Las claves de la Estrategia del Océano Azul

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W. Chan KimRenée Mauborgne

Las claves de laEstrategia del Océano Azul

Conseguir un crecimiento rentablemejorando la propuesta de valor

y la estructura de costes

© 2017 Harvard Business School Publishing CorporationPara la edición en lengua castellana© Profit Editorial I., S. L. 2017Travessera de Gràcia, 18; 6º 2ª; 08021 Barcelona Traducción y adaptación: Emili AtmetllaDiseño cubierta: XicArtDiseño cubierta: Conversión a ePub: M. I. Maquetación, S. L.

Postproducción ePub: booqlab.com

ISBN (ePub): 978-84-16904-50-1

Referencias

Sobre los autores

W. Chan Kim es codirector del Instituto Blue Ocean Strategy del INSEAD y profesor de Estrategia y GestiónInternacional en el INSEAD (Francia) de la cátedra Bruce D. Henderson de The Boston Consulting Group. RenéeMauborgne es Miembro Distinguido del INSEAD y profesora de estrategia del INSEAD. También es codirectora delInstituto Blue Ocean Strategy del INSEAD.

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Sobre el libro

Conoce una de las propuestas más influyentes del marketing actual. La Estrategia del Océano Azul, un librotrascendental, ha vendido más de 3,6 millones de ejemplares en todo el mundo y ha sido traducido a 44 idiomas.Gran parte del trabajo de W. Chan Kim y Renée Mauborgne sobre la creación de nuevos espacios de mercado sepublicó originalmente en forma de artículos en las páginas de la Harvard Business Review.

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Índice

Introducción«Innovación de valor: la lógica estratégica del alto crecimiento»«Proceso justo: Gestión en la economía del conocimiento»«Creación de un nuevo espacio de mercado»«Identificar las ideas de negocio ganadoras cuando se presentan» «Trazar el futuro de su compañía»«Liderazgo del punto crítico»«La Estrategia del Océano Azul»«Cómo la estrategia moldea la estructura»«El liderazgo del océano azul»«Trampas del océano rojo: los modelos mentales que socavan las estrategias creadoras de valor»Sobre los autores

Introducción

La Estrategia del Océano Azul es una de las ideas de negocio más influyentes de nuestro tiempo. El galardonado yepónimo libro escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado originalmente en 2005 y reeditado yampliado en 2015, se ha convertido en un fenómeno de alcance mundial — con unas ventas de más de 3,6 millonesde ejemplares en todo el mundo y disponible en 44 idiomas. La idea es conocida por empresas de todo el mundoporque se ocupa del reto al que todos los directivos, independientemente del país o del sector de actividad en que seencuentren, tienen que afrontar: cómo crear nuevos espacios de mercado.

Pero lo que la mayoría de directivos empresariales tal vez no sepa es que la teoría, las estructuras conceptuales ylas herramientas de Kim y Mauborgne para crear nuevos espacios de mercado se publicaron primero en las páginasde la Harvard Business Review como artículos pioneros que redefinían el modo en que los directivos deberíanpensar y ejecutar la estrategia. Desafiando la opinión general, estos artículos cuestionaron el concepto decompetencia como el foco de atención de la estrategia. Al contrario, sostenían que la competencia cuerpo a cuerpoda lugar a estrategias de imitación y reduce el margen de beneficio. Para crecer de forma rentable, las compañíasdeberían librarse de la competencia con los rivales a través de la ocupación de nuevos espacios de mercado. Estosartículos también rechazaban la idea generalmente aceptada de que la estrategia es básicamente una elección entrediferenciación y bajo coste. Uno de los principios fundamentales del concepto del océano azul es la búsquedasimultánea de diferenciación y bajo coste, en el sentido de que las acciones de una empresa pueden influirfavorablemente tanto en la estructura de costes como en su propuesta de valor a los compradores, en lugar de tenerque elegir entre los dos. En conjunto, estos artículos conforman la base de lo que finalmente se conoció como laEstrategia del Océano Azul.

Este volumen une por fin todas aquellas piezas — junto a los artículos que Kim y Mauborgne publicaron en laHarvard Business Review después del lanzamiento del libro, los cuales ampliaron aún más las ideas de la Estrategiadel Océano Azul. Con este libro, los lectores disponen ahora de los conceptos y los instrumentos prototípicos de laestrategia en su formato más esencial. Presentados en el orden en que fueron originalmente publicados, los artículosde este volumen nos ofrecen una visión sin precedentes de cómo las ideas y las herramientas evolucionaron yproporcionaron a los directivos una nueva forma de trabajar con las ideas, comenzando con el primer paso crítico decambiar la forma de pensar de la empresa acerca de la estrategia para garantizar, en última instancia, que laEstrategia del Océano Azul sea un éxito. Tanto si está familiarizado con la Estrategia del Océano Azul como si no,esta colección de artículos le conferirá otra perspectiva de esta teoría y de estas estructuras conceptuales yherramientas ampliamente aceptadas, y le ayudarán a implementarlas en su organización.

Estos artículos ahondan, uno a uno, en la mentalidad poco convencional que define una Estrategia del OcéanoAzul y explica el proceso sistemático que se debe seguir para cambiar el foco de atención estratégico de su empresa,identificando nuevas oportunidades, creando una nueva curva de valor y un modelo de negocio rentable y superandolas barreras de tipo organizacional. En estos artículos también se exponen las herramientas analíticas — la curva devalor y el cuadro estratégico, el esquema de las seis vías, el esquema de las cuatro acciones, el mapa de pioneros,emigrantes y colonos, el mapa de utilidad para el comprador, la banda de precios del grueso del mercado objetivo yla guía del modelo de negocio — que utilizan compañías de todo el mundo para formular y ejecutar una Estrategiadel Océano Azul. El conocimiento y la comprensión de los conceptos, los procesos y las herramientas que seencuentran en dichos artículos son críticos para equipos de estrategia, líderes organizacionales y todos aquellos queestán a cargo de la implementación de estrategias.

Cuestione su lógica estratégica: El primer artículo de la colección introduce el concepto que se convirtió en lapiedra angular de la Estrategia del Océano Azul. En «Innovación de valor: la lógica estratégica de un altocrecimiento», Kim y Mauborgne descubren que lo que separa a las empresas con un alto crecimiento del resto delpelotón es su forma de pensar acerca de la estrategia — qué tipo de preguntas se hacen los directivos, quéoportunidades ven y persiguen y cómo interpretan el riesgo. Los directivos de la mayor parte de empresas seconcentran en igualar o vencer a los competidores (la lógica convencional de la estrategia), mientras que los

directivos de las empresas con un alto crecimiento persiguen la creación de productos o servicios para los cuales nohaya competidores directos. Como este último grupo tiene éxito a base de crear saltos de valor para los clientes enlugar de hacer benchmarking frente a la competencia, los autores acuñaron la expresión innovación de valor paradescribir esta lógica estratégica básicamente diferente. Siguiendo los ejemplos de Accor y Virgin Atlantic, esteartículo expone dos herramientas que son útiles para cambiar la lógica estratégica de su equipo: la curva de valor,que representa gráficamente el rendimiento relativo de una empresa con respecto a los factores de éxito clave de susector, y el mapa de pioneros, emigrantes y colonos, que evalúa la cartera de negocios de una compañía en busca deoportunidades de crecimiento.

Utilice un proceso justo: La desconfianza y la falta de implicación suelen producirse cuando los directivos ponenen marcha un cambio importante sin invitar a los empleados a que aporten sus ideas. No obstante, la evidenciademuestra que la mayoría de las personas aceptarán consecuencias que no les sean totalmente favorables, si estánconvencidas de que el proceso para llegar a dichos resultados ha sido justo. «Proceso justo: gestión en la economíadel conocimiento» nos muestra cómo un proceso deficiente puede incluso arruinar el resultado de una buenadecisión, y señala tres principios — implicación, explicación y claridad de expectativas — que, en conjunto, danlugar a los criterios de proceso justo y ayudan a las compañías a canalizar la energía y la creatividad de losempleados hacia la consecución de los objetivos organizacionales.

Descubra mercados donde no haya oposición: La creación de un nuevo espacio de mercado exige una pautadistinta de pensamiento estratégico, pero con frecuencia los directivos no saben por dónde empezar. En «Creaciónde un nuevo espacio de mercado», Kim y Mauborgne presentan un medio práctico de perseguir la innovación devalor a base de examinar sistemáticamente más allá de las fronteras convencionales de la competencia: productos yservicios sustitutivos, grupos estratégicos, grupos de compradores, productos y servicios complementarios,orientación funcional emocional de un sector, incluso a lo largo del tiempo. Con la introducción de la herramientaque se conoce con el nombre de esquema de las seis vías (en referencia a las seis formas de pensar más allá de lasfronteras aceptadas), este artículo muestra cómo crear un nuevo espacio de mercado a través de la reconstrucción delos límites de este, utilizando ejemplos como los de Home Depot, Intuit, Polo Ralph Lauren, Bloomberg yStarbucks. El artículo también aplica la herramienta de la curva de valor para representar el modo en que un sector ouna empresa configura sus ofertas a los clientes y presenta la herramienta que se conoce con el nombre de esquemade las cuatro acciones: eliminar, reducir, aumentar, crear , para crear una nueva curva de valor.

Identifique la idea que tenga un verdadero potencial: Una vez que una empresa ha identificado nuevos espaciosde mercado potenciales, el reto al que se enfrentan los directivos es determinar cuál de ellos elegir. Tresherramientas — el mapa de utilidad del comprador, la banda de precios del grueso del mercado objetivo y la guía delmodelo de negocio — ofrecen en conjunto un método sistemático para reducir la incertidumbre. «Identificar lasideas de negocio ganadoras cuando se presentan» explica el funcionamiento de cada herramienta y lo ilustra através de los ejemplos que aportan varias compañías como Schwab, Southwest Airlines y Swatch.

Visualice su nueva estrategia: La introducción de la icónica herramienta del cuadro estratégico, un esquemaconceptual analítico que es esencial para la innovación de valor y la creación de océanos azules. «Trazar el futurode su compañía» muestra cómo trazar una imagen visual de su estrategia que sea fácil de entender y comunicar yque involucre a personal de toda la organización. Los autores demuestran cómo se debe trazar un cuadro estratégico,utilizando un proceso estructurado que ellos denominan los cuatro pasos de visualización de la estrategia:concienciación visual, exploración visual, feria de la estrategia visual y comunicación visual, y utilizan ejemplosdetallados del sector de aerolíneas de corta distancia y de una compañía europea de servicios financieros parailustrar el proceso.

Supere las barreras organizacionales: Con cualquier cambio en la estrategia, especialmente los dirigidos haciaocéanos azules que representen un abandono del statu quo, los líderes se enfrentan a una serie de barreras:cognitivas, de recursos, motivacionales y políticas (una estructura conceptual que los autores denominan cuatrobarreras a la ejecución). «Liderazgo del punto crítico» demuestra cómo superarlas y propicia un cambio rápido yespectacular, a bajo coste y obteniendo al mismo tiempo el apoyo de los empleados.

Una todas las piezas: En «La Estrategia del Océano Azul», el primer artículo que desveló la idea y acuñó laexpresión, Kim y Mauborgne muestran su estructura conceptual de la Estrategia del Océano Azul frente a laEstrategia del Océano Rojo. Kim y Mauborgne unen todos los resultados de la investigación, los conceptossubyacentes y la lógica única que conforma la base de su teoría. Asimismo, explican qué es y qué no es unaEstrategia del Océano Azul y muestran el modo de aplicar movimientos estratégicos del océano azul.

Moldee su entorno empresarial: Basándose en las diferencias subyacentes entre océanos rojos y océanos azules,este artículo explica que, básicamente, hay dos tipos de estrategia: estrategias estructuralistas, que suponen que el

entorno operativo es inalterable (un supuesto frecuente del océano rojo) y estrategias reconstruccionistas, quepersiguen moldear el entorno (al igual que una Estrategia de Océano Azul). Aunque el enfoque estructuralista es útily relevante (siempre existirán océanos rojos), el enfoque reconstruccionista es más apropiado en determinadosescenarios económicos y sectoriales. «Cómo la estrategia moldea la estructura» explica la forma de seleccionar elenfoque correcto y, sea cual sea la estrategia seleccionada, cómo alinear tres propuestas estratégicas: una propuestade valor que atraiga a los compradores, una propuesta de beneficio que permita a la compañía ganar dinero con estapropuesta de valor, y una propuesta a las personas que motive a los que trabajan con o para la compañía a ejecutar laestrategia.

Libere el talento de su organización: Una de las causas principales de distanciamiento de los empleados es unliderazgo deficiente. Sin embargo, ningún directivo pretende ser un mal líder. El problema es que muchos de elloscarecen de un conocimiento claro de lo que es necesario para sacar lo mejor de cada uno de los empleados y lograruna elevada repercusión. Los líderes pueden adquirir este conocimiento a través de un planteamiento que Kim yMauborgne denominan liderazgo del océano azul. El artículo «El liderazgo del océano azul» utiliza los conceptosesenciales de la Estrategia del Océano Azul, como el cuadro del liderazgo (una adaptación del cuadro estratégico) yla matriz eliminar, reducir, aumentar, crear , para examinar lo que los líderes realmente hacen y qué acciones yactividades podrían realizar de forma diferente para incrementar la motivación del personal y los resultados denegocio. Estas herramientas, que han sido diseñadas para ser utilizadas en todos los niveles — alto, medio y primeralínea — amplían las competencias del liderazgo y desencadenan el talento y la energía de la organización quepreviamente no se aprovechaba.

Asegúrese de que su estrategia creadora de mercado es un éxito: Después de analizar los éxitos y los fracasos delos océanos azules durante más de una década, Kim y Mauborgne identificaron un factor común que, al parecer,socava sistemáticamente la ejecución de estrategias creadoras de mercado: los modelos mentales de los directivosque participan en ellas. Los autores descubrieron en su investigación seis supuestos especialmente destacados quelos directivos tienen incorporados en sus modelos mentales y que les mantienen anclados en océanos, impidiéndolesla entrada en océanos azules de espacios de mercado sin oposición. «Trampas del océano rojo» examina cada unade las trampas en detalle y ayuda a evitar que los directivos sean atrapados en ellas.

La Estrategia del Océano Azul se encuentra entre las ideas de negocio más raras porque su importanterepercusión global llega no solo al mundo cotidiano de los directivos que tienen que abordar la transformación desus compañías, sino también al mundo académico, ya que dicha estrategia se enseña en más de ochocientasuniversidades de todo el mundo. Al estar basada en datos, su enfoque es sistemático y está respaldada por una seriede herramientas analíticas y estructuras conceptuales. Es fácil entender por qué los académicos, así como losdirectivos, se sienten atraídos por ella. Sin embargo, a pesar de la fuerza de estas ideas y herramientas sistemáticas,la formulación de una Estrategia del Océano Azul es, en última instancia, un acto creativo. Se trata de contemplar elmundo de una forma distinta y de liberar la creatividad de las personas de su organización. ¿Qué otra cosa podría sermás estimulante y gratificante?

«Innovación de valor: la lógica estratégica del alto crecimiento»

Después de una década de reducir plantillas y de una competencia cada vez más intensa, el crecimiento rentable esuno de los mayores desafíos al que se enfrentan muchas empresas hoy en día. ¿Por qué algunas empresas logran uncrecimiento elevado y sostenido, tanto en ventas como en beneficios? En un estudio que contempla cinco añosrealizado en empresas de alto crecimiento y sus competidoras menos prósperas, descubrimos que la respuesta seencuentra en el modo en que cada grupo de ellas abordaba la estrategia. La diferencia de enfoque no residía en quelos directivos eligiesen una herramienta analítica u otra, o prefiriesen un modelo de planificación en lugar de otro.La diferencia se encontraba en los supuestos fundamentales e implícitos acerca de la estrategia. Las empresas menosprósperas adoptaban un enfoque convencional: su mentalidad estratégica estaba dominada por la idea de mantenersepor delante de sus competidores. En profundo contraste con este planteamiento, las empresas con gran crecimientoprestaban escasa atención a igualar o vencer a sus rivales. En lugar de eso, su propósito era que sus competidoresresultasen irrelevantes mediante una lógica estratégica que nosotros denominamos innovación del valor.

Consideremos el caso de Bert Claeys, una empresa belga que opera varias salas de cine. Desde los años sesenta alos ochenta, el sector de las salas de cine había ido declinando en Bélgica de forma progresiva. Con la expansión delas videograbadoras y la televisión por cable y satélite, la asistencia media a las salas de cine en este país descendióde ocho veces al año hasta solo dos veces al año. En los años ochenta, muchas empresas del sector se vieronobligadas a cerrar sus salas.

Las pocas empresas de salas de cine que siguieron en el mercado competían cuerpo a cuerpo por un mercado enrecesión. Todas adoptaron medidas similares. Transformaron sus salas en multicines de hasta diez pantallas,aumentaron su oferta de películas para atraer a todos los segmentos de clientes, ampliaron sus servicios de comidasy bebidas y alargaron los horarios de los espectáculos.

Todos esos intentos de potenciar los activos existentes se tornaron irrelevantes en 1988, año en que Bert Claeyscreó Kinepolis. Kinepolis no era una sala convencional ni tampoco un multicine. Kinepolis era el primer megacinedel mundo, con 25 pantallas y 7.600 localidades. Kinepolis conquistó el 50 % del mercado de Bruselas en el primeraño y amplió el mercado de asistencia a las salas en un 40 % al ofrecer a los aficionados al cine una experienciaradicalmente superior. Hoy en día, muchos belgas ya no dicen que van al cine, sino a Kinepolis.

Analicemos las diferencias existentes entre Kinepolis y otras salas de cine belgas. El típico multicine ofrece unassalas muy pequeñas, que a menudo no tienen más de 100 localidades, unas pantallas que miden 7 × 5 metros yequipos de proyección de 35 milímetros. Las salas de Kinepolis tienen hasta 700 localidades, y hay tanto espacioentre las filas que el espectador sentado no tiene que moverse cuando otro pasa por delante. Bert Claeys instalóbutacas de gran tamaño con apoyabrazos individuales y diseñó el suelo con una pronunciada pendiente a fin de quetodos pudiesen ver la pantalla sin obstáculos. Las pantallas de Kinepolis miden hasta 29 × 10 metros y están fijadasa sus propios cimientos, para evitar que las vibraciones de sonido se transmitan de una pantalla a otra. Muchas salascuentan con un equipo de proyección de 70 milímetros y un equipo de sonido de última tecnología. Además, BertClaeys desafió la creencia dominante en el sector sobre la importancia de situar el local en el centro privilegiado dela ciudad y ubicó Kinepolis fuera del anillo de circunvalación de Bruselas, a 15 minutos del centro. Los clientesaparcan gratis en amplios estacionamientos bien iluminados. La empresa estaba preparada para perder parte de laclientela peatonal a cambio de resolver un grave problema que afectaba a la mayoría de aficionados al cine deBruselas: la escasez de plazas de parking y su elevado precio.

Bert Claeys puede ofrecer esta experiencia cinematográfica superior sin necesidad de aumentar el precio de laentrada, porque el concepto de megacine da lugar a una de las estructuras de costes más baratas del sector. El costemedio de construcción por butaca en Kinepolis es de unos 70.000 francos belgas, menos de la mitad del coste mediodel sector en Bruselas. ¿Razones? La ubicación del megacine fuera de la ciudad resulta más barata; su mayor tamañole proporciona economías de escala en las compras, una mayor capacidad de negociación ante los distribuidores depelículas y unos mejores márgenes globales. Con 25 salas atendidas por una única área central de taquillas yvestíbulo, Kinepolis consigue ahorros en personal y gastos generales. Además, la empresa gasta muy poco en

anunciarse porque su innovación de valor genera una abundante publicidad boca a boca a cargo de amigos yconocidos.

En el marco de un sector supuestamente poco atractivo, Kinepolis ha logrado un crecimiento y unos beneficiosespectaculares. Los aficionados al cine belgas acuden ahora al cine con más frecuencia que antes y las personas queno iban antes son atraídas por este mercado. En lugar de luchar contra los competidores por segmentos objetivo delmercado, Bert Claeys convirtió a la competencia en irrelevante. (Ver el gráfico «Cómo consigue Kinepolis uncrecimiento rentable».)

¿Por qué las demás empresas belgas de salas de cine no aprovecharon esta oportunidad? Al igual que les ocurríaal resto de empresarios, las inversiones de Bert Claeys eran ruinosas: una red de salas de cine diseminadas por todaBélgica. De hecho, Kinepolis habría supuesto una inversión de menos envergadura para algunas empresas de salasde cine que lo que representó para Bert Claeys. La mayoría de empresas pensaban — de un modo implícito oexplícito — de la siguiente manera: el sector está en recesión y, por consiguiente, no deberíamos hacer grandesinversiones, sobre todo en activos fijos. Pero podemos mejorar nuestra situación a base de superar a nuestros rivalesen cada una de las dimensiones clave en las que competimos. Debemos ofrecer mejores películas, mejores serviciosy un mejor marketing.

Bert Claeys siguió una lógica estratégica distinta. La empresa se propuso ofrecer una experiencia cinematográficaque no fuera mejor que la de la competencia, sino completamente diferente e irresistible. Su forma de pensar eracomo la de una nueva empresa que se introducía en el mercado. Intentaba llegar a la gran masa de los aficionados alcine a base de centrarse en aquellas necesidades ampliamente compartidas por todos ellos. Con objeto de ofrecer alos aficionados al cine un conjunto de servicios que valorarían en gran medida, la empresa dejó a un lado lamentalidad convencional acerca de cómo tenía que ser una sala de cine. Logró todo eso a la vez que reducía loscostes. Esa es la clase de lógica que sustenta el concepto de innovación de valor.

LA IDEA EN RESUMEN

¿Está esforzándose por mantenerse por delante de sus rivales? No es necesario. En lugar de tratar deigualarlos o batirlos en coste y calidad, convierta en irrelevantes al resto de competidores,conquistando un nuevo espacio de mercado en el que los competidores no se hayan aventurado.¿Cómo? Convirtiéndose en un innovador de valor: identifique ideas radicales que consigan unos saltossustanciales del valor que ofrece a los clientes.Los innovadores de valor se preguntan: «¿Qué pasaría si empezáramos de nuevo, y nos olvidáramosde todo lo que sabemos sobre las normas y tradiciones existentes en nuestro sector?». Cuando los

creadores de la CNN se hicieron esta pregunta, sustituyeron el formato tradicional de las cadenas pornoticias en tiempo real de todo el mundo, 24 horas diarias.Los innovadores de valor no se proponen adquirir una ventaja competitiva. No obstante, sus prácticasinnovadoras les llevan precisamente a esto. Por ejemplo, Virgin Atlantic eliminó el servicio de primeraclase y canalizó los correspondientes ahorros de costes al ofrecimiento de un mayor valor a lospasajeros de clase business: butacas más cómodas y transporte gratuito desde y hasta el aeropuerto.Con esta medida atrajo no solo a clientes de clase business, sino también a los pasajeros de primeraclase y de clase turista de otras aerolíneas.

LA IDEA EN LA PRÁCTICA

Para llegar a ser un innovador de valor, considere las siguientes estrategias, a través del ejemplo de laempresa hotelera francesa Accor:Suponga que es capaz de moldear las condiciones de su sector. A mediados de los años 80, el sectorde hoteles económicos tenía en Francia dos mercados: hoteles baratos con ruido y camas deficientesy hoteles más caros que ofrecían comodidades y servicios de alto nivel y un sueño nocturno digno.Accor redefinió el sector ofreciendo alojamientos superiores a precios económicos para los viajerossensibles al precio.Concéntrese en lo que la mayoría de compradores valora: Accor detectó lo que los clientes de todoslos hoteles económicos querían: un buen sueño nocturno a un precio bajo.Analice cómo podría cambiar su oferta para hacerse con el mercado que ha identificado. Elimineaquellas características que no proporcionen valor a los clientes —o que sustraigan valor. Simplifiquelos productos o servicios que hayan incorporado un exceso de diseño a lo largo de la carrera paraigualar o batir a los rivales. Mejore las características de alto valor para que los clientes ya no tenganque aceptar imposiciones. Además, incorpore nuevas características que su sector no haya ofrecidohasta ahora.

Ejemplo: Accor creó un concepto hotelero totalmente nuevo: su línea de hoteles económicosFormule 1. La empresa eliminó los costosos salones y restaurantes, estimando que los clientesobjetivo podían pasar sin ellos. Redujo otras opciones; por ejemplo, los recepcionistas solamenteharían acto de presencia durante las horas punta de entradas y salidas de huéspedes, y losarmarios y cómodas fueron sustituidos por unas cuantas estanterías y un perchero para la ropa.Asimismo, mejoró otras características —por ejemplo, una buena insonorización, obtenidamediante la construcción de habitaciones con bloques modulares de bajo coste.

Lógica convencional frente a innovación de valor

La lógica estratégica convencional y la lógica de la innovación de valor difieren totalmente en las cinco dimensionesbásicas de la estrategia. Estas diferencias son las que determinan la clase de preguntas que los directores hacen, lasoportunidades que detectan y persiguen, y la forma en que entienden el riesgo (ver tabla siguiente).

Dos lógicas estratégicas

Las cinco dimensiones de laestrategia

Lógica convencional Lógica de la innovación de valor

Supuestos aceptados en el sector Las condiciones y reglas del sectorson hechos inalterables

Es posible modificar las condicionesdel sector

Foco de atención estratégico Una empresa debe adquirir ventajascompetitivas. El objetivo es vencer ala competencia

Los competidores no son el patrónde referencia. Una empresa debeintentar dar un salto sustancial envalor para dominar el mercado

Clientes Una empresa debería mantener yampliar su base de clientes medianteuna mayor segmentación ypersonalización. Debe focalizarse enlas diferencias respecto a lo que losclientes valoran

Un innovador de valor se dirige a lagran masa de compradores yvoluntariamente acepta perderalgunos de sus clientes actuales

Activos y competencias Una empresa debería potenciar susactivos y competencias actuales

Una empresa no debe verse limitadapor lo que ya tiene. Debepreguntarse: ¿qué haríamos ahora situviéramos que empezar de cero?

Ofertas de productos y servicios Los límites tradicionales de un sectordeterminan los productos y serviciosque una compañía ofrece. El objetivoes maximizar el valor de dichasofertas

Un innovador de valor piensa entérminos de la solución total quebuscan los clientes, aunque ello lehaga ir más allá de las ofertastradicionales del sector

INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS DEL ALTO CRECIMIENTO

A lo largo de los últimos cinco años, hemos estudiado más de 30 compañías de todo el mundopertenecientes a unos 30 sectores de actividad, aproximadamente. Hemos examinado una serie decompañías que muestran un alto crecimiento tanto en ingresos como en beneficios, y otras compañíascon unos registros no tan buenos. Con el objetivo de poder explicar la diferencia de resultados entre losdos grupos de compañías, entrevistamos a cientos de directivos, analistas, e investigadores. Creamosperfiles estratégicos, organizacionales y de rendimiento. Buscamos la presencia de pautasorganizacionales o sectoriales. Además, comparamos los dos grupos de compañías a lo largo de unaserie de dimensiones que, según se cree, están relacionadas con el potencial de crecimiento de unaempresa. ¿Crecían más rápidamente las empresas que cotizan en el mercado bursátil que las que no lohacen? ¿Cuál ha sido el impacto del crecimiento global del sector en las empresas? ¿Gozaban lascompañías start-up de alguna ventaja con respecto a los participantes consolidados? ¿Teníanprobabilidades de crecer más rápidamente las empresas lideradas por jóvenes creativos y radicales queaquellas gestionadas por directivos veteranos?Descubrimos que ninguno de estos factores era importante de forma sistemática. El elevado crecimientoera alcanzado por empresas pequeñas y grandes, por empresas pertenecientes a los sectores de altatecnología y de baja tecnología, por nuevas empresas y por otras ya consolidadas, por empresas quecotizaban en el mercado bursátil y por otras que no lo hacían, así como por compañías de diversospaíses.Lo que importaba — sistemáticamente — era el modo en que los directivos de los dos gruposreflexionaban sobre la estrategia. Cuando entrevistábamos a los dirigentes, les pedíamos que nosdescribieran sus maniobras estratégicas y el razonamiento que las sustentaba. De este modo, llegamosa comprender sus puntos de vista sobre cada una de las cinco estrategias de manual: supuestosaceptados en el sector, foco de atención estratégico, clientes, activos y competencias, y ofertas deproductos y servicios. Nos sorprendió sobremanera lo que emergió del análisis de contenido de dichasentrevistas. Todos los directivos de las empresas de alto crecimiento, independientemente del sector al

que pertenecieran, describieron lo que ellos habían venido a llamar la lógica de la innovación de valor.Todos los dirigentes de las empresas menos prósperas reflexionaban de acuerdo con líneas estratégicasconvencionales.Intrigados por estos resultados, testamos si los directivos de las compañías de alto crecimiento aplicabansu razonamiento estratégico a proyectos de negocio en el mercado, y descubrimos que así era.Además, al estudiar los lanzamientos realizados por unas 100 compañías, pudimos cuantificar el impactode la innovación de valor en el crecimiento de la compañía, tanto en ingresos como en beneficios.Aunque el 86 % de los lanzamientos eran extensiones de línea — es decir, mejoras incrementales —estos suponían el 62 % de los ingresos totales y solo el 39 % de los beneficios totales. El restante 14 %de los lanzamientos — las auténticas innovaciones de valor — generaban el 38 % de los ingresos totalesy un impresionante 61 % de los beneficios totales.

Los supuestos aceptados en el sector

Muchas empresas consideran que las condiciones del sector son inalterables, y plantean su estrategia de acuerdo conesa idea. Los innovadores de valor no actúan así. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito y saltossustanciales en valor, sin que les importe demasiado cómo le va al sector. Si Bert Claeys, por ejemplo, hubieseconsiderado que las condiciones del sector eran inalterables, nunca habría creado un megacine. La empresa habríaseguido la estrategia de «ordeñar» o la estrategia de suma-cero consistente en competir por mantener la cuota en unmercado en recesión. En lugar de eso, por medio de Kinepolis, la empresa fue más allá de las condiciones y reglasdel sector.

El foco de atención estratégico

Muchas empresas dejan que sus competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico. Estánsiempre comparando sus puntos fuertes y sus puntos débiles con los de la competencia y se centran en adquirirventajas sobre ellos. Analicemos el ejemplo siguiente. Durante muchos años, las principales cadenas de televisiónestadounidenses estuvieron empleando el mismo formato para los programas de noticias. Todas emitían el programaen el mismo segmento horario y competían sobre el análisis de los acontecimientos, la profesionalidad con la quetransmitían las noticias y la popularidad de sus presentadores estrella. En 1980, la CNN entró en escena y se focalizóen dar un salto sustancial de valor, no en competir con las demás cadenas. La CNN sustituyó el formato tradicionalde las cadenas por la emisión de noticias de todo el mundo en tiempo real y durante las 24 horas del día. CNN seimpuso como líder, no solo en la transmisión de noticias internacionales, creando una nueva demanda en todo elmundo, sino que también fue capaz de producir 24 horas de noticias en tiempo real por la quinta parte de lo que lescostaba a las demás cadenas emitir una hora de noticias.

La lógica convencional lleva a las empresas a competir en el margen de beneficio para lograr un aumento gradualde cuota de mercado. La lógica de la innovación de valor se inicia con un afán de dominar el mercado a base deofrecer a los clientes un tremendo salto en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: «los competidores hacenesto; hagamos nosotros esto otro como respuesta». Controlan lo que hace la competencia, pero no la considerancomo pauta de referencia. El vicepresidente de SAP (líder mundial en software de aplicaciones para la empresa),Hasso Plattner, lo explica de la siguiente manera: «No me interesa saber si somos mejores que la competencia. Laverdadera prueba de fuego es la siguiente, ¿seguirá buscando la mayoría de nuestros compradores nuestro producto,aunque no lo promocionemos?».

El innovador del valor no se centra en competir y, por eso, es capaz de distinguir cuáles son los factores queaportan un valor superior de entre todos los factores sobre los que compite el sector. No malgasta sus recursos enofrecer determinadas características del producto o servicio, simplemente porque eso es lo que hacen sus rivales. La

CNN, por ejemplo, decidió no competir con las demás cadenas en la carrera por contratar a presentadores estrella.Las empresas que siguen la lógica de la innovación de valor liberan sus recursos para identificar y aportar nuevasfuentes de valor a los clientes. Lo más irónico es que aunque los innovadores de valor no se proponen adquirirventajas sobre sus rivales, al final, terminan alcanzando las mayores ventajas competitivas.

Los clientes

Muchas empresas buscan el crecimiento a base de conservar y aumentar su actual base de clientes. Eso les llevanormalmente a segmentar más finamente el mercado y a una mayor personalización de sus ofertas con objeto decubrir necesidades específicas de los clientes. La innovación de valor sigue una lógica diferente. En lugar decentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor se basan en importantes aspectos comunes de lascaracterísticas que los clientes efectivamente valoran. En palabras de un alto ejecutivo de la empresa hotelerafrancesa Accor, «nos centramos en lo que une a los clientes. La mayoría de las diferencias entre clientes solo sirvenmuchas veces para impedirnos ver lo que es más importante». Los innovadores de valor creen que la mayoría de laspersonas dejarán a un lado sus diferencias si se les ofrece un considerable aumento de valor. Esas empresas apuntanal núcleo central del mercado, incluso aunque eso signifique perder a algunos de sus actuales clientes.

Activos y competencias

Muchas empresas contemplan las oportunidades de negocio a través de las lentes de sus activos y competenciasactuales. La pregunta que se plantean es: «Considerando lo que tenemos ahora, ¿qué es lo mejor que podemoshacer?». Por el contrario, los innovadores de valor se hacen esta otra pregunta: «¿Qué pasaría si empezáramos desdecero?». Esa es la pregunta que se hizo la empresa británica Virgin Group a finales de los ochenta. La empresa teníauna importante cadena de pequeñas tiendas de música diseminadas por todo el Reino Unido, cuando se le ocurrió laidea de las megatiendas de música y entretenimiento con las que podía ofrecer a los clientes un tremendo salto envalor. La empresa comprendió que sus pequeñas tiendas no servían para aprovechar aquella oportunidad y decidióvender toda la cadena. Tal como nos decía uno de los ejecutivos de Virgin Group, «no debemos permitir que lo quepodemos hacer ahora condicione nuestro punto de vista sobre lo que se necesita hacer para ganar mañana. Nuestroenfoque es de pizarra limpia».

Eso no significa que los innovadores de valor no aprovechen nunca sus activos y competencias actuales. Lohacen muchas veces. Pero lo más importante es que examinan las oportunidades de negocio sin dejarse influir olimitar por lo que han llegado a ser en un momento determinado. Por esa razón, los innovadores de valor no solosaben mejor dónde reside el valor para los compradores — y cómo va cambiando ese valor — sino también que esmás probable que actúen basándose en ese conocimiento.

La oferta de productos y servicios

La competencia convencional suele tener lugar dentro de unos límites claramente establecidos, que están definidospor los productos o servicios tradicionalmente ofrecidos por el sector. Los innovadores del valor traspasan esoslímites con mucha frecuencia. Piensan en la solución global que buscan los compradores e intentan eliminar lasprincipales imposiciones que su sector obliga a aceptar a los clientes, tal como hizo Bert Claeys al ofreceraparcamiento gratuito. Un alto ejecutivo de Compaq Computer describe este enfoque: «Nos preguntamoscontinuamente: ¿dónde encajan nuestros productos y servicios en la cadena total de soluciones de los compradores?Nosotros intentamos resolver los principales problemas que los compradores encuentran a lo largo de toda la cadena,aunque eso nos lleve a introducirnos en un sector nuevo. No nos sentimos limitados por la definición que hace elsector de lo que deberíamos o no deberíamos hacer».

Crear una nueva curva de valor

¿Cómo se traduce la lógica de innovación de valor en las ofertas que la empresa hace en el mercado? Veamos elcaso de Accor. A mediados de los años ochenta, el sector de hoteles económicos de Francia estaba pasando por unaépoca de estancamiento y sobrecapacidad. Los dos copresidentes de Accor, Paul Dubrule y Gérard Pélisson,propusieron a los directivos de la empresa el reto de dar un salto importante en valor para los clientes. Se pidió a losdirectivos que olvidasen todo lo que sabían acerca de las normas, prácticas y tradiciones existentes en el sector. Seles preguntó qué harían si Accor tuviese que empezar desde cero.

En 1985, cuando Accor lanzó Formule 1 (una línea de hoteles económicos) en Francia, había dos segmentosdistintos dentro del sector de hoteles económicos. Uno de los segmentos estaba compuesto por hoteles de unaestrella o sin estrella, en los que el precio medio de la habitación oscilaba entre 60 y 90 francos franceses. Losclientes acudían a estos hoteles únicamente porque les interesaba su bajo precio. El otro segmento lo componían loshoteles de dos estrellas, cuyo precio medio era de 200 francos por habitación. Estos establecimientos más carosatraían a su clientela ofreciéndoles un entorno mejor para dormir que el de los hoteles sin estrella o con una estrella.Los clientes sabían que se les iba a dar aquello por lo pagaban: si pagaban más, conseguían dormir dignamente; sipagaban menos, tendrían que soportar más ruido y peor cama.

Los directivos de Accor empezaron por identificar qué era lo que deseaban los clientes de todos los hoteleseconómicos, de dos, de una o ninguna estrella: dormir bien a buen precio. La dirección de Accor se concentró enesas dos necesidades ampliamente compartidas y advirtió la oportunidad de eliminar la principal imposición que elsector obligaba a aceptar a sus clientes. Para ello, se plantearon las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los factores que nuestro sector considera inalterables, pero que deberían ser eliminados?

¿Qué factores deberían ser reducidos a un nivel bastante por debajo del estándar fijado por el sector?

¿Qué factores deberían ser aumentados muy por encima del nivel estándar fijado por el sector?

¿Qué factores deberían crearse que no hayan sido ofrecido antes por el sector?

La primera pregunta obliga a los directores a considerar si los factores sobre los que las empresas compiten

ofrecen realmente algún valor al cliente. A menudo, estos factores se dan por sentados, aunque no tengan ningúnvalor o incluso resten valor a la oferta. Algunas veces, lo que los compradores más valoran más cambia de formaradical, pero las empresas que están empeñadas en copiarse unas a otras no actúan en consecuencia, o ni siquieraperciben el cambio. La segunda pregunta les obliga a plantearse si los productos o servicios han sido diseñados enexceso en el afán por equipararse y vencer a la competencia. La tercera pregunta impulsa a los directivos a destapary eliminar las imposiciones que su sector está obligando a aceptar a los clientes. La cuarta pregunta les ayuda a salirde los límites establecidos por el sector con el fin de descubrir fuentes de valor totalmente nuevas para losconsumidores.

Al ir dando respuesta a esas preguntas, Accor concibió un nuevo concepto de hotel que le llevó a lanzar Formule1. En primer lugar, la empresa eliminó algunas características habituales de los hoteles, como los costososrestaurantes y los atractivos salones. Accor sabía que, aunque esto le haría perder algunos clientes, la mayoría deellos podía pasar sin esas opciones.

La dirección de Accor opinaba que los hoteles económicos también estaban atendiendo en exceso a los clientesen otras dimensiones, en las cuales Formule 1 ofrece menos que muchos hoteles sin estrella. Por ejemplo, losrecepcionistas solo están presentes físicamente durante las horas punta de admisión y salida. El resto del tiempo losclientes deben emplear un cajero automático. Las habitaciones de Formule 1 son pequeñas y están equipadas conuna sola cama y lo más imprescindible — no hay material de escritorio, ni mesa de despacho, ni otros adornos. Enlugar de armario y tocador hay unas cuantas estanterías y un perchero de barra para la ropa en una esquina de lahabitación. Las habitaciones son bloques modulares construidos en fábrica, un método que permite obtenereconomías de escala en la producción, un elevado control de calidad y un excelente aislamiento acústico.

El Formule 1 proporciona a Accor considerables ventajas de coste. La empresa redujo a la mitad el coste mediode construcción de una habitación y el coste de personal disminuyó desde un 25-35 % sobre las ventas, la media del

sector, hasta un 20-23 %. Estos ahorros de coste han permitido a Accor mejorar otros aspectos más valorados por losclientes a unos niveles muy superiores a la media de los hoteles franceses de dos estrellas, pero a un precio de lahabitación solo ligeramente superior a la de los hoteles de una estrella.

Los clientes han recompensado a Accor por su innovación de valor. La empresa no solo ha captado a la granmasa de clientes de los hoteles económicos, sino que también ha ampliado el mercado. Desde los camioneros, queantes dormían en la cabina de sus vehículos hasta los hombres de negocios que solo necesitan unas pocas horas dedescanso, muchos son los nuevos clientes que han sido atraídos hacia los hoteles de categoría económica. Formule 1convirtió en irrelevante a la competencia. Según los últimos datos, la cuota de mercado de Formule 1 en Francia esmayor que la suma de la cuota de los cinco siguientes rivales.

En el gráfico que nosotros denominamos curva de valor — una representación de la posición relativa de laempresa respecto a los factores considerados clave para el éxito en el sector — se puede ver hasta qué punto la ideade Accor se separa de la forma de pensar estándar de su sector (ver gráfico inferior). Siguiendo la lógicaconvencional de la competencia, la curva de valor de un sector sigue una forma básica. Los rivales intentan mejorarel valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no se atreve a cuestionar la forma de esa curva.

Al igual que Accor, todas las empresas de alto rendimiento que hemos estudiado habían creado curvas de valor

fundamentalmente nuevas y superiores. Lo lograron mediante una combinación de eliminar unas características ycrear otras, reducir unas y aumentar otras a unos niveles sin precedentes en el sector. Veamos, por ejemplo, el casode SAP, una empresa de software para aplicaciones empresariales fundada en Walldorf, Alemania, a principios delos años setenta por cinco antiguos empleados de IBM, que se ha convertido en el líder mundial de su sector. Hastalos años ochenta, los fabricantes de software para aplicaciones empresariales centraban su actuación ensubsegmentar el mercado y personalizar sus ofertas con objeto de cubrir las necesidades de los distintosdepartamentos de las empresas cliente, como dirección de la producción, logística, recursos humanos y nóminas.

Mientras que la mayoría de las empresas de software se focalizaron en mejorar el rendimiento de productos deaplicaciones concretas, SAP se lanzó a la conquista de la gran masa de compradores. En lugar de competirbasándose en las diferencias de los clientes, SAP buscaba los aspectos comunes más importantes que todos losclientes valoraban. SAP partía de la hipótesis correcta de que, con respecto a la mayoría de los clientes, se habíansobrevalorado las ventajas del rendimiento de los módulos de software hechos a medida. Esos módulos hipotecabanla eficacia y las ventajas de información de un sistema integrado que permite un intercambio de datos en tiempo reala lo largo de toda la empresa.

En 1979, SAP lanzó R/2, una línea integral de software de aplicaciones empresariales en tiempo real para losgrandes ordenadores centrales. R/2 no imponía ninguna restricción a la plataforma de hardware del ordenadorcentral; los clientes podían aprovechar el mejor hardware disponible y reducir de un modo considerable los gastos demantenimiento. Y lo más importante, R/2 generaba enormes ganancias en eficacia y exactitud, porque la empresatenía que introducir los datos solamente una vez. Además, R/2 mejoraba el flujo de la información. Un director deventas, por ejemplo, podía conocer el momento en que se entregaría un producto y el motivo del posible retraso,simplemente consultando la base de datos de producción. El crecimiento y los beneficios de SAP han sido muysuperiores a los de la media de su sector. En 1992, SAP logró una nueva innovación del valor con R/3, una línea desoftware para el mercado cliente-servidor.

La trampa de la competencia, la necesidad de repetir

¿Qué es lo que ocurre después de que una empresa haya creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, lacompetencia intentará imitarla. En muchos sectores, los innovadores de valor posiblemente no tendrán queenfrentarse durante años a una competencia significativa, pero en otros los rivales aparecen con más rapidez. Sinembargo, el innovador de valor verá finalmente atacados su crecimiento y sus beneficios. Es muy frecuente que ensu intento por defender la base de clientes que tanto le ha costado crear, el innovador lance acciones ofensivas. Perotambién es muy frecuente que los imitadores persistan, de forma que el innovador de valor — a pesar de sus buenasintenciones — termine enzarzado en una carrera para hundir a la competencia. Obsesionada por mantener su cuotade mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si no encuentra el modo deeludir esa trampa, la forma básica de su curva de valor empezará a parecerse cada vez más a la de sus rivales.

Analicemos el caso siguiente. Cuando Compaq Computer lanzó el primer ordenador personal en 1983, la mayoríade los compradores de PC eran usuarios corporativos sofisticados o bien individuos entusiastas de la tecnología.IBM ya había definido la curva de valor del sector. El primer producto de Compaq, el primer PC compatible conIBM, presentaba una curva de valor totalmente nueva. El producto de Compaq no solo era magníficotecnológicamente, sino que, además, su precio era un 15 % inferior al de IBM. Al cabo de tres años desde sulanzamiento, Compaq ya entró en la lista de Fortune 500. Ninguna otra empresa había alcanzado este estatus en tanpoco tiempo.

¿Cómo reaccionó IBM? Intentando igualar y superar la curva de valor de Compaq. Y Compaq, determinada adefenderse, se centró solo en vencer a IBM. Pero mientras IBM y Compaq estaban luchando por mejorar lascaracterísticas de sus productos, la mayoría de los clientes se estaban volviendo mucho más sensibles al precio. Paralos clientes, la facilidad de manejo se había convertido en algo más importante que el último avance tecnológico. Elempeño de Compaq por competir con IBM llevó a la empresa a producir una línea de ordenadores personales que,para muchos compradores, incorporaba un exceso de diseño y tenía un precio elevado. Cuando IBM se dirigía haciael precipicio a finales de los años ochenta, Compaq le seguía a muy corta distancia.

¿Podía Compaq haber previsto la necesidad de crear otra innovación del valor, en lugar de enfrentarse cuerpo acuerpo con IBM? Si Compaq hubiese analizado la curva de valor de las empresas de su sector, se habría dado cuenta

de que de mediados a finales de los ochenta, las curvas de valor de IBM y otros fabricantes de PC iban convergiendocon la suya. Al final de la década, todas las curvas eran prácticamente idénticas. Esta debería haber sido la señal paraCompaq de que había llegado el momento de dar otro salto sustancial de valor.

Examinar las curvas de valor también puede servir para que la empresa deje de pensar a corto plazo en másinnovaciones cuando todavía hay una enorme corriente de beneficios a recoger con el producto actual. En algunossectores que han surgido con rapidez, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchos otros sectores, lasempresas pueden recoger los frutos de su éxito durante mucho tiempo, ya que una curva de valor radicalmentediferente resulta difícil de imitar por los otros participantes del sector y las ventajas de volumen que acompañan a lainnovación de valor hacen que la imitación resulte muy costosa. Kinepolis, Formule 1 y CNN, por ejemplo, handisfrutado durante largo tiempo de un dominio indiscutible. La innovación de valor creada por la CNN no se viodesafiada hasta casi diez años después. Sin embargo, hemos visto que hay empresas que persiguen la innovación porel simple afán de innovar, impulsadas por presiones internas que les exigen potenciar sus competencias exclusivas oaplicar la última tecnología. La innovación de valor consiste en ofrecer un valor sin precedentes. No es cuestión detecnología ni de competencias empresariales. Tampoco es lo mismo que ser el primero en entrar en un mercado.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de las del resto del sector y esadiferencia es valorada por la mayoría de los clientes, los directivos deberían resistirse a introducir más innovaciones.En lugar de innovar, la empresa debería lanzarse a una expansión geográfica y a mejorar su funcionamiento interno,a fin de conseguir las máximas economías de escala y la máxima cobertura del mercado. Este tipo decomportamiento desanima a los imitadores y permite que la empresa innovadora aproveche el potencial de suinnovación de valor actual. Bert Claeys, por ejemplo, ha ido extendiéndose rápidamente y ha mejorado su conceptode Kinepolis para crear el megacine Metropolis en Amberes, así como otros megacines en varios países de Europa yAsia. Por su parte, Accor ha construido ya más de 300 hoteles Formule 1 en Europa, África y Australia. En estosmomentos, su objetivo es Asia.

Las tres plataformas

Las empresas que hemos estudiado y que han logrado repetir con gran éxito la innovación de valor, han sabido sacarprovecho de las tres plataformas sobre las que puede basarse la innovación del valor: el producto, el servicio y laentrega. El significado exacto que se da a esas tres palabras varía de unos sectores a otros, pero, en general, se aceptaque la plataforma producto es el producto físico en sí; la plataforma servicio es el apoyo que recibe el producto,como el mantenimiento, el servicio al cliente, las garantías y la formación de distribuidores y detallistas; y laplataforma entrega incluye la logística y los canales utilizados para hacer llegar el producto al cliente.

Es muy frecuente que los directivos que intentan crear una innovación de valor se focalicen solo en la plataformaproducto y hagan caso omiso de las otras dos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no generará muchasoportunidades para poder repetir la innovación de valor. A medida que los clientes y las tecnologías cambian, cadaplataforma ofrece nuevas posibilidades. De la misma manera que los buenos agricultores rotan sus cosechas, losbuenos innovadores rotan sus plataformas de valor. (Ver el cuadro de texto «Virgin Atlantic: volando contra lalógica convencional» en la página siguiente.)

La historia del servidor de Compaq, el negocio que sirvió en gran medida para que la empresa regresara alcamino del éxito, ilustra sobre la forma en que se pueden utilizar las tres plataformas alternativamente a lo largo deltiempo para crear nuevas curvas de valor. (Ver el gráfico «¿Cómo logró Compaq mantenerse en la cima del sectorde servidores informáticos?» en la página 33). A finales de 1989, Compaq lanzó al mercado su primer servidor,SystemPro, que estaba diseñado para trabajar con cinco sistemas operativos de redes — SCO UNIX, OS/2, Vines,NetWare y DOS — y con muchos programas de aplicación. La mayoría de los servidores existentes podían, al igualque SystemPro, trabajar con varios sistemas operativos y programas de aplicación. Sin embargo, Compaq observóque la mayoría de los clientes usaban solo una mínima parte de la capacidad del servidor. Tras identificar lasnecesidades que estaban presentes en la gran masa de usuarios, Compaq decidió crear un nuevo servidorextraordinariamente simplificado que estaría optimizado para trabajar con NetWare y con dos únicas funciones,compartir archivos e imprimir. El ProSignia, que se lanzó en 1992, era una innovación del valor basada en laplataforma producto. El nuevo servidor proporcionaba a los compradores el doble de rendimiento de compartimentode archivos e impresión que SystemPro a un tercio de su precio. Compaq logró esa innovación del valor,

principalmente, a base de disminuir el grado de compatibilidad general de las aplicaciones; una reducción que setradujo en unos costes de fabricación mucho más bajos.

VIRGIN ATLANTIC: VOLANDO CONTRA LA LÓGICA CONVENCIONAL

Cuando Virgin Atlantic Airways desafió la lógica convencional del sector al eliminar el servicio de primeraclase en 1984, simplemente estaba siguiendo la lógica de la innovación de valor. La mayor parte de losrentables ingresos del sector procedían de la clase business, no de la primera clase, la cual generabauna gran cantidad de costes. Virgin detectó una oportunidad y decidió canalizar el coste que ahorraríacon el recorte del servicio de primera clase hacia la innovación de valor para los pasajeros de la clasebusiness.En primer lugar, Virgin introdujo unos grandes asientos reclinables para dormir, lo que aumentó lacomodidad de los pasajeros de clase business muy por encima de lo que era el estándar del sector. Ensegundo lugar, Virgin ofreció transporte gratis desde y hasta el aeropuerto — inicialmente en limusinascon chófer y más adelante en unas motocicletas de diseño especial llamadas limobikes — para que lospasajeros de business pudieran circular a más velocidad entre los atascos de tráfico de las ciudades.Con dichas innovaciones de plataforma producto y servicio, Virgin atrajo no solo a una parte de losclientes de la clase business, sino también a algunos clientes de clase turista y de primera clase de otrasaerolíneas. La innovación de valor de Virgin contribuyó a destacar a la compañía del resto durantemuchos años, pero la competencia no se quedó quieta. A medida que las curvas de valor de otrascompañías convergían con la de Virgin, la compañía se lanzó a otro salto de valor, esta vez desde laplataforma servicio.Virgin había observado que la mayoría de pasajeros de clase business querían emplear el tiempo deforma productiva antes de los vuelos y entre vuelo y vuelo y que, tras los vuelos de larga distanciaquerían refrescarse y cambiarse de ropa antes de dirigirse a sus reuniones. La aerolínea diseñó unasestancias donde los pasajeros podían ducharse, hacer que les plancharan la ropa, disfrutar de masajes yutilizar el equipo de oficina más moderno. Este servicio permite a los ejecutivos aprovechar mejor eltiempo e ir directamente a sus reuniones sin tener que parar primero en el hotel, un valor extraordinariopara un segmento de clientes que genera grandes ingresos a Virgin. La línea aérea tiene una de lasratios ventas/empleado más altos del sector, y sus costes por milla/pasajero se encuentran entre los másbajos. La rentabilidad de la innovación de valor crea un círculo virtuoso que se retroalimenta.Cuando Virgin desafió por primera vez las asunciones del sector, sus ideas se encontraron con unelevado grado de escepticismo. Después de todo, la opinión general dice que, para crecer, la empresatiene que abarcar más, y no menos, segmentos de mercado. Sin embargo, Virgin huyó de los ingresosgenerados por los pasajeros de primera clase. Rechazó además la creencia general al concebir sunegocio en términos de soluciones de cliente, aunque eso llevara a la aerolínea mucho más allá de lasofertas tradicionales del sector. Virgin ha aplicado la lógica de la innovación de valor no solo al sector delas aerolíneas sino también al de los seguros, la música y al comercio de productos de ocio. Lacompañía siempre ha ido más allá de la potenciación de sus activos y competencias existentes. Ha sidouna empresa que ha ofrecido innovación de valor de forma sistemática.

A medida que los competidores intentaban imitar ProSignia y las curvas de valor del sector empezaban a converger,Compaq dio otro salto; esta vez desde la plataforma servicio. Compaq consideraba que sus servidores no eranproductos aislados, sino un elemento más de las necesidades informáticas de los clientes. Compaq se dio cuenta deque el 90 % de los costes de los clientes procedía del mantenimiento de las redes, mientras que el propio hardwaredel servidor representaba tan solo el 10 % del coste total. Sin embargo, Compaq, como las demás empresas delsector, se había centrado en maximizar la ratio precio/rendimiento del hardware servidor, el elemento de costemenos importante para los compradores.

Compaq redistribuyó sus recursos para producir ProLiant 1000, un servidor que incorpora dos elementos

innovadores de software. El primero, SmartStart, configura el hardware y la información de la red para acomodarlosal sistema operativo y a los programas de aplicación de la empresa cliente. Reduce al mínimo el tiempo que tarda uncliente para configurar la red del servidor y consigue una instalación virtualmente sin errores, de manera que losservidores funcionan con total fiabilidad desde el primer día. El segundo elemento de software, Insight Manager,ayuda a los clientes a gestionar mejor sus redes, por ejemplo, detectando las placas base que se están recalentando olos discos duros con problemas, antes de que la avería sea total.

Con esas innovaciones en la plataforma de servicio, Compaq creó una curva de valor superior y amplió sumercado. Las empresas, carentes por lo general de conocimientos y experiencia en tecnología informática, se habíanmostrado escépticas acerca de su propia capacidad para configurar y gestionar un servidor de red. SmartStart eInsight Manager ayudaron a tranquilizar a esas empresas. ProLiant 1000 salió ganador.

A medida que más y más empresas iban adquiriendo servidores, Compaq observó que sus clientes carecían amenudo de espacio para guardar el equipo adecuadamente. Amontonados en armarios o posados en el suelo entre unrevoltijo de cables, aquellos servidores tan caros a veces se estropeaban, en ningún caso estaban seguros y resultabandifíciles de mantener.

Al centrarse en los aspectos que tenían valor para el cliente y no en los competidores, Compaq comprendió quehabía llegado el momento para otra innovación en la plataforma producto. La empresa introdujo el servidor ProLiant1000 montable en estantería, el cual permite a las empresas guardar los servidores en un armario alto en unaubicación central. El producto permite un uso eficaz del espacio y garantiza que las máquinas estén protegidas ysean fáciles de controlar, reparar y mejorar. Compaq diseñó el montaje en estantería para que acomodara tanto susproductos como los de otros fabricantes, con lo que atrajo a más clientes y desanimó a los imitadores. Las ventas ybeneficios de la empresa aumentaron una vez más cuando su nueva curva de valor se separó de la del resto delsector.

Compaq está ahora estudiando la plataforma entrega con la idea de introducir una innovación de valor quereduzca considerablemente el tiempo que debe esperar el cliente desde que hace el pedido hasta que recibe elequipo. El largo plazo de entrega obligaba a los clientes a prever sus necesidades, una tarea difícil, y muchas vecesles forzaba a recurrir a soluciones costosas mientras esperaban recibir su pedido. Hoy en día, se ha generalizado eluso de servidores y las tareas que se les exigen se multiplican con rapidez. Por eso, Compaq cree que el menor plazode entrega supondrá un salto sustancial de valor para los clientes. La empresa está trabajando actualmente en unaopción de entrega que le permitiría fabricar sus productos según las especificaciones del cliente y entregarlos en unplazo de menos de 48 horas desde la recepción del pedido. Esta innovación de valor permitirá a Compaq reducir suscostes de existencias y minimizar la acumulación de las mismas.

Al introducir innovaciones de valor en las tres plataformas, Compaq ha sido capaz de mantener las distanciasentre su curva de valor y la de los otros competidores. A pesar del ritmo de evolución de la competencia en estesector, las repetidas innovaciones de valor introducidas por Compaq le han permitido mantenerse como el númerouno de los fabricantes de servidores a nivel mundial. Desde que tuvo lugar este giro radical, las ventas, los ingresosy los beneficios globales de la empresa casi se han cuadruplicado.

Conducir una empresa a un alto crecimiento

Uno de los descubrimientos más sorprendentes de nuestro estudio fue comprobar que, a pesar del profundo impactoque genera la lógica estratégica de una empresa, dicha lógica no suele expresarse de un modo claro, y como sigueindefinida y sin ser examinada, la empresa no aplica necesariamente una lógica estratégica sistemática en susdiversas unidades de negocio.

¿Cómo pueden promover los altos directivos la innovación de valor? En primer lugar, deben definir y exponerclaramente la lógica estratégica dominante en la empresa. A continuación, deben cuestionarla. Deben detenerse yreflexionar sobre los supuestos aceptados por el sector, el enfoque estratégico de la empresa, su forma de abordar alos clientes, a los activos y las competencias, y a la oferta de productos y servicios, aspectos todos ellos que seconsideran como dados e inalterables. Una vez remodelada la lógica estratégica de la empresa en torno a lainnovación del valor, la alta dirección deberá plantearse las cuatro preguntas que traducen esa mentalidad en unanueva curva de valor, y que ya hemos mencionado en el apartado «Crear una nueva curva de valor».

Para lograr un crecimiento rentable es necesario buscar la respuesta a las cuatro preguntas, no basta con limitarse

a una o dos. La innovación de valor consiste en la búsqueda simultánea de un valor radicalmente superior para loscompradores y un coste menor para la empresa.

La dirección de las corporaciones muy diversificadas puede utilizar la lógica de la innovación de valor paraidentificar las posibilidades de crecimiento más prometedoras en todas sus empresas. Todos los innovadores devalor que hemos estudiado habían sido pioneros en su sector, no necesariamente en el desarrollo de nuevastecnologías, sino en impulsar hacia nuevas fronteras el valor que ofrecen a sus clientes. La metáfora del pioneropuede ilustrar con claridad el potencial de crecimiento de los negocios presentes y futuros.

Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen un valor sin precedentes. Son las fuentes máspoderosas de crecimiento rentable. En el otro extremo están los colonos — negocios cuya curva de valor es muysimilar a la curva básica del sector. En general, los colonos no contribuyen en gran medida al crecimiento de laempresa. El potencial de los emigrantes se sitúa en una zona intermedia — negocios que extienden la curva de valordel sector a base de ofrecer a los clientes más por menos, pero que no modifican la forma básica de la curva.

Un ejercicio de utilidad para todo equipo directivo que busque el crecimiento de la empresa es representar en unmapa de «pioneros-colonos-emigrantes» la situación de su cartera de negocios, tanto actuales como previstos (ver elgráfico «Testar el potencial de crecimiento de una cartera de empresas».) Si la cartera actual y la oferta prevista secomponen principalmente de colonos, la empresa tendrá una trayectoria de bajo crecimiento y necesitará impulsarinnovaciones de valor. Es muy posible que la empresa haya caído en la trampa de competir. Si las carteras actual yprevista están compuestas por un gran número de emigrantes, se puede esperar un crecimiento razonable. Noobstante, la empresa no estará aprovechando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por uninnovador de valor. Este ejercicio es especialmente valioso para los directivos que desean ver más allá de las cifrasdel rendimiento actual. El volumen de ventas, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente sonformas de medir la posición actual de la empresa. Sin embargo, en contra de lo que defiende la lógica estratégicaconvencional, esas formas de medición no son capaces de señalar el camino hacia el futuro. Un mapa de pioneros-colonos-emigrantes puede ayudar a la empresa a predecir y a planificar el crecimiento y los beneficios futuros, unatarea muy difícil pero fundamental en una economía rápidamente cambiante.

Publicado originalmente en enero-febrero de 1997.

«Proceso justo: Gestión en la economía del conocimiento»

Un policía londinense multó a una conductora por hacer un giro en un lugar prohibido. Cuando la mujer protestóalegando que no había ninguna señal que lo prohibiera, el policía le mostró una señal que estaba doblada y era difícilde ver desde la carretera. Furiosa, la mujer decidió acudir a los tribunales. Cuando llegó el día del juicio ella estabaansiosa por expresar su punto de vista. Empezó a hablar tratando de explicar su versión, pero el juez la mandó callary falló a su favor sin más preámbulos.

¿Cómo se sintió la mujer? ¿Reivindicada, victoriosa, satisfecha?No, se sintió frustrada y profundamente insatisfecha. «Vine hasta aquí para que se hiciera justicia», se lamentó,

«pero el juez no me ha dejado contar lo que sucedió». Es decir, aunque estaba satisfecha del resultado final, no legustó el proceso que había dado lugar a dicho resultado.

A efectos de sus teorías, los economistas parten del supuesto de que la gente maximiza la utilidad y de que semueve fundamentalmente por el cálculo racional de su propio interés. Es decir, los economistas suponen que lo quea la gente le importa realmente son los resultados. Este supuesto se ha ido introduciendo en gran parte de la teoría ypráctica del management. Un ejemplo de ello es que ya ha se ha integrado en las herramientas que tradicionalmenteutilizan los directivos para controlar y motivar la conducta de sus empleados, desde los sistemas de incentivos hastalas estructuras organizativas. Sin embargo, es un supuesto que los directivos harían bien en volver a examinarporque todos sabemos que las cosas no funcionan así en la vida real. A la gente le importan los resultados pero,como le sucedió a la señora de Londres, también le importan los procesos que conducen a esos resultados. La gentequiere saber que ha tenido algo que decir en ello, que su punto de vista se ha considerado, aunque finalmente se hayadesechado. Los resultados importan, pero no más que la justicia de los procesos que conducen a ellos.

Nunca había sido tan importante como ahora para los directivos de las empresas la idea de un proceso justo. Elproceso justo se ha convertido en una poderosa herramienta de gestión para las compañías que luchan por transitarde una economía basada en la producción a otra basada en el conocimiento, en la que la creación de valor dependecada vez más de las ideas y la innovación. Un proceso justo influye de manera muy profunda en aquellas actitudes ycomportamientos que son críticos para alcanzar un alto rendimiento. Genera confianza y libera ideas. De ese modo,los directivos pueden conseguir incluso los objetivos más dolorosos y difíciles, al mismo tiempo que se ganan lacooperación voluntaria de los empleados afectados. Si no hay un proceso justo, incluso puede ser difícil que seconsigan resultados que los propios empleados podrían favorecer, tal como lo demuestra la experiencia de unfabricante de ascensores al que llamaremos Elco.

LA IDEA EN RESUMEN

En cuestión de meses, una plantilla modelo fue degenerando hasta convertirse en un hervidero dedesconfianza y oposición mientras el rendimiento caía en picado. ¿Por qué? La dirección había puestoen marcha un proyecto de cambio importante sin solicitar las aportaciones de los empleados, sinexplicar los motivos del cambio y sin aclarar cuáles eran las nuevas expectativas de rendimiento.En otras palabras, la empresa no tuvo en cuenta el proceso justo, un abordaje a la toma de decisionesque se ocupa de que nuestras necesidades humanas básicas sean valoradas y respetadas. Cuando lagente percibe que una decisión que le afecta se ha tomado justamente, confía y coopera con losdirectivos. Comparten ideas y se muestran dispuestos a ir más allá de lo que les obliga el deber. Elrendimiento corporativo sube vertiginosamente.En las organizaciones basadas en el conocimiento —cuya esencia consiste en la confianza, elcompromiso y las ideas— el proceso justo es fundamental. Permite a las compañías canalizar la

energía y la creatividad de la gente hacia los objetivos de la organización.Los beneficios que conlleva el proceso justo pueden parecer evidentes; sin embargo, la mayoría deorganizaciones no lo practican. ¿Por qué? Algunos directivos creen que es una amenaza que reducesu poder. Mantienen a los empleados a una cierta distancia para evitar que cuestionen su autoridad.Otros piensan que los empleados solo se preocupan de lo que es bueno para ellos. No obstante, lasevidencias demuestran que la mayoría de las personas aceptan resultados que no están totalmente asu favor, si están convencidos de que el proceso para llegar a dichos resultados ha sido justo.

Buenos resultados, proceso injusto

A fines de los años 80, las ventas de ascensores disminuían como consecuencia de que el exceso de construcción deoficinas había dejado a algunas grandes ciudades de Estados Unidos con un porcentaje de oficinas desocupadas dehasta el 20 por ciento. Enfrentado a una demanda nacional de su producto bastante menor, Elco sabía que debíamejorar su sistema de producción. La empresa tomó la decisión de reemplazar su sistema de fabricación por lotespor un enfoque celular que permitiría que equipos autodirigidos alcanzaran un rendimiento superior. Teniendo encuenta el colapso del sector, la alta dirección pensó que esta transformación debía hacerse en un tiempo récord.

Como Elco no tenía experiencia en la fabricación celular, contrató una firma de consultoría para que diseñara unplan maestro para la reconversión. Elco pidió a los consultores que trabajaran con rapidez y molestando lo menosposible a los empleados. El nuevo sistema de producción se instalaría primero en la planta que tenía Elco en Chester,donde las relaciones laborales eran tan buenas que en 1983 los trabajadores habían anulado su propio sindicato.Posteriormente, Elco introduciría el proceso en su planta de High Park, donde se esperaba que un sindicato fuerteprobablemente se opusiera a ese o a cualquier otro cambio.

Chester tenía un director que era muy apreciado por los empleados y la planta era modélica en todos los aspectos.Los clientes que la visitaban siempre quedaban impresionados por el conocimiento y entusiasmo de sus trabajadores,hasta tal punto que el vicepresidente de marketing consideraba la planta como una de las mejores herramientas demarketing de Elco. «Basta con dejar que los clientes hablen con los empleados de Chester —señalaba— para que semarchen convencidos de que la opción más inteligente es la compra de un ascensor Elco».

No obstante, un día de enero de 1991, cuando los empleados de Chester llegaron a trabajar se encontraron conextraños en el interior de la planta. ¿Quiénes eran esas personas vestidas con traje oscuro, camisa blanca y corbata?Desde luego, no eran clientes. Iban allí todos los días y hablaban entre ellos en voz baja. No interactuaban con losempleados; rondaban por detrás de las personas tomando notas y dibujando sofisticados diagramas. Comenzó acircular el rumor de que después de que los empleados regresaran a sus casas por la tarde, esta gente pululaba por laplanta, curioseaba en sus estaciones de trabajo y sostenía acaloradas discusiones.

En aquella época, el director de la planta se ausentaba cada vez con más frecuencia. Pasaba más tiempo en laoficina central de Elco, reunido con los consultores — sesiones programadas deliberadamente fuera de la planta parano distraer a los empleados. Pero su ausencia produjo el efecto contrario. A medida que aumentaba la ansiedad entrela gente que se preguntaba por qué los estaba abandonando el capitán de su barco, los rumores se dispararon. Todosestaban convencidos de que los consultores iban a reducir el tamaño de la planta. Estaban seguros de que estaban apunto de quedarse sin empleo. El hecho de que el director de la planta estuviera siempre ausente — es evidente quelos estaba evitando — y que no se les diera ninguna explicación solo podía significar que la dirección estabaintentando prescindir de sus servicios. La confianza y el compromiso se deterioraron con rapidez en la planta deChester. Algunos llevaban al trabajo recortes de prensa sobre plantas de producción de otras partes del país quehabían sido cerradas con la colaboración de los consultores. Los empleados se vieron a sí mismos como víctimasinminentes de otra nueva moda del management y se sintieron desanimados.

En realidad, los gerentes de Elco no tenían ninguna intención de cerrar la planta; lo que querían era eliminar eldespilfarro, dar más libertad a la gente para que mejorara la calidad, y fabricar ascensores destinados a nuevosmercados internacionales. Pero los trabajadores no lo sabían.

Plan maestro

En marzo de 1991, la dirección reunió a los empleados de Chester en una gran sala. Los consultores fueronpresentados formalmente, tres meses después de su primera aparición en la planta. Al mismo tiempo, la direccióndio a conocer a los empleados el plan maestro del cambio en la planta de Chester. En una reunión que solo duró 30minutos, los empleados se enteraron de que se ponía fin a su forma de trabajo tradicional para sustituirla por otracosa llamada «fabricación celular». Nadie dio una explicación de por qué era necesario el cambio, ni tampoco nadiedijo lo que se esperaba de los empleados bajo el nuevo sistema. La intención de los directivos no era eludir los temasde fondo, pero pensaron que no era el momento de entrar en detalles.

Los empleados permanecieron atónitos en silencio, lo que los directivos malinterpretaron como aceptación de lasituación, olvidándose de los muchos meses que les había costado a ellos, como directivos, acomodarse a la idea defabricación celular y a los cambios que ello comportaba. Los directivos quedaron satisfechos con la reunión, porqueestaban convencidos de que los empleados estaban a favor del cambio. Con un personal tan extraordinario, sedecían, era imposible que la implementación del nuevo sistema fracasase.

Con el plan maestro a la vista, la dirección comenzó rápidamente a reorganizar el diseño de la planta. Cuando losempleados preguntaron qué se buscaba lograr con la nueva disposición, se les respondió que «mejoras de laeficiencia». Los directivos no tenían tiempo para explicar por qué era necesario mejorar la eficiencia ni tampocoquerían preocupar a los empleados. Pero algunos trabajadores, como no entendían lo que les estaba pasando,comenzaron a sentirse literalmente enfermos cuando tenían que ir a trabajar.

Los directivos informaron a los empleados de que ya no se les iba a evaluar por su rendimiento individual, sinopor el rendimiento de la célula. Los empleados más rápidos o más experimentados tendrían que compensar eldesempeño de sus compañeros más lentos o menos experimentados, pero no entraron en más detalles. La direcciónno dejó claro cómo iba a funcionar el nuevo sistema.

De hecho, el nuevo diseño celular beneficiaba extraordinariamente a los empleados. Por ejemplo, era más fácilprogramar las vacaciones y les ofrecía la oportunidad de ampliar sus competencias y adentrarse en una mayorvariedad de tareas. Sin embargo, los empleados solo veían la parte negativa, porque no tenían la suficiente confianzaen el proceso de cambio. Empezaron a aflorar sus miedos y los enfados de unos con otros. Surgieron peleas en laplanta, porque algunos trabajadores se negaban a ayudar a quienes consideraban «perezosos que no son capaces determinar su propio trabajo» o interpretaban las ofertas de ayuda de los colegas como una intromisión, a la querespondían con «este es mi trabajo, tu ocúpate del tuyo».

La plantilla modelo de Chester empezaba a derrumbarse. Por primera vez en la carrera profesional del director dela planta, los empleados se negaban a hacer lo que se les pedía, rechazando ciertos cometidos «aunque usted medespida». Percibían que ya no podían confiar en el director de la planta, antes tan popular, por lo que comenzaron aeludirlo y a presentar sus quejas directamente al superior de este en la oficina central.

A continuación, el director de la planta anunció que el nuevo diseño celular permitiría que los empleadosactuaran como equipos autodirigidos y que se suprimiera la función del supervisor. Esperaba que la gentereaccionase con entusiasmo ante su visión de que Chester se convirtiera en el compendio de la fábrica del futuro enla que los empleados eran empoderados para actuar como emprendedores. En cambio, sencillamente se sintieronconfundidos. No tenían idea de cómo hacer las cosas bien en el nuevo entorno. Si ya no iba a haber supervisores,¿qué harían si se quedaban sin existencias o si las máquinas se descomponían? Esta cesión de poder, ¿significabaque los equipos podían autorizarse a sí mismos las horas extra?, ¿podían abordar problemas de calidad, tales comorehacer tareas o comprar nueva maquinaria? Sin una idea clara acerca de cómo hacerlo bien, los trabajadores sesintieron predestinados al fracaso.

Tiempo de espera

Hacia el verano de 1991, la marcha de los costes y la calidad estaban en caída libre. Los trabajadores estabanhablando de volver a recuperar el sindicato. Finalmente, el director de la planta, desesperado, llamó al psicólogoindustrial de Elco: «Necesito tu ayuda —le dijo— he perdido el control».

El psicólogo llevó a cabo una encuesta de opinión entre los empleados para averiguar qué había fallado. «A la

dirección no le importan nuestras ideas ni nuestras aportaciones», se quejaban. Pensaban que la empresa no losrespetaba como individuos y que les trataba como si no fueran merecedores de conocer la marcha de la empresa:«No se molestan en decirnos hacia dónde vamos ni qué significa esto para nosotros». Además, se sentíanprofundamente confundidos y desconfiados: «No sabemos qué espera exactamente la dirección de nosotros con estanueva célula».

La Idea en la práctica

El proceso justo no es una decisión que se tome de forma democrática ni por consenso en el lugar detrabajo. Su objetivo es ir tras las mejores ideas, no crear armonía. El proceso justo consta de tresprincipios:

Implicación: Involucrar a los individuos a que participen en las decisiones que les afectan,pidiéndoles su aportación y animándoles a que cuestionen sus respectivas ideas. Laimplicación comunica el respeto de la dirección por los individuos y sus ideas y crea sabiduría colectiva.Genera mejores decisiones y permite que exista un mayor compromiso de todos los involucrados en laejecución de esas decisiones.

Explicación: Aclarar el razonamiento que respalda una decisión definitiva. Las explicacionesconvencen a las personas de que los directivos han tenido en cuenta sus opiniones y de que han tomado ladecisión pensando en los intereses generales de la empresa. Los empleados confían en las intenciones de losdirectivos, incluso en el caso de que al final sus ideas sean rechazadas.

Claridad de expectativas: Establecer las nuevas reglas del juego, incluidos los estándares derendimiento, las penalizaciones por los fracasos y las nuevas responsabilidades. Al minimizarla pugna política y el favoritismo, la claridad de expectativas permite que los empleados se focalicen en suactividad laboral cotidiana.

Ejemplo. Un fabricante de ascensores al que llamaremos Elco y que se enfrentaba a unademanda cada vez menor decidió diseñar un sistema de fabricación más eficiente. Pensóintroducirlo primero en su planta de Chester, una fábrica modelo donde las relaciones con losempleados eran tan positivas que estos habían anulado su propio sindicato. A continuación,introducirían el nuevo sistema en High Park, una planta en la que el sindicato era fuerte y laoposición al cambio era elevada.Con el propósito de perturbar lo menos posible al personal, los directivos no involucraron a losempleados en el proceso de diseño del sistema, no explicaron los motivos del cambio, niaclararon cuáles eran las nuevas expectativas de rendimiento. Pronto empezaron a proliferar losrumores acerca de despidos, la confianza y el compromiso se deterioraron y las disputasestallaron en la planta de producción. La calidad se hundió.Los directivos de Elco, aunque desconcertados, adoptaron un abordaje diferente y más inteligenteen la planta de High Park. Celebraron continuas reuniones a nivel de toda la planta en las queexplicaron la necesidad de introducir el nuevo sistema, animaron a los empleados a quecontribuyeran a diseñar el nuevo proceso y establecieron nuevas expectativas. La oposición quese preveía nunca llegó a producirse y los empleados que confiaban en sus directivos adoptaron elnuevo sistema.

¿Qué es el proceso justo?

El tema de la justicia ha preocupado a escritores y filósofos a lo largo de la historia, pero el estudio sistemático delproceso justo se inició apenas a mediados de los 70, cuando dos científicos sociales John W. Thibaut y Laurens

Walter combinaron su interés en la psicología de la justicia con el estudio de los procesos. Centraron su atención encontextos legales y quisieron averiguar por qué la gente confía en un sistema legal y acata las leyes sin que hayacoacción de por medio. Sus estudios llegaron a la conclusión de que a la gente le importa tanto el resultado como lajusticia del proceso a través del cual se obtiene dicho resultado. Investigadores posteriores, como Tom R. Tyler y E.Allan Lind, demostraron la fuerza que tiene el proceso justo en culturas y contextos sociales distintos.

Hace más de una década que descubrimos la relevancia del proceso justo en el ámbito del management duranteun estudio de toma de decisiones estratégicas en compañías multinacionales. Muchos altos ejecutivos de esascorporaciones se sentían frustrados — y perplejos — por la forma en que se comportaban los gerentes de sus filialeslocales. ¿Por qué no compartían esos gerentes locales la información y las ideas con los altos ejecutivos de lacorporación? ¿Por qué saboteaban la ejecución de planes que habían aceptado poner en práctica? En las 19compañías que analizamos, encontramos una vinculación directa entre los procesos, la actitud y la conducta. Losdirectivos que creían que los procesos de la compañía eran justos mostraban un elevado nivel de confianza ycompromiso, lo que a su vez engendraba una cooperación activa. Por el contrario, cuando los directores gerentespercibían que el proceso justo estaba ausente, escondían sus ideas y postergaban deliberadamente la tarea.

En investigaciones de campo que realizamos más adelante, exploramos la relevancia del proceso justo en otroscontextos empresariales —por ejemplo, en compañías que se encontraban inmersas en transformaciones, en equiposimplicados en la innovación de un producto y en alianzas de compañías y proveedores. (Ver cuadro de texto «Cómoentender la conducta irracional en VW y Siemens-Nixdorf» más adelante.) La idea central que surge de nuestrainvestigación del proceso justo en las compañías que buscan sacar partido de la energía y creatividad de directivos yempleados comprometidos es la siguiente: es más probable que los individuos confíen y cooperen libremente con lossistemas — independientemente de si ellos mismos ganan o pierden mediante dichos sistemas — cuando se respetaun proceso justo.

La idea del proceso justo responde a una necesidad humana básica, que consiste en que cualquier persona, seacual fuere su papel en la empresa, quiere que se le valore como ser humano y no como «personal» o «activohumano». Lo que queremos es que los demás respeten nuestra inteligencia. Queremos que se tengan en cuentanuestras ideas seriamente y queremos entender la base lógica que sustenta ciertas decisiones. Las personas sonsensibles a las señales que se transmiten a través de los procesos de toma de decisiones de una compañía. Estosprocesos pueden poner de manifiesto la voluntad de una empresa de confiar en la gente y pedirle ideas, o bienpueden indicar todo lo contrario.

Los tres principios

En todos los contextos de dirección y gestión que hemos analizado, pedimos a la gente que identificara loselementos fundamentales de un proceso justo. Tanto si estábamos trabajando con altos directivos como contrabajadores de base surgieron de manera sistemática tres principios que se refuerzan mutuamente: implicación,explicación y claridad de expectativas.

Implicación significa involucrar a los individuos a que participen en las decisiones que les afectan, pidiéndoles suaportación y permitiéndoles que refuten los méritos de las ideas y supuestos de los demás. La implicación comunicael respeto de la dirección por los individuos y sus ideas. Alentar la refutación agudiza el pensamiento y generasabiduría colectiva. La implicación da como resultado que los altos directivos puedan tomar mejores decisiones ypermite que exista un mayor compromiso de todos los participantes en la ejecución de dichas decisiones.

Explicación significa que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender por qué las decisionesfinales son las que son. Cuando se explica el pensamiento subyacente en una determinada decisión, se consigue quelas personas tengan la seguridad de que los gerentes han tenido en cuenta sus opiniones y de que han tomado dichasdecisiones de una manera imparcial y a favor del interés global de la compañía. Las explicaciones favorecen que losempleados confíen en las intenciones de los dirigentes, aunque estos hayan rechazado sus ideas. También sirvencomo potente circuito de feedback que mejora el aprendizaje.

La claridad de expectativas exige que, una vez que se ha tomado una decisión, los directivos establezcanclaramente cuáles van a ser las nuevas reglas del juego. Aunque es posible que las expectativas sean exigentes, losempleados deberían conocer por anticipado bajo qué criterios se les va a evaluar y cuáles van a ser las sanciones encaso de no cumplir con esas expectativas; cuáles van a ser los nuevos hitos y objetivos, y quién es responsable de

qué. Para que un proceso sea justo importa menos cuáles vayan a ser las nuevas reglas y políticas que el hecho deque se hayan entendido con claridad. Cuando las personas comprenden claramente lo que se espera de ellas seminimiza la lucha política y el favoritismo, y pueden concentrarse en sus tareas cotidianas.

Es importante resaltar que el proceso justo no es una decisión que se tome por consenso. Un proceso justo nopretende alcanzar la armonía ni ganarse el apoyo de la gente a través de convenios que se ajusten a las opiniones,necesidades o intereses de cada individuo. El proceso justo ofrece a cada idea una oportunidad, pero lo que dirige latoma de decisiones es el mérito de las ideas y no el consenso.

Proceso justo tampoco equivale a democracia en el trabajo ni tampoco significa que los directivos abdiquen de suprerrogativa de tomar decisiones y determinar políticas y procedimientos. Lo que persigue un proceso justo esdescubrir las mejores ideas, tanto si son formuladas por una persona como por muchas.

CÓMO ENTENDER LA CONDUCTA IRRACIONAL EN VW Y SIEMENS-NIXDORF

Aunque las teorías económicas explican bastante bien el lado racional de la conducta humana, sequedan cortas a la hora de dar cuenta de por qué las personas se comportan negativamente frente aresultados positivos. La idea del proceso justo proporciona a los directivos una teoría del comportamientoque explica —o puede ayudar a predecir— lo que de otro modo podría considerarse como una conductasorprendentemente antieconómica e irracional.Veamos lo que le sucedió a Volkswagen. Este fabricante de automóviles alemán se encontraba en 1992inmerso en un proceso de expansión de su fábrica de Puebla, México, que entonces era su única basede producción en América del Norte. La apreciación del marco alemán frente al dólar estadounidensesuponía la expulsión de los automóviles Volkswagen del mercado estadounidense por cuestión deprecio. No obstante, cuando el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) se convirtió enley en 1992, la rentable fábrica mexicana de Volkswagen se encontraba bien posicionada parareconquistar el inmenso mercado norteamericano.Además, en el verano de 1992, se tenía que negociar un nuevo convenio laboral. VW firmó un acuerdocon el secretario general del sindicato en el que se contemplaba un generoso aumento del 20 % delsalario de los empleados. VW pensó que sus trabajadores estarían satisfechos con dicho aumento.No obstante, los líderes sindicales no habían involucrado a los empleados en las discusiones sobre lascondiciones del convenio; tampoco comunicaron adecuadamente lo que este nuevo acuerdo suponíapara los empleados y por qué eran necesarios una serie de cambios de las normas de trabajo. Lostrabajadores no entendieron cuál había sido la base de las decisiones que sus líderes habían tomado yse sintieron traicionados.La dirección de VW estaba totalmente desprevenida cuando los empleados empezaron el 21 de julio unahuelga masiva, que suponía a la compañía un coste aproximado de 10 millones de dólares diarios. El 21de agosto, alrededor de 300 manifestantes fueron atacados con perros policía. El gobierno se vioobligado a intervenir para poner fin a la violencia. Los planes de VW para el mercado estadounidense sefueron completamente al garete y su rendimiento se desmoronó de forma desastrosa.Veamos, por el contrario, el giro radical que tuvo lugar en Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI), elproveedor de tecnología de la información más grande de Europa. Esta compañía fue creada en 1990cuando Siemens adquirió Nixdorf Computer Company, compañía que por entonces estaba atravesandouna situación problemática. SNI había reducido su personal de 52.000 a 35.000 empleados en 1994. Laempresa se hallaba inmersa en un clima general de miedo y ansiedad.En 1994, Gerhard Schulmeyer, el CEO recién nombrado, habló con todos los empleados que pudo. En elmarco de una serie de grandes y pequeñas reuniones a las que acudieron en total más de 11.000personas, Schulmeyer compartió su misión para implicar a todo el mundo en la tarea de dar un vuelcototal a la compañía. Comenzaba dibujando una imagen sombría, pero a la vez honesta y franca de lasituación en que se hallaba SNI: la compañía perdía dinero a pesar de los recientes esfuerzos para

reducir drásticamente los costes. Hacía falta recortarlos aún más y cada unidad de negocio tendría quedemostrar su viabilidad o sería eliminada. Schulmeyer estableció reglas claras, aunque duras, sobrecómo se tomarían las decisiones. A continuación, pidió voluntarios para que propusieran ideas.Al cabo de tres meses, el grupo inicial de 30 voluntarios se amplió para incluir a otros 75 directivos deSNI y 300 empleados más. Poco tiempo después, estos 405 agentes del cambio pasaron a ser 1.000,luego 3.000 y más tarde 9.000, a medida que iban reclutando progresivamente a otros para quecontribuyeran a salvar la compañía. A lo largo de este proceso, se solicitó por igual a directivos yempleados que aportaran sus ideas respecto a las decisiones que les afectaban, y todos entendieroncómo se iban a tomar las decisiones. Se subastarían las ideas entre aquellos directivos que se mostrarandispuestos a defenderlas y financiarlas. En el caso de que ningún directivo «comprara» alguna propuestapor sus merecimientos, la idea se dejaría de lado. Aunque entre el 20 % y el 30 % de sus propuestasfueron rechazadas, los empleados pensaron que se había seguido un proceso justo.La gente colaboraba de manera voluntaria —la mayoría en horas extra y a menudo hasta la medianoche.En poco más de dos años, SNI consiguió una notable transformación en el marco de la historiacorporativa europea. A pesar de unas pérdidas acumuladas de 2.000 millones de marcos alemanes, SNIya operaba con ganancias en 1995. En ese mismo período, y a pesar de los difíciles y radicales cambiosemprendidos, el índice de satisfacción de los empleados casi se duplicó.¿Por qué se sublevaron los empleados de Volkswagen, a pesar de sus circunstancias económicasfavorables? ¿Cómo pudo SNI dar un giro tan radical a sus resultados a pesar de unos datos económicostan desmoralizantes? El tema de fondo no es qué hicieron las dos empresas sino cómo lo hicieron. Estosdos casos ejemplifican el poder inmenso que tiene el proceso justo: justicia en el proceso de toma yejecución de las decisiones. El proceso justo influye poderosamente en las actitudes y conductas queson claves para el logro de un alto rendimiento.

«Realmente metimos la pata»

Los directivos de Elco quebrantaron los tres principios básicos de un proceso justo en la planta de Chester. Nosupieron implicar a los empleados en decisiones que les afectaban directamente. Tampoco explicaron por qué seestaban tomando las decisiones de una determinada forma ni qué consecuencias tenían para las carrerasprofesionales y los métodos de trabajo de los empleados. Asimismo, descuidaron dejar claro qué se esperaba de losempleados bajo el marco de la fabricación celular. Como no había un proceso justo, los trabajadores de Chesterrechazaron la transformación.

Una semana después de que el psicólogo completara su encuesta, la dirección invitó a los empleados a asistir auna serie de reuniones en grupos de 20. Los empleados suponían que los directivos o bien iban a fingir que laencuesta nunca se había llevado a cabo o bien acusarían a los empleados de deslealtad por haber expresado susquejas. Sin embargo, se llevaron una gran sorpresa cuando los directivos iniciaron la reunión presentando losresultados reales de la encuesta y manifestando «Nos equivocamos. Realmente metimos la pata. No seguimos elprocedimiento adecuado debido a nuestro apresuramiento e ignorancia». Los empleados no podían dar crédito a loque estaban oyendo. Al fondo de la sala se oían susurros, «¿qué demonios han dicho?». Los directivos repitieronesta confesión a lo largo de las 20 reuniones que tuvieron lugar en las siguientes semanas. Uno de ellos afirmaba:«Nadie estaba dispuesto a creernos al principio. Lo habíamos hecho rematadamente mal».

En reuniones posteriores, la gerencia compartió con los empleados las deprimentes previsiones de negocio de laempresa y las escasas opciones disponibles. Si los costes no se reducían, Elco tendría que aumentar los precios, ycuanto más altos fueran los precios, más disminuirían las ventas, lo que conllevaría tener que recortar la producciónaún más e incluso trasladar la producción fuera del país. Los empleados asintieron y se percataron del aprieto en quese hallaba la compañía. El problema de la empresa se estaba convirtiendo también en su problema y no solo en el delos directivos.

No terminaron ahí las preocupaciones: «Si ayudamos a reducir costes y aprendemos a fabricar ascensores que

sean el doble de buenos en la mitad de tiempo, ¿no estaremos impulsando una reducción de personal que terminarádejándonos sin trabajo?». Como respuesta a esta inquietud, los directivos expusieron su estrategia de incrementar lasventas fuera de Estados Unidos. También anunciaron una nueva política llamada tiempo proactivo: no se despediríaa nadie a causa de las mejoras logradas por los empleados. En su lugar, los empleados podrían usar su reciénestrenado tiempo libre para asistir a programas de formación en las competencias y habilidades requeridas paratrabajar en cualquier área operacional. Asimismo, los empleados también podrían actuar como consultores en temasde calidad. Adicionalmente, la dirección se mostró de acuerdo en no sustituir a ningún empleado saliente con nuevascontrataciones hasta que mejorara la situación de la empresa. Pero, al mismo tiempo, la dirección dejó claro que sereservaba el derecho a despedir personal si las condiciones de la empresa empeoraban.

Es posible que a los empleados no les gustara lo que escucharon, pero lo entendieron. Empezaron a darse cuentade que compartían con los directivos la responsabilidad del éxito de Elco. Si eran capaces de mejorar la calidad y laproductividad, Elco ofrecería más valor al mercado y evitaría que las ventas se siguieran erosionando. Con el fin deque los empleados se sintieran seguros de que no se les estaba engañando, los directivos se comprometieron acomunicar periódicamente los datos de ventas, costes y tendencias de mercado, como un primer paso hacia elrestablecimiento de la confianza y el compromiso.

Los dirigentes de Elco no podían reparar sus errores pasados, pero sí podían involucrar a los empleados en latoma de decisiones futuras. Los directivos preguntaron a los empleados por qué pensaban que no estaba funcionandola nueva fabricación celular y cómo se podía solucionar el problema. Los empleados sugirieron cambios en laubicación de los materiales, en el emplazamiento de las máquinas y en la manera como se realizaban las tareas.Empezaron a compartir sus conocimientos y, a medida que lo iban haciendo, se rediseñaban las células y elrendimiento mejoraba progresivamente, excediendo con frecuencia y de forma significativa las expectativasoriginales de los consultores. A medida que se restablecían la confianza y el compromiso, también fuedesapareciendo la idea de volver a recuperar el sindicato.

El turno de High Park

Mientras tanto, los directivos estaban preocupados ante la idea de introducir los nuevos métodos de trabajo en laplanta que Elco tenía en High Park porque, al contrario que la de Chester, tenía tras de sí una historia de haberseresistido a los cambios. El sindicato que existía en High Park era fuerte y algunos empleados llevaban trabajando allídesde hacía 25 años. Además, el director de la planta, un joven ingeniero recién llegado, no había dirigido una plantacon anterioridad. Todo parecía estar en su contra; si el cambio había provocado un clima de animosidad en Chester,no era muy difícil imaginar cuánto peor podía llegar a ser la situación en High Park.

No obstante, los temores de la dirección no se hicieron realidad. Cuando los consultores llegaron a la planta, eljoven director los presentó a todos los empleados. Se celebraron una serie de reuniones a nivel de toda la planta enlas que los directivos corporativos comentaron abiertamente la situación de la empresa y la caída de las ventas ybeneficios. También explicaron que habían visitado las plantas de otras empresas y habían observado las mejoras deproductividad que podía aportar la fabricación celular. Pusieron en conocimiento de los empleados la política deltiempo proactivo para calmar los justificables temores de despidos. Los directivos fomentaron el debate y animarona los empleados de High Park a que ayudaran a los consultores a diseñar las nuevas células de producción y a quelas debatieran de forma activa. Los directivos colaboraron con los empleados a desarrollar nuevas unidades demedida del rendimiento antes de dejar de lado las antiguas, y establecieron con ellos las nuevas responsabilidades delos equipos celulares.

Día tras día, el director de la planta de High Park esperaba que se produjera el desastre previsto, pero este nuncallegó. Hubo quejas, claro, pero incluso cuando a los trabajadores no les gustaban las decisiones, percibían quehabían sido tratados justamente y, por lo tanto, participaban de buena gana en el giro radical del funcionamiento dela planta.

Tres años más tarde, visitamos de nuevo una popular cafetería local para conversar con personas de las dosplantas. Ahora, tanto los empleados de Chester como los de High Park piensan que el abordaje celular es un métodode trabajo mejor. Los empleados de High Park hablaban de su director de planta con admiración y se compadecíande las dificultades que habían sufrido los gerentes de Elco para hacer la transición a una producción celular. Suconclusión era que había sido una experiencia necesaria, provechosa y positiva. Sin embargo, los empleados de

Chester hablaban con enojo e indignación cuando describían la manera cómo les habían tratado los directivos deElco. (Ver el cuadro de texto «El precio de la injusticia» en página siguiente). Para ellos, al igual que para la mujerde Londres injustamente multada, el proceso justo era tan importante, si no más, que el propio resultado.

El precio de la injusticia

Históricamente, las políticas diseñadas para el establecimiento de un proceso justo en las organizacionessurgen principalmente como reacción a las quejas y protestas de los empleados, aunque entonces yasuele ser demasiado tarde. Cuando se transgrede la práctica del proceso justo y los individuos se enojanhasta el punto de organizarse para protestar, lo que sucede a menudo es que sus demandas van másallá de lo que es razonable, buscando que se cumpla lo que los teóricos denominan justicia retributiva:no solo desean que se restablezca el proceso justo, sino que también quieren que se castigue y seejerza venganza sobre quienes lo han violado, como una manera de compensar la falta de respeto quesupone la aplicación de un proceso injusto.Puesto que ya no se confía en la dirección, los empleados presionan a favor de la implementación depolíticas extremadamente detalladas, inflexibles y que impongan a menudo restricciones en el terrenoadministrativo. Lo que quieren es estar seguros de que los directivos jamás vuelvan a tener en susmanos la discrecionalidad de actuar injustamente. Es posible que en su indignación traten de revocardecisiones que se han impuesto de forma injusta, aun cuando sean buenas en sí mismas, o inclusofundamentales para la competitividad de la empresa o beneficiosas para los propios trabajadores. Tal esla fuerza emocional que puede provocar un proceso injusto.Los directivos para quienes la idea del proceso justo supone una molestia o una limitación en su libertadde gestión deben entender que lo que realmente puede provocar un grave perjuicio al rendimientocorporativo es precisamente la violación de ese proceso justo. El precio a pagar puede ser muy alto.

El proceso justo en la economía del conocimiento

Es posible que la idea del proceso justo parezca un tema secundario, pero los directivos que intentan adaptar suscompañías a las exigencias de una economía basada en el conocimiento deben comprender que tiene un valorfundamental. A diferencia de los factores de producción tradicionales — tierra, trabajo y capital — el conocimientoes un recurso que está encerrado en la mente humana. La creación y el compartimiento del conocimiento sonactividades intangibles que no pueden supervisarse ni obtenerse a la fuerza. Tienen lugar solo cuando la gentecoopera voluntariamente. Tal como ha señalado el Premio Nobel de Economía Friedrich Hayek, «prácticamentetodo individuo… posee una información única» que solo puede ponerse en práctica con «su cooperación activa».Conseguir esta cooperación activa puede ser uno de los temas clave del management en las próximas décadas. (Vercuadro de texto «El proceso justo es clave en el trabajo del conocimiento» en página siguiente.)

El proceso justo es clave en el trabajo del conocimiento

No es difícil contemplar cómo funciona el proceso justo en la planta de producción, donde una violacióndel mismo puede generar manifestaciones tan visibles como huelgas, ralentización del trabajo y unasaltas tasas de defectos. Sin embargo, el proceso justo puede tener un impacto todavía mayor en la

calidad del trabajo profesional y gerencial. Ello se debe a que el desafío clave en una economía basadaen el conocimiento estriba en la innovación, y esta requiere el intercambio de ideas que, a su vez,depende de la confianza.Es raro que los directivos y los profesionales se unan a manifestaciones o huelgas, pero cuando no se halogrado ganar su confianza a menudo sucede que ni cooperan plenamente ni aportan sus ideas. Portanto, la omisión del proceso justo en el trabajo basado en el conocimiento provoca unos elevados costesde oportunidad en forma de ideas que no se dan a conocer e iniciativas que jamás se aprovechan. Porejemplo:Se crea un equipo multifuncional para desarrollar un importante nuevo producto. Si tenemos encuenta que este equipo está compuesto por representantes de cada una de las principales áreasfuncionales de la compañía, parece lógico pensar que debería producir productos más innovadores, conmenos pugnas internas, plazos de entrega más breves y menores costes. El equipo se reúne, pero lagente trata de escabullirse. Por ejemplo, los directivos de un fabricante de ordenadores que estádesarrollando una nueva estación de trabajo utilizan a conciencia las armas del management tradicional.Se esfuerzan por crear un buen plan de incentivos. Definen el alcance y la estructura del proyecto yasignan los recursos adecuados. Sin embargo, nunca llega a hacerse realidad la confianza, elcompartimiento de ideas y el compromiso que todos desean. ¿Por qué? Lo que ha sucedido es que alprincipio del proyecto los representantes de producción y marketing del equipo proponen crear unprototipo, pero el influyente grupo de ingeniería de diseño, que dirige el proyecto, no les hace caso. Apartir de ahí, comienzan a surgir problemas, porque resulta difícil fabricar el diseño y el software deaplicación no es el adecuado. Los miembros del equipo de producción y de marketing son conscientesde estos problemas durante todo el proceso, pero se mantienen pasivos sin expresar suspreocupaciones a los poderosos ingenieros de diseño. Esperan a que los problemas terminen poraparecer, cuando ya resulte demasiado caro resolverlos.Dos empresas crean una sociedad que promete claros beneficios a ambas partes. Pero a partir deentonces cada parte se guarda celosamente sus cartas, lo que garantiza que la alianza ofrecerá a cadasocio solo un valor limitado. Por ejemplo, el socio chino de una joint venture con un grupo de ingenieríaeuropeo retiene información crítica del terreno y no informa que los clientes tienen problemas con lainstalación de los productos de su socio, además de no transmitir las peticiones de nuevascaracterísticas del producto. ¿Por qué los chinos no cooperan plenamente, aunque ello suponga unperjuicio para su propio negocio?Lo que ha ocurrido es que desde el principio del funcionamiento de la alianza los chinos percibieron quehabían sido marginados de la toma de decisiones clave relativas al producto y a las operaciones. Paraempeorar las cosas, los europeos nunca les explicaron la lógica que guiaba sus decisiones. Comorespuesta a la retención de información crítica por parte del socio chino, el socio europeo, cada vez másdescontento, frena la transferencia del know-how gerencial que los chinos necesitan desesperadamente.Dos empresas crean una alianza de suministro para lograr mayor valor a menor coste. Llegan alacuerdo de actuar al unísono, como si fueran una sola compañía. Sin embargo, el proveedor destina másenergía a conseguir nuevos clientes que a mejorar la alianza con su socio. Por ejemplo, un fabricante debienes de consumo sigue demorándose en la instalación conjunta de un sistema electrónico conjunto dedatos de respuesta de los consumidores con un importante detallista de alimentación. El sistemamejoraría de manera sustancial la gestión de las existencias para los dos socios, pero el proveedor semantiene demasiado precavido a la hora de invertir. ¿Por qué? El detallista tiene antecedentes de habersuprimido algunos de los productos del proveedor sin haber dado ninguna explicación. Además, lacompañía de bienes de consumo no puede comprender los ambiguos criterios que utiliza el minoristapara designar a los «proveedores preferenciales».

Frederick Winslow Taylor no tenía en mente la cooperación voluntaria cuando comenzó a desarrollar a principios de

siglo todo un arsenal de herramientas dirigidas a fomentar la eficiencia y la constancia mediante el control de laconducta de los individuos y la imposición a los empleados del cumplimiento de las órdenes procedentes de ladirección. La ciencia del management tradicional, que hunde sus raíces en los estudios de Taylor sobre tiempos ymovimientos, fomentaba la preocupación de la dirección de las empresas por la asignación de recursos, la creaciónde incentivos y premios económicos, el control y medición del rendimiento y la manipulación de estructurasorganizacionales para establecer líneas de autoridad. Estas herramientas del management clásico siguendesempeñando su papel, pero no tienen mucho que ver con el fomento de la cooperación activa, ya que operan en elcampo de la justicia de resultados o lo que los científicos sociales llaman justicia distributiva, donde la psicologíafunciona del siguiente modo: cuando la gente obtiene la compensación — o los recursos, o el lugar en la jerarquíaorganizativa — que se merece, se siente satisfecha con ese resultado. Estas personas corresponderán a su vezcumpliendo al pie de la letra las obligaciones que tienen con la compañía. La psicología del proceso justo, o justiciaprocedimental, es muy diferente. Un proceso justo genera confianza y compromiso; a su vez, la confianza y elcompromiso dan lugar a la cooperación voluntaria y esta, por su parte, impulsa el rendimiento, haciendo que la gentevaya más allá del cumplimiento del deber, mediante el compartimiento de su conocimiento y la aplicación de sucreatividad. En todos los contextos de gestión que hemos estudiado, fuera cual fuera la tarea, se ha podido observarsistemáticamente esta dinámica en funcionamiento. (Ver el gráfico «Dos rutas complementarias hacia elrendimiento» en página siguiente.)

Pensemos en la transformación operada por la división Sparrows Point de Bethlehem Steel Corporation, enMaryland, una unidad de negocio responsable del marketing, las ventas, la producción y la operativa financiera.Hasta 1993, esta división con 106 años de antigüedad fue dirigida según el clásico estilo de mando y control. Seesperaba que la gente hiciera lo que se le mandaba, ni más ni menos, y la dirección y los empleados se veían unos aotros como adversarios.

Aquel año, Bethlehem Steel introdujo en Sparrows Point un modelo de gestión tan diferente que ni Taylor — queprecisamente había sido el ingeniero consultor de la empresa 100 años antes — lo habría reconocido. Este nuevomodelo estaba diseñado para que los empleados asumieran un sentido de responsabilidad y compartieran suconocimiento e ideas tanto entre ellos como con la dirección. También iba dirigido a animarles a que tomaran lainiciativa para que las cosas se llevaran a cabo. En palabras de Joe Rosel, presidente de uno de los cinco sindicatosde la división, «de lo que se trata es de participación, justificación de las decisiones y expectativas claras».

Los empleados de Sparrows Point participan en la toma y ejecución de decisiones a tres niveles. En la cima, hayun equipo de liderazgo conjunto, compuesto por altos directivos y cinco representantes de los empleados, queaborda problemas a nivel de toda la compañía cuando estos surgen. A nivel de departamentos, existen los equipos deárea, integrados por directivos a nivel de supervisores y empleados procedentes de las distintas áreas de la planta,como el personal de comité de zona. Esos equipos tratan los temas operativos del día a día, como el servicio deatención al cliente, la calidad y la logística. En el tercer nivel se encuentran los equipos de empleados de resoluciónde problemas ad hoc, que se ocupan de las oportunidades y los obstáculos que surgen en la zona de producción. Encada nivel, los miembros de los equipos comparten y debaten sus ideas. De ese modo, los empleados se aseguran deque sus puntos de vista sean debidamente escuchados sobre las decisiones que puedan afectarles. Los equipos tomanlas decisiones y las ejecutan por su cuenta, a excepción de aquellas que conllevan cambios importantes ocompromisos de recursos.

Sparrows Point usa numerosos procesos y mecanismos para garantizar que todos los empleados puedancomprender por qué se han tomado ciertas decisiones y de qué modo es necesario que se ejecuten. Por ejemplo,cuenta con un tablón de anuncios donde se colocan y explican las decisiones, lo que permite que aquellos empleadosque no han estado directamente involucrados en ellas entiendan lo que está sucediendo y por qué. Adicionalmente,en los más de 70 seminarios de cuatro horas que se han celebrado, los grupos, que oscilaban entre 50 y 250empleados, debatían los cambios que tenían lugar en la división, conocían las nuevas ideas en consideración ydescubrían de qué manera los cambios podían afectar a las funciones y responsabilidades de los empleados. Unboletín trimestral de noticias y un informe mensual sobre el funcionamiento estratégico, de marketing, operativo yfinanciero de la división, permiten mantener informados a los 5.300 empleados de la fábrica. Además, los equiposinforman a sus colegas sobre los cambios que están realizando y buscan su ayuda para que las ideas funcionen.

El concepto del proceso justo ha generado cambios muy significativos en la actitud y la conducta de las personas.Pensemos, por ejemplo, en la unidad de fundición de estaño en Sparrows Point. En 1992, el rendimiento de launidad era uno de las peores de todo el sector, pero luego, tal como explicaba un empleado, «la gente comenzó a dar

un paso al frente y a compartir sus ideas. Comenzó a preocuparse de hacer muy bien su trabajo y no solo a salir delpaso. Basta ver el éxito que hemos tenido con el revestimiento de cables de pequeño calibre. Habíamos dejado delado este producto de gran valor añadido, porque el prolongado tiempo de producción requerido retrasaba las otrasfundiciones de la unidad. Pero cuando empezamos a conseguir que todos se involucraran y se les explicó por quéhacía falta mejorar la producción, las ideas comenzaron a fluir. La compañía tenía sus dudas al principio: si elproducto había creado antes un cuello de botella, ¿por qué iba a ser diferente ahora? Sin embargo, a la gente se leocurrió la idea de usar dos fundiciones consecutivas en lugar de una para eliminar el cuello de botella. ¿Acaso lagente se volvió de repente más inteligente? No, lo que yo diría es que comenzaron a preocuparse de su trabajo».

El propósito de la creación de este nuevo método de trabajo en Sparrows Point era mejorar el convencimientointelectual y el compromiso emocional de los empleados. Según parece, ha tenido éxito. Desde 1993, SparrowsPoint ha obtenido beneficios durante tres años seguidos, la primera vez que sucede desde finales de los 70. Ladivisión se ha convertido en un escaparate de cómo puede revitalizarse una industria en decadencia en la economíadel conocimiento de hoy en día. En palabras de uno de los empleados, «desde que conocemos todo lo que pasa en lacompañía, tenemos más confianza en la dirección y estamos más comprometidos con que las cosas se lleven a cabo.La gente ha empezado a hacer cosas que van más allá de lo que es su obligación contractual estricta».

Superar las barreras mentales

Si el proceso justo es una idea tan sencilla y, sin embargo, tan potente, ¿por qué tan pocas empresas lo practican? Lamayoría de las personas piensan que son justas y los directivos no son la excepción de la regla. Pero si se lespregunta en qué consiste ser un directivo justo, la mayoría responderá que es aquel que confiere autoridad a quieneslo merecen, recursos a quienes los necesitan, o recompensas a quienes se las han ganado. En otras palabras,confunden el proceso justo con los resultados justos. Los pocos directivos que se centran en los procesos seríancapaces de identificar solamente uno de los tres principios del proceso justo (la implicación es el más conocido) yahí se detendrían.

Sin embargo, más allá de esta simple falta de conocimiento, existen otras dos razones fundamentales que explicanpor qué el proceso justo es tan raro. La primera razón tiene que ver con el poder. Algunos directivos siguencreyendo que el conocimiento es poder y que cuando se guardan sus conocimientos para sí están conservandotambién su poder. Así, su estrategia implícita consiste en salvaguardar su discreción gerencial a base de mantenerocultas, intencionadamente, las claves del éxito o el fracaso. Otros directivos conservan el control manteniendo a losempleados a distancia, sustituyendo una comunicación directa y bidireccional por memos y formularios, evitando asíque se cuestionen sus ideas o su autoridad. Estos estilos suelen ser el reflejo de patrones de conducta muy arraigadosy es muy raro que los directivos sean conscientes de cómo ejercen su poder. Para estas personas, la aplicación delproceso justo supondría una amenaza.

La segunda razón también es en gran medida inconsciente, porque se basa en un supuesto económico con el quela mayoría de nosotros creció, tomándolo al pie de la letra: la creencia de que a la gente solo le importa lo que esmejor para sí misma.

Sin embargo, tal como hemos visto, hay muchas evidencias que demuestran que cuando se percibe que el procesoes justo, la mayor parte de la gente aceptará los resultados o consecuencias, aunque no le favorezcan totalmente. Lagente se da cuenta de que los compromisos y los sacrificios son necesarios en el puesto de trabajo. Acepta lanecesidad de realizar sacrificios personales a corto plazo con el objetivo de que progresen los intereses de la empresaa largo plazo. Sin embargo, esa aceptación es condicional, porque depende de que haya habido un proceso justo.

El proceso justo toca una dimensión de la psicología humana que aún no ha sido completamente investigada en lapráctica tradicional del management. Sin embargo, cualquier compañía puede aprovechar la cooperación voluntariade su personal a base de generar confianza a través de la aplicación de procesos justos.

Publicado originalmente en julio-agosto 1997.

«Creación de un nuevo espacio de mercado»

Competir cuerpo a cuerpo puede llegar a ser una actividad despiadada cuando los mercados están estancados ocrecen muy lentamente. Prácticamente, todos los directivos que se quedan atrapados en este tipo de competenciaafirman que les desagrada y que desearían encontrar una alternativa mejor. Suelen saber por instinto que lainnovación es la única manera de destacarse del pelotón. Pero simplemente no saben por dónde empezar. Lasadvertencias de que deben desarrollar estrategias más creativas y pensar con originalidad rara vez van acompañadasde consejos prácticos.

Durante casi una década, hemos estudiado a las compañías que han sido capaces de crear este tipo de valorfundamentalmente nuevo y superior. Hemos buscado patrones de conducta en la forma en que las empresas creannuevos mercados y vuelven a crear los existentes, y hemos descubierto seis enfoques básicos. Todos proceden delexamen de datos que son familiares, pero desde una nueva perspectiva; ninguno de ellos requiere poseer una visióno clarividencia especial acerca del futuro.

La mayoría de empresas se concentran en igualar y batir a sus rivales y, como consecuencia, sus estrategiastienden a converger en las mismas dimensiones básicas de competencia. Dichas empresas comparten una serie decreencias implícitas sobre «cómo competir en nuestro sector de actividad o en nuestro grupo estratégico».Comparten una creencia general sobre quiénes son sus clientes y lo que estos valoran, así como sobre la gama deproductos y servicios que las empresas de su sector deberían ofrecer. Cuanto más comparten estas empresas estacreencia general sobre el modo de competir, mayor es la convergencia competitiva. Cuando los competidores tratande superarse unos a otros, acaban compitiendo exclusivamente sobre la base de mejoras graduales en coste, encalidad o en ambas cosas.

La creación de un nuevo espacio de mercado exige un patrón de pensamiento estratégico diferente. En lugar demirar en el interior de los límites aceptados del sector que definen nuestro modo de competir, los directivos puedenmirar sistemáticamente más allá de los mismos. De ese modo, pueden encontrar un territorio desocupado quesuponga un avance significativo en valor. En este artículo se describe cómo las empresas pueden ir de formasistemática tras la innovación de valor, mediante el examen del espacio que se encuentra más allá de las fronteras decompetencia definidas de forma convencional, en sectores alternativos, grupos estratégicos, grupos de compradores,productos y servicios complementarios, en el atractivo funcional o emocional para los compradores, e incluso a lolargo del tiempo.

Explorar los sectores que producen productos o prestan serviciossustitutivos

En el sentido más amplio, una empresa compite no solo con las empresas de su propio sector sino con empresas deotros sectores que producen productos o prestan servicios sustitutivos de los suyos. En cada decisión de compra, loscompradores están ponderando de forma implícita los productos o servicios sustitutivos, a menudo de formainconsciente. ¿Sale de casa para ir a cenar o ver un espectáculo? Es probable que en algún momento haya decidido siirá en automóvil o en tren o bien llamará a un taxi. Este proceso de pensamiento es intuitivo para los consumidoresindividuales al igual que lo es para los compradores industriales.

Sin embargo, por alguna razón, solemos abandonar este tipo de pensamiento intuitivo cuando dejamos de sercompradores y nos convertimos en vendedores. Rara vez los vendedores piensan conscientemente en cómo susclientes efectúan intercambios entre productos o servicios sustitutivos. Un cambio de precio, un cambio de modelo eincluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda en los rivales de un mismo sector,pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad sustitutivo. Las publicacionessectoriales, las ferias comerciales y los informes sobre las calificaciones de los consumidores refuerzan las barreras

verticales que separan un sector de otro. Sin embargo, el espacio existente entre sectores que ofrecen productos yservicios sustitutivos proporciona, con frecuencia, oportunidades para la innovación de valor.

Veamos el caso de Home Depot, la compañía que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Norteamérica. Entan solo 20 años, Home Depot se ha convertido en un negocio de 24. 000 millones de dólares y ha creado más de130. 000 puestos de trabajo distribuidos en sus 660 tiendas. Hacia finales del año 2000, la compañía espera tenermás de 1.100 tiendas en toda América. Home Depot no consiguió este nivel de crecimiento a base de quitar cuota demercado a otras tiendas competidoras, sino a través de la creación de un nuevo mercado de bricolaje integrado porlos propietarios de viviendas.

LA IDEA EN RESUMEN

Cuando el mercado en el que se compite se sobresatura, la innovación es el único medio de escapardel pelotón. Pero ¿por dónde empezar? Piense en la innovación de valor, un concepto estratégicoque Kim y Mauborgne introdujeron en su artículo de Harvard Business Review de 1997. Losinnovadores de valor crean productos y servicios para los cuales no hay competidores directos yutilizan estas ofertas para ocupar y dominar nuevos espacios de mercado. No poseen una visión oclarividencia especial, sino que exploran más allá de las fronteras convencionales de la competenciaen busca de oportunidades que ofrezcan un valor revolucionario a los clientes.Veamos el caso de Intuit, la compañía de software que miró más allá de su sector para identificaropciones a disposición de los consumidores que querían gestionar sus finanzas personales.¿Opciones de los compradores? El ordenador para el cual se podía disponer de un complicadosoftware de gestión financiera, o el humilde lápiz que no simplificaba las cosas ni ahorraba tiempo,pero era barato y de fácil utilización. Intuit creó una tercera opción: Quicken, un éxito increíble. Con suinterfaz de fácil utilización, sus funciones básicas y un precio asequible, Quicken potencia las ventajasdel ordenador (velocidad y exactitud) y las ventajas del lápiz (simplicidad de uso y asequibilidad).Debido a que operan en mercados en los que inicialmente no hay rivales, los innovadores de valordisfrutan de un extraordinario crecimiento. Hablemos de Starbucks, que transformó un productofuncional (café) en otro emocional con su cadena de «oasis inducidos por la cafeína» y que ofrecelugares de reunión chic, relajación y bebidas creativas a base de café. Starbucks opera con unosmárgenes que son unas cinco veces superiores a la media del sector.

LA IDEA EN LA PRÁCTICA

Para detectar oportunidades de valor adicionales, considere los siguientes planteamientos:Explorar los grupos estratégicos que hay dentro de los sectores de actividad. Los gruposestratégicos son conjuntos de empresas dentro de un sector donde todas siguen una estrategiaparecida, como ofrecer a los consumidores unos precios bajos o bien una imagen glamurosa. Lamayoría de empresas trata de mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégicoconcreto. Para crear un nuevo espacio de mercado, identifique aquellos factores que determinan lasdecisiones de los compradores para pasar de un grupo a otro.

Ejemplo. Sony creó un mercado en su totalidad: los aparatos portátiles en estéreo. Su walkmancombinaba las virtudes de los productos creados por dos grupos estratégicos diferentes: por unaparte, los fabricantes de equipos de sonido con una gran acústica y una imagen atractiva y, porotra, los fabricantes de radios de transistores, valorados por sus bajos precios y por su adecuadotamaño y peso. El walkman absorbió cuota de mercado de los dos grupos estratégicos y, además,atrajo a un nuevo grupo de clientes, como los practicantes de jogging y los que viajan diariamentea su trabajo en transporte público o caminando.

Explorar la cadena de compradores. En lugar de dirigirse a un solo grupo de clientes que parecenobvios, diríjase a los otros clientes que estén involucrados en la decisión de compra. Los grupos decompradores ignorados valoran unas características distintas de las de los clientes objetivo, lo que esindicativo de unas oportunidades de innovación totalmente nuevas.

Ejemplo. Mientras otros proveedores de información financiera en línea se dirigían a los directivosde TI de las firmas de inversiones, Bloomberg comenzó a enfocar sus servicios hacia losoperadores y analistas. Bloomberg diseñó un sistema que ofrecía a estos compradoresabandonados una serie de herramientas que les permitían acceder inmediatamente a lainformación financiera y a actuar en consecuencia. El sistema incluía teclados etiquetados contérminos financieros familiares, capacidades analíticas con tan solo pulsar una tecla y monitoresduales para multitareas. El sistema también mejoraba la calidad de vida de los operadores,mediante el ofrecimiento de servicios de compra que permitían a los sobrecargados operadoresadquirir flores, ropa y joyas durante las pausas de su actividad laboral cotidiana.

Explorar productos y servicios complementarios. Busque el valor oculto, sin aprovechar que seencuentra en los productos y servicios de otros sectores y que afectan al valor de su oferta. Defina lasolución total que buscan los compradores cuando eligen un producto o servicio, incluyendo lo quehacen antes, durante y después de la utilización del producto.

Ejemplo. Con sus supertiendas, Borders Books & Music y Barnes & Noble transformaron suproducto de libros en el placer de la lectura. Cafeterías, amplios pasillos y cómodos sillonesinvitan a la gente a quedarse. Un personal bien preparado ayuda a los clientes a seleccionar loslibros. Además, el cierre de las tiendas a altas horas de la noche proporciona a los clientes unastardes/noches de lectura tranquila lejos del agobiante entorno doméstico.

Hay muchas explicaciones para el éxito alcanzado por Home Depot: su formato de almacén, la localización de sustiendas en áreas cuyo coste es relativamente bajo, su excelente servicio profesional, su combinación de grandestiendas y bajos precios, que genera grandes volúmenes de venta y las consiguientes economías de escala. Noobstante, estas explicaciones pasan por alto la pregunta esencial: ¿dónde captó Home Depot la idea original sobrecómo revolucionar y ampliar su mercado?

Home Depot analizó los sectores de actividad que atendían a las necesidades de reformas de viviendas. Observóque las personas en esta situación disponían de dos opciones: podían contar con los servicios de un contratista o bienpodían adquirir herramientas y materiales en un establecimieto y hacerse las reformas ellas mismas. La clave de laidea original de Home Depot fue comprender por qué los compradores elegirían uno u otro proveedor. (Aquí, esesencial que el análisis se haga a nivel de sector y no de compañía).

¿Por qué razón escoge la gente un contratista? Seguro que no es porque le guste tener un extraño en su casa queal final le pasará una factura importante por sus servicios. Seguro también que no es porque disfrute ausentándosedel trabajo esperando que se presente el contratista en su casa. De hecho, los contratistas profesionales solo tienenuna ventaja concluyente: son poseedores de un know-how especializado del que carece el propietario de la vivienda.

Así pues, la misión de los directivos de Home Depot consistió en reforzar su capacidad y la confianza de unosclientes cuyos conocimientos y experiencia en la reforma de viviendas es limitada. Home Depot contratadependientes con una importante experiencia en el oficio, a menudo antiguos carpinteros o pintores. Se les formapara que guíen a los clientes a lo largo de cualquier proyecto — por ejemplo, la instalación de armarios de cocina ola construcción de una plataforma exterior. Además, Home Depot financia sesiones de grupo en las tiendas dondeofrece formación a los clientes en cableado eléctrico, carpintería y fontanería.

Para entender el resto de la fórmula de Home Depot, veamos ahora la otra cara de la moneda: ¿por qué escoge lagente las tiendas de bricolaje, jardinería y decoración en lugar de los contratistas profesionales? La respuesta másfrecuente es porque se ahorra dinero. La mayor parte de la gente puede pasar perfectamente sin las opciones queañaden costes en la típica tienda especializada. No necesita que la tienda esté en el centro de la ciudad, ni el serviciode proximidad, ni unos bonitos expositores. Así pues, Home Depot ha eliminado estas costosas opciones y utiliza unformato de almacén de autoservicio con el que consigue reducir gastos generales y de mantenimiento, generareconomías de escala en las compras y minimizar las roturas de stock.

Básicamente, Home Depot ofrece los conocimientos y la experiencia de los contratistas profesionales de reformasde viviendas a unos precios notablemente más bajos que los de las tiendas especializadas. Gracias a estas ventajas

concluyentes sobre ambos sectores sustitutivos — y a la reducción o eliminación de todo lo demás —, Home Depotha logrado transformar en demanda real la enorme demanda latente de reformas de viviendas.

Intuit, la compañía que cambió el modo en que los individuos y las pequeñas empresas gestionaban sus finanzas,también generó su idea de innovación de valor cuando analizó cómo los clientes hacían intercambios entreproductos y servicios sustitutivos. Su software Quicken hace posible que las personas organicen, comprendan ygestionen sus finanzas personales. Todos los hogares tienen que realizar la ingrata tarea mensual del pago defacturas. Por lo tanto, en principio, el software de finanzas personales debería conformar un mercado inmenso. Sinembargo, antes de la introducción de Quicken, pocas personas utilizaban un software para automatizar este aburridoy repetitivo trabajo. Cuando Quicken salió al mercado en 1984, los 42 paquetes de software existentes para finanzaspersonales aún no habían conseguido tener una verdadera repercusión en el mercado.

¿Por qué? Como recuerda Scott Cook, el fundador de Intuit, «el mayor competidor que detectamos no estaba enel sector. Era el lápiz. El lápiz es un producto sustitutivo verdaderamente duro y resiliente. Sin embargo, todo elsector lo había pasado por alto».

Preguntarse por qué los compradores intercambian productos sustitutivos llevó a Intuit a una importanteconclusión: el lápiz tenía dos ventajas decisivas respecto a las soluciones informáticas: un coste asombrosamentebajo y una extraordinaria simplicidad de uso. Los paquetes de software, con unos precios que rondaban los 300dólares, eran demasiado caros. También eran de difícil utilización y tenían unos interfaces amedrentadores repletosde terminología contable.

Intuit se focalizó en sacar a relucir las ventajas decisivas que el ordenador tenía sobre el lápiz — velocidad yexactitud — y las ventajas decisivas del lápiz sobre los ordenadores — simplicidad de uso y precio bajo—, y redujoy eliminó todo lo demás. Con su interfaz de fácil utilización que se asemeja al familiar talonario de cheques,Quicken es bastante más rápido y preciso que el lápiz y, sin embargo, casi tan sencillo de usar como este último.Intuit eliminó la jerga contable y todas las opciones sofisticadas que formaban parte del saber convencional delsector respecto al modo de competir. A diferencia de este, ofrecía solamente las pocas funciones básicas que utilizanlos clientes. La simplificación del software conllevaba la disminución de costes. Quicken recortó el precio medio delsector hasta los 90 dólares, una disminución del 70 %. Ni el lápiz ni el resto de paquetes de software podíancompetir con la curva de valor de Quicken. Aportó un valor innovador, creó de nuevo el sector y ha multiplicado por100 el tamaño del mercado. (Ver el gráfico «Creación de una nueva curva de valor»).

Hay otra lección que debemos aprender de la forma en que Intuit analizó los productos sustitutivos que podíanefectuar la misma función que los suyos. Intuit podía haberse centrado en los gestores de finanzas privadas. Perocuando hay más de un producto sustitutivo, es más inteligente investigar los que se utilizan de forma importante,tanto en volumen como en valor. Bajo este enfoque, resulta que hay más estadounidenses que utilizan el lápiz quecontables que gestionan las finanzas personales.

Muchas de las historias de éxito más populares de la pasada década han seguido este camino del examen deproductos y servicios sustitutivos con el objetivo de crear nuevos mercados. Tomemos, por ejemplo, a FederalExpress y a United Parcel Service, que reparten el correo a corta distancia a la velocidad de una llamada telefónica,y a Southwest Airlines, que combina la velocidad de vuelo con la comodidad de salidas frecuentes y el bajo costedel automóvil. Es importante destacar que Southwest Airlines se concentró en el automóvil como sustitutivorelevante, y no en otros medios de transporte de superficie como el autobús, porque solo una minoría de americanosefectúa largos desplazamientos en autobús.

Explorar los grupos estratégicos dentro de los sectores de actividad

De la misma manera que a menudo se pueden encontrar nuevos espacios de mercado examinando otros productos yservicios sustitutivos, también es posible descubrirlos investigando los distintos grupos estratégicos. Esta expresiónse refiere a un grupo de empresas de un mismo sector que aplican una estrategia similar. En la mayoría de sectoresde actividad, las diferencias estratégicas fundamentales entre las empresas participantes se encuentran en manos deun reducido número de grupos estratégicos.

En general, estos grupos estratégicos pueden clasificarse de acuerdo con un orden jerárquico aproximado basadoen dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto de precio suele conllevar un salto correspondiente endeterminadas dimensiones del rendimiento. La mayoría de empresas se focaliza en mejorar su posición competitivadentro de un grupo estratégico. La clave de la creación de un nuevo espacio de mercado a lo largo de los gruposestratégicos existentes es averiguar cuáles son los factores que determinan las decisiones de los potenciales clientespara comprar en uno u otro grupo.

Veamos el ejemplo que nos ofrece Polo Ralph Lauren, que creó un mercado totalmente nuevo y paradójico en elcampo de las prendas de vestir: ropa de moda sin moda. Ralph Lauren es la primera empresa estadounidense quediseña su propia ropa y comercializa con gran éxito su marca por todo el mundo. Sus ventas mundiales a nivel decomercio detallista superan los 5.000 millones de dólares.

Los expertos del sector de la moda de casi todas las tendencias criticaron a la empresa en sus inicios, hace más de30 años. ¿Dónde está la moda?, se preguntaban. ¿Cómo podía Ralph Lauren cargar unos precios tan altos cuando nohabía creatividad alguna en el diseño de sus productos? Sin embargo, la misma gente que criticaba a la empresacompraba sus prendas, tal como hacían personas acomodadas de todas partes. La falta de moda de Lauren era supunto fuerte más importante. Ralph Lauren se basó en las ventajas concluyentes de dos grupos estratégicos quedominaban el mercado de prendas de vestir de alta gama, los diseñadores de alta costura y las líneas clásicas de ropade Burberry’s, Brooks Brothers, Aquascutum, etc., que vendían grandes cantidades a un precio menor.

¿Cuáles son los factores que determinan que la gente compre prendas de alta costura o bien la ropa de las líneasclásicas? La mayoría de los clientes no compra la ropa de alta costura para vestir a una última moda que muyrápidamente se queda anticuada. Tampoco le gusta pagar precios descabellados que pueden llegar a los 500 dólarespor un polo. Compra alta costura por el valor emocional de vestir una prenda que lleva el nombre de un diseñadorexclusivo, un nombre que dice: «soy diferente, sé apreciar las cosas buenas de la vida». También valora el fastuosotacto de los materiales y el trabajo artesanal que se aprecia en este tipo de ropa.

Las casas de moda trabajan denodadamente para crear unos diseños de última moda que, irónicamente, son lamayor desventaja de la alta costura para la mayoría de clientes, pocos de los cuales poseen la sofisticación o loscuerpos adecuados para lucir esas prendas de vestir tan originales. En cambio, los clientes que prefieren las líneasclásicas a la alta costura desean adquirir artículos de calidad duradera que justifiquen los elevados precios.

Ralph Lauren ha construido su marca en el espacio que hay entre estos dos grupos estratégicos, pero no lo hizotomando el promedio de las diferencias entre los grupos, sino que se hizo con las ventajas de ambos. Su nombrecomo diseñador, la elegancia de las tiendas y el lujo de sus materiales captaron lo que más valoran los clientes de laalta costura; su imagen clásica actualizada y sus precios captaron lo mejor de las líneas clásicas. Al combinar losfactores más atractivos de ambos grupos y reducir y eliminar todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo absorbiócuota de mercado de ambos segmentos, sino que también atrajo muchos nuevos clientes al nuevo mercado.

Muchas compañías han descubierto nuevos espacios de mercado analizando grupos estratégicos. En el mercadode automóviles de lujo, el modelo Lexus de Toyota se forjó un nuevo espacio a base de ofrecer la calidad de losautomóviles de gama alta, como Mercedes, BMW y Jaguar, a un precio más cercano a los automóviles de gama más

baja, como Cadillac y Lincoln. Es también el caso de Sony Walkman, que combinó la acústica y la imagen modernade los equipos de sonido con el bajo precio y el cómodo tamaño y peso de las radios de transistores. Sony creó elmercado estéreo portátil a finales de los años 70. El walkman absorbió cuota de mercado de estos dos gruposestratégicos. Además, su salto sustancial de valor atrajo al mercado a nuevos clientes, como los practicantes dejogging y los viajeros que se desplazan al trabajo a pie o en transporte público.

Champion Enterprises, cuya sede central está en Michigan, también descubrió una oportunidad similar a travésdel análisis de dos grupos estratégicos del sector de construcción de viviendas: constructores de viviendasprefabricadas y constructores in situ. Las casas prefabricadas son baratas y de construcción rápida, pero tambiénestán monótonamente estandarizadas y proyectan una imagen de baja calidad. Las casas construidas por promotoresin situ ofrecen variedad y una imagen de alta calidad, pero en cambio son espectacularmente más caras y suconstrucción lleva más tiempo.

Champion creó un nuevo espacio de mercado a base de ofrecer las ventajas concluyentes de ambos gruposestratégicos. Sus casas prefabricadas son de construcción rápida y se benefician de unas enormes economías deescala y de unos costes más bajos, pero Champion también permite a los compradores escoger opciones de gamaalta como chimeneas, claraboyas e incluso techos abovedados. En esencia, Champion ha cambiado la definición devivienda prefabricada y, como consecuencia, una cantidad mayor de consumidores de rentas bajas o medias se hainteresado en la adquisición de casas prefabricadas en lugar de alquilar o adquirir un apartamento. Incluso algunaspersonas acomodadas están siendo atraídas por este mercado.

Explorar la cadena de compradores

En la mayoría de sectores de actividad, los competidores convergen alrededor de una definición común de quién esel cliente objetivo. Sin embargo, lo que hay en realidad es una cadena de «clientes» que están directa oindirectamente involucrados en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o serviciopueden ser diferentes de los usuarios y, en algunas ocasiones, también intervienen importantes influenciadores.Aunque estos tres grupos pueden superponerse, en general no es así.

Cuando difieren, cada grupo suele definir el valor de forma diferente. Por ejemplo, el responsable de compras deuna corporación puede tener más interés en los costes que el usuario de dicha corporación, quien probablementeestará bastante más interesado en la facilidad de utilización del producto. Asimismo, una tienda puede valorar losservicios de reposición de existencias just-in-time y el tipo de financiación que le ofrezca el fabricante. Sin embargo,los compradores/consumidores, aunque muy influidos por el canal de distribución, no valorarán estos aspectos.

Las compañías individuales de un determinado sector se suelen dirigir a segmentos de clientes distintos, porejemplo, grandes clientes frente a pequeños clientes. Pero, en general, un sector converge en un solo grupo decompradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se focaliza sobre todo en los influenciadores: los médicos. Elsector de equipamiento de oficinas se centra fundamentalmente en los compradores: los departamentos de comprasde las empresas. Y el sector de la confección vende principalmente a los usuarios. Algunas veces, existe unaimportante base lógica de carácter económico para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unasprácticas sectoriales que jamás han sido cuestionadas.

El hecho de desafiar la creencia generalizada de un sector respecto al grupo de compradores al que hay quedirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo espacio de mercado. Cuando se conocen todos los grupos decompradores, las compañías pueden obtener nuevas ideas sobre el modo de rediseñar sus curvas de valor y centrarsus esfuerzos en un grupo de clientes que anteriormente se había pasado por alto.

Veamos el ejemplo de Bloomberg. En poco más de una década, Bloomberg se convirtió en uno de losproveedores de información para empresas y negocios más grandes y más rentables del mundo. Hasta la apariciónde Bloomberg a principios de los años 80, Reuters y Telerate dominaban el sector de la información económica yfinanciera en línea, suministrando noticias y cotizaciones en tiempo real a la comunidad de inversores y corredoresde bolsa. El sector dirigía su atención hacia los compradores — los directivos de tecnología de la información (TI)—, quienes valoraban unos sistemas estandarizados que les hacían la vida más fácil.

Para Bloomberg esto no tenía sentido. Son los operadores financieros (traders) y los analistas, y no los gerentesde TI, quienes ganan o pierden millones de dólares cada día para sus patronos. Las oportunidades de ganar dinerotienen su origen en las disparidades en la información. Cuando los mercados están activos, operadores y analistas

deben tomar decisiones al instante, porque cada segundo cuenta.Así pues, Bloomberg creó un sistema específicamente diseñado para ofrecer un mayor valor a los operadores, que

incluía terminales de fácil y cómoda utilización y teclados etiquetados con los términos económicos y financieroshabituales. El sistema cuenta también con dos monitores de pantalla plana para que los operadores puedan versimultáneamente toda la información que necesitan sin tener que abrir y cerrar un sinnúmero de ventanas. Como losoperadores tienen que analizar la información antes de actuar, Bloomberg incorporó al sistema una función analíticaque se activa con solo pulsar un botón. Anteriormente, operadores y analistas tenían que descargar los datos yutilizar lápiz, papel y calculadora para realizar una serie de cálculos financieros de una cierta complejidad. Ahora, ygracias a Bloomberg, los usuarios pueden simular rápidamente los diversos escenarios posibles y calcular losrendimientos de diferentes alternativas de inversión. Además, pueden llevar a cabo análisis longitudinales de datoshistóricos.

Bloomberg se concentró en los usuarios y pudo darse cuenta de la paradoja de la vida personal de operadores yanalistas. Ganan grandes sumas de dinero, pero trabajan tantas horas al día que tienen poco tiempo para gastarlo.Bloomberg decidió agregar al sistema servicios de información y compras con el objetivo de facilitar la vidapersonal de los operadores, cuando observó que durante el día hay momentos de escasa actividad en los que serealizan pocas transacciones. Los operadores podían comprar entonces cosas como flores, ropa y joyas; contratarviajes; obtener información sobre vinos o hacer búsquedas en las listas de bienes inmuebles que estaban en venta.

Bloomberg creó una curva de valor radicalmente diferente de cualquier otra que se hubiera visto antes en elsector, al trasladar su foco de atención de los compradores a los usuarios. Los operadores y analistas ejercieron supoder e influencia dentro de sus respectivas empresas para obligar a los responsables de TI a adquirir terminalesBloomberg. De ese modo, Bloomberg no solo ganó clientes a costa de los competidores, sino que también hizocrecer el mercado. «Estamos en un negocio en el que no es necesario elegir entre esto o lo otro», explica el fundadorMike Bloomberg. «Nuestros clientes pueden permitirse tener los dos productos. Muchos de ellos contratan otrosservicios de información financiera y también los nuestros, porque ofrecemos un valor fuera de lo común». (Ver elgráfico «Curva de valor de Bloomberg en sus inicios»).

Philips Lighting Company, la división norteamericana de la compañía holandesa Philips Electronics, creó de nuevosu negocio de iluminación industrial cuando trasladó su foco de atención de los compradores a los influenciadores.Tradicionalmente, el sector se había centrado en los directores de compras corporativos, quienes realizaban susadquisiciones sobre la base del coste y la duración de las bombillas. Todas las empresas del sector competían cuerpoa cuerpo a lo largo de estas dos dimensiones.

Philips llegó a la conclusión de que el precio y la vida útil de las bombillas no justificaban el coste total de lailuminación, cuando se focalizó en los influenciadores, entre ellos los directores de finanzas corporativos y elpersonal de relaciones públicas. Resultaba que las compañías se enfrentaban a unos altos costes de eliminación alfinal de la vida de la bombilla, como consecuencia de su toxicidad para el medio ambiente por su contenido enmercurio. El departamento de compras nunca se dio cuenta de estos costes, pero el director financiero sí lo hizo. Asípues, Philips introdujo en 1995 Alto, una bombilla respetuosa con el medio ambiente que se promocionó entre losinfluenciadores, los directores de finanzas y el personal de relaciones públicas de las empresas, para que estimularanlas ventas. Con Alto, se redujeron los costes globales de los clientes, quienes a su vez obtuvieron una imagenpositiva en los medios de comunicación por sus inquietudes medioambientales. El nuevo mercado creado por Altogoza de unos márgenes superiores y crece con rapidez; el producto ya ha sustituido a más del 25 % de las bombillasfluorescentes T-12 que se utilizan en tiendas, escuelas y edificios de oficinas en Estados Unidos.

Muchos otros sectores disfrutan de oportunidades parecidas para crear nuevos espacios de mercado. Lascompañías pueden detectar con frecuencia nuevas formas de crear un valor significativo cuando se cuestionan lasdefiniciones convencionales de quién puede y debería ser el cliente objetivo.

Explorar productos y servicios complementarios

Son escasos los productos y servicios que se utilizan sin conexión con otros productos o servicios. En la mayoría delos casos, otros productos y servicios influyen en su valor. Por otra parte, los rivales convergen casi siempre dentrode los límites de los productos y servicios del sector. Veamos el caso de las salas de cine, por ejemplo. La facilidad yel coste de conseguir los servicios de un canguro y de aparcar el automóvil afectan al valor percibido de una salidanocturna al cine. No obstante, estos servicios complementarios están más allá de las fronteras del sector de las salasde cine, tal como este se ha definido tradicionalmente. Son pocos los empresarios de salas de cine que se preocupanpor las dificultades o el coste que supone a la gente conseguir un canguro. Sin embargo, deberían prestar atención aello, porque afecta a la demanda que recibe su negocio.

A menudo, el valor desaprovechado se encuentra oculto en los productos y servicios complementarios. La clavees definir la solución total que los compradores buscan cuando seleccionan un producto o servicio. Una manerasencilla de hacerlo es pensando en lo que ocurre antes, durante y después de la utilización del producto o servicio.Los servicios de canguro y de aparcamiento del coche son necesarios antes de ir al cine. El software operacional yaplicativo se utiliza conjuntamente con el ordenador físico. En el sector de las líneas aéreas, el transporte por tierrase utiliza después del vuelo y es evidente que forma parte de la solución total que el cliente necesita para desplazarsede un lugar a otro.

Las empresas pueden crear nuevos espacios de mercado enfocándose en los productos y servicioscomplementarios que restan valor al propio producto o servicio. Veamos los ejemplos de Borders Books & Music yde Barnes & Noble en Estados Unidos. Hacia finales de la década de los años 80, el sector de venta de libros al pormenor parecía estar en declive. Los estadounidenses leían cada vez menos. Las grandes cadenas de librerías encentros comerciales estaban enzarzadas en una intensa competencia y las pequeñas librerías independientes parecíanespecies en peligro de extinción.

En este contexto, Borders y B&N crearon un nuevo formato — las supertiendas de libros — y despertaron a latotalidad del sector. Cuando cualquiera de las dos empresas se introduce en un mercado, el consumo total de librossuele aumentar en más de un 50 %.

El negocio tradicional de una librería se había definido restringidamente como de venta de libros. La genteentraba, compraba y se marchaba. Sin embargo, Borders y B&N utilizaron un razonamiento más amplio y serefirieron a la experiencia total que la gente busca cuando va a comprar libros — y en lo que se focaliza es en elplacer del aprendizaje y descubrimiento permanente. Cierto, eso también conlleva la compra física de libros, perotambién abarca las actividades relacionadas: la búsqueda y captura, la evaluación de diferentes alternativas y ladegustación real de los libros.

Las cadenas de librerías tradicionales imponían a los consumidores unas ineficiencias y molestias tremendas. Supersonal solía tener experiencia como cajero o empleado de almacén y, por lo tanto, pocos podían ayudar a losclientes a encontrar el libro apropiado. En las pequeñas tiendas, la selección de títulos estaba limitada, lo quefrustraba la búsqueda de un título apasionante. Era poco probable que estas librerías fueran frecuentadas porpersonas que no leían las críticas de libros o que no recibían recomendaciones de amigos o conocidos. Por reglageneral, las tiendas desalentaban que se hojearan los libros, lo que obligaba a los clientes a asumir una gran parte delriesgo cuando compraban un libro, ya que no sabrían si sería o no de su gusto hasta después de haberlo comprado.Por lo que se refiere al consumo del libro, se suponía que la actividad de lectura tenía lugar en casa. Pero a medidaque la vida de la gente se ha ido haciendo cada vez más agobiante, el hogar ha ido dejando de ser aquel oasispacífico en el que una persona puede disfrutar de un libro maravilloso.

Borders y B&N detectaron el valor que atesoraban estas actividades complementarias. Contrataron personal conamplios conocimientos de libros para que ayudaran a los clientes a seleccionar sus adquisiciones. Muchos de losempleados tienen títulos universitarios y todos ellos son unos apasionados amantes de los libros. Además, se lesconcede una bonificación mensual para la compra de libros y se les anima a leer cuando hay poco trabajo en latienda.

Las supertiendas tienen más de 150. 000 libros en existencia, mientras que la librería media tiene unos 20. 000.Las supertiendas están equipadas con butacas, mesas de lectura y sofás para animar a la gente a que no solo hojee unlibro o dos, sino también a que los lea íntegramente. Sus cafeterías, la música clásica y los amplios pasillos invitan ala gente a permanecer allí cómodamente instalada. Están abiertas hasta las 11 de la noche y son un lugar relajadopara una noche de lectura tranquila y no para una compra rápida. (Ver el gráfico «Innovación de valor en laslibrerías»).

Las supertiendas de libros redefinieron el ámbito del servicio ofrecido. Transformaron el producto desde el propiolibro al placer de la lectura y a la exploración intelectual. En menos de seis años, Borders y B&N han emergidocomo las dos cadenas de librerías más grandes de Estados Unidos, con un total de más de 650 supertiendas entreambas.

Podríamos citar otros muchos ejemplos de empresas que han seguido este camino para crear un nuevo espacio demercado. Las tiendas de Virgin Entertainment combinan la venta de CD, vídeos, juegos de ordenador y equipos deaudio en estéreo para satisfacer todas las necesidades de entretenimiento de los compradores. Dyson diseña unasaspiradoras que eliminan la costosa y molesta necesidad de tener que comprar y cambiar las bolsas de lasaspiradoras. Los centros Salick de Zeneca, para el tratamiento del cáncer, reúnen bajo un mismo techo todos lostratamientos que sus pacientes puedan necesitar y no tengan que pedir citas independientes para cada servicio quepuedan precisar ni tengan que desplazarse de un centro especializado a otro.

Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

La competencia que tiene lugar en el interior de un sector de actividad tiende a converger no solo alrededor de unconcepto aceptado del ámbito de sus productos y servicios, sino también alrededor de uno de los dos posibleselementos de atracción. Algunos sectores de actividad compiten principalmente por precio y funcionan en granmedida sobre la base de cálculos de utilidad; su atractivo es racional. Otros sectores compiten sobre todo en base alos sentimientos; su atractivo es emocional.

Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos rara vez es intrínsecamente uno u otro, sino quegeneralmente es consecuencia de la manera en que las compañías han competido en el pasado, lo cual ha

condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. El comportamiento de las compañías influyeen las expectativas de los compradores de acuerdo con un ciclo de refuerzo mutuo. Con el tiempo, los sectores cuyaorientación es funcional se vuelven aún más funcionales; los sectores cuya orientación es emocional se vuelven aúnmás emocionales. No es sorprendente que los estudios de mercado rara vez revelen nuevas percepciones sobre loque los clientes realmente desean. Los sectores de actividad han habituado a los clientes a esperar determinadascosas. Cuando se les pregunta al respecto, repiten que quieren más de lo mismo por menos precio.

Cuando las compañías se muestran dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de sus sectores, amenudo encuentran un nuevo espacio de mercado. Hemos observado que hay dos pautas de conducta comunes. Lossectores orientados emocionalmente ofrecen muchos accesorios adicionales que elevan el precio sin mejorar lafuncionalidad del producto o servicio. Si se deshicieran de estos extras, podrían crear un modelo de negocio mássimple, de menor precio y de menor coste que los clientes apreciarían. A la inversa, los sectores orientadosfuncionalmente podrían a menudo dar nueva vida a sus productos indiferenciados, agregándoles una dosis deemoción que fomentaría una nueva demanda.

Veamos cómo Starbucks transformó un producto funcional en uno emocional. A finales de la década de los 80,General Foods, Nestlé y Procter & Gamble dominaban el mercado estadounidense del café. Los consumidorestomaban café como parte de su rutina diaria. El café era considerado un sector compuesto por productosindiferenciados, caracterizado por unos fuertes recortes de precios y una batalla permanente por la cuota de mercado.El sector había enseñado a los clientes a comprar sobre la base del precio, los vales de descuento y unas marcas decreación costosa. El resultado eran unos escuálidos márgenes de beneficio y un escaso crecimiento.

En lugar de considerar el café como un producto funcional, Starbucks se propuso hacer del café una experienciaemocional a la que los consumidores a menudo denominan «oasis inducido por la cafeína». Las tres grandescompañías de café vendían un producto indiferenciado: café en lata. Starbucks, en cambio, vendía un concepto deventa al cliente: la cafetería. Las cafeterías ofrecían un lugar de reunión chic, estatus, relajación, conversación ybebidas creativas a base de café. Starbucks transformó el café en una experiencia emocional y a las personasnormales y corrientes en expertos en café, a quienes el elevado precio por taza de 3 dólares les parecía razonable.Prácticamente, sin publicidad de ningún tipo, Starbucks se convirtió en una marca de ámbito nacional con unosmárgenes de beneficio cinco veces superiores a los de la media del sector.

Lo que Starbucks hizo por el café lo hizo Swatch por los relojes económicos. Considerados durante muchotiempo como un artículo meramente funcional, se compraban simplemente para saber la hora. Citizen y Seiko, loslíderes del sector, competían por avances en funcionalidad mediante el uso de la tecnología de cuarzo para mejorarla precisión, por ejemplo, o mediante visualizadores digitales que eran más fáciles de leer. Swatch transformó losrelojes económicos en accesorios de moda.

SMH, la compañía suiza madre, creó un laboratorio de diseño en Italia para transformar sus relojes en unadeclaración de moda, que combinaba la fantasía con una potente tecnología: «Usted lleva un reloj en la muñeca,directamente sobre la piel», explica su presidente, Nicholas Hayek. «Puede ser una parte importante de su imagen.Estoy convencido de que, si pudiéramos añadir una auténtica emoción y un mensaje potente al producto, podríamosllegar a dominar el sector y crear un mercado importante». Antes de la llegada de Swatch, la gente solía tener unsolo reloj. Swatch consiguió que la compra repetida de relojes fuera la norma. En Italia, el individuo medio tiene seisrelojes para sus distintos estilos y estados de ánimo.

The Body Shop creó un nuevo espacio de mercado haciendo el cambio en la dirección contraria, es decir, desdeun atractivo emocional a uno funcional. Pocos sectores de actividad están tan orientados emocionalmente como lacosmética. El sector vende glamur y belleza, esperanzas y sueños en la misma medida que vende productos. Demedia, el envase y la publicidad constituyen el 85 % de los costes de producto de las compañías de cosméticos.

The Body Shop materializó unos tremendos ahorros cuando se despegó del atractivo emocional. Como losclientes no obtienen ningún valor práctico del dinero que el sector gasta en envases, The Body Shop utiliza unassencillas botellas de plástico rellenables. The Body Shop invierte poco en publicidad, debido nuevamente a que losclientes no obtienen un valor funcional de la misma. En resumen, The Body Shop apenas parece una compañía decosmética. El enfoque de la empresa — y su énfasis en los ingredientes naturales y en vivir de forma sana — es tanoriginal y simple que ha conquistado a los consumidores a través del sentido común y ha creado un nuevo espaciode mercado en un sector acostumbrado a competir siguiendo fórmulas de eficacia demostrada. (Ver el gráfico «¿EsThe Body Shop una compañía de cosmética?»).

Una serie de sectores de servicios que siguen este patrón de referencia están poniendo en marcha una ráfaga decreación de nuevos mercados. Sectores basados en las relaciones humanas, como los seguros, los bancos y lasinversiones, se han apoyado en gran medida en los vínculos emocionales establecidos entre agente y cliente. Estos

sectores están ahora maduros para el cambio. Por ejemplo, Direct Line Insurance ha acabado en Reino Unido conlos agentes de seguros tradicionales. Argumentaba que los clientes no necesitarían el apoyo ni el consuelo emocionalque proporcionan tradicionalmente los agentes si la compañía actuara más eficazmente, por ejemplo, pagando lasreclamaciones con más rapidez y eliminando el complicado papeleo. Así pues, Direct Line sustituye los agentes ylas delegaciones regionales por tecnología de la información para mejorar la gestión de las reclamaciones, y trasladaa los clientes en forma de primas de seguro más bajas una parte de los ahorros conseguidos de ese modo. En EstadosUnidos, Vanguard, en fondos de inversión indexados, y Charles Schwab, en servicios de corretaje, están haciendo lomismo en el sector de las inversiones, creando un nuevo espacio de mercado a partir de la transformación denegocios orientados emocionalmente basados en las relaciones personales en negocios funcionales de altorendimiento y bajos costes.

Explorar a lo largo del tiempo

Todos los sectores de actividad están sujetos a tendencias externas que influyen en sus empresas a lo largo deltiempo. Pensemos en el rápido auge de Internet o en el movimiento global de protección del medio ambiente. Elanálisis de estas tendencias desde la perspectiva correcta puede desbloquear la capacidad de innovación que creanuevos espacios de mercado.

La mayoría de compañías se adaptan gradualmente y de forma un tanto pasiva a medida que se desarrollan losacontecimientos. Tanto si se trata de la aparición de nuevas tecnologías como de nuevas normativas importantes, losdirectivos de las empresas suelen focalizarse en la proyección de la propia tendencia. Es decir, se preguntan en quédirección evolucionará una tecnología, cómo será adoptada y si será expansible. Marcan el ritmo de sus propiasacciones a fin de mantenerse al nivel de la evolución de las tendencias a las que están siguiendo la pista.

Sin embargo, rara es la vez en que las ideas clave de nuevos espacios de mercado proceden de la proyección de lapropia tendencia, sino que suelen surgir de nuevas percepciones de negocio acerca del modo en que la tendenciamodificará el valor para los clientes. Al explorar a lo largo del tiempo — desde el valor que un mercado ofrece hoyal valor que podría ofrecer mañana — los directivos pueden moldear activamente su futuro y reivindicar un nuevoespacio de mercado. Explorar a lo largo del tiempo quizá sea más difícil que los abordajes anteriormente descritos,pero puede sujetarse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, algo que esintrínsecamente imposible, sino que estamos hablando de encontrar nuevas ideas en las tendencias observables en laactualidad. (Ver el diagrama «Cambiar el foco de atención de la estrategia»).

Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias a lo largo del tiempo. Para que puedan servir de base deuna nueva curva de valor, dichas tendencias deben ser decisivas para la empresa, deben ser irreversibles y debenmostrar una trayectoria clara. Son muchas las tendencias que pueden observarse en un momento dado — porejemplo, una discontinuidad en la tecnología, el auge de un nuevo estilo de vida o un cambio en los entornosnormativo y social. No obstante, generalmente, solo una o dos tendencias tendrán un impacto decisivo en undeterminado negocio. También es posible observar una tendencia o un evento importante sin ser capaz de predecirsu dirección. Por ejemplo, la creciente crisis asiática era una importante tendencia en 1998 que, con toda seguridad,tendría un gran impacto en los servicios financieros. No obstante, era imposible predecir cuál era la dirección quetomaría la curva y, por tanto, imaginarse la curva de valor que podría resultar habría sido una empresa arriesgada. Encambio, el euro está evolucionando a lo largo de una trayectoria constante a medida que sustituye a las múltiplesmonedas europeas. Esta es una tendencia decisiva, irreversible y de claro desarrollo sobre la cual se podría crear unnuevo espacio de mercado en el campo de los servicios financieros.

Cambiar el foco de atención de la estrategia

De la competencia cuerpo a cuerpo a la creación de un nuevo espacio de mercadoLas fronteras convencionales dela competencia

Competencia cuerpo a cuerpo Creación de un nuevo espacio demercado

Sector Se concentra en los rivales que tieneen su sector

Explora los sectores de productos yservicios sustitutivos

Grupo estratégico Se focaliza en la posición competitivadentro del grupo estratégico

Explora grupos estratégicos dentrode su sector

Grupo comprador Se centra en atender mejor al grupocomprador

Redefine el grupo comprador delsector

Ámbito de las ofertas de productoy servicio

Se concentra en maximizar el valordel producto y servicio dentro de loslímites de su sector

Explora productos y servicioscomplementarios que se encuentranmás allá de los límites del sector

Orientación funcional-emocionaldel sector

Se focaliza en mejorar la ratiorendimiento/precio en línea con laorientación funcional-emocional delsector

Reformula la orientación funcional-emocional del sector

Tiempo Se centra en la adaptación a lastendencias externas a medida quesurgen

Moldea las tendencias externas a lolargo del tiempo

Después de haber identificado una tendencia de esta naturaleza, los directivos pueden explorar a lo largo deltiempo y preguntarse cómo sería el mercado si la tendencia llegase a su culminación lógica. Partiendo de esa visiónfutura de una nueva curva de valor, es posible detectar lo que debe cambiarse en el presente para desbloquear unvalor superior para los compradores.

Veamos el caso de Enron, una compañía del sector de la energía con sede en Houston, Texas. En los años 80, elnegocio de Enron se centraba en los gasoductos. La desregulación del sector del gas estaba a la vista. Era evidente

que un acontecimiento de este tipo sería decisivo para Enron. El gobierno de Estados Unidos acababa de desregularlos sectores de las telecomunicaciones y el transporte y, por lo tanto, era altamente improbable la marcha atrás de supropósito de regular el sector del gas. Esta tendencia no solo era irreversible, sino que su conclusión lógica eratambién predecible: el fin de los controles de precios y de los monopolios locales de gas. Enron obtuvo una nuevapercepción sobre el modo de crear un nuevo espacio de mercado cuando evaluó la brecha existente entre el mercadotal cual era entonces y el que iba a ser en el futuro.

Cuando los monopolios locales de gas fueron disueltos, el gas se podía adquirir en cualquier punto del país. Enaquel tiempo, el coste del gas variaba de forma espectacular de una región a otra. Por ejemplo, era mucho más caroen Nueva York y Chicago que en Oregón e Idaho. Enron se dio cuenta de que la regulación haría posible unmercado nacional en el que el gas podría ser adquirido allí donde fuera barato y vendido allí donde fuera caro.Cuando examinó cómo podría funcionar el mercado del gas con la desregulación, Enron detectó un modo dedesbloquear a escala nacional el tremendo valor aprisionado.

En consecuencia, Enron trabajó con las agencias gubernamentales para impulsar la desregulación. Adquiriócompañías regionales de gasoductos por todo el país, las agrupó y creó un mercado nacional del gas. Eso permitió aEnron comprar el gas al precio más bajo de las diversas fuentes de aprovisionamiento norteamericanas y operar conlos mejores diferenciales de precios del sector. Enron se convirtió en el mayor transportista de gas natural deNorteamérica, y sus clientes se beneficiaron de unas entregas más fiables y de unos descensos de precios que podíanllegar hasta el 40 %.

Cisco Systems creó un nuevo espacio de mercado de un modo parecido. Comenzó con una decisiva e irresistibletendencia que mostraba una trayectoria clara: la demanda creciente de intercambio de datos a alta velocidad. Ciscoanalizaba el mundo tal como era, y ese mundo estaba frenado por una lenta velocidad de datos y unas redesinformáticas incompatibles. La demanda estaba subiendo vertiginosamente, ya que, entre otros factores, el númerode usuarios de Internet prácticamente se doblaba cada 100 días. Así pues, Cisco fue capaz de deducir con claridadque el problema empeoraría inevitablemente. Los enrutadores, conmutadores y otros dispositivos de red de Ciscofueron diseñados con el objetivo de crear una innovación de valor para los clientes, ofreciendo rápidos intercambiosde datos en un entorno en red sin fisuras. Por lo tanto, la idea de Cisco tiene tanto que ver con la innovación de valorcomo con la tecnología. En la actualidad, más del 80 % de todo el tráfico que hay en Internet circula a través de losproductos de Cisco, cuyos márgenes en este nuevo espacio de mercado oscilan alrededor del 60 %.

Regeneración de las grandes compañías

La creación de un nuevo espacio de mercado es crítica no solo para las compañías start-up sino también para laprosperidad y la supervivencia de las compañías más grandes del mundo. Tomemos el caso de Toyota comoejemplo. Al cabo de tres años de su lanzamiento, el modelo Lexus significaba casi la tercera parte del beneficio deexplotación de Toyota, mientras que representaba solamente el 2 % del número de vehículos vendidos. Además, elLexus potenció la imagen de marca de Toyota en toda su gama de vehículos. O pensemos en Sony. La mayoraportación de los últimos 20 años a su rentable crecimiento y a su reputación fue el walkman. Desde su introducciónen 1979, el walkman ha dominado el mercado del audio en estéreo portátil, generando un enorme efecto indirecto decarácter positivo sobre las demás líneas de negocio de Sony en todo el mundo.

Pensemos también en SMH. Sus compañías relojeras abarcan desde Blancpain, cuyos relojes se venden en lastiendas por más de 200. 000 dólares, a Omega, el reloj de los astronautas, a los clásicos de gama media, comoHamilton y Tissot, pasando por los relojes chic y deportivos de Longines y Rado. Sin embargo, fue la creación delSwatch y su mercado de relojes divertidos y modernos lo que revitalizó a la totalidad del sector suizo de relojería ehizo de SMH la empresa favorita de los inversores y clientes de todo el mundo.

No es extraño que líderes de las grandes empresas de todo el mundo consideren la creación de mercado como undesafío estratégico fundamental para sus organizaciones en la próxima década. Ellos interpretan que, en unaeconomía superpoblada y una demanda estancada, el crecimiento rentable no es sostenible sin crear y volver a crearmercados. Eso es lo que permite a las pequeñas compañías llegar a ser grandes y lo que permite a las grandescompañías regenerarse a sí mismas.

Publicado originalmente en enero de 1999.

«Identificar las ideas de negocio ganadoras cuando se presentan»

Motorola lanzó en 1998 un producto que, supuestamente, iba a redefinir el mundo de la telefonía móvil. Según lacompañía, el Iridium sería el primer teléfono móvil que proporcionaría comunicación inalámbrica ininterrumpida encualquier parte del mundo, sin importar la orografía ni el país. La realidad es que fue un completo fiasco. En suprecipitación por adoptar una nueva tecnología, Motorola pasó por alto las muchas desventajas del producto: elteléfono era pesado, necesitaba multitud de accesorios y no se podía utilizar en el interior de coches y edificios —precisamente allí donde los altos ejecutivos de las grandes multinacionales más los necesitaban. Con un precio de3.000 dólares, la gente no podía apreciar ninguna razón convincente para cambiar sus teléfonos móviles de 150dólares por el Iridium.

Tal como ilustra esta historia, incluso las compañías más admiradas pueden interpretar la innovación de unaforma espectacularmente equivocada. Algunas veces, las empresas se precipitan en trasladar una tecnología almercado, o bien demasiado pronto o bien al precio equivocado. En otras ocasiones, pasan por alto la idea radical queutiliza otra empresa para expulsarlos del negocio, como fue el caso de los competidores de CNN, cuando esta lanzósu modelo de negocio de noticias 24 horas.

No es que las compañías ignoren cuáles son los retos de la innovación. Un nuevo producto tiene que ofrecer a losclientes una utilidad excepcional, a un precio atractivo, y debe proporcionar a la empresa un margen de beneficiointeresante. No obstante, las incertidumbres que rodean a la innovación son tan grandes que incluso los directivosmás perspicaces tienen dificultades para evaluar la disponibilidad y el potencial comercial de nuevas ideas denegocio.

NUESTRA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INNOVACIÓN

Hace unos diez años, estudiamos las raíces del crecimiento rentable y descubrimos que la innovación esel impulsor clave, una conclusión que es coherente con la nueva teoría del crecimiento económicoliderada por Paul Romer en la Universidad de Stanford. Desde entonces, nuestras investigaciones sehan centrado en el modo en que las empresas generan innovaciones. Empezamos con la creación deuna completa base de datos que efectúa el seguimiento de 30 empresas innovadoras y prósperaspertenecientes a muchos sectores distintos.Con el tiempo, a medida que Internet despegó y las compañías punto.com comenzaron a proliferar,nuestra base de datos fue ampliándose hasta llegar a cubrir más de 100 compañías —algunas de ellashan tenido éxito con las innovaciones efectuadas, mientras que otras han fracasado. Hemos entrevistadoa cientos de directivos de dichas compañías y hemos comparado de forma sistemática sus éxitos yfracasos.En nuestros anteriores artículos de Harvard Business Review, hemos recurrido a nuestros estudios paradescribir cómo las innovaciones de las compañías que han triunfado han remodelado sus sectores deactividad o incluso han creado otros nuevos. (Ver «Innovación de valor: la lógica estratégica del alto

crecimiento», y «Creación de un nuevo espacio de mercado»). También hemos descrito cómo lasempresas pueden crear un entorno de trabajo para generar, compartir y adquirir nuevas ideas yconocimientos. En este artículo, pasamos de los sectores y las empresas a las propias innovaciones.Además, exponemos una serie de herramientas analíticas que los directivos pueden emplear paraevaluar el potencial comercial de cualquier idea innovadora.

En este artículo abordamos de forma sistemática la reducción de las incertidumbres que puede ofrecer la innovación.Para entender lo que sustenta al éxito comercial de una nueva idea, hemos creado una base de datos que abarca másde 100 compañías que han innovado con éxito y de forma repetida. También hemos recogido datos de las compañíascuyos productos y servicios han sido desplazados por nuestros innovadores. (Para más detalles, ver el cuadro detexto «Nuestra investigación sobre la innovación»). A partir de dicha información, creamos tres herramientasanalíticas para ayudar a los directivos a identificar una idea ganadora cuando surge, cualquiera que sea el espacio demercado que ocupe o cree. La primera herramienta, «el mapa de utilidad del comprador», indica la probabilidad deque los clientes sean atraídos a la nueva idea. La segunda herramienta, «la banda de precios del grueso delmercado», identifica el precio que liberará al mayor número de clientes. La tercera herramienta, «la guía de modelode negocio», ofrece una estructura conceptual para calcular si una compañía puede comercializar rentablemente lanueva idea al precio objetivo, así como el modo de hacerlo.

Sin embargo, la aplicación de las herramientas no es el final de la historia. Muchas innovaciones han tenido quesuperar los obstáculos de adopción — fuerte oposición de los grupos de personas involucrados, tanto de dentrocomo de fuera de la empresa. Aunque a menudo no se tienen en cuenta en el proceso de planificación, los obstáculosde adopción pueden llevar al éxito o al fracaso comercial incluso a las ideas innovadoras más potentes. Así pues,expondremos más adelante cómo los directivos pueden prevenir estas reacciones. Sin embargo, en primer lugar,examinemos el concepto de utilidad.

LA IDEA EN RESUMEN

La innovación es como una lotería, ¿no es cierto? ¿Hay que fallar muchísimas veces antes de ganar elpremio gordo? No necesariamente. Aunque la detección de ideas de negocio ganadoras puede serdifícil, Kim y Mauborgne recomiendan tres herramientas que son capaces de eliminar gran parte de laincertidumbre:

El mapa de utilidad del comprador contribuye a determinar si su idea proporcionará a los clientes unasformas únicas de valor que no ofrece nadie más.

La banda de precios del grueso del mercado objetivo permite estimar cuál es el precio que atraerá elmayor número posible de compradores.

La guía del modelo de negocio ayuda a calcular si se puede comercializar la nueva oferta de formarentable.

Sin embargo, estas herramientas no lo son todo. Para garantizar la viabilidad comercial de la idea, setendrá que abordar la resistencia de las personas interesadas (por ejemplo, los empleadospreocupados de que la innovación amenace su medio de ganarse la vida).

Creación de una utilidad excepcional

Los directivos de Motorola responsables del Iridium cayeron en una trampa muy común: se deleitaron con las

características adicionales de su nueva tecnología que no eran necesarias. En cambio, las empresas innovadoras deéxito se focalizan en la utilidad del producto — es decir, tratan de identificar dónde y cómo el nuevo producto oservicio cambiará las vidas de sus consumidores. Esta diferencia de perspectiva es importante, porque significa quela forma en que se desarrolla un producto no es tanto en función de sus posibilidades técnicas como de su utilidadpara los clientes.

El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este tema desde la perspectivacorrecta. Allí, se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidadexcepcional a los compradores, así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto oservicio. Este mapa permite a los directivos identificar toda la gama de proposiciones de utilidad que un producto oservicio puede ofrecer. Veamos en detalle las diferentes dimensiones del mapa (Ver el gráfico «El mapa de utilidaddel comprador»).

LA IDEA EN LA PRÁCTICA

Mapa de utilidad del comprador¿Hasta qué punto será atractiva su interesante idea para los consumidores? Para responder a estapregunta, dibuje una matriz. Liste en el eje vertical diversas formas de valor (como respetomedioambiental, diversión o comodidad). Liste en el eje horizontal etapas de la experiencia delcomprador (por ejemplo, compra, entrega, uso, suplementos, mantenimiento, eliminación). Encaje lasofertas existentes en el mercado en las casillas de la matriz para mostrar qué formas de valorproporcionan y en qué etapas de la experiencia del cliente.Determine, a continuación, cómo su nueva idea podría ocupar nuevos espacios en la matriz.

Ejemplo. Con sus cafeterías chic y sus mezclas de infusiones exóticas, Starbucks ofreció unanueva forma de valor en la etapa de compra, a base de infundir entretenimiento y distinción en laexperiencia de tomar café.

Banda de precios del grueso del mercado objetivo¿Cuál sería el precio de una innovación potencial que capturaría la mayor reserva de clientes? Paraestimar esta cifra, liste en primer lugar las ofertas alternativas a su idea. Por ejemplo, SouthwestAirlines no se detuvo en los clientes de las líneas aéreas y consideró a las personas que tomaban elautobús, el tren o el automóvil. Registre el precio y el volumen de ventas de cada alternativa. Analicedónde se encuentran los grupos más grandes de consumidores y cuáles son los precios que pagan enla actualidad.En segundo lugar, determine el precio máximo que puede permitirse para estos grupos, sin que ellosignifique abrir la puerta a los productos de imitación. Si su innovación está protegida legalmente através de patentes o derechos de propiedad intelectual, o si su empresa posee algún activo exclusivo(por ejemplo, una marca bien establecida), puede fijar un precio más alto.Guía del modelo de negocio¿Puede comercializar la nueva innovación de forma rentable? Esto depende de su selección demateriales, diseño y fabricación; de los socios de negocio y de los modelos de fijación de precios.

Ejemplo: Swatch fijó un precio objetivo de 40 dólares para sus relojes. Para obtener un beneficioa dicho precio, seleccionó de forma inteligente los materiales, el diseño y la fabricación. Utilizó elplástico (frente al metal o el cuero), simplificó la maquinaria de los relojes y selló las cajas a basede soldadura por ultrasonidos, en lugar de los tradicionales tornillos (una técnica de ensamblajemás económica).Ejemplo. El software ERP de la compañía líder SAP presentaba en sus inicios importantesdéficits en sus capacidades tecnológicas y de distribución. Para crecer con rapidez, adquirió en elexterior estas competencias; por ejemplo, asociándose con Oracle para poder acceder al softwarede base de datos central que se encontraba en el centro de los productos esenciales de SAP R/2y R/3.Ejemplo. El modelo de precio de Jet para ejecutivos —adquirir el derecho de utilizar el avióndurante una cierta cantidad de tiempo frente a la compra del propio aparato— ha logrado que susaeronaves sean accesibles a una amplia gama de clientes corporativos.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La experiencia de un cliente se puede desglosar habitualmente en forma de un ciclo de seis etapas distintas, que

discurren de forma más o menos secuencial, desde la adquisición del producto o servicio hasta el momento dedesecharlo. Cada etapa abarca una amplia variedad de experiencias concretas. La etapa de adquisición, por ejemplo,puede incluir la experiencia de revisar el sitio web www.amazon.con o bien la de empujar el carrito por los pasillosde Wal-Mart. (En el gráfico «Dejar al descubierto el ciclo de experiencia del comprador» se exponen una serie depreguntas que se pueden hacer los directivos a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores en cadaetapa).

Las seis palancas de la utilidad

Hemos denominado palancas de utilidad a unos elementos comunes que se encuentran presentes en las distintasetapas del ciclo de experiencia del comprador. Se trata de los diversos medios a través de los cuales las compañíaspueden liberar utilidad para sus compradores. La mayoría de las palancas son evidentes. La simplicidad, la diversióne imagen y el respeto del medio ambiente no necesitan más explicación. Tampoco la idea de que un producto puedareducir los riesgos financieros o físicos del cliente. Y un producto o servicio ofrece comodidad simplemente porquees fácil de obtener o utilizar. La palanca que se utiliza con más frecuencia — pero tal vez la menos evidente — es lade la productividad del cliente. Una innovación puede aumentar la productividad de los clientes, ayudándoles ahacer las cosas mejor, con más rapidez o de diferente forma. Por ejemplo, la información financiera de Bloombergconsigue que los operadores sean más eficientes a través de la oferta de analítica en línea que rápidamente analiza ycompara la información en bruto que entrega.

La experiencia de producto de un cliente pasa por seis etapas básicas. Para ayudar a las compañías a evaluar lacalidad de la experiencia total de un cliente, hemos identificado las preguntas clave que hay que hacerse en cadaetapa. Estas preguntas pueden ser muy obvias a nivel individual pero, consideradas en conjunto, sacan a la superficiela imagen completa del ciclo de la experiencia del comprador.

Cómo Schwab llegó a crear una utilidad excepcional

Una de las compañías más innovadoras de nuestra base de datos es la empresa de correduría dedescuentos Charles Schwab. La primera innovación de Schwab fue conseguir que los clientes sesintieran seguros operando primero por teléfono y, más adelante, en línea. En una época en la que lamayoría de corredores de descuentos competían por precio, Schwab advirtió que realmente los clientesestaban más preocupados por la ejecución segura de sus transacciones. Al ofrecer confirmacióninformática prácticamente instantánea, Schwab eliminó la percepción de este riesgo.A continuación, Schwab consiguió que las compras fueran más cómodas. La mayoría de corredurías dedescuentos solo estaban abiertas durante el horario normal de oficina —que no coincidía con las horasen las que los clientes estaban libres. Los problemas de los clientes se veían agravados por el hecho deque tenían que transferir los fondos para sus operaciones de valores desde sus bancos, los cualestenían un horario aún más restringido y unos plazos de respuesta mucho más lentos que los de loscorredores. Schwab ofreció un servicio de 24 horas diarias, 7 días a la semana y una cuenta de gestiónde efectivo Schwab One con privilegios para los cheques y tarjetas Visa, lo que permitía a los clienteseludir estas molestias.La siguiente innovación de Schwab se produjo en el espacio de utilidad de la simplicidad y elmantenimiento. Schwab se dio cuenta de lo complicado que era para los clientes el seguimiento de susinversiones en fondos. Habitualmente, los clientes recibían los informes individuales de cada empresa enla que habían invertido en fondos. Luego, tenían que unir todas las piezas para poder tener la imagenglobal de sus resultados financieros. Schwab lanzó OneSource, un servicio que proporciona a losclientes un informe mensual consolidado de todas las inversiones en fondos adquiridos a través deSchwab. Schwab ha seguido explorando nuevos espacios de utilidad y se ha mantenido por delante delpelotón de competidores. Que Schwab siga siendo la empresa líder depende de su capacidad para

ocupar nuevos espacios de utilidad antes de que lo hagan sus competidores.

Cuando ubican un nuevo producto en una de las 36 casillas del mapa de utilidad del comprador, los directivospueden ver con claridad cómo la nueva idea crea una propuesta de utilidad diferente de la de los productosexistentes. Según nuestra experiencia, los directivos se focalizan con excesiva frecuencia en entregar una mayorcantidad de la misma utilidad en la misma etapa de la experiencia del comprador. Este planteamiento puede serrazonable en sectores de actividad emergentes, donde existe mucho margen para mejorar la propuesta de utilidadactual de una compañía. Sin embargo, es poco probable que este enfoque produzca innovaciones que moldeen elmercado en muchos de los sectores actuales. Examinemos, a continuación, el modo en que las empresas que innovancon éxito ocupan nuevos espacios en el mapa.

Utilización de una nueva palanca de utilidad en la misma etapa. Muchas innovaciones de éxito crean nuevasexpectativas para una experiencia familiar. Starbucks es un buen ejemplo que ha revolucionado la pausa del café delempleado de oficina americano. Tradicionalmente, la gente tomaba el café en los delis o en los establecimientos decomida rápida — locales que compiten por servir rápidamente a los clientes un café barato. En términos del mapa,estas empresas se concentran en la productividad del cliente en el marco de la experiencia de compra. Sin embargo,Starbucks se trasladó a un espacio totalmente nuevo. Con sus elegantes cafeterías que ofrecen una mezcla exótica deinfusiones, la empresa infundió placer y prestigio en la experiencia de tomar café. Como consecuencia, la clasemedia americana ha llegado a tener una gran cultura del café y las cafeterías ya forman parte del paisaje urbanoamericano.

Utilizar la misma palanca de utilidad en una nueva etapa. Las empresas también pueden innovar a través de laextensión de una utilidad familiar a diferentes partes de la experiencia de producto o servicio del cliente. Ese es elmodo en el que Michael Dell transformó el negocio de los ordenadores. Los fabricantes de ordenadores

acostumbraban competir a base de ofrecer ordenadores más rápidos con más características y más software. Entérminos del mapa de utilidad, ofrecían a los clientes más productividad en la utilización de los ordenadores. Dellextendió la misma utilidad a la experiencia de entrega. Al evitar a los distribuidores, Dell entrega directamente losordenadores ajustados a las necesidades específicas de los clientes y con más rapidez que otros fabricantes.

Utilizar una nueva palanca de utilidad en una nueva etapa. En algunos sectores, las innovaciones mássatisfactorias hacen algo completamente nuevo. Un buen ejemplo de este tipo de innovación es Alto, la bombillafluorescente desechable fabricada por el gigante europeo de la electrónica Philips. La mayoría de fabricantes debombillas competían entre sí para ofrecer a los clientes más productividad de uso, pero no prestaban excesivaatención al hecho de que las bombillas tenían que ser transportadas hasta unos vertederos especiales a causa de sudañino contenido en mercurio. Philips se trasladó y dominó un espacio de utilidad que había sido ignorado, en granmedida, por sus competidores, cuando creó una bombilla fluorescente que podía desecharse sin contaminar el medioambiente. Solo en el primer año, Alto absorbió más del 25 % de las ventas de lámparas fluorescentes tradicionalesde Estados Unidos, a la vez que disfrutaba de unos márgenes de beneficio superiores a la media del mercado.

Además de destacar las diferencias entre ideas que son auténticas innovaciones y aquellas otras que básicamenteson revisiones de ofertas ya existentes, el mapa de utilidad del comprador recuerda a los directivos de empresa lasmuchas posibilidades de innovación que no han sido exploradas. Hasta los innovadores más productivos acabanocupando solamente un pequeño número de los 36 espacios de utilidad posibles. (Para un ejemplo de cómo las ideasde negocio de una compañía innovadora se reflejan en el mapa, ver el cuadro de texto «Cómo Schwab llegó a crearuna utilidad excepcional»). Piense por un momento en su propio sector. ¿Cuántos espacios ocupa su empresa?

Establecimiento de un precio estratégico

Ofrecer solamente una utilidad excepcional no convierte una innovación en un éxito. También hay que fijar el preciocorrecto. En los viejos tiempos, esto no era un problema apremiante. Las compañías podían testar el producto en elmercado en el momento del lanzamiento, dirigiéndolo a los segmentos de clientes ávidos de novedades e insensiblesal precio. Luego, con el tiempo, iban bajando los precios para atraer a la gran masa de clientes. Sin embargo, en lanueva economía, los dirigentes tienen que saber ya desde el principio cuál será el precio que captará inmediatamenteuna gran base de clientes.

Hay dos razones por las cuales se ha convertido en algo esencial alcanzar un elevado volumen de ventas conmucha rapidez. En primer lugar, las compañías están descubriendo que los grandes volúmenes de venta generanunas rentabilidades más altas de lo que acostumbraban ser en el pasado en más y más sectores. Eso es debido a quehoy en día, a medida que la naturaleza de los productos incorpora una parte muy importante de conocimiento, lascompañías soportan una parte mucho más alta de sus costes en la fase de desarrollo de producto que en la defabricación. Por consiguiente, una vez que se han cubierto los costes de desarrollo, las ventas se conviertendirectamente en beneficios. Una segunda razón es que algunas empresas no tienen otra elección que conquistarrápidamente el mercado masivo. El valor que tiene para el cliente un producto o servicio, como por ejemplo, lassubastas en línea gestionadas por eBay, está estrechamente unido al número de personas que lo utilizan. Los clientesque piensan que casi nadie está utilizando un producto o servicio tampoco lo comprarán. Como consecuencia de estefenómeno, llamado externalidades de red, muchos productos y servicios son una propuesta de todo o nada: o vendenmillones de una vez o no venden nada en absoluto.

El precio seleccionado para un producto no solo debe atraer grandes cantidades de clientes, sino que tambiéndebe conservarlos. Esto se denomina fijación del precio estratégico. Muchas innovaciones son extraordinariamentevulnerables a la imitación. Los conceptos de Starbucks y Home Depot, por ejemplo, no son ideas que puedanprotegerse por medio de patentes. Para que los clientes sigan siendo fieles, deben estar convencidos de que noencontrarán un valor superior en un imitador. La reputación de una empresa tiene que ganarse desde el primer día,porque el desarrollo de la marca depende actualmente en gran medida de las recomendaciones boca-oreja que sepropagan rápidamente a través de nuestra sociedad interconectada. Por tanto, las compañías deben arrancar con unaoferta que los clientes no puedan rechazar. Nuestra próxima herramienta, la banda de precios del grueso del mercadoobjetivo, ayudará a los directivos a encontrar el precio apropiado para dicha oferta irresistible — el cual, por cierto,no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta conlleva dar dos pasos distintos, aunque interrelacionados.(Ver el gráfico «La banda de precios del grueso del mercado objetivo»).

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado objetivo

Al fijar un precio, todas las compañías examinan, en primer lugar, los productos y servicios que más se parecen a suidea en lo que se refiere a la forma, es decir, otros productos y servicios de su sector. Desde luego, este ejerciciosigue siendo necesario, pero las innovaciones que modelan el mercado triunfan cuando crean nuevos grupos declientes y no tan solo incrementando la cuota de participación sobre un grupo de clientes existentes. Así pues, elprincipal reto para determinar un precio estratégico es conocer las sensibilidades al precio de las personas queestarán comparando el nuevo producto con una multitud de productos y servicios de muy diferente apariencia, queson ofrecidos por empresas que no forman parte del grupo de competidores tradicionales. La identificación de losclientes potenciales de un producto es sencilla para algunas empresas. Por ejemplo, cuando se tuvo que fijar elprecio de vuelos de corta distancia, Southwest Airlines tuvo que mirar más allá de los clientes de otras aerolíneas yconsiderar a los individuos que tomaban autobuses, trenes y automóviles. Sin embargo, es posible que el ejercicio nosea tan fácil para otro tipo de compañías. Un buen modo de lograr que los dirigentes empresariales miren más allá delos límites de su sector consiste en que listen los productos y servicios que pertenecen a dos categorías: los queadoptan distinta forma pero realizan la misma función y los que tienen una forma y función diferentes perocomparten el mismo objetivo general.

Diferente forma, la misma función. Muchas innovaciones de éxito atraen clientes de otros sectores que utilizan unproducto o servicio que realiza la misma función o tiene la misma utilidad esencial que el nuevo, pero que adoptauna forma física muy diferente. Por ejemplo, la mayoría de personas que utilizan el paquete de software financieroQuicken, lo adquieren no porque sea un producto de software, sino porque les ayuda a organizar sus finanzaspersonales. Las alternativas a la utilización de Quicken son el lápiz y papel — una solución laboriosa y propensa aprovocar errores — o bien los costosos servicios de un gestor o de un contable. El lápiz, el gestor y el producto desoftware ofrecen la misma funcionalidad o utilidad esencial, es decir, ayudan a la gente a organizar y conocer susasuntos financieros.

Diferente forma y función, el mismo objetivo. Algunas innovaciones han atraído a clientes incluso de más lejos.Por ejemplo, la cadena europea de Kinepolis ha desviado a sus salas de cine a clientes procedentes de una ampliagama de actividades de ocio de tarde/noche. En Bruselas, incrementó el número de asistentes al cine en más de un40 % con su primer Megaplex. Este crecimiento lo consiguió en parte a base de atraer a gente que acudía a otroslugares de entretenimiento, que diferían de las salas de cine tanto en forma como en función. Por ejemplo, los baresy restaurantes tienen pocas características físicas en común con un cine. Más aún, los bares y restaurantes cumplenuna función distinta. Ofrecen un placer conversacional y gastronómico — una experiencia muy diferente delentretenimiento visual que proporciona el cine—. Sin embargo, a pesar de las diferencias existentes en forma yfunción, la gente va al bar o al restaurante por la misma razón básica por la que va al cine: para disfrutar de unasalida nocturna.

El ejercicio de listar los grupos de productos y servicios alternativos permitirá a los directivos contemplar toda lagama de clientes que puede capturar de otros sectores, así como de los competidores directos. Los directivosdeberían entonces representar gráficamente el precio y el volumen que representan dichos sectores alternativos, talcomo se muestra en el esquema anterior. Este es un medio relativamente sencillo de identificar dónde se encuentranlos grupos más grandes de potenciales clientes y qué precios están dispuestos a pagar por los productos y serviciosque utilizan en la actualidad. El ancho de banda de precios que incluye el grupo más numeroso de clientes es lo quellamamos banda de precios del grueso del mercado objetivo. En algunos casos, este intervalo es muy amplio. Porejemplo, los grupos más numerosos de potenciales clientes de Southwest Airlines estaban pagando una media de400 dólares por un billete de clase turista para un vuelo de corta distancia (se considera corta distancia un recorridoigual o menor a 650 kilómetros) y alrededor de 60 dólares por recorrer el mismo trayecto en automóvil.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

El segundo paso de esta herramienta ayuda a los directivos a determinar cuál es el nivel más alto de precio quepueden fijar dentro de la banda sin favorecer la entrada de competidores con productos de imitación. Esta evaluación

depende del grado de protección legal del que goza el producto y servicio en forma de patentes y derechos depropiedad intelectual, y de la propiedad de algún activo exclusivo por parte de la empresa, por ejemplo, una plantade producción muy costosa o una marca perfectamente consolidada. Es evidente que las compañías que no tenganeste tipo de protección tienen que fijar un precio relativamente bajo. Volviendo al ejemplo de Southwest Airlines,sus precios se situaron en el límite más bajo de la banda — concretamente frente al precio del viaje en automóvil —porque su servicio no era patentable y no exigía disponer de unos activos exclusivos. No obstante, algunos productosgozan de la suficiente protección para ser acreedores a un precio alto. Dyson Vacuum Cleaners, por ejemplo, hapodido cargar a sus aspiradoras sin bolsa un elevado precio por unidad desde el lanzamiento del producto en 1995,gracias a sus fuertes patentes y a una destacada capacidad de servicio. Sin embargo, pocas compañías están tanaisladas de la acción de la competencia como Dyson. Las compañías cuya protección de patentes y activos es dudosadeberían considerar el establecimiento del precio en algún punto intermedio de la banda.

Creación de un modelo de negocio rentable

La utilidad y el precio son solo una parte de la historia. En última instancia, todas las empresas — incluidas las .com— tienen que obtener un beneficio. Las que innovan con éxito tienen un modelo de negocio eficiente y rentabledesde el comienzo. Un buen modelo de negocio es en sí mismo una poderosa defensa frente a las imitaciones. Porejemplo, el hecho de que la CNN pueda emitir noticias las 24 horas del día a una quinta parte del coste horario de lasdemás cadenas ha conseguido ahuyentar a los imitadores durante casi 15 años.

No existe una fórmula mágica para descubrir este tipo de modelo de negocio, pero nosotros hemos desarrolladouna forma de pensar sistemática a través de los temas, que ayudará a los directivos a evitar algunos errores. Nuestratercera herramienta, la guía del modelo de negocio, consiste en una serie de preguntas cuyo objetivo es ensanchar elmodo de pensar de los directivos acerca de los métodos de producción y distribución, las competencias de suscompañías y la estructura de precios del producto. (Ver el gráfico «La guía del modelo de negocio»).

¿Cuál es el objetivo de coste?

De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas han tenido dificultades para mantener unos costes bajos de susproductos y, para compensar, suelen fijar unos precios bastante más altos de lo que sería razonable, desde un puntode vista estratégico. Sin embargo, las empresas que innovan con éxito nunca permiten que sean los costes los quedicten el precio. Como sus costes objetivo están basados en el precio estratégico condicionado por el mercado yrechazan incurrir en sobrecostes, obligan a sus organizaciones a cuestionarse prácticamente todos los supuestosrelativos a materiales, diseño y fabricación, a menudo con resultados sorprendentes.

La compañía de relojes suiza Swatch es un buen ejemplo al respecto. En sus comienzos, su fundador, NicholasHayek, estableció un objetivo de precio de 40 dólares para los relojes y encargó a la compañía que creara unproducto que fuera capaz de alcanzar un margen de beneficio objetivo a dicho precio. Teniendo en cuenta el elevadocoste de la mano de obra suiza, Swatch solo podía conseguir el objetivo establecido por Hayek a base de realizarcambios radicales en el producto y los métodos de producción. En lugar de utilizar materiales tradicionales, comometal o cuero, Swatch recurrió al plástico. Los ingenieros de Swatch también simplificaron drásticamente el diseñode los mecanismos internos, reduciendo el número de piezas de 150 a 51. Por último, los ingenieros desarrollaronunas nuevas técnicas de ensamblaje más baratas — por ejemplo, las cajas de los relojes estaban selladas a base desoldadura por ultrasonidos y no por tornillos. En conjunto, los cambios efectuados en el diseño y la fabricaciónpermitieron a Swatch reducir los costes de mano de obra directa del 30 % a menos del 10 % de los costes totales.Finalmente, los costes totales de fabricación del Swatch fueron casi un 30 % más bajos que los de los productoscompetidores procedentes de Hong Kong. Estas innovaciones de costes permitieron competir rentablemente a lacompañía suiza en el mercado de gran consumo de relojes, un mercado que previamente estaba dominado por losfabricantes asiáticos que disponían de una mano de obra mucho más barata.

¿Con quién podemos asociarnos?

Para introducir un producto en el mercado, muchos innovadores tratan erróneamente de llevar a cabo por sí mismostodas las actividades de producción y distribución. Eso se debe con frecuencia a que contemplan el producto comouna plataforma para desarrollar nuevas competencias. No obstante, a menos que el producto esté extremadamentebien protegido frente a las imitaciones, este planteamiento puede ser una auténtica receta para el desastre; el tiempova en contra del innovador y a favor del imitador.

Veamos el caso de EMI, que desarrolló el TAC, un escáner médico que hizo ganar el Premio Nobel a su creador,Godfrey Hounsfield. A pesar de que carecía de experiencia en el sector médico y de una presencia significativa enEstados Unidos, el mercado más grande y más exigente de material médico de alta tecnología, EMI trató de crearallí su propia función de distribución. Lamentablemente, el escáner TAC, aunque era una innovación médica deprimer orden, era altamente susceptible de ser imitado porque sus tecnologías básicas estaban bien establecidas. Alcabo de tres años, una multitud de escáneres TAC fabricados por gigantes de la electrónica como GE y Siemensestaban luchando por dominar el mercado en Estados Unidos. El mismo año que Hounsfield ganó el Premio Nobel,EMI tuvo que vender su unidad de escáneres a Thorn Electric.

Los innovadores inteligentes renuncian cada vez más al crecimiento orgánico y, en su lugar, llenan los huecosque hay en sus competencias mediante asociaciones y adquisiciones. Eso les permite avanzar con rapidez ycompetencia. SAP, que creció con rapidez y llegó a ser el líder mundial del software de planificación de recursosempresariales (ERP), mostraba importantes brechas en su tecnología y en sus competencias de distribución en laépoca de su fundación en 1972. En lugar de competencias a nivel interno, las adquirió de fuera. Se asoció con Oraclepara obtener acceso al software de base de datos central que se encuentra en el centro de los productos esenciales deSAP R/2 y R/3. SAP también encontró socios que le ayudaron a instalar e implementar el producto, concretamentefirmas de consultoría como Arthur Andersen y Cap Gemini, las cuales pudieron potenciar sus potentes redes entrelos clientes objetivo de SAP. Asimismo, adquirió compañías como iXOS Software, con sede central en Alemania,para obtener un rápido acceso al conocimiento y experiencia de UNIX. La actitud de SAP de mirar fuera de laempresa para completar las competencias que le faltaban es una de las razones por las que ha seguido siendo lídermundial en software de aplicación empresarial. Su éxito futuro dependerá de su capacidad de seguir tendiendo lamano a posibles socios de esta manera.

¿Qué modelo de fijación de precios deberíamos utilizar?

A veces, da la impresión de que no será posible que una compañía proporcione un producto o servicio al precioestratégico requerido, por mucho rediseño y asociación con otras empresas que incorpore. En dichos casos, es muyprobable que los directivos hayan caído en la trampa de dar por sentadas demasiadas cosas acerca del modo en quedebería fijarse el precio de un producto o servicio. Por ejemplo, cuando se introdujeron en el mercado las cintas devideo, se fijaron unos precios alrededor de los 80 dólares. Pocas personas se mostraron dispuestas a pagar dichasuma porque nadie esperaba ver una cinta más de dos o tres veces.

Los innovadores de éxito nunca dan por sentado que solo hay una forma de establecer el precio de un producto.Por ejemplo, Blockbuster Video resolvió el problema coste-precio de su sector a base de cambiar el modelo defijación de precio de la venta al alquiler. A cambio de unos pocos dólares en concepto de alquiler, el mercado devideo doméstico explotó. Blockbuster ganó más dinero con el alquiler repetido de las cintas de video de 80 dólaresque el que pudiera haber obtenido vendiéndolas.

Además del modelo de alquiler de Blockbuster, las empresas innovadoras han utilizado otros modelos de fijaciónde precios para poner productos caros al alcance del mercado de gran consumo. Uno de ellos es el modelo demultipropiedad o uso compartido. La compañía Executive Jet, con sede en Nueva Jersey, sigue este modelo para quelos reactores estén al alcance de una amplia gama de clientes corporativos, los cuales compran el derecho al uso delreactor durante una cierta cantidad de tiempo en lugar de tener que comprar el aparato para satisfacer su necesidad.Otro modelo es el de los fondos de inversión, de acuerdo con el cual una cartera de inversiones de alta calidad —tradicionalmente ofertada por la banca privada a clientes con altos patrimonios — se pone a disposición del pequeñoinversor a base de vender una porción de la cartera y no la totalidad de la misma. Algunas compañías están

abandonando por completo el concepto de precio y en su lugar regalan productos a sus clientes a cambio de unaparticipación en el capital de la empresa cliente. Por ejemplo, Hewlett Packard comercializa servidores de granpotencia a compañías start-up de Silicon Valley a cambio de un tanto por ciento de los ingresos que obtengan. Elcliente consigue un acceso inmediato a una competencia clave y HP puede obtener muchos más beneficios que conla mera venta de la máquina. El propósito es no transigir en el precio estratégico de la máquina y alcanzar el objetivoa través de un nuevo modelo de precios.

Superar las barreras de adopción

Incluso una excepcional propuesta de valor y un imbatible modelo de negocio pueden no ser suficientes paragarantizar el éxito de un producto. Casi por definición, las innovaciones amenazan el statu quo y, por dicha razón,suelen provocar temor y resistencias entre los tres principales grupos interesados — los empleados, los socios de laempresa y el público en general. Los innovadores potenciales no tienen en cuenta estas reacciones por su cuenta yriesgo. Como ocurre con la mayoría de temores, la forma de superar el temor a la innovación es educando altemeroso.

Empleados

No abordar adecuadamente las inquietudes de los empleados sobre la repercusión que una determinada innovaciónpuede tener en su forma de ganarse la vida puede ser costoso. Por ejemplo, cuando la dirección de Merrill Lynchanunció sus planes de crear un servicio de correduría en línea, la cotización de sus acciones descendió un 14 %como consecuencia de los rumores surgidos acerca de resistencias y luchas internas en el interior de la importantedivisión de correduría al público de la compañía. Por tanto, las empresas innovadoras inteligentes se esfuerzan deforma coordinada para comunicar a sus empleados que la compañía es consciente de las amenazas que unainnovación plantea cuando se hace pública. Trabajan junto a los empleados para encontrar medios de desactivar lasamenazas con el objetivo de que todos los miembros de la compañía ganen con la innovación, a pesar de loscambios en los roles, responsabilidades y recompensas. En contraposición a Merrill Lynch, Morgan Stanley DeanWitter hizo participar a los empleados en un debate abierto sobre la estrategia de la compañía para afrontar eldesafío de internet. Los esfuerzos de Morgan en esta dirección tuvieron su recompensa. Las acciones de la empresasubieron un 13 % cuando finalmente comunicó el proyecto, porque el mercado interpretó que los empleados deMorgan habían entendido la necesidad de esta operación en línea.

Socios de negocio

La oposición de los socios que temen que sus corrientes de ingresos o sus posiciones en el mercado se veanamenazadas por una nueva idea es potencialmente más perjudicial incluso que la desafección de los empleados. Estees el problema al que se enfrentó SAP cuando estaba desarrollando su producto ASAP, una versión de R/3 deimplementación más rápida. ASAP puso el ERP al alcance de compañías pequeñas y de tamaño medio por primeravez. El problema fue que el desarrollo de plantillas de mejores prácticas para ASAP exigía la cooperación activa degrandes firmas de consultoría que estaban obteniendo sustanciales ingresos con la implementación de otrosproductos de SAP. SAP resolvió el dilema a base de discutir abiertamente los problemas con sus socios. Susdirectivos convencieron a las firmas consultoras de que podrían ganar más negocio a través de la cooperación.Aunque ASAP reduciría el tiempo de implementación para las compañías pequeñas y de tamaño medio, losconsultores obtendrían acceso a una nueva base de clientes de ERP que compensaría de sobras algunas pérdidas deingresos procedentes de las compañías más grandes. También ofrecería a los consultores un medio de reaccionar alas preocupaciones cada vez mayores de los clientes respecto a que el software ERP tardaba demasiado tiempo enimplementarse.

El público en general

La oposición a las innovaciones también puede extenderse al público en general, si la innovación es el resultado deun avance tecnológico que amenaza a normas sociales o políticas que están bien establecidas. Los efectos pueden serdevastadores. Veamos el caso de Monsanto, fabricante de alimentos transgénicos, que se ha convertido en una figurade intenciones cuestionables entre los consumidores europeos — quienes deberían ser sus clientes — gracias a losesfuerzos de grupos ecologistas, como Greenpeace y Amigos de la Tierra. Los ataques de estos grupos han tenidomucha repercusión en Europa, donde existe una historia de preocupación por la ecología y unos potentes grupos depresión agrícolas.

El error de Monsanto fue permitir que otras personas se hicieran cargo del debate. Debería haber educado, tanto alos grupos ecologistas como al gran público, sobre los beneficios de los alimentos transgénicos y su potencial paraeliminar el hambre y las enfermedades del mundo. Una vez que los productos salieron al mercado, Monsantodebería haber ofrecido a los consumidores la posibilidad de elegir entre alimentos orgánicos y alimentostransgénicos, mediante el correspondiente y claro etiquetado de los productos. Si Monsanto hubiera adoptado estasmedidas, en lugar de ser difamado, tal vez habría acabado como el «Intel Inside» de la alimentación del futuro, elproveedor de la tecnología esencial.

Cuando se educa a estos tres grupos de personas interesadas, el desafío clave consiste en hacerlos participar en undebate abierto acerca de las razones por las que la innovación es necesaria, explicar sus virtudes y establecerexpectativas claras acerca de las ramificaciones de la innovación y de cómo las abordará la compañía. Los grupos depersonas interesadas tienen que saber que sus opiniones han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Las empresasque se toman la molestia de tener este tipo de diálogo con las personas interesadas descubrirán que compensa concreces el tiempo y el esfuerzo dedicados a ello. (Para una exposición más amplia sobre el modo de involucrar a laspersonas interesadas — en especial a los empleados — ver nuestro artículo «Proceso justo: gestión en la economíadel conocimiento»).

Problemas como el Iridium de Motorola y los alimentos transgénicos de Monsanto dan mala fama a lainnovación. Pero cuando las innovaciones triunfan pueden dar lugar a atractivos negocios, incluso a nuevos sectoresde actividad. Por ejemplo, AOL hizo algo más que crear un portal de Internet; en realidad, creó el sector deproveedores del servicio de Internet. Con todas las incertidumbres que pululan alrededor de la innovación, tal vez nosea una sorpresa que muchos directivos la consideren en parte como una lotería: hay que pagar por fallar muchasveces antes de ganar el premio gordo. Por supuesto, hay algo de cierto en esta visión. Siempre habrá una parte deazar, incluso de magia, alrededor de la innovación. Nadie tiene la bola de cristal.

No obstante, nosotros creemos que la estructura conceptual que hemos expuesto aquí desmonta gran parte delmisterio y conduce firmemente la innovación hasta los dominios de la empresa capaz de ser planificada. Si unanueva idea aprueba su evaluación a través de las herramientas que hemos presentado aquí y se comunica a laspersonas interesadas de forma imparcial, los directivos pueden tener la seguridad de que han encontrado un productoo servicio ganador. Pero nuestra estructura conceptual hace algo más que evaluar nuevas ideas de forma individual.Al revelar qué es lo que hace de una nueva idea un éxito comercial, posibilita que las empresas desarrollen unaestrategia coherente para que sus innovaciones prosperen. En otras palabras, las herramientas ayudan a lascompañías no solo a reconocer una idea ganadora cuando se presenta, sino también a saber dónde hay que empezar amirar en primer lugar.

Publicado originalmente en setiembre-octubre de 2000.

«Trazar el futuro de su compañía»

John Reed, de Citicorp, era conocido por su insistencia en que sus altos directivos captaran el panorama general dela compañía. Como presidente y CEO, exigía que los responsables de las unidades de negocio expusieran susestrategias en unas pocas diapositivas. Los ejecutivos que no eran capaces de cumplir las exigentes normas de Reedrelativas a la brevedad se tropezaban con su manifiesto descontento. Además, si sucedía demasiado a menudo,corrían el riesgo de ser excluidos del círculo de las futuras sesiones de estrategia.

Muchos líderes comparten la obsesión de Reed por el panorama general. No obstante, los estudios que hemosrealizado muestran que pocas compañías tienen realmente una clara visión estratégica. Nosotros creemos que elproblema es consecuencia del propio proceso de planificación estratégica. Este proceso suele implicar la preparaciónde un extenso documento —entresacado de un batiburrillo de datos suministrados por personas de diversas partes dela organización, que suelen tener prioridades contradictorias y un grado de comunicación deficiente. El informecomienza habitualmente con una larga descripción del sector y de la situación competitiva. A continuación, viene unanálisis sobre cómo incrementar la cota de mercado aquí y allá, conquistar nuevos segmentos o reducir costes, locual suele dar lugar a una descripción de numerosos objetivos e iniciativas. Siempre se adjunta a este documento unpresupuesto completo, así como abundantes gráficos y una plétora de hojas de cálculo.

No es extraño que sean tan pocos los planes estratégicos que se pongan en práctica: los directivos se quedanparalizados por el embrollo a la vista. Sin embargo, las cosas no tienen por qué ser de esta manera. Lo que nosotrosproponemos es un enfoque alternativo a la planificación estratégica, que no está basado en la preparación de undocumento sino en el trazado de un gráfico que denominamos cuadro estratégico. Este enfoque producesistemáticamente estrategias que son fáciles de comprender y comunicar, que involucran a más personas de laorganización y que desbloquean la creatividad de los participantes. A lo largo de las páginas siguientes,describiremos cómo una compañía europea, líder en el campo de los servicios financieros, utilizó este planteamientocon unos excelentes resultados. No obstante, comencemos examinando las características de un buen cuadroestratégico.

Poner de manifiesto el perfil estratégico

Investigadores y consultorios han desarrollado un arsenal de herramientas que ayudan a las compañías a conocer yentender su posicionamiento estratégico. Muchas de estas herramientas han producido estrategias de éxito. Nuestroenfoque —el trazado de un cuadro estratégico— es único porque consigue hacer tres cosas en un solo gráfico. Enprimer lugar, muestra el perfil estratégico de un sector a través de una representación muy clara de los factores queinfluyen actualmente en la competencia entre las empresas del sector, así como de aquellas que podrían hacerlo en elfuturo. En segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores actuales y potenciales, identificando losfactores en los que invierten estratégicamente. Por último, nuestro enfoque traza el perfil estratégico de la compañía—o curva de valor— mostrando cómo invierte en los factores de competencia y cómo podría invertir en ellos en elfuturo. El elemento básico de nuestro cuadro estratégico, la curva de valor, es una herramienta que desarrollamos ennuestro trabajo de investigación y consultoría. (Para una descripción completa, ver los artículos «Innovación devalor: la lógica estratégica del alto crecimiento» y «Creación de un nuevo espacio de mercado»).

Para ilustrar el funcionamiento de un cuadro estratégico, mostraremos el que hemos creado para el sector delíneas áreas de vuelos de corta distancia. En el gráfico «El cuadro estratégico del sector de aerolíneas de vuelos decorta distancia», los factores sobre los cuales compite el sector se listan en el eje horizontal. En el eje vertical, serepresenta el grado en el que las líneas aéreas y los proveedores de servicios alternativos invierten en dichos factorescompetitivos. Una posición relativamente baja quiere decir que una empresa invierte menos y, por lo tanto, ofrecemenos en dicho factor —o en el caso del precio, solicita menos. Si analizamos el factor comidas, por ejemplo,

Southwest ofrece poco en cuanto a refrescos gratuitos, aunque no tan poco como si viajara en su propio automóvil.Cuando se conectan los puntos a lo largo de todos los factores para cada empresa o sector, se ponen de manifiestolos perfiles estratégicos de Southwest, de sus competidores directos y de su principal alternativa, el automóvil.

El perfil de Southwest Airlines es un perfecto ejemplo de buena estrategia, porque muestra las tres cualidadescomplementarias que caracterizan a una estrategia eficaz: focalización, divergencia y un eslogan convincente. Si elperfil estratégico de su empresa no pone de manifiesto con claridad dichas cualidades, es probable que su estrategiasea confusa, indiferente y difícil de comunicar.

Focalización

Toda gran estrategia tiene focalización y el perfil estratégico de la empresa, o curva de valor, debería mostrarloclaramente. Por ejemplo, puede verse inmediatamente en el perfil de Southwest que la compañía hace énfasis en tresfactores: servicio agradable, velocidad y salidas frecuentes. Con este tipo de focalización, Southwest ha sido capazde competir por precio con el transporte por carretera sin invertir adicionalmente en comidas, salas de espera oelección de asiento. En cambio, los competidores tradicionales de Southwest invierten en todos los factores de

competencia del sector de aerolíneas, lo cual hace que les sea enormemente difícil igualar los precios de Southwest.La inversión generalizada en todos los factores suele ser una señal de que los movimientos de los competidores sonlos que marcan la pauta de una compañía.

Divergencia

Cuando la estrategia de una compañía se ha construido de forma reactiva, tratando de seguir el ritmo de lacompetencia, pierde su carácter único. Piense en lo parecidas que son la mayoría de comidas y salas de espera declase business de las diversas aerolíneas. Por tanto, los estrategas reactivos suelen compartir perfil en el cuadroestratégico. De hecho, descubrimos que las curvas de valor de los competidores de Southwest eran prácticamenteidénticas, razón por la cual comparten la misma curva de valor en el gráfico. En cambio, las curvas de valor de lasestrategias de los innovadores siempre se destacan del resto. Eliminan o reducen sustancialmente inversiones endeterminados factores o las aumentan espectacularmente en otros. A veces, incluso crean nuevos factores,cambiando de ese modo el perfil general del sector. Por ejemplo, Southwest fue una aerolínea pionera en los viajesdirectos entre ciudades de tamaño medio; anteriormente, el sector operaba a través de sistemas de tráfico radial.

Eslogan convincente

El test final de un buen cuadro estratégico es ver hasta qué punto se presta a confeccionar un eslogan convincente.«La velocidad del avión al precio del automóvil, siempre que lo necesite». Este es el eslogan de Southwest Airlineso, por lo menos, podría serlo. ¿Qué podían decir los competidores de Southwest? Hasta la agencia de publicidad máscompetente tendría problemas para sintetizar en un eslogan memorable la oferta convencional de almuerzos,elección de asientos, salas de espera y centros de conexión aeroportuarios junto a un servicio estándar, una velocidadmenor y unos precios más altos. Un buen eslogan no solo debe transmitir un mensaje claro, sino también publicitaruna oferta de forma sincera o, de lo contrario, los clientes perderán la confianza y el interés. Si usted no puedeproponer un eslogan sólido y auténtico, lo más probable es que tampoco tenga una estrategia sólida.

Trazar el cuadro estratégico

El trazado de un cuadro estratégico nunca es tarea fácil. Incluso la identificación de los factores de competenciaclave está lejos de ser sencilla. Tal como veremos, la lista final suele ser muy diferente de la del primer borrador.

La evaluación del grado en que la empresa y sus competidores ofrecen los diversos factores es igualmente difícil.La mayoría de directivos tienen una impresión muy clara de cómo ellos y sus competidores se comportan conrelación a una o dos dimensiones que caen dentro de su ámbito de responsabilidad, pero muy pocos son capaces deapreciar las dinámicas generales de su sector. El director de catering de una línea aérea, por ejemplo, será muysensible a cómo se compara esta aerolínea por lo que respecta a los refrigerios que sirve. No obstante, estafocalización dificulta la medición sistemática; lo que le parece una gran diferencia al director de catering, tal vez nosea tan importante para los clientes, quienes examinarán la oferta completa. Algunos directivos de empresa definiránlos factores competitivos de acuerdo con los beneficios internos. Por ejemplo, un director de información podríavalorar la infraestructura de TI por su capacidad de recolección de datos, una característica que no tienen en cuentala mayoría de clientes, quienes están más interesados por la velocidad y la facilidad de utilización.

A lo largo de los años, hemos desarrollado un proceso estructurado para trazar y debatir un cuadro estratégicoque dé lugar a la creación de estrategias distintas y comunicables. Este cuadro fue adoptado recientemente por ungrupo de servicios financieros con 150 años de antigüedad al que denominaremos Servicios Financieros Europeos(EFS). A través de dicho proceso, el EFS desarrolló una estrategia que consiguió aumentar los ingresos totales en un30 %. El proceso, que conlleva un elevado grado de estimulación visual con el objetivo de desbloquear lacreatividad de la gente, consta de cuatro pasos principales.

Concienciación visual

Un error muy frecuente que comete la gente es debatir cambios en la estrategia antes de resolver las diferencias deopinión que puedan existir acerca de la situación actual. Otro problema es que los ejecutivos suelen tardar en aceptarla necesidad de cambio; tal vez tengan intereses creados en el statu quo o tal vez crean que el tiempo justificará alfinal sus decisiones anteriores. De hecho, cuando preguntamos a los ejecutivos qué les indujo a introducir el cambio,habitualmente responden que hace falta un líder con mucha determinación o una verdadera crisis.

Afortunadamente, hemos descubierto que solicitar a los directivos que tracen la curva de valor de la estrategia desu compañía les hace comprender forzosamente la necesidad de cambio. Sirve de llamada de atención. Esto fue loque sucedió realmente en EFS, la compañía de servicios financieros que había estado luchando durante muchotiempo contra una estrategia mal definida y peor comunicada. La compañía también se encontraba profundamentedividida. Los altos directivos de las filiales regionales de EFS se quejaban amargamente de lo que ellosconsideraban como arrogancia de los ejecutivos corporativos. Este conflicto dificultó aún más que EFS aceptara susproblemas estratégicos; antes de que los ejecutivos puedan trazar una nueva estrategia, deben llegar a una visióncomún de la posición actual de la compañía.

EFS comenzó el proceso estratégico reuniendo a más de 20 altos directivos de las filiales de Europa,Norteamérica, Asia y Australia a los que dividió en dos grupos. Uno de los grupos era responsable de elaborar unacurva de valor que representara el perfil estratégico actual de EFS con relación a sus competidores en su negociocorporativo tradicional de cambio de divisas. Al otro equipo se le encargó la misma tarea, pero en relación con elemergente negocio de EFS de cambio de divisas en línea. Se concedió a ambos grupos un plazo de 90 minutos,porque si EFS tenía una estrategia clara, sin duda, saldría a la luz con rapidez.

Resultó ser una experiencia dolorosa. Ambos grupos habían sostenido acalorados debates acerca de lo que era unfactor competitivo y cuáles eran los factores concretos. Al parecer, diferentes factores eran importantes en diferentesregiones, e incluso para diferentes segmentos de clientes. Por ejemplo, los europeos defendían que EFS tenía queofrecer en el ámbito de su área de negocio tradicional servicios de consultoría sobre gestión del riesgo, teniendo encuenta la naturaleza de la aversión al riesgo percibida de sus clientes. Sin embargo, los americanos desestimabaneste punto de vista como poco relevante y, en cambio, destacaban el valor de la velocidad y de la facilidad deutilización. Muchas personas tenían sus ideas preferidas de las que eran las únicas defensoras. Por ejemplo, una delas personas del grupo en línea sostuvo que los clientes debían ser atraídos por la promesa de confirmacióninmediata de sus transacciones —un servicio que solo él pensaba que era necesario. A pesar de estas dificultades, losdos grupos llevaron a cabo su cometido y presentaron sus cuadros en el marco de una reunión general de todos losparticipantes. Los resultados se muestran en el gráfico «El cuadro estratégico del cambio de divisas corporativo».

Las imágenes pusieron claramente de manifiesto la existencia de defectos en la estrategia de la compañía. Ambascurvas de valor de EFS, tradicional y en línea, demostraban que había una importante falta de focalización; lacompañía estaba invirtiendo en diversos y numerosos factores en ambos negocios. Además, las dos curvas de EFSeran muy parecidas a las de los competidores. No es extraño que ninguno de los dos equipos propusiera un esloganmemorable que respondiera fielmente a la curva de valor del equipo. Las imágenes también subrayaban algunascontradicciones: por ejemplo, el negocio en línea había efectuado una fuerte inversión para que el sitio web fuerafácil de usar —incluso había ganado premios por ello— pero se hacía evidente que la velocidad de utilización sehabía pasado por alto. EFS tenía uno de los sitios web más lentos del sector, lo que explicaría por qué un sitio webtan bien considerado era relativamente ineficiente para atraer clientes. Tal vez la mayor sorpresa surgía al compararla estrategia de EFS con la de sus competidores. El grupo en línea se dio cuenta de que su competidor más fuerte, alque aquí hemos denominado Clearskies, se había focalizado en una estrategia original y fácil de comunicar: «Unsolo clic E-Z FX».

Los ejecutivos de EFS, enfrentados a la evidencia directa de las carencias de la compañía, no pudieron defenderlo que ellos mismos habían mostrado que era una estrategia débil, poco original y deficientemente comunicada. Conel trazado de los cuadros estratégicos, estaban defendiendo el cambio con más fuerza que con cualquier otroargumento basado en cifras y palabras.

Exploración visual

Advertir la llamada de alerta es tan solo el primer paso; todavía hace falta concebir la estrategia. Así pues, elpróximo paso consiste en enviar un equipo sobre el terreno, enfrentando a los directivos cara a cara con aquello a loque tienen que dar un sentido: la forma en que la gente utiliza sus productos. Esto puede parecer evidente y, sinembargo, hemos descubierto que los directivos suelen externalizar con excesiva frecuencia esta parte del proceso deelaboración de una estrategia. Se basan en los informes que otras personas preparan (a menudo, a gran distancia delmundo sobre el cual informan).

Sencillamente, no hay ningún sustituto del hecho de ver las cosas directamente uno mismo. Los grandes artistasno pintan sus cuadros a partir de las descripciones que les hacen otras personas, ni siquiera a partir de fotografías, lesgusta ver el tema por sí mismos. La misma conclusión es aplicable a los grandes estrategas. Michael Bloomberg,alcalde de la ciudad de Nueva York, fue aclamado como un genio de los negocios por su descubrimiento de que losproveedores de información financiera también tenían que suministrar analítica en línea que ayudara a los usuarios aencontrar sentido a los datos. No obstante, él sería el primero en afirmar que la idea debería haber sido evidente paracualquiera que hubiera observado alguna vez a los operadores de Bolsa, utilizando Reuters o Dow Jones Telerate.Antes de Bloomberg, los operadores utilizaban papel, lápiz y calculadoras de mano para anotar las cotizaciones ycalcular los valores de mercado justo antes de tomar decisiones de compra o de venta, lo cual les costaba tiempo ydinero y propiciaba los errores. Las grandes ideas estratégicas como esta no son tanto el fruto de la genialidad como

de haber pisado el terreno a conciencia.Es evidente que la primera escala deberían ser los clientes. Pero no hay que detenerse aquí. También se debería ir

tras los clientes perdidos, los clientes de los competidores y, cuando sea pertinente, los clientes de los clientes. Ycuando el cliente no coincida con el usuario, habrá que ampliar las observaciones hasta los usuarios, tal como hizoBloomberg. No solo se debería hablar con estas personas, sino también observarlas cuando actúan. La identificacióndel surtido de productos y servicios complementarios que se consumen junto al suyo puede aportar ideas acerca dela oportunidad de ofrecer paquetes conjuntos. Por ejemplo, las parejas que van al cine por la noche necesitancontratar un/una canguro para que vigile a sus hijos. La adición de servicios de guardería in situ ayudó a Bert ClaeysGroup, propietario de la cadena de cines Kinepolis, a llenar las salas de cine en Europa. Por último, es necesarioexaminar la forma en que los clientes podrían encontrar modos alternativos de satisfacer la necesidad que suproducto o servicio cubre. Por ejemplo, el transporte por carretera es alternativo al viaje en avión y, por lo tanto, sedeberían analizar las características y ventajas de cada medio de transporte.

EFS envió a sus directivos al terreno durante cuatro semanas. Cada uno de ellos tenía que observar y entrevistar adiez personas que estuvieran involucradas en cambios de divisas a nivel corporativo, incluidos los clientes perdidos,nuevos clientes y los clientes de los competidores de EFS. Los directivos también fueron más allá de lostradicionales límites del sector y visitaron a compañías que no utilizaban los servicios de cambio de divisascorporativos, pero que podrían hacerlo en el futuro, por ejemplo, compañías con sede en Internet de ámbito global,como Amazon.com. Entrevistaron a los usuarios finales de los servicios de cambios de divisas corporativos —losdepartamentos de contabilidad y tesorería de las compañías. Y, por último, examinaron los productos y serviciosauxiliares que utilizaban sus clientes, en especial, simulaciones de gestión de tesorería y de fijación de precios.

La investigación de campo desbarató muchas de las conclusiones a las que habían llegado los directivos en elprimer paso del proceso de creación de la estrategia. Por ejemplo, los gerentes de relaciones con los clientes,mientras todos habían considerado que eran claves para el éxito y de los cuales se enorgullecía EFS, resultaron ser eltalón de Aquiles de la compañía. Los clientes aborrecían perder el tiempo tratando con los gerentes de relaciones.

Para sorpresa de todos, el factor que los clientes más valoraban era la confirmación rápida de las transacciones, locual había sido señalado previamente como importante por un único directivo. Los directivos de EFS observaronque el personal del departamento de contabilidad de sus empresas clientes dedicaba mucho tiempo a efectuarllamadas telefónicas para confirmar que se habían realizado los pagos y para comprobar cuándo serían recibidos. Serecibían numerosas llamadas sobre el mismo tema, y el tiempo desperdiciado en ellas se veía aumentado por lanecesidad de hacer más llamadas al proveedor del cambio de divisas, es decir, EFS o un competidor.

Los grupos de EFS regresaron a la mesa de dibujo. Sin embargo, esta vez tenían que proponer una nuevaestrategia. Cada grupo debía trazar seis nuevas y diferentes curvas de valor, donde cada una de ellas representara unaestrategia que consiguiera que la compañía destacara en su mercado. Con la petición a cada equipo de seis curvas devalor, esperábamos empujar a los directivos a crear propuestas innovadoras. Los grupos también tenían que redactarun eslogan convincente para cada estrategia visual que captara la esencia de la estrategia y se dirigiera directamentea los compradores. Entre las diversas sugerencias, se encontraron las siguientes: «Déjenoslo a nosotros», «Hágamemás inteligente» y «Transacciones de confianza».

Feria de la estrategia visual

Después de dos semanas de dibujar y redibujar, los grupos presentaron sus cuadros estratégicos en el marco de laque nosotros denominamos feria de la estrategia visual. Entre los asistentes se encontraban altos ejecutivoscorporativos, pero el grueso de la audiencia estaba constituido por representantes de entidades externas a EFS, lostipos de personas con los que los directivos habían hablado durante sus viajes sobre el terreno. En tan solo dos horas,los equipos presentaron las 12 curvas de valor solicitadas, estimando que cualquier idea que tardara más de diezminutos en ser comunicada, probablemente, sería demasiado complicada para ser eficaz. Los trazados de las curvasde valor se colgaron por las paredes de la sala para que pudieran ser vistos con facilidad por los asistentes a lareunión.

Después de dicha presentación, se dio a cada uno de los jueces —los asistentes invitados— cinco notas post-it yse les pidió que las pegaran junto a sus curvas de valor preferidas. Se podían pegar las cinco notas en una mismaestrategia si la consideraban tan convincente. La transparencia e inmediatez de este abordaje lo liberó de la política

que a veces parece endémica a los procesos de planificación estratégica. Los directivos tenían que basarse en laoriginalidad y la claridad de sus curvas y en sus argumentos de venta. Por ejemplo, uno de ellos comenzó diciendo:«Hemos conseguido una estrategia tan ingeniosa que ustedes no serán nuestros clientes sino nuestros admiradores».

Después de que las notas fueran pegadas, se pidió a los jueces que explicaran sus elecciones, lo que añadía otronivel de feedback al proceso de elaboración de la estrategia. También se les pidió que explicaran por qué no votabanpor otras curvas de valor.

Cuando los grupos sintetizaron las preferencias y aversiones más frecuentes de los jueces se dieron cuenta de queuna tercera parte de los que ellos habían creído que eran factores competitivos clave eran, de hecho, secundariospara los clientes. Otra tercera parte no estaban bien expresados o habían sido pasados por alto en la fase deconcienciación visual. Era evidente que tenían que reevaluar algunos supuestos históricos, tales como la separaciónde los negocios tradicional y en línea. También averiguaron que los compradores de todos los mercados tenían unconjunto básico de necesidades y esperaban recibir unos servicios similares. Si se satisfacían estas necesidadesespecíficas, los clientes olvidarían sin problemas todo lo demás. Las diferencias regionales eran significativassolamente cuando había un problema con los aspectos básicos. Esto era una novedad para muchas personas quehabían reivindicado que sus regiones eran únicas.

A continuación de la feria de la estrategia, los grupos fueron por fin capaces de completar la misiónencomendada. Pudieron trazar una curva de valor que tenía una mayor semejanza con el perfil estratégico existenteque cualquier otra que hubieran elaborado previamente, en parte porque la nueva curva no tenía en cuenta laengañosa distinción que EFS había efectuado entre su negocio fuera de línea y su negocio en línea. Lo másimportante era que ellos estaban ahora en disposición de trazar una nueva curva que sería distintiva y que se dirigiríaa una auténtica, aunque oculta, necesidad del mercado. (Ver el gráfico «EFS: antes y después»).

Tal como muestra el gráfico, la nueva estrategia eliminó por completo la gestión de la relación y redujo la inversiónen los ejecutivos de cuentas, quienes, a partir de entonces, fueron asignados solamente a las cuentas «AAA». Lanueva estrategia de EFS hacía énfasis en la facilidad de uso, la exactitud y la velocidad. Estos factores seríanofrecidos a través de la informatización, la cual permitiría a los clientes entrar datos directamente en lugar de tenerque enviar un fax a EFS. Esta medida también liberaría tiempo de los operadores corporativos, una gran parte de loscuales se había dedicado al papeleo y a corregir errores. Los operadores corporativos podrían ahora proporcionarmás comentarios sobre el mercado, un factor de éxito clave. EFS enviaría confirmaciones automáticas a todos losclientes a través de Internet. Además, ofrecería un servicio de seguimiento de pagos, al igual que hacen FedEx yUPS para los paquetes. El sector de cambio de divisas nunca había prestado estos servicios con anterioridad.

La nueva curva de valor mostraba los criterios a tener en cuenta para una estrategia de éxito. Evidenciaba másfocalización que la estrategia anterior —había un compromiso mucho mayor que antes con las inversionesrealizadas. La nueva curva también se destacaba de las curvas de valor de los imitadores del sector y se prestaba atransmitir un eslogan convincente: «El Federal Express del cambio de divisas corporativo: fácil, fiable, rápido ylocalizable».

Utilización de cuadros estratégicos a nivel corporativo

La visualización de la estrategia puede proporcionar mucha información al diálogo entre unidades denegocio individuales y el centro corporativo. Cuando las unidades de negocio se comunican, sus cuadrosestratégicos entre sí profundizan en el conocimiento y comprensión de los demás negocios de la carteracorporativa. Además, el proceso también promueve la transferencia de mejores prácticas de planificaciónestratégica entre unidades.Para ver cómo funciona, veamos cómo Samsung Electronics de Corea utilizó los cuadros estratégicos ensu conferencia corporativa del año 2000, en la que participaron más de 70 altos directivos, incluido elCEO. Los directores de las unidades presentaron sus cuadros estratégicos y planes de implementación asus colegas y a la alta dirección. Los debates fueron acalorados y una serie de directores de unidades denegocio sostuvieron que la libertad de sus unidades para elaborar nuevas estrategias estaba restringidapor el grado de competencia al que se enfrentaban; las unidades que no funcionaban bien creían que notenían más alternativa que tratar de igualar las ofertas de sus competidores. Se demostró que estahipótesis era falsa cuando una de las unidades que más crecía —el negocio de telefonía móvil—presentó su cuadro estratégico. Dicha unidad no solo exhibía una curva de valor distintivo, sino quetambién se enfrentaba a una competencia muy intensa.¿Carecen sus directores de unidades de negocio del conocimiento del resto de negocios de su carteracorporativa? ¿Se comunican de forma deficiente las mejores prácticas de planificación estratégica entrelas distintas unidades de negocio? Las unidades de negocio que ofrecen bajos rendimientos, ¿culpanrápidamente a la situación competitiva de sus flojos resultados? Si ha contestado afirmativamente acualquiera de estas preguntas trate de trazar, y luego de compartir, los cuadros estratégicos de susunidades de negocio.

Comunicación visual

Una vez que se ha establecido la nueva estrategia, el último paso consiste en comunicarla de forma que seafácilmente comprendida por todos los empleados. EFS distribuyó el gráfico en una sola página donde se mostrabanel perfil estratégico antiguo y el nuevo, para que todos los empleados pudieran ver dónde se encontraba la compañíay dónde tenían que focalizar sus esfuerzos. Los altos directivos que participaron en la elaboración de la estrategiatuvieron varias reuniones con sus subordinados directos para revisar con ellos el gráfico y explicar lo que se teníaque eliminar, reducir, aumentar y crear para aplicar la nueva estrategia. Estas personas transmitieron, a su vez, elmensaje a sus subordinados directos. Los empleados estaban tan motivados por un plan de acción tan claro quemuchos de ellos pegaron con chinchetas una versión del gráfico en sus cubículos para que les sirviera derecordatorio de las nuevas prioridades de EFS y de las brechas que tenían que ir cerrándose.

El nuevo gráfico se convirtió en punto de referencia de todas las decisiones de inversión. Solamente se daba elvisto bueno a aquellas ideas que ayudaban a EFS a pasar de la vieja curva de valor a la nueva. Por ejemplo, cuandolas delegaciones regionales solicitaron al departamento de TI que añadiera enlaces al sitio web, lo cual habría sidoaceptado sin discusión en el pasado, TI les pidió que explicaran cómo contribuirían los enlaces a hacer avanzar aEFS hacia el nuevo perfil. Si las delegaciones regionales no eran capaces de dar una explicación, la solicitud seríadenegada. Asimismo, cuando el departamento de TI propuso a la alta dirección un sistema administrativo valoradoen muchos millones de dólares, la principal medida que se utilizó para enjuiciarlo fue la capacidad del sistema parasatisfacer las necesidades estratégicas de la nueva curva de valor.

Es evidente que el trazado de un cuadro estratégico no es la única parte del proceso de planificación estratégica.En algún momento hay que recopilar y debatir cifras y documentos. No obstante, nosotros estamos convencidos deque los detalles encajarán con más facilidad si los directivos comienzan la tarea con la visión del panorama general.Completar los cuatro pasos de visualización de la estrategia colocará de nuevo a la estrategia dentro del marco de la

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planificación estratégica y mejorará en gran medida las posibilidades de proponer una fórmula ganadora. Tal comoseñalaba Aristóteles: «El alma nunca piensa sin una imagen».

Los cuatro pasos de la visualización de la estrategia

Concienciación visualCompare su empresa con la de sus competidores trazando su cuadro estratégico tal como es en la actualidad.

Determine dónde es necesario efectuar cambios en su estrategia.

Exploración visualInvestigue sobre el terreno para:

Descubrir las barreras de adopción para los que no son clientes.

Observar las ventajas distintivas de productos y servicios alternativos.

Determinar cuáles son los factores que debería eliminar, crear, o modificar.

Feria de la estrategia visualTrace los cuadros estratégicos futuros, basándose en ideas procedentes de las observaciones sobre el terreno.

Obtenga feedback de cuadros estratégicos alternativos de clientes, clientes perdidos, clientes de competidores yno clientes.

Utilice el feedback para elaborar la mejor estrategia futura.

Comunicación visualDistribuya sus perfiles estratégicos de antes y después en una sola página para compararlos con mayor facilidad.

Apoye solamente aquellos proyectos y movimientos operacionales que permitan a la compañía cerrar las brechaspara hacer realidad la nueva estrategia.

Publicado originalmente en junio de 2002.

«Liderazgo del punto crítico»

En febrero de 1994, William Bratton fue nombrado director general de la policía de la ciudad de Nueva York. Todoestaba en su contra. El Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York (NYPD), que contaba con unpresupuesto de 2.000 millones de dólares y 35.000 agentes de policía, era a todas luces difícil de gestionar. Lasguerras de poder por las competencias y los fondos estaban a la orden del día. Los agentes estaban mal pagados conrelación a sus homólogos de comunidades vecinas, y los ascensos poco tenían que ver con el rendimiento. Ladelincuencia se había extendido hasta tal punto que los periódicos se referían a la Gran Manzana como la ManzanaPodrida. De hecho, muchos científicos sociales habían llegado a la conclusión de que la delincuencia en la ciudad deNueva York era inmune a la acción policial. Lo mejor que podía hacer la policía era reaccionar ante los delitos unavez que estos se habían producido.

Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar su presupuesto, Bratton convirtió Nueva York en la mássegura de las grandes ciudades de Estados Unidos. Entre 1994 y 1996, los delitos graves se redujeron en un 39 %,los homicidios, en un 50 %, y los robos, en un 35 %. Las encuestas Gallup comunicaron que la confianza del públicohacia el NYPD había saltado del 37 % al 73 %, mientras que las encuestas internas mostraban que la satisfacciónlaboral en el departamento de policía llegaba a máximos históricos. Como es lógico, la popularidad de Bratton subióvertiginosamente y en 1996 ocupó la portada de la revista Time. Tal vez lo más impresionante sea que los cambiosinstaurados han sobrevivido a su líder, lo que quiere decir que se produjo un cambio fundamental en la cultura y laestrategia organizacional del NYPD. Las tasas de delincuencia han seguido su tendencia a la baja: las estadísticaspublicadas en diciembre de 2002 situaban la tasa de delincuencia global de Nueva York como la más baja de las 25ciudades más grandes de Estados Unidos.

El giro radical que dio el NYPD sería suficientemente impresionante para cualquier jefe de policía. Para Bratton,sin embargo, es solo el último de por lo menos cinco cambios radicales efectuados con éxito a lo largo de 20 años decarrera profesional en la policía. Con la esperanza de que Bratton pueda repetir sus éxitos de Boston y Nueva York,Los Ángeles lo ha contratado para que asuma el reto de transformar a fondo el LAPD. (Para un resumen de suslogros, ver la tabla «Bratton en acción»).

¿Qué es lo que hace mover a Bratton? Como estudiosos de dirección y gestión, nos ha fascinado desde hacetiempo lo que desencadena un alto rendimiento o aquello que de repente devuelve la vida a una organizaciónenferma. En un esfuerzo por encontrar elementos comunes subyacentes en tales saltos de rendimiento, hemosconstruido una base de datos que incluye a más de 125 organizaciones empresariales y no empresariales. La primeravez que Bratton captó nuestra atención fue en los primeros años 90, cuando tuvimos noticia del giro radical quehabía imprimido a la Policía de Tráfico de Nueva York. Bratton era un caso especial para nosotros porque, en todossus grandes cambios, conseguía tener éxito en un tiempo récord a pesar de tener que enfrentarse a las cuatro grandesbarreras que según afirman los directivos bloquean sistemáticamente la consecución de un alto rendimiento: unaorganización pegada al statu quo, recursos limitados, personal desmotivado y oposición por parte de poderososintereses creados. Si Bratton pudo tener éxito frente a todos estos obstáculos, nosotros creímos que otros dirigentespodían aprender mucho de él.

A lo largo de los años, a través de nuestras redes de contactos personales y profesionales y la abundanteinformación pública disponible sobre el sector policial, hemos comparado de forma sistemática los registrosestratégicos, gerenciales y de rendimiento de los giros radicales imprimidos por Bratton. Hemos continuado conentrevistas a los actores clave, incluido el propio Bratton, así como a otras muchas personas que por razonesprofesionales o a veces personales, siguieron el hilo de los acontecimientos.

Nuestra investigación nos llevó a concluir que los grandes cambios efectuados por Bratton son ejemplos demanual de lo que nosotros denominamos liderazgo de punto crítico. La teoría de los puntos críticos, que hunde susraíces en la epidemiología, es bien conocida; gira alrededor de la idea de que en cualquier organización, una vez quese han comprometido las creencias y energías de una masa crítica de personas, la conversión a una nueva idea sepropagará como una epidemia, propiciando cambios esenciales de una forma muy rápida. La teoría señala que este

tipo de movimiento puede ser desencadenado solamente por agentes que hagan llamadas al cambio que seaninolvidables e inobjetables, que concentren sus recursos en lo que realmente es importante, que movilicen elcompromiso de los actores clave de la organización y que tengan éxito en sus esfuerzos por silenciar a la mayoría dedetractores. Bratton hizo todas estas cosas en todos sus grandes cambios.

La mayoría de directivos de empresa sueñan permanentemente en llevar a cabo el tipo de saltos de rendimientoque consiguió Bratton. Incluso Jack Welch necesitó unos diez años y decenas de millones de dólares, dedicados areestructuración y formación, para convertir a GE en la potencia que es hoy. Pocos CEO disponen del tiempo y deldinero que Welch tuvo, y la mayoría —incluso aquellos que tratan de realizar cambios relativamente más suaves—,se sienten pronto amedrentados por la magnitud de las barreras a las que se enfrentan. Sin embargo, hemosdescubierto que el sueño puede llegar a ser realidad. Lo que realmente nos parece especialmente apasionante de losgiros radicales de Bratton es que su abordaje para derribar las barreras que se interponen en el camino hacia el altorendimiento ha sido extraordinariamente sistemático. Por tanto, sus éxitos no son tan solo una cuestión depersonalidad, sino también de método, lo que nos viene a decir que pueden ser reproducidos. El liderazgo de puntocrítico se puede aprender.

LA IDEA EN RESUMEN

¿Cómo se pueden derribar las barreras a las que se enfrenta toda organización que lucha porcambiar: adicción al statu quo, recursos limitados, empleados desmotivados y oposición de poderososintereses creados?Aprenda las lecciones que nos enseña el directivo policial Bill Bratton, quien ha tenido éxito en estatarea en cinco ocasiones. La más espectacular fue la transformación de la ciudad más peligrosa deEstados Unidos —Nueva York— en la más segura. Bratton utilizó el liderazgo de punto crítico paraefectuar llamamientos al cambio que eran irrefutables, para concentrar los recursos en lo que eraverdaderamente importante, para movilizar el compromiso de los actores principales y para silenciar alos detractores.No todos los ejecutivos tienen la personalidad de Bratton, pero la mayoría disponen de su potencial, sisiguen su fórmula del éxito.

LA IDEA EN LA PRÁCTICA

Cuatro pasos hacia el punto crítico1. Atravesar la barrera cognitivaPara justificar el cambio de manera convincente, no recurra tan solo a las cifras y pida otras mejores.Su mensaje abstracto no calará en la audiencia. En lugar de esto, haga que los directivos claveexperimenten los problemas de la organización.

Ejemplo: en una cierta época, los neoyorquinos consideraban el metro como uno de los lugaresmás peligrosos de su ciudad. Pero los altos directivos de la Policía de Tráfico de Nueva Yorkdesdeñaban estos temores —porque ninguno de ellos había viajado jamás en el metro. Paradestruir su autocomplacencia, Bratton ordenó que todos los agentes de la NYTP, incluido élmismo, se desplazaran diariamente en metro. Cuando vieron los tornos abarrotados, las bandasjuveniles y los indigentes, comprendieron la necesidad del cambio y asumieron la responsabilidadconsiguiente.

2. Esquivar la barrera de los recursos

En lugar de recortar sus ambiciones, condenando a su empresa a la mediocridad, o de luchar paraconseguir más recursos, desviando la atención de los problemas subyacentes, concentre los recursosactuales en las áreas más necesitadas de cambio.

Ejemplo: teniendo en cuenta que la mayoría de los delitos que ocurren en el metro se producensolamente en unas pocas estaciones, Bratton concentró en ellas sus efectivos, en lugar decolocar un policía en cada entrada y salida de una estación de metro.

3. Saltar la barrera motivacionalPara transformar una mera estrategia en un movimiento, la gente debe aceptar lo que debe llevarse acabo y ansiar hacerlo ella misma. No obstante, no trate de reformar toda la organización; eso es muyengorroso y caro. En su lugar, motive a los influenciadores clave —personas persuasivas que gozande múltiples contactos. Al igual que los bolos centrales, arrastran a los demás cuando son alcanzadosde lleno. La mayoría de organizaciones disponen de varios influenciadores clave que compartenproblemas e inquietudes comunes, lo que facilita su identificación y motivación.

Ejemplo: Bratton puso a los influenciadores clave del NYPD —los comandantes de comisaría—bajo el punto de mira durante las reuniones bisemanales de revisión de la estrategia contra ladelincuencia, en las que colegas y superiores interrogaban a los comandantes sobre elfuncionamiento de sus comisarías. ¿Resultados? Una cultura de rendimiento, responsabilidad yaprendizaje que los comandantes reprodujeron, a su vez, con sus subordinados.

Los desafíos deben ser alcanzables. Bratton exhortó a su personal a que consiguiera que las calles deNueva York fueran seguras «bloque por bloque, comisaría por comisaría y distrito por distrito».4. Derribar la barrera políticaIncluso cuando las organizaciones alcanzan sus puntos críticos, siguen existiendo poderosos interesescreados que se oponen al cambio. Identifique y silencie a los detractores clave desde el principio,colocando un informador respetado y de confianza dentro de su plana mayor.

Ejemplo: cuando estaba en el NYPD, Bratton nombró segundo de a bordo a John Timoney, unveterano policía con veinte años de experiencia. Timoney conocía a los actores clave y su formade politiquear. Muy pronto, identificó a los probables saboteadores y opositores que seencontraban en la plana mayor, lo cual propició el relevo de la guardia.

Silencie también a la oposición con hechos incontrovertibles. Cuando Bratton demostró que lacumplimentación del sistema de información sobre la delincuencia que había propuesto llevaba menosde 18 minutos diarios, los comandantes de las comisarías, agobiados por un tiempo muy limitado, loadoptaron.

En las páginas siguientes, expondremos el enfoque que ha permitido a Bratton vencer las fuerzas de la inercia yalcanzar el punto crítico. Mostraremos, en primer lugar, cómo Bratton superó las barreras cognitivas que impidenque las empresas reconozcan la necesidad de efectuar cambios radicales. A continuación, describiremos cómo se lasarregló con éxito ante las restricciones endémicas de recursos del sector público, que incluso llegó a aprovechar a sufavor. En el tercer apartado, explicaremos cómo Bratton superó las barreras motivacionales que habían desalentadoy desmoralizado incluso a los agentes de policía más entusiastas. Por último, describiremos cómo Bratton bloqueóperfectamente la resistencia potencialmente fatal de oponentes manifiestos y poderosos. (Para un resumen gráfico delas ideas expresadas en este artículo, ver la figura «Liderazgo de punto crítico de un vistazo»).

Atravesar la barrera cognitiva

En muchos cambios radicales, la batalla más dura a librar consiste simplemente en conseguir que la gente acepte lascausas de los problemas actuales y la necesidad de cambio. La mayoría de los CEO se pronuncian a favor delcambio simplemente a base de recurrir a las cifras e insistir en que la compañía debe lograr unas mejores. Pero losmensajes comunicados a través de números rara vez calan entre la gente. A los directivos de línea —las personasque tienen que convencer al CEO—, estos argumentos del cambio les parecen abstractos y lejanos. Aquellos cuyasunidades funcionan bien pensarán que las críticas no van dirigidas a ellos. Aquellos otros cuyas unidades ofrecen unrendimiento deficiente piensan que han sido advertidos y las personas que están preocupadas por la seguridad de supuesto es probable que se dediquen preferentemente a explorar el mercado de trabajo que a tratar de solventar losproblemas de la compañía.

Por todas esas razones, los líderes de punto crítico como Bratton no recurren a los números para atravesar lasbarreras cognitivas de la organización, sino que enfrentan cara a cara a sus directivos clave con los problemasoperacionales para que no puedan evadirse de la realidad. El mal rendimiento es algo que ellos presenciandirectamente y no algo de lo que tienen noticia. Comunicar de este modo significa que el mensaje —el rendimiento

es malo y este problema debe solucionarse— cala en las personas, lo cual es esencial si se trata de persuadirles deque no solo es necesaria una transformación radical, sino que también es algo que ellas pueden conseguir.

Cuando Bratton fue por primera vez a Nueva York para dirigir la policía de tráfico, descubrió que ninguno de losaltos mandos utilizaba el metro. Se desplazaban diariamente al trabajo y por el interior de la ciudad en automóvilesdel ayuntamiento. Cómodamente alejados de la realidad de la vida subterránea, y tranquilizados por unas estadísticasque indicaban que solo el 3 % de los delitos graves se cometían en el metro, estos altos mandos mostraban unaescasa sensibilidad hacia la preocupación generalizada de los viajeros por la seguridad. Bratton empezó por ordenarque todos los mandos policiales de tráfico, empezando por él mismo, se desplazaran en metro para ir al trabajo, a lasreuniones y también por la noche. Era la primera ocasión en años que muchos oficiales del cuerpo tenían decompartir la experiencia de viajar en metro del ciudadano normal y corriente y de observar la situación a la que seenfrentaban sus subordinados: tornos atascados, mendigos agresivos, bandas de jóvenes saltando por encima de lostornos y empujando a la gente en las plataformas, borrachos y vagabundos despatarrados en los bancos. Era evidenteque aunque solo se cometían unos pocos delitos graves en el metro, todo este entorno apestaba a miedo y adesorden. Con esa desagradable realidad explotándoles en la cara, los altos mandos de la policía de tráfico ya nopodían negar la necesidad de un cambio de sus métodos policiales.

Bratton utiliza un enfoque similar para contribuir a sensibilizar a sus superiores de sus problemas. Por ejemplo,cuando estaba dirigiendo la división policial de la Autoridad de Transporte de la Bahía de Massachusetts (MBTA),que se encarga de los autobuses y del metro del área de Boston, la junta de la autoridad de transporte decidióadquirir unos pequeños coches patrulla que eran bastante baratos de compra y mantenimiento. En lugar de lucharcontra la decisión, Bratton invitó al director general de la MBTA a dar una vuelta por el distrito. Le recogió en unode los pequeños coches que el propio director general había adquirido. Bratton trabó los asientos delanteros para queel director general percibiera por sí mismo el escaso espacio para las piernas que tendría un agente que midiera unmetro ochenta y luego le hizo pasar por todos los baches que pudo encontrar a lo largo del recorrido. Brattontambién se colocó el cinturón, las esposas y la pistola para que el director viera el poco espacio que había para lasherramientas de trabajo del agente de policía. Después de tan solo dos horas, el director general quería salir delvehículo. Dijo que no entendía cómo Bratton podía aguantar tanto tiempo en un coche tan estrecho e incómodo, y nodigamos ya si un delincuente tenía que sentarse en el asiento trasero. Bratton consiguió finalmente lo que quería:unos coches más grandes.

Bratton refuerza las experiencias directas a base de insistir en que los mandos conozcan de primera mano a lascomunidades a las que están protegiendo. El feedback es a menudo revelador. A finales de la década de los 70, elDistrito 4 de la Policía de Boston, que abarcaba el Symphony Hall, la Christian Science Mother Church y otrasinstituciones de índole cultural, estaba experimentado una escalada de la delincuencia. Los ciudadanos eranintimidados constantemente; los residentes estaban vendiendo sus casas y locales y abandonaban la zona, empujandoa la comunidad a una espiral negativa. Sin embargo, las estadísticas de la Policía de Boston no reflejaban estarealidad. Daba la impresión de que la policía del distrito 4 estaba haciendo un espléndido trabajo, despachando conrapidez las llamadas al 911 y descubriendo a los culpables de cometer delitos graves. Para resolver esta paradoja,Bratton dispuso que la unidad organizara reuniones con la comunidad en escuelas y centros cívicos para que losciudadanos pudieran expresar sus inquietudes a los sargentos y detectives del distrito. Aunque la lógica de estapráctica es evidente, se trataba de la primera vez en la historia de la Policía de Boston que alguien tomaba unainiciativa de este tipo —principalmente porque la práctica habitual de aquella época defendía la separación entre lapolicía y la comunidad con el objetivo de disminuir las posibilidades de corrupción policial.

Las limitaciones de dicha práctica pronto salieron a la superficie. Las reuniones empezaban con elcompartimiento de experiencias por parte de los mandos: eso es lo que estamos haciendo y por qué. Pero después,cuando se invitaba a los ciudadanos a debatir los temas que les preocupaban, salía a relucir una enorme brecha depercepción. Mientras que los mandos policiales se enorgullecían de que resolvían delitos graves como grandes robosy asesinatos, pocos ciudadanos percibían ningún peligro por estos delitos. Lo que más les preocupaba eran lasmolestias menores pero constantes: prostitutas, mendigos, borrachos, coches destrozados y abandonados por lascalles, borrachos y porquería en las aceras. Las reuniones con la comunidad pronto dieron lugar a una reformacompleta de las prioridades policiales del distrito 4. Bratton ha utilizado este tipo de reuniones en todos los grandescambios que ha impulsado desde entonces.

La estrategia de comunicaciones internas de Bratton también desempeña un importante papel para atravesar lasbarreras cognitivas. Tradicionalmente, la comunicación policial interna está basada en gran medida en memorandos,boletines para el personal y otros documentos. Bratton sabe que pocos mandos policiales tienen el tiempo o ladisposición de hacer algo más que arrojar estos documentos a la papelera. En su lugar, los mandos suelen hacer caso

de rumores e historias publicadas en los medios para averiguar las preferencias de la jefatura. Así pues, Bratton suelerecurrir a la ayuda de expertos externos en comunicación. Por ejemplo, en Nueva York, contrató a John Miller, unperiodista de investigación de la televisión conocido por su estilo valiente e innovador, como su zar decomunicaciones. Miller organizó para Bratton la comunicación a través de mensajes de video que se exhibíancuando se pasaba lista y que tenían el efecto de aproximar a Bratton, y a sus opiniones, a las personas que tenía queconvencer. Al mismo tiempo, la sagacidad periodística de Miller hacía más fácil al NYPD asegurarse de que lasentrevistas e historias en la prensa se hicieran eco de los potentes mensajes internos que Bratton estaba enviando.

Esquivar la barrera de los recursos

Una vez que los miembros de una organización han aceptado la necesidad de cambio y están más o menos deacuerdo en lo que se tiene que hacer, los líderes suelen tener que enfrentarse con la dura realidad de unos recursoslimitados. ¿Disponen del dinero para realizar los cambios que son necesarios? La mayoría de los CEO reformistashacen una de las dos cosas siguientes cuando llegan a este punto. Recortan sus ambiciones, condenando a lacompañía a la mediocridad en el mejor de los casos y desmoralizando a todos los empleados una vez más, o bienluchan para obtener más recursos de los bancos y de los accionistas, un proceso que puede llevar un tiempo ydesviar la atención de los problemas subyacentes.

Esta trampa es perfectamente evitable. Los líderes como Bratton saben cómo alcanzar el punto crítico de laorganización sin necesidad de recursos adicionales. Pueden hacer muchas cosas con los recursos de que disponen, abase de concentrarlos en los lugares que tienen mayor necesidad de cambio y que pueden generar las mayoresrecompensas posibles. De hecho, esta idea está en la esencia de la famosa (y acaloradamente debatida) filosofía deBratton de vigilancia policial de tolerancia cero.

Tras haber convencido a la gente de la necesidad del cambio, Bratton debe persuadirles de que examinen confrialdad lo que específicamente es incorrecto en sus prácticas operativas. Es en este momento cuando él dirige suatención a los números, en cuya utilización es un experto para imponer cambios importantes. Veamos el caso de launidad de narcóticos de Nueva York. Los predecesores de Bratton la habían considerado de importancia secundaria,en parte porque asumían que atender las llamadas al 911 era la máxima prioridad. El resultado era que menos del 5% del personal del NYPD estaba dedicado a la lucha contra los delitos de drogas.

En una primera reunión que sostuvo con los responsables del NYPD, el comisionado adjunto de Bratton de laestrategia de la lucha contra la delincuencia, Jack Maple, preguntó a los asistentes cuál era su estimación delporcentaje de delitos atribuibles a los narcóticos. La mayoría dijo 50 %, otros 70 %; la estimación más baja fue del30 %. De acuerdo con estos datos, una unidad de narcóticos constituida por menos del 5 % de la fuerza policial teníauna cantidad de personal claramente insuficiente, señaló Maple. Además, resultaba que la brigada de narcóticostrabajaba básicamente de lunes a viernes, aun cuando las drogas se vendían en grandes cantidades —y los delitosrelacionados con ellas ocurrían persistentemente— durante los fines de semana. ¿Por qué este horario laboral?Porque siempre se había hecho así, era un modus operandi que jamás se había cuestionado. Una vez que seexpusieron estos hechos, la solicitud de Bratton de efectuar una reasignación importante de personal y de recursosdentro del NYPD fue rápidamente aceptada.

Un examen detenido de los hechos también puede poner de manifiesto dónde los cambios en políticas clavepueden reducir la necesidad de recursos, tal como demostró Bratton durante su mandato como jefe de la Policía detráfico de Nueva York. Sus predecesores habían presionado duramente para conseguir el dinero con el que poderaumentar el número de agentes en el metro, argumentando que la única forma de acabar con los delincuentes era conpolicías viajando por todas las líneas del metro y patrullando cada una de las 700 entradas y salidas del sistema. Encambio, Bratton creía que la delincuencia en el metro no se resolvería lanzando más recursos al problema, sino abase de una mejor utilización de dichos recursos. Para demostrar esta afirmación, puso a trabajar a miembros de supersonal en el análisis de dónde se cometían los delitos en el metro. Descubrieron que la inmensa mayoría de ellostenían lugar en unas pocas estaciones, lo que era indicativo de que una estrategia focalizada en ellas sería eficaz. Almismo tiempo, hizo que una parte importante de la plantilla cambiara el uniforme por el vestido de calle en lospuntos más conflictivos. Los delincuentes pronto se dieron cuenta de que la ausencia de uniformes no significabanecesariamente la ausencia de policías.

La distribución de los policías no era el único problema. El análisis de Bratton puso de manifiesto que una

cantidad excesiva del tiempo laboral de los policías se desperdiciaba en el procesamiento de las detenciones. Unagente tardaba unas 16 horas por detención para fichar al sospechoso y para cumplimentar los correspondientesimpresos sobre el hecho en cuestión. Además, los agentes odiaban hasta tal punto el procedimiento burocrático queevitaban efectuar detenciones en casos de menor importancia. Bratton se percató de que podía aumentar de formaespectacular los recursos policiales disponibles, por no hablar de la motivación de los agentes, si pudiera improvisarde algún modo con relación a este problema. La solución a la que llegó fue aparcar unos viejos autobusesreconvertidos en centros de procesamiento de detenciones cerca de las estaciones de metro seleccionadas. El tiempode procesamiento se recortó de 16 horas a tan solo una. Innovaciones como la citada permitieron a Bratton reducirde forma espectacular la delincuencia en el metro, sin necesidad de aumentar el número de agentes de servicio enningún momento. (La figura «El cuadro estratégico del transporte: cómo reorientó Bratton los recursos disponibles»ilustra hasta qué punto fue radical la reorientación de Bratton de los recursos de la policía de tráfico).

El impulso dado por Bratton a las soluciones policiales basadas en datos dio lugar a la creación de la famosa basede datos de la delincuencia Compstat. Esta base de datos, utilizada para identificar puntos conflictivos en los que esnecesaria una intensa intervención policial, registra los delitos y detenciones semanales —incluyendo tiempos,localizaciones y actividades de ejecución asociadas— a nivel de comisaría, distrito y ciudad. Los informes Compstatpermitieron a Bratton y a todo el departamento de policía discernir fácilmente los puntos conflictivos ya establecidosy los emergentes con el objetivo de orientar y reorientar eficientemente los recursos disponibles.

Además de la reorientación de los recursos que ya controla, Bratton ha demostrado su competencia para negociarlos recursos que necesita a cambio de los que no le hacen falta. Los responsables de las organizaciones del sectorpúblico son reacios a publicitar que tienen un exceso de recursos, y no digamos a prestarlos a otros departamentos,porque los recursos reconocidos como excesivos suelen ser redistribuidos a otros destinos. Así pues, con el tiempo,las organizaciones acaban bien dotadas de algunos recursos que no necesitan, aunque anden escasos de otros. Porejemplo, cuando Bratton asumió el puesto de jefe de la policía de tráfico, su asesor jurídico y político, DeanEsserman, actualmente jefe de la policía de Providence, Rhode Island, descubrió que la unidad de tráfico tenía máscoches camuflados de los que necesitaba pero, en cambio, le faltaba espacio en sus oficinas. Por otra parte, ladivisión de libertad vigilada andaba escasa de coches pero tenía exceso de espacio en sus oficinas. Esserman yBratton ofrecieron realizar el intercambio que era obvio, el cual fue aceptado y agradecido por la división de libertadvigilada, mientras que los policías de tráfico estaban encantados de ocupar la primera planta de un edificio situadoen el centro de la ciudad. El acuerdo conseguido avivó la credibilidad de Bratton en el interior de la organización, locual le facilitaría más adelante la introducción de cambios más importantes, y le marcó ante sus jefes políticos comoun hombre que era capaz de resolver problemas.

Saltar la barrera motivacional

Es necesario alertar a los empleados de la necesidad del cambio e identificar cómo puede realizarse con recursoslimitados para que una organización alcance el punto crítico. Pero si una nueva estrategia tiene que convertirse en unmovimiento, los empleados no solo deben detectar lo que debe hacerse, sino también deben desear llevarlo a cabo.Muchos CEO reconocen la importancia de conseguir que la gente esté motivada a hacer cambios, pero cometen elerror de tratar de modificar los incentivos a lo largo de toda la organización. Dicho proceso tarda mucho tiempo enimplementarse y puede ser muy costoso, teniendo en cuenta la amplia variedad de necesidades motivacionales quehay en toda gran compañía.

Una de las formas en que Bratton resuelve el problema de la motivación es a través de la selección de unosinfluenciadores clave —personas de dentro o de fuera de la organización que tienen un poder desmesurado a causade sus conexiones con la organización, su capacidad de persuasión o su capacidad para bloquear el acceso a losrecursos. Bratton cree que estos influenciadores actúan como el bolo central en el juego de bolos: cuando la bola loalcanza de lleno, todos los demás bolos caen arrastrados por el primero. Conseguir que los influenciadores claveestén motivados libera a la organización de tener que motivar a todos y cada uno de sus miembros y, sin embargo, alfinal resulta que todos han sido contactados y motivados para el cambio. Además, como la mayoría deorganizaciones disponen de un número relativamente pequeño de influenciadores clave y esas personas suelencompartir problemas e inquietudes comunes, es relativamente fácil para los CEO identificarlos y motivarlos.

El planteamiento de Bratton para motivar a sus influenciadores clave es ponerlos bajo el punto de mira. Tal vezsu reforma más importante de las prácticas operacionales del NYPD fue instituir una reunión dos veces por semanade revisión de la estrategia con la plana mayor y los 76 comandantes de las comisarías de la ciudad. Bratton habíadetectado que los comandantes eran influenciadores clave en el NYPD, porque cada uno de ellos tenía entre 200 y400 agentes de policía bajo su mando directo. La asistencia era obligatoria para todos los altos mandos, incluidosjefes de tres estrellas, comisarios adjuntos y jefes de distrito. Bratton asistía a estas reuniones siempre que le eraposible.

Estas reuniones tenían lugar en un auditorio del centro de mando de la policía y en cada una de ellas seconvocaba a un comandante de comisaría previamente seleccionado para que presentara su caso ante un comité de laalta dirección (al oficial seleccionado se le avisaba tan solo dos días antes con el objetivo de que todos loscomandantes estuviesen en estado de alerta). El comité y otros comandantes preguntaban al comandante en cuestiónacerca del funcionamiento de su comisaría. Basándose en los datos Compstat, él o ella eran responsables de explicar,con la ayuda de proyecciones de mapas y gráficos, los tipos de delitos que tenían lugar en su ámbito de actuación ycuándo y dónde respondía la policía. Se pedía al comandante que ofreciera una explicación detallada en caso de quela actividad policial no hubiera estado en concordancia con los repuntes de los delitos y también se le preguntabacómo abordaban sus agentes los problemas de la comisaría y las razones de que el rendimiento estuviera mejorandoo deteriorándose. Estas reuniones permitían a Bratton y a su comité de dirección controlar y evaluar detenidamentehasta qué punto los comandantes estaban motivando y gestionando correctamente al personal bajo sus órdenes, yhasta qué punto se estaban focalizando apropiadamente en los puntos conflictivos estratégicos.

Las reuniones cambiaron la cultura del NYPD de diversas formas. Por una parte, ayudaron a introducir unacultura de rendimiento, al dejar claro a todo el mundo cuáles eran las responsabilidades y los resultados a conseguir.De hecho, en la portada del folleto que se entregaba a todos los asistentes a la reunión aparecía una foto delcomandante que iba a ser interrogado, haciendo énfasis en que él era el responsable de los resultados de sucomisaría. Un comandante incompetente ya no podía ocultar sus fallos a base de justificar los malos resultados de sucomisaria en las deficiencias de las comisarias vecinas, porque sus vecinos se encontraban en la sala y podíanreaccionar. Del mismo modo, las reuniones proporcionaban a los grandes triunfadores la oportunidad de serreconocidos, tanto por haber hecho grandes mejoras en sus comisarias como por ayudar a otros comandantes. Lasreuniones también permitían a los líderes policiales comparar notas sobre sus experiencias; antes de la llegada deBratton los comandantes de las comisarías casi nunca se reunían como grupo. Con el tiempo, este estilo de direcciónse fue filtrando en sentido jerárquico descendente, a medida que los comandantes de las comisarías ponían enpráctica sus propias versiones de las reuniones de Bratton. Con el punto de mira centrado intensamente en surendimiento, los comandantes estaban enormemente motivados para conseguir que todos los policías bajo su mandomarcharan de acuerdo con la nueva estrategia.

Por supuesto, los mayores desafíos que se encuentran en la aplicación de este tipo de mecanismo motivacional esasegurarse de que la gente crea que está basado en procesos justos y vea que puede extraer lecciones, tanto de losbuenos como de los malos resultados. Actuar de ese modo aumenta la fuerza colectiva de la organización y lasposibilidades de que todo el mundo gane. Bratton aborda el tema del proceso justo mediante la involucración detodos los influenciadores clave en los procedimientos, el establecimiento de expectativas de rendimiento claras y laexplicación de por qué estas reuniones de estrategia, por ejemplo, son esenciales para una rápida ejecución de laspolíticas. Aborda el tema del aprendizaje a base de insistir en que la plana mayor desempeñe un papel activo en lasreuniones y en ser él mismo un moderador activo. Los comandantes de las comisarías pueden hablar de sus logros ode sus errores sin pensar que se están exhibiendo o que se les pondrá en evidencia. Los comandantes que tienenéxito no son considerados jactanciosos, porque es evidente para todos que la plana mayor de Bratton les solicitó quemostraran en detalle cómo habían logrado sus éxitos. En cuanto a los comandantes receptores, el escozor de haberrecibido una lección de un colega se ve aliviado, como mínimo, por no tener que sufrir la indignidad de pedirla. Lapopularidad de Bratton subió vertiginosamente cuando creó un video humorístico en el que satirizaba elinterrogatorio al que eran sometidos los comandantes de las comisarías; mostraba a los policías que él comprendía lomucho que les estaba pidiendo.

Bratton también utiliza otra palanca motivacional: formular el propio desafío de la reforma. La formulación deldesafío es una de las tareas más sutiles y sensibles del líder de punto crítico; a menos que la gente se convenza deque los resultados son alcanzables, es poco probable que un giro radical tenga éxito. A la vista de ello, el objetivo deBratton en Nueva York era tan ambicioso como escasamente creíble. ¿Quién se convencería de que la ciudad podríallegar a ser una de las más seguras del país? Y ¿quién querría invertir tiempo y energía en perseguir un sueño tanimposible?

Para lograr que el desafío fuera gestionable, Bratton lo formuló como una serie de objetivos específicos con losque los policías de los diferentes niveles pudieran identificarse. Tal como dijo él mismo, el desafío al que el NYPDse enfrentaba era conseguir que las calles de Nueva York fueran seguras «bloque por bloque, comisaría porcomisaría y distrito por distrito». Formulada de este modo, la tarea sería ambiciosa y a la vez factible. Para lospolicías en la calle, el reto consistía en conseguir que sus rondas y sus bloques fueran seguros, nada más. Para loscomandantes, el reto consistía en que sus comisarías fueran seguras. Los responsables de distrito también teníanunos objetivos concretos en el marco de sus competencias: que sus distritos fueran seguros, nada más. Fuera cualfuera la posición que ocupasen, los policías no podían decir que lo que se les pedía era demasiado difícil. Nitampoco podían afirmar que su logro estaba fuera de su alcance. De esta forma, la responsabilidad del giro radical setrasladó de Bratton a cada uno de los miles de agentes del cuerpo de policía de la ciudad de Nueva York.

Derribar la barrera política

La política organizacional es una realidad ineludible de la vida del sector público y privado, una lección que Brattonaprendió por experiencia propia. En 1980, con 34 años y siendo uno de los más jóvenes tenientes del departamentode policía de Boston, había colocado orgullosamente una placa en su despacho que decía: «La juventud y lacompetencia triunfarán siempre sobre la vejez y la traición». Al cabo de unos meses, tras haber sido derivado a unpuesto sin futuro a causa de una mezcla de política de despacho y de su propia impetuosidad, Bratton descolgó laplaca y jamás se olvidó de la importancia de comprender las conspiraciones, las intrigas y las políticas implicadas enel empuje hacia el cambio. Aunque una organización haya alcanzado el punto crítico, siempre habrá poderososintereses creados que se opondrán a las inminentes reformas. Cuanto más probable sea el cambio, más enérgica yclaramente lucharán estos influenciadores negativos —tanto internos como externos— para proteger sus posiciones,y su oposición puede perjudicar seriamente el proceso de reforma, e incluso hacerlo descarrilar.

Bratton anticipa estos peligros mediante la identificación y el silenciamiento precoz de estos detractores. Con estefin, siempre se asegura de colocar un informador de nivel superior en la plana mayor. En el NYPD, por ejemplo,Bratton nombró a John Timoney, actualmente comisionado de la policía de Miami, como su número dos. Timoneyera un policía de la policía, respetado y temido por su entrega al NYPD y por las más de 60 condecoraciones quehabía recibido. Sus 20 años de experiencia en el cuerpo le habían enseñado quiénes eran los actores clave y cómomanejaban el juego político. Una de las primeras tareas que Timoney llevó a cabo fue informar a Bratton de lasactitudes probables de los altos directivos hacia el concepto de vigilancia policial de tolerancia cero, identificando aaquellos que lucharían o sabotearían en silencio las nuevas iniciativas. Esto dio lugar a un espectacular cambio de laguardia.

Por supuesto, no todos los detractores se enfrentarían a la máxima sanción —podría no quedar gente suficientepara encargarse de las barricadas. Por tanto, Bratton silencia a la oposición en muchas ocasiones a través del ejemploy de los hechos irrefutables. Por ejemplo, cuando se pidió por primera vez a los comandantes de las comisarías queelaboraran mapas detallados y dosieres informativos sobre la situación de la delincuencia en sus ámbitos para lasreuniones de revisión de la estrategia, la mayoría de ellos se quejaban de que esta tarea les haría perder muchotiempo valioso de dedicación policial que se podía invertir mejor luchando contra el delito. Anticipándose a esteargumento, el comisionado adjunto, Jack Maple, organizó un sistema de información que cubría la mayor parte delas áreas castigadas por la delincuencia. La operativa de este sistema exigía tan solo una dedicación de 18 minutosdiarios, lo cual representaba, tal como comunicó a los comandantes de las comisarías, menos del 1 % de la carga detrabajo de la comisaría media. Imposible discutir contra este dato.

Con frecuencia, la oposición más seria a la reforma procede del exterior. En el sector público, al igual que en elmundo de la empresa, el cambio de estrategia en una organización tiene repercusión en otras organizaciones, tantoasociadas como competidoras. Es probable que se opongan al cambio aquellos que están satisfechos con el statu quoy que tengan el suficiente poder para protestar contra el mismo. La estrategia de Bratton para tratar con este tipo deadversarios es el aislamiento mediante la creación de una amplia coalición con los otros poderes independientes quehay en su ámbito. Por ejemplo, una de las amenazas más serias a sus reformas en Nueva York procedía de losjuzgados de la ciudad, los cuales temían que la política de tolerancia cero tuviera como consecuencia que un enormenúmero de casos de pequeños delitos obstruyera la agenda de trabajo de dichos juzgados.

Para superar la oposición de los juzgados, Bratton solicitó el apoyo nada menos que de un personaje como el

alcalde de la ciudad, Rudolph Giuliani, quién gozaba de una influencia considerable sobre los fiscales de distrito, losjuzgados y la prisión de la ciudad de Rikers Island. El equipo de Bratton demostró al alcalde que el sistema judicialdisponía de la capacidad para gestionar los delitos contra la «calidad de vida», aunque presumiblemente esta tarea nosería de su agrado.

El alcalde decidió intervenir. Aunque estaba de acuerdo con los juzgados en que una campaña de mano duraprovocaría a corto plazo una intensificación de su programa de trabajo, también manifestó con claridad que él y elNYPD estaban convencidos de que a la larga daría lugar a una reducción de la carga de trabajo que soportaban losjuzgados. Gracias a esta colaboración, Bratton y el alcalde fueron capaces de manejar a los juzgados para queprocesaran los delitos contra la calidad de vida. Cuando se dieron cuenta de que el alcalde estaba alineado conBratton, los juzgados apelaron a los legisladores de la ciudad, reivindicando la legislación que les eximía de hacersecargo de los delitos menores sobre la base de que dichos casos atascarían el funcionamiento del sistema yacarrearían unos costes significativos para la ciudad. Bratton y el alcalde, que celebraban reuniones semanales sobreestrategia, añadieron un nuevo aliado a su coalición, al exponer su caso a la prensa, en especial el New York Times.A través de una serie de conferencias de prensa y de artículos y de aprovechar todas las oportunidades de concederuna entrevista, el tema de la tolerancia cero ocupó un lugar en primera fila en el debate público con un mensaje claroy sencillo: si los juzgados no eran capaces de tomar medidas enérgicas contra los delitos que reducían drásticamentela calidad de vida, los índices de delincuencia de la ciudad no mejorarían. No se trataba de ahorrar dólares, sino desalvar la ciudad.

La alianza de Bratton con la oficina del alcalde y la ayuda de los principales medios de comunicación de laciudad consiguieron aislar a los juzgados. No se podía entender que los juzgados se opusieran públicamente a unainiciativa que no solo haría de Nueva York una ciudad más atractiva para vivir, sino que también en última instanciareduciría el número de casos que tendrían que juzgar. Con el alcalde hablando enérgicamente en la prensa sobre lanecesidad de perseguir los delitos contra la calidad de vida y con el periódico más respetado y liberal de la ciudaddando crédito a la policía, los costes de la lucha contra la estrategia de Bratton eran enormes. Gracias a su inteligentepolitiqueo, Bratton ganó una de sus batallas más importantes, y la ley no fue promulgada. Los juzgados se haríancargo de los delitos contra la calidad de vida. A su debido tiempo, los índices de delincuencia fueronderrumbándose.

Es evidente que Bratton, como cualquier otro líder, debe compartir con otras personas el reconocimiento de suséxitos. Imprimir un giro radical a una organización tan grande y tan ceñida al statu quo como el NYPD exige ungran esfuerzo colectivo. No obstante, sin él, u otro líder como él, no se habría alcanzado el punto crítico. Y aunquereconocemos que no todos los ejecutivos tienen una personalidad como la de Bill Bratton, sí hay muchos quedisponen de dicho potencial una vez que descubren cuál es la fórmula del éxito. Esa es la fórmula que hemosintentado exponer y que recomendamos que tomen en cuenta los directivos que deseen transformar a fondo susempresas, pero que disponen de tiempo y recursos limitados. A través del abordaje de las barreras que se oponen alcambio del punto crítico descrito en estas páginas, tendrán la posibilidad de lograr el mismo tipo de resultados parasus accionistas que Bratton ha ofrecido a los ciudadanos de Nueva York.

Publicado originalmente en abril de 2003.

«La Estrategia del Océano Azul»

En una época, tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego. Ahora, Guy Laliberté es el CEO de una delas exportaciones culturales más importantes de Canadá, el Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo deartistas callejeros, el Cirque du Soleil ha representado docenas de espectáculos que han sido presenciados por unos40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo. En 20 años, el Cirque du Soleil ha llegado a un nivel deingresos que a Ringling Bros and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le llevó más de un siglo alcanzar.

El rápido crecimiento del Cirque du Soleil tuvo lugar en un marco insólito. El negocio del circo estaba (y todavíalo está) en decadencia desde hacía años. Otras formas de entretenimiento, como los acontecimientos deportivos, latelevisión y los videojuegos, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, el pilar básico de laaudiencia circense, preferían la playstation a los números de circo. También había un sentimiento cada vez mayorcontra el uso de animales en el circo, fomentado por los grupos de defensores de los derechos de los animales,cuando habían sido tradicionalmente una parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares de losque Ringling y los demás circos dependían para atraer multitudes solían imponer sus condiciones. Comoconsecuencia, el sector estaba afectado por unas audiencias cada vez menores y por unos costes cada vez mayores.Más aún, cualquier nueva empresa que entrara en el sector tendría que competir contra un circo formidable quehabía fijado el estándar del sector durante la mayor parte del siglo pasado.

¿Cómo logró el Cirque du Soleil multiplicar rentablemente sus ventas por 22 durante los últimos diez años en unentorno tan poco atractivo? El eslogan de una de las primeras producciones del Cirque du Soleil es revelador:«Reinventamos el circo». Cirque du Soleil no ganó dinero compitiendo dentro de los confines del sector o robándoleclientes a Ringling y a los demás circos, sino que creó un espacio de mercado sin oposición que convirtió a lacompetencia en irrelevante. Atrajo a todo un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no lo eran de dichosector: clientes adultos y corporativos que se habían aficionado al teatro, la ópera o el ballet y que, por lo tanto,estaban dispuestos a pagar varias veces el precio de la entrada del circo convencional a cambio de la experiencia deun espectáculo sin precedentes.

Para entender la naturaleza del logro del Cirque du Soleil, es necesario percatarse de que el universo del mundoempresarial consta de dos tipos de espacio diferentes, a los que denominamos océanos rojos y azules. Los océanosrojos representan todos los sectores que existen en la actualidad; el espacio de mercado conocido. En los océanosrojos, las fronteras sectoriales están bien definidas y son aceptadas, y las reglas competitivas del juego se conocenperfectamente. En dicho entorno, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porciónde la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de crecer yde generar beneficios se reducen. Los productos dejan de diferenciarse y la creciente competencia hace que el aguaazul se tiña de rojo.

Los océanos azules representan a todos los sectores que no existen hoy —al espacio de mercado desconocido yno contaminado por la competencia—. En los océanos azules, la demanda se crea y no se disputa. Hay abundanciade oportunidades para el crecimiento rentable y rápido. Existen dos maneras de crear océanos azules. En unos pocoscasos, las empresas pueden dar lugar a sectores de actividad completamente nuevos, como hizo eBay con el sectorde las subastas en línea. Pero en la mayoría de los casos, el océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando unaempresa modifica las fronteras de un sector ya existente. Como se constatará más adelante, esto es lo que hizo elCirque du Soleil. Cuando disolvió la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, creó un océano azulnuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.

El Cirque du Soleil es solo una más de las 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en más de 30sectores, usando datos que se remontan a hace más de 100 años. Hemos analizado empresas que crearon esosocéanos azules y a sus competidores de no tanto éxito que se vieron atrapados en océanos rojos. Al estudiar estosdatos, hemos observado que hay un patrón uniforme de pensamiento estratégico detrás de la creación de mercados ysectores nuevos, que llamaremos Estrategia del Océano Azul. La lógica que sustenta la Estrategia del Océano Azulrompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de mercado existente. En

realidad, se puede sostener que la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias deocéanos rojos y estrategias de océanos azules se encuentra detrás de las dificultades que muchas empresasencuentran cuando tratan de zafarse de la competencia.

En este artículo, presentamos el concepto de Estrategia del Océano Azul y describimos los rasgos que la definen.Evaluamos la rentabilidad y el crecimiento derivados de los océanos azules y exponemos por qué su creación escada vez más importante para las empresas. Creemos que el conocimiento y la comprensión de la Estrategia delOcéano Azul ayudarán a las empresas de hoy en día en su lucha por prosperar en un universo empresarial enaceleración y expansión.

LA IDEA EN RESUMEN

¿Cuál es la mejor forma de impulsar el crecimiento rentable? Deje de competir en sectoressobresaturados. En dichos océanos rojos, las empresas intentan superar a sus rivales con el objetode conseguir una porción mayor de la demanda existente. A medida que el espacio se va poblandocada vez más, las perspectivas de crecimiento y de beneficios se reducen. Los productos se tornanindiferenciados. Una competencia cada vez más intensa tiñe las aguas de rojo.¿Cómo evitar la pelea? Kim y Mauborgne recomiendan la creación de océanos azules —espacios demercado sin oposición donde la competencia es irrelevante. En los océanos azules, se puede inventary conquistar nueva demanda, y se ofrece a los clientes un salto de valor a la vez que se racionalizanlos costes. ¿Los resultados? Generosos beneficios, crecimiento rápido y valor de marca que perduradurante décadas mientras que los rivales se esfuerzan por ponerse al día.Consideremos el ejemplo del Cirque du Soleil, que inventó un nuevo sector de actividad quecombinaba elementos del circo tradicional con elementos propios de un tipo de teatro sofisticado. Entan solo 20 años, el Cirque du Soleil se embolsó una cantidad de ingresos que Ringling Bros andBarnum & Bailey había tardado un siglo en conseguir.

LA IDEA EN LA PRÁCTICA

¿Cómo empezar a crear océanos azules? Kim y Mauborgne ofrecen las siguientes sugerencias:Conozca y comprenda la lógica que sustenta la Estrategia del Océano AzulLa lógica que hay tras la Estrategia del Océano Azul es contraria al sentido común:

No tiene que ver con la innovación tecnológica. Rara vez, los océanos azules son consecuencia de lainnovación tecnológica. Con frecuencia, la tecnología subyacente ya existe, y los creadores del océano azul lavinculan a lo que los compradores valoran. Por ejemplo, Compaq utilizó tecnologías que ya existían para crearsu servidor ProSignia, el cual proporcionaba a los compradores el doble de capacidad de archivo e impresióndel miniordenador a una tercera parte del precio de este.

No hay que aventurarse en aguas lejanas para crear océanos azules. La mayoría de océanosazules están creados desde dentro, y no más allá, de los océanos rojos de los sectores de actividad existentes.Las empresas suelen crear océanos azules dentro de sus negocios esenciales. Consideremos el caso de losmegacines introducidos por AMC —una compañía consolidada en el sector de salas de cine-teatro. Losmegacines proporcionaron a los aficionados al cine experiencias visuales espectaculares en complejoscinematográficos del tamaño de estadios con unos costes menores para los propietarios de los cines.

Aplique los movimientos estratégicos del océano azulPara aplicar movimientos estratégicos del océano azul:

No utilice jamás a la competencia como pauta de comparación. Al contrario, convierta a lacompetencia en irrelevante a través de la creación de un salto de valor para usted y sus clientes. Ford lo hizocon su modelo T. Ford podría haber tratado de superar los elegantes y personalizados automóviles que laspersonas adineradas compraban para sus excursiones de fin de semana al campo. En su lugar, ofreció un cochepara uso cotidiano que era bastante más asequible, duradero y fácil de manejar y reparar que las ofertas de susrivales. Las ventas del modelo T aumentaron significativamente y la participación de mercado de Ford sedisparó del 9 % en 1908 al 61 % en 1921.

Reduzca costes a la vez que ofrece más valor a los clientes. El Cirque du Soleil eliminó una seriede elementos costosos que eran propios del circo tradicional, como los números con animales y las concesionesde venta de refrescos en los pasillos. Su reducida estructura de costes le permitió ofrecer una serie de elementossofisticados procedentes del teatro que atraían al público adulto —como temáticas, partituras musicalesoriginales y escenarios cautivadores, todos los cuales cambian año tras año. El valor añadido atrajo a adultosque no habían ido al circo desde hacía años y les tentó a volver con más frecuencia, fomentando de ese modo elaumento de ingresos. Al ofrecer lo mejor del cine y lo mejor del teatro, el Cirque du Soleil creó un espacio demercado que, hasta la fecha, no tiene nombre, y no tiene igual.

Océanos azules y rojos

Aunque el término pueda ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con nosotros. Mire unos 100 años atrás ypregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan básicos comoautomóviles, grabaciones musicales, aviación, petroquímicos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión nose conocían o bien acababan de surgir. Retroceda ahora tan solo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente,saltan a la vista una plétora de sectores de varios miles de millones de dólares: fondos de inversión, teléfonosmóviles, biotecnología, tiendas de descuento, entrega de paquetes exprés, snowboards y videos domésticos, por citaralgunos. Ninguno de estos sectores existía en forma significativa hace tan solo tres décadas.

Ahora, adelante su reloj 20 años. Pregúntese: ¿Cuántos sectores que son desconocidos hoy existirán entonces? Sila historia sirve para predecir el futuro, la respuesta es: muchos. Las empresas poseen una enorme capacidad paracrear nuevos sectores y volver a crear sectores que ya existen, un hecho que queda reflejado en los profundoscambios que ha sido necesario hacer en la forma de clasificar los sectores. El sistema Standard IndustrialClassification (SIC), con medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en 1997 por el North American IndustryClassification System (NAICS). El nuevo sistema amplió a veinte los diez sectores industriales que incluía el sistemaSIC para reflejar las emergentes realidades de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. Por ejemplo, elantiguo sector servicios se compone actualmente de siete sectores que van desde la información hasta el cuidado dela salud, pasando por la asistencia social. Dado que estos sistemas de clasificación están diseñados para suestandarización y continuidad, una sustitución de esta magnitud muestra cuán significativa ha sido la creación deocéanos azules como fuente de crecimiento económico.

Mirando hacia adelante, nos parece evidente que los océanos azules continuarán siendo el motor del crecimiento.Las perspectivas de la mayoría de los espacios de mercado establecidos, océanos rojos, se están encogiendo deforma continuada. Los avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad industrial, permitiendoa los proveedores producir una gama sin precedentes de productos y servicios. A medida que caen las barrerascomerciales entre naciones y regiones y la información sobre productos y precios es inmediata y está disponible entodo el mundo, los mercados de nicho y los refugios monopolísticos continúan desapareciendo. Al mismo tiempo,existe poca evidencia de un aumento de la demanda, por lo menos en los mercados desarrollados donde lasestadísticas recientes de Naciones Unidas apuntan incluso a poblaciones decrecientes en el futuro. El resultado esque la oferta está sobrepasando a la demanda cada vez en más sectores.

Esta situación ha acelerado inevitablemente la indiferenciación de productos y servicios, ha alimentado guerrasde precios y ha encogido los márgenes de beneficio. Según estudios recientes, las principales marcasestadounidenses de diversas categorías de productos y servicios se han vuelto más y más parecidas y, a medida quelas marcas se tornan más similares, las personas basan cada vez más sus elecciones de compra en el precio. Laspersonas ya no insisten, como sucedía en el pasado, en que su detergente para la colada sea Tide, ni tampoco son

necesariamente fieles a Colgate cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. En sectoressobresaturados, la diferenciación de marcas se hace cada vez más difícil, tanto en períodos de auge como dedepresión económica.

La paradoja de la estrategia

Por desgracia, la mayoría de las empresas parecen estar encalmadas en sus océanos rojos. En un estudio efectuadoen 108 compañías sobre lanzamientos de productos y servicios, descubrimos que el 86 % de los mismos eranextensiones de línea —mejoras graduales de las ofertas existentes en el sector— y que apenas el 14 % tenía porobjetivo crear nuevos mercados o sectores. Mientras que las extensiones de línea representaban el 62 % de losingresos totales, suponían tan solo el 39 % de los beneficios totales. En cambio, el 14 % invertido en la creación denuevos mercados y sectores aportó el 38 % de los ingresos totales y un sorprendente 61 % de los beneficios totales.

Entonces ¿a qué se debe el espectacular desequilibrio que hay a favor de los océanos rojos? Parte de laexplicación es que la estrategia corporativa está extraordinariamente influenciada por sus raíces en la estrategiamilitar. El propio lenguaje de la estrategia está profundamente imbuido de referencias militares: «ofensiva»,«penetrar mercados», «primera línea», «cuartel general». Descrita de esta forma, la estrategia es sinónimo decompetencia en océanos rojos. Tiene que ver con enfrentarse a un adversario y expulsarle de un campo de batalladelimitado. Por el contrario, la Estrategia del Océano Azul se refiere a hacer negocio donde no hay competidores.Consiste en crear territorio nuevo, no en dividir uno ya existente. Por lo tanto, concentrarse en el océano rojosignifica aceptar los factores restrictivos clave de la guerra: territorio limitado y la necesidad de derrotar a unenemigo para tener éxito. También significa negar la fortaleza distintiva del mundo de la empresa: la capacidad decrear un nuevo espacio de mercado donde no hay oposición.

La tendencia de la estrategia corporativa de focalizarse en vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascensometeórico de las empresas japonesas en los años 70 y 80. Por primera vez en la historia corporativa, los clientesestaban abandonando las empresas occidentales en tropel. A medida que la competencia aumentaba en el mercadoglobal, surgió una multitud de estrategias de océanos rojos, todas ellas defendiendo que la competencia era elcomponente esencial del éxito o el fracaso corporativo. Hoy, apenas se habla de estrategia sin usar el lenguaje de lacompetencia. El término que mejor simboliza lo que acabamos de decir es «ventaja competitiva». En el mundo de laventaja competitiva, las empresas suelen ser empujadas a superar a sus rivales y a capturar cuotas mayores delespacio de mercado existente.

Es obvio que la competencia importa. Pero al concentrarse en la competencia, los estudiosos, las empresas y losconsultores han pasado por alto dos aspectos de la estrategia que son muy importantes y, a nuestro juicio, muchomás lucrativos. Uno de ellos es encontrar y desarrollar mercados en los que haya muy poca o ninguna competencia,y el otro es explotar y proteger los océanos azules. Estos desafíos son muy diferentes de aquellos a los que losestrategas del mundo de la empresa han dedicado la mayor parte de su atención.

Rumbo a la Estrategia del Océano Azul

¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar la creación de océanos azules? Para responder a esa pregunta,hemos examinado más de 100 años de datos relativos a la creación de océanos azules para ver qué patronespodríamos distinguir. Parte de nuestra información se presenta en la tabla «Una instantánea de la creación deocéanos azules». Allí se muestra una visión general de creaciones de océanos azules clave en tres sectores queinfluyen muy de cerca en la vida de las personas: automóviles (la forma en que las personas se desplazan al trabajo);ordenadores (lo que las personas usan en el trabajo); y cines (donde la gente va después del trabajo para divertirse).Descubrimos lo que contamos a continuación.

Los océanos azules no son sinónimo de innovación tecnológica

La tecnología punta está involucrada, a veces, en la creación de océanos azules, pero este no es un rasgo que losdefina. Esto suele ser así incluso en sectores intensivos en tecnología. Tal como muestra la tabla, los océanos azulesfueron pocas veces el resultado de innovaciones tecnológicas per se; la tecnología subyacente ya solía existir.Incluso la revolucionaria cadena de montaje de Ford tiene su origen en el sector de empaquetado de productoscárnicos de EE UU. Al igual que en el sector de los automóviles, los océanos azules del sector de los ordenadores noprovinieron exclusivamente de innovaciones tecnológicas, sino de la vinculación de la tecnología a lo que loscompradores valoraban. Al igual que con el IBM 650 y el servidor PC de Compaq, esto a menudo acarreaba lasimplificación de la tecnología.

Las empresas actuales suelen crear océanos azules, y habitualmente dentro desus negocios esenciales

GM, los fabricantes japoneses de automóviles y Chrysler eran compañías perfectamente consolidadas cuandocrearon océanos azules en el sector de los automóviles. También lo eran CTR y su encarnación posterior IBM, asícomo Compaq en el sector de los ordenadores. Lo mismo puede decirse de los cines tipo palacio y AMC en el sectorde las salas de cine. De las empresas que aquí listamos, solo Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevas empresasen sus respectivos sectores. Las tres primeras estaban recién creadas, y la cuarta era una empresa establecida que seintroducía en un sector que era nuevo para ella. Esto indica que las empresas establecidas no se encuentran endesventaja a la hora de crear nuevos espacios de mercado. Además, los océanos azules creados por esta clase deempresas suelen ubicarse en el interior de sus negocios esenciales. De hecho, como se muestra en la tabla, lamayoría de los océanos azules fueron creados desde dentro, no más allá, de los océanos rojos de sectores existentes,lo cual cuestiona la visión de que los nuevos mercados se encuentran en aguas distantes. Los océanos azules estáncerca de usted en todos los sectores.

La empresa y el sector no son las unidades correctas de análisis

Las unidades tradicionales del análisis estratégico, empresa y sector, tienen poca fuerza explicativa cuando se tratade analizar cómo y por qué se crean los océanos azules. No existe la empresa excelente de forma permanente; lamisma empresa puede ser brillante en una época determinada y desacertada en otra. Todas las empresas suben ybajan con el paso del tiempo. Asimismo, tampoco existe un sector que sea eternamente excelente; su atractivorelativo es impulsado en gran medida por la creación de océanos azules desde su interior.

La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de océanos azules es el movimiento estratégico —el conjunto de decisiones y acciones gerenciales involucradas en una gran oferta empresarial creadora de mercado.Por ejemplo, Compaq es considerada por muchas personas como «fracasada» porque fue adquirida por Hewlett-Packard en 2001. No obstante, el destino final de la firma no invalida el inteligente movimiento estratégico realizadopor Compaq, que dio lugar a la creación del mercado de miles de millones de dólares de servidores de PC, unmovimiento que fue una razón clave del potente resurgimiento de la empresa en los años 90.

Crear océanos azules construye marcas

La Estrategia del Océano Azul es tan potente que un movimiento estratégico de océano azul puede crear un valor demarca que perdure durante décadas. Casi todas las empresas mostradas en la tabla son recordadas en gran medidapor los océanos azules que crearon en su tiempo. Muy pocas personas que están vivas hoy fueron testigos dellanzamiento del primer modelo T de Ford en 1908. Sin embargo, la marca de la empresa todavía se beneficia de esemovimiento de océano azul. IBM también suele ser considerada como una «institución americana» en gran medidapor los océanos azules que creó en el campo de los ordenadores; su serie 360 fue el equivalente del modelo T.

Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecutivos de corporaciones grandes y bien establecidas a quienes

tradicionalmente se considera víctimas de la creación de nuevos espacios de mercado. Lo que ellas ponen demanifiesto es que los grandes presupuestos de I+D no son clave para crear nuevos espacios de mercado. La clave esrealizar los movimientos estratégicos apropiados. Es más, las empresas que comprendan qué es lo que impulsa unbuen movimiento estratégico estarán bien posicionadas para crear múltiples océanos azules a lo largo del tiempo y,de ese modo, ofrecer un alto crecimiento y unos elevados beneficios durante un período de tiempo prolongado. Enotras palabras, la creación de océanos azules es producto de la estrategia y, como tal, es en gran medida fruto de laacción gerencial.

Una instantánea de la creación de océanos azulesEsta tabla identifica los elementos estratégicos que eran comunes a las creaciones de océanos azulesen tres sectores diferentes y en épocas diferentes. No pretende ser exhaustiva en cobertura ni encontenido. Hemos seleccionado sectores estadounidenses, porque eran representativos del mercadomás grande y menos regulado durante nuestro período de estudio. El patrón de creación de océanosazules ejemplificado por estos tres sectores es coherente con lo que hemos observado en los demássectores de nuestro estudio.

Creaciones de océanos azules clave ¿Ha sido creadoel océano azulpor una nuevaempresa en elsector o por unaya establecida?

¿Ha sidoimpulsado poruna tecnologíapionera o por unvalor pionero?

En el momento dela creación delocéano azul, ¿erao no era atractivoel sector?

AutomóvilesFord modelo TIntroducido en 1908, el modelo T fue elprimer automóvil producido de formamasiva a un precio tal que muchosestadounidenses podían permitirse suadquisición.

Nueva empresa Valor pionero*(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

«El automóvil para cada bolsillo y propósitode GM»GM creó un océano azul en 1924,imprimiendo diversión y estilo al automóvil.

Establecida Valor pionero(algunas nuevastecnologías)

Atractivo

Automóviles japoneses de bajo consumoLos fabricantes de automóviles japonesescrearon océano azul a mediados de losaños 70 con modelos de automóvilespequeños y fiables.

Establecida Valor pionero(algunas nuevastecnologías)

No atractivo

Minivan de ChryslerCon su minivan de 1984, Chrysler creó unaclase nueva de automóvil que era muy fácilde usar como coche, pero que tenía elespacio para pasajeros de una van.

Establecida Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

OrdenadoresMáquina tabuladora de CTREn 1914, CTR creó el sector de máquinasde oficina al simplificar, organizar y alquilarmáquinas tabuladoras. CTR cambió sunombre más adelante por el de IBM.

Establecida Valor pionero(algunas nuevastecnologías)

No atractivo

Ordenador electrónico IBM 650 y Establecida Valor pionero (650: Inexistente

Sistema/360En 1952, IBM creó el sector de ordenadoresde oficina al simplificar y reducir la potenciay el precio de la tecnología existente.Además, hizo explotar el océano azulcreado por el 650 cuando en 1964 presentóel Sistema/360, el primer sistemacomputacional organizado en módulos.

principalmentetecnologíasexistentes)Valor y tecnologíapioneros (Sistema/360: tecnologíasnuevas y existentes)

Ordenador personal AppleAunque no fue el primer ordenadorpersonal, el Apple II todo en uno y fácil deusar fue una creación de océano azulcuando se lanzó en 1978.

Nueva empresa Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

Servidores PC CompaqCompaq creó un océano azul en 1992 consu servidor ProSignia, el cual ofreció a loscompradores el doble de la capacidad dearchivo e impresión del miniordenador a untercio de su precio.

Establecida Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No existente

Ordenadores Dell fabricados sobre pedidoA mediados de los años 90, Dell creó unocéano azul en un sector altamentecompetitivo al idear una nueva experienciade compra y entrega para los compradores.

Nueva empresa Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

CinesNickelodeon (primer espacio interiordedicado a proyectar películas)El primer Nickelodeon abrió sus puertas en1905, exhibiendo filmes cortos las 24 horasdel día para un público de clase trabajadoraa un precio de cinco centavos.

Nueva empresa Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

Inexistente

Cines tipo palacioCreados por Roxy Rothapfel en 1914, estoscines ofrecían un entorno y unaambientación parecidos a la ópera paravisionar películas a un precio asequible.

Establecida Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

Atractivo

Multicines AMCEn los años 60, el número de multicines enlos centros comerciales suburbanos deEE.UU. se multiplicó. El multicine ofrecía alos espectadores más posibilidades deelección y reducía los costes a suspropietarios.

Establecida Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

Megacines AMCLos megacines, introducidos en 1995,proyectaban todos los éxitos de taquilla yofrecían una experiencia visualespectacular en complejos de cinesgrandes, como estadios, a unos costes másbajos para los propietarios de los cines.

Establecida Valor pionero(principalmentetecnologíasexistentes)

No atractivo

* Impulsado por valor pionero no significa que no hubiera participación tecnológica. Más bien, significaque las tecnologías determinantes usadas existían desde hacía tiempo, ya fuera en ese o en otro sector.

Las características determinantes

Nuestra investigación muestra la presencia de varios rasgos comunes de los movimientos estratégicos que creanocéanos azules. Hemos descubierto que los creadores de océanos azules, en clara oposición con las empresas quesiguen las normas tradicionales, nunca usan a la competencia como pauta de referencia. En su lugar, la convierten enirrelevante al crear un salto de valor, tanto para los compradores como para la propia empresa. (La tabla «LaEstrategia del Océano Rojo frente a la Estrategia del Océano Azul» compara las principales características de estosdos modelos estratégicos».)

La Estrategia del Océano Rojo frente a la Estrategia del Océano AzulLos requisitos de las estrategias del océano rojo y océano azul son radicalmente diferentes.

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Competir en un espacio de mercado existente. Crear un espacio de mercado sin oposición.Derrotar a la competencia. Hacer que la competencia sea irrelevante.Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.Escoger entre valor y coste. Romper el dilema valor/coste.Alinear el sistema completo de actividades de unaempresa con su elección estratégica de diferenciación obajo coste.

Alinear el sistema completo de actividades de unaempresa en la búsqueda de diferenciación y bajo coste.

Tal vez la característica más importante de la Estrategia del Océano Azul sea que rechaza el principio fundamentalde la estrategia convencional: existe una compensación entre valor y coste. Según esta tesis, las empresas puedencrear mayor valor para los clientes a un mayor coste, o bien crear un valor razonable a un coste más bajo. En otraspalabras, la estrategia es esencialmente una elección entre diferenciación y un coste más bajo. Pero cuando se tratade crear océanos azules, la evidencia indica que las empresas de éxito persiguen la diferenciación y el bajo coste deforma simultánea.

Regresemos al Cirque du Soleil para ver cómo se hace esto. En la época en que nació el Cirque du Soleil, loscircos se comparaban unos con otros y trataban de maximizar su participación sobre una demanda decreciente,retocando los números circenses tradicionales, lo que incluía tratar de conseguir más payasos y domadores de leonesy que fueran más conocidos, cuya consecuencia era un aumento de la estructura de costes de los circos sin modificarsustancialmente la experiencia circense ofrecida. El resultado era que los costes aumentaban sin que, a su vez,aumentaran los ingresos y que tuviera lugar una espiral descendente de la demanda de circo a nivel general. En lugarde seguir la lógica convencional de tratar de superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al problema —creando un circo aún más divertido y emocionante— el Cirque du Soleil redefinió el problema en sí mismo, a basede ofrecer la diversión y emoción del circo y la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro.

Al diseñar espectáculos que tocaban ambas teclas, circo y teatro, el Cirque du Soleil tuvo que reevaluar loscomponentes de la oferta circense tradicional. Lo que la empresa descubrió fue que muchos de los elementosconsiderados esenciales para la diversión y emoción del circo eran innecesarios y, en muchos casos, costosos. Porejemplo, la mayoría de los circos ofrecen números con animales. Estos constituyen una pesada carga económica,porque los circos tienen que invertir no solo en los animales, sino también en su entrenamiento, cuidado médico,alojamiento, alimentación, seguros y transporte. Sin embargo, el Cirque du Soleil descubrió que el interés por losnúmeros con animales estaba disminuyendo rápidamente a causa de la creciente preocupación pública en torno altrato de los animales de circo y a la ética involucrada en su exhibición.

Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus artistas como estrellas, el Cirque du Soleil se percató de queel público ya no los consideraba como tales, al menos no en el sentido en que se piensa en una estrella de cine. ElCirque du Soleil también eliminó las tradicionales actuaciones simultáneas en tres pistas, que no solo confundían a

los espectadores, que se veían obligados a alternar su atención de una pista a otra, sino que también hacían aumentarel número de artistas que se necesitaban, con las consiguientes consecuencias a nivel de costes. Y, si bien lasconcesiones de ventas de refrescos en los pasillos parecían una buena manera de generar ingresos, los altos preciosdesalentaban las compras por parte de unos padres que consideraban que les estaban tomando el pelo.

El Cirque du Soleil descubrió que el encanto permanente del circo tradicional se reducía a tan solo tres factores:los payasos, la carpa y los clásicos actos de acrobacia. Así pues, mantuvo a los payasos, aunque cambiando suhumor de brocha gorda por un estilo más fascinante y sofisticado. Embelleció la carpa, que muchos circos habíanabandonado en favor de locales arrendados. Al darse cuenta de que la carpa, más que cualquier otra cosa,representaba la magia del circo, el Cirque du Soleil diseñó este símbolo clásico con un acabado exterior espléndido yun alto nivel de comodidad para el público. El serrín y los bancos duros desaparecieron. Los acróbatas y otrosartistas que sabían impresionar al público se quedaron, pero el Cirque du Soleil redujo su rol e imprimió a susnúmeros más elegancia, a base de añadirles un toque más artístico.

Aunque el Cirque du Soleil eliminó una parte de la oferta circense tradicional, por otra parte, inyectó elementosnuevos tomados del mundo del teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales que presentaban una seriede números que no tenían relación entre sí, cada espectáculo del Cirque du Soleil se asemeja a una representaciónteatral, en el sentido de que tiene un tema y una trama argumental. Aunque los temas son intencionadamente vagos,aportan armonía y un elemento intelectual a los diferentes números. El Cirque du Soleil pone en escenaproducciones múltiples basadas en temas y tramas distintos. El Cirque du Soleil también toma prestadas ideas deBroadway y, al igual que dichas producciones, cada espectáculo del Cirque du Soleil posee una partitura musicaloriginal, que guía la representación, iluminación y secuencia de los números, y no al revés. Sus produccionesincluyen danzas abstractas y espirituales, una idea recogida del teatro y del ballet. Al introducir estos factores, elCirque du Soleil ha creado unos espectáculos altamente sofisticados. Además, al poner en escena múltiplesproducciones, el Cirque du Soleil ofrece a la gente una razón para ir al circo más a menudo y, de ese modo, tambiénaumenta sus ingresos.

El Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y lo mejor del teatro. Al eliminar muchos de los elementos máscaros del circo, ha podido reducir drásticamente su estructura de costes, consiguiendo tanto diferenciación comobajos costes. (Para una representación gráfica de la base económica que sustenta la Estrategia del Océano Azul, verel cuadro de texto «La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo coste».)

Al impulsar los costes a la baja mientras simultáneamente empuja al alza el valor para los compradores, unaempresa puede lograr un salto de valor tanto para sí misma como para sus clientes. Teniendo en cuenta que el valorpara los compradores proviene de la utilidad y el precio ofrecidos por una empresa, y que una empresa genera valorpara sí misma a través de la estructura de costes y el precio, la Estrategia del Océano Azul solo se alcanza cuando elsistema completo de actividades de utilidad, precio y coste de una empresa está alineado adecuadamente. Es esteenfoque de sistema completo el que hace que la creación de océanos azules sea una estrategia sostenible. Laestrategia de océanos azules integra toda la gama de actividades funcionales y operacionales de una empresa.

El rechazo a la compensación entre bajo coste y diferenciación implica un cambio fundamental de la mentalidadestratégica —no podemos dejar de hacer hincapié en cuán fundamental es este cambio. El supuesto del océano rojode que las condiciones estructurales del sector son inalterables y que las empresas están obligadas a competir entreellas se basa en una visión del mundo intelectual que los académicos llaman la visión estructuralista, odeterminismo ambiental. Según esta visión, las empresas y los directivos están en gran medida a merced de fuerzaseconómicas más importantes que ellos mismos. En cambio, las estrategias del océano azul están basadas en unavisión del mundo en el cual se pueden reconstruir las fronteras de mercados y los sectores mediante las acciones ycreencias de las empresas participantes del sector. A esta visión la llamamos reconstruccionista.

Sin duda, los fundadores del Cirque du Soleil no se sentían constreñidos a actuar dentro de los confines de su sector.De hecho, ¿es el Cirque du Soleil realmente un circo con todo lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado?¿O es teatro? Y si es teatro, ¿a qué género pertenece?: ¿espectáculo de Broadway, ópera, ballet? La magia del Cirquedu Soleil se creó a través de una reconstrucción de elementos extraídos de todas esas alternativas. Al final, el Cirquedu Soleil no es ninguna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de los océanos rojos del teatro y del circo, elCirque du Soleil ha creado un océano azul de espacio de mercado sin oposición que, hasta la fecha, no tiene nombre.

Barreras a la imitación

Las empresas que crean océanos azules suelen cosechar los beneficios sin sufrir desafíos dignos de crédito durante10-15 años, como fue el caso del Cirque du Soleildu Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines yCNN, por nombrar solo unos pocos. La razón es que la Estrategia del Océano Azul crea barreras económicas ycognitivas sustanciales a la imitación.

De entrada, adoptar el modelo de negocio del creador de un océano azul es más fácil de imaginar que de hacer.Debido a que los creadores de océanos azules atraen a los clientes inmediatamente en gran cantidad son capaces degenerar economías de escala muy rápidamente, dejando a los potenciales imitadores en una desventaja de costesinmediata y continuada. Por ejemplo, las enormes economías de las que disfruta Wal-Mart en sus compras handesalentado de forma significativa la imitación de su modelo de negocio por parte de otras empresas. La atraccióninmediata de un gran número de clientes también puede crear externalidades de red. Cuantos más clientes tengaeBay en línea, más atractivo será el sitio web de subastas para vendedores y compradores de distintos tipos deartículos y, por tanto, menores serán los incentivos de los usuarios para acudir a otro sitio web alternativo.

Cuando la imitación exige que las empresas tengan que efectuar cambios en todo su sistema de actividades, lapolítica organizacional puede obstaculizar la capacidad de un competidor potencial de pasarse al modelo de negociodivergente de una Estrategia del Océano Azul. Por ejemplo, las aerolíneas que traten de seguir el ejemplo de

Southwest de ofrecer la velocidad de los viajes aéreos junto a la flexibilidad y el coste del transporte en automóvil,se enfrentarían a tener que hacer revisiones importantes en sus rutas, formación, marketing y precios, por no hablarde su cultura. Pocas aerolíneas establecidas tuvieron la flexibilidad de realizar tales cambios organizacionales yoperativos tan importantes de la noche a la mañana. La imitación de un enfoque de sistema completo es toda unahazaña.

Las barreras cognitivas pueden ser igualmente eficaces. Cuando una empresa ofrece un salto de valor,rápidamente adquiere un reconocimiento de marca y un seguimiento fiel en el mercado. La experiencia demuestra laexistencia de costosas campañas de marketing que se esfuerzan por desbancar al creador de un océano azul.Microsoft, por ejemplo, ha tratado durante más de diez años de ocupar el centro del océano azul que Intuit creó consu producto de software financiero Quicken. Pese a todos sus esfuerzos e inversiones, Microsoft no ha podidodesbancar a Intuit de su posición de líder del sector.

En otras situaciones, los intentos de imitar al creador de un océano azul chocan con la imagen de marca existentedel imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita las supermodelos y no hace promesas de eterna juventud y belleza.Para las marcas de cosmética consolidadas como Estée Lauder y L’Oréal, la imitación era muy difícil, porque habríasignificado una invalidación total de sus imágenes actuales, basadas en promesas de eterna juventud y belleza.

Un patrón uniforme

Aunque nuestra expresión conceptual del patrón puede ser nueva, la Estrategia del Océano Azul ha existido siempre,hayan sido o no conscientes las empresas del hecho en sí. Baste considerar los sorprendentes paralelismos existentesentre la experiencia del circo/teatro del Cirque du Soleildu Soleil y la creación del modelo T de Ford.

A finales del siglo xix el sector del automóvil era de pequeñas dimensiones y poco atractivo. Más de 500fabricantes competían en EE.UU. en la producción de automóviles de lujo fabricados a medida que costabanalrededor de 1.500 dólares y eran extremadamente impopulares para todo el mundo, excepto para los muy ricos. Losactivistas antiautomóviles destruían caminos, rodeaban los autos aparcados con alambre de púas y organizabanboicots contra hombres de negocios y políticos que los usaban. Woodrow Wilson captó el espíritu de la épocacuando afirmó en 1906 que «Nada ha propagado más los sentimientos socialistas que el automóvil». Lo denominó«una imagen de la arrogancia de la riqueza».

En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar una parte de la demanda existente a los otros fabricantes,Ford reconstruyó las fronteras del sector de los automóviles y coches de caballos para crear un océano azul. Enaquella época, los coches de caballos eran el principal medio de transporte local en Estados Unidos. El coche decaballos tenía dos ventajas diferenciales sobre el automóvil. Los caballos podían sortear fácilmente los baches y ellodo que tanto obstaculizaban el movimiento de los automóviles, sobre todo cuando llovía y nevaba, en losomnipresentes caminos de tierra que cubrían el país. Además, los caballos y los carruajes eran mucho más fáciles demantener que los lujosos automóviles de la época que, a menudo, se averiaban y precisaban de reparadores expertos,que eran caros y no abundaban. Henry Ford comprendió estas ventajas, las cuales le mostraron cómo podíadistanciarse de la competencia y descubrir una enorme demanda que no estaba aprovechada.

Ford llamó al modelo T el automóvil «para las grandes multitudes, construido con los mejores materiales». Aligual que el Cirque du Soleil du Soleil, la Ford Motor Company convirtió a la competencia en irrelevante. Fordconstruyó un automóvil que, al igual que el coche de caballos, estaba dedicado al uso diario, en lugar de crear unautomóvil personalizado y elegante para viajar al campo los finales de semana, un lujo que muy pocos podíanpermitirse. El modelo T se fabricaba en un solo color, el negro, y disponía de muy pocos accesorios extra. Era fiabley duradero, estaba diseñado para ser conducido sin esfuerzo por caminos de tierra, bajo la lluvia, la nieve o el sol.Era fácil de usar y de reparar. La gente podía aprender a manejarlo en un día. Y, al igual que el Cirque du Soleil duSoleil, Ford salió fuera de los límites del sector para fijar el precio cuando tuvo en cuenta el precio de los coches decaballos (400 dólares) y no el de otros automóviles. En 1908, el primer modelo T costaba 850 dólares, en 1909, elprecio bajó a 609 dólares y, en 1924, había caído hasta los 290 dólares. De esta forma, Ford convirtió a loscompradores de coches de caballos en compradores de automóviles, al igual que el Cirque du Soleil convirtió a losaficionados al teatro en asistentes al circo. Las ventas del modelo T subieron vertiginosamente. La participación demercado de Ford pasó del 9 % en 1908 al 61 % en 1921, y en 1923 la mayoría de hogares americanos tenía unautomóvil modelo T.

Al mismo tiempo que ofrecía a la gran masa de compradores un salto de valor, la empresa también conseguíatener la estructura de costes más baja del sector, al igual que hizo el Cirque du Soleil posteriormente. Ford mantuvolos automóviles altamente estandarizados con opciones limitadas y piezas intercambiables y, gracias a ello, pudodesechar el sistema de producción vigente, en el que los automóviles eran fabricados por artesanos especializadosque pululaban alrededor de una estación de trabajo y construían el automóvil pieza a pieza, de principio a fin. Larevolucionaria cadena de montaje de Ford reemplazó a los artesanos por trabajadores no calificados, cada uno de loscuales trabajaba de forma rápida y eficiente en una sola tarea menor. Este sistema permitió a Ford fabricar unautomóvil en solo cuatro días —21 días era la media del sector— lo que suponía un enorme ahorros de costes.

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Los océanos azules y rojos siempre han coexistido y continuarán haciéndolo en el futuro. Por tanto, la realidadpráctica impone que las empresas conozcan y comprendan la lógica estratégica de ambos tipos de océanos.Actualmente, la competencia en los océanos rojos domina el campo de la estrategia, en la teoría y en la práctica, almismo tiempo que la necesidad de las empresas de crear océanos azules se intensifica. Ha llegado el momento denivelar la balanza en el campo de la estrategia con un mejor equilibrio de esfuerzos a lo largo de ambos océanos. Sibien los estrategas del océano azul siempre han existido, sus estrategias han sido en gran parte inconscientes. Noobstante, una vez que las corporaciones se den cuenta de que las estrategias dedicadas a la creación y la conquista deocéanos azules tienen una lógica subyacente diferente de las estrategias de los océanos rojos, serán capaces de crearmuchos más océanos azules en el futuro.

Publicado originalmente en octubre de 2004.

«Cómo la estrategia moldea la estructura»

Cuando los directivos de las empresas desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre empiezan por el análisisde las condiciones del entorno o del sector en el que operan. Después, evalúan las fortalezas y las debilidades de loscompetidores con quienes se enfrentan. Teniendo en mente estos análisis sectoriales y competitivos, se lanzan a laelaboración de una posición estratégica distintiva desde la que puedan superar a sus rivales mediante la creación deuna ventaja competitiva. Para lograr esa ventaja, las empresas suelen escoger entre diferenciarse de la competencia,cobrando un sobreprecio, o perseguir unos bajos costes. La organización alinea su cadena de valor según estaelección, creando estrategias de fabricación, marketing y recursos humanos a lo largo del proceso. A partir de estasestrategias, se asignan los objetivos económicos y los presupuestos.

La lógica subyacente es que las opciones estratégicas de una empresa estén limitadas por el entorno. En otraspalabras, la estructura moldea la estrategia. Este enfoque «estructuralista», que tiene su origen en el paradigmaestructura-conducta-rendimiento de los aspectos económicos de la organización sectorial, ha dominado la prácticaestratégica durante los últimos 30 años.1 De acuerdo con este enfoque, el rendimiento de una empresa depende de suconducta, la cual depende a su vez de factores estructurales básicos, como el número de proveedores y compradoresy las barreras de entrada. Es una visión del mundo determinista donde la causalidad fluye desde las condicionesexternas hacia las decisiones corporativas que buscan aprovechar dichas condiciones.

Sin embargo, incluso un estudio superficial de la historia del mundo de la empresa pone de manifiesto multitudde casos en los que fueron las estrategias de las firmas las que moldearon la estructura de un sector, desde el modeloT de Ford hasta el Wii de Nintendo. Durante los últimos 15 años, hemos venido desarrollando una teoría de laestrategia, conocida como la Estrategia del Océano Azul, que refleja el hecho de que el rendimiento de una empresano está necesariamente determinado por el entorno competitivo del sector 2 . La estructura conceptual de laEstrategia del Océano Azul puede ayudar a las empresas a reestructurar sistemáticamente sus sectores y a revertir lasecuencia estructura-estrategia a su favor.

La Estrategia del Océano Azul hunde sus raíces en la escuela económica emergente del llamado crecimientoendógeno, cuyo paradigma central sostiene que las ideas y acciones de las empresas individuales pueden moldear elpanorama económico y sectorial.3 En otras palabras, la estrategia puede moldear la estructura. A este enfoque lodenominamos reconstruccionista.

Si bien el enfoque estructuralista es valioso y relevante, el enfoque reconstruccionista es más apropiado paraciertos contextos económicos e industriales. Es más, las dificultades económicas actuales han puesto de relieve lanecesidad de una alternativa reconstruccionista. Por tanto, la primera tarea de los líderes de una organización esescoger el enfoque estratégico adecuado a la luz de los desafíos a los que se enfrenta la organización. Sin embargo,no basta con seleccionar el enfoque correcto. Los ejecutivos tienen que asegurarse de que sus organizaciones esténalineadas tras dicho enfoque si quieren generar un rendimiento sostenible. La mayoría de los ejecutivos entiendenlos mecanismos que hacen funcionar el enfoque estructuralista, por lo que este artículo se centrará en cómo alinearuna organización tras un enfoque reconstruccionista que le permita ofrecer un rendimiento elevado y sostenible.

LA IDEA EN RESUMEN

Existen dos clases de estrategias: las estructuralistas que creen que el entorno operativo es inalterable, y lasreconstruccionistas que persiguen modificar el entorno.

Para elegir cuál de las dos es más apropiada para su organización, es necesario considerar el atractivo delentorno, las capacidades y los recursos con que se cuenta, y si la organización tiene una orientación estratégicapara competir o bien para innovar. Las empresas diversificadas deberían sentirse cómodas usando ambosenfoques.

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Cualquiera que sea la clase de estrategia que se elija, el éxito dependerá de la creación de un conjunto depropuestas estratégicas alineadas que estén dirigidas a tres grupos diferentes de interesados: compradores,accionistas y la gente que trabaja para la organización o con la organización.

Donde divergen los enfoques es en la naturaleza de su correcto alineamiento. Las estrategias estructuralistasexigen que todas las propuestas se enfoquen en ofrecer bajos costes o bien diferenciación. Las propuestas de laestrategia reconstruccionista intentan ofrecer ambas cosas, tal como se ejemplifica con los casos de la ciudad-estado de Dubai, el iTunes de Apple y la organización benéfica Comic Relief.

¿Cuál es el enfoque estratégico correcto para usted?

Existen tres factores que determinan el enfoque adecuado: las condiciones estructurales en las que opera unaorganización, sus recursos y capacidades, y su mentalidad estratégica. Cuando las condiciones estructurales de unsector o entorno son atractivas y se dispone de los recursos y las competencias para elaborar una posicióncompetitiva viable, es probable que el enfoque estructuralista dé buenos resultados. (Ver el cuadro de texto «Cómoelegir el enfoque estratégico correcto»). El enfoque estructuralista puede funcionar bien si una empresa tiene losrecursos y las capacidades para vencer a su competencia, incluso en un sector que no sea muy atractivo. Encualquiera de estos casos, el foco de atención de la estrategia es potenciar las fortalezas esenciales de la organizaciónpara lograr unos resultados ajustados al riesgo aceptables en un mercado existente.

Cómo elegir el enfoque estratégico correcto

Un enfoque estructuralista es una buenaopción cuando:

Un enfoque reconstruccionista es una buenaopción cuando:

Las condiciones estructurales son atractivas y laorganización dispone de las competencias y los recursosnecesarios para crear una posición distintiva.

Las condiciones estructurales son atractivas, pero lasempresas participantes individuales están bien afianzadas yla organización carece de competencias o recursos parasuperarlas.

Las condiciones estructurales no son muy atractivas, pero laorganización dispone de competencias y recursos parasuperar a los competidores.

Las condiciones estructurales son poco atractivas y van encontra de la organización, independientemente de suscompetencias y recursos.

La organización tiene tendencia a defender las posicionesestratégicas presentes y es reacia a aventurarse en territoriosdesconocidos.

La organización se orienta hacia la innovación y tiene lavoluntad de ir tras nuevas oportunidades.

Cuando las condiciones estructurales y las competencias y los recursos no indiquen específicamente uno u otroenfoque, la elección correcta dependerá de la mentalidad estratégica de la organización.

No obstante, cuando las condiciones sean desfavorables y vayan en su contra, independientemente de lascompetencias y los recursos que tenga, el enfoque estructuralista no es una opción inteligente. Esto suele ocurrir enlos sectores caracterizados por exceso de oferta, competencia encarnizada y bajos márgenes de beneficio. En estetipo de situaciones, una organización debería adoptar un enfoque reconstruccionista y confeccionar una estrategia

que reformule los límites del sector.Incluso cuando un sector es atractivo, si las empresas participantes están bien afianzadas y una organización no

tiene los recursos ni las competencias para enfrentarse a ellas, el enfoque estructuralista no va a producir grandesresultados. En este escenario, la organización tiene que elaborar una estrategia que cree un nuevo espacio demercado para sí misma.

Cuando las condiciones estructurales, las competencias y los recursos no señalen de forma inconfundible laconveniencia de uno u otro enfoque, la elección correcta dependerá de la mentalidad estratégica de la empresa. Unaorganización inclinada a la innovación y sensible al riesgo de perder oportunidades futuras tendrá más éxito con laadopción de un enfoque reconstruccionista. A las empresas que tienen predisposición a defender las posicionesestratégicas vigentes y que son reacias a aventurarse en territorios que no les son familiares les irá mejor con unenfoque estructuralista.

Las tres propuestas estratégicas

Sea cual sea el enfoque que se escoja, el éxito de una estrategia depende del establecimiento y alineamiento de trespropuestas: (1) una propuesta de valor que atraiga a los compradores; (2) una propuesta de beneficio que permita ala empresa ganar dinero con la propuesta de valor; y (3) una propuesta a las personas que motive a quienes trabajenpara la empresa o en ella a ejecutar la estrategia. En lo que divergen los dos enfoques es en el alineamiento de estaspropuestas.

Veamos primero en detalle nuestra definición de estrategia. Las propuestas de valor y de beneficio exponen elcontenido de una estrategia —lo que una empresa ofrece a los compradores y cómo se beneficiará de esta oferta—.La propuesta a las personas determina la calidad de la ejecución. Las tres propuestas estratégicas corresponden alsistema de actividad tradicional de una organización: los outputs o productos de las actividades de una organizaciónrepresentan un valor para el comprador e ingresos para ella, mientras que los inputs o entradas son los costes paraproducirlos y las personas necesarias para proporcionarlos. Por tanto, definimos la estrategia como elestablecimiento y el alineamiento de las tres propuestas, ya sea para explotar o para reconstruir el entorno sectorial yeconómico competitivo en el que opera una organización.

A menos que una empresa cree una serie completa de propuestas coherentes, es improbable que genere unaestrategia de alto rendimiento que sea sostenible. Por ejemplo, si las propuestas de valor y de beneficio son sólidas,pero la propuesta a las personas no motiva a los empleados ni a otros interesados importantes, la organización puedeexperimentar un éxito temporal pero no sostenible. Este es un caso clásico de mala ejecución. Asimismo, unaorganización que ofrezca una propuesta motivadora a las personas pero que carezca de propuestas sólidas de valor yde beneficios, se verá atrapada en un rendimiento deficiente. Este es un fallo de formulación.

Es probable que cada propuesta deba dirigirse a más de un grupo de interesados, como ocurre cuando laejecución eficaz de una estrategia no solo depende de la aceptación de los empleados de la organización, sinotambién de la de grupos externos, como sus socios en la cadena de suministro. Del mismo modo, una compañía enun sector B2B (ventas de empresa a empresa) tal vez tenga que formular dos propuestas de valor: una para losclientes y otra para los clientes de los clientes.

Veamos ahora en qué divergen ambos enfoques. Bajo el enfoque estructuralista, el sistema completo deactividades de una organización y, por consiguiente, sus propuestas estratégicas, debe estar alineado con la eleccióndistintiva de ir tras la diferenciación o bien el bajo coste, en la que cada una de ellas es una posición estratégicaalternativa en un sector. Por ejemplo, es poco probable que una estrategia tenga éxito si las propuestas de valor y debeneficio están alineadas en torno a la diferenciación, mientras que la propuesta a las personas está dirigida a unosmenores costes. Bajo el enfoque estratégico reconstruccionista, el alto rendimiento se obtiene cuando las trespropuestas estratégicas apuntan tanto a la diferenciación como a los bajos costes. Este alineamiento de apoyo a ladiferenciación y los bajos costes permite a la empresa abrir nuevos espacios de mercado al romper con el dilemaexistente entre valor y coste. Posibilita que la estrategia moldee la estructura. Este alineamiento es lo que también dalugar a una estrategia más sostenible para cualquiera de los dos enfoques. Si bien una o dos propuestas estratégicaspueden ser imitadas, es difícil imitar las tres, especialmente la propuesta a las personas. (Ver el gráfico «Cómolograr el alineamiento estratégico»).

Los altos ejecutivos de una organización tienen la responsabilidad de asegurarse de que cada propuesta se

desarrolle completamente y que las tres estén alineadas. Solo ellos son los indicados para este amplio trabajoestratégico; los ejecutivos con un fuerte sesgo funcional —marketing, producción, recursos humanos u otrasfunciones— tienden a pasar por alto el panorama estratégico general. El equipo de marketing, por ejemplo, puedehacer excesivo hincapié en la propuesta de valor y prestar una atención insuficiente a las otras dos. Del mismomodo, los directivos con una predisposición hacia la producción pueden dejar de lado las necesidades de loscompradores o pueden tratar a las personas como un coste variable. Si los líderes de una organización no se percatande esos sesgos, es improbable que se desarrolle un conjunto completo de propuestas estratégicas debidamentealineadas.

Aunque los ejecutivos saben mucho sobre cómo la estructura moldea la estrategia, saben muy poco sobre cómoalinear las tres propuestas para que la estrategia pueda moldear la estructura.4 En el siguiente apartadoexaminaremos la ciudad-estado de Dubai para mostrar cómo el alineamiento estratégico del océano azul permite queuna organización reconstruya el entorno. Dubai ha redefinido el rol y las actividades de su Gobierno para crear unade las economías de mayor crecimiento del mundo durante dos décadas.

Cómo lograr el alineamiento estratégico del océano azul

El éxito de Dubai habría sido impensable hace 30 años. Las estructuras de cemento de hoy casi no existían en esedesierto implacable. Las oportunidades de trabajo eran pésimas y los servicios de salud eran aún peores. La gentevivía en chozas con techos a base de hoja de palmera y cuidaba sus ovejas bajo un calor despiadado.

Sin embargo, las decisiones estratégicas tomadas por los líderes del Emirato permitieron que Dubai superara unasdesventajas estructurales que parecían ser infranqueables. Ha sido una isla de estabilidad en una regiónpolíticamente turbulenta. Hoy en día, solo el 5 % de sus ingresos procede del petróleo y del gas natural, bastante pordebajo del 30 % de hace una década. De hecho, podría decirse que Dubai es la única economía del mundo árabe queha logrado una integración sustancial en la economía global fuera del sector de los hidrocarburos, y que ha emergidocomo un importante destino turístico y de negocios en todo el mundo. Aunque Dubai —al igual que el resto delmundo— está siendo zarandeada por la crisis financiera global y su futuro depende de cómo lidie esta crisis, sumovimiento estratégico reconstruccionista del océano azul —alineando las tres propuestas en torno a ladiferenciación y los bajos costes— ha traído hasta ahora al Emirato un crecimiento rentable sin precedentes.

La propuesta de valor de Dubai se ha dirigido a los inversores extranjeros cuyo dinero estimula el desarrolloeconómico del Estado. Su propuesta de beneficio ha permitido que el gobierno se beneficie y consiga ingresos deesos inversores. La propuesta a las personas ha motivado a sus propios ciudadanos y a sus socios externos —extranjeros residentes— a que se convenzan de las propuestas de valor y de beneficio del país y apoyen suestrategia.

La propuesta de valor

En el corazón del éxito de Dubai se encuentra su propuesta de valor para los inversores extranjeros que es muydiferente de la de otras economías emergentes. La propuesta de valor comienza con una docena de zonas francas deprimera clase con incentivos insuperables para los inversores. Para lograr la diferenciación, el Gobierno permite quela propiedad pueda ser 100 % extranjera y que se puedan repatriar sin cargo el capital y los beneficios. Para bajar loscostes de los inversores extranjeros, no cobra aranceles de importación ni de reexportación. La tasa impositiva paralas empresas durante los primeros 15 a 50 años de operaciones es cero y este plazo se puede ampliar.

Para diferenciarse aún más y bajar simultáneamente los costes de los inversores, Dubai también ha acelerado susprocesos de registro, permitiendo que las empresas obtengan el permiso para sus actividades en menos de mediahora. Toda la documentación está en inglés, y el transparente sistema legal del Emirato está basado en la ley inglesa(incluso el presidente de su tribunal supremo es británico). Dubai también ofrece aeropuertos, puertos y servicios deembarque de primera clase mundial para que la logística necesaria para la actividad empresarial sea más eficiente.

Es evidente que Dubai ha ofrecido a los inversores extranjeros un paquete de propuestas que es a la vezdiferenciado y de bajo coste, y esta combinación es la que ha alimentado su fuerte crecimiento.

Compare su propuesta de valor para los inversores extranjeros con la de Xanghai, el principal centro comercial deChina. (Ver el gráfico «La propuesta de valor de Dubai».) Xanghai impone a los inversores extranjeros un sistemalegal opaco y complejo, y exige a las nuevas empresas que estén familiarizadas con las normas, costumbres ypolíticas de China. Aunque Xanghai es una de las economías más grandes y de mayor crecimiento del mundo, Dubaila ha superado en muchos indicadores.

Las propuestas estratégicas de Dubai

El cuadro estratégico es una estructura conceptual analítica que desarrollamos en nuestra investigaciónsobre la Estrategia del Océano Azul y que puede ser utilizado para expresar las tres propuestasestratégicas de una organización. El eje horizontal refleja la gama de factores que ofrecen lasorganizaciones. El eje vertical representa el nivel de la oferta. El perfil estratégico es una representación

gráfica del rendimiento relativo de una organización con respecto a estos factores clave. A continuación,exponemos los perfiles estratégicos para las tres propuestas estratégicas de Dubai frente a las de otrosmercados emergentes y economías del mundo árabe.

La propuesta de beneficio

¿Cómo genera Dubai los recursos necesarios para mantener al Estado, si tenemos en cuenta que los impuestospersonales y las empresas son insignificantes? Lo ha conseguido con unas formas diferenciadas de generar ingresosy de bajar, a su vez, su estructura de costes. A diferencia de otros Gobiernos del mundo árabe, el de Dubai ha sidodirigido como una gran empresa. Su primer ministro, el Sheikh Mohammed bin Rashid al-Maktoum, es citadofrecuentemente por haber dicho: «Lo que es bueno para los negocios es bueno para Dubai». En vez de explotar los

canales convencionales de obtención de ingresos como los impuestos a las personas y a las empresas quedesalentarían la inversión extranjera, el Gobierno ha invertido en infraestructuras que son útiles para las actividadesde los inversores: servicios portuarios y de embarque, transporte, turismo, aviación, desarrollo inmobiliario,comercio de exportación y telecomunicaciones. Estas inversiones han permitido al gobierno beneficiarsedirectamente de su propuesta de valor única y de bajo coste.

Un buen ejemplo al respecto es DP World, cuya propiedad corresponde en un 80 % al Gobierno a través deDubai World. DP World opera en el complejo portuario de Jebel Ali en Dubai, donde tienen su sede más de 6.000compañías. Otro ejemplo es Nakheel, que pertenece íntegramente a Dubai y hoy es uno de los promotoresinmobiliarios más importantes del mundo. Se ha anunciado que Nakheel estará al frente de la mitad de todos losproyectos de construcción residencial en el Emirato a lo largo de los próximos 10 años, lo que permitirá al Gobiernobeneficiarse de las necesidades de vivienda de los empleados extranjeros. Además, con su propiedad de EmiratesAirlines, el Gobierno gana dinero con el gran número de viajeros de negocios y la gran cantidad de carga que fluyehacia Dubai. Con su atención a los inversores extranjeros, las empresas del Gobierno han adquirido losconocimientos y la experiencia necesarios para crear operaciones globales que generan aún más dinero. Por ejemplo,DP World opera actualmente en más de 50 puertos de 31 países. El resultado ha sido un fuerte crecimiento de losingresos para el Estado y una reputación global por su calidad.

La propuesta de beneficio de Dubai no ha sido tan solo diferenciada: el desarrollo económico y la rentabilidad delGobierno están potenciados por la persecución simultánea de unos bajos costes. En Dubai, los residentes extranjerospermanecen siempre como tales: cerca del 80 % de su creciente población es actualmente extranjera. Al restringir laciudadanía, el Gobierno ha mantenido los servicios sociales a un nivel mínimo. Es más, después de tomar la decisiónestratégica de formar parte de los Emiratos Árabes Unidos (EAU), Dubai no necesita ejército propio, cuerpodiplomático ni banco central. Abu Dhabi, la capital de los EAU y poseedora de vastas reservas de petróleo, soportala mayoría de los costes de mantenimiento del Gobierno federal. Todos estos factores se combinan para conformaruna propuesta de beneficio que rompe el dilema existente entre valor o coste. (Ver el gráfico «Propuesta debeneficios de Dubai»).

La propuesta a las personas

Dubai se ha convertido en un Estado cosmopolita que acoge a más de un millón de personas de más de cien paísesde todo el mundo. Con la avalancha de extranjeros, muchos de ellos procedentes de Occidente y de Asia, cabepreguntarse cómo ha preservado Dubai sus tradiciones árabes y ha fomentado la tolerancia social en sus ciudadanos.Y, dado que no ofrece beneficios sociales ni derechos de ciudadanía, ¿cómo atrae al personal extranjero de talentoque es esencial para que el Gobierno pueda ejecutar su estrategia? Pues creando propuestas, tanto para susciudadanos como para los extranjeros, que han proporcionado un valor diferenciado y unos costes más bajos. Lapropuesta a las personas incluye tanto factores económicos como emocionales, porque estos factores pueden aportarvalor a las personas o ser un coste significativo para su medio de vida.

Veamos primero la propuesta a las personas en el caso de los ciudadanos. Ellos tienen acceso a un generososistema de seguridad social y tienen un puesto de trabajo en la administración gubernamental prácticamentegarantizado. Reciben una amplia ayuda estatal que incluye atención médica, beneficios por maternidad yenfermedad, cuidado infantil, educación gratis o subsidiada, pensiones, seguros de desempleo y, en algunos casos,

beneficios de vivienda e invalidez, todo lo cual ha mejorado sustancialmente su calidad de vida.Al mismo tiempo, el Gobierno ha adoptado medidas para preservar la cultura y el legado de Dubai, en parte, a

base de promover fronteras virtuales entre los ciudadanos y los extranjeros. Los ciudadanos reciben parcelas deterreno gratuitas del Gobierno junto a préstamos sin intereses para que construyan sus casas en las afueras de laciudad. Sus hijos acuden a las escuelas árabes cercanas que imparten las enseñanzas del Islam junto a una educaciónmoderna. Es aquí donde los valores y las normas tradicionales de la cultura árabe pasan a ocupar un primer plano. Ygracias a la pequeña cantidad de ciudadanos y a los ingresos de las inversiones de las empresas, el bienestar de laspersonas ha sido financiado por el Gobierno sin coste para ellos. (Ver el cuadro de texto «Propuesta a las personasde Dubai, a sus ciudadanos»).

La propuesta a las personas de Dubai, a los extranjeros, ha sido igualmente atractiva. El impuesto cero a losingresos hace que los ya generosos ingresos obtenidos allí sean aún más atractivos. También la vivienda esrelativamente barata; un estudio reciente reveló que los inmuebles de lujo cuestan en Dubai entre una quinta parte yuna tercera parte menos que en otros centros comerciales importantes. Dubai se diferencia de países en desarrollocomo China e India por permitir que los extranjeros sean dueños totales y absolutos de sus propiedades. A medidaque estos incentivos han atraído a los extranjeros, ha ido brotando un entorno multicultural; casi todos puedenencontrar en Dubai una experiencia de su país de origen: vinos franceses, saris hindúes, sushi japonés… Tambiénpresume de tener las instalaciones más grandes del mundo para la práctica del esquí. En suma, la propuesta a laspersonas de Dubai ha ofrecido al personal de talento extranjero una experiencia rica y única a un bajo coste.

Tal como ilustra el caso de Dubai, el alineamiento de las tres propuestas estratégicas crea sinergias que serefuerzan entre sí. Con una convincente propuesta de valor diferenciada y de bajo coste, Dubai ha atraído a lasempresas extranjeras y ha encontrado formas novedosas y lucrativas de ganar dinero, prestándoles una serie deservicios. Además, como sus propuestas de valor y a las personas han atraído a grandes cantidades de extranjeros,Dubai ha sido capaz de crear un entorno cosmopolita que se ha convertido por derecho propio en un apetecidodestino residencial y turístico. Finalmente, la propuesta de beneficio ha permitido a Dubai reducir sus gastosgubernamentales y utilizar sus ingresos empresariales para reinvertirlos en sus empresas, dando así más razones alos inversores para que vayan a Dubai y para proporcionar a sus ciudadanos una calidad de vida que sus antepasadosjamás habrían imaginado. Es evidente que estas sinergias pueden ser debilitadas por conmociones externas, como laactual crisis financiera global. Pero a medida que Dubai se vaya reponiendo de esta crisis, recuperará su fuerza.

El alineamiento estratégico del océano azul se aplica no solo a los Gobiernos, sino también a las empresas y a lasorganizaciones sin ánimo de lucro. (Ver «El alineamiento de las tres propuestas estratégicas de Comic Relief», parasaber más sobre cómo funciona en el sector sin ánimo de lucro).

El alineamiento de las tres propuestas estratégicas de Comic Relief

Comic Relief, una organización británica que recauda fondos para obras de beneficencia, fue creada en1985. En 20 años ha conseguido un 96 % de conocimiento de marca a nivel nacional en un sectorsobresaturado y, hasta ahora, ha recaudado más de 550 millones de libras esterlinas, solo en ReinoUnido, procedentes de donantes adinerados, familias de bajos ingresos e incluso niños. Remodeló elmundo de la recaudación de fondos para obras benéficas.Propuesta de valor. Las organizaciones tradicionales que recaudan fondos con fines de beneficenciaapelan a los sentimientos de culpa y compasión para incentivar los donativos, y se concentran en

detectar y obtener generosas donaciones de personas acaudaladas y de edad, y en solicitar fondosdurante todo el año. En cambio, Comic Relief usa un método innovador: el Red Nose Day (el día de lanariz roja), en el que durante el día la gente recauda fondos y se divierte en comunidad y por la noche seemite una maratón televisiva en la que participan muchas y conocidas estrellas, llamada Red Nose Night.Los participantes solo tienen que comprar una nariz roja por una libra esterlina o bien recaudar dinerohaciendo payasadas que los amigos financian. Incluso la donación más pequeña es valorada yreconocida. Comic Relief crea esta experiencia única solo una vez cada dos años para evitar que lagente se sienta aburrida y fastidiada. Su propuesta de valor permite que los donantes contribuyan a unabuena causa y a la vez se diviertan y, todo ello, con un bajo precio. En la actualidad, el Red Nose Day esprácticamente una festividad nacional en Reino Unido.Propuesta de beneficio. Comic Relief es una máquina de generación de beneficios insuperable. La RedNose Night que, de hecho, es un gran espectáculo, no cuesta ni un penique: el canal de TV, los estudiosy las estrellas prestan sus servicios gratuitamente. Asimismo, el Red Nose Day tiene unos costes muybajos porque el público es quien realiza la mayor parte de la tarea de recaudación. A diferencia de lasorganizaciones benéficas tradicionales de Reino Unido, Comic Relief evita los grandes costespublicitarios, gracias a la enorme atención mediática que genera el Red Nose Day. Y como Comic Reliefhace donaciones a otras instituciones benéficas, en lugar de introducir programas competidores en unmercado que ya está saturado, sus costes son bajos, creando una propuesta de beneficios diferenciaday de bajo coste.Propuesta a las personas. Con un personal reducido y motivado que se siente inspirado por supropuesta de valor, la propuesta a las personas de Comic Relief se concentra en el público, en lospatrocinadores corporativos y en los personajes famosos cuya participación es necesaria para hacer quelas propuestas de valor y de beneficios sean sostenibles. La organización infunde a estos participantesuna profunda sensación de orgullo y pertenencia y una oportunidad para mejorar el mundo y a la vezdivertirse, con un coste económico bajo o nulo. Los patrocinadores corporativos y los personajesfamosos reciben una enorme publicidad positiva de forma gratuita. La propuesta a las personasdiferenciada y de bajo coste apela a personas de todos los estratos socioeconómicos.

Cuando la estrategia no está alineada

Nuestros estudios indican que la incapacidad de alinear las tres propuestas estratégicas es una de las razones claveque explican por qué muchas innovaciones creadoras de mercados no llegan a ser negocios sostenibles. Piense en elproveedor de música en línea Napster. Fundado en 1999, logró atraer a más de 80 millones de usuarios registradoscon su propuesta de valor: un software simple y fácil de usar que permitía indexar, buscar y compartir gratuitamentelos archivos de música a través de ordenadores de todo el mundo. Sin embargo, al cabo de un año, Napster estabaamenazada.

Los sellos discográficos, preocupados por el hecho de que el intercambio gratuito de música arruinara sus ventas,acudieron a Napster para consensuar un modelo de compartimiento de ingresos que beneficiara a ambas partes. Sinembargo, el entusiasmo de Napster con su espectacular crecimiento le impidió reconocer la necesidad de unapropuesta a las personas, dirigida a este grupo de empresas crucial. En lugar de trabajar para elaborar un acuerdo conlos sellos que fuera beneficioso para ambas partes, Napster manifestó de forma decidida que seguiría en su negociocon o sin el apoyo del sector discográfico. El resto es historia: Napster se vio obligada a cerrar a causa de un aluviónde demandas interpuestas por infringir derechos de autor antes de que hubiera establecido una propuesta debeneficios que le permitiera aprovechar su enorme base de usuarios. Al no tener alineadas las tres propuestasestratégicas, la innovación creadora de mercado de Napster fue incapaz de tener éxito comercial.

Comparemos la forma de actuar de Napster con la de Apple, que lanzó iTunes Music Store en 2003 y que al cabode cinco años se convirtió en la principal empresa vendedora de música en Estados Unidos. Al igual que Napster,iTunes ofrecía una propuesta de valor convincente: su catálogo de música en línea permitía a los compradores

1.

2.

explorar gratuitamente sus más de 200.000 canciones, incluyendo piezas exclusivas, la escucha de muestrasmusicales de 30 segundos y la descarga de cada canción por 99 centavos de dólar, o un álbum completo por 9,99dólares. Además, iTunes garantizaba una alta calidad de sonido y ofrecía funciones intuitivas de navegación,búsqueda y exploración.

Pero Apple no se detuvo allí. Confeccionó una atractiva propuesta a las personas para las cinco principalescompañías discográficas. Desde el principio, Apple obtuvo el apoyo de BMG, EMI Group, Sony, Universal MusicGroup y Warner Bros. Récords a base de garantizar que la música sería descargada con la debida protección de losderechos de autor y que pagaría 65 centavos de dólar por cada canción descargada. Además, como iTunes no sologanaba dinero por cada canción descargada, sino que también impulsaba la venta de los ya populares iPod de Apple,creó un ciclo virtuoso que estimulaba los beneficios en las dos plataformas. El alineamiento entre las propuestas devalor, de beneficios y a las personas de iTunes no solo marcó el inicio de una nueva era en la música, sino que hasido suficientemente difícil de imitar hasta la fecha como para que ninguna otra tienda de música en línea haya sidocapaz de establecer una base sólida en este sector.

Hay muchas historias similares a las de Napster/iTunes. Aunque las innovaciones que persiguen crear nuevosmercados tienen sin duda una importancia estratégica en el crecimiento rentable de una organización, todos sabemosque muchas de ellas solo tienen un éxito temporal o bien son fracasos absolutos. Hágase esta pregunta: ¿cuál fue laempresa que creó o abrió el camino al reproductor de video? Cuando hacemos esta pregunta a directivos de empresao a estudiantes de administración y dirección de empresas, la respuesta casi siempre es Sony o JVC. Cuandopreguntamos cuál fue la primera empresa que desarrolló el ordenador personal, la respuesta es casi siempre IBM oApple. Desde luego, esas no son las respuestas correctas. El reproductor de video fue creado por una empresallamada Ampex. El PC fue creado por una compañía llamada MITS (Micro Instrumentation and TelemetrySystems). Recordamos a Apple, IBM, Sony y JVC porque fueron las primeras compañías que consiguieron elalineamiento estratégico y, con ello, un éxito comercial que les permitió establecer sus marcas en ese espacio demercado. Dentro de 20 años, ¿qué empresa será recordada como la pionera de la música en línea, Apple o Napster?

La lección clave de todo esto es que los directivos no deberían entusiasmarse tanto con la innovación en sí. Ese essolo el comienzo. La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso es el alineamiento estratégico. Hasta que losejecutivos no comprendan esta lección, se seguirán despilfarrando miles de millones de dólares en innovacionescreadoras de mercado que fracasarán comercialmente.

El desafío de los líderes

Con un número cada vez mayor de empresas, gobiernos y organizaciones sin fin de lucro que se enfrentan a unascondiciones ambientales y estructurales poco atractivas, los líderes ya no pueden permitirse la práctica común dedejar que la estructura determine la estrategia en cualquier situación. Los desafíos económicos a los que hoy seenfrentan las organizaciones no hacen más que resaltar la importancia de conocer y comprender cómo la estrategiapuede moldear la estructura. Sin embargo, eso no quiere decir que el enfoque estructuralista ya no sea relevante.Piense en cualquier compañía con múltiples unidades de negocio que tienen que afrontar condiciones estructuralesdiferentes, con competencias, recursos y mentalidades estratégicas diferentes. Un enfoque estructuralista funcionarámejor para ciertas unidades, mientras que para otras será más apropiado el enfoque reconstruccionista. Lossupuestos y teorías de estas dos escuelas estratégicas son distintos y ninguna de ellas es suficiente para lidiar con lasdiversas y cambiantes condiciones estructurales y de negocio a las que las organizaciones se enfrentan hoy y seenfrentarán en el futuro. Por lo tanto, el desafío que tienen los líderes es garantizar que tenga lugar un debate sólidoacerca de cuál debería ser el enfoque estratégico correcto para cada negocio, y después sumergirse en el espíritu dela estructura conceptual para desarrollar la estrategia correcta para esa unidad —ya sea un modelo estratégicoestructuralista y competitivo o bien un modelo estratégico reconstruccionista del océano azul—.

¿Están usted y su empresa preparados para esto?

NotasVer Industrial Market Structure and Economic Performance, F. M. Sherer (Chicago: Rand McNally, 1970).

Ver La Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne (Harvard Business Press, 2005).

3.

4.

Ver, por ejemplo, The Origins of Endogenous Growth de Paul Romer, Journal of Economic Perspectives, vol. 8(Winter 1994).

Ver What Is Strategy?, de Michael Porter, HBR (November-December1996); y Competitive Advantage (FreePress, 1985).

Publicado originalmente en setiembre de 2009.

«El liderazgo del océano azul»

Esta que sigue es una triste verdad del mundo del trabajo: tan solo el 30 % de los empleados están comprometidosactivamente en trabajar bien. Según el informe de Gallup de 2013, State of the American Workplace, el 50 % de losempleados simplemente pone su tiempo, mientras que el 20 % restante exterioriza su descontento de formacontraproducente, influyendo de forma negativa a sus colegas, faltando al trabajo y ahuyentando a los clientes através del mal servicio que presta. Gallup estima que solo el grupo del 20 % cuesta a la economía estadounidensealrededor de medio billón de dólares al año.

¿Cuál es la razón de este desentendimiento general entre los empleados? Según Gallup, la causa clave es laausencia de un auténtico liderazgo.

La mayoría de directivos, no solo los estadounidenses, reconoce que uno de sus mayores desafíos es llenar elinmenso vacío que existe entre el talento y la energía potencial y la energía y el talento realmente ejecutado por laspersonas a las que dirigen. Tal como afirmaba un CEO: «Tenemos una gran cantidad de personal de todos losniveles jerárquicos que anhela trabajar bien. Si podemos transformarlos —sacar partido de ellos a través de unliderazgo eficaz— dispondremos de una enorme cantidad de gente que estará haciendo un trabajo enormementepositivo».

Por supuesto, los directivos no tienen el propósito de ser unos malos líderes. El problema es que carecen de unconocimiento claro del tipo de cambios que deberían producirse para sacar lo mejor de cada uno y lograr quetuvieran una repercusión significativa. Estamos convencidos de que los líderes de hoy en día pueden obtener esteconocimiento y esta comprensión a través de un enfoque que denominamos «liderazgo del océano azul». Se basa ennuestros estudios sobre la Estrategia del Océano Azul, nuestro modelo para crear un nuevo espacio de mercado abase de convertir en clientes a los que no lo son, y aplica sus conceptos y estructuras conceptuales analíticas paraayudar a los líderes a liberar el océano azul de talento y energía sin aprovechar lo que hay en sus organizaciones, deforma rápida y a un bajo coste.

La idea subyacente es que, en esencia, se puede pensar en el liderazgo como en un servicio que las personas deuna organización «compran» o «no compran». Bajo esta acepción, todos los líderes tienen clientes: los jefes a losque el líder debe entregar el rendimiento de su actividad y los seguidores que necesitan la guía y el apoyo del líderpara tener éxito. Cuando las personas valoran sus prácticas de liderazgo, de hecho, están comprando su liderazgo. Sesienten inspiradas para superarse y actuar con compromiso. No obstante, cuando los empleados no «compran» suliderazgo, se desentienden y se convierten en no clientes de su liderazgo. Una vez empezamos a pensar en elliderazgo de esta forma, comenzamos a ver que los conceptos y las estructuras conceptuales que estábamosdesarrollando para crear nueva demanda a través de convertir en clientes a los que no lo eran, podían adaptarse paraayudar a los líderes a convertir en empleados comprometidos a los que no lo eran.

A lo largo de los últimos diez años, nosotros y Gavin Fraser, un experto en red de la Estrategia del Océano Azul,hemos entrevistado a cientos de miembros de organizaciones con el objetivo de determinar dónde se queda corto elliderazgo y cómo podía transformase, aunque conservando, a su vez, el recurso más preciado de los líderes: eltiempo. Exponemos en este artículo los resultados de nuestras investigaciones.

LA IDEA EN RESUMEN

El problemaDe acuerdo con Gallup, solo el 30 % de los empleados aplican activamente su talento y energía paramover sus organizaciones hacia el futuro. El cincuenta por ciento solo emplea su tiempo, mientras queel 20 % restante demuestra su descontento de manera contraproducente. Gallup estima que solo elgrupo del 20 % cuesta a la economía estadounidense alrededor de medio billón de dólares cada año.

Una de las principales causas de la falta de conexión de los empleados es la pobreza de liderazgo,según Gallup.La soluciónUn nuevo enfoque llamado liderazgo del océano azul puede liberar el mar de talento y energía noexplotada en las organizaciones. Se trata de un proceso de cuatro pasos que permite a los líderesobtener una comprensión clara de los cambios necesarios para sacar lo mejor de su gente, a la vezque se mantiene su recurso más preciado: el tiempo. Una herramienta analítica, el cuadro delliderazgo, muestra a los líderes qué actividades son necesarias para eliminar, reducir, aumentar ycrear, para así convertir empleados desvinculados en empleados comprometidos.Un caso concretoUn grupo minorista británico aplicó el liderazgo del océano azul para redefinir lo que significabaefectividad para líderes de primera línea, de nivel medio y alto. El impacto fue significativo. En laprimera línea, por ejemplo, la rotación de los empleados disminuyó de un 40 % a un 11 % en el primeraño, lo que redujo los costes de contratación y formación un 50 %. Junto con la reducción delabsentismo, el grupo ahorró más de 150 millones en el primer año, mientras que los índices desatisfacción del cliente subieron más del 30 %.

Diferencias clave respecto a los enfoques del liderazgo convencional

El liderazgo del océano azul da lugar, con rapidez, a un cambio radical en la fuerza del liderazgo. Difiere de losenfoques tradicionales de desarrollo del liderazgo en varios aspectos de carácter general. Veamos a continuación lostres más destacados.

Focalización en actos y actividades

Durante muchos años, una gran cantidad de investigaciones han generado ideas acerca de los valores, cualidades yestilos de comportamiento que constituyen un buen liderazgo, y estas han conformado la base de los programas dedesarrollo y entrenamiento ejecutivo. El supuesto implícito es que los cambios en los valores, cualidades y estilos decomportamiento se traducen, en última instancia, en un alto rendimiento.

No obstante, cuando se revisan estos programas, nos encontramos con dificultades para encontrar evidencias deque se hayan producido cambios notables. Tal como afirmaba un directivo, «sin años de una gran dedicación, ¿cómose puede transformar el carácter o los rasgos de conducta de una persona? Y ¿se puede medir y evaluar realmente silos líderes están adoptando e interiorizando estos rasgos y estilos personales? En teoría, sí, pero en la realidad esdifícil en el mejor de los casos».

En cambio, el liderazgo del océano azul se focaliza en los actos y actividades que los líderes deben emprenderpara fomentar la motivación de sus equipos y los resultados empresariales y no en cómo tienen que ser los líderes.Esta diferencia en el énfasis es importante. Es muchísimo más fácil cambiar los actos y las actividades de laspersonas que sus valores, cualidades y rasgos de comportamiento. Desde luego, la modificación de las actividadesdel líder no es una solución completa y tener los valores, cualidades y rasgos de conducta es importante. Pero lasactividades son algo que cualquier individuo puede modificar, si se dispone del feedback y guía adecuados.

Conexión estrecha con las realidades del mercado

Los programas tradicionales de desarrollo del liderazgo suelen ser bastante genéricos y, a menudo, estándesconectados de lo que las empresas representan a los ojos de los clientes y de los resultados de mercado que seespera que logren las personas. En cambio, bajo el liderazgo del océano azul, se pide a las personas que se enfrentana las realidades del mercado sus impresiones sobre cómo sus líderes les frenan y sobre lo que podrían hacer dichoslíderes para ayudarles a atender mejor a los clientes y a otros grupos interesados clave. Además, cuando las personasse implican en la definición de las prácticas del liderazgo que les permitirán prosperar, y estas prácticas estánconectadas a las realidades del mercado frente a las cuales tendrán que actuar, se sentirán altamente motivadas paracrear el mejor perfil posible de los líderes y para conseguir que las nuevas soluciones sean eficaces. Su buenadisposición a la cooperación maximiza la aceptación de nuevos perfiles del liderazgo, a la vez que minimiza loscostes de implementación.

Distribución del liderazgo en todos los niveles de dirección y gestión

La mayoría de programas de liderazgo se centran en los directivos y en su potencial para ejercer influencia ahora yen el futuro. No obstante, la clave de una organización de éxito es tener líderes empoderados en todos los niveles,porque un rendimiento organizacional destacado depende a menudo de la motivación y de las acciones de losdirectivos intermedios y de la primera línea, quienes tienen un contacto más directo con el mercado. Tal comoafirmaba un alto directivo: «La verdad es que la alta dirección no está en el terreno para apreciar en toda su amplitudlas acciones de los mandos intermedios y de la primera línea. Necesitamos líderes eficaces en todos los niveles paramaximizar el rendimiento corporativo».

El liderazgo del océano azul está concebido para ser aplicado en los tres diferentes niveles directivos: alto, medioy primera línea. Exige unos líderes con unos perfiles que estén adaptados a las muy diferentes tareas, niveles depoder y entornos que encontremos en cada nivel. La ampliación y la profundización de competencias de liderazgoen la primera línea desencadenan el talento latente y el empuje de una masa crítica de empleados, y la creación de unfuerte liderazgo repartido mejora de forma significativa el rendimiento en toda la organización.

Los cuatro pasos del liderazgo del océano azul

Revisemos, a continuación, el modo de poner en práctica el liderazgo del océano azul. Consta de cuatro pasos.

1. Ver la realidad del liderazgo

Un error muy frecuente que cometen las organizaciones es debatir los cambios en el liderazgo antes de resolver lasdiferencias de opinión que pueda haber sobre lo que los líderes estén haciendo realmente Si no existe unconocimiento y una comprensión comunes de dónde se encuentra el liderazgo y de qué carece, no se podrá defendercon firmeza el cambio.

Lograr este conocimiento y esta comprensión es el objetivo del primer paso. Adopta la forma de lo que nosotrosdenominamos Cuadros del liderazgo actual, ilustraciones analíticas que muestran cómo los directivos de losdistintos niveles invierten su tiempo, tal como es percibido por los clientes de su liderazgo. Una organizacióncomienza el proceso a través de la creación de un cuadro para cada uno de sus tres niveles directivos.

Se suele seleccionar un equipo compuesto por 12-15 altos directivos para llevar a cabo este proyecto. Laspersonas escogidas deberían pertenecer a diferentes funciones o departamentos y ser reconocidas como buenoslíderes de la compañía para que el equipo constituido tenga una credibilidad inmediata. A continuación, el equipo sedescompone en tres pequeños subgrupos, cada uno de ellos se concentra en un nivel y se encarga de entrevistar a susclientes de liderazgo relevantes, tanto jefes como subordinados, y de asegurarse de que se incluya a un númerorepresentativo de ambos grupos.

El propósito es poner de manifiesto la forma en que la gente experimenta el liderazgo actual y comenzar un

diálogo a nivel de toda la compañía sobre lo que los líderes hacen y deberían hacer en cada nivel. Se pregunta a losclientes de los líderes cuáles son los actos y actividades, buenos y malos, a los que sus líderes dedican la mayor partede su tiempo, y cuáles son clave para la motivación y el rendimiento, pero son desechados por sus líderes. Bajar alos detalles es importante; los cuadros del liderazgo actual deben estar basados en actos y actividades que reflejen larealidad del mercado y los objetivos de rendimiento específicos de cada nivel. Ello conlleva un cierto grado deinvestigación.

En una compañía a la que denominaremos British Retail Group (BRG), muchos entrevistados comentaron que losmandos intermedios dedicaban gran parte de su tiempo al politiqueo. El subgrupo se concentró en este nivel conánimo de aclaración y descubrió qué dos tipos de actos justificaban principalmente este juicio. Uno de ellos era quelos líderes solían dividir la responsabilidad entre varias personas, lo cual creaba una cierta incertidumbre sobre lamisma, y una cierta competitividad interna. El resultado fue un montón de acusaciones mutuas y la percepción deque los líderes estaban enfrentando a unas personas con otras. El subgrupo también descubrió que los líderespasaban gran parte de su tiempo reunidos con los altos directivos de la compañía. Esto dio lugar a que lossubordinados llegaran a la conclusión de que sus líderes estaban más interesados en maximizar el tiempo político decontacto personal y en manipular noticias que en estar a su disposición para ayudarles.

Después de unas cuatro a seis semanas de entrevistas, los miembros del subgrupo se reunieron para crear losperfiles del liderazgo actual a base de poner en común lo que habían descubierto y de determinar, sobre la base de lafrecuencia de menciones, los actos y las actividades de liderazgo dominantes en cada uno de los niveles. Para ayudara los subgrupos a focalizarse en lo que realmente es importante, nosotros les pedimos que reflejen unos 15 actos yactividades de liderazgo por nivel como máximo. Estos actos y actividades quedan registrados en el eje horizontaldel cuadro actual, mientras que el grado en el que los líderes los cumplen se registra en el eje vertical. El límite de10 a 15 actividades impide que el cuadro se convierta en una declaración de todo y, por consiguiente, de nada.

El resultado resulta casi siempre esclarecedor. No es raro descubrir que del 20 % al 40 % de los actos y lasactividades que realizan los líderes de los tres niveles ofrecen solamente un valor discutible a aquellos que están porencima y por debajo de ellos en la jerarquía de la compañía. Tampoco es infrecuente descubrir que los líderesinvierten de forma insuficiente en el 20 % al 40 % de los actos y las actividades que los entrevistados de su nivelmencionan como importantes.

El cuadro de los altos directivos de BRG desveló que sus clientes pensaban que dedicaban la mayor parte de sutiempo a actos y actividades que eran esencialmente propias de los mandos intermedios, mientras que el cuadro delos mandos intermedios indicaba que parecían estar absorbidos en salvaguardar los procedimientos burocráticos. Encuanto a los líderes de la primera línea, se consideraba que se centraban en mantener a sus jefes contentos, porejemplo, trasladándoles las preguntas o dudas de los clientes, lo cual satisfacía sus deseos de tener las cosas bajocontrol. Cuando pedimos a los miembros del equipo que describieran cada cuadro por medio de un eslogan, unejercicio que forma parte del proceso, calificaron el perfil de liderazgo de la primera línea como «Agradar al jefe»,el perfil de los mandos intermedios como «Controlar e ir sobre seguro», y el perfil de la alta dirección como«Concentrarse en el día a día». (Para un ejemplo, ver el gráfico «Lo que los mandos intermedios hacen realmente»).

Las conclusiones fueron deprimentes. El descubrimiento más importante de los subgrupos fue que los altosdirectivos daban la sensación de que casi nunca tenían tiempo para realizar el trabajo propio de su puesto:reflexionar, investigar, identificar oportunidades en el horizonte y preparar a la organización para aprovecharlas. Lossubgrupos no pudieron defender los perfiles de liderazgo actuales cuando se vieron enfrentados de primera mano ala repetida evidencia de las deficiencias de las prácticas del liderazgo. Los cuadros fueron un argumento de pesopara efectuar cambios a los tres niveles; era evidente que el personal de toda la organización lo deseaba.

2. Desarrollar perfiles de liderazgo alternativos

Llegados a este punto, los subgrupos suelen estar ansiosos por explorar cómo debería ser un perfil de liderazgoeficaz en cada uno de los niveles. Para conseguirlo, vuelven a sus entrevistados con dos series de preguntas.

La primera serie tiene el propósito de determinar hasta qué punto cada acto y actividad reflejados en el cuadro esun punto frío (absorbe tiempo de los líderes, pero añade poco valor) o candente (activa e inspira a los empleados aaplicar su talento, pero los líderes le prestan actualmente una atención insuficiente o nula).

El segundo grupo de preguntas incita a los entrevistados a pensar más allá de las fronteras de la compañía y sefocaliza en los actos de un liderazgo eficaz que hayan observado fuera de la organización, en especial aquellos quepuedan tener una repercusión importante si fueran adoptados por los líderes de la compañía de los diferentes niveles.En esta fase, surgen ideas originales sobre lo que los líderes podrían estar haciendo, pero no hacen. Sin embargo, nose trata de compararse con otras empresas de referencia; es más probable que generen ideas las experienciaspersonales de los empleados. La mayoría de nosotros nos encontramos a lo largo de nuestras vidas con personas quehan tenido una enorme influencia positiva sobre nosotros. Puede tratarse de un entrenador deportivo, un profesor, unabuelo o un antiguo jefe. Cualesquiera que sean dichos modelos a seguir, lo importante es que los entrevistadosconcreten cuáles son los actos y las actividades que ellos creen que les añadirían un verdadero valor si fueranemprendidos por sus líderes actuales.

Para procesar los resultados de esta segunda ronda de entrevistas, los subgrupos aplican una herramienta analíticaque nosotros denominamos la matriz del liderazgo del océano azul (ver el gráfico que lleva el mismo título). Losresultados de las entrevistas se incorporan a esta matriz para cada nivel de liderazgo. Solemos comenzar con losactos y las actividades que representan puntos fríos, los cuales se ubican en los cuadrantes reducir o eliminar, enfunción de hasta qué punto sean considerados negativos por los entrevistados. Esto activa a los subgruposinmediatamente, porque la gente puede percibir enseguida los beneficios de impedir que los líderes sigan haciendocosas que añaden poco o ningún valor. La reducción de dichas actividades también ofrece a los líderes el tiempo y elespacio que necesitan para mejorar. Sin este respiro, un cambio sustancial de la fuerza del liderazgo seguiría siendoen gran medida pura ilusión, teniendo en cuenta las repletas agendas de trabajo de los líderes. De los puntos fríos,pasaremos ahora a tratar los puntos candentes, que incluiremos en el cuadrante aumentar, si se trata de actos yactividades actuales, o crear, si se trata de actos y actividades no realizados actualmente por los líderes.

Con este input, los subgrupos trazan de dos a cuatro cuadros futuros para cada nivel de liderazgo. Estasvisualizaciones analíticas ilustran los Perfiles del liderazgo futuro que pueden elevar el rendimiento individual yorganizacional y se yuxtaponen a los Perfiles del liderazgo actual. Los subgrupos producen toda una gama demodelos de liderazgo, en lugar de detenerse ante un solo grupo de posibilidades, con el objetivo de explorar a fondoel nuevo espacio de liderazgo.

La matriz del liderazgo del océano azulLa matriz del liderazgo del océano azul es una herramienta analítica que induce a la gente a reflexionarsobre cuáles son los actos y las actividades que los líderes deberían realizar en menor medida, porquefrenan a la gente, y sobre cuáles son los actos y las actividades que los líderes deberían realizar enmayor medida, porque motivan a la gente a dar el máximo de sus posibilidades. Las actividades de losperfiles de los líderes actuales (que pueden o no pueden añadir valor), junto a las nuevas actividadesque los empleados crean que añadirían mucho valor si los líderes comenzaran a emprenderlas, seasignan a las cuatro categorías de la matriz. Las organizaciones utilizan entonces las matrices paradesarrollar nuevos perfiles de liderazgo eficaz. Eliminar¿Qué actos y actividades en los que los líderes inviertensu tiempo e inteligencia deberían ser eliminados?

Aumentar¿Qué actos y actividades en los que los líderes inviertensu tiempo e inteligencia deberían aumentarse bastantepor encima de su nivel actual?

Reducir¿Qué actos y actividades en los que los líderes inviertensu tiempo e inteligencia deberían ser reducidos bastantepor debajo de su nivel actual?

Crear¿En qué actos y actividades que los líderes no realizanactualmente deberían invertir su tiempo e inteligencia?

3. Seleccionar los perfiles de liderazgo del futuro

Después de dos a tres semanas de dibujar y volver a dibujar sus cuadros de liderazgo, los subgrupos los presentaronen la que nosotros denominamos feria del liderazgo. Entre los asistentes a dicha feria se encuentran miembros delconsejo y directivos de nivel alto, medio y de la primera línea.

El acto comienza con la presentación y la descripción de los tres cuadros actuales por parte de los miembros delgrupo original de altos directivos que han actuado como entrevistadores. Basándose en estos gráficos, el grupodemuestra por qué el cambio es necesario, confirma que se han tenido en cuenta los comentarios de todos losentrevistados, y define el contexto frente al cual los perfiles del liderazgo futuro pueden entenderse y valorarse.Aunque los cuadros actuales suelen exponer una realidad aleccionadora, como ocurrió en BRG, los perfiles deliderazgo se muestran y debaten solamente a nivel global. Esto hace que los líderes individuales estén más abiertosal cambio, porque perciben que todos están en el mismo barco.

En el marco de esta escenografía, los subgrupos presentan los perfiles del futuro, pegando los dibujos de loscuadros en las paredes para que los asistentes puedan verlos con facilidad. Habitualmente, el subgrupo que se centróen los líderes de la primera línea actuará en primer lugar. Después de la presentación, se da a los asistentes tres notaspost-it y se les pide que pongan una al lado de su perfil de liderazgo preferido. Si creen que el cuadro en cuestión esespecialmente convincente, pueden poner los tres post-it junto al mismo.

Después de que se hayan emitido todos los votos, los altos directivos de la compañía inquieren de los asistenteslas razones que les han llevado a votar de una determinada manera. El mismo proceso se repite para los otros dosniveles de liderazgo. (Descubrimos que era más fácil abordar los niveles de forma separada y secuencial, ya que deesta manera se aumenta el recuerdo del debate por parte de los votantes).

Después de casi cuatro horas, toda la concurrencia tenía una idea clara del perfil de liderazgo actual de cadanivel, de las matrices de liderazgo del océano azul, y de una selección de perfiles de liderazgo futuros que podíanrepresentar un cambio significativo en el rendimiento de la actividad de los líderes. Pertrechados con estainformación y con los votos y los comentarios de los asistentes, los altos directivos se reúnen fuera de la sala dondese ha celebrado la feria y deciden cuál es el perfil de liderazgo futuro que hay que impulsar en cada uno de losniveles. Luego, vuelven a la sala y explican sus decisiones a los participantes a la feria.

En BRG, los perfiles fueron votados por más de 125 personas, y los asistentes a la feria acogieron con entusiasmolos tres que fueron seleccionados. El eslogan del perfil futuro de los líderes de la primera línea fue «Ir al granocuando se atiende a los clientes». De acuerdo con este perfil, los líderes no traspasaban a los mandos intermedios lamayoría de las consultas de los clientes y dedicaban menos tiempo a los aspectos de procedimiento. Su tiempoestaba dirigido a formar al personal de la primera línea para que cumplieran las promesas de la compañía sobre elterreno, a resolver los problemas de los clientes, a ayudar a los clientes disgustados y a promover ventas cruzadasimportantes —actos y actividades de liderazgo que animaban a los trabajadores de la primera línea, que sin dudaentusiasmaban a los clientes y que tendrían una repercusión directa en la cuenta de resultados de la empresa—.

«Liberar, formar y empoderar» era el eslogan del perfil futuro de los mandos intermedios. El tiempo y la atenciónde los líderes pasaban del control al apoyo a los empleados. Ello conllevaba la reducción y la eliminación de unaserie de actividades de supervisión, como la exigencia de presentar informes semanales de las visitas de clientesrecibidas y de los gastos efectuados en material de oficina, que minaban la energía de la gente y que retenían a loslíderes de la primera línea en sus escritorios. El perfil también incluía una serie de nuevas acciones dirigidas agestionar, difundir e integrar el conocimiento de los jefes de la primera línea y su personal. Esto quería decir en lapráctica que había que dedicar mucho más tiempo al coaching y al feedback cara a cara.

El eslogan para el perfil futuro de la alta dirección fue «Delegar y trazar el futuro de la compañía». Tras elreajuste de los actos y las actividades de los mandos intermedios y los jefes de la primera línea, los altos directivosestarían más libres para dedicar una parte importante de su tiempo a pensar en el panorama general, los cambios enel sector y las consecuencias para la estrategia y la organización. Por otra parte, invertirían menos tiempo apagandofuegos.

Los miembros del consejo que asistieron a la feria del liderazgo se fueron totalmente convencidos de que losperfiles de liderazgo futuros respaldaban los intereses de los clientes, así como el beneficio económico de losaccionistas y los objetivos de crecimiento. Los líderes de la primera línea salieron vigorizados y dispuestos alcambio. Los altos directivos pasaron de sentirse arrastrados por las oleadas de todas las responsabilidades de losmandos intermedios, que tenían que coordinar y seguir, a sentirse como si finalmente pudieran sacar la cabeza del

agua y contemplar la belleza del océano que tenían que dibujar.

El perfil de liderazgo futuro más delicado era el de los mandos intermedios. Abandonar el control y empoderar a lossubordinados puede ser difícil para las personas de este escalón de la organización. No obstante, los perfiles deliderazgo futuros, tanto el de la primera línea como el de la alta dirección, ayudaron a desbrozar el camino delcambio a este nivel.

4.- Institucionalizar las prácticas de liderazgo

Después de la feria, los miembros del subgrupo original comunican los resultados a las personas que hanentrevistado y que no asistieron a la feria.

A continuación, las organizaciones distribuyen los perfiles acordados a los líderes de los respectivos niveles. Losmiembros del subgrupo celebran reuniones con los líderes para guiarles a través de sus cuadros, explicando lo quedebería eliminarse, reducirse, aumentarse y crearse. Este paso refuerza la aceptación que la iniciativa ha idoconstruyendo a base de informar a los líderes de toda la organización sobre los resultados clave encontrados en cadapaso del proceso y aprovechando muchos de ellos como inputs. Debido a que todo líder es en realidad el compradorde otro nivel de liderazgo, todos los directivos estarán trabajando a favor del cambio, sabiendo que sus jefes estaránhaciendo lo mismo sobre la base del input que ellos proporcionaron de forma directa.

Después, se encarga a los líderes que transmitan el mensaje a sus subordinados directos y que les expliquen cómolos nuevos perfiles de liderazgo les permitirán ser más eficaces. Para tener siempre muy presentes los perfiles, loscuadros del futuro se colocan en un lugar visible y destacado de los despachos, tanto los de los líderes como los desus subordinados. Se encomienda a los líderes que celebren reuniones mensuales periódicas en las que recojan elfeedback de sus subordinados directos sobre la marcha de la transición hacia los nuevos perfiles. Todos loscomentarios deben ilustrarse con ejemplos concretos. ¿Ha reducido el líder los actos y las actividades que iban a sereliminados y reducidos en el nuevo perfil de liderazgo? Si es así, ¿cómo? Si no es así, ¿en qué casos concretos siguecon ellos? Asimismo, ¿se está focalizando más en lo que añade valor y realiza las nuevas actividades establecidas ensu perfil? Aunque las reuniones puedan ser desconcertantes al principio —tanto para los empleados que tienen quecriticar al jefe como para los jefes cuyas acciones están expuestas al escrutinio público— no pasa mucho tiempohasta que arraiga un espíritu de equipo y un respeto mutuo, ya que todas las personas observan cómo los cambiosefectuados en el liderazgo están influyendo de forma positiva en su rendimiento.

A través de los cambios destacados en los perfiles futuros, BRG pudo reforzar su competencia de liderazgo ylograr una elevada repercusión con un menor coste. Veamos los resultados que se produjeron a nivel de la primeralínea: la rotación de los más de 10.000 empleados de la primera línea de BRG descendió desde cerca del 40 % al 11% en el primer año, con la consiguiente reducción del coste de nuevas contrataciones y de formación en un 50 %.Los ahorros totales, incluidos los derivados de un menor índice de absentismo, ascendieron a más de 50 millones dedólares en dicho año. Además, las puntuaciones de satisfacción de los clientes de BRG aumentaron más de un 30 %,y los líderes de todos los niveles comunicaron que se sentían menos estresados, más vigorizados por su capacidad deacción y más seguros de que estaban contribuyendo de forma importante a la compañía, a los clientes y a su propiocrecimiento personal.

La ejecución está integrada en los cuatro pasos

Cualquier iniciativa de cambio se enfrenta al escepticismo. Aunque el liderazgo del océano azul también tropiezacon esta reacción al principio, la contrarresta a través de una buena ejecución integrada en el proceso. Los cuatropasos están basados en los principios del proceso justo: implicación, explicación y claridad de las expectativas. Lafuerza de estos principios no puede infravalorarse. Nosotros hemos escrito ampliamente sobre su repercusión en lacalidad de la ejecución a lo largo de 20 años. (Ver, por ejemplo, el artículo «Proceso justo: gestión en la economía

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del conocimiento», en páginas anteriores.)En el contexto del desarrollo del liderazgo, la aplicación del proceso justo logra la aceptación y el sentido de

pertenencia de los perfiles de liderazgo e infunde confianza, preparando el terreno para la implementación. Losprincipios se aplican de diversas formas. Las prácticas más importantes son:

El proceso está encabezado por altos directivos que son respetados. Su implicación no es puramente formal;llevan a cabo entrevistas y trazan los cuadros correspondientes. Esto indica claramente la importancia de lainiciativa, lo que hace que la gente de todos los niveles se sienta respetada y, por otra parte, otorga a los altosdirectivos una idea instintiva de las acciones que se necesitan para producir un cambio fundamental en elrendimiento de la actividad del liderazgo. He aquí una reacción típica de los empleados: «Al principio, creí queera una de tantas iniciativas en las que a la alta dirección le encanta hablar de la necesidad de cambio, pero luegose sigue haciendo básicamente lo mismo de siempre. Pero, cuando vi que los altos directivos pilotaban el procesoy se arremangaban para impulsar el cambio, pensé para mis adentros: “Vaya; por fin parece que están hablando enserio”».

La gente se implica en la definición de lo que los líderes deberían hacer. La gente confía en los cambiosrealizados, porque los perfiles futuros se han generado con la aportación de los empleados. El proceso también leshace sentir más profundamente implicados con sus líderes, porque tienen un mayor sentido de pertenencia de loque sus líderes están haciendo. La gente nos decía: «La alta dirección dijo que hablaría con gente de todos losniveles para averiguar lo que nosotros necesitábamos que nuestros líderes hicieran y no hicieran para quepudiéramos crecer profesionalmente. Y yo pensé, “Lo creeré cuando alguien llame a mi puerta”. Y luego llamarona mi puerta».

Personas de todos los niveles tienen algo que decir en la decisión final. Una representación de los empleadosde los tres niveles jerárquicos de la organización tiene que votar para seleccionar los nuevos perfiles de liderazgo.Aunque los altos directivos tienen la última palabra en los perfiles futuros y es posible que no escojan los másvotados, se les exige que ofrezcan una explicación clara y lógica de sus decisiones frente a todos los asistentes. Heaquí un feedback típico: «Las dudas que teníamos respecto a que nuestros comentarios fueran meras palabrasvacías se disiparon cuando vimos que nuestras aportaciones se incluyeron en los perfiles futuros. Nos dimoscuenta de que nuestras opiniones eran escuchadas».

Es fácil evaluar si las expectativas se cumplen. La claridad sobre lo que debe modificarse para pasar del perfildel liderazgo actual al perfil del liderazgo futuro simplifica el control del avance. Las reuniones de revisiónmensuales entre los líderes y sus subordinados directos ayudan a la organización a comprobar si se estáavanzando. Hemos descubierto que dichas reuniones contribuyen a que los líderes mantengan su franqueza, amotivarles a proseguir con el cambio y a crear confianza tanto en el proceso como en la sinceridad de los líderes.A través del feedback recibido en estas reuniones, la alta dirección puede evaluar el grado de rapidez con el quelos líderes efectúan el cambio desde los perfiles de liderazgo actuales a los perfiles de liderazgo futuros, lo cual seconvierte en un input clave en las evaluaciones de rendimiento anuales. Esto es lo que dice la gente: «Con lavisualización de una página de los antiguos y nuevos perfiles de liderazgo, podemos controlar con facilidad elpaso del antiguo al nuevo. Todos pueden ver con claridad en qué punto nos encontramos del cierre de la brechaentre ambos».

Básicamente, el proceso justo nos ofrece confianza y, por lo tanto, cooperación voluntaria, una cualidad que es

vital para la relación entre líderes y seguidores. Todo aquel que haya trabajado en una organización sabe hasta quépunto es importante la confianza. Si usted confía en el proceso y en la gente para la que trabaja, estará dispuesto ahacer un esfuerzo adicional y a dar lo mejor de sí mismo. Si no confía en ellos, usted se ceñirá específicamente a laletra de su contrato con la organización y dedicará sus energías a proteger su posición y a defender su territorio enlugar de captar nuevos clientes y crear valor. De ese modo, no solo se desperdiciarán sus competencias, sino que amenudo irán en contra del rendimiento de su organización.

Llegar a ser un líder del océano azul

Nunca dejará de sorprendernos el talento y la energía que observamos en las organizaciones que estudiamos.Lamentablemente, estamos igual de sorprendidos por su elevado grado de desaprovechamiento como consecuenciade un liderazgo deficiente. El liderazgo del océano azul puede poner fin a esto.

Los cuadros de liderazgo ofrecen a la gente una estructura conceptual visual concreta a partir de la cual puedensacar a la luz y debatir las mejoras que los líderes tienen que hacer. La justicia del proceso hace que laimplementación y el control de estos cambios sea bastante más fácil que en el caso de los tradicionales enfoques dearriba abajo. Además, el liderazgo del océano azul consigue la transformación en menos tiempo y con menosesfuerzo, porque los líderes no tratan de modificar su forma de ser ni romper los hábitos de toda una vida.Simplemente, cambian las tareas que llevan a cabo. Mejor aún, uno de los puntos fuertes del liderazgo del océanoazul es su capacidad de ampliación. No tiene que esperar a que la alta dirección de su compañía ponga en marchaeste proceso. Cualquiera que sea el nivel de liderazgo en el que usted se encuentre, usted podrá despertar el potenciallatente de su gente a base de conducirlos a través de los cuatro pasos.

¿Está usted preparado para ser un líder del océano azul?

Publicado originalmente en mayo de 2014.

«Trampas del océano rojo: los modelos mentales que socavan las estrategiascreadoras de valor»

El rendimiento corporativo se ha estado deteriorando en Estados Unidos durante décadas. Según el estudio dereferencia de Deloitte El índice del cambio, el rendimiento acumulado sobre los activos de las compañíasestadounidenses cotizadas en el mercado bursátil ha descendido por debajo del 1 %, aproximadamente una cuartaparte de su nivel de 1965. A medida que el poder del mercado se ha ido trasladando de las compañías a losconsumidores y se ha intensificado la competencia a nivel mundial, los directivos de casi todos los sectores deactividad han tenido que enfrentarse a profundos retos de rendimiento. Para dar un giro radical a esta situación,tienen que ser más creativos en el desarrollo y la ejecución de sus estrategias competitivas. No obstante, el éxito alargo plazo no se conseguirá únicamente a través de la competitividad. Cada vez más, dependerá de la capacidad degenerar nueva demanda y de crear y conquistar nuevos mercados.

Las recompensas que ofrece la creación de mercado son enormes. Compare tan solo las experiencias de Apple yMicrosoft. A lo largo de los últimos 15 años, Apple ha efectuado con éxito una serie de movimientos de creación demercado con la introducción del iPod, iTunes, iPhone, App Store, e iPad. Desde el lanzamiento del iPod en 2001hasta finales del año fiscal 2014, la capitalización de mercado de Apple se ha multiplicado por 75 a medida que susventas y beneficios iban subiendo vertiginosamente. Durante el mismo período de tiempo, la capitalización demercado de Microsoft aumentaba un mero 3 %, mientras que sus ingresos pasaban de ser cinco veces superiores alos de Apple a ser solo la mitad de los de Apple. Con unos beneficios que provienen casi en un 80 % de negociosantiguos, Windows y Office, y sin movimientos convincentes de creación de mercado, Microsoft ha pagado por elloun alto precio.

Desde luego, no se trata de que las compañías no reconozcan el valor de los nuevos espacios de mercado. Alcontrario, sus líderes están cada vez más comprometidos con su creación y dedican importantes sumas de dinero alos esfuerzos en esta dirección. No obstante, a pesar de esto parece que pocas compañías son capaces de descifrar elcódigo. ¿Qué es exactamente lo que se interpone en su camino?

En la década que siguió a la publicación de la primera edición de nuestro libro, La Estrategia del Océano Azul,hemos conversado con multitud de directivos que están involucrados en la ejecución de estrategias creadoras demercado. Cuando compartieron con nosotros sus éxitos y fracasos, identificamos la presencia de un factor comúnque parecía socavar de forma sistemática sus esfuerzos: sus modelos mentales, asunciones y teorías muy enraizadassobre el modo en que el mundo funciona. Aunque los modelos mentales se encuentran por debajo de la concienciacognitiva de la gente, son un determinante tan potente de elecciones y comportamientos que muchosneurocientíficos los consideran algoritmos automáticos que imponen la forma de reaccionar de la gente a loscambios y acontecimientos.

Los modelos mentales también tienen su parte positiva. En épocas de peligro, un modelo mental sólido puedeayudar a tomar decisiones con rapidez que son esenciales para la supervivencia. Nosotros no criticamos en absolutola solidez de los modelos mentales que hemos visto aplicar a los directivos. Están basados en el conocimientoadquirido en las aulas y en unos cuantos años de experiencia en el mundo empresarial. Ayudan a los directivos areaccionar mejor ante los desafíos competitivos. No obstante, nuestras conversaciones con ellos sugieren que losmodelos mentales en los que se basan los directivos para gestionar espacios de mercado existentes también socavansu capacidad para crear nuevos mercados.

En nuestras investigaciones y debates, hemos encontrado seis supuestos especialmente destacados que estánincorporados a los modelos mentales de los directivos. Los concebimos como trampas del océano rojo, porqueanclan realmente a los directivos en océanos rojos —espacios de mercado saturados donde las compañías seimplican en una competencia feroz por la cuota de mercado— y les impiden entrar en océanos azules, espacios demercado previamente desconocidos y desocupados que tienen un amplio potencial. Las dos primeras trampas sonconsecuencia de supuestos de marketing, en especial, el énfasis en la orientación al cliente y a los nichos demercado; las dos siguientes son consecuencia de lecciones de economía sobre la innovación tecnológica y la

destrucción creativa; y las dos últimas derivan de los principios de la estrategia competitiva que considera ladiferenciación y el bajo coste como elecciones mutuamente excluyentes. A lo largo de las páginas siguientes,examinaremos cada una de las trampas en detalle y veremos cómo desbarata los intentos de las compañías de crearmercados.

LA IDEA EN RESUMEN

El problemaPara tener éxito a largo plazo, las compañías deben encontrar medios que les permitan crear nuevosmercados. Competir en mercados existentes es cada vez menos rentable. No obstante, a pesar degrandes inversiones y un elevado grado de compromiso, las compañías descubren que esextraordinariamente difícil crear nuevos espacios de mercado.Por qué ocurreLos modelos mentales de los directivos se basan en sus experiencias en los mercados existentes.Aunque estas asunciones y creencias han sido eficaces en el pasado, la realidad es que socavan losesfuerzos de creación de nuevos espacios.La soluciónPara evitar verse atrapados en viejos mercados, los directivos deben:

Focalizarse en atraer nuevos clientes.

Preocuparse menos por las segmentaciones.

Entender que la creación de mercado no es sinónimo de innovación tecnológica ni de destrucción creativa.

Dejar de focalizarse en estrategias de sobreprecios frente a estrategias de precios bajos.

Trampa número 1: considerar las estrategias de creación de mercado comoenfoques orientados al cliente

La generación de nueva demanda es consustancial a las estrategias de creación de mercado. Gira alrededor de laconversión de los que no son clientes en clientes, tal como hizo Salesforce.com con su software por encargo CRM,el cual abrió un nuevo espacio de mercado a base de convencer a firmas pequeñas y de tamaño medio que,previamente, habían rechazado el software empresarial CRM.

El problema es que los directivos, especialmente los de marketing, han sido educados con razón en la creencia deque el cliente es el rey. Por lo tanto, es muy fácil para ellos asumir que las estrategias de marketing están dictadaspor los clientes, lo que provoca que se ciñan instintivamente a su focalización en los clientes actuales y en la formade hacerlos más felices.

Sin embargo, es poco probable que este enfoque contribuya a crear nuevos mercados. Para ello, una organizacióndebe trasladar su foco de atención a los que no son clientes y a los motivos por los cuales rechazan las ofertas de undeterminado sector. Los que no son clientes tienen ideas sólidas acerca de los puntos débiles e intimidantes quelimitan la frontera de un sector. En cambio, la focalización en los clientes existentes suele conducir a la organizacióna proponerles mejores soluciones que las que ofrecen actualmente los competidores, pero al mismo tiempo mantienea las compañías ancladas en océanos rojos.

Veamos el caso del lanzamiento del PRS, el e-Book de Sony, en 2006. El propósito de la compañía era descubrirun nuevo espacio de mercado para los libros mediante la apertura del mercado de lectura electrónica a una amplia

base de clientes. Para hacer realidad este objetivo, analizó la experiencia de los clientes actuales del e-Book queestaban insatisfechos con el tamaño y la pobre calidad visual de los productos existentes. La respuesta de Sonyconsistió en un aparato más delgado y ligero con una pantalla de fácil lectura. A pesar de las elogiosas críticas que ledispensaron los medios y de unos clientes más satisfechos, el PRS perdió la partida con el Kindle de Amazon,porque no fue capaz de atraer a la gran masa de no clientes cuya razón principal para rechazar los e-Book era laescasez de libros disponibles que merecieran la pena y no el tamaño de los aparatos ni la calidad de la visualización.Sin una amplia selección de títulos y una forma fácil de descargarlos, los no clientes seguían fieles a los librosimpresos.

Amazon comprendió la problemática cuando lanzó al mercado el Kindle en 2007, y ofreció un número de títuloscuatro veces superior al del PRS y más fácilmente descargables. Al cabo de seis horas de su lanzamiento, los Kindlese habían agotado, ya que los clientes de libros impresos se pasaron rápidamente a este libro electrónico. AunqueSony ha abandonado desde entonces a los clientes del e-Book, el Kindle consiguió hacer crecer el sector desde unescuálido 2 % sobre el total de compradores de libros en 2008 al 28 % en 2014. Actualmente, ofrece más de 2,5millones de títulos.

Trampa número 2: tratar las estrategias que crean mercado comoestrategias de nicho de mercado

El campo del marketing ha hecho mucho hincapié en la utilización de una segmentación de mercado cada vez másfina con el objetivo de identificar y conquistar mercados de nicho. Aunque las estrategias de nicho pueden ser amenudo muy eficaces, el descubrimiento de un nicho de mercado en un espacio existente no es lo mismo que laidentificación de un nuevo espacio de mercado.

Tomemos el caso de Song, una línea aérea lanzada al mercado en 2003 por Delta. El propósito de Delta era crearun nuevo espacio de mercado en las líneas aéreas de bajo coste a base de abordar un segmento de viajeros distinto.Decidió focalizarse en las mujeres modernas y elegantes que viajan por motivos profesionales, un segmento del quese estimaba que tenía unas necesidades y preferencias diferentes de las de los segmentos de hombres de negocios yde otro tipo de pasajeros que eran abordados por la mayoría de aerolíneas. Ninguna línea había hecho nunca nadaespecífico para este grupo de clientes. Después de muchos debates en reuniones de grupo con mujeres que viajabancon frecuencia por razones profesionales, Delta propuso un plan de atención específico con alimentos orgánicos,cócteles personalizados, una diversidad de posibilidades de entretenimiento, ejercicios físicos con bandas elásticasgratuitas durante el vuelo, y azafatas de vuelo vestidas con ropa de Kate Spade. Con esta estrategia se intentaballenar un vacío existente en el mercado. Podría haber hecho todo esto con éxito, pero se comprobó que el segmentoera demasiado pequeño para ser sostenible, a pesar de que el precio era competitivo. Song realizó su último vuelo enabril de 2006, tan solo 36 meses después de su lanzamiento.

Las estrategias creadoras de mercado que triunfan no se concentran en realizar una segmentación más fina delmercado. Lo que hacen con mucha frecuencia es dar marcha atrás a las segmentaciones del mercado e identificar lassemejanzas clave existentes entre los grupos de compradores que pudieran ayudar a generar una demanda másamplia. Pret a Manger, una cadena de alimentación británica, examinó tres grupos de compradores diferentes dealmuerzos preparados fuera de casa: profesionales que acudían al restaurante, los clientes de comida rápida y los quecompran comida para llevar. Aunque había muchas diferencias entre los tres grupos, había tres semejanzas clave:todos ellos querían un almuerzo que fuera fresco y saludable, lo querían rápido y lo querían a un precio razonable.Este descubrimiento ayudó a Pret a Manger a determinar cómo podía liberar y agregar la demanda desaprovechadade estos tres grupos para crear un nuevo mercado atractivo. Su concepto consistía en ofrecer sándwiches de calidadde restaurante, frescos del día, con ingredientes de primera clase, preparados a una velocidad aún mayor que en loslocales de comida rápida y ofreciendo esa experiencia en un marco elegante a precios razonables. Hoy, después de30 años de funcionamiento, Pret a Manger sigue disfrutando de un sólido y rentable crecimiento en el nuevo espacióde mercado que fundó.

Trampa número 3: confundir la innovación tecnológica con las estrategias

creadoras de mercado

Las innovaciones procedentes de I+D y de la tecnología son ampliamente reconocidas como factores impulsoresclave de desarrollo de mercado y de crecimiento sectorial. Por tanto, es comprensible que los directivos puedanarrogarse que ellos también son impulsores clave del descubrimiento de nuevos mercados. No obstante, la realidades que la creación de mercado no tiene que ver necesariamente con la innovación tecnológica. Yellow Tail abrió unnuevo mercado (en su caso, para un vino sencillo y divertido para todo el mundo) sin recurrir a ninguna tecnologíapunta. Lo mismo hizo la cadena de cafeterías Starbucks y la compañía de artes escénicas Cirque du Soleil, inclusocuando tiene una participación importante, como sucedió con los creadores de mercado Salesforce.com, Quicken deIntuit o Uber. La tecnología no es la razón de que la nueva oferta tenga éxito. Tales productos y servicios triunfaronporque eran tan fáciles de usar, divertidos y productivos que la gente se enamoró de ellos. La tecnología que loshace posibles desaparece básicamente de las mentes de los compradores.

Veamos el caso de Segway Personal Transporter, que se lanzó al mercado en 2001. ¿Se trataba de una innovacióntecnológica? Sin duda. Era el primer transportador personal de dos ruedas con autobalanceo y funcionabaperfectamente. Inclínese hacia adelante y el transportador avanza; inclínese hacia atrás y retrocede. Esta maravilla dela ingeniería fue una de las innovaciones tecnológicas de su tiempo más comentadas. Sin embargo, la mayoría de lagente no se mostraba dispuesta a pagar hasta 5.000 dólares por un vehículo que planteaba problemas de uso ycomodidad: ¿Dónde se podía aparcar? ¿Cómo se podría llevar en un automóvil? ¿Dónde se podía utilizar?, ¿por laacera o por la calzada? ¿Podría llevarlo con usted en el autobús o en el tren? Aunque se esperaba que el Segwayllegara al punto de equilibrio entre ingresos y gastos seis meses después de su lanzamiento, la realidad es que lasventas se situaron bastante por debajo de las previsiones iniciales y la compañía fue vendida en 2009. No todo elmundo se mostró sorprendido. Cuando se introdujo en el mercado, un lúcido artículo publicado en la revista Timesobre Dean Kamen, el inventor del Segway, ya recomendaba precaución: «Una de las verdades más duras que tieneque escuchar un tecnólogo es que el éxito o el fracaso de un negocio rara vez viene determinado por la calidad de latecnología».

La innovación de valor, no la innovación tecnológica, es lo que lanza nuevos mercados comercialmenteatractivos. Los nuevos productos o servicios que tienen éxito abren espacios de mercado a base de ofrecer saltos enproductividad, simplicidad, facilidad de uso, comodidad, entretenimiento o respeto por el medio ambiente. Perocuando las compañías suponen erróneamente que la creación de mercado gira en torno a tecnologías punta, susorganizaciones suelen presionar el lanzamiento de productos o servicios que son demasiado lejanos, demasiadocomplicados o, como el Segway, carecen del ecosistema necesario. De hecho, muchas innovaciones tecnológicasson incapaces de crear nuevos mercados, aunque hayan conquistado los elogios de la compañía y sus inventoresobtengan premios científicos.

Trampa número 4: igualar destrucción creativa con creación de mercado

La teoría de la destrucción creativa de Joseph Schumpeter se encuentra en el corazón de la economía de lainnovación. La destrucción creativa tiene lugar cuando un invento trastoca un mercado al sustituir una tecnologíaanterior o un producto o servicio. Por ejemplo, la fotografía digital acabó con el sector de la película fotográfica y seconvirtió en el nuevo estándar. En la estructura conceptual de Schumpeter, lo viejo es destruido continuamente ysustituido por lo nuevo.

Pero, ¿implica siempre destrucción la creación de mercado? La respuesta es no. También hay creación que no esdestructiva, en la que se crea una nueva demanda sin sustituir los productos y servicios actuales. Veamos el ejemplode Viagra, que fundó un nuevo mercado constituido por medicamentos para mejorar la calidad de vida. ¿ConvirtióViagra en obsoletas tecnologías previas o productos o servicios existentes? No, lo que hizo fue desbloquear unanueva demanda a base de ofrecer, por primera vez, una verdadera solución a un problema importante queexperimentaban muchos varones en el contexto de sus relaciones íntimas.

La creación de Grameen Bank perteneciente al sector microfinanciero es otro ejemplo. Muchas maniobrascreadoras de mercado no son destructivas, porque proporcionan soluciones donde antes no existía ninguna. Tambiénhemos presenciado lo mismo en los sectores de las redes sociales y la financiación colaborativa. E incluso cuando uncierto grado de destrucción está implicado en la creación de mercado, la creación no destructiva suele ser un

elemento más importante de lo que se suele pensar. Por ejemplo, la videoconsola Wii de Nintendo, más biencomplementaba y no sustituía a los sistemas de videojuegos existentes, porque atraía a niños más pequeños y aadultos mayores que previamente no habían jugado con videojuegos.

Mezclar la creación de mercado con la destrucción creativa no solo limita el conjunto de oportunidades al alcancede una organización, sino que también activa una oposición a las estrategias creadoras de mercado. A las personasque trabajan en compañías consolidadas no les suele gustar el concepto de destrucción o perturbación creativa,porque puede amenazar sus estatus y sus puestos de trabajo actuales. Como consecuencia, los directivos suelensocavar los esfuerzos de creación de mercado de sus compañías a base de privarlos de recursos, asignar unos gastosgenerales excesivos a los proyectos o no colaborar con las personas que trabajan en ellos. Es esencial que loscreadores de mercado intercepten pronto este peligro, dejando bien claro que su proyecto, como mínimo, tiene quever tanto con creación no destructiva como con perturbación.

Trampa número 5: igualar estrategias creadoras de mercado adiferenciación

En un sector competitivo, las empresas tienden a seleccionar su posición sobre lo que los economistas denominanfrontera de la productividad, la gama de compensaciones valor/coste —elección entre más valor para los clientes aun precio más alto o un valor razonable a un precio más bajo— que están disponibles de acuerdo con la estructura ylas normas del sector. La diferenciación es la posición estratégica sobre esta línea divisoria en la que una compañíadestaca sobre los competidores, a base de ofrecer un valor superior a unos costes más altos para la compañía y aunos precios más altos para los clientes. Hemos descubierto que muchos directivos suponen que la creación demercado es exactamente lo mismo.

En realidad, un movimiento de creación de mercado rompe el dilema entre valor y coste. De lo que se trata aquíes de ir tras la diferenciación y el bajo coste de forma simultánea. ¿Se diferencian Yellow Tail y Salesforce.com deotras empresas? Sí, pero, ¿operan Yellow Tail y Salesforce.com con unos bajos costes? Sí, de nuevo. Unmovimiento de creación de mercado es una estrategia que ofrece ambas cosas y no una a costa de la otra. Esimportante percatarse de esta diferencia, porque cuando las compañías suponen erróneamente que creación demercado es sinónimo de diferenciación, suelen focalizarse en los aspectos a mejorar o a crear para destacarse delpelotón y prestan escasa atención a lo que pueden eliminar o reducir para lograr simultáneamente un bajo coste.Como consecuencia, pueden convertirse involuntariamente en competidores con un valor superior en un espacio delsector ya existente, en lugar de descubrir un nuevo espacio de mercado exclusivo para ellos.

Veamos el ejemplo de BMW, que se propuso crear un nuevo mercado para el transporte urbano con ellanzamiento de la C1 en 2000. Los problemas de tráfico en las ciudades europeas son serios, y la gente pierdemuchas horas desplazándose en automóvil por ellas. Por tanto, BMW quiso desarrollar un vehículo con el que lagente pudiera vencer la congestión del tráfico en las horas punta. La C1 era una motocicleta tipo scooter dirigida a labanda alta del mercado. Al contrario que otras motos del mismo tipo, disponía de techo y parabrisas completo consus correspondientes limpiaparabrisas. BMW también invirtió mucho en concepto de seguridad. La C1 sujetabaperfectamente los conductores al vehículo con un sistema de cinturón de seguridad de cuatro puntos y les protegíacon una jaula antivuelco de aluminio, dos barras estabilizadoras a la altura de los hombros y una zona deformablealrededor de la rueda delantera.

Con todas estas características adicionales, la C1 tenía un coste de fabricación elevado y sus precios oscilabanentre los 7.000 y los 10.000 dólares, bastante más que los 3.000 dólares que costaba una scooter típica. Aunque laC1 tuvo éxito al diferenciarse del sector de las scooter, no creó el nuevo espacio de mercado que BMW habíaesperado. En el verano de 2003, BMW anunció que detenía la producción porque la C1 no había cumplido lasexpectativas de venta.

Trampa número 6: igualar estrategias creadoras de mercado a estrategiasde bajo coste

Esta trampa, según la cual los directivos imaginan que pueden crear un nuevo mercado a base solamente de reducircostes, es la otra cara de la moneda obvia de la trampa número 5. Cuando las organizaciones contemplan lasestrategias creadoras de mercado como exclusivamente sinónimas de las estrategias de bajo coste, se concentran enlo que hay que reducir y eliminar en sus ofertas actuales e ignoran en gran medida lo que deberían mejorar o crearpara aumentar el valor de sus ofertas.

Ouya es una empresa fabricante de consolas de videojuegos que cayó en esta trampa. Cuando la compañíacomenzó a vender sus productos en junio de 2013, los grandes competidores como Sony, Microsoft y Nintendoestaban ofreciendo consolas conectadas a pantallas de televisión y unos mandos que proporcionaban una experienciade juego de alta calidad, con unos precios que oscilaban entre 199 y 419 dólares. Como no había en el mercado unaconsola de precio económico, muchas personas jugaban a videojuegos en dispositivos portátiles o bien en pantallasde televisores que se conectaban a dispositivos móviles a través de cables muy baratos.

El Ouya de 99 dólares fue una tentativa de crear un espacio de mercado entre las consolas de gama alta y losdispositivos móviles. Se lanzó como «microconsola» de código abierto y precio bajo que ofrecía una calidadrazonable en las pantallas de los televisores y una prueba de demostración gratuita en la mayoría de los juegos.Aunque la gente admiraba este dispositivo sencillo y económico, Ouya carecía del abundante catálogo de juegos decalidad, de la intensidad 3-D, de los excelentes gráficos y de la velocidad de procesamiento que los jugadorestradicionales valoraban, pero que la compañía había sacrificado hasta cierto punto para reducir los costes y el precio.Al mismo tiempo, Ouya carecía de la ventaja distintiva de los dispositivos móviles de poder jugar en cualquier parte.En ausencia de estas funciones, los jugadores potenciales no tenían ninguna razón convincente para adquirir lasvideoconsolas Ouya. La compañía está ahora en venta —sobre la base de ofrecer el talento de su personal más quepor la solidez de su negocio de videoconsolas— pero todavía no ha encontrado comprador.

Nuestra visión es que una estrategia creadora de mercado adopta un enfoque, tanto de diferenciación como debajo coste. Bajo esta estructura conceptual, el nuevo espacio de mercado se crea no a base de fijar un precio frente ala competencia dentro de un sector, sino a través de fijar un precio frente a los productos y servicios sustitutivos yalternativos que los no clientes están utilizando en la actualidad. Por consiguiente, un nuevo mercado no tiene quecrearse en la banda baja de un sector, sino en la banda alta, tal como hizo el Cirque du Soleil en el ámbito de losespectáculos circenses. Starbucks también lo hizo en el mundo del café y Dyson en el de las aspiradoras.

Incluso cuando las compañías crean nuevos mercados en la banda baja, las ofertas también están claramentediferenciadas a ojos de los compradores. Pensemos en Southwest Airlines y Swatch. Southwest destaca por suservicio acogedor y rápido, mientras que Swatch lo hace por sus diseños de relojes modernos y elegantes. Lasofertas de ambas compañías son percibidas como diferenciadas y de bajo coste.

Los enfoques o estrategias que se han descrito como trampas del océano rojo no son malos ni incorrectos. Todossirven a importantes propósitos. Por ejemplo, una focalización en el cliente puede mejorar productos y servicios, y lainnovación tecnológica es un input clave para el desarrollo del mercado y el crecimiento económico. Asimismo,diferenciación o bajo coste es una estrategia competitiva eficaz. Lo que estos abordajes no son, sin embargo, es laruta que conduce a estrategias de éxito creadoras de mercado. Y cuando impulsan iniciativas creadoras de mercadoque implican grandes inversiones, pueden dar lugar a nuevos negocios que no recuperan dichas inversiones y que, enúltima instancia, fracasan, tal como hemos visto a lo largo de una serie de ejemplos descritos en estas páginas. Esaes la razón de por qué es clave aflorar y comprobar los modelos mentales y supuestos de las personas, que sonbásicas para la ejecución de estrategias creadoras de mercado. Si estos modelos y supuestos están alineadoserróneamente con el propósito estratégico de creación de nuevo mercado, será necesario desafiarlos, cuestionarlos yreformularlos. De lo contrario, se caerá en las trampas del océano rojo.

Publicado originalmente en marzo de 2015.

Sobre los autores

W. CHAN KIM es codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesor de Estrategia y GestiónInternacional en el INSEAD, Francia, de la cátedra Bruce D. Henderson de The Boston Consulting Group. Antes deincorporarse al INSEAD fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sido miembrodel consejo y asesor de numerosas corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y la Región del AsiaPacífico. Es asesor de la Unión Europea y trabaja como asesor para varios países. Nació en Corea.

Kim es investigador del Foro Económico Mundial y ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y gestiónque pueden encontrarse en Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, StrategicManagement Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, HarvardBusiness Review, MIT Sloan Management Review, entre otras publicaciones. El Journal of InternationalManagement considera a Kim como uno de los autores en publicaciones académicas más influyentes del mundo enestrategia global. También ha publicado numerosos artículos en el Wall Street Journal, el Wall Street JournalEurope, el New York Times, el Financial Times y el Asian Wall Street Journal, entre otros periódicos.

Kim es coautor de La Estrategia del Océano Azul, que ha vendido más de tres millones y medio de ejemplares entodo el mundo y que ha sido traducido a cuarenta y tres idiomas. Ha recibido numerosos galardones, entre ellos TheBest Business Book of 2005 en la Feria del Libro de Frankfurt. También ha sido seleccionado como uno de los diezmejores libros de empresa de 2005 por Amazon y como uno de los cuarenta libros más influyentes de la Historia dela República Popular China (1949-2009), junto a La Riqueza de las Naciones de Adam Smith y Libertad para Elegirde Milton Friedman.

Kim es cofundador de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica a escala mundialsobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que él y Renée Mauborgne crearon. BOSN incluye aacadémicos, consultores, ejecutivos y miembros de la Administración.

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RENÉE MAUBORGNE es investigadora distinguida y profesora de estrategia del INSEAD. También es codirectoradel INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Ha nacido en Estados Unidos. Mauborgne es miembro de la PresidentObama’s Initiative on Historically Black Colleges and Universities e investigadora del Foro Económico Mundial.

Mauborgne ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y gestión, que pueden encontrarse en Academy ofManagement Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, AdministrativeScience Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, MIT Sloan ManagementReview, entre otras publicaciones. También ha publicado numerosos artículos en el Wall Street Journal, el WallStreet Journal Europe, el New York Times y el Financial Times, entre otros periódicos.

Mauborgne es cofundadora de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN).