Modelo Océano Rojo y Modelo Océano Azul

7/26/2019 Modelo Ocano Rojo y Modelo Ocano Azul

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MODELO OCANO ROJO Y MODELO OCANO AZUL

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La

estrategia del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidadde dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se

quiere ser un ganador en el futuro ampliando los horizontes del mercado !

generando valor a travs de la innovacin.

MODELO OCANO ROJO MODELO OCANOAZUL

DEFINICINEs la descripcin de la altacompetencia un espaciodonde lo que se consigue esa costa de los dem#s !a searebajando los precios omejorando la calidad.

$arte del ocano rojopara llegar a aguasdesconocidasimplementando nuevasideas.

CARACTERSTI

CAS

Competir en el espacioe%istente del mercado.

&etar a la competencia. E%plorar la demanda

e%istente en el mercado. Elegir entre la dis!untiva

del valor o el coste.

'linear todo el sistema delas actividades de unaempresa con la decisinestratgica de ladiferenciacin o el bajocoste.

Crear un espacio sincompetencia en elmercado.

(acer que lacompetencia setorne irrelevante.

Crear ! captar

demanda nueva. &omper la dis!untiva

del valor o el coste. 'linear todo el

sistema de lasactividades de unaempresa con elpropsito de lograrla diferenciacin ! elbajo coste.

CRITERIOS Competir entre s) a travs

de modi*car o bajar losprecios.

+oco. ,ivergencia -ensaje

contundente paracomunicarle almercado.


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Los autores se valen de un s)mil para diferenciar las dos situaciones

competitivas m#s habituales en cualquier tipo de industria los ocanos

rojos ! los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las

industrias que e%isten en la actualidad mientras que los azl!ssimbolizan

las ideas de negocio ho! por ho! desconocidas.


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Es"ra"!#$a %!l ocano Azl


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Los s!$s &r$nc$&$os %! la !s"ra"!#$a %!l ocano azl


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/e dividen en cuatro principios de formulacin ! dos principios de ejecucin.

Cada uno de estos principios aten0a alg0n factor de riesgo.

R!cons"rcc$'n %! las (ron"!ras %!l )!rca%o

Este primer principio est# enfocado en romper con la competencia a travsde la construccin de fronteras del mercado. El desaf)o que se tiene es que

se debe lograr localizar la oportunidad que nos llevara al %ito de la

empresa sin perdernos entre una in*nidad de posibilidades.

/eis enfoques b#sicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.

12 ,e*nir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la

estrategia de que se debe de ser el mejor

32 Esforzarse por ser los mejores42 +ocalizar en el mismo grupo de compradores52 ,e*nir el alcance de los servicios ! productos ofrecidos de manera

similar en la industria.62 'ceptar la orientacin funcional de la industria en la que se esta72 +ocalizar en el mismo punto que los competidores al momento de

formular las estrategias.

Focal$zar !n !l ca%ro "o"al* no !n los n+)!ros,


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'l construir un lienzo estratgico este proceso permite que las personas

liberen su potencial creativo abriendo la posibilidad de encontrar

oportunidades de negocio.

D$s!-o %!l l$!nzo !s"ra"#$co, /e muestra claramente el per*l estratgico de los factores presentes

! a futuro que pueden afectar la competencia en la industria /e puede mostrar el per*l estratgico que tendr#n los competidores

actuales ! potenciales. 'l mostrar el per*l estratgico de la compa8)a se puede visualizar su

curva del valor. -etodolog)a para poder visualizar la estrategia

./ El %!s&!r"ar 0$sal

Comparar el propio negocio con los competidores Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia

presente.

1/ E2&lorac$'n 0$sal

E%plorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creacin

de ocanos azules. 9bservar las ventajas distintivas de los productos ! servicios

alternativos. Evaluar qu factores se pueden eliminar crear o modi*car.

3/ Es"ra"!#$a 0$sal

,ibujar el lienzo estratgico basado en las observaciones del terreno &ecibir feedbac: sobre el lienzo estratgico por parte de los clientes ;tilizar este feedbec: para construir la mejor estrategia

4/ Co)n$cac$'n 0$sal

,istribuir el per*l estratgico anterior ! el actual de manera tal que

permita una f#cil comparacin. ,ar soporte solo a aquellos pro!ectos ! movimientos operativos que

le permitan a su compa8)a cerrar la brecha con la nueva estrategia.


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5scar )6s all6 %! la %!)an%a !2$s"!n"!

/e trata de generar una ma!or demanda a una nueva oferta al hacer esto

se minimiza el riesgo de escala al crear un nuevo mercado.

/e debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen lascompa8)as tradicionales una es de permanecer con los clientes actuales ! la

otra es la tendencia de segmentar *namente. /e debe de focalizar por los

que a0n no son sus clientes.

Es"a7l!c!r corr!c"a)!n"! la s!c!nc$a !s"ra"#$ca

'l implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce

signi*cativamente el riesgo inherente a la adopcin de un determinado

modelo de negocio.

I)&l!)!n"ac$'n corr!c"a %! la s!c!nc$a %! la !s"ra"!#$a %!l

ocano azl


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Ej!)&lo,

;n ejemplo de una empresa e%itosa que ocupo la estrategia del ocean blue

es el famoso Cirque du /oleil. +ue creado en Canada en 1


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Mo%!lo Lo)$n#!r

Es un modelo que detalla e%haustivamente las mencionadas Competencias.

La palabra CompetenciaF se re*ere a caracter)sticas observables !

medibles de las personas. ,istingue los rendimientos e%cepcionales de los

normales ! se observa directamente a travs de las conductas de cada

ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo.

Mo%!lo %! Lo)$n#!r 89 Co)&!"!nc$as

1. 'ccesibilidad

3. &elacin con los Gefes4. 'gudeza en los negocios5. 'mbicin de hacer carrera6. Hnters por colaboradores

directos7. Comodidad con ejecutivos

superioresI. Compasin=. Capacidad de confrontar a

colaboradores directos


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intercambio de servicios ! bienes ! para promover la cooperacin en la

esfera de lo intelectual cient)*co tecnolgico ! econmico.

Jodos los trabajos realizados por la H/9 resultan en acuerdos internacionales

los cuales son publicados como Est#ndares Hnternacionales.

Cons!nso,/on tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los

interesados fabricantes vendedores usuarios grupos de

consumidores laboratorios de an#lisis gobiernos especialistas !

organizaciones de investigacin.

7> A&l$cac$'n In%s"r$al ?lo7al,/oluciones globales para satisfacer a

las industrias ! a los clientes mundiales.

c> @oln"ar$o, La estandarizacin internacional es conducida por el

mercado ! por consiguiente basada en el compromiso voluntario de

todos los interesados del mercado.


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mundiales que a!udan a racionalizar el proceso de comercio internacional.

Esto es el origen del establecimiento de H/9. La estandarizacin

internacional es bien establecida para muchas tecnolog)as en campos tan

diversos como la inform#tica ! comunicaciones el te%til el embalaje la

distribucin de bienes la produccin ! utilizacin de energ)a la construccin

de barcos banca ! servicios *nancieros. 'dem#s de esto sin duda seguir#

creciendo en la importancia para todos los sectores de actividad industrial

durante el futuro previsible.

Los motivos principales son

or "o%o !l )n%o !2$s"! !l &ro#r!so !n la l$7!ral$zac$'n %!l

)!rca%o, Las econom)as de ho! de mercado libre animan cada vez

m#s las fuentes diversas de suministro ! proporcionan ocasiones para

la ampliacin de mercados. En lo referido a la tecnolog)a la

competencia de feria tiene que ser la basada en lo identi*cable

claramente de*nidas las referencias comunes que son reconocidas de

un pa)s al siguiente ! de una regin a la otro. ;n est#ndar a nivel de

toda la industria internacionalmente aprobado desarrollado seg0n el

acuerdo general entre el comercio con otras empresas sirve como la

lengua de comercio. La $n"!r&!n!"rac$'n %! s!c"or!s, Los distintos sectores de la

industria en el mundo de ho! realmente no pueden reclamar para ser

completamente independientes de componentes productos las

reglas de uso etc. que han sido desarrollados en otros sectores. Los

cerrojos son usados en la aviacin ! para la maquinaria agr)cola ! la

inform#tica electrnica ha penetrado todas las industrias. $roductos

ecolgicos procesos de reciclaje o el embalaje biodegradable son

preocupaciones ?intereses2 penetrantes. S$s"!)as %! co)n$cac$on!s )n%$al!s, Los servicios que la

industria inform#tica ofrece son un buen ejemplo de tecnolog)a que

necesita r#pidamente ! cada vez m#s ser estandartizado en un nivel

global. La compatibilidad entre sistemas abiertos forma la

competencia sana entre productores ! ofrece opciones verdaderas a

usuarios !a que esto es un catalizador poderoso para la innovacin la

productividad mejorada ! la reduccin de gastos. Nor)as #lo7al!s &ara "!cnolo#as ;! sr#!n, $rogramas de

Estandarizacin en campos completamente nuevos son desarrollados

en la actualidad. Jales campos inclu!en materiales avanzados el


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ambiente ciencias de vida la urbanizacin ! la construccin. En las

tempranas etapas mismas de desarrollo de tecnolog)a nueva los usos

pueden ser imaginados pero prototipos funcionales no e%isten. La

necesidad de la estandarizacin est# en la de*nicin de la

terminolog)a ! la acumulacin de las bases de datos de informacin

cuantitativa. Los &as!s !n 0a %! %!sarrollo, Cada vez m#s reconocen que

una infraestructura de estandarizacin es una condicin b#sica para

el %ito de pol)tica econmica apuntada al alcanzar del

desarrollo sostenible. La creacin de tal infraestructura en pa)ses en

v)a de desarrollo es esencial para la productividad que se mejora la

compatibilidad de mercado ! la capacidad de e%portacin.

La estandarizacin a nivel de toda la industria es una condicin que e%iste

dentro de un sector particular industrial cuando la gran ma!or)a de

productos o servicios se conforma a las mismas normas. Esto es resultado

de acuerdos generales alcanzados entre todos los participantes econmicos

en aquel sector industrial D proveedores usuarios ! a menudo gobiernos.

Ellos acuerdan sobre datos espec)*cos ! criterios a ser aplicados

coherentemente en la opcin ! la clasi*cacin de materiales la fabricacin

de productos ! la provisin de servicios. El objetivo debe facilitar el

comercio el cambio ! la transferencia de tecnolog)a por

Calidad de producto realzada ! *abilidad en un precio razonable./alud mejorada seguridad ! proteccin de medio ambiente !

reduccin de basura ?gasto2.ran compatibilidad e interoperabilidad de bienes ! servicios que

permiten la simpli*cacin para utilidad mejorada.&educcin del n0mero de modelos ! as) reduccin de gastos.E*cacia de distribucin aumentada ! facilidad de mantenimiento.

Los usuarios tienen m#s con*anza en los productos ! los servicios que se

conforman a Oormas

Hnternacionales. $ueden proporcionar el aseguramiento de conformidad a las

declaraciones de los fabricantes o esto puede ser por medio de revisiones

de cuentas realizadas por cuerpos independientes.


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de la calidad de ma!or reconocimiento en el mundo as) como el standard

de referencia describe cmo alcanzar un desempe8o ! servicio

consistentes.


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que satisfacen los requisitos legales relacionados con el producto

comercializado.

Contiene ocho principios clave de gestin de la calidad que pese a no ser

auditables conforman las caracter)sticas fundamentales de un sistemacomo el que se aspira a gestionar. /on los siguientes

9rientacin al cliente ! b0squeda de su satisfaccin como

objetivos.

Liderazgo.

$articipacin de las personas.

Enfoque basado en procesos.

estin orientada a sistemas.

-ejora continua.

Joma de decisiones fundamentada en datos objetivos.

&elaciones de bene*cio mutuo con proveedores.

(a! mucha informacin contenida en el te%to de la nor)a ISO GG. ;!*

!n r!s)!n*podr)a sintetizarse en las siguientes ideas

$roporciona un conjunto de requisitos estandarizados para un

sistema de gestin de calidad.

Es el l)der no slo en cuanto a sistemas de gestin de calidad

sino tambin en lo que respecta a sistemas de gestin.

Es adaptable a cualquier tama8o ! modelo de empresa grande o

peque8a multinacional o local p0blica o privadaS !a que ofrece

los mismos bene*cios escalables para cada organizacin.

/u objetivo es a!udar a las empresas a cumplir los requisitos

legales ! reglamentarios relacionados con el producto a la vez

que las conduce hacia el logro de la e%celencia en el servicio al

cliente ! la entrega.

,e su aplicacin se derivan innumerables bene*cios como la

capacidad de aumentar la cuota de mercado la reduccin de

costes ! el aumento de efectividad en la gestin del riesgo.

/us est#ndares pueden utilizarse en toda la organizacin para

mejorar el rendimiento o aplicarse a un #rea planta odepartamento en particular.


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Los &r$nc$&al!s 7!n!c$os %! la ISO GG.,

Entre las principales 0!n"ajas %! la a&l$cac$'n %! la nor)a ISO GG.se

encuentran las siguientes

-ejora de los niveles de satisfaccin del cliente. Hncremento de la tasa de *delizacin que procede de una ma!or

lealtad del cliente que lleva a la repeticin de negocios. 'umento de los ingresos ! la cuota de mercado obtenida. -a!or Me%ibilidad ! capacidad de respuesta frente a las

oportunidades de mercado. Hntegracin ! alineacin de los procesos internos que dar# lugar a

un aumento de la productividad ! una mejora en los resultados. &endimiento empresarial mejorado. -a!or e*ciencia en la gestin de costes. Hncremento del nivel de con*anza con respecto a las partes

interesadas en cuanto a la coherencia la e*cacia ! la e*ciencia de

la organizacin. 'umento de la credibilidad ! la competitividad en el mercado. -a!or consistencia en la entrega del producto o servicio. -enores costos ! tiempos de ciclo m#s cortos gracias a un uso

m#s e*caz de los recursos. -ejora de los procesos de comunicacin plani*cacin !

administracin.

D$(!r!nc$as !n la !s"rc"ra %! ISO GG.,1GGH ! ISO GG.,1G./

ISO GG.,1GGH

9bjeto ! campo de aplicacin Oormas para la consulta Jrminos ! de*niciones /istema de gestin de la

calidad &esponsabilidad de la

direccin estin de los recursos &ealizacin del producto -edicin an#lisis ! mejora

ISO GG.,1G.

'lcance &eferencias normativas Jrminos ! de*niciones Conte%to de la organizacin Liderazgo $lani*cacin /oporte 9peraciones Evaluacin del desempe8o -ejora


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MATRIZ DE CORRELACIN DE ISO GG.,1GGH A ISO GG.,1G.

En el a8o 3@13 la In"!rna"$onal Or#an$za"$on (or S"an%ar%$za"$on KISOdecidi que todos los !s"6n%ar!s %! s$s"!)as %! #!s"$'ndeber)an

utilizar un)arco co)+nconteniendo una )acro!s"rc"raconsistente

en te%to comunes ! la misma terminolog)a lo que ser)a aplicable a nuevos

est#ndares ! futuras revisiones de los !a e%istentes.

La generacin de este marco com0n busca conseguir los siguientes

objetivos

Estandarizacin ! efectividad en el desarrollo de normas para los

comits tcnicos de H/9. -a!or alineamiento ! compatibilidad entre normas.

'ctualmente !s"6 !n crso !l &roc!so %! !la7orac$'nde las nuevas

versiones para las normas ISO GG.,1G.e ISO .4GG.,1G..

La actual norma ISO GG. en vigor desde 3@@= est# en proceso de

revisin. Ta sufri una anterior revisin de la versin del a8o 3@@@ cu!oscambios no fueron especialmente signi*cativos.

'ctualmente e%iste un borrador de norma ISODIS GG. Dra("

In"!rna"$onal S"an%ar%>en proceso de discusin e introduccin de

cambios pero que sirve para orientar sobre posibles futuros cambios

aunque es conveniente tener presente que al estar!n &l!no &roc!so %!

%$scs$'n B &ar"$c$&ac$'n es bastante aventurado dar por v#lidos los

cambios actuales que se presentan sin bien ha! l)neas generales queparece que ser#n de*nitivas.

MATRIZ DE CORRELACIN DE ISO GG.,1GGH A ISO GG.,1G.

;na de las 0ltimas etapas en el proceso de revisin de la H/9


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formal de la norma que describe los potenciales requerimientos de la

versin revisada de la H/9


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La ISODIS GG.requiere que las organizaciones establezcan un S$s"!)a

%! ?!s"$'n %! Cal$%a%para determinar aspectos internos ! e%ternos

pertinentes comprender la necesidad ! las e%pectativas de las partes

interesadas especi*car el #mbito de aplicacin del /istema de Calidad !

considerar estos aspectos en conjunto con el *n de comprender

adecuadamente las oportunidades ! los riesgos que stos representan para

la organizacin.

El cambio propuesto en la metodolog)a implica un alejamiento del enfoque

orientado hacia el interior de la organizacindirigiendo el desarrollo e

implementacin del S$s"!)a %! ?!s"$'n %! Cal$%a%hacia un enfoque

donde los factores externostienen gran inMuencia en la manera como el

/istema de estin de Calidad es enfocado ! priorizado para ser lo m#s

efectivo posible en relacin a los &r$nc$&al!s o7j!"$0os $n"!rnos B

!2"!rnos.

;na organizacin que busca implementar un /istema de estin de Calidad

necesitar# determinar las partes interesadas relevantes al /istema de

estin de Calidad ! sus requerimientos.

Estrechamente alineado con el conte%to de una organizacin es la adopcin

de un !n(o;! 7asa%o !n !l r$!s#oal desarrollar e implementar el

/istema de estin de la Calidad.


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La organizacin deber# identi*car los riesgos ! oportunidades que deber#n

ser abordadas para asegurar que el /istema de estin de Calidad puede

lograr los resultados previstos en particular aquellos relacionados en forma

relevante con el con"!2"o %! la or#an$zac$'n.

La organizacin deber# tener &lan!s %! acc$'npara abordar

dichos r$!s#os B o&or"n$%a%!s integrarlos e implementarlos dentro de

los procesos del /istema de estin de Calidad ! evaluar la efectividad de

dichas acciones.

REUISITOS ECLUI5LES

La nueva versin de la Nor)a ISO GG.,1G.prev que todos sus

requisitos sean aplicables dejando abierta la posibilidad de determinar !

justi*car la no aplicabilidad de un requisito siempre ! cuando no $)&ac"! a

s ca&ac$%a%para proporcionar productos ! servicios conformes ! mejorar

la satisfaccin del cliente.

Esta determinacin puede variar a lo largo del tiempo en base a la

naturaleza de los riesgos ! oportunidades que encuentre. Oo podr# decidir


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la no aplicacin de un requisito cuando ste en base del alcance de la

organizacin se puede aplicar perfectamente.

?ESTIN DEL RIES?O Y ACCIN RE@ENTI@A

La #!s"$'n %!l r$!s#osupone un dise8o preventivo del sistema de gestin

desapareciendo el apartado espec)*co Acc$'n r!0!n"$0aP. /e pide a las

organizaciones que identi*quen el conte%to en el que operan ! localicen

los r$!s#os B o&or"n$%a%!sque deben ser tratados que debe ser base

para el dise8o del sistema de gestin.

'dem#s de la adopcin del !n(o;! 7asa%o !n r$!s#os habr# varios

nuevos requerimientos

Cualquier organizacin que implemente un /istema de estin de

Calidad deber# identi*car la competencia necesaria para el personal


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que realiza tareas que afectan a la Calidad as) como asegurar que

dicho personal es competente para realizarlo.

$ermanece el requerimiento de identi*car ! mantener el

conocimiento necesario para asegurar que se logre la conformidad de

productos ! servicios.

Las 'cciones $reventivasF !a no son una cl#usula espec)*ca en la

H/9B,H/


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Las referencias a la acc$'n &r!0!n"$0ahan desaparecido sin embargo el

concepto b#sico de identi*car ! abordar los problemas potenciales antes de

que sucedan se refuerza en la nueva versin. El ISODIS GG.ahora habla

en trminos de riesgos ! oportunidades. Las organizaciones deben

evidenciar que han determinado considerado ! cuando es necesario

tomado las acciones para tratar los riesgos ! oportunidades que podr)an

afectar ?positiva o negativamente2 la capacidad de su sistema de gestin de


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la calidad para cumplir con los resultados previstos o que puedan afectar la

satisfaccin del cliente.

El trmino productose sustituir# por productos y servicios.

'nteriormente la inclusin de los servicios en la de*nicin de productos era

impl)cito. Con la inclusin de una referencia e%pl)cita a los servicios los

redactores de las normas tratan de reforzar que la Nor)a ISO GG. !s

a&l$ca7l! a "o%as las or#an$zac$on!s no slo a las que ofrecenproductos f)sicos.


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El DIS GG.,1G.en la cl#usula 1@ reconoce que la )!jora #ra%al

con"$na> no es la 0nica v)a para alcanzar ! demostrar la La mejora

tambin puede surgir como resultado de avances peridicos el cambio

reactivo o como resultado de la reorganizacin. $or lo tanto el t)tulo de esta

cl#usula es ahora Mejora ?H/9


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A?ENDA DE RE@ISIN DE ISO GG. E ISO .4GG.

$ara el caso en particular de las normas H/9


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La transicin de la norma depender# de la (!c:a %! &7l$cac$'nde*nitiva

de la misma ! los criterios que marquen las entidades de acreditacin a las

entidades de certi*cacin si bien se prev unperiodo transitorio de

convivenciade ambas normas durante 3 a-os.

En base a e%periencias anteriores ! de )an!ra a&ro2$)a%a es

posible adelantar el siguiente calendario de transicin.

E)&r!sas Ba c!r"$ca%as con ISO GG.,1GGH,

$ueden solicitar a su certi*cadora que su auditor)a de mantenimiento

de certi*cacin se realice en base a la nueva versin de la norma ISO

GG.,1G. prevista en septiembre de 3@16 al d)a siguiente de supublicacin aunque dispondr)a hasta s!&"$!)7r! %! 1G.Hpara realizar la

transicin.

En septiembre de 3@1= toda organizacin con certi*cado H/9


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DIS !!"#$!"%& 'uality management systems ( )e*uirements& IS+,-C

"./,SC $

IS+ !!"#$!"%# Decodi0cando un marco com1n& el futuro de las normas

IS+ 2 D34 56 2 Ing7 )oxana )uscitti

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