Las Trampas Ocultas En La Toma De Decisiones
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MBA Javier González 1 Las trampas ocultas en la toma de decisiones John S. Hammond Ralph L. Keeney Howard Raiffa HBR
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MBA Javier González 1
Las trampas ocultas en la toma de decisiones
John S. Hammond
Ralph L. Keeney
Howard Raiffa
HBR
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Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo
• En la toma de decisiones operan dos factores:
1.- El proceso utilizado
2.- La mente del decisorLos estudios realizados, de laboratorio y en el
campo, revelan que utilizamos rutinas inconscientes, heurística, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos tomar.
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Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo
• Por ejemplo, al evaluar la distancia a la que se encuentra un objeto, nuestra mente se apoya en la heurística que equipara claridad con proximidad.
• Sin embargo, si el día está más nublado que de costumbre, un piloto de avión no puede guiarse por lo que ve, sino por herramientas objetivas de medición.
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Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo
• Los investigadores identificaron una serie de fallas en la forma que pensamos cuando tomamos decisiones. Algunas son sensoriales, otras son simples anomalías en la forma en que pensamos, pero lo que las hace tan peligrosas es que son invisibles.
• Porque están interconectadas en nuestro proceso de pensamiento.
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La trampa del anclaje
• Cuando considera una decisión, la mente le da un peso desproporcionado a la primer información que recibe. Las impresiones iniciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.
• En los negocios, una típica ancla es un evento pasado o una tendencia.
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La trampa del anclaje
• ¿Qué podemos hacer?
• Visualizar los problemas desde diferentes perspectivas
• Analice el problema antes de consultar a otros.
• Tenga la mente abierta a diferentes opiniones, especialmente las opuestas a su pensamiento.
• Tome conciencia de el ANCLAJE en una negociación.
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La trampa del Status-Quo
• A todos nos gusta creer que tomamos decisiones en forma racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos prejuicios, y los mismos influyen en nuestras decisiones.
• Los decisores, tienen una fuerte tendencia hacia las alternativas que perpetuan el status-quo.
• La fuente de esta trampa está en lo profundo de nuestra psiquis, en nuestro deseo de proteger nuestro ego de ser dañado o lastimado.
• Romper el status-quo significa que somos responsables y estamos expuestos a ser criticados y a arrepentirnos de la decisión tomada.
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La trampa del Status-Quo• ¿Qué podemos hacer?• Primero recuerde que ante una decisión, mantener el
status-quo puede ser la mejor decisión.• Siempre recuerde cuales son sus objetivos y considere si
mantener el status-quo sirve a los mismos.• No considere el status-quo como su única alternativa,
piense otras alternativas.• Pregúntese si elegiría la alternativa del status-quo, si en
efecto no fuera el status-quo.• Evite exagerar los costos de cambiar• Si tiene otras alternativas mejores al status-quo, haga el
esfuerzo de elegir.
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La trampa del costo hundido(son los costos irrecuperables)
• Esta trampa consiste en tomar decisiones que justifiquen las elecciones hechas anteriormente, aún cuando las mismas dejaron de ser válidas.
• Por ejemplo, podemos continuar inviertiendo enormes esfuerzos en mejorar la performance de un empleado, cuando debemos aceptar, que nos equivocamos al tomarlo.
• ¿Porqué nos cuesta tanto liberarnos de decisiones pasadas? Porque, no tenemos el deseo consciente de reconocer errores.
• En un mundo incierto, en el cual, comunmente, ocurren eventos imprevisibles, las buenas decisiones pueden dar malos resultados.
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La trampa del costo hundido(son los costos irrecuperables)
• ¿Qué podemos hacer?• Busque y escuche la visión de aquellas personas que no
están involucradas en la decisión y que no están comprometidas con sus consecuencias.
• Examine porque el admitir un error lo desmotiva. Si el problema está en su herida auto-estima, tiene que afrontarlo y resolverlo. Recuerde que aún las decisiones más inteligentes, pueden tener consecuencias negativas, y que aún los gerentes más experimentados no están inmunes a errores de apreciación.
• Si se encuentra en un pozo, deje de excavar, Warren Buffet
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La trampa de la evidencia confirmante
• Ante una decisión, buscamos consejeros o evidencias, que confirmen nuestro instinto o punto de vista, mientras que evitamos toda información que lo contradiga.
• Esta trampa no solo nos lleva a elegir la fuente de información, sino también a la forma en que la interpretamos, dandolo más peso a la que nos confirma que a la que nos contradice.
• Hay dos fuerzas psicológicas fundamentales que operan en este caso. La primera es nuestra tendencia subconsciente a decidir lo que queremos hacer antes de pensar porqué queremos hacerlo. La segunda, es nuestra inclinación a realizar tareas que nos gustan en lugar de aquellas que nos disgustan.
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La trampa de la evidencia confirmante
• ¿Qué hacer?
• Siempre revise si ha evaluado todas las evidencias con igual rigor. Evite la tendencia de aceptar las evidencias que confirman su hipótesis sin cuestionarlas.
• Busque alguien que haga de abogado del diablo, o aún mejor, construya Ud. mismo los contra-argumentos.
• Sea honesto consigo mismo de cuales son los motivos que lo impulsan a tomar la decisión.
• No se rodee de personas que le dicen que SI a todo.
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La trampa del Marco
• Uno es el que nos pone ante la disyuntiva de ganar versus perder.
• El otro se basa en diferentes puntos de referencia
• Ejemplo de la publicación.
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La trampa del Marco
• ¿Qué hacer?• No acepte automáticamente la forma en que se
plantean las alternativas.• Trate de plantear las alternativas de una forma
neutral, haciendo más explícito el planteo.• Analice los pasos del proceso de toma de
decisiones.• Cuando otros recomiendan soluciones, examine el
marco desde el cual lo hacen, y desafíelos con otras formas de plantear las alternativas.
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Otras trampas
• La del soberbio, está confiado en la certeza de sus estimaciones
• La del prudente, se basa en el peor escenario.
• La basada en recuerdos, se basa en experiencias vividas
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Otras trampas
• ¿Qué hacer?• Para reducir el efecto de la soberbia, siempre empiece por
considerar los extremos, los puntajes más bajos y altos del rango de posibilidades.
• Para evitar la trampa de la prudencia, fije sus estimaciones honestamente y explique el planteo a otra persona sin decirle que han sido ajustadas.
• Para evitar la trampa del recuerdo, examine todos los supuestos, para asegurarse que no están influenciados por sus experiencias personales. Busque datos estadísticos y no se guíe por impresiones.
