La trastienda de los equipos de trabajo

Autor: Rafael Castellano Página 1

LA TRASTIENDA DE LOS EQUIPOS

Estereotipos de conducta: el sustrato de la

dinámica grupal


El objetivo central de este artículo es analizar el modo en que los sujetos que

conforman un grupo de trabajo se construyen como agentes de equipo a partir

de un collage de estereotipos de conducta, y el modo en que la combinación de

acciones estereotipadas determina el desempeño del grupo.

El autor ofrece una mirada alternativa respecto a las que tradicionalmente

analizan la dinámica grupal, pasando de los conceptos tradicionales basados

en los marcos de superficie y en los trasfondos secundarios (objetivos

comunes, habilidades complementarias, circulación de emociones, roles, etc.) a

un marco de tercer orden o subyacente, donde encontramos la “trastienda de

los grupos”, sustrato donde radica el potencial de performance de los equipos

de trabajo.

ABSTRACT


El objetivo de este artículo es resaltar la importancia de los estereotipos de

conducta que determinan, en buena medida, los patrones de interacción

grupal y su impacto potencial sobre el desempeño personal y sobre la

influencia que el individuo puede ejercer en su grupo de trabajo.

Dinámica grupal y patrones de interacción

No vale la pena enfatizar sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo

respecto de los niveles de desempeño de una organización.

Los equipos son la unidad básica de rendimiento en las

organizaciones en cualquier situación que requiera la

combinación de habilidades múltiples, experiencias y juicio

(…) Un equipo inevitablemente consigue mejores resultados

que un conjunto de personas confinadas a sus papeles de

trabajo y a sus responsabilidades. (…) La misma dinámica

de equipo que promueve el rendimiento también apoya el

cambio de comportamiento y de aprendizaje. (…) Las

razones por las que los equipos producen buen

rendimiento son bien conocidas: a) juntan habilidades y

experiencias complementarias; b) cuando existen objetivos

claros, la información se enriquece y permite soluciones

más complejas a los problemas; c) la confianza y el respeto

recíproco crea compromisos que elevan el desempeño

general. (1).

El párrafo precedente presenta las tres razones clásicas que ofrecen los

teóricos de la administración para enfatizar la importancia del trabajo en

equipo: habilidades complementarias, convergencias de puntos de vista que propicien mejores interpretaciones y decisiones, y la potencia de un mayor compromiso a partir de la confianza recíproca. Pero existe mucha evidencia

que muestra que en los grupos pueden existir destrezas complementarias y

un fluido intercambio de información y puntos de vista y, aún así, generarse

prácticas de trabajo muy insatisfactorias e ineficaces. Una forma de explicar

esa incongruencia o desacople es profundizando un poco acerca del modo en

que tiende a concebirse lo grupal.

Es aceptado que en el ámbito de una organización, un grupo se justifica por la

necesidad de diseñar y/o ejecutar tareas orientadas a lograr ciertos objetivos.

Pero la forma de concebir el funcionamiento grupal y los modos de intervenir

en su mejora suelen ser un poco reduccionistas.


Por lo general, el fenómeno del trabajo en equipo tiende a abordarse partiendo

de una concepción que no reconoce al grupo, como tal, ninguna entidad o

materialidad. En otras palabras, el grupo es subestimado como unidad de análisis y el foco está puesto en componentes separados que es necesario gestionar con eficacia para que se produzca el fenómeno llamado, con cierta

espectacularidad, “equipo de alto desempeño”. Los componentes en cuestión

son los siguientes:

� Las tareas

Como dijimos antes, en las organizaciones (particularmente en las

empresariales) los grupos se justifican porque deben producir ciertas

tareas. El problema radica en que la dinámica de las tareas se analiza

como emergente de las competencias de los integrantes del grupo

acopladas en procesos establecidos. Para completar esta idea, se

considera que los miembros del grupo deben involucrarse con plena

intencionalidad y racionalidad, controlando conscientemente sus

participaciones para orientar los procesos de interacción hacia las

metas a alcanzar.

En otras palabras: la eficacia del grupo es función de la calidad de los

procesos o prácticas, las competencias complementarias de sus

miembros y la capacidad de estos de orientar racionalmente sus

interacciones de acuerdo a los intereses del “equipo”.

Dando por descontado que la calidad de los procesos es –en sí misma-

muy relevante, se observa que en los últimos años, la eficacia del

binomio “competencias complementarias/conducta racionalmente

orientada a los fines compartidos”, ha comenzado a ser relativizada en

consideración a las emociones particulares de los miembros, factor que

aparece como un elemento que puede dificultar la ejecución de las

tareas cuando ocurre que la “inteligencia emocional” de cada quien no

está lo suficientemente desarrollada. Aquí, de nuevo, aparece como

problema el considerar las emociones de cada persona sin referencia a

la forma en que circulan emociones colectivamente, adoptando

patrones recurrentes, en un grupo concreto.

Los patrones de interacción son fenómenos que no se explican, única y centralmente, como mero agregado o resultado de las particularidades de los miembros individuales.

� Las personas

Como ya adelantamos, se tiende a analizar a los grupos poniendo el

foco en las particularidades (capacidades, intereses, actitudes) de sus

integrantes. Como consecuencia, el fenómeno grupal se concibe como

una concurrencia de individuos, diferentemente “dotados”; dotaciones

que es necesario alinear en pos de objetivos comunes.


El problema de esta concepción proviene de la falta de consideración y

valoración respecto de la condición recursiva de la dinámica grupal. Los

grupos de trabajo tienen su propia historia -interaccional, relacional- la

que limita en buena medida las posibilidades de acción de sus

miembros, quienes –por mérito de esa historia- se van transformando,

en la percepción del grupo, en la caracterización encarnada de determinados roles, a los que corresponden ciertas conductas.

El individuo, transformado en “rol” ya no es observado,

interpretado, apreciado o escuchado en función de sus

capacidades sino en clave de las conductas, que los otros

esperan de él. Este condicionamiento (proveniente de ser

interpelado y escuchado de acuerdo a las expectativas

asociadas al rol), es acentuado por la tendencia a

responder reforzando esas expectativas, produciendo

conductas que tienen más de hábito que de acción

intencional, y que se van transformando, cada vez más, en

algo “material” e inflexible.

Un grupo es un espacio de posiciones y las personas son ocupantes de esas posiciones, existiendo el riesgo que la estructura de posiciones

devore a los individuos (sus capacidades, su espontaneidad, sus

contribuciones). Un rol, sostenía Pichon Riviere es un modelo

organizado de conducta relativo a cierta posición del individuo en una

red de interacciones, ligado a expectativas propias y de los otros. (2)

� Las relaciones

El componente relacional, en lo que a los grupos se refiere, tiende a ser

analizado en función de las posibilidades de acción conjunta que

resultan de las redes de atracciones o repulsiones, afinidades o

rechazos, y de las coaliciones o enfrentamientos de intereses. Según

estas formas posibles las relaciones pueden ser, o bien, de oposición

(conflicto, competencia), o bien, cohesivas (combinación, colaboración)

(3). Según esta óptica, las relaciones forjan la naturaleza de las interacciones, las que son lo que son por el tono de la relación

(atracción/repulsión; afinidad/rechazo; convergencia/divergencia de

intereses).

Sin embargo, la interacción puede ser analizada desde otro punto de

vista: los grupos son entidades caracterizadas por la interdependencia

y la influencia recíproca, y esa condicionalidad da lugar a propiedades

emergentes (4), tan materiales y concretas como sus miembros y

diferentes, en sí mismas, a las relaciones diádicas entre ellos.


Cuando las formas de la interdependencia y de la influencia recíproca

no son pensadas como emergentes sino como condición de las

interacciones o conductas, el punto clave a analizar no son las convergencias o divergencias personales sino los patrones de influencia que se dan al interior de un grupo. Esos patrones son un factor fundamental en la producción de la agenda grupal, de los

diagnósticos y puntos de vista prevalecientes, del clima y la cantidad y

calidad de energía circulante, de la capacidad de autocrítica, etc.

En síntesis, las diferencias más significativas a resaltar entre la visión que del fenómeno grupal tiene el enfoque

tradicional del mundo organizacional y la

forma en que es entendido por las teorías

de la “dinámica grupal”, son las siguientes:

Resumiendo lo dicho hasta aquí: el fenómeno grupal tiende abordarse a partir de tres componentes (tareas, personas, relaciones) subestimándose la propia materialidad del grupo, una materialidad de tal espesor que transforma tareas en patrones de acción e interacción recursivos; personas en roles; relaciones basadas en afinidades e intereses en relaciones de influencia recíproca (campos de fuerza). Pensar el fenómeno grupal de esta manera no significa

que las capacidades profesionales, la calidad de los procesos y las

competencias de relacionamiento, no sean importantes para el desempeño

de un grupo, sino que es necesario entender de qué manera los patrones

recursivos, los roles estereotipados y las influencias recíprocas condicionan

esas capacidades y prácticas llegando, a veces, a inhibir sus potencialidades.

Tal como sugiere la tradición gestáltica, en un grupo humano, las propiedades

de las partes son condicionadas por las leyes estructurales del conjunto. (5) Dicho de otro modo, cada miembro del grupo es construido como espacio en

un sociograma (6) por fuerzas subyacentes al grupo que transforman

acciones, pensamientos, intereses, esfuerzos y valoraciones en patrones de

interacción anticipados que determinan los modos en que circulan ideas,

emociones e identidades (recíprocamente atribuidas). Hablar de propiedades de un miembro específico es hablar de las posibilidades atribuidas a un espacio en el sociograma, posibilidades que pueden traducirse como: capacidad de influir; contribuciones que se esperan y anticipan de ese miembro; entidad para actuar y opinar; etc.


Tensión entre roles y agentes

La reflexión que hacíamos recién acerca de la dinámica grupal y los patrones

de interacción, reduce a cada miembro de un grupo a su “rol”. Sin embargo, en

toda acción situada (dispositivos concretos, personas enlazadas por una

tarea, ciertos patrones de interacción, y roles específicos) existe una

dimensión comunicativa de “presentación de sí mismo”. (7)

En las diferentes situaciones de interacción, los

individuos se presentan a sí mismos a través de sus acciones, exhibiendo un perfil de persona

caracterizado por ciertos atributos; presentación

que encierra una pretensión de identidad que busca generar en los otros una impresión

idealizada de sí. Por lo tanto la acción es siempre

“performance”; representación para un público. (8)

Pero la imagen que ofrece el individuo a los otros (su fachada personal) no es

una construcción arbitraria y extemporánea, sino un “equipamiento

expresivo” de tipo estandarizado, o –en otras palabras- una fijación de la

capacidad representativa que produce comportamientos sintomáticos que

integran, por un lado, la ya mencionada pretensión de identidad, y –por otra

parte- una interpretación anticipada de la consideración y acción del otro. El individuo no permanece pasivo ante las posibilidades que le ofrece la situación de interacción, sino que intenta sostener una definición de la misma que refuerce y sea coherente con la imagen que tiene de sí mismo, de modo que el rol que juega en un específico contexto de interacción siempre será algo más que lo que indica su ubicación en la jerarquía y sus tareas formales (es decir: su rol estructural).

Por eso Erving Goffman habla de una tensión entre “asunción de rol” y

“distancia de rol”. Asumir un rol implica la voluntad de abandonarse al rol y

aprovechar las ventajas que puede ofrecer, en términos de identidad. (9) Pero, a veces, el individuo inserta una cuña entre su rol y su hacer y ser; es decir, se

distancia del rol y cuestiona o manipula los significados y “enmarques

prevalecientes” (frames) (10). Esta forma de actividad pone en tela de juicio

los marcos grupales (creencias, esquemas interpretativos, ceremonias y

rituales) creando una crisis en el “frame primario” que amenaza los

dispositivos de anclaje (las tareas, las expectativas, las responsabilidades, la

estructura formal, la visión de la realidad).

En síntesis, la materialidad de los equipos de trabajo (patrones recursivos de

interacción, roles corrientes de influencia recíproca) condiciona los modos de

acción y expresión de los miembros, los que resultan identificados e

interpelados en función de los guiones que esa materialidad les asigna. Las

personas aceptan en distinto grado esas interpelaciones y, cuanto menos las

aceptan, más tienden a subvertir los marcos primarios (11), produciendo


conductas orientadas a respaldar su identidad idealizada y que resultan más

coherentes con ese fin que con las expectativas asociadas al rol y los

patrones de interacción establecidos. Ese “distanciamiento del rol” cumple

una función comunicativa (12) por medio de la cual el agente gestiona sus

tensiones.

En otras palabras, existe un enmarque primario que los miembros tienden a

enunciar como razón de ser y realidad funcional del grupo (objetivos comunes, conocimientos y responsabilidades complementarias). La

conciencia de la realidad grupal puede llegar más lejos aún: los miembros

suelen reconocer la existencia de trasfondos emocionales, luchas de intereses

y juegos de poder que re significan el marco primario.

Por otro lado existe, como ya señalamos, una capa de sentido adicional que

crea marcos secundarios, que permiten entender un poco mejor la realidad dinámica del grupo (patrones recursivos de interacción, roles, juegos de influencia).

Estamos, ahora, describiendo una nueva capa de sentido que permite

vislumbrar un marco de tercer orden (marco subyacente), más profundo,

menos visible, más revelador: el que resulta de la tensión entre los sujetos y

sus roles; disputa cuyo resultado da paso a la emergencia de agentes que se

constituyen como tales en los espacios o grietas que separan su pretensión

de identidad de las interpelaciones y caracterizaciones de los otros.


Lo dicho hasta aquí pretende resaltar una dimensión poco considerada de la eficacia grupal que se refiere al modo en que la combinación de las conductas estereotipadas de los miembros del equipo (conductas emergentes de los

roles, patrones de interacción y resistencias asociadas con los roles

asignados) generan un guión o una trama que favorece o inhibe la calidad de las prácticas grupales orientadas a lograr los objetivos comunes,

aprovechando del modo más amplio y eficaz, la información y los

conocimientos de todos (en otras palabras: permiten un funcionamiento adecuado del marco primario).

Creemos que en los equipos más eficaces (además de los talentos de los integrantes) se da una combinación de conductas estereotipadas que permiten un ensamble virtuoso, o cuando menos complementario y generativo, mientras que en otros grupos, la combinación de conductas estereotipadas enreda al grupo en patrones de interacción que no permiten desplegar buenas prácticas y aprovechar el talento de sus miembros.

Esto nos introduce en las dos cuestiones centrales que deseo abordar: a) que son y cómo se desarrollan y consolidan “conductas estereotipadas”; b) cuales son los estereotipos genéricos que están habitualmente presentes en los grupos de trabajo.

Conductas Estereotipadas

Como hemos venido sugiriendo una conducta estereotipada no equivale a un rol, sino que resulta –en parte- de la dinámica de aceptaciones y rechazos del agente frente al rol (o roles) mediante los cuales es caracterizado e interpelado.

Un rol es un espacio en un sociograma en el que se

entrecruzan y anudan:

a) Expectativas de conducta que

los demás depositan allí;

b) “Permisos” para decir/opinar,

hacer, resolver, etc.

c) Responsabilidades asignadas

y reconocidas.

Suele ofrecerse una acepción de la idea de rol simplista: función o papel que

alguien cumple, idea que alude a la descripción formal de responsabilidades.

La acepción que acabamos de ofrecer es más abarcativa; se relaciona con la

idea de rol social, entendido como conjunto de comportamientos asociados a

la ocupación de un espacio, es decir, puesta en práctica de un estatus conferido.


Pero la idea de “estereotipo”, en el sentido en que nosotros la utilizaremos,

alude a algo distinto de la noción de rol. El contenido de un rol grupal o social

se limita a las posibilidades que los demás miembros del grupo asignan a

quien lo encarna. Las caracterizaciones que se hacen del ocupante del rol se

refieren más a los márgenes de maniobra que se le asignan y a las conductas

que se esperan de él que a su propia persona; es decir, no conllevan

necesariamente un juicio de valor sobre el sujeto.

Un estereotipo, en cambio, (o para hablar con

mayor precisión, una “conducta

estereotipada”) es el resultado de dos factores

en tensión:

a) Las interpelaciones de los demás, pero ya no

solo referidas a las expectativas y

posibilidades encerradas en los límites del rol,

sino también cargadas de juicios valorativos

(atribución de características negativas o

positivas, prejuicios, estigmatizaciones, etc.)

b) La pretensión de identidad del sujeto asociado al rol y caracterizado por los estereotipos, y las

colisiones y afinidades entre tal pretensión y

las antes mencionadas interpelaciones.

El primero de los dos factores es el más frecuentemente citado. Al decir que

las personas sitúan a alguien en un estereotipo, nos referimos a que etiquetan

a ese sujeto adosándole categorizaciones (juicios valorativos) asociándolos

con otras personas o grupos que pertenecen a la misma categoría. Tajfel (13) apuntó que todos tenemos una tendencia a auto-categorizarnos

identificándonos con grupos excluyentes, siendo esa membrecía un modo de

construir una identidad social. Esta auto-categorización establece fronteras

excluyentes respecto de otros grupos. Cuando digo quien soy, estoy también

señalando mis diferencias con otros ajenos a esto que digo ser.

En síntesis, los estereotipos –en tanto interpelaciones o etiquetas- surgen de

la conexión de distintos atributos (características, creencias,

comportamientos) que pueden tener valencia positiva o negativa. La conexión entre atributos, es decir su coherencia asociativa, es automática, implícita. Se

trata básicamente de una combinación de prejuicios que se refuerzan

recíprocamente, creando el conjunto de caracterizaciones que terminan por

conformar el “estereotipo”. Los juicios de valor que nutren cada estereotipo

van más allá de un conjunto de conductas esperadas: reflejan una postura

valorativa (pero también afectiva) que hacen los demás acerca de quiénes son

asociados a esa definición. Un estereotipo califica pero también descalifica.

Atribuye, no solo ya, las capacidades técnicas y permisos propios de un rol,

sino rasgos personales y “formas de ser” que se perciben como permanentes,

como propios de la “naturaleza” de la persona. Algunos estereotipos


contienen atributos desacreditadores que “estigmatizan” a quienes los

poseen (discriminándolos, ignorándolos, relativizándolos). (14)

Pero habíamos mencionado una segunda fuente o factor del que surgen las

conductas estereotipadas: las afinidades o rechazos que el sujeto siente

respecto de las formas en que es interpelado.

Cada uno de los miembros de un grupo es asociado a algún rol y encarna

algún estereotipo. Es decir, esta sujetado por las expectativas, permisos,

responsabilidades y etiquetas que porta. Cuando ese conjunto de

caracterizaciones son fecundas en términos de posibilidades y oportunidades

de actuar de formas que confirmen la auto-imagen y los intereses del sujeto,

diríamos que se produce una convergencia que refuerza la generación de

conductas afines con las prescripciones del rol y las caracterizaciones del

estereotipo. Cuando ocurre lo contrario, el sujeto tiende a producir conductas

que lo distancian del rol, pero que pueden ser ambiguas respecto del

estereotipo.

La ambigüedad obedece a que cuando un estereotipo desacredita, des

confirma la pretensión de identidad, convocando reacciones afectivas. En

tales circunstancias cada persona responde según su propia personalidad y

sus propios recursos emocionales, pudiendo actuar de alguna de las

siguientes formas:

• Produciendo conductas de integración, que mantengan la

tendencia a formar parte, productivamente, del grupo,

intentando revertir o superar los

aspectos estigmatizantes del

estereotipo.

• Generando conductas de desapego que pueden reforzar o confirmar el estereotipo al que

es asociado. Esta clase de

reacción puede estar vinculada

a la resignación, al enojo, al

desprecio hacia algunos miembros o hacia todo el grupo,

etc.

Estos modos particulares en que los sujetos expresan sus identificaciones o

rechazos mediante conductas de integración o de desapego, tienen una

lógica mucho más afectiva que racional, y responden a las armonías o

fricciones entre la estructura de personalidad del propio individuo y el entorno

grupal. Esto no significa que sea improcedente intentar intervenir o modificar

las dinámicas grupales a partir de los marcos primario y/o secundario (ver


página 8), sino que quiere resaltar que si no entramos en la trastienda del

equipo (el marco de tercer orden) será difícil generar cambios sostenibles.

La trastienda de un equipo es la capa más profunda de

la dinámica grupal y actúa como una tela de araña que

apresa a los miembros en sus estereotipos particulares

y en los etiquetamientos recíprocos, estableciendo

mecanismos y ritmos de intercambio recursivos.

Al modo de un caballo de alquiler, el grupo repite su

itinerario y tiende automáticamente a volver sobre sus

propios pasos, una y otra vez, más allá de la voluntad

de modificar el camino.

Sin embargo, como la dinámica de un grupo depende de la mezcla de perfiles estereotípicos que lo conforman, el desempeño puede ser mejor o peor según sea el balance de perfiles. Cuando predominan estereotipos integradores, el grupo tiene buenas posibilidades de interactuar productivamente. Cuando predominan conductas estereotipadas asociadas, en cambio, al desapego, las posibilidades son menores.

Lo que nos proponemos, a continuación, es ofrecer una breve enumeración de estereotipos genéricos con la intención de sugerir un inventario de los perfiles que suelen estar presentes en los grupos de trabajo.

Integradores y Desapegados

Cuando hablamos de estereotipos integradores aludimos a comportamientos

que tienden a propiciar un buen clima interno, cohesión e intercambios

productivos; es decir, que favorecen la ampliación de las posibilidades del

grupo en lo que hace a funcionar armónica y efectivamente.

Por el contrario, los estereotipos forjados por el desapego connotan conductas individualistas, que debilitan el clima interno, la cohesión y las posibilidades

de un desempeño grupal eficaz.

Tanto los integradores como los desapegados son un emergente de fuerzas que, en diferentes grados, están más allá de una lúcida intencionalidad y

control por parte del sujeto. Esas fuerzas, básicamente, son: el intercambio

recíproco de etiquetamientos entre los miembros; los rasgos personales; los

sentimientos del propio agente frente al espacio y las interpelaciones que el

grupo le adjudica; y las respuestas y conductas automatizadas que se derivan

de patrones de interacción recurrentes y encarnados en los diferentes actores.


Nuestro modelo de análisis girará alrededor de ejes que reflejan de que manera contribuyen las conductas estereotipadas a potenciar o inhibir el

funcionamiento del grupo, en diferentes dimensiones.

Desde mi punto de vista existen cuatro dimensiones que determinan la calidad del funcionamiento de un grupo.

ENERGIA GRUPAL

La primera dimensión alude a la “energía grupal”, representada por factores que afectan para bien o para mal el buen funcionamiento colectivo. Citaremos

esos factores ilustrándolos a lo largo de un continuo que va de un extremo

virtuoso (que potencia la efectividad grupal) a un extremo negativo (en el que

la efectividad resulta inhibida).

El nivel de confianza en las propias posibilidades y la propia eficacia, el optimismo y la cantidad y calidad de energía circulante, son los

elementos básicos que conforman la potencia grupal. Las personas contribuyen positiva o

negativamente al desarrollo de esos elementos de acuerdo al grado en

que encarnan estereotipos contrapuestos: el “animador”, y el “indiferente” o “escéptico”.

Las conductas asociadas al estereotipo “animador” se manifiestan en individuos en los que concurren los rasgos personales del propio sujeto con la

atribución de un conjunto de características positivas conferidas por los

miembros del grupo a esa persona (optimismo, “buena onda”, buenas

intenciones, buen humor, resistencia a la frustración, etc.).

Un animador es claramente un integrador. Participa de un modo activo y positivo en los

proyectos, las discusiones y las decisiones,

manteniendo siempre la confianza en que los

problemas podrán ser resueltos. Cuando la

realidad presenta dificultades, las fuerzas del

grupo escasean, y la mayoría se empantana en

la búsqueda de excusas o culpables, el

animador se resiste a la desesperanza, la

resignación y la indiferencia, y se enfoca en las posibles soluciones y caminos

de acción alternativos, y tiende a ser protagonista central y generador de la

energía necesaria para restaurar la confianza, la unión, la capacidad de actuar

de un modo productivo, y la perseverancia.


En el otro extremo de este continuo acecha el estereotipo escéptico o indiferente, caracterizado por el desapego más menos evidente respecto del grupo, sus miembros y sus problemas e iniciativas.

Se trata de una postura emergente que tiende a no

involucrarse ni racional ni emocionalmente en los

proyectos, los problemas y las decisiones del grupo.

Detrás del escéptico puede haber una crisis de

sentido, un rechazo a las interpelaciones que recibe,

un manojo de fracasos previos mal procesado, o un

íntimo relato de superioridad personal e intelectual

que puede esconder cierta incapacidad para hacerse

cargo de las co-responsabilidades propias de un

equipo.

Desde el punto de vista de la energía grupal, que venimos analizando, el

escéptico inhibe las posibilidades del grupo de operar armónica y

eficazmente porque erosiona la confianza relativa a la auto-eficacia del

equipo, propende a crear pesimismo y, al fin, debilita la potencia colectiva.

CALIDAD DE LAS INTERACCIONES

Las interacciones de un

grupo son virtuosas cuando

sus miembros se involucran

de un modo transparente y

honesto; intercambiando

conocimientos y

experiencias; aceptando la

crítica y abriéndose a la

autocrítica; reflexionando

sobre cómo mejorar sus

acciones sin complacencia,

excusas o triunfalismos; en

síntesis, sintiéndose

corresponsables y

aprendiendo en equipo.

Las personas contribuyen positiva o negativamente al desarrollo de estos

elementos según el grado en que encarnan dos estereotipos contrapuestos:

el “implicado” y el “sobreviviente”.


Las conductas asociadas al estereotipo

“implicado” se manifiestan en individuos en

quienes concurren rasgos personales del sujeto

(alta exigencia y auto-exigencia, inconformismo,

pensamiento crítico-reflexivo) con la atribución

de un conjunto de características, buenas y no

tan buenas, conferidas por los miembros del

grupo a esa persona (sinceridad, detallismo,

cierto nivel de dogmatismo, etc.).

Un implicado es un integrador, aunque esto no resulte tan evidente para sus colegas, quienes tienden a reducirlo encasillándolo en su tendencia a la crítica

y su constante escarbar y señalar puntos debiles en los enfoques y acciones

del grupo. Es el que “pincha globos”. Sin embargo, aporta al desarrollo de los factores esenciales que conforman intercambios de calidad: honestidad intelectual; autocrítica; aprendizaje en conjunto.

Dice lo que piensa sin hacer cálculos de los costos personales que puedan acarrearle sus puntos de vista. Por esa razón, no suelen ganarse amigos con

facilidad. Sus opiniones son directas y –habitualmente- fundamentadas.

Pueden ser de mucha utilidad en lo que hace al buen funcionamiento

colectivo, sobre todo cuando el grupo atraviesa una época de éxitos y cae en

cierto narcisismo. No dicen lo que sus jefes desean escuchar. El riesgo es que

caigan en excesivo dogmatismo y pierdan de vista lo posible en nombre de lo

ideal.

En el otro extremo de este eje, aparece el estereotipo al que hemos

denominado “sobreviviente” caracterizado por un apego central a su propia subsistencia, razón por la cual su compromiso con el grupo, sus miembros y

sus problemas queda en una situación secundaria y subordinada

Actúan guiados por su instinto de conservación

privilegiando el hecho de no poner en riesgo su

posición en la organización, y tienden en general

a tratar de quedar bien con todos y evitar los

enfrentamientos. Puede llegar a expresar

opiniones completamente contradictorias

respecto de otras sostenidas previamente, si la

peligrosidad que percibe en el ambiente lo

requiere.

El sobreviviente inhibe las posibilidades del grupo de operar más eficazmente, porque no solo escatima el aporte de su inteligencia (al reducir su

participación a la adopción de una postura que no lo exponga demasiado)

sino que mina la confianza recíproca toda vez que sus contradicciones y

“agachadas” suelen ser muy manifiestas para los demás.


CLIMA RELACIONAL

La tercera dimensión se refiere al “clima relacional” y alude a factores asociados a la calidad de los vínculos; al entramado relacional. En un grupo

en el que existe un sustrato de confianza recíproca, de transparencia y de

solidaridad o generosidad, las oportunidades de acción efectiva se

multiplican.

Estos factores emergen de un complejo conjunto de elementos

situacionales e históricos, y de la coexistencia y capacidad de influencia de dos estereotipos

genéricos. El “socio”, palabra con la que queremos aludir a personas que

privilegian su membrecía al grupo y su aporte a la integridad y funcionamiento de este. En la vereda opuesta colocaremos un estereotipo al que llamaremos “egocéntrico” o auto-centrado, que pone sus intereses, ideas, agenda personal, etc., por delante del grupo.

El “socio” es un integrador nato. Generalmente está dispuesto a colaborar con

cualquier miembro del grupo más allá de afinidades o diferencias personales.

Escucha las opiniones de todos y tiende a enfocarse y resaltar las

coincidencias antes que las diferencias.

Es capaz de modificar sus opiniones cuando las

perspectivas de otras personas son mejores. Ayuda a reducir la conflictividad, pero no lo mueve el “miedo

al conflicto” sino la consciencia de que debe encontrarse una forma posible de resolverlo y seguir operando en conjunto.

Suele ser elegido como “confidente” porque los

demás le confieren características asociadas con la confiabilidad, el equilibrio, la disponibilidad.

Ofrece su tiempo, sus recursos y su experiencia a todos sin reclamar contra-

prestaciones. El socio es clave en el florecimiento de cada uno de los factores

que fortalecen un buen clima grupal: la confianza recíproca, la transparencia,

las actitudes solidarias y generosas.


En el otro extremo de este eje, aparece el estereotipo “fragmentador”: personas muy atentas a las diferencias, a las adhesiones y rechazos

selectivos; que tienen dificultad para integrarse como miembros plenos, sin

restricciones, en los equipos de trabajo.

Las personas fragmentadoras inhiben el desarrollo de un clima relacional caracterizado por la confianza, la transparencia y la solidaridad, porque

tienden a promover el funcionamiento de subgrupos basados en afinidades

(compartir alguna historia común; alguna especialización educativa o

funcional; intereses puntuales; prejuicios acerca de otros; etc.).

La fragmentación en sub-grupos es, en efecto, uno de los factores que más directamente erosiona el funcionamiento de un equipo como tal, porque lo que

comienza siendo un acercamiento entre personas generado por afinidades o rechazos, termina erigiendo bloques de poderes enfrentados que se

niegan recíprocamente colaboración y apoyo, se escamotean información, luchan por recursos y por

establecer su propia agenda y prioridades, y, en extremo, operan para desestabilizar a subgrupos o personas opuestas.

Uno de los aspectos más nocivos para el funcionamiento grupal que proviene

de las conductas fragmentadoras es que quien etiqueta y segrega es

etiquetado y segregado, y así, los grupos se disuelven en una proliferación de

caracterizaciones recíprocas basadas en las diferencias y en la adjudicación

de atributos, generalmente descalificadores o negativos.

EQUILIBRIO GRUPAL

La cuarta y última dimensión se refiere al “equilibrio grupal”, idea que podemos ilustrar a partir de los factores que determinan el nivel de equilibrio.

Un grupo funciona mejor cuando existe un adecuado ensamble, es decir, cuando los miembros se complementan y potencian entre sí, cosa que ocurre

no solo por efecto de los conocimientos y habilidades complementarias, sino

también en la medida en que las personas están dispuestas a asumir, según

las circunstancias, un alto protagonismo, o, al contrario, a encarnar

positivamente roles subsidiarios cuando resulta necesario. Ocupar espacio

puede ser tan necesario como lo es propiciar que otros lo ocupen.

También podemos verificar que los equipos funcionan con mayor eficacia

cuando los aportes y participaciones de los miembros no surgen de la lógica

de la portación y distribución de poder sino de una dinámica grupal


caracterizada por una equidad que favorezca, valore y aplique los aportes de los miembros por el valor intrínseco que estos encierran.

Finalmente, para que los grupos prosperen como tales, es necesario que los

miembros se conduzcan con lealtad, tratando de mantener los acuerdos y

diferencias en el plano de los intercambios grupales, “arriba de la mesa”, sin

operar de espaldas al grupo y tratando de establecer alianzas y relaciones

radiales dirigidas a obtener mayor poder e influencia.

El ensamble, la equidad y la

lealtad, que determinan el

equilibrio grupal son resultante – principalmente- de dos

elementos: el modo en que el

“líder” del equipo tiende a

ejercer el poder, y la presencia e

interacción de dos estereotipos

genéricos: el “funcional” y el “disfuncional” o auto-centrado.

Las conductas asociadas al estereotipo “funcional” se relacionan con personas que tienen un alto compromiso con los objetivos compartidos, y que

se saben parte de un grupo cuyo funcionamiento y resultados están

estrechamente ligados a la coordinación y acople entre sus miembros.

No estamos sugiriendo que esa postura sea un emergente exclusivo ni básicamente derivado de una postura racional o absolutamente lúcida sobre los

beneficios del trabajo en equipo, sino, más bien, de la ausencia de una exagerada orientación a sí mismo que

privilegia, en toda circunstancia, la realización de su identidad, intereses, etc.

La noción de conducta funcional no alude a la idea de ser funcional a algo o a

alguien; un sentido al que generalmente se alude asociando ser funcional con

ser una marioneta. El estereotipo que estamos describiendo es funcional en

otro sentido, muy concreto: su modo de integrar un grupo afirma y fortalece la

cohesión, el ensamble y la agenda grupal.


Los funcionales no se sienten bien participando de intrigas, rumores o

conflictos interpersonales. Suelen ser reconocidos como “buena gente” y

tienden a merecer y generar respeto y buenos afectos.

Los disfuncionales o auto-centrados son el polo opuesto al recién descripto. Son personas fuertemente absorbidas por sus móviles personales, para

quienes el grupo es el escenario donde concretarlos, intentando imponer,

frecuentemente, sus propias agendas.

Utilizamos la etiqueta “disfuncional” para aludir al hecho de que quienes

encarnan estos estereotipos actúan con un desapego (explícito o subyacente)

respecto de aquello que resulta consensualmente relevante para el grupo,

tanto desde el punto de vista del contenido como desde el de las formas,

resultando así disfuncionales en términos de la integración de un equipo de

trabajo.

Un disfuncional ocupa todo el espacio disponible. Tiende a monopolizar la atención y a fijar la agenda del grupo, absorbiendo toda la energía del equipo

que queda, así, secuestrado por sus propias ideas, iniciativas, emociones y problemas. Tiende a anticiparse a los demás, a mantener la iniciativa en sus propias manos y a concebir las interacciones

grupales como competencias de ingenio y de posesión de más y mejor información. Compite por obtener y mantener la mayor cantidad posible de

recursos materiales, humanos y simbólicos para su área y para sí mismo, para lo cual no duda en

establecer relaciones radiales con todo el mundo para asegurarse las alianzas y apoyos que necesita.

Dadas estas características, los disfuncionales inhiben un ensamble virtuoso del equipo porque su innegociable protagonismo conspira contra la complementación y

la potenciación del funcionamiento grupal.

Afectan también la equidad y la lealtad recíproca por cuanto apelan frecuentemente a tejer entramados de poder que les faciliten la realización de sus metas personales, más allá de los intereses y del conocimiento de sus colegas.

Una metáfora ilustrativa (aunque debo reconocer que es un tanto extrema) para describir estereotipos disfuncionales, puede encontrarse en la idea de “vampirismo”,

en tanto tienden a absorber todas las energías y los espacios disponibles.

LA TRASTIENDA DE LOS EQUIPOS

En síntesis, los miembros de un grupo pueden ejercer influencias positivas o negativas en cada una de las cuatro dimensiones que determinan la eficacia del equipo: energía grupal; calidad de las interacciones; clima relacional; y equilibrio grupal.


Para cada una de las cuatro

dimensiones, las conductas estereotipadas de los

individuos oscilan entre dos

polos enfrentados: uno

positivo (en términos de

integración grupal) y otro

negativo (en cuanto expresa

un desapego que afecta al

grupo y limita su eficacia

como tal).

Ahora bien: el perfil y el tipo

de influencia de cada persona,

surge de una combinación de

tendencias estereotípicas en

cada una de las cuatro

dimensiones.

En la ilustración que ofrecemos como ejemplo, se representa a una persona

con un interesante perfil para potenciar la energía del grupo (dada su

característica de “animador”), pero ese potencial resulta malogrado por sus

tendencias fragmentadoras y su conducta auto-centrada, disfuncional.

Así, podría decirse, que la capa más profunda del fenómeno grupal (el marco de tercer orden) nos muestra agentes cristalizados en un collage de estereotipos, y al grupo convertido en secuencias de patrones de interacción recursivos que son emergentes de las influencias y las co-determinaciones de los fragmentos de estereotipos que lo habitan.

Los objetivos, los conocimientos, las responsabilidades, los roles, las emociones, están bastante subordinados a esa dinámica de trastienda.


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La trastienda de los equipos de trabajo

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