LABORATORIO DE INNOVACIÓN CULTURAL DISEÑO DE … · Diseño Centrado en la Persona 2 DISEÑO...

DISEÑO DE PROYECTOS CULTURALES CON HERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN

LABORATORIO

DE INNOVACIÓN CULTURAL

El manual Diseño de proyectos culturales con herra-mientas de innovación forma parte de la oferta de la Dirección Nacional de Innovación Cultural, en el marco de su Laboratorio.El Laboratorio es un espacio orientado a re-pensar los modelos de gestión cultural y poner en práctica la crea-tividad e innovación al servicio del desarrollo económi-co. Tiene como objetivo general, promover ecosiste-mas de co-creación cultural en los cuales profesionales de distintas disciplinas y sectores trabajan colaborati-vamente. Los ejes de este espacio son la creatividad, la gestión, el diseño de contenidos accesibles, las nuevas tecnologías y la innovación. Para el programa Red de Ciudades Creativas, se ha di-señado el presente manual destinado a funcionarios de cultura y sus equipos técnicos, con el fin de facilitar el desarrollo e implementación de proyectos con herra-mientas innovadoras. Los objetivos de la Red son for-talecer los diferentes ecosistemas creativos municipa-les a través de la promoción sectorial de las industrias culturales y el trabajo colaborativo entre las ciudades, promover el desarrollo de proyectos en torno a la inno-vación ciudadana de las ciudades miembro y garanti-zar la accesibilidad a la oferta cultural en su conjunto.

PRESENTACIÓN

Contenidos

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¿Por qué utilizar Diseño Centrado en la Persona para el desarrollo de un proyecto?

Etapas y herramientas

Comunicación estratégica

Introducción

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¿Qué es el SInCA?

1Introducción

INTRODUCCIÓN

Introducción1

Esta guía te ayudará a diseñar tu proyec-to cultural utilizando herramientas inno-vadoras.

Nos apoyaremos en técnicas y formatos disruptivos y participativos que provie-nen del Diseño Centrado en la Persona, estrategias de comunicación y evalua-ción utilizando métricas e indicadores.

Dependiendo de la naturaleza y el esta-dío de cada proyecto utilizaremos aque-llas herramientas que agreguen valor y sirvan de soporte para la llevar el proyec-to a su próxima etapa.

¿Para quién es esta guía?

Para gestores culturales, Secretarios de Cultura y sus equipos de trabajo que estén a cargo de diseñar y ejecutar pro-yectos culturales.

ustamente las políticas culturales son las políticas públicas que se implementan con el objetivo de garantizar la plena efectividad de los derechos

culturales, mientras que la legislación es el medio o la herramienta para conseguirlo.

¿Para qué esta guía?

La DEFINICIÓN de una estrategia

El ARMADO de una solución con piloto/prototipo

La IMPLEMENTACIÓN de la solución y su evaluación por medio de indicadores

El DESARROLLO de ideas para generar soluciones en equipo

La ELABORACIÓN de un plan de acción y de comunicación consensuado

La COMPRENSIÓN de problemas e identificación de oportunidades

El objetivo es facilitar el uso de la metodología de Diseño Centrado en la Persona y algunas de sus herramientas

más representativas, para incorporar:

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Diseño Centrado en la Persona

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DISEÑO CENTRADO EN LA PERSONA

Porque se trata de una metodología de trabajo que, utilizando métodos ágiles y multidisciplinares (Ciencias Sociales, Diseño, Negocios, etc.), aplica la combi-nación de intuición y análisis para crear soluciones sostenibles centradas en las personas.

DESCUBRIR

PROBLEMA DEFINICIÓNPROBLEMA

SOLUCIÓN

DEFINIR DESARROLLAR IMPLEMENTAR

Fase de investigación Fase de análisis Fase de generación de ideas

Fase de ejecución

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DEL DISEÑO CENTRADO EN LA PERSONA


Busca entender a las personas en su contextoDescubre oportunidades no obviasCo-crea, incluye, participa: más pro-babilidades de sostener la soluciónContempla una comunicación efec-tiva de las solucionesPrueba el desempeño de las solucio-nes en la realidad (pruebas/prototi-pos y evaluación con indicadores).

Existen muchas herramientas para lle-gar al resultado de cada etapa. Presen-taremos aquí algunas de las más efecti-vas y útiles.


2Etapas y herramientas

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ETAPAS Y HERRAMIENTAS

Etapas y herramientas3

¿Qué hacemos en esta etapa?

Recolectamos toda la información disponible y pertinente.

Relevamos, investigamos, realizamos inmersión en el contexto para entender qué sucede (¡o qué no está sucediendo!) y a quiénes afecta. Hacemos la misma pregunta a distintos actores y expertos para incorporar múltiples visiones y opi-niones, entrevistas, observaciones.

¿Qué obtenemos al finalizar esta etapa?

Resultados de la investigación: diagnós-ticos, mapeos de participantes y perfiles de audiencia, identificación de deficien-cias y necesidades o de oportunidades.

¿Por qué es importante?

En general pensamos que los proble-mas son evidentes y que no existe más que una interpretación/solución posi-ble. Sin embargo, diferentes personas y contextos pueden definir problemáticas de diversas maneras. Realizar un buen diagnóstico de forma consensuada, con una comprensión detallada del contexto, -es decir, del sistema donde se dan las causas y consecuencias-, entender qué constituye un problema para la mayoría, a quiénes afecta en forma directa e indi-recta y cómo lo hace, será fundamental para pensar las posibles soluciones.

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DESCUBRIMOSFase de investigación

Etapa 1


HERRAMIENTAS

Definición de perfiles o segmentación de audiencia, públicos o participantes

Cada “perfil o segmento” es una repre-sentación de un grupo poblacional que responde a características comunes: puede ser edad, uso de tecnología, in-tereses, hábitos de lectura o de consu-mo cultural, etc.

En equipo y haciendo un trabajo de empatía:

desarrollar categorías de perfiles relevantes realizar observaciones de campo de las categoríasllevar a cabo entrevistas o cuestio-narios sintetizar toda la información obtenida

REALIZAMOS observaciones en contexto real

DOCUMENTAMOS información de oferta y demanda

IDENTIFICAMOS Y ARMAMOS una lista de problemáticas comunes

RELEVAMOS respuestas de entrevistas de distintos segmentos

DiagnósticoTendremos un diagnóstico si logramos salir de la oficina y:

Cuestionario para entrevistas con participantes / actores clave

¿Cuáles son las necesidades del grupo respecto de la oferta cultural?

¿Está satisfecho? ¿Qué le estamos ofreciendo?

¿Qué tan frecuentemente consume contenidos culturales?

¿Cómo se da el consumo (solos, en grupo, por internet, en vivo)?

¿Qué hace cuando no puede acceder a lo que necesita/desea?

¿Cuándo (momento del día, año) se manifiesta la necesidad /deseo?

¿Qué características tiene cada segmento: cuántos, edades, género, etc?

¿Qué otros consumos no-culturales son los más valorados (deporte,

espacio público, gastronomía)?

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Analizamos la información obtenida en la etapa anterior

Interpretamos, jerarquizamos, prioriza-mos; agrupamos problemas en catego-rías, separamos causas de síntomas.


La definición clara y accionable de un problema, con sus causas, sus sínto-mas y su contexto.


Muchas veces iniciamos nuestra bús-queda o proyecto a partir de un síntoma, es decir una consecuencia del verda-dero problema y no el problema en sí. Para identificar y definir un problema de manera correcta es necesario invertir tiempo siguiendo un proceso reflexivo y participativo que nos lleve a una defi-nición clara y precisa del problema que queremos resolver, con los actores que forman parte de ese sistema.

HERRAMIENTAS

Es muy probable que de la etapa de Investigación surja una larga lista de “síntomas”. Es decir, la expresión manifiesta, pero no necesariamente la causa, de un problema .

Las siguientes preguntas pueden guiar una definición consensuada del proble-ma para poder utilizar la herramienta Diagrama de causas: ¿Cuál es el pro-blema/necesidad clave al que apuntó la mayoría? ¿Por qué es tan importante?

DEFINIMOS EL PROBLEMAFase de análisis

Etapa 2

Diagrama de causas

El Diagrama causas es un método ori-ginalmente desarrollado para identificar problemas en plantas industriales o ca-denas productivas. Sirve para ordenar las causas en categorías e identificar los componentes principales de cada una. Permite descomponer un problema complejo repitiendo la pregunta “¿por qué ocurre esto?”, hasta llegar a aspec-tos específicos y accionables que des-agregan el problema para comprender sus síntomas, factores y causas.

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El Diagrama de causas nos ayuda a desglosar todas las posibles causas para el inconveniente en lugar de las más obvias. Se puede utilizar para ana-lizar un nuevo problema o para resal-tar los obstáculos en uno ya existente. Su fortaleza reside en diferenciar las causas de sus efectos o síntomas: una causa es la razón por la cual algo

Menos del 10% del total de obras nacio-nales independientes circulan en el país.

falta de créditos

poca experiencia en asocioaciones estratégicas

altos costos / inflación

fuertes gravamenes impositivos

Bajo uso de la tec-nología para difusión

Baja visibilización y segmentación de las propuestas escénicasfalta de políticas

y subsidios

carencia de marcos regulatorios de propiedad intelectual

SUSTENTABILIDADECONÓMICA

MARCOREGULATORIO

COMUNICACIÓNY TECNOLOGÍA

LOGÍSTICA

CONOCIMIENTOAUDIENCIA

Falta de estrategia en la planificación de prensa y comunicación digital

Ausencia de círculos formales

Falta experiencia en len-guaje teatral (sensibilidad)

Baja profesion-alización

Falta de siste-matización de datos de obras, equipamien-to, teatros, etc.

Bajo presupuesto para consumo cultural

Ignoran las pro-puestas culturales

Altos costos de transporte y acondi-cionamiento

Baja infraestructura de teatros y equi-pamiento

Baja infraestructura de rutas/acceso

(del mercado, nego-cio, oficio, circuitos)

Aquí damos un ejemplo de un diagrama completo para detectar causas en una problemática relativa a las artes escénicas:

PROBLEMA

SÍNTOMA

CAUSAS

SUB - CAUSAS

SUB - CAUSAS

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA

sucede. Un síntoma es usualmente lo que vemos como resultado final del problema. Para completar el diagrama, primero debemos identificar y escri-bir el problema central que se intenta resolver. Empezando por este punto, escribiremos los síntomas directos, subyacentes y contribuyentes que se detecten.


Pensamiento reverso: causando el problema

¿Y si en vez de solucionar el problema nos proponemos causarlo?

Creamos una lista de posibles formas de causar el problema y luego, de ma-nera creativa, pensamos cómo “rever-tir” tal causante.

Crear una navegación compleja, poco intuitivaAgregar imágenes pesadas que tarden en cargarElegir un servidor lentoElegir un diseño complicado, con colores sa-turados que cansan la vistaPoner mucha publicidad invasivaAgregar muchos links y logos que mareenDispersar la información para que sea difícil de encontrar

Ejemplo: Si lo que queremos es crear más tráfico en nuestra página web, nos preguntaremos lo opuesto.

“¿Cómo alejar a alguien de una página web?”

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Individualizamos la mejor solución posible para el problema.

Identificamos y consensuamos den-tro de la categoría de causas, aquellas donde tenemos mayor potencial de resolver el problema, más viabilidad y sostenibilidad.

Para no reinventar la rueda, primero re-visamos si el problema ya intentó ser resuelto anteriormente y cómo, y en base a eso pensamos soluciones de manera creativa.


La mejor solución posible que pode-mos implementar con nuestro contex-to actual.


Con pensamiento divergente idea-mos un sinfín de soluciones de todo tipo: las obvias, las inesperadas y las que aún no han sido exploradas y, en base a eso, afinamos resultados, inter-conectando necesidades de distintos grupos, preferencias, opciones soste-nibles, etc.

DESARROLLAMOSFase de generación de ideas

Etapa 3

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Solemos ver a los problemas como algo negativo y nos cuesta reconocer que esconden oportunidades de mejora.

Reto a los preconceptos: buscando soluciones Es una dinámica que nos ayuda a incor-porar nuevas perspectivas y deshacer-nos de viejos hábitos, desafía supuestos y nos hace repensar de cero aspectos que damos por sentado.

SUPUESTOS:

Es difícil conseguir libros divertidos

A mis amigos les gusta leer, compartimos lo que leemos

Los libros no son caros

Es muy fácil conseguir libros divertidos

Elegir libros de los temas que los jóvenes comparten, hacer una campaña

Durante la campaña los libros cuestan menos gracias a una subvención

Curaduría de jóvenes para jóvenes

A mis amigos no les gusta leer

Los libros son caros

y...¿si NO fueraasí?

¿Cómo podemos hacerlo posible?

HERRAMIENTAS

Elegimos un aspecto crucial del problema.

Listamos los precon-ceptos asociados y los desafiamos, por ejem-plo, con la pregunta “Y si no fuera cierto que..”

Contestamos estas pre-guntas de manera crea-tiva, generando nuevas posibilidades de acción.

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Ejemplo:

“A los jóvenes no les gusta leer”

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Redefinición: buscando soluciones

Esta herramienta ayuda a clarificar el área “alrededor” del problema identificado, usando la dinámica de agrandar el problema y tam-bién de hacerlo más pequeño. Comenzamos completando el cuadro del problema original

¿Aprovecha algo que ya existe?¿Mejora claramente una experiencia?¿Es fácil para los participantes elegidos adoptarla, incorporarla a sus rutinas?¿Crea un buen circuito?¿Cuenta una buena historia?¿Tiene potencial de escalar?¿Qué la hace única como propuesta?

Problema original:“A los jóvenes no les gusta leer”

Problema menor: “Conseguir financiación. Contratar gente y capacitarla”

Problema mayor: “Jóvenes sin formación, ni creatividad”

Porque si aprenden a amar la lectura tendrán mejor formación, se volverán más creativos, estarán mejor prepara-dos para el futuro.

Me faltan fondos y re-cursos humanos para organizar la campaña y las acciones de pro-moción de lectura.

¿Qué me detiene? ¿Por qué no puedo resolver este problema?

¿Por qué quiero resolver este problema?

y nos preguntamos, por un lado, la causa más grande a la cual contribuye su resolución, y por otro lado, el obstáculo (o problema más chico) que impide su resolución.

Al idear una solución, contemplando contexto y audiencias, generamos una “propuesta de valor”. Para estar segu-ros de estar en el camino correcto nos preguntamos:

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Utilizando el ejemplo anterior, ensayamos “agrandar” el problema original y luego “reducirlo”


CANVAS de Proyectos

Por medio del Canvas convertimos las ideas seleccionadas en verdaderos pla-nes estratégicos.

Se trata de un cuadro que está dividido según las principales áreas del proyec-to y, a medida que completamos cada bloque con información, reflexionamos de manera estructurada y gráfica sobre la sustentabilidad de los proyectos, su

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estrategia y los desafíos cruciales. Por medio de una secuencia de preguntas, el Canvas nos ayuda a establecer priori-dades y definir un curso de acción.

¿Cuál es el problema prioritario a re-solver? ¿Alguien ya pensó o imple-mentó soluciones parciales o totales al problema?

DESTINATARIOS: ¿quién es nuestro público/audiencia?

PROPUESTA DE VALOR: La “propuesta de valor” es todo aquello que nuestro participan-te o audiencia va a consumir/usar, y que va a mejorar su ca-lidad de vida. Es la solución al problema/necesidad que de-tectamos.

RELACIONES: Definimos cómo queremos interactuar con los participantes y con los socios estratégicos.

CANALES: ¿Cómo llegará la propuesta al público? ¿A través de qué canales comunicare-mos la propuesta y cómo podrá el público/segmento acceder a la misma?

IMPACTO: ¿Cómo impacta nuestra solución (actividad/acción/evento)? Por medio de métricas (indicadores) podre-mos medir si efectivamente la solución implementada satisfa-ce la necesidad del participante como lo habíamos previsto, y en qué medida.

RECURSOS CLAVE: ¿Qué tipo de recursos precisamos para elaborar y sostener la so-lución al problema? Pensar en recursos físicos, intelectuales, humanos, financieros, etc. Iden-tificaremos todos los recursos tangibles e intangibles necesa-rios para entregar la solución al participante.

ACTIVIDADES CLAVE: ¿Qué haremos para minimizar o erradicar el problema que en-frenta el público definido? Deta-llar las actividades clave: produ-cir, brindar servicios, exportar, capacitar, programar, distribuir, etc. Son todas aquellas accio-nes que agregarán valor a la propuesta.

ALIADOS CLAVE: ¿Quié-nes son mis proveedores clave? ¿De qué otros actores puede depender el éxito o fracaso de nuestra propuesta? ¿Quiénes se beneficiarán directa e indirecta-mente cuando la propuesta se implemente? ¿Con qué socios estratégicos que agreguen valor a nuestra propuesta puedo aliar-me? Los socios estratégicos o aliados clave son aquellos que nos ayudarán a materializar el proyecto de manera directa o in-directa. Pueden ser instituciones, proveedores, participantes, inver-sores, sponsors, etc.

PRESUPUESTO: ¿Cuáles son los costos de los recursos críticos, tanto directos como in-directos? ¿Qué estructura y flujo de fondos nos asegurarán la sus-tentabilidad económica? Defini-mos todo aquello que debemos erogar para que el producto o servicio llegue al público, y cómo vamos a estructurar nuestros ingresos y egresos para validar que sea sostenible en el tiempo.


CANVAS DE PROYECTO CENTRADO EN LA PERSONA

ALIADOS CLAVE: ACTIVIDADES CLAVE:

RECURSOS CLAVE: CANALES:

PRESUPUESTO: IMPACTO:

PROPUESTADE VALOR

RELACIONES DESTINATARIOS

¿Qué personas o instituciones son los aliados necesarios para desarrollar el proyecto y alcanzar el impacto esperado?

¿Quiénes son los destinatarios de esta iniciativa?

¿Cuáles son las actividades esenciales para el desarrollo del proyecto y la generación del impacto esperado?

¿Qué recursos se necesitan en términos de conocimiento, trabajo, personal calificado, tiempo, etc., para obtener el impacto esperado, a través de las relaciones y los canales definidos?

¿Cuáles son los costos y cómo se afrontan?Enumerar todos los costos directos e indirectos

¿Cuál es el resultado esperado de la iniciativo? ¿Se puede medir?¿Cuántas personas participarán?

¿A a través de qué medios desean ser contactados los destinatarios?

¿Cuál es el valor que se aportará a los destinatarios?

¿Qué necesidades serán cubiertas por la propuesta?

¿Qué tipo de relación queremos establecer con ellos? ¿Qué relación espera cada uno de nuestros destinatarios que generemos y mantengamos con ellos?¿Qué relaciones ya hemos establecido?


Ejecutamos el proyecto.

Desarrollamos un piloto, hacemos una prueba del producto/servicio en un grupo acotado de participantes, dise-ñamos como lo vamos a medir, tes-teamos, rediseñamos lo que sea ne-cesario y volvemos a implementar en escala.


Un proyecto implementado que ya fue testeado en un grupo más reducido de participantes.


El prototipado o prueba piloto, es un proce-so por el cual los proyectos se materializan y se someten a la prueba de tomar con-tacto con la realidad. Es el momento en el que llevamos las soluciones del papel a la calle y las ponemos en práctica para re-colectar evidencia de su efectividad antes de realizar una implementación completa. Cuando testeamos una idea con los par-ticipantes, también generamos empatía y al incluirlos en cada fase de gestación del proyecto comprendemos mejor la raíz de la necesidad, entendemos la interacción del participante con la solución en su día a día. Por medio de indicadores validamos que estamos en el rumbo correcto y tras el impacto deseado.

IMPLEMENTAMOSFase de ejecución

Etapa 4


Desafiando el Canvas

Se trata de una serie de preguntas que nos permiten validar si nuestro diseño en papel se condice con la realidad. Si no hay coincidencia, habrá que re-pensar “el por qué” en cada caso y ajustar el diseño antes de crecer.

HERRAMIENTAS

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3PÚBLICO: ¿Son realmente los participantes/beneficiarios que habíamos definido quie-nes que utilizaron el piloto?

PROBLEMA: ¿Coincidió en la definición del problema ese público piloto? Propuesta de valor: ¿redujo o eliminó el pro-blema a resolver la propuesta de valor implementada para este público piloto?

SOCIOS: ¿Realmente juga-ron un rol clave en la ejecu-ción del proyecto los aliados estratégicos elegidos?

CANALES: ¿Dieron resulta-do los medios (sean perso-nas, instituciones, organiza-ciones) y las modalidades a través de las cuales hicimos llegar la propuesta de valor a nuestro público objetivo?

RECURSOS: ¿Utilizamos los recursos previstos, nece-sitamos nuevos o nos exce-dimos en la planificación?

COSTOS / SUSTENTABI-LIDAD: ¿Cuánto gastamos para implementar el piloto? ¿Con esta misma estructura financiera podremos crecer para alcanzar al público obje-tivo o necesitamos re-pensar las finanzas?

MÉTRICAS: ¿Es (son) real-mente indicadores del éxito del proyecto la(s) unidad(es) de medida que elegimos?

Preguntas para re-pensar el Canvas

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Diagrama de puntos de contacto o mapa de recorrido de participante

Este diagrama sirve para identificar los puntos de contacto con los participan-tes y evaluar si realmente sabemos cómo están viviendo ellos el recorrido/ la experiencia / solución que les plantea-mos: puede ser un recital, una muestra, una jornada de capacitación, etc. ¿Qué observan, qué piensan, cómo se sienten y qué hacen los participantes?

Identificamos los touchpoints o puntos de contacto directo con los participan-tes: se trata de identificar aquellas inte-racciones que incluyen una necesidad definida en un momento específico de tiempo y espacio.

EVIDENCIAFÍSICA

ACCIONES DE LOS USUARIOS

INTERACCIONES FRENTE AL ESCENARIO

INTERACCIONES DETRÁS DEL ESCENARIO

PROCESOSDE SOPORTE

Mantener bases de datos actualizadas, imprimir listado de participantes, creden-ciales, encuestas y material de bienvenida

Armar un mapa de comunicación, cursar invitaciones, confirmar

Reclutar, coordinar y entrenar personal para el evento (existente o voluntarios)

Alquilar muebles, tecnología, catering e insumos requeridos.

Coordinar panelistas, fijar con temas y las pautas de dinámica. Diseñar y procesar las encuestas

Saludar y recibir a los participantes

Disponer la cartelería, señalización, posters y banners

Posicionar mesas para registración con voluntarios entrenados y tecnología requerida (logística)

Registrar a los partici-pantes y darles bolsa del evento

Acomodar y guiar a los participantes a las actividades / catering / presentaciones

Conducir y facilitar charlas y panelistas y espacio de preguntas y respuestas

Armado de salas: sillas, mesas, pantallas, audiovisu-al, micrófonos y catering. Cargar powerpoints y testear conectividad, pruebas de sonido

Material informativo de bienvenida - Café de bienvenida / almuerzo

Llamados, invitaciones, emails, cartelería y folletería

Email de bienvenida o recordatorio con coordenadas e indica-ciones logísticas

Pantallas con infor-mación, material impreso, banners

Paneles, charlas, talleres

Confirmar presencia

Ir al evento Registrarse Completar encuesta e irse

Participar interactiva-mente en alguna etapa del proceso (presenta-ciones, discusiones)

Escuchar e interactu-ar con panelistas / guías / coordinadores de actividad

LÍNEA DE INTERACCIÓN

LÍNEA DE VISIBILIDAD

LÍNEA DE INTERACCIÓN INTERNA

Diagrama de puntos de contacto, tomando como ejemplo el encuentro “Ciudades que Inspiran” BarilocheDIAGRAMA

PUNTOS DE CONTACTO


Construcción de indicadores

Un indicador es una herramienta que mide el grado de progreso de una acción o de un proceso.

Nivel de asistencia a presentaciones de música en vivo ( o museos, o biblio-tecas)Porcentaje de obras teatrales que circulan a nivel regional (o nacional)Empleo cultural privado registradoCantidad de inscriptos en talleres y cursos culturales (cerámica, teatro, pin-tura, etc.)Cantidad de museos, centros culturales, bibliotecas que incorporaron pro-puestas accesibles para los visitantes

Ejemplo de buenos indicadores

UN INDICADOR DEBE SER:

ESPECÍFICO OBSERVABLE MENSURABLE

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2Comunicación Estratégica

4

Comunicación Estratégica4

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA


Diseñar el lanzamiento de una campa-ña de comunicación del proyecto para lograr el posicionamiento buscado en la cabeza del público deseado.


Una campaña de comunicación 360º para difundir el mensaje principal de nuestro proyecto al segmento de público al que apuntamos, con el fin de alcanzar el objetivo que nos hayamos propuesto (ej. informar, educar, convocar, participar).


Muchas veces, ponemos esfuerzo en el desarrollo del proyecto y dejamos para último momento la fase de comunica-ción. Resolver de manera apresurada este eslabón del proceso, puede signi-ficar el fracaso de un proyecto. Diseñar la estrategia para dar a conocer nuestro proyecto cultural al público correcto, con un mensaje atractivo y en el momento indicado es una ecuación clave para lo-grar el éxito de la iniciativa.

En esta sección de la guía aprenderemos a armar una estrategia de comunicación básica, respondiendo a 4 preguntas y apoyándonos en 4 herramientas.

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Mapa de Públicos

Esta herramienta es útil para organizar los diferentes grupos que se relacionan con el proyec-to. Hay que identificarlos, luego ver qué es lo que necesitan sa-ber sobre la iniciativa y generar contenido para atraerlos, que participen, inviertan, se compro-metan ó, si ya tenemos vínculo

con ellos, afianzar la relación. En-tender cuál es el público clave a impactar debe quedar claro. No podemos hablarle al público en general. Por último, el tono de la comunicación y la argumen-tación (contenidos) variarán en función de cada objetivo.

OBJETIVO: ATRAER - DIFUNDIRROL: Amplificar - Dar a conocer y convocar

Generar comunicados para cada conjunto o categoría de actores

OBJETIVO: PARTICIPAR - AUDIENCIAROL: Asistir, consumir y compartir experiencia

OBJETIVO: RESPALDAR - INVERTIRROL: Político, Marco Jurídico, Presupuesto

OBJETIVO: DESARROLLAR- IMPLEMENTARROL: Trababajar en la creación, la obra

LIDER DEL PROYECTO

Centros CulturalesArtistasProductorasEmpleadosProveedores

* PÚBLICO CLAVE

Público LocalTuristasEscuelasInstituciones

PeriodistasMediosSponsorsLíderes de opinión -InfluenciadoresAliados

AdministraciónPúblicaOrganismos definanciamiento

Ciudad CreativaSecretaría de Cultura

¿A quién le hablamos? ¿A qué público nos dirigimos?

1

Ejemplo de mapa de públicos


Siempre que comunicamos tenemos una in-tención, perseguimos un objetivo que debe ser medible y accionable. Para alcanzarlo, el público (visitantes, espectadores, etc) pasa-rán por varios estadíos:

Primero, buscamos concientizar (awareness) es decir, que nuestro proyecto cultural se co-nozca, que el público objetivo sepa que existe el proyecto y que representa una oportunidad.

Luego, lo que buscamos es que quien se en-tere nos evalúe, se muestre interesado en nuestro proyecto cultural, nos compare-con-traste y prefiera nuestra propuesta frente a otras alternativas.

Finalmente, le pedimos una acción de un grado mayor de compromiso con nuestro proyecto cultural, que compre-convierta, participe, asista. Si ya probó y le gustó, lo volvemos a contactar para que se suscriba a una membresía, se aso-cie, se una a un club (de biblioteca, lectores etc).

Es preciso que en esta instancia complete-mos un brief de comunicación simple (ver anexo) y trabajemos con el departamento de comunicación de la Secretaría de Cultu-ra para redactar el mensaje clave (una fra-se contundente que presenta la propuesta de valor del proyecto) y los mensajes que van a soportarlo. La campaña debe tener un concepto creativo y un estilo visual que la identifique y que se utilice de manera consistente como un común denominador en todas las etapas del proyecto, desde el lanzamiento hasta el final. Además, debe funcionar en todos los canales y formatos porque ayuda a posicionar la iniciativa en la mente de las personas, quienes reciben un bombardeo de múltiples mensajes y estí-mulos a diario que compiten por destacar-se y ser recordados.

EMBUDO DE CONTENIDOS

El embudo de contenidos nos ayuda a identificar las fases del proceso de comunicación y generar el tipo de contenido más eficiente para cada estadío

OBJETIVO:

CONTENIDO:(-)

(+)

CANALES1. Dar a conocer (awareness)Estrategia: Exponer la marca, la oportunidad que brindamos (entretenimiento, disfrute, recompensa)

Estrategia: Destacar el valor diferencial, disntinguir vs. la competencia, mostrar, compartir la experiencia satisfactoria

Vender o convocar, generar demanda, recurrencia.

Estrategia: Precio, packs, embajadores

2. Evaluación

3. Conversión

BlogsFree pressPauta ATLSocial Media Ads

(Medible y accionable)

Que facilite el cono-cimiento del problema y la solución, que ayude a reclutar audiencia.PROSPECTOS (notas, spot, gráfi-ca, infografías, entrevistas, trailer)

Para la consideración, interés, intención.POTENCIALES públicos(Educación, Quiz, Webinars, eventos)

Debe generar compromiso, participación.Que los potenciales públicos tomen una decisión informada (descuentos, promos, combos, referidos).

Y algunos se transforman en recurrentes leales.

YoutubeFolleteríaAlianzasGuerrillaRepercusiones

Medios tradicionalesRadio TVOnlineAgregadores

¿Para qué y qué le queremos decir?Objetivo y Contenido - Mensaje

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Cronograma-Calendario de Comunicación

¿Qué medios utilizaremos? ¿Masivos o dirigidos?¿Qué rol jugará cada medio en la consecución de los ob-jetivos? ¿Cuándo comunicar? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué períodos de duración?

¿Cómo y cuándo se usarán las diferentes piezas de co-municación?

Esas son algunas de las pregun-tas que nos servirán de guía para ir completando el calendario de comunicación o cronograma.

CRONOGRAMADE COMUNICACIÓN

Proyecto Hitos contexto

Marca ciudad

Otro Proyecto Otro Proyecto

Aquí les compartimos un ejemplo simple para visualizar la secuencia de mensajes (contenidos) y los medios (canales) para llegar al público objetivo

MEDIOS MASIVOS

Q1 2018

ENE FEB MAR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICABR

Q2 2018 Q3 2018 Q4 2018

MEDIOS ONLINE

TV Aire

TV Cable

Prensa -Diario

MEDIOS BTL

Revistas

Ferias

Folletería

Conferencias

Facebook

Instagram

Web

Otro

Otro

Lanzamiento faseawareness

Evalu-ación

Evalu-ación

Conversión

Marca ciudad

Marca ciudad

Marca ciudad

Marca ciudad

Mensaje 1

Marca ciudad

Marca ciudad

Otro proyecto

Otro proyectoOtro proyecto

RegresoClases

Pascuas Vaca-ciones

Aniversario marca

ConversiónLanzamiento faseawareness



Evaluación

Evaluación

Evaluación


Evalu-ación Conversión

Conversión M1

Conversión M2

Conversión M3

Conversión M4

Mensaje 2

Conversión M1

Conversión M1

Conversión M1Evalu-ación



Conversión M2

Conversión M3

Conversión M4

Conversión M1

Conversión M2

Conversión M3

Conversión M4

Conversión M1

¿Cómo y cuándo comunicamos la campaña?Medios y Cronograma - Calendario

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¿Con qué presupuesto contamos y cómo distribuiremos nuestros recursos? Una vez que volcamos la información al cro-nograma de comunicación, podemos distri-buir los montos de inversión según el medio, para cada proyecto y cada fase.

RENDIMIENTO ¿La selección de soportes en cada medio es rentable? ¿Cuál es el precio máximo que debería pagar para que un soporte sea rentable?

FORMATO: ¿Qué formato es más adecuado y atractivo para nuestro target?FRECUENCIA: ¿Cuántas inserciones, spots, vallas, etc., necesitamos con-tratar para alcanzar nuestro objetivo?

MEDIO: ¿Qué medio nos ayuda más a conseguir el objetivo de la campaña?

Criterios para asignar recursos (Retorno sobre la inversión en medios pagos). Podemos utilizar la siguien-te guía de preguntas para definir la estrategia de asignación de recursos

MAPA DE COMUNICACIONES

Socio

(A quién?) (Para qué?) (Cómo?) (Cuándo?)(Qué?)

Necesidad de comunicación

Tipo de información

Modalidad deComunicación Frecuencia Notas

¿Cón qué recursos contamos?Inversión publicitaria

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Por último, les compartimos esta grilla en la que se puede sintetizar en una sola tabla, la esencia de la estrategia de comunicación de un proyecto cultural.

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AnexoPLANTILLAS PARA EJERCICIOS

1) Diagrama de causas

2) Canvas del proyecto

3) Recorrido del usuario

4) Comunicación: mapa de públicos

5) Brief de comunicación versión simple

6) Embudo de contenidos

7) Cronograma de comunicación

8) Mapa de comunicaciones

1) Diagrama de causas

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2) Canvas del proyectoC

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3) Recorrido del usuario

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LÍN

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RN

A

4) Comunicación: mapa de públicos

Generar comunicados para cada conjunto o categoría de actores

LIDER DEL PROYECTO

OBJETIVO:

ROL:

OBJETIVO:

ROL:

OBJETIVO:

ROL:OBJETIVO:

ROL:

5) Brief de comunicación versión simple

BRIEF:

ORIGENSOLICITANTE:

TEMAPROYECTO:

TARGET:

PRINCIPAL CONCEPTO A COMUNICAR:

FORMATO /SOPORTE SOLICITADO:

TONO A UTILIZAR:

MANDATARIOS A INCLUIR(LEGALES):

FECHA DE LANZAMIENTO ESPERADA (MES/AÑO)

6) Embudo de contenidos

OB

JE

TIV

O:

CO

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2. E

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3. C

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(Med

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7) Cronograma de comunicación

ME

DIO

S M

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IVO

S

Q1

EN

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EB

MA

RM

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JUN

JUL

AG

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EP

OC

TN

OV

DIC

AB

R

Q2

Q3

Q4

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We

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Otr

o

Otr

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8) Mapa de comunicaciones

MAPA DE COMUNICACIONES

Socio(A quién?) (Para qué?) (Cómo?) (Cuándo?)(Qué?)

Necesidad de comunicación

Tipo de información

Modalidad deComunicación Frecuencia Notas

Diseño de contenidos: Paola Aron-Badin y Marcela MarincioniDiseño gráfico: Nadia Cassullo

LABORATORIO DE INNOVACIÓN CULTURAL DISEÑO DE … · Diseño Centrado en la Persona 2 DISEÑO...

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