. El término Lean Manufacturing fue
Lean Service 6
acuñado por un miembro del equipo del proyecto de investigación realizado por MIT para conocer
las mejores prácticas de las industrias automotrices a nivel global .(Womack, Jones, & Roos, 2017)
De acuerdo con Francisco González Correa, en el artículo (González Francisco, 2007)
Principales herramientas Lean es un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y
eliminación o combinación de desperdicios, a la mejora en la calidad y a la reducción en tiempo y
del costo de producción. Estas herramientas son mejora continua (kaizen), métodos de solución de
problemas como 5 porqués y sistemas a prueba de errores (poka yokes), además existen algunas
técnicas para mejorar el flujo como la producción nivelada.
Muchas empresas han mejorado sus resultados y mejorado su competitividad aplicando Lean
Manufacturing. Algunas de estas empresas son: Porsche AG un fabricante alemán de autos
deportivos que inició la implementación de Lean en 1.991, en un periodo de cinco años dobló su
productividad operativa, redujo en un 90% de los defectos en partes provenientes de proveedores
y mejoró su producción con calidad en más del 55 %; Dell Computer utiliza el “modelo directo”
que usa los principios del TPS y agrega algunos propios y Pratt & Whitney, un fabricante de
motores para aviones, sistemas de propulsión espaciales y turbinas de gas, que ha sido modelo de
implementación de Lean que en 1996 lanzó su programa Achieving Competitive Excellence (ACE),
y un año después lo extendió a sus proveedores asociados, esta organización desde el inicio del
programa ha establecido una cultura de mejoramiento continuo en la empresa (Lean Directions,
2008).(González Francisco, 2007)
Desde su origen ha generado excelentes resultados para las organizaciones que se encuentran
comprometidas con la mejora continua de sus procesos de forma ordenada y sistemática, un
Lean Service 7
ejemplo de ellos es Toyota Motor Co, la cual en primer trimestre del 2007 alcanzó el primer lugar
mundial en ventas de automóviles.
Marco Teórico
Concepto lean manufacturing.
El sistema de Lean Manufacturing trata de reducir desperdicios que son:
Sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos
innecesarios, defectos y creatividad de las personas no utilizada. Para la reducción de dichos
desperdicios Lean Manufacturing sigue seis principios clave para el logro de su objetivo, las cuales
son:
a) Calidad perfecta a la primera: Es la búsqueda de cero defectos, detección y solución de
problemas desde su origen.
b) Minimización del despilfarro: Conseguir la eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido.
c) Mejora continua: Reducción de costos, mejora de la calidad, aumentos de la productividad y
compartir la información.
d) Procesos “PULL”: Los productos son solicitados por el cliente, no empujados por el final de la
producción.
e) Flexibilidad: Quiere decir, producir de manera rápida diversidad de productos, sin sacrificar la
eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
f) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
Lean Service 8
En los últimos 25 años, los servicios se han convertido en el motor esencial de la economía
europea, que representa alrededor del 70% del PIB de Europa. La actividad terciaria en EE. UU es
aún mayor, es el 80 % del PIB. Por esta razón el sector de servicios podría ser considerado la
fuente del crecimiento económico del futuro, por lo tanto, mejoras en la productividad permitirían
el desarrollo del sector terciario y podría garantizar una estabilidad económica duradera. (F.
Damrath, 2009). La manufactura esbelta está pasando gradualmente de los sistemas de
manufactura al sector terciario. Desafortunadamente, la transferencia exitosa de la teoría a un
enfoque práctico representa un desafío, por el cambio de mentalidad operativa requerido para la
aplicación del pensamiento lean en el campo de servicio. El servicio se puede definir como un
conjunto de beneficios perecederos y consumibles por única vez entregados por un proveedor para
satisfacer las necesidades del consumidor. (M. Richter., R. Souren., 2008). El reto principal en la
aplicación Lean en la industria de servicios es la falta de conciencia acerca de los beneficios en la
implementación de este sistema (Gupta et al., 2016). Lean service no tiene un modelo único de
prácticas o estándares, es una mezcla de herramientas que deben ser aplicadas de acuerdo con la
situación a mejorar. (Andrés-López et al., 2015)
Los servicios se caracterizan por:
a) Intangibilidad: La calidad de un servicio se basa en los sentimientos y expectativas de los
clientes.
b) Inseparabilidad: La generación y el consumo del servicio se producen simultáneamente.
c) Variabilidad y heterogeneidad: Los recursos transformados son información, conceptos e
ideas.
Los servicios de Lean Service se caracterizan por los siguientes aspectos:
Lean Service 9
a) Hay que especificar que crea valor: El valor puede considerarse en el entorno de servicio como
la necesidad que puede cubrir el servicio para el cliente final.
b) Identificar el flujo de valor: El valor se crea por las necesidades del cliente, el valor del flujo
es constituido por la secuencia de actividades que permite su satisfacción.
c) Flujo: Se centra en la optimización del movimiento continuo a través de la secuencia de
actividades de servicio que generan valor, tal como lo percibe el cliente.
d) Pull: En un entorno de servicio Pull significa distribuir la demanda del cliente a lo largo de la
cadena de valor y entregar solo lo que el cliente realmente demanda.
e) Esfuerzo para la perfección: Se debe centrar en la perspectiva del cliente, ofreciendo
exactamente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere. (Andrés-López et al., 2015).
Lean Service enfatiza el rol activo del cliente, integrando al cliente en la creación del servicio.
El cliente participa en el proceso de producción y el sistema de entrega aporta un elemento
totalmente nuevo para las operaciones de fabricación, los clientes transforman su papel en la red
de valor, siendo un socio de creación de flujo de valor.(Andrés-López et al., 2015)
El propósito principal de Lean debe ser brindar a los clientes una respuesta más rápida, más
flexible y de mayor calidad, todo en el modo de atraer clientes. La reducción de inventario es un
contribuyente importante en servicios y bienes. Como dijo Thomas (2016, p. 45): “Inventario es
gente”. Cualquier artículo que se encuentra en el inventario alarga los tiempos de espera y las
líneas de espera e invita a confusiones y contratiempos. En muchos servicios, la parte principal de
esas esperas es el cliente: cliente, usuario, comprador o paciente. Al mismo tiempo, las causas de
la espera del cliente, ya sea por bienes o servicios, residen en la organización mayor, como la
espera de documentos, suministros, herramientas, equipos, aprobaciones, verificaciones de
Lean Service 10
crédito, fabricantes y servidores. Los beneficios más relevantes de la implementación de Lean
Service según varios autores son liberación del tiempo del personal, identificación y eliminación
de desperdicio, mejoramiento en la capacidad, mejoramiento en la satisfacción del cliente,
organización de áreas de trabajo, reducción de costos, reducción de tiempo de ciclo y de
reprocesos.(Andrés-López et al., 2015)
Lean Service 11
Evolución Histórica
El sistema de producción Toyota (TPS) surgió en la mitad del siglo XX, la filosofía de este
enfoque se conoce como producción ajustada, la cual tiene como objetivo la eliminación de
desperdicio y el consumo de recursos innecesarios.
El sistema Taylorista permite la organización científica del trabajo, la eficacia y el aumento de
la productividad. La división del trabajo generó especialización absoluta (Arbós, 2012).
Producción Artesanal
Las características principales con la siguientes:
a) Fuerza de trabajo formado por artesanos con habilidades en el diseño, en la maquinaria y en
el ensamble.
b) Organización descentralizada: Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. El
dueño/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores
y clientes.
c) Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar y triturar partes.
d) Bajos volúmenes de producción y altos precios.
La producción artesanal continúa en algunos nichos como en productos de lujo, en compañías
de autos como Lamborghini, Ferrari y Aston Martin debido a que producen pequeños volúmenes
de carros especiales y a precios muy altos a compradores que tratan directamente con la fábrica.
Producción en masa
Fred Winslow Taylor, quien fue gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de
fundición a la producción en masa. Fue el primero que aplicó sistemáticamente los principios
Lean Service 12
científicos de la manufactura. El sistema artesanal era empírico debido a que dependía de la
experiencia de los artesanos por esta razón Taylor mediante la observación logró identificar los
principios de la administración científica. En este sistema se inició el estudio de tiempos y
movimientos a los trabajadores con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo del proceso,
estandarizarlo y seleccionar el mejor método para realizar las actividades.
El sistema de producción Ford de Henry Ford tuvo una parte importante dentro de este proceso,
diseñó el modelo T en 1908, un automóvil fácil de producir y sencillo de reparar, el objetivo de la
producción en masa era ensamblar en línea, obtener una línea de ensamble para lograr
intercambiabilidad, Ford estandarizó las piezas usadas a través de sus operaciones, mediante las
innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían maquinar partes.
Adicionalmente, disminuyó el número de partes que se movían en los motores y simplificó el
proceso de ensamble, siguiendo a Taylor disminuyó el número de actividades que cada trabajador
requería. (Alberto Villa, 2016) Logró la estabilidad en el proceso porque creó la línea de
producción y fue el primero que pensó esbeltamente (Womack y Jones, 1996). Ford contaba con
una línea para fabricar las partes en secuencia y fabricaba con pocas piezas de inventario en
proceso. En este sistema de producción se generaron partes defectuosas, problemas con los
proveedores generaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado ocasionando que
los gerentes de las plantas se reunirán todos los días para determinar con cuántas partes contaban
en el inventario Para el desarrollo de la producción en masa, Ford consideró que tendría un
volumen alto y no contemplo variabilidad en sus productos.
Luego de la ruptura de varios paradigmas se desarrolló una nueva visión y misión del sistema
de producción. El sistema de producción de Ford se caracterizaba por ser esbelto, disciplinado y
Lean Service 13
flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de
un equipo de gente capaz y facultada, quienes trabajan en un ambiente de seguridad para producir
bienes que superen las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.
El nacimiento de la Manufactura esbelta
En 1894, Toyoda inició la fabricación de telares manuales, su deseo era crear una máquina que
pudiera tejer una tela, en el proceso de este trabajo a prueba de error generó la base del libro Toyota
Way, el genchi genbutsu (Ir/observar/entender) y posteriormente fundó la compañía Toyoda
Automatic Loom Works. Inventó un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar
cuando el hilo se trozaba, el cual se convirtió en uno de los pilares del Sistema de producción
Toyota llamado Jidoka (automatización con toque humano). Sakichi vendió la patente de la
máquina a una compañía inglesa, en 1930 junto con su hijo, iniciaron la construcción de Toyota
Motor Company. Kichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, e incluyó las técnicas justo
a tiempo y Kanban.
Los autores del libro de La máquina que cambió el mundo (Womack et al., 2017) descubrieron
y lanzaron el lean management que es una forma conocida de pensar y gestionar en busca de un
nuevo modelo la máxima eficiencia. Toyota desarrolló un nuevo modelo de gestión, que suponía
una forma distinta y exigente de pensar para diseñar, fabricar, aprovisionarse, distribuir y vender
sus automóviles. James Womack y Daniel Jones junto a Daniel Roos, los autores del libro, debido
a un programa de investigación realizado en el Massachusetts Institute of Techology conocido
como Programa Internacional de Vehículos de Motor elaborado en los años 1985-1990, que
pretendía analizar porque el modelo de gestión desarrollado por Toyota le permitió superar la crisis
Lean Service 14
del petróleo. Lean proporciona mejores productos, con mayor variedad, a menor costo,
proporciona más incentivo y gratificación al trabajo de los empleados de todos los niveles.
La producción Lean,
Toyota es una compañía japonesa automovilística y está localizada en Nagoya, la cual es la
cuarta ciudad más grande de Japón y es la capital japonesa de la industria automovilística. Su mano
de obra estuvo compuesta por antiguos trabajadores agrícolas. La familia fundadora Toyoda,
triunfó primero en el negocio de la maquinaria textil a finales del siglo XIX. A fines de los años
treinta, y a requerimientos del gobierno, la compañía entró en la industria de vehículos de motor,
especializándose en la fabricación de camiones para los militares. Después de la guerra, Toyota
estaba decidida a entrar plenamente en la fabricación de coches y camiones comerciales, pero el
mercado doméstico era pequeño y demandaba una amplia gama de vehículos, la economía
japonesa carecía de capital y de divisas, lo que indicaba que era imposible efectuar compras
masivas de la última tecnología de la producción artesanal y el mundo exterior estaba lleno de
grandes productores de vehículos de motor que anhelaban operar en Japón (Liker, J., 2010)
A mediados de la primera década del siglo XXI el sistema de producción de Toyota (TPS)
estaba acaparando la atención humana, en la medida en la que va siendo más difundido, conocida
su elevada eficiencia y los resultados extraordinarios que está obteniendo Toyota, al ser el líder
mundial en ventas y la mejor compañía del sector. El sistema de producción de Toyota es conocido
como Lean Management, denominación debida a James Womack y Daniel Jones en 1990, desde
que Womack fundara el Lean Enterprise Institute en Estados Unidos, para ayudar a las empresas
a instaurar este modelo de gestión y extenderlos a nuevos países como España con el instituto Lean
Management. El Lean Management y, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del automóvil
Lean Service 15
y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos de éxito conocidos como el de
Zar, en España, por lo que puede implantarse en cualquier empresa industrial o de servicios,
aunque exige una nueva forma de pensar. El sector de la automoción es el que suele implementar
primero la gestión Lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitividad que debe ser
trasladable a otros sectores.
El sistema de producción Toyota va más allá de ser una forma de gestionar operaciones, busca
la excelencia operacional como un arma estratégica y basa sus decisiones a largo plazo, Lean trata
la gestión de los procesos buscando la perfección. Para Toyota el proceso correcto producirá los
resultados correctos, el secreto básico del TPS es el establecimiento de los procesos en flujo
continuo con el objetivo de que afloren los problemas, flujo que conviene sea tirado desde la
demanda adecuadamente filtrada por medio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los
problemas afloren, el TPS aboga por parar los procesos con el objetivo de resolver los problemas
para lograr una buena calidad desde el principio del proceso. La reflexión (hansei) y la mejora
continua desde grupos de trabajo (kaizen), deben resolver los problemas y los métodos nuevos se
deben estandarizar. Otra característica de la gestión lean es la utilización de sistemas sencillos de
planificación y control, visuales siempre que sea posible y la utilización de tecnología fiable y
absolutamente probada. Además, los aspectos relacionados con el liderazgo, el aprendizaje, los
equipos humanos y el trato a las personas son muy importantes, el trabajo con personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de la empresa y el crecimiento de los líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
La dirección de Toyota se encuentra en el gemba, es decir en el lugar donde se trabaja con las
operaciones.
Lean Service 16
En los años 90 se hizo evidente que había un plus en Toyota comparado con los demás
fabricantes de automóviles en Japón (Womack & Jones, 2003). Era la forma en la que Toyota
diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y su
producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y
pagando sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses, es el tercer fabricante de coches
más grandes en el mundo, detrás de General Motors y de Ford con una venta global de 6 millones
de vehículos por año en 170 países. Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya
están familiarizados con el éxito de Toyota y su liderazgo en calidad:
El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo 2003 fue de 8.130 millones de
dólares, más que las ganancias combinadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual
de cualquier fabricante de automóviles en al menos una década y su margen de beneficio tres veces
mayor que la media de la industria.
En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en Estados Unidos que Ford y
Chevrolet, marcas que lideraban las ventas norteamericanas desde hacía 100 años
Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehículos pequeños y básicos, aunque en los
últimos 10 años se ha convertido en un líder de vehículos de lujo. Lexus empezó en 1989 y en
2002 y por tercer año consecutivo sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en
Estados Unidos.
Toyota inventó la producción Lean, también conocida como el sistema de producción Toyota
o TPS, lanzando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación
global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus
métodos.
Lean Service 17
Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos
camiones necesitan tan solo 12 meses y en ocasiones menos mientras que los competidores
normalmente requieren de dos a tres años.
Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su
elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. Los automóviles de
Toyota han estado en los rankings más altos de calidad según J.D Powers and Associates,
Consumer Reports y otras firmas durante muchos años.
La consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional.
Toyota ha convertido su excelencia operacional en un arma estratégica, basada en parte en
herramientas y métodos de la mejora de la calidad, hechas famosas por Toyota en la fabricación
como just in time, kaizen, flujo pieza a pieza, Jidoka y nivelación de la producción, también
denominado en Japón como Heijunka. Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean
Manufacturing, el éxito de Lean está basado en la habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos,
la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para
mantener una organización del aprendizaje.
El Sistema de Producción Toyota (TPS) basa sus principios en cuatro categorías: conocidas
como el modelo 4P debido a que todas las categorías inician con la letra P como se evidencia a
continuación: Philosophy: La categoría filosofía relaciona un pensamiento a largo plazo, process
que indica la eliminación de desperdicios y por lo general las empresas lean se encuentran ubicadas
en esta categoría people debido a que es fundamental que las personas se respeten, tengan retos y
estén en constante evolución, problem resolution la cual indica mejora continua y aprendizaje. El
modelo 4P presentado en la ilustración 1 indica que la categoría proceso se basa en el mejoramiento
Lean Service 18
continuo (kaizen), gente y socios en kaizen, respeto y trabajo en equipo y resolución de problemas
se debe realizar por medio de genchi genbutsu.
Ilustración 1. Modelo 4P. Fuente: Las claves de éxito de Toyota. (2010).
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) y el Lean Production
El sistema de producción de Toyota es la base de lean Production que ha dominado las
tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años.
Una empresa lean es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las
áreas de negocio. En el libro Lean Thinking, James Womack y Daniel jones definen el lean
Manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de
valor, hacerlo fluir, tirarlo Pull desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una
Lean Service 19
producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a través
de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema Pull que avanza desde el
final a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado,
en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora. (Womack
& Jones, 2003)
Taiichi Ohno el fundador del TPS, desarrollo este sistema después de la segunda guerra mundial. Toyota
debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes, por
eso la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Lo anterior le permitió a Toyota hacer un descubrimiento:
cuando los tiempos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción,
se consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad una mejor
utilización de la maquinaria y del espacio. El objetivo de Toyota en los años cuarenta y cincuenta era eliminar
el tiempo y el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción desde la materia
prima al producto terminado.
El interés en el flujo ha continuado como una de las bases del éxito global de Toyota en el siglo XXI.
Compañías como Dell también han usado lead times cortos, con alta rotación de inventarios. Dell está
iniciando el camino para poder convertirse en empresa lean que Toyota ha desarrollado durante décadas de
aprendizaje.
El interés en la eficiencia de los procesos individuales de la producción en masa relacionados con Frederick
Taylor y su dirección científica, de principios del siglo XX. Igual que los creadores del sistema de producción
Toyota, Taylor intentó eliminar el desperdicio de los procesos de producción. Él observó a los trabajadores y
trató de eliminar cualquier segundo de movimiento ineficiente. Los ideólogos de la producción en masa
comprendieron después que los paros de las máquinas eran otro desperdicio sin valor añadido.
Lean Service 20
La familia Toyoda, un factor fundamental para el desarrollo del sistema de producción Toyota.
El producto más visible de Toyota en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de fabricación llamada
sistema de producción de Toyota (TPS). El TPS es aquel que permite la evolución de la eficiencia en los
procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. El TPS es muchas
veces conocido como lean o producción lean, en dos best Sellers, La máquina que cambio el mundo
(Womack, Jones y Roos, 1991) y lean Thinking (Womack y Jones, 1996). Los autores han dicho que la base
de investigación en lean es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del mismo. Toyota tiene cerca de
240.000 empleados en todo el mundo, es una gran empresa familiar fundada por la familia Toyoda.
La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a Henry Ford, que creció a finales
del siglo XIX en una remota comunidad agrícola en las afueras de Nagoya. En 1984 empezó a fabricar telares
manuales que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes, él estaba satisfecho con sus telares, pero
le contrariaba que su madre, abuela y amigos tenían que trabajar duro hilando y tejiendo. Con el objetivo de
liberarles este trabajo él empezó a desarrollar telares de madera movidos por transmisión mecánica, no había
ninguna fuente de energía disponible para colocarlo a funcionar por lo que compró un motor de vapor usado
y experimentó con él para mover los telares, una aproximación a lo que formaría parte de los fundamentos
del modelo Toyota, el Genchi Genbutsu. En 1.926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre
del grupo Toyota y que es un pilar en el conglomerado Toyota. Entre sus inventos destaca un mecanismo
especial para parar automáticamente un telar cuando un hilo se rompiera, Sahichi Toyoda inventó lo que se
convirtió en uno de los pilares del sistema de producción Toyota, llamado Jidoka (automatización con un
toque humano). Jidoka significa construir en calidad o anti-error mientras se produce el material y también es
el diseño de las operaciones y el equipamiento, de manera que los trabajadores no estén atados a las máquinas
y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido. La contribución de Kiichiro Toyoda fue el just in
Lean Service 21
time, JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a una compañía producir y
entregar productos en cantidades pequeñas, con tiempos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades
específicas de los clientes.
Toyota cogió el núcleo de las enseñanzas de W. Edwards Deming debido a que impulsó a los japonenses
a adoptar una aproximación sistemática a la resolución de problemas conocido como el ciclo Deming o ciclo
de planificar-hacer-comprobar y actuar, lo cual hace parte de la mejora continua. El término japonés para la
mejora continua es kaizen que significa hacer mejoras incrementales, tiene como objetivo eliminar el
desperdicio que añade costo, pero no valor, kaizen es una filosofía que lucha por la perfección y sustenta al
TPS.
En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de negocio y proceso podría aprender a
usar. Toyota dio los primeros pasos para difundir el lean formando en los principios del TPS a sus
proveedores, esto les permitió a unas plantas que se encontraban aisladas de la fabricación lean, tener un
completo sistema empresarial lean donde cada uno en la cadena de suministros practicara los mismos
principios del TPS, el poder del TPS era desconocido fuera de Toyota y de sus proveedores afiliados hasta la
primera crisis del petróleo de 1973, que condujo al mundo a una recesión global. Toyota superó la crisis en
menos tiempo que las otras compañías y volvió a los beneficios de manera rápida y tomó la iniciativa de
lanzar seminarios en TPS. En los años ochenta se evidenciaba que la aplicación de los principios TPS se
debilitaban, un problema generado debido a que la producción en masa después de la segunda guerra mundial
se focalizaba en costos solamente. Por lo que los negocios adoptaron la calidad de Deming, Joseph Juran,
Kaoru Ishikawa y otros gurús de la calidad. Se aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el
costo que focalizándose solo en el costo.
Lean Service 22
En los años noventa a través del programa de trabajo del MIT sobre la industria del automóvil y el libro la
máquina que cambio el mundo (Womack, Jones, & Roos, 1992), la comunidad industrial mundial
descubrió la producción lean, término dado por sus autores a lo que Toyota ya había aprendido décadas atrás
focalizándose en la velocidad de la cadena de suministro: recortar el lead time eliminando desperdicio en
todos los pasos del proceso conduciendo hacia la mejora de la calidad y el costo más bajo, mientras se mejora
la seguridad y la moral. El TPM (Mantenimiento Total Productivo) es otra de las herramientas de Lean que
evolucionó debido a que Taichi Ohno y sus contemporáneos implementaron los principios en la planta a
través de años de ensayo-error.
El elemento principal de Toyota: eliminación del desperdicio.
La mayoría de las herramientas del TPS y principios del modelo Toyota derivan de la filosofía de eliminar
desperdicio o muda. El TPS es el ejemplo más sistemático y desarrollado para demostrar que los principios
del modelo Toyota se pueden cumplir. El modelo Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura
Toyota, que permitan al TPS funcionar de manera efectiva, el desarrollo del TPS y su éxito está ligado a la
evolución y desarrollo del modelo Toyota. Con la aplicación del TPS se puede examinar el proceso de
fabricación desde la perspectiva del cliente, el proceso inicia conociendo la visión del cliente, se puede
observar un proceso y segregar las actividades que generan valor añadido y las que no generan valor, lo cual
es posible implementarlo en procesos de producción, de información o de servicios.
Existen ocho tipos de desperdicios que no añaden valor identificados por Toyota los cuales se describen a
continuación:
Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedido se generan
desperdicios como sobreutillizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costos por
exceso de inventario.
Lean Service 23
Esperas: Es tiempo con inactividad, se genera cuando se desaprovechan los operarios vigilando máquinas
automáticas, esperando que el proceso avance o por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada
de equipos y cuellos de botella.
Transportes o movimientos innecesarios: Se genera cuando se desplaza el producto en proceso (WIP)
en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos
acabados, desde un almacén o entre procesos.
Sobreprocesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas, también se generan desperdicios cuando se producen productos de una
calidad más elevada de la requerida.
Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan
tiempos de proceso más largos, obsolescencias, daños en los artículos, costos de transporte e inventario y
retrasos generando como consecuencia retrasos en la entrega a los proveedores, defectos, producciones no
equilibradas, paros en las máquinas y largos tiempos de preparación de las máquinas.
Movimientos innecesarios: Es cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan o por
caminar debido a que se considera un desperdicio.
Defectos: La producción de piezas defectuosas, las reparaciones por trabajos, sustituciones e inspecciones
que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
Creatividad de los operarios no utilizada: Se pierde tiempos, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician
oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
Desde una perspectiva Lean lo primero que se debe realizar es diseñar el mapa de flujo de valor, se debe
elaborar el flujo actual con el objetivo de obtener la mayor cantidad de información para suprimir la mayor
cantidad de actividades sin valor añadido, además se debe crear una célula de flujo pieza a pieza, la cual
Lean Service 24
consiste en colocar de forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del
proceso. La creación de células permite facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a través de
varias operaciones a un ritmo determinado por las necesidades del cliente con los menores retrasos y esperas
posibles, este flujo permite eliminar muchos de los ocho tipos de desperdicios descritos. El objetivo de la
producción Lean es la aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde el diseño de
producto, lanzamiento, generación de órdenes y la producción física.
Diagrama de la casa de TPS.
Es un sistema basado en una estructura, Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation
desarrolló una representación de una casa con el objetivo de enseñar el TPS. Este diagrama se ha
convertido en uno de los símbolos más reconocibles de la fabricación moderna, se diseñó una casa
debido a que es un sistema estructural que comienza con el objetivo de mejorar la calidad, el costo
más bajo y el lead time más corto en el techo, luego se representan dos pilares, el just in time que
es la característica más visible en el TPS que indica la pieza correcta, en la cantidad justa y en el
tiempo requerido y el Jidoka que significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación
y liberar a la gente de las máquinas, la automatización con implicación humana. En el centro del
sistema está la gente. Además, hay varios cimientos que incluyen la necesidad de unos procesos
estandarizados, estables, confiables y el Heijunka que significa nivelar la programación de la
producción en volumen y en variedad, la cual permite mantener el sistema estable y trabajar con
un inventario mínimo, lo más importante es como se refuerzan todos los elementos de la casa del
TPS. El diagrama de la casa del TPS se evidencia en la ilustración 2. (Liker, J, 2010).
Lean Service 25
El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de la demanda del cliente, esto refuerza
al Jidoka debido a que los trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente con el objetivo de
reanudar la producción. A diferencia de la producción en masa que cuando la máquina se avería no se genera
sensación de urgencia, mientras que en la producción lean el problema detiene a un equipo para arreglar el
problema y si repetidamente sucede el mismo problema se debe realizar mantenimiento TPM (Total
Productive Maintenance) debido a que permite que todos aprendan como limpiar, mantener e inspeccionar
los equipos. La gente está ubicada en el centro de la casa, porque solo a través de la mejora continua pueden
Ilustración 2. Casa del TPS. Fuente: Las claves de éxito de Toyota (2010).
Lean Service 26
las operaciones alcanzar la estabilidad necesaria. La resolución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar
adecuado para ver lo que ocurre realmente (genchi genbutsu). En las plantas de Japón se focalizan en el
QCDSM (calidad, coste, entregas, seguridad y moral).
El TPS es un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen en todo, se focaliza
en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos que trabajan porque lo más
importante son las personas, el TPS trata de aplicar los principios del modelo Toyota. El foco inicial está en
la planta, pero los principios son amplios y se aplican de la misma manera a la ingeniería y los negocios.
El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas, Kanban es una herramienta para
gestionar el flujo y la producción de materiales en el sistema de producción Pull de Toyota, el
andon es un dispositivo de control visual en el área de producción que avisa a los trabajadores los
defectos, las anomalías de los equipos u otros problemas usando señales luminosas, audibles, entre
otras. El TPS y el modelo Toyota es un sistema diseñado para suministrarle herramientas a la
gente para que mejore continuamente su trabajo. El modelo Toyota significa más dependencia de
la gente. Es una cultura más que un conjunto de técnicas de eficiencia y mejora, todas las personas,
independientemente de su cargo, que conforman la organización se implican en la resolución de
problemas y en la mejora.
Las 5S es una herramienta que facilita el trabajo en equipo, indica (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener) una serie de actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen a
los errores, los defectos y los accidentes donde la más importantes de las S es sostener porque es
la que mantiene las otras 4 S.
Los catorce principios empresariales del modelo Toyota
Los catorce principios de Toyota se encuentran organizados en las siguientes cuatro categorías:
Lean Service 27
Primera categoría: Filosofía.
Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo
que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad
es la base para todos los principios, Toyota cayó en bancarrota por lo que empezó eliminando
despilfarros de la planta lo que conllevaba a retirar un operario de la línea o de la célula para
situarlo en otro puesto de trabajo razón por lo que actualmente tiene un sistema de control de
presupuesto en el que se controlan los presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto
mensualmente, el punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la
sociedad y la economía. Se ofertaban tres precios distintos con el objetivo de satisfacer las
necesidades del cliente y ganar sin interés a largo plazo.
A principio de los ochenta, Toyota llevó a cabo una alianza estratégica o joint-venture con
General Motors en la cual enseñaron a GM los principios del Toyota Production System donde
uno de los alumnos fue Mike Brewer quien escribió el Global Manufacturing System que es una
versión del TPS. Sin embargo; a General Motors le llevó 15 años crear confianza entre los
empleados y después de 5 años se evidenciaron mejoras en la productividad y la calidad a lo largo
de la compañía.
Una planta de plataformas para camionetas llamada TABC fue la primera compañía que
aplicaba exitosamente el TPS. Para el sistema Toyota lo más importante es el recurso humano, son
el primer elemento. Para aplicar el primer principio Toyota no media su inversión en presupuestos
trimestrales, lo medía sobre la marcha en función de lo que el cliente y sus empleados hacían por
su compañía y sus productos a través del TPS, consideraba que el personal podía trabajar con
Lean Service 28
calidad y eliminar desperdicios continuamente porque esto conduce a los beneficios a largo plazo,
además es fundamental para la organización la confianza en sí mismos porque es la responsabilidad
para sus propios éxitos y fallos. El TPS es el resultado de dirigir todos los esfuerzos de actividades
para dar apoyo al objetivo de supervivencia de la empresa.
Segunda Categoría: Proceso
El proceso correcto producirá los resultados correctos (eliminar despilfarro).
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie,
Según Teruyuki Minoura, ex presidente de Toyota Motor Manufacturing si ocurre algún
problema en una fabricación en flujo pieza a pieza la línea productiva para por completo porque
cuando la producción se detiene todo el mundo se ve forzado a resolver el problema
inmediatamente. Lean se inicia creando flujo continuo tanto en la fabricación como en los
servicios, permite acortar el tiempo desde la materia prima hasta los productos acabados o
servicios, se obtiene mejor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos. El
flujo forza la implementación de distintas herramientas lean, en un entorno TPS el objetivo es crear
un flujo uno a uno o one-piece-flow a través del recorte constante de esfuerzos en forma de
desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.
Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia
prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye hacía las plantas proveedoras,
donde los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el
cliente. El objetivo es reducir el inventario para mejorar el flujo, el pensamiento lean mira la forma
Lean Service 29
de organizar la producción debido a que un flujo pieza a pieza alinea físicamente los procesos en
la secuencia que produzca los pedidos del cliente en el menor tiempo y mejora la calidad.
Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compás, es la frecuencia de la demanda del
cliente, la frecuencia a la que el cliente compra un producto, se utiliza para fijar el ritmo de la
producción y alertar a los trabajadores cuando estén adelantados o atrasados. Cuando se consigue
este flujo se eliminan desperdicios o mudas y los beneficios esperados son fabricar calidad,
creación de flexibilidad real, ahorrar una mayor productividad, liberación del espacio en planta,
mejora de la seguridad, mejora en el estado de ánimo y reducción en el costo por inventario. Una
de las herramientas para conocer el camino de los materiales es el diagrama espagueti. Para llevar
a cabo el proceso en flujo es necesario la creación de células de trabajo que significa poner juntas
operaciones debido a que según el modelo Toyota el principal beneficio es que reta la gente a
pensar y a mejorar.
Principio 3: Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
El objetivo del modelo Toyota es eliminar inventarios, Pull significa el estado ideal de la
fabricación just-in-time e indica que se debe tener un flujo pieza a pieza. Taiichi Onho creó
pequeños almacenes de piezas entre operarios para controlar el inventario y utilizó señales simples,
tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamados Kanban. El concepto Kanban es utilizado
como una señal de cualquier tipo y es un sistema de organización de los inventarios. El modelo
Toyota es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas a cada situación.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
Toyota descubrió como crear la operación más Lean equilibrando el programa de producción y
no fabricando bajo pedido lo que permite brindar un mejor servicio y mejor calidad.
Lean Service 30
El documento del modelo Toyota relaciona la eliminación de muda, muri y mura. Las tres M
son:
Muda: Sin valor añadido, esta M incluye los ocho tipos de despilfarros.
Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. Fuerza a una máquina o una
persona más allá de sus límites naturales lo cual genera problemas de seguridad y calidad y en las
máquinas genera averías y defectos
Mura: Relaciona desnivelado que se genera como resultado de un programa de producción
irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos.
Nivelar el programa de trabajo (Heijunka) es fundamental para eliminar el mura, el muri y la
muda. Es el nivelado de la producción tanto por volumen como mezcla de productos. El enfoque
del TPS era mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que el cliente quiere.
Heijunka en las operaciones de servicio: Para nivelar el programa de una operación de
servicios se debe encajar la demanda del cliente en una programación nivelada, con el objetivo de
tener un flujo de ingresos constante debido a que el tiempo es el dinero en las operaciones de
servicio. Y establecer tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicio como lo
realizan los doctores y los dentistas quienes han sido capaces de establecer tiempos estándar para
sus diferentes tipos de tratamientos. La estandarización es crítica para controlar los plazos de
entrega y para colocar o sacar gente de los proyectos con el objetivo de entender las cargas de
trabajo máximas.
Lean Service 31
Principio 5: Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera (Jidoka).
El segundo pilar del TPS, se remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que
revolucionaron el telar automatizado. Había un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y
cuando lo hacía paraba automáticamente el telar, este invento tuvo implicaciones profundas y
amplias debido a que la calidad debía incorporarse en el proceso.
Este principio relaciona que se necesita un método para resolver el problema antes de que el
defecto siga en el proceso, el Jidoka se conoce como autonomatización, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema con el objetivo de resolver los
problemas de calidad en el origen, ahorrar tiempo y dinero.
Se debe incorporar la calidad en un ambiente de servicios: Crear una cultura de parar a fin
de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera en un entorno de oficina. Es
posible utilizar la herramienta andon que permite indicar cuando hay un problema de calidad en
trabajos repetitivos de ciclo corto donde se necesita ayuda inmediata como call centers o
departamentos de entrada de datos. En un ambiente de oficina se debe parar cuando haya un
problema de calidad, lo cual es una filosofía y un hábito de trabajo personal. La Ingeniería de
Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar calidad dentro de un ambiente de servicios
profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas es una manera de
asegurar la calidad en el origen.
Lean Service 32
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado.
En el Sistema de Producción Toyota las hojas de trabajo estándar y la información que
contienen son elementos importantes. Para Toyota el trabajo estandarizado consiste en tres
elementos: el takt time (tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del
cliente), la secuencia de hacer las cosas o secuencia del proceso y cuánto inventario o stock necesita
a mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estandarizado. Según esos tres
elementos, el takt time, la secuencia y el stock a mano estandarizado, se fija el trabajo estándar. El
trabajo estandarizado es la base para darles para darles autonomía a los trabajadores y para que
innoven es su puesto de trabajo. El enfoque innovador de Toyota es desarrollar un equipo piloto
cuando un nuevo producto se crea.
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Este principio indica que se debe utilizar la herramienta de las 5s porque crean un proceso
continuo de mejora del entorno de trabajo, apoyan un flujo continuo para lograr el takt time,
permite que los problemas sean visibles y pueden ser parte del proceso visual de un sistema lean
bien planificado.
El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que indica cómo
debería hacerse el trabajo si se desvía del estándar, se refiere al diseño de la información justo a tiempo de
todo tipo para para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y los procesos. Como ejemplos
existe el Kanban, la célula de flujo de una pieza, el andon y el trabajo estandarizado, un sistema de control
visual bien diseñado aumenta la productividad, reduce los defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos,
Lean Service 33
facilita la comunicación. Mejora la seguridad, baja los costos y les da más control a los trabajadores sobre su
entorno.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos.
En Toyota una nueva tecnología solo se introduce después de haber sido probada y si se
garantiza que añade valor al proceso, en esta organización se usan ordenadores para las finanzas,
el pago de las facturas, el seguimiento de los millones de pedidos de los clientes y de las
transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos de diseño de los nuevos productos y
para planificar muchas cosas. Los sistemas de información son críticos para Toyota, pero Toyota
contempla la tecnología como una herramienta que como cualquier otra herramienta existe para
dar apoyo a las personas y a los procesos, uno de los sistemas de información empleado para el
desarrollo de los productos Toyota fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por
ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre papel y luego de dos
años decidió usar CATIA.
Toyota logró lanzar un nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo, fabricando los
coches sin pérdidas de producción, manteniendo un 96% de la línea en marcha cuando la mayoría
de los centros en soldadura en Estados Unidos están funcionando entre un 80 % y 85% del tiempo.
Indica Jackson, quien fue vicepresidente de la fabricación de la operación de Toyota en
Georgetown, Kentucky que el resultado es debido a que se presta atención a los detalles, ir y ver
la actividad es primordial (genchi genbutsu) y hacer la investigación de problemas mediante los
cinco por qué.
Lean Service 34
Tercera Categoría: Personal y socios
Se debe añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de los socios por
medio de respeto, desafíos y hacerlos crecer.
Principio 9: Haga creer a los líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros,
Para Toyota el factor fundamental es que los líderes comprendan la cultura Toyota y tengan la
habilidad de observar y entender la situación de la fábrica de la mejor manera con el objetivo de
tomar decisiones oportunas y que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota.
Aplica constancia del propósito a través de la organización, lo que establece los fundamentos
para un liderazgo consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje. Es fundamental en
todo proceso que un líder vaya a la fuente para ver y comprender (genchi genbutsu) porque
permite ampliar la conocimiento de lo que quiere el cliente debido a que el análisis de marketing
no es suficiente.
Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota. Los líderes en Toyota tienen diferentes enfoques y
filosofías coherente con el modelo Toyota, existen cuatro tipos de modelos de liderazgo, los cuales
son facilitador del grupo, creador de una organización que aprende, directivo burocrático y experto
en la tarea, los modelos menos eficaces son el de un director burocrático o experto en la tarea y el
mejor es el creador de una organización que aprende. Son personas que se apasionan por la
implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadido al mejorar los procesos.
Se evidencia en los líderes de Toyota los siguientes rasgos en común:
Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a
la sociedad.
Lean Service 35
No se desvían de los preceptos del modelo Toyota, viven y se moldean alrededor de estos y
facilitan que todos lo puedan percibir.
Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo al gemba, que es el lugar
donde realmente se lleva a cabo el trabajo que añade valor.
Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.
La meta de los líderes es desarrollar personas que sean grandes colaboradores que piensen y
sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización. El reto de los líderes es tener la
visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer y la habilidad para desarrollar personas para
que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa.
Consiste en desarrollar un trabajo individual excelente a la vez que se promociona el trabajo en
equipo eficiente. Toyota ha establecido un balance excelente entre el trabajo individual, trabajo en
grupo, excelencia individual y efectividad en equipo. Se necesitan personas con trabajo excelente
para conseguir equipos excelentes, por lo anterior Toyota realiza un importante proceso en la
búsqueda y selección de posibles empleados con el objetivo de encontrar a las personas adecuadas
para entrenarlas y darles autonomía para trabajar en equipo, la organización asume que, si uno
hace del trabajo en equipo la base de la empresa, las personas pondrán su corazón y alma para
hacer que la empresa tenga éxito. Toyota tiene una estructura organizacional donde existen muchos
líderes para un pequeño grupo de trabajadores, los líderes de equipo apoyan de cuatro a ocho
trabajadores y la mayor parte del tiempo no desarrollan trabajos de producción. Además, consiguen
Lean Service 36
empleados comprometidos que mejoran continuamente las operaciones evidenciándose que habían
presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había implementado el 99%.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles
a mejorar.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipo para construir
los miles de componentes que van en un automóvil. Por lo que Eiji Toyoda como ingeniero tuvo
que identificar proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota,
había algunos días en los que no se podía montar un vehículo porque no disponían de piezas de
suficiente calidad, por lo que comprendió la necesidad de buscar socios sólidos ofreciendo la
oportunidad de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo de esta manera los
proveedores aprendieron el Sistema de Producción Toyota.
Cuarta categoría: Resolución de problemas
La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo,
debe existir mejora continua y aprendizaje.
Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu).
El líder debe observar personalmente el flujo de materiales en la línea, debe observar si los
trabajadores de la línea están usando el andon para pedir ayuda y parar la línea. La traducción
exacta de genchi significa la ubicación real y la de genbutsu significa los materiales o productos
reales, pero en Toyota genchi genbutsu significa ir al lugar para ver la situación real y poder
comprenderla. Gemba es un término que se refiere al lugar real y significa casi lo mismo que
genchi genbutsu. El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo
Lean Service 37
de un producto o de evaluación de un logro de un colaborador es el conocimiento de la situación
real. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente
los procesos del flujo, trabajo estandarizado, etc. Así como la habilidad de analizar lo que está
sucediendo y saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y
comunicarlo efectivamente a otros.
Hourensou: El genchi genbutsu rápido para ejecutivos: Hourensou es una palabra japonesa que
consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar periódicamente) y sou
(soudan: consultar o aconsejar). Los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar
involucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordinados a través de las
preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un rol clave, hacen un esfuerzo para
encontrar formas eficientes para conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y
consejo.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
Para Toyota el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión.
Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. Una consideración concienzuda en la
toma de decisiones comprende cinco elementos principales:
Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu., comprender las
causas subyacentes que explican lo que parece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta
¿por qué?. considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación
detallada para la solución elegida., crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los
empleados de Toyota y a los proveedores externos y usar vehículos de comunicación muy
Lean Service 38
eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una
hoja de papel.
El principio 13 incluye el proceso del nemawashi el cual se refiere a tomar decisiones por
consenso lentamente. Este proceso se utiliza para describir cómo el personal más junior logra el
consenso desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lograr la aprobación de la
dirección. En el proceso del nemawashi, muchas personas están dando su opinión y eso genera el
consenso. Antes de que la propuesta formal llegue a su aprobación al nivel más alto, la decisión
ya se ha tomado.
Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen):
Relaciona que se deben identificar las causas raíz y desarrollar contramedidas. Toyota está
orientada al proceso e invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que
colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente. La filosofía se apoya en que, si se enfoca
en el proceso mismo y en la mejora continua, se alcanzará los resultados financieros deseados. La
mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado.
Finalmente, el núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una manera de pensar de todos los
líderes y de los asociados una actitud de auto reflexión, de auto crítica y un deseo de mejorar.
El sistema de producción de Toyota expresa el ciclo de aprendizaje de Planificar-Hacer-Controlar-Actuar
(PDCA), el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una pieza, aflorar los problemas, crear
contramedidas y evaluar los resultados. Toyota no tiene un conjunto de métricas especiales, utiliza hansei, un
método cultural para la autorreflexión y que confía en la sencillez de las herramientas como los cinco por qué,
el PDCA y el despliegue de políticas.
Lean Service 39
Productos desarrollados por medio del modelo Toyota.
La fabricación de los vehículos denominados el Lexus y el Prius permitieron conocer el nuevo
sistema de producción de Toyota. Se diseñó un vehículo de lujo y de calidad, para el cual se realizó
un análisis de Benchmarking y se contemplaron todos los factores necesarios para el desarrollo del
vehículo relacionando de esta manera el principio 13 del TPS. En el estudio de mercado se registró
la información en tablas dada por las personas entrevistadas de distintas atribuciones
correspondientes a vehículos de la competencia lo que permitió aplicar el principio 7 que indica la
gestión visual. La empresa Suzuki por medio del principio 14 logró identificar la causa raíz de las
anomalías presentadas en sus vehículos, para el desarrollo del motor de uno de sus vehículos utilizó
el principio 12 por medio del (genchi genbutsu), el principio 13 (nemawashi) porque el Ingeniero
se evidencia como un jefe perseguidor de objetivos en los proyectos de Lexus y el Prius. Y el
principio 1 porque en los dos proyectos fueron inversiones a largo plazo en el futuro de la
compañía.
Toyota cambio su sistema de desarrollo de producto por medio del principio 1, basó sus decisiones
de estrategia en una filosofía a largo plazo. Desarrolló un proyecto que tenía como objetivo diseñar
un vehículo llamado Prius, híbrido y lo elaboró utilizando el principio 9 debido a que se evidencia
que los ejecutivos a cargo se involucraron con el proyecto completamente, el principio 10 porque
todos los colaboradores trabajaban largas horas con el fin de cumplir la entrega del vehículo en la
fecha establecida, el principio 12, debido a que idearon un esbozo a escala 1:2 para tener una visión
del vehículo cercana a la realidad y durante el desarrollo del Prius constantemente todos las
personas que conformaban el proceso reflexionaban acerca del mismo (hansei) y consideraban
completamente la toma de decisiones. (Liker, J., 2010)
Lean Service 40
Lean Service
Para desarrollar e implementar Lean en una organización de servicios se debe iniciar por el
cliente, se define el valor y luego se dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente con el
objetivo de que se pueda identificar mejor el flujo de trabajo y los desperdicios asociados,
adicionalmente es recurrente que la mayoría de los procesos de servicios sean repetitivos lo que
genera la posibilidad de estandarizarlos. El elemento fundamental para determinar inconvenientes
en el proceso es el inventario de información debido a que genera retrasos en el flujo del proceso.
El objetivo principal del TPS es el flujo de una pieza es decir crear un flujo Lean porque permite
que se afloren los problemas, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas
esperando ser procesados. Si los problemas salen rápidamente a la superficie, se podrá dar solución
a los problemas y a la organización.
Etapas en la creación de flujo en las organizaciones técnicas y de servicio
Existen cinco etapas que se evidencias a continuación:
a) Identificar quien es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere recibir.
b) Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar el
TPS en los procesos repetitivos.
c) Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor añadido y el valor no añadido.
d) Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos procesos
por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro.
e) Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PDCA
(Planificar, hacer, controlar y actuar y luego extenderlo a procesos.
Lean Service 41
Fases que permiten transformar las empresas con la filosofía Lean
a) La primera fase es Kaizen puntuales, el cual consiste en la aplicación del TPS por medio de un
proceso ensayo-error analizando que herramientas lean se necesitan, una de ellas es el mapa
de flujo de valor debido a que permite evidenciar el flujo de la información, el tiempo de valor
agregado, el tiempo de valor no agregado, el tiempo de ciclo del proceso, los roles que
intervienen en el proceso las actividades y las tareas realizadas en cada actividad. Recoge
procesos, flujos de materiales y flujos de información de una familia determinada de producto.
b) La segunda es focalización en el flujo de valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente
dicho flujo de valor e implementar cambios.
c) Construir una empresa lean:
Indicadores para la aplicación del Sistema de Producción Toyota (TPS): Los procesos tienen
unos indicadores claves como Takt Time (TT), el cual indica el ritmo de la demanda, el tiempo en
el sistema (TES) y el ratio de valor (RV) obtenido por medio del tiempo de valor añadido dividido
en el tiempo en el sistema. Es fundamental realizar un mapa macro del flujo de valor del sistema
actual en compañía de las personas que intervienen debido a que permite que cada uno de los roles
involucrados en el proceso estén de acuerdo con los despilfarros hallados y permite identificar las
oportunidades de mejora para reducir las mudas en el flujo de valor.
Un método que permite la aplicación del TPS en organizaciones técnicas o de servicio es el
mapa de flujo de valor conocido también como Value Stream Mapping (VSM), esta herramienta
es fundamental debido a que permite hallar el tiempo de valor agregado (TVA), el tiempo de valor
no agregado (TVNA), la demanda del proceso, los roles que intervienen en el mismo, las
actividades, tareas, las diferentes mudas, el equivalente a tiempo completo o Full Time Equivalent
Lean Service 42
(FTE), el cual permite hallar el tiempo total requerido de una persona para desarrollar una
actividad, el VSM también permite visualizar si se trabaja por lote o en flujo continuo.
Los subprocesos más detallados se pueden trabajar en proyectos y en Workshops Kaizen, los
cuales son eventos en los que los participantes analizan el proceso, desarrollan una visión lean y
se inicia su implementación, es fundamental que el dueño del proceso y demás roles participen en
estos eventos también denominados Workshops.
Los eventos Workshops se deben desarrollar en dos fases descritas de la siguiente manera:
a) Primera fase: Definir el alance del proceso que se quiere mejorar.
Establecer los objetivos relacionados a tiempos de ciclo meta, la calidad del proceso, el tiempo
productivo y la disminución de costos
Crear un mapa preliminar del estado actual: Por medio de un VSM se debe elaborar el estado
actual o As Is del proceso con el objetivo de determinar los tiempos utilizados en las actividades,
tanto tiempo de valor agregado como tiempo de valor no agregado el cual es generado por las
mudas presentes en el proceso como la espera, transporte, movimiento, inventario o cualquiera de
los ocho tipos de desperdicios que se pueden generar para pasar de una actividad a otra.
Recoger datos de los documentos: Se debe tener claro que formatos documentales se utilizan y
los procedimientos estándares que requieren de modificación
Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones
b) Segunda fase: En la ilustración 3 se evidencia el flujo para desarrollar el workshop kaizen.
Lean Service 43
Ilustración 3. Flujo del workshop kaizen. Fuente: Las claves del éxito de Toyota (2010).
1. ¿Quién es el cliente?
2. Mapa del estado actual
3. Mapa del estado futuro
4. Plan de implementación
5. Realizarlo
6. Evaluarlo
Alcance del proceso de negocio
¿Cuál es el valor añadido para el cliente?
¿Hay objetivos medibles?
Etapas del proceso
Flujo del proceso
Identificar el valor añadido (VA) y el no
valor añadido (VNA) Eliminar el no valor agregado
Desafíe el valor no añadido necesario
Cuestione el VA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por
qué? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?
Plan de formación y comunicación
Empezar durante la semana del workshop
Continuar después del workshop
Efectuar las reorganizaciones necesarias
alrededor del flujo de valor Establecer métricas del proceso
Seguir visualmente el progreso
Mejora continua
Lean Service 44
Flujo del workshop Kaizen.
Paso 1, Identificar el cliente.
El equipo debe identificar cual es la necesidad del cliente y los procesos que añaden y no
añaden valor al proceso.
Paso 2, Mapa del estado actual o VSM As Is.
Cada equipo debe analizar el estado actual del proceso por medio del mapa de valor agregado
(VSM) As Is con base en la información recogida de los tiempos del proceso, tiempos asociados a
mudas, la demanda, los roles que intervienen en cada actividad, los FTE (Full Time Equivalent) y
con el conocimiento del equipo. En todos los procesos es fundamental analizar las siguientes tres
categorías establecidas por Toyota debido a que se debe identificar que es valor añadido:
Primera categoría, valor añadido: Se debe identificar cual es la transformación clave para el
servicio por la que paga el cliente, que es o que el cliente realmente quiere en relación con un
producto, servicio, actividad, tarea, proceso, etc. Y para que exista valor añadido además se
requiere que esté bien hecho a la primera vez.
Segunda Categoría, no es valor añadido: Se relaciona con el despilfarro o mudas porque todos
los tiempos de espera, transporte, movimiento, reprocesos o información no utilizada no añaden
valor, estas actividades no generan valor para el cliente debido a que no lo aprecia. Por lo tanto, si
se identifican estas actividades se deben eliminar o reducir las mudas con el objetivo de mejorar
el flujo del proceso, tiempo de ciclo del proceso y el tiempo de ratio de valor.
Tercera categoría, no es valor añadido, pero es necesario: Taichi Ohno lo denominó trabajo sin
valor añadido, se debe evaluar que es necesario bajo las posibilidades actuales, aunque no añada
Lean Service 45
valor desde la perspectiva del cliente, un ejemplo de estas actividades son las inspecciones,
documentación, sistemas de auditoría que verifican que los procedimientos establecidos se
cumplan, firmas o aprobaciones requeridas para darle continuidad al proceso. Estas actividades el
cliente no las pagaría, pero son necesarias para hacer llegar valor al cliente. Sin embargo; se deben
reducir.
En los procesos de servicio se debe analizar la demanda real, el takt time o ritmo de la demanda
esperada y la variedad de productos que hacen parte del flujo del proceso debido a que por medio
de estos indicadores es posible determinar si existe inventario porque el inventario permite aflorar
los problemas y es posible analizar si el flujo del proceso es el adecuado, si el inventario es
generado porque la capacidad instalada es menor que la requerida, el ritmo de la demanda
planificada no corresponde con el ritmo verdadero de la demanda o takt time el tiempo de ciclo
real es más extenso que el ciclo estimado o la proporción de FTEs real no equivale con los
requeridos en el diseño del VSM To Be. También se debe identificar si existen cuellos de botella.
Luego de documentar el estado actual se deben calcular las métricas del proceso de negocio.
Paso 3, Mapa del estado futuro o VSM To Be.
En el paso tres se debe desarrollar el mapa que visualiza el futuro o VSM To Be con todas las
ideas de mejora, las cuales incluyen la eliminación o reducción de desperdicios e incorporación de
principios Lean. En el VSM To Be se deben incorporar los tiempos estimados de trabajo y tiempos
de espera de las actividades nuevas y el flujo de proceso diseñado.
Principales conceptos lean en el mapa de valor futuro VSM To Be,
a) Crear flujo pieza a pieza: Este concepto indica que no se debe trabajar en lote porque se
genera cuellos de botella debido a acumulación de documentos, se genera inventario,
Lean Service 46
aumento del tiempo de ciclo diseñado, y se incrementa el tiempo de espera entre una
actividad y otra. Por lo anterior el flujo pieza a pieza indica que la información se debe mover
de manera continua a través del sistema con el objetivo de que cuando se inicie a procesar la
información no existan intervenciones en el proceso que impidan el flujo uno a uno y se
finalice el proceso de manera oportuna y en el tiempo estimado.
b) Disponer las células de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo de acuerdo con el
proceso To Be diseñado de manera que se logre un flujo pieza a pieza. Para establecer esas
células es necesario adaptar una ubicación de los colaboradores en un mismo lugar, lo cual se
debe analizar por medio de un diagrama de hilos o spaghetti para determinar el recorrido ideal
de la información y evitar movimientos o transportes innecesarios.
c) Utilizar equipos multifuncionales: Se deben desarrollar colaboradores polivalentes, es decir
que tengan el conocimiento para desarrollar distintas actividades a parte de las asignadas a su
rol. Y especializar a los roles de manera que sean autónomos en su proceso.
d) Identificar el gestor del flujo de valor que sea responsable del servicio: Desde el inicio del
piloto, también denominado salida en vivo (Go Live) del proceso propuesto se debe establecer
un responsable especializado en el área de procesos y productividad y cuando se estabilice el
mismo el responsable debe ser del área en la cual se modificó el procedimiento con el objetivo
de realizar seguimiento y trazabilidad a los indicadores definidos.
e) Nivelar la cantidad de información a procesar para equilibrar las cargas de trabajo: Es
indispensable que todos los roles que intervienen en el proceso tengan la carga equilibrada, es
decir que tengan la misma capacidad de procesamiento de documentación y no se genere
tiempo ocioso o tiempo extra que deba laborar el colaborador.
Lean Service 47
f) Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla: La materia prima se debe recibir
y procesar solamente si es conforme a los requerimientos establecidos por la Organización
con el objetivo de que no se generen reprocesos o devoluciones internas, durante cada
actividad del proceso el rol que interviene en la misma debe garantizar que su trabajo se realice
con calidad y no debe ser necesario que se realicen verificaciones. Si llegan a existir
aprobaciones innecesarias se deben eliminar.
g) Estandarizar las tareas y documentar las actividades en hojas de elementos de trabajo o Job
Element Sheet (JES): Está herramienta permite describir por qué se realiza la actividad, para
qué y quién la debe realizar, además se especifican y estandarizan las actividades que cada
persona debe desarrollar.
h) Incluir información y controles visuales: La gestión visual es esencial en la filosofía Lean
porque permite la estandarización de los procesos mediante distintos medios de comunicación.
Es la mejor manera para que los colaboradores estén informados de los indicadores obtenidos
diariamente y se sientan involucrados en el proceso Lean, también permite evitar reprocesos,
desperdicios, realizar seguimiento a las transacciones, pagos o información que fue procesada
de manera limpia, a la que se procesó con devoluciones internas y se encuentra en proceso o
en Lean denominadas cajas amarillas y las que no fueron procesadas por ser materia prima no
conforme lo cual genera una devolución externa al cliente o proveedor, denominadas cajas
rojas, los documentos reprocesados. Y evidenciar el tiempo de ciclo real máximo, mínimo y
promedio para poder relacionarlo con el tiempo esperado en el proceso futuro o To Be. Los
anteriores indicadores descritos se deben registrar por medio de un tablero de control y debe
ser visible para todas las personas que conforman la célula de trabajo para que todos los días
Lean Service 48
se realice una reunión de seguimiento de cinco minutos y se tomen decisiones de mejora en el
proceso con los indicadores obtenidos.
Luego de realizar el mapa de flujo de valor futuro o VSM To Be se deben calcular nuevos
indicadores del proceso como tiempos de ciclo los cuales incluyen tiempos de valor agregado y no
valor agregado, el Takt Time o ritmo de la demanda que se espera, los roles que se requieren en el
proceso y el equivalente de tiempo completo de los colaboradores o Full Time Equivalent (FTE´s)
necesarios.
Las nuevas métricas definidas se deben se deben comparar con las halladas en el mapa de flujo
de valor anterior o VSM As Is con el propósito de determinar y cuantificar los beneficios
cualitativos y cuantitativos en relación con FTE´S liberados y tiempos reducidos.
Posteriormente se valida con el área de Riesgo Operativo y con las personas del área
responsables de los procesos para su aprobación.
Paso 4, Plan de Implementación.
El proceso futuro propuesto se debe iniciar por medio de un piloto o también denominado salida
en vivo (Go Live). Para poder comenzar el Go Live se deben realizar las siguientes actividades:
Alistamiento de Go Live, se realiza una lista de chequeo con las actividades previas requeridas
para poder iniciar con la implementación, por ejemplo, recursos tecnológicos, suministro o
depuración de información.
Realizar una capacitación y formación a las personas que conforman la célula de trabajo
diseñada en la cual se explique la filosofía Lean, el proceso futuro diseñado donde se indiquen los
cambios realizados, los roles que intervienen en el proceso y los indicadores que se espera obtener.
Lean Service 49
Establecer la organización de los puestos de trabajo de acuerdo con la distribución en planta
realizada con el objetivo de que la célula pueda obtener las mejores condiciones laborales, una
óptima comunicación y el flujo del proceso sea uno a uno.
Establecer un sistema de información, por ejemplo, un archivo compartido por medio de un
servicio de almacenamiento en línea en el cual se pueda ingresar información por todas las
personas que conforman el flujo del proceso simultáneamente y se registre la información
requerida de maneras semiautomática o Bizagi Studio que es un software empresarial que
convierte los modelos de proceso en aplicaciones ejecutables para que puedan ser distribuidos en
toda la organización a gran velocidad con el objetivo de tener la trazabilidad del proceso, de
obtener el control total sobre los recursos, definir el trabajo a realizar, gestionar delegados,
optimizar y balancear cargas de trabajo
Elaboración de hoja de elemento de trabajo (JES) en la cual deben estar las instrucciones de
trabajo para cada persona y posteriormente se debe compartir a cada uno.
Revisión de los procedimientos corporativos, rediseño de formatos utilizados en el proceso,
análisis de causa-raíz de los problemas de calidad identificados, creación y ubicación de tablero
de control y organización de puestos de trabajo por medio de las 5 S. y se deben realizar reuniones
diarias de 5 minutos por parte del dueño del proceso para evidenciar los indicadores del Go Live
junto a su equipo de trabajo.
Paso 5, evaluar el rendimiento.
Durante el Go Live y después de la implementación se deben continuar midiendo las métricas
establecidas en el VSM To Be para el seguimiento del progreso hacía el estado futuro. El tablero
de control y la base de datos con los indicadores del proceso consolidados deben ser actualizados
Lean Service 50
diariamente para que los colaboradores sepan el progreso del proceso, se deben reportar las
novedades relacionadas con la calidad de la información, análisis de la demanda, tiempo mínimo,
máximo y promedio por cada documento, pago o información procesada. El responsable del área
debe generar un informe semanalmente e informarle a la dirección las novedades presentadas y los
resultados obtenidos con el fin de evaluar el desempeño del proceso, realizar análisis causa-raíz de
las cajas amarillas que son devoluciones internas y cajas rojas representadas por devoluciones
externas y definir una solución a las mismas.
El fundamento para la aplicación e implementación del Sistema de Producción Toyota TPS es
enfocarse en las operaciones con valor añadido y trabajar para eliminar el despilfarro, además se
debe definir quienes son los clientes y comprender sus necesidades. El único medio para poder
entender el proceso y definir propuestas de mejora es el genchi genbutsu, concepto introducido
por el TPS porque indica que se debe ir a la fuente, al lugar donde ocurren los hechos, observar y
entender debido a que toda la información sobre un proceso se tiene que basar en la observación
directa del mismo. La lección del modelo Toyota es crear enlaces entre individuos para que
trabajen juntos por un objetivo común.
Para una adecuada implementación se requiere un compromiso por parte de la dirección quienes
deben tener una visión a largo plazo de añadir valor al cliente y a la sociedad, además deben tener
la competencia de capacitar a las personas que lleguen al cargo de ellos para lograr continuidad de
la filosofía lean en la organización, se debe involucrar a todo el personal independientemente de
que sea el menor cargo, se debe desarrollar y enseñar a las personas con el objetivo de que
comprendan la filosofía.
El sistema de producción Toyota (TPS) es:
Lean Service 51
a) Una forma consistente de pensar
b) Una filosofía de gestión total
c) Se encuentra focalizado en la satisfacción total del cliente
d) Es un entorno de trabajo en equipo y de mejora
e) Una búsqueda interminable de un mejor método
f) Calidad incorporada en el proceso
g) Un lugar de trabajo organizado, disciplinado
h) Evolutivo
Las organizaciones deben realizar inversiones a largo plazo para formar y cambiar la cultura de
los colaboradores con el objetivo de utilizar los principios del modelo Toyota.
Lean aplicado en una organización de servicio
En el libro las claves de éxito de Toyota se evidencia una aplicación en la organización de
servicios Correos de Canadá (CPC), es una gran compañía de correos, la cual tiene una actividad
de carácter comercial, tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de clasificación,
los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos en Canadá y llevan cerca de 13
millones de entregas en todo el país, con ingresos de 6.000 millones de dólares canadienses. A
mediados de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos lean en sus operaciones de
clasificación y distribución. Su proceso de clasificación consistía en que el correo llegaba desde
Canadá y desde el extranjero, se clasificaba y salía en camiones o aviones para su distribución por
todo el mundo.
Steve Withers quién era un ejecutivo de Correos de Canadá, consultor sénior de lean. Describía
que la empresa tenía un enfoque operativo por lotes. El correo salía en el menor tiempo de las
Lean Service 52
máquinas clasificadoras y se almacenaba, lo que evidenciaba poco flujo en el proceso generando
despilfarro o mudas asociadas a movimiento y almacenamiento debido a los desplazamientos
largos que debían realizar para clasificar y almacenar, la mala calidad y largos plazos de entrega.
Correos de Canadá implementó Kaizen puntuales y analizó el mapa de flujo de valor con el
objetivo de mejorar su proceso y eliminar las mudas presentes. La implementación de lean les
permitió eliminar inventario y modificar operaciones para organizar el equipo de acuerdo con un
trabajo en flujo continuo lo que generó minimización de costos, 28% de reducción en el tiempo de
viaje del correo, 37% de reducción en plazo de entrega y 27% de reducción en almacenamiento.
También se realizó una distribución en planta por células de trabajo creando un flujo continuo en
el proceso. (Liker, J., 2010)
Lean Service 53
Estudio de caso
Alianza Fiduciaria y Alianza Valores son compañías líderes en el mercado colombiano en
Fiducia e Inversiones y hace parte de la organización Delima. En las líneas de inversión se
encuentran los Fondos de Inversión Colectiva. Fondos de Capital Privado, Inversiones en Valores,
Pensiones Voluntarias. Un Fideicomiso en un patrimonio autónomo, separado de sus
constituyentes y beneficiarios cuyos activos y recursos están vinculados al cumplimiento de una
finalidad determinada en su constitución, en las líneas de Fiducia se encuentra la fiducia
inmobiliaria, de administración y pagos, de garantía y un Fideicomiso público. Alianza se
encuentra ubicada a en Bogotá, Barranquilla, Cartagena, Manizales, Medellín, Bucaramanga,
Pereira y Cali.
Diagnóstico
En la Organización Alianza Fiduciaria se realizó un diagnóstico en compañía de una firma
consultora y el área de procesos y productividad en el mes de Febrero del año 2019. En el cual se
analizaron algunos procesos realizados por el área de Contabilidad Fideicomisos en las distintas
sucursales, por medio de este diagnóstico se determinó que esta área realizaba actividades que no
hacían parte de su función principal y que pertenecían a el área de la Sociedad. Su misión es
registrar los hechos económicos que realiza la organización y por medio de este registro conocer
el estado financiero y económico de la empresa, permite saber los ingresos de la compañía, las
inversiones y los activos que tiene.
Dentro de estas actividades se encontraba la programación y cumplimiento de los pagos de la
sociedad, que son aquellos que se generan de Alianza como pagos provenientes del área
administrativa que corresponden a arrendamientos, servicios públicos y pagos a proveedores por
Lean Service 54
servicios prestados. También pagos del área de Gestión Humana, los cuales son créditos educativos
solicitados por los funcionarios, medicinas prepagadas y libranzas. Y los pagos de impuestos y
reintegros de Fideicomisos. Debido a lo hallado y a que no existía un proceso centralizado en
alguna sucursal del proceso de radicación por parte de los proveedores, tampoco un procedimiento
estandarizado de gestión de compras y contratación de proveedores y a un incumplimiento
recurrente de pagos a los proveedores tiempo después de la fecha prevista, se decidió iniciar la
intervención Lean en el proceso de pagos sociedad en la sucursal ubicada en Morato, Bogotá. Con
el objetivo de que cuando se modificará y obtuviera un proceso lean se centralizarán los pagos en
la ciudad de Bogotá, los analistas contables del área de Fideicomisos de cada sucursal dejarán de
realizar la programación de estos pagos, los tiempos de ciclo por pago se redujeran y se creará un
proceso en flujo continuo que permitiera cumplir en el menor tiempo posible a los proveedores.
Lean Service 55
Plan de trabajo intervención Lean pagos sociedad
El plan de trabajo propuesto y desarrollado para la implementación de Lean en el proceso de
pagos sociedad se realiza con base en el ciclo de mejora continua PHVA (Planear, hacer, verificar
y actuar). El plan inicia con la caracterización de la demanda, en la cual se debe analizar bases de
datos confiables y mínimo que contenga datos históricos de 12 meses con el objetivo de poder
analizar el comportamiento de la demanda mensual, semanal y diaria para poder determinar la
demanda máxima, mínima, promedio y desviación estándar para cada período, definir el Takt Time
es el aspecto más importante debido a que determina el ritmo esperado de la demanda y permite
definir cual debe ser la capacidad a la que se debe diseñar la célula de trabajo para lograr el tiempo
de ciclo, el inventario y los demás indicadores esperados, también se debe realizar el diagrama
SIPOC para identificar los proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes que conforman el
proceso.
Luego se debe caracterizar el proceso actual, también denominado As Is, por medio de una
prueba de recorrido, se deben medir los tiempos reales por actividad que son aquellos que agregan
valor y los tiempos totales por actividad que incluyen los tiempos de valor agregado y no valor
agregado. Las personas que ejecutan estas actividades y los medios tecnológicos que utilizan
también se deben analizar para saber la cantidad de FTE involucrados. Posteriormente cuando se
tiene el proceso actual definido se procede a rediseñar el proceso eliminando desperdicios para
reducir el tiempo de valor no agregado, se debe proponer un flujo continuo y eficiente en el que
intervengan menor cantidad de FTE´S, el diseño debe ser con base en el Takt Time y se debe
Lean Service 56
obtener menor tiempo de ciclo en el proceso futuro o To Be. El nuevo proceso se debe validar con
lo stake holders y debe ser aprobado para poder iniciar con el Go Live.
Se realiza una caracterización de mudas para complementar la caracterización del proceso, se
analizan los tiempos muertos y se clasifican en los 8 tipos de desperdicios con el fin de definir el
plan para eliminarlos.
Determinar el Straight Through Process (STP) es importante para conocer el número de
reprocesos por actividad y definir las causas con el objetivo de identificar las actividades con
oportunidades de mejora. Finalmente, en esta fase se debe realizar un diagrama spaghetti para
evidencia el recorrido o secuencia del proceso actual y diseñar un nuevo layout.
Después de realizar lo anterior se puede iniciar con la preparación del piloto, también
denominado salida en vivo (Go Live), se deben definir los indicadores esperados, la demanda,
socializar los cambios con los stake holders realizar las adecuaciones físicas en las instalaciones,
capacitar al equipo con la filosofía Lean y el proceso propuesto. Implementar la gerencia visual,
las herramientas lean a utilizar y una reunión de cinco minutos todos los días al iniciar la jornada
laboral. Se debe iniciar la ejecución y diariamente se monitorean los resultados por la persona
responsable del Go Live, si se evidencian novedades se pueden modificar los indicadores definidos
al inicio como el tiempo de ciclo, el Takt Time o la secuencia de actividades. Durante la ejecución
se reportan los hallazgos y los resultados obtenidos diariamente en la reunión de cinco minutos y
semanalmente en una reunión por medio de un informe.
Posteriormente de la ejecución si se requiere una segunda iteración, se procede a realizar los
ajustes necesarios del proceso y se realiza la estandarización de la operación definitiva a través de
documentación de los procedimientos, se realiza entrega al área correspondiente de continuar
Lean Service 57
realizando seguimiento y trazabilidad al Go Live con una capacitación y acompañamiento y se
definen planes de auditoría
En la tabla 1 se presenta el plan de trabajo propuesto y utilizado con la duración en días para
cada actividad , el cual se utilizó para llevar a cabo la implementación de la filosofía Lean en el
proceso de pagos sociedad de la Organización Alianza Fiduciaria, se desarrolló desde el mes de
Marzo hasta el mes de Agosto del año 2019.
Tabla 1. Plan de implementación de Lean Service.
Nombre de la actividad Duración Días
1. Caracterización de la demanda 6
Solicitar información 3
Análisis comportamiento mensual, semanal, diario 1
Definir Takt Time 1
Levantar el diagrama SIPOC (Proveedores, entradas, procesos, salidas y
clientes) del proceso 1
2. Caracterización de proceso 36
VSM AsIs 12
Realizar prueba de recorrido 3
Medir tiempo real por actividad 3
Medir tiempo total por actividad 3
Determinar roles y FTE´s involucrados 3
Lean Service 58
Nombre de la actividad Duración Días
VSM ToBe
10
Rediseñar proceso 6
Validar nuevo proceso con stake holders 4
Caracterización de MUDAS 5
Analizar tiempos muertos 1
Clasificar tiempos muertos en los 8 desperdicios 2
Definir plan para eliminar mudas 2
STP (Straight Through Process) 5
Definir número de reprocesos por actividad 4
Definir causas de reprocesos 1
Diagrama
Spaghetti
4
Solicitar planos 2
Incluir en el plano recorridos y/o secuencia 1
Diseñar nuevo Layout 1
Piloto
132
Preparación
30
Definir KPI´s 3
Definir la demanda para pilotear (total/parcial) 6
Socializar cambios con Stakeholders 3
Lean Service 59
Nombre de la actividad Duración Días
Identificar restricciones tecnológicas y solución 3
Realizar adecuaciones físicas (Layout) 2
Definir personas que participarán en el piloto 1
Adecuar puestos de trabajo 1
Capacitar al equipo de piloto 7
Implementar Gerencia Visual 1
Implementar Reunión 5 minutos 1
Implementar caja PNC (Producto No Conforme) 1
Implementar 5s 1
Ejecución 92
Monitorear los resultados parciales y variables clave 90
Ajustar actividades de ser necesario 2
Hallazgos y documentación de resultados 4
Calcular de estadísticas de novedades 2
Documentar lecciones aprendidas 2
Ajuste de piloto 6
Ajustar proceso para Iteración 2 2
Documentar cambios definitivos 3
Socializar cambios a audiencias impactadas 1
Estandarización (Operación definitiva) 9
Realizar ajustes a los manuales y/o estándares que se requiera 3
Lean Service 60
Nombre de la actividad Duración Días
Actualizar procedimiento- giros sociedad AF y gestión de compras y
administración de proveedores.
2
Entregar procesos a la línea estandarizados JES (Job Element Sheet) 2
Definir plan de auditorías 1
Realizar auditorías Lean 1
Fuente: Elaboración propia (2019).
Se requirieron 183 días equivalentes a 6,1 meses para la implementación de la filosofía Lean
en el proceso de pagos sociedad de Alianza Fiduciaria clasificado en pagos administrativos,
impuestos y Gestión Humana.
Caracterización de la demanda
Para realizar dicha caracterización se solicitó a Tecnología la base de datos de los pagos
cumplidos en el año 2018 en SIFI, el cual es un Software Core utilizado por Alianza Fiduciaria
que permite administrar de forma eficiente, coordinada y segura la información y procesos
operativos, financieros, de inversión, tributarios y contables de los negocios fiduciarios y de la
inversión de la entidad. Con la base de datos suministrada se analizó la demanda por tipo de pago
(Administrativo, Impuestos, Gestión Humana y reintegros de Fideicomisos), se definió el
Lean Service 61
comportamiento de la demanda mensual, semanal y diaria. Posteriormente se realizó un
diagrama Pareto presentado en la tabla 2 para poder determinar la intervención Lean por cual
proceso según el tipo de pago se iniciaría de acuerdo con el que presentará mayor porcentaje de
demanda debido a que el flujo del proceso también es distinto para cada tipología.
Lean Service 62
Tabla 2. Diagrama pareto.
Fuente: Elaboración propia (2019).
De acuerdo con el análisis de demanda realizado en la Tabla 2 se definió que la intervención Lean debía iniciar por el proceso de pagos
administrativos porque se evidencia que son los pagos con mayor demanda con un promedio de 538 facturas al mes radicadas en Alianza
Fiduciaria por diversos proveedores, correspondiente al 78% de la demanda total, seguido de pagos de impuestos, representado por el
92 % de demanda acumulada, posteriormente pagos de gestión humana y pagos de Fideicomisos conforman solamente el 2% de la
demanda total por lo cual no se estableció intervenir con Lean el proceso de pagos de reintegros de fideicomisos debido a la baja
participación.
Tipo de pago Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total general % Promedio
Administrativo 421 591 588 536 492 472 502 475 546 476 590 766 6455 78% 538
Impuestos 43 28 88 55 130 74 178 85 186 87 180 64 1198 14% 100
Gestion Humana 56 34 12 34 17 23 81 60 25 33 26 65 466 6% 39
Fideicomisos 8 13 5 15 12 5 14 15 9 17 24 25 162 2% 14
Total general 528 666 693 640 651 574 775 635 766 613 820 920 8281 100%
Lean Service 63
Demanda pagos administrativos: Posteriormente se analizó la demanda semanal de los pagos
administrativos de los meses de Enero a Mayo del año 2019 como se evidencia en la tabla 3, se
halló un promedio de las semanas 1, 2, 3, 4 y 5 de los cinco meses con el objetivo de determinar
la variabilidad de la demanda.
Tabla 3. Demanda semanal administrativa.
Fuente: Elaboración propia (2019).
Durante las semanas 3 y 4 se concentra la mayor demanda administrativa porque los proveedores
tienen tendencia a radicar las facturas en las fechas más cercanas a las fechas de cierre establecidas
SemanaDemanda
prom./semana
1 42,6
2 101
3 107,6
4 112,4
5 83,8
Ilustración 4. Demanda semanal. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 64
Posteriormente se halló la demanda diaria de Enero a Mayo de presentada en la tabla 4, se observa
que en promedio ingresan a Alianza 21 pagos administrativos por día, se genera una desviación
estándar de 12 pagos, la desviación es alta debido a la variabilidad de la demanda y se obtuvo un
Takt Time de 33 pagos por medio de la suma de la demanda diaria y la desviación.
Fuente: Elaboración propia (2019).
Análisis de demanda pagos de impuestos: Después de la intervención descrita del proceso de
pagos administrativos, se implementó Lean en el proceso de pagos de impuestos por lo cual
también se analizó la demanda para estos tipos de pagos. En la tabla 5 se observa que se segregó
la demanda de acuerdo a la periodicidad de pago porque a algunos Municipios, Alianza Fiduciaria
realiza declaraciones tributarias bimestrales y a otros mensuales, sin embargo; se definió un solo
Takt Time o ritmo de la demanda esperada debido a que la célula de trabajo del área de impuestos
debe tener siempre la capacidad de procesar todos los pagos que se requieran y en el menor tiempo
de ciclo posible por la importancia que tienen los pagos para la organización y para evitar posibles
sanciones por el incumplimiento del pago en fechas posteriores a las establecidas.
Tabla 4. Demanda diaria administrativa.
Lean Service 65
Fuente: Elaboración propia (2019).
Takt Time: En la tabla 6 se definió el Takt Time de Pagos Sociedad, se calculó de acuerdo con
el volumen y la urgencia de cumplimiento de pago para cada tipología, se espera que con esta
definición se pueda operar en flujo y sin acumular grandes inventarios.
El percentil 70 definido para pagos administrativos fue menor con respecto a las demás
tipologías de pagos debido a que uno de los principales cambios establecidos en el procedimiento
y política creada de gestión de compras y administración de proveedores es la periodicidad de
pago a los proveedores porque ahora se les efectúa el pago quince días posteriores a la fecha de
radicación de la factura, lo cual genera mayor flexibilidad en el proceso y liquidación del dinero
en la organización, sin embargo; máximo el día siguiente del ingreso de la factura a AF se debe
procesar el pago y para las facturas de arrendamientos o servicios públicos se deben
Demanda
promedio/día
Desviación
Takt Time (Demanda
+Desviación)
Demanda Bimestral 9,92 7,27 17
Demanda Mensual 4,77 5,12 10
Tabla 5. Demanda diaria impuestos.
Lean Service 66
pagar al día posterior de su radicación, al igual que los pagos de impuestos, gestión humana y reintegros de Fideicomisos. El Takt time
para todos los pagos de la sociedad es de 55 pagos/día que es la suma de los Takt Time observados en la tabla 6, lo que indica que la
célula se estableció para que sea capaz de procesar la demanda esperada diariamente y no se genere inventario de pagos sin procesar.
Tabla 6. Takt Time pagos sociedad.
Tipo de pago Urgencia Volumen Takt Time
Administrativo
Percentil 70
27 pagos/día
Impuestos Percentil 90
20 pagos/día
Gestión Humana Percentil 90
4 pagos/día
Lean Service 67
Fuente: Elaboración propia (2019).
Diagrama SIPOC (Suppliers, input, process, output, customer)
En la tabla 7 se evidencia el diagrama SIPOC, Es un diagrama de flujo a alto nivel, permite evidenciar los pasos secuenciales de un
proceso e identificar los proveedores, entradas, procesos, salidas y cliente. Se presenta el diagrama SIPOC de pagos administrativos e
impuestos.
Fideicomisos Percentil 90
4 pagos/día
Lean Service 68
Tabla 7. Diagrama SIPOC.
SUPPLIERS/
PROVEEDORES
INPUT/
ENTRADAS
PROCESS/
PROCESO
OUTPUT/
SALIDAS
CUSTOMER/
CLIENTE
Proveedores Servicio
prestado a AF
Gestión de orden de compra o formato de
aceptación de servicio y radicación de factura
con anexo
Cumplimiento de
pago
Aceptación previa de
servicio
Área de
impuestos
Patrimonio
autónomo
creado
Elaboración de orden de giro para
programación y cumplimiento de pago
Declaración de
impuestos a cada
municipio
Pago oportuno y evitar
sanciones a AF
Funcionario AF Crédito
educativo o
libranzas
solicitadas
El funcionario solicita al área de Gestión
Humana su requerimiento, luego el área
realiza orden de giro para la programación y
cumplimiento del pago
Cumplimiento de
pago
Procesamiento
oportuno y eficiente
Lean Service 69
.
Ilustración 5. Proceso As Is pagos adm. Fuente: Elaboración propia (2019).
Caracterización del proceso
VSM As Is: El mapa de flujo de valor actual se obtuvo por medio del genchi genbutsu porque fue posible identificar el proceso, el
VSM As Is y permitió conocer detalladamente los procesos, identificar las actividades que agregan y no agregan valor, los tiempos
Actividad
Lean Service 70
correspondientes, la duración total de la actividad, los roles que intervienen en el proceso, FTE´s, las tareas que se desarrollan en cada
actividad, los sistemas utilizados y las mudas evidenciadas. Realizar el VSM actual es la actividad más importante porque hace parte
del diagnóstico, permite identificar los planes de mejora y las propuestas de estrategias de mejoramiento en el VSM To Be
VSM As Is de Pagos Administrativos: En la ilustración 5 se puede evidenciar el mapa de flujo de valor actual. Diagramar el proceso
actual es fundamental, por lo que se debe obtener la información por medio de mediciones de las actividades reales y por medio de
cuestionamientos a los colaboradores que intervienen en el proceso. La demanda descrita de 594 pagos mensuales se estableció con base
en el Takt Time (27pagos/día*22 días).
Lean Service 71
Tabla 8. Tiempos del proceso actual As Is pagos administrativos.
Fuente: Elaboración propia (2019).
En la tabla 8 se evidencian los tiempos de valor agregado, tiempos de valor no agregado, el lead
time o tiempo de ciclo y la ratio de valor o porcentaje de tiempo productivo, el cual indica el
porcentaje real de tiempo productivo, que es del 2%, es un bajo porcentaje debido a que se
identificaron mudas de espera, transporte, inventario, personas y movimiento. La muda con mayor
tiempo de no valor agregado se evidenció en la actividad de solicitar autorización, porque se
requería aprobaciones por parte de los funcionarios de Alianza en cada factura, sin embargo; esta
aprobación no era eficaz porque se generaba un desperdicio de espera de autorización
aproximadamente de 1.341 minutos equivalente a 3 días. Esta actividad era un cuello de botella en
el proceso porque sin las aprobaciones descritas no se podían programar los pagos por el área de
Contabilidad Sociedad.
TVA 48 min
TVNA 2011 min
LT 2059 min
Ratio de valor (TVA/LT) 2%
Lean Service 72
Conclusiones del proceso AsIs de pagos administrativos:
a) Se realizan pagos por medio de cheques lo que genera incremento de costos para la
Organización
b) No existe una base de datos con los proveedores consolidados y tampoco una matriz de
evaluación de proveedores.
c) Se realizan impresiones y aprobaciones innecesarias por parte del Coordinador, Analista
Senior y Subdirectora de Contabilidad Sociedad.
d) El equipo trabaja por acuerdos de nivel de servicio y por lotes.
e) Existe un inventario acumulado de facturas sin aprobación por parte del funcionario de AF
f) Los pagos se procesan días posteriores de la radicación lo que genera riesgo de posible
incumplimiento al proveedor.
g) Creación de proveedores y modificación de cuentas bancarias en SIFI por el área de
Contabilidad-Sociedad
h) Existe orientación por área y no por proceso
i) El traslado de facturas físicas y electrónicas de un área a otra no genera valor
j) La recepción de facturas y registro de información en un archivo compartido por medio de un
servicio de almacenamiento en línea por la Secretaría de Contabilidad no agrega valor al
proceso debido a que el archivo compartido no está con la información requerida por todas las
áreas que intervienen en el proceso para poder realizar trazabilidad
Lean Service 73
k) Contabilidad Sociedad representa un cuello de botella debido a que el Analista Senior Contable
no está dedicado el 100 % de su tiempo a causar y programar pagos, se evidencia que realiza
varias funciones lo que indica que es polivalente.
Lean Service 74
l) La demanda es mayor que la capacidad del personal dispuesto en el área de Contabilidad Sociedad.
m) Se realiza visación de la firma de todos los funcionarios de la organización
n) Intervienen 12 roles y 2,89 FTE.
VSM As Is de pagos impuestos: En la ilustración 6 se realizó el mapa de flujo de valor correspondiente al proceso de pagos de
impuestos. Se describen las actividades, roles, tiempo que agrega valor y el tiempo de ciclo total. La demanda descrita de 440 pagos
mensuales se estableció con base en el Takt Time (20 pagos/día*22 días).
Ilustración 6. VSM As Is de pagos impuestos. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 75
Tabla 9. Tiempo del proceso actual AsIs de impuestos.
TVA 54
TVNA 696
LT 750
Ratio de valor (TVA/LT) 7%
Fuente: Elaboración propia (2019).
En la tabla 9 se evidencia que el actual proceso de impuestos tiene una duración de 750 minutos
con un ratio de valor o tiempo efectivo de ciclo de trabajo del 7% debido a que se presenta una
muda de espera de 424 minutos por aprobación de orden de giro de la Directora de Impuestos por
disponibilidad de ella porque no se estaba definido un Back Up que realizará esta aprobación y
porque cada orden de giro se realiza por un impuesto lo que implica mayor tiempo de ciclo,
generación de inventario y la actividad de generación de orden de giro se convierte en un cuello
botella para el proceso, además muda de transporte porque se desplaza el producto en proceso
(WIP), los cuales son los documentos, movimiento y espera cuando se radica la orden de giro
porque la analista de Impuestos debe esperar la disponibilidad del auxiliar de radicación. Exceso
de inventario asociado a la acumulación de órdenes de giro sin aprobar por el Coordinador de
Contabilidad Sociedad dado que él no aprueba el pago en SIFI en flujo porque da prioridad a las
otras funciones asignadas, lo aprueba después de 296 minutos en promedio cuando tiene en su
puesto de trabajo lotes de órdenes de giro. Y muda de defectos a causa de que se realizan
validaciones innecesarias que ocasionan desperdicios de esfuerzo y tiempo, como se demuestra
Lean Service 76
con la actividad de visación que consiste en verificar que la firma de la directora de impuestos
plasmada en la orden de giro sea la registrada en el Software Cad Sign de modo que esta actividad
no agrega valor o riesgo operativo si no se realiza.
Conclusiones del proceso As Is de pagos de Impuestos:
a) El equipo trabajo por ANS (Acuerdos de niveles de servicio)
b) Existe orientación por área y no por proceso
c) Se procesa por lotes y no en flujo documento a documento
d) No existe un sistema de información en el cual se realice trazabilidad del proceso
e) No hay una persona responsable de la creación de Municipios y actualización de cuentas
bancarias en SIFI
f) En el proceso intervienen 10 roles y 2,32 FTE
VSM To Be pagos administrativos: De acuerdo con las mudas identificadas en el flujo actual
se establecieron propuestas de mejora con enfoque Lean con el objetivo de optimizar el proceso,
un nuevo flujo con distintas actividades y roles diagramado en la ilustración 7, actividades
propuestas con el propósito de mejorar el tiempo de ciclo disminuyendo el TVNA, de manera que
el ratio de valor sea mayor, reducir FTE y eliminar roles de diversas actividades. Con base en los
principios del sistema de producción Toyota se desarrollaron distintas modificaciones a las
actividades.
Lean Service 77
Ilustración 7. VSM To Be. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 78
Las mejoras implementadas permitieron obtener mejores indicadores de tiempo productivo tal
commo se evidencia en la tabla 10.
Tabla 10. Tiempos del proceso futuro-To Be pagos administrativos.
TVA 32
TVNA 304
LT 336
Ratio de valor (TVA/LT) 9%
FTE 1,93
Fuente: Elaboración propia (2019).
Principales cambios:
Incrementó el porcentaje de ratio de valor debido a que se estableció un flujo continuo one-
piece-flow, lo cual indica que se procesa factura a factura con el objetivo de que los problemas
sean visibles de manera más fácil y salgan a la superficie. Un elemento fundamental que permite
identificar si el proceso no es el óptimo es el inventario debido a que este siempre debe ser cero,
por esta razón el número de pagos en inventario fue el indicador más importante durante el piloto.
Se eliminaron actividades que no añadían valor al proceso y mudas de espera por autorización
de funcionario de AF, mudas de trasporte y movimiento porque el flujo ahora es digital
Lean Service 79
Se crearon células de trabajo, se realizó una distribución de los puestos de trabajo de las
personas por áreas (Administración, Contabilidad y Cumplimiento) y se asignaron pantallas
adicionales.
Eliminación de las actividades de recepción de facturas por la Secretaría, de aprobaciones y de
visación.
Se realizó Heijunka o nivelación de los pagos programados por el Analista Senior de
Contabilidad, se asignó 1,5 FTE en el área de Contabilidad Sociedad debido a que la demanda se
analizó mayor a la capacidad con el propósito de eliminar la muda, el muri y mura.
Se elaboró un procedimiento y política de gestión de compras y administración de proveedores
lo que permite una evaluación y clasificación de proveedores en tipo A, B, C, D, se les solicita
orden de compra si es proveedor sin contrato y formato de aceptación de servicio si es contrato.
Se estableció frecuencia de pago
Se estableció una actividad de pertinencia la cual consiste en que la analista de CXP del área
de radicación debe validar por medio de unos parámetros establecidos en una lista de chequeo, por
ejemplo, verifica que el proveedor entregue a Alianza la factura con el formato u orden de compra
correspondiente correctamente diligenciado, que se encuentre creado en la matriz de proveedores
y que radique en la fecha indicada. Lo pertinencia permite generar calidad a la primera o Jidoka
desde el inicio del proceso porque si no cumple los requerimientos se le devuelve la factura con
anexo al proveedor y esto es denominado como una caja roja al ser devolución externa.
Adicionalmente se crea una cultura de parar a fin de resolver los problemas, es decir que cuando
se presenta un error en cualquiera de las áreas se debe realizar la devolución interna también
Lean Service 80
denominada caja amarilla a la persona responsable para solucionar el inconveniente presentado y
que no se generen reprocesos con la finalidad de que el pago sea limpio.
Con base en el takt time (27 pagos/día), el tiempo de ciclo esperado de 317 minutos hasta
cumplimiento, 300 min hasta la autorización del pago y 1,93 FTE se estandarizaron las actividades
por medio de un JES (Job Element Sheet) el cual fue enviado a cada rol y en el procedimiento de
giros sociedad.
Se creó un, un archivo compartido por medio de un servicio de almacenamiento en línea en el
cual se puede ingresar información por todas las personas que conforman el flujo del proceso
simultáneamente con el objetivo de realizar trazabilidad a las facturas radicadas, pertinentes,
programadas y cumplidas, sin embargo; se sugiere en una segunda fase implementar Bizagi para
obtener un flujo de trabajo, en inglés denominado workflow. Una de las aplicaciones de ese flujo
es automatizar la secuencia de las actividades para ejecutar el proceso.
En el cuarto piso se dispuso de un tablero de control en el que se registran los indicadores
respectivos de tal forma que la célula diseñada lo pueda observar de manera que es la gestión visual
más importante en lean.
Se realizó capacitaciones de lean a los Directivos y los demás funcionarios para que todos
tengan conocimientos, se involucren en el mismo y se puedan tomar decisiones en conjunto.
Centralización del proceso de programación y cumplimiento de los pagos administrativos de
las sucursales en la sede de Morato, Bogotá.
Se cambió la orientación por área a orientación por proceso – ya no existen acuerdos de nivel
de servicio (ANS) y se tiene un único responsable del área administrativa.
Lean Service 81
El rol de auxiliar de radicación cambió a analista de cuentas por pagar, los roles de Secretaría,
Aux. Administrativa, Subdirectora de Sociedad y patinador ya no participan en el proceso.
Teoría de Colas-Modelo (M/M/1):(GD/∞/∞)
En el proceso de pagos administrativos de la sociedad, específicamente en la actividad de
radicación se realizó un análisis de teoría de colas en el cual se evidencia un modelo
(M/M/1):(GD/∞/∞) porque existe un solo servidor el cual es la analista de cuentas por pagar, quien
atiende a los proveedores y realiza el proceso de radicación y pertinencia. El modelo no limita el
número máximo en el sistema y se relaciona con el proceso definido debido a que no existe una
cantidad limitada de proveedores que puedan radicar sus facturas en Alianza Fiduciaria, todos los
proveedores pueden tramitar sus pagos tanto físicos como electrónicos en el momento que ellos
tengan la disponibilidad y existe una capacidad infinita en la fuente.
La disciplina del servicio es First in First out (FIFO) debido a que a los primeros proveedores
que ingresan a Alianza Fiduciaria a radicar las facturas con los anexos correspondientes son a los
primeros que se les realiza el proceso de radicación y pertinencia. Siempre se atienden en orden
de llegada.
De acuerdo a la tabla 11 se evidencia que las llegadas ocurren a razón de λ= 3,6 proveedores
por hora, obtenido a partir de que el ritmo de la demanda es de 27 pagos por día y hay 448 minutos
laborales disponibles en el día y la tasa de servicio es µ= 12 proveedores por hora debido a que el
tiempo de las actividades es de cinco minutos por pago, se evidencia un tiempo promedio de espera
de 0,04 minutos asociado a que la velocidad de servicio es mayor a la velocidad de llegadas y un
factor de uso del sistema del 30% porque la demanda es probabilística, no están establecidas fechas
para que cada proveedor radique, todos los proveedores tienen como requisito solamente realizar
Lean Service 82
su proceso antes de las fechas de cierre que son finalizando el mes, por esta razón como se observó
en el análisis de la demanda existe alta variabilidad y una mayor demanda en la tercera y cuarta
semana de cada mes. Lo cual indica que la demanda es probabilística y se atiende de manera
probabilística.
Tabla 11. Teoría de colas, modelo M/M/1.
Fuente: Elaboración propia. (2019).
Velocidad de llegadas
(Proveedores) λ 3,6
Velocidad de servicio
(proveedores) µ 12
Número de proveedores en el
sistema0,27
Tiempo en el cual un proveedor
esta en el sistema0,12
Número promedio de proveedores
esperando en la fila0,13
Tiempo en que un proveedor
espera en la fila0,04
Factor de uso del sistema 0,3
Probabilidad de que ningun
proveedor se encuentre en el
sistema
0,7
ρ
ρ
Lean Service 83
VSM To Be pagos Impuestos: En la ilustración 8 se evidencia en mapa de flujo de valor con
las actividades propuestas, los roles, la demanda, el tiempo de valor agregado y el tiempo de ciclo
total que abarca desde la generación de la orden de giro hasta el cumplimiento del pago.
Ilustración 8. VSM To Be pagos sociedad impuestos. Fuente: Elaboración propia (2019).
Con la modificación del flujo realizada se obtuvo una reducción significativa de los tiempos de
valor no agregado eliminando mudas que afectaban el proceso. Como se especifica en la tabla 12
el tiempo de ciclo disminuyó a 187 min, lo cual permitió mejorar el tiempo productivo del proceso
y una reducción de FTE.
Tabla 12. Tiempos del proceso futuro-To Be pagos de impuestos.
Fuente: Elaboración propia. (2019).
TVA 43
TVNA 144
LT 187
Ratio de valor (TVA/LT) 23%
FTE 1,92
Lean Service 84
Principales cambios: Flujo de proceso one-piece-flow, se procesa impuesto a impuesto, en el
cual se redujeron las tres M´s mudas, muri y mura.
a) Proceso digital, eliminación de mudas de espera, transporte, movimiento e inventario.
b) Autorización de Directora de Impuestos para cinco pagos debido a la modificación del
formato de orden de giro porque anteriormente solamente se procesaba un pago por orden
de giro física.
c) Autorización de pago en SIFI por el Coordinador de impuestos lo que permite un proceso
ágil
d) Implementación de un archivo utilizado por medio de un servicio de almacenamiento en
línea que permite obtener la trazabilidad del proceso
e) Asignación de persona responsable de la creación de terceros y modificación de cuenta en
SIFI.
f) Asignación de usuario consultor de soporte de pago para analista de impuestos con el fin de
eliminar la muda de espera por parte del área de cumplimiento
Caracterización de mudas
En la tabla 13 se realizó una clasificación de las tipologías de pagos sociedad, las actividades,
mudas, las causas Pareto y las fuentes que lo generan con el fin de caracterizarlos e identificar
propuestas de mejora en el proceso ToBe. Se realizó una caracterización de mudas, en el cual se
identificó el tipo de pago, cada actividad en la que se presentaban causas frecuentes de errores en
la operación asociado a la fuente que lo genera y las mudas más críticas halladas fueron defectos
y procesamiento incorrecto. La caracterización se realizó con el objetivo de identificar las áreas y
actividades con oportunidades de mejora.
Lean Service 85
Tabla 13. Caracterización de mudas.
Fuente: Elaboración propia (2019).
STP (Straight Through Process)
El STP permite conocer el rendimiento del proceso. Luego de realizar la caracterización de
mudas evidenciada en la tabla 13, se determinó el porcentaje de reprocesos en la ilustración 9 con
el objetivo de determinar la cantidad de pagos que se procesan correctamente. Se identificó los
pagos que salen del sistema sin reprocesos con base en la demanda ingresada, se evidencia que el
proceso con menor rendimiento debido a los reprocesos generados es el de pagos administrativos
debido a que en promedio ingresan 537 pagos al proceso y solamente se procesan 192 pagos sin
errores debido a las mudas descritas en la tabla 13.
Tipo de pago Actividad Mudas Criticas Causa Pareto Fuente que genera
RadicaciónProcesar
incorrectamenteRadicación de una misma factura doble vez Radicación
Defecto Entrega de facturas próximas a vencer Administración
Defecto Firmas faltantes/firma no registrada Administración
Defecto Cuenta errada o cuenta no existe Contabilidad Sociedad
Defecto Modificación de fórmulas de liquidación Contabilidad Sociedad
Defecto Cuenta bloqueada o inactiva Contabilidad Sociedad
Inventario Entrega de O.G sobre el tiempo Impuesto
Defecto Firmas faltantes Impuesto
Defecto Cuenta bloqueada o inactiva Contabilidad Sociedad
Reproceso Fondos Insuficientes Contabilidad Sociedad
Defecto Beneficiario giro y tercero de causación errado Gestión Humana
Inventario Entrega de O.G sobre el tiempo Gestión Humana
Defecto Errores de beneficiario de giro Gestión Humana
Defecto Cuenta bloqueada o inactiva Contabilidad Sociedad
Defecto Fondos Insuficientes Contabilidad Sociedad
Defecto Cuentas por cobrar no creadas (Fideicomisos) Fideicomisos
Defecto O.G con información faltante o errada Gestión Operativa
Defecto Cuenta bloqueada o inactiva Contabilidad Sociedad
Defecto Fondos Insuficientes Contabilidad Sociedad
Progamación y preliquidación
G. Humana
Generar OG
Progamación y preliquidación
Fideicomisos
Progamación y preliquidación
Impuestos
Generar OG
Autorización
Progamación y preliquidación
Admistrativos
Generar OG
Lean Service 86
Ilustración 9. Straight Through Process. Fuente: Elaboración propia (2019).
Diagrama Spaghetti sin intervención LEAN
Ilustración 10. Diagrama Spaghetti sin intervención Lean. Fuente: Elaboración propia. (2019).
Lean Service 87
El flujo del proceso de pagos sociedad se realizaba físico, tal como se observa en la distribución
de las instalaciones de la organización o Layout elaborado en la ilustración 10 se realizaban
traslado de facturas y documentos anexos y movimientos frecuentes por parte de los roles
descritos desde el tercer y cuarto piso hasta el primer piso en promedio 10 veces al día.
Diagrama Spaghetti con intervención LEAN
Con la intervención Lean realizada se diseñó un flujo digital, lo cual se observa en la ilustración
11, se realizó una distribución del puesto de trabajo del Analista Contable para que en caso de
requerir información del Coordinador de la Sociedad lo pueda realizar sin desplazarse, se
conformó una célula de trabajo compuesta por el auxiliar, analista senior Contable y el
Coordinador. Se instaló una pantalla adicional en el puesto de trabajo. Lo anterior permitió
eliminar mudas de transporte, espera, inventario y movimiento. Solamente la analista de CXP se
debe trasladar una vez finalizando el día del área de radicación ubicada en el primer piso al cuarto
Ilustración 11. Diagrama Spaghetti con intervención Lean. Fuente: Elaboración propia (2019). Ilustración 11. Diagrama Spaghetti con intervención Lean. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 88
piso a entregar las facturas que no son electrónicas a la Secretaría de Contabilidad para proceso de
archivo.
Lean Service 89
Piloto/Go Live
Preparación.
Gestión visual.
Tablero de Control,
Se definieron los siguientes indicadores en el tablero de control dispuesto en el 4 piso con el
objetivo de tener gestión visual, seguimiento y trazabilidad del proceso.
Indicadores:
a) Ingresos/día (demanda)
b) Total ingreso: inventario + ingreso día
c) Inventario
d) Limpios: Pagos finalizados sin reproceso
e) Stand by: Pagos con reprocesos
f) Devueltos: Pagos rechazados al proveedor
g) Tiempo promedio: promedio de tiempo de los pagos finalizados
h) Tiempo mínimo: duración más corta de los pagos finalizados
i) Tiempo máximo: duración más larga de los pagos finalizados
En la ilustración 12 se diseñó la estructura del tablero de control con los indicadores que
permiten realizar seguimiento al Go Live
Lean Service 90
Ilustración 12. Tablero de control. Fuente: Elaboración propia (2019).
Luego del diseño propuesto se solicitó un tablero al área administrativa y se instaló en el cuarto
piso debido que allí se encuentra ubicada el área administrativa, de impuestos y Contabilidad
sociedad. En la ilustración 13 se observa el tablero de control real con los indicadores obtenidos
durante la semana para los Go Live administrativo e impuestos. Durante 2 meses la información
fue registrada por la analista de procesos y productividad, luego se realizó entrega a las áreas
correspondientes y actualmente cada gestor o responsable del proceso actualizan la información
diariamente y la reportan a un grupo de Wathassapp informando las principales novedades a los
directivos.
Lean Service 91
Ilustración 13. Tablero de control real. Fuente: Elaboración propia (2019).
Resultados
Ritmo de la Demanda pagos sociedad vs Takt Time vs inventario:
En la ilustración 14 se presenta un análisis de la demanda real con respecto a el Takt Time definido
para pagos sociedad. Las líneas representan la demanda por tipo de pago (administrativo,
impuestos y otros pagos que incluyen pagos procedentes de gestión humana, y reintegros de
Fideicomisos), las barras representan la demanda total de pagos sociedad, la cual se evidencia que
presenta estacionalidad generadas por picos y valles. Por lo tanto, supera algunos días el takt time
como en el día 19 de Julio, cuando se presentaban picos de la demanda real se generaba incremento
del inventario debido a que la capacidad del analista senior contable era menor a la capacidad
requerida. A partir del 11 de Julio se asignó 0,5 FTE adicional de un Auxiliar Contable al proceso
de programación de pagos con el objetivo de nivelar la carga operativa también conocido por el
concepto de Heijunka lograr un inventario mínimo. Actualmente se debe soportar el inventario
que se genere de la demanda que ingrese después de las 4 de la tarde.
Lean Service 92
Indicadores admnistrativos obtenidos:
Ritmo de la demanda vs Takt Time vs inventario:
En la ilustración 15 se evidencia un análisis de la demanda real de pagos administrativos con
respecto al takt time administrativo, se evidencaron los siguientes hechos:
El Go Live se inició con un inventario de 200 facturas distribuidas en distintos funcionarios
La variabilidad de la demanda permite compensar los días pico y los días valle de tal forma que
el equipo mantiene el mismo nivel/ritmo de trabajo
Ilustración 14. Ritmo de demanda pagos sociedad vs Takt Time. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 93
El inventario presentado el 2 de julio se debe a facturas en el CEN sin gestionar y a capacidad
menor a la requerida
El inventario se presenta por picos en la demanda total (pagos administrativos, de impuestos,
gestión humana, fideicomisos y otros pagos) y por radicación después de las 4:00 pm
Ilustración 15.Demanda real pagos adm. vs Takt Time. Fuente: Elaboración propia (2019).
Ilustración 16. Demanda mensual adm. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 94
En la ilustración 16 se evidencia que la demanda real obtenida en el año 2019, desde el mes de
Enero al el mes de Julio, Julio ha presentado la mayor demanda de pagos administrativos debido
a ingreso de nuevos proveedores que se encontraban distribuidos en las sucursales.
En la ilustración 17 se graficó la demanda semanal durante los meses de Enero a Julio del año
2019, se evidencia que la semana tercera y cuarta de cada mes son las semanas con mayor demanda
administrativa porque los proveedores radican las facturas en las fechas de cierre de facturación
establecidas.
Tiempo de ciclo real vs esperado: En la ilustración 18 se realizó un análisis del tiempo real del
proceso de pagos administrativos versus el tiempo esperado en el Go Live. El tiempo abarca para
las actividades que se realizan en flujo continuo, es decir radicación, pertinencia, programación y
autorización de pago en SIFI debido a que el cumplimiento de los pagos se realiza el día posterior
a la programación. La línea gris grafica el tiempo de ciclo As Is de 2000 minutos el cual incluye
TVA Y TNVA con mudas asociadas a transporte, espera, inventario y movimiento. Y la línea azul
representa el tiempo To Be esperado. Al disminuir los reprocesos y continuar realizando
Ilustración 17. Demanda semanal adm. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 95
devoluciones internas disminuirá el tiempo de ciclo. Se obtienen mediciones desde el 10 de Mayo
hasta el 26 de Julio. Los picos de tiempos se dan por que los pagos quedan en espera de ser
programados y/o autorizados debido a que el Coordinador de Sociedad no aprueba en flujo porque
es polivalente
Posteriormente, con el fin de obtener el porcentaje de mejora de tiempo de ciclo con las
modificaciones realizadas al proceso propuesto se realizó un análisis en la tabla 14 de los tiempos
por actividad As Is, To Be y reales para identificar los tiempos de mejora esperados, la mejora
pendiente y la mejora real. Se evidenció una mejor pendiente de 16 min en la programación, la
cual se logra eliminar si el Analista Contable no deja en espera el pago para iniciar su
programación.
Ilustración 18. Tiempo de ciclo real vs esperado. Fuente: Elaboración propia (2019).
Lean Service 96
Tabla 14. Análisis de tiempos pagos administrativos.
Fuente: Elaboración propia (2019).
Comportamiento de cajas amarillas y rojas: En la ilustración 20 se relaciona el
comportamiento de las devoluciones internas entre las áreas, que son denominadas cajas amarillas
y las devoluciones externas por parte de AF al proveedor, nombradas cajas rojas evidenciadas en
cada semana del Go Live de pagos administrativos con las causales correspondientes. Se evidencia
una disminución de cajas rojas asociadas a que el proveedor ahora radica correctamente las facturas
con los anexos correspondientes y disminución de cajas amarillas debido a que los
colaboradores ya conocen y tienen mayor claridad del proceso.
Ilustración 19. Análisis cajas amarillas y rojas. Fuente: Elaboración propia. (2019).
Lean Service 97
Ritmo de la demanda vs Takt Time:
En la ilustración 20 se evidencia la variación de la demanda real de impuestos con respecto al
Takt Time definido de 20 pagos/día. En la gráfica se observa que: La demanda real es menor que
el Takt Time en la mayoría de días. La fábrica se definió para que pueda procesar 20 pagos/día
debido a que debe existir la capacidad de programar y cumplir pagos urgentes.
El 17 y 18 de Julio la demanda fue mayor que el Takt Time debido a que estas son las fechas de
vencimiento de declaración, las cuales coinciden varios Municipios en los mismos días
No se generó inventario ningún día desde el 2 hasta el 26 de Julio todos los pagos fueron
programados y autorizados el mismo día que el área de impuestos lo solicitó y al siguiente día
fueron cumplidos por el área de Fondos.
Ilustración 20. Demanda real vs Takt Time impuestos vs inventario. Fuente: Elaboración propia.
(2019).
Tiempo de ciclo real vs esperado: En la ilustración 21 se identificó lo siguiente:
Los tiempos de procesar un impuesto no presentan alta variación
Los picos de tiempo se dan por espera de autorización en orden de giro por Directora de
Impuestos-se debe definir Back Up.
Lean Service 98
Durante las últimas semanas el tiempo de ciclo ha sido inferior por lo cual se definió el tiempo
de ciclo meta en 150 min
Los impuestos se programaban en 1,67 días, ahora se programan y autorizan en 150 min y se
diseñó la fábrica para que si se presenta un pago urgente se cumpla el mismo día de la solicitud.
Ilustración 21. Tiempo de ciclo real vs esperado. Fuente: Elaboración propia (2019).
Tiempo de ciclo real vs esperado: En la tabla 15 se realizó un análisis de los tiempos de ciclo
de pagos de impuestos As Is, To Be y real con el objetivo de identificar las actividades en las que
hay mejora pendiente. Con el proceso propuesto se obtuvo un porcentaje de mejora del 92% del
tiempo de ciclo.
Lean Service 99
Tabla 15. Análisis de tiempos pagos impuestos.
Fuente: Elaboración propia (2019).
Comportamiento de cajas amarillas y rojas: En la ilustración 22 se relaciona el
comportamiento de las cajas amarillas que son devoluciones internas presentadas durante el Go
Live del proceso de pagos de impuestos, las cuales se generaron por pago generado doble vez, no
se observaban soportes de declaración y cuenta bancaria incorrecta en SIFI (Sistema Core). Cajas
rojas no se generaron porque no se realizaba ninguna devolución externa debido a que todo el
proceso se realizaba internamente.
Ilustración 22. Comportamiento de cajas amarillas de proceso impuestos. Fuente: Elaboración
propia (2019).
Lean Service 100
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Los servicios son actividades económicas que crean valor y entregan un beneficio al
consumidor en un tiempo y lugar específico con el objetivo de generar un cambio deseado. Los
productos son salidas de cualquier tipo de industria que entregan beneficios a los consumidores
que los compran. Los bienes pueden ser descritos como objetos físicos o dispositivos, mientras los
servicios son acciones (Arango & Rojas, 2008).
El sector servicios puede mejorar su diseño y administración utilizando herramientas aplicadas
en la manufactura. Este sector divide sus actividades en Front office y Back office, las actividades
del Front office relacionan todas las que tienen contacto con el consumidor y las actividades del
Back office no tienen contacto con el consumidor, por lo cual tienen mayor potencial para operar
con la mejor eficiencia. El proceso de pagos sociedad pertenecía al Back Office, razón por la cual
fue posible optimizar el proceso.
Actualmente varias compañías han implementado Lean y es evidente que la cultura se está
expandiendo a las Organizaciones de servicio, sin embargo; durante la implementación de Lean
en la compañía de servicios se identificó que existe un reto para su desarrollo y es la falta de
conocimiento, adaptación a la cultura Lean y conciencia acerca de los beneficios que genera en los
procesos. No existe un plan o proceso estandarizado para la implementación de Lean Service
debido a que es un conjunto de herramientas que deben ser utilizadas y aplicadas de acuerdo a la
necesidad, el diagnóstico hallado y el proceso que se debe mejorar.
Lean Service 101
La aplicación de Lean en empresas de manufactura y servicios tiene un objetivo común en su
implementación, es la eliminación de mudas, diseñar un proceso en flujo continuo en el cual se
procesen los productos uno a uno en el sector manufacturero y por ejemplo en el sector de servicios
pago a pago o la operación que corresponda con el propósito de evitar inventarios durante el
proceso, también se tiene como objetivo mejorar los tiempos de proceso y mejorar los demás
indicadores que se planteen. Es fundamental conocer los beneficios que la compañía espera
obtener con la intervención del TPS para poder identificar las herramientas que se deben utilizar.
En la investigación realizada se identificó que existe poca información de Lean Service porque
la implementación del TPS desde su origen ha sido frecuente en empresas manufactureras y
solamente se ha desarrollado en algunas empresas de servicios, lo cual indica que en este sector se
encuentra en etapa de construcción. Adicionalmente se evidenció en los artículos consultados que
se describen definiciones de herramientas Lean en el sector de servicios, pero no existe
información de su implementación en general para el sector.
Durante la intervención e implementación de la cultura Lean en la organización se evidenciaron
algunos factores que no permitían en algunas ocasiones desarrollar correctamente el flujo del
proceso como resistencia al cambio por parte de los colaboradores por lo que fue necesario realizar
capacitaciones y acompañamiento constante, errores en la operación que se iban reduciendo
durante la estabilización del Go Live, sin embargo; desde el inicio se observó un compromiso
constante por parte de las direcciones y un liderazgo permanente en cada fase del plan de
implementación, razón por la que fue posible lograr los beneficios obtenidos.
El éxito, la continuidad y sostenibilidad de la implementación de Lean en las organizaciones
depende de la cultura organizacional, lo anterior es generado por que los colaboradores están
Lean Service 102
desarrollándose con la cultura organizacional Lean, el liderazgo, compromiso por la dirección,
trazabilidad y actualización de indicadores, pero el responsable del área y por cada uno de los
colaboradores que intervienen en el proceso.
Los beneficios de la implementación de Lean Service son: Liberación de tiempo de personal,
eliminación de mudas, nivelación de la carga laboral, asignación de la capacidad de acuerdo a la
demanda, permite obtener mejor percepción del servicio prestado por el proveedor, satisfacción
por parte del cliente interno, un proceso eficiente y eficaz, organización de las células de trabajo,
eliminación o reducción de inventario, reducción de tiempo de ciclo, seguimiento de KPI´s,
eliminación de reprocesos debido a que se recibe solamente los documentos con la información
correcta y se realizan devoluciones internas entre áreas inéditamente se identifica un error, también
se obtiene mejoramiento en la eficiencia operacional, mejor productividad y reducción de trabajo
en proceso.
El plan de implementación propuesto desarrollado en la tabla 1 permite implementar la filosofía
Lean en procesos de Organizaciones pertenecientes al sector de servicios como se evidencia en el
estudio de caso desarrollado en la investigación.
Lean Service 103
Recomendaciones
Es necesaria una mayor investigación de la filosofía Lean aplicada en empresas de servicios
debido a la falta de información relacionada con la implementación y a que es fundamental para
mejorar el flujo de los procesos e impactar el sector de servicios.
El alcance de la investigación comprendió desde el análisis e investigación de la literatura
referente al origen, desarrollo del TPS y las herramientas correspondientes hasta un estudio de caso
analizado por medio de la implementación de Lean en una Organización de servicios para el
proceso pagos sociedad en el que se hallaron los beneficios cuantitativos y cualitativos, sin
embargo; es necesario que para aplicaciones e investigaciones futuras se valide el plan de
implementación desarrollado en otras organizaciones con el objetivo de evidenciar la efectividad
del proceso en otros sectores.
Lean Service 104
Glosario
Andon: En japonés, Andon significa ‘Señal’ o bien ‘Linterna‘. Es una ayuda visual que alarma
y resalta dónde se requiere la acción. Término japonés para alarma, indicador visual o señal,
utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue
de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de
producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo
(«Andon - Control visual», 2016)
Ciclo PDCA: El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada en
los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming. este sistema o método de gestión
de calidad se encuentra plenamente vigente (ha sido adoptado recientemente por la familia de
normas ISO) por su comprobada eficacia para: reducir costos, optimizar la productividad, ganar
cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de las organizaciones. Logrando, además, el
mantenimiento de todos estos beneficios de una manera continua, progresiva y constante. Las
siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales de las palabras
Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o etapa
del ciclo. («¿En qué consiste el ciclo PHVA de mejora continua?», s. f.)
Full Time Equivalent: Es una medida que indica el tiempo total requerido de las personas para
desarrollar cierta actividad y este número se halla entre cero y uno.
Genchi genbutsu: Es una expresión japonesa que significa “ir y ver in situ” (ir a la fuente,
observar y entender). Se refiere al hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene
que basar en la observación directa del mismo proceso. El Genchi Genbutsu se relaciona con la
práctica del Gemba, el lugar donde ocurren las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba,
Lean Service 105
observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas,
aprender, consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora.(«Genchi Genbutsu. Ve y
observa por ti mismo», 2014)
Hansei: Es la auto reflexión es una idea central en la cultura japonesa. Su significado es
reconocer su propio error y con la mejora promesa(«Hansei Definición», s. f.)
Heijunka: Es una palabra japonesa que significa nivelación. Consiste en una herramienta lean
manufacturing que sirve a las empresas para nivelar la producción y satisfacer así la demanda.
Reduciendo los desperdicios durante el proceso.(Movertis, s. f.)
Hourensou: El genchi genbutsu rápido para ejecutivos: Hourensou es una palabra japonesa
que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar periódicamente) y sou
(soudan: consultar o aconsejar). (Liker, J., 2010)
Jidoka: Es una metodología de origen japonés que significa: Autonomización de los
defectos o Automatización con enfoque humano. Significa automatización inteligente o
"automatización humanizada". En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo
suficientemente "consciente" de sí mismo por lo que podrá detectar mal funcionamientos de los
procesos o defectos de los productos, detenerse por si solo y alertar al operario(«Definición de
Jidoka», s. f.)
Joint-venture: Esta palabra inglesa que significa colaboración empresarial (“Joint” es conjunto
y “venture” es empresa”), es aplicada cuando dos o más empresas toman la decisión de introducirse
en un nuevo mercado o desarrollar un negocio durante un determinado tiempo. El propósito será
el de obtener las mayores ganancias posibles de esta unión o asociaci(«Joint venture», 2019)
Lean Service 106
Justo a tiempo: Es una filosofía que busca la eliminación de todo lo que implique desperdició
en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Se basa en que tanto el
material intermedio como los productos acabados deben estar en su sitio justo cuando sea necesario
y no antes. Además, la cantidad de material intermedio, como de producto terminado, debe ser la
justa para satisfacer las necesidades del cliente. («Definición de metodología just in time o justo a
tiempo y cómo aplicarla», 2016)
Kanban: es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado
hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el
uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante
una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.(«¿Qué es Kanban? - Ingeniería Industrial», s. f.)
Lead Time: Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta
que se completa(«¿Qué es Lead Time?», s. f.)
Lean Enterprise Institute: El Lean Enterprise Institute, Inc. (LEI) es un instituto de
investigación, educación y publicación sin fines de lucro con el objetivo de mejorar las cosas a
través del pensamiento y la práctica Lean. A través de asociaciones de aprendizaje conjunto con
universidades, empresas y organizaciones líderes en todos los sectores(«Lean Enterprise Institute
| Lean Global Network», s. f.)
Lean management: La metodología Lean busca mejorar continuamente los procesos de
trabajo, los propósitos y las personas. En lugar de tratar de mantener el control total de los procesos
de trabajo y ponerlos en el centro del foco, Lean management fomenta la responsabilidad y el
liderazgo compartidos.(«Lean management: Metodología, orígenes y principios | OBS Business
School», s. f.)
Lean Service 107
Muda: Muda es un término japonés tradicional para una actividad que es un desperdicio y no
agrega valor o es improductivo. También es un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota
(TPS) y es uno de los tres tipos de residuos (muda, mura, muri) que lo identifica(«Muda Término
Definición», s. f.)
Muri: Es un término japonés para la irracionalidad sobrecargar o absurdo. Es cualquier
actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco razonable por parte del personal, material o
equipo, provocando cuellos de botella (la acumulación de tareas en una determinada fase del
proceso).(«Muda Mura Muri. Sistema de producción Toyota», 2015)
Mura: Es variabilidad, se define como cualquier variación no prevista que produce
irregularidad en el proceso y provoca desequilibrio.(«Muda Mura Muri. Sistema de producción
Toyota», 2015)
One-piece-flow: El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única pieza pasa de
operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.(«LEANROOTS-one
piece flow», s. f.)
QCDSM
Seis sigma: Seis Sigma es una metodología compuesta por cinco fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. Representa el número el número de desviaciones estándar obtenidas
a la salida del proceso. Su objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que
estos generen los mínimos defectos por millón de unidades producidas. («Sistema de calidad seis
sigma», s. f.)
SIPOC: Un diagrama SIPOC es una herramienta utilizada por un equipo para identificar todos
los elementos relevantes de un proyecto de mejora de proceso antes de comenzar el trabajo. Ayuda
Lean Service 108
a definir un proyecto complejo que puede no estar bien limitado el alcance, y se emplea
normalmente en la fase de Medición en proyectos Seis Sigma, DMAIC (Definir , Medir , Analizar
, Mejorar y Controlar ).
Stock: Se denomina stock a todo aquel bien que se almacena para ser posteriormente vendido
o usado en el proceso productivo. Normalmente, el stock es asociado a un almacén, aunque no
siempre sucede: puede que existan existencias en el tiempo en que se desplaza a un cliente.
Kaizen: La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japones es kai (cambio) y zen (mejora),
esto es cambio para mejorar. El uso común de su traducción al español es mejora continua. Este
término fue acuñado por Masaaki Imai en sus dos libros sobre el tema 1989 y1997(«DEFINICIÓN
DE KAIZEN», s. f.)
Kanban: Es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado
hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el
uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una
estrategia pull o estrategia de jalonamiento(«¿Qué es Kanban? - Ingeniería Industrial», s. f.)
Pull: Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Modelo de Flujo de Producción “Tirado” o “Exigido” por los “Clientes”.
En otras palabras el “Cliente” exige que fabriquemos la cantidad exacta de producto solicitado, con la calidad
requerida, al menor precio y en la fecha que lo necesita, sin atrasos y sin excusas.(«Pull System», 2015)
5s: La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades que se
desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma
organizada, ordenada y limpia («Metodología de las 5s», s. f.)TPS
Lean Service 109
WIP: Trabajo en curso (acrónimo: WIP) o en proceso de inventario incluye el conjunto en general de los
elementos pendientes de los productos en un proceso de producción. Estos elementos no se han completado,
pero ya sea simplemente ser fabricados o esperando en una cola para su procesamiento posterior o en una
memoria buffer. El término se utiliza en la producción y gestión de la cadena de suministro.(«Trabajo en
proceso (WIP) Término Definición», s. f.)
Workshop Kaizen: Es una herramienta para cualquier organización de servicio, son eventos
de una semana donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean e inician
su implementación.
Lean Service 110
Referencias
Alberto Villa. (2016, septiembre 30). Manual de Lean Manufacturing Guía Básica—Alberto
Villaseñor—1ra Edición. Recuperado 15 de abril de 2019, de Scribd website:
https://es.scribd.com/document/325982298/Manual-de-Lean-Manufacturing-Guia-
Basica-Alberto-Villasenor-1ra-Edicion
Andon - Control visual: Qué es, tipos y ejemplos de aplicación. (2016, diciembre 9). Recuperado
9 de junio de 2019, de Lean Manufacturing 10 website:
https://leanmanufacturing10.com/andon
Andrés-López, E., González-Requena, I., & Sanz-Lobera, A. (2015). Lean Service: Reassessment
of Lean Manufacturing for Service Activities. Procedia Engineering, 132, 23-30.
https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.12.463
Arango, F. A. A., & Rojas, M. D. R. (2008). Una revisión crítica a Lean Service. 39, 17.
Arbós, L. C. (2012). Gestión de la producción. Modelos Lean Management: Organización de la
producción y dirección de operaciones. Ediciones Díaz de Santos.
Cadavid, L. R. (2013). JUSTIFICACIÓN CONCEPTUAL DE UN MODELO DE
IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING. 16.
Definición de Jidoka. (s. f.). Recuperado 3 de junio de 2019, de https://world-class-
manufacturing.com/es/jidoka.html
DEFINICIÓN DE KAIZEN. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de Scribd website:
https://es.scribd.com/doc/82341547/DEFINICION-DE-KAIZEN
Lean Service 111
Definición de metodología just in time o justo a tiempo y cómo aplicarla. (2016, mayo 18).
Recuperado 9 de junio de 2019, de Lean Manufacturing 10 website:
https://leanmanufacturing10.com/just-in-time
Dombrowski, U., & Malorny, C. (2018). Methodological approach for a process-orientated Lean
Service implementation. Procedia CIRP, 73, 235-240.
https://doi.org/10.1016/j.procir.2018.04.001
¿En qué consiste el ciclo PHVA de mejora continua? (s. f.). Recuperado 26 de agosto de 2019, de
https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-phva-de-mejora-continua/
Genchi Genbutsu. Ve y observa por ti mismo. (2014, diciembre 3). Recuperado 3 de junio de 2019,
de http://kailean.es/genchi-genbutsu-ve-y-observa-por-ti-mismo/
González Francisco. (2007). Manufactura Esbelta. Principales herramientas. 29.
Hansei Definición. (s. f.). Recuperado 9 de junio de 2019, de
https://www.manufacturingterms.com/Spanish/Hansei.html
Lean Enterprise Institute | Lean Global Network. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de
https://leanglobal.org/lean-enterprise-institute-2/
Lean management: Metodología, orígenes y principios | OBS Business School. (s. f.). Recuperado
18 de junio de 2019, de https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/direccion-
general/lean-management-metodologia-origenes-y-principios
LEANROOTS-one piece flow. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de
http://www.leanroots.com/one-piece-flow.html
Lean Service 112
Levitt, T. (1972, septiembre 1). Production-Line Approach to Service. Harvard Business Review,
(September 1972). Recuperado de https://hbr.org/1972/09/production-line-approach-to-
service
Liker, J. (2010). Las claves de éxito de Toyota. Catorce principios de gestión del fabricante más
grande del mindo. Barcelona: McGraw-Hill.
Metodología de las 5s. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de Ingeniería Industrial website:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
Movertis, N. de. (s. f.). ¿Qué es Heijunka y para qué se usa en logística? Recuperado 9 de junio de
2019, de https://www.movertis.com/blog/logistica/heijunka
Muda Mura Muri. Sistema de producción Toyota. (2015, diciembre 3). Recuperado 18 de junio de
2019, de http://kailean.es/muda-mura-muri-toyota/
Muda Término Definición. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de
https://www.manufacturingterms.com/Spanish/Muda.html
Portioli Alberto. (2009). (PDF) Lean Implementation in Service Companies. ResearchGate, 8.
http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-16358-6_81
Pull System: La Excelencia en la Cadena de Suministro. (2015, junio 16). Recuperado 18 de junio
de 2019, de Progressa Lean. Expertos en Lean Manufacturing, Kaizen y Mejora Continua.
website: https://www.progressalean.com/trabajar-pull-system/
¿Qué es Kanban? - Ingeniería Industrial. (s. f.). Recuperado 10 de junio de 2019, de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/kanban/
Lean Service 113
¿Qué es Lead Time? (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de MTM Ingenieros website:
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-lead-time/
Rich, N., P., N. (2008). (PDF) Lean transformation in the pure service environment: The case of
the call service centre. ResearchGate, 19. http://dx.doi.org/10.1108/01443570910925361
Trabajo en proceso (WIP) Término Definición. (s. f.). Recuperado 18 de junio de 2019, de
https://www.manufacturingterms.com/Spanish/Work_In_Process_WIP.html
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking. Cómo utilizar el pensamiento Lean para
eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1992). La máquina que cambió el mundo: La historia
de la Produccion Lean, el arma secreta de Toyota que revolucióno la industria mundial
del automóvil. Profit Editorial.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (2017). La máquina que cambió el mundo: La historia
de la Produccion Lean, el arma secreta de Toyota que revolucióno la industria mundial
del automóvil. Profit Editorial.
