La Planeacin Estratgica Comercial.

Qu es un plan estratgico? Plan estratgico es uno de los trminos que los directivos y la prensa utilizan constantemente, aunque no siempre correctamente. Planificar de decidir hoy lo que se har en el futuro. Hablar de plan estratgico es hablar del plan maestro en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adoptado el da de hoy, en referencia a lo que har en los prximos aos, para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters (stackholders). La planeacin estratgica no debe ser entendida como una suma de planes estratgicos, sino como un proceso que arranca con la aplicacin de un mtodo para obtener el plan estratgico y a partir de este momento, utilizar un estilo de direccin que permita la empresa mantener su posicin competitiva dentro de un entorno permanente y de cambios rpidosPLANEACIN ESTRATGICA. Es aquella que siempre se formula a largo plazo, identificando sistemticamente las oportunidades y riesgos en el futuro, que con base en datos actuales sirvan como base para la toma de decisiones de calidad, diseando el futuro deseado, as como las formas y medios para lograrlo. Es un proceso continuo de establecimiento y revisin de planes originado por el cambiante entorno.

1.1 Definicin de estrategia.El trminoestrategiaproviene del latn"stratega" y este del griego"strategeia"que significa"el arte de dirigir las operaciones militares" Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo.El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; as, en este contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensin, el trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado especfico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y el raciocinio.

Por su parte, y en trminos generales, laestrategia de mercadotecniaes untipo de estrategiaque presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.En este punto, surgen dos preguntas muy importantes:1) En qu consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) cules son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?Definicin de Estrategia de Mercadotecnia:

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Planeacin Estratgica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinacin de mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado"

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lgica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia"

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, as como la creacin y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga"

En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La seleccin del mercado meta al que desea llegar, 2) la definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta4) la determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.

Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia:

Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura bsica de la estrategia de mercadotecnia:

I. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa determinada quiere atraer

II. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta

III. La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado

IV. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

1.1.1 Planeacin estratgica.Laplaneacin(o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de la empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos.Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.Etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica:1. Declaracin de visin, misin y valoresEl proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.Lavisinindica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos en el mundo.Lamisinindica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.Mientras que losvaloresson cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la misin, y que no vayan en contra de los valores.2. Anlisis externoUnanlisis externoconsiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.Algunas de estas fuerzas o factores son: fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflacin, tasa de inters, etc. fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc. fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, etc. fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicacin, etc. consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc. competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades, etc.Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.3. Anlisis internoUnanlisis internoconsiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que sta cuenta.Algunos de estos elementos o factores son: en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura, estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc. en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin, publicidad, servicio al cliente, etc. en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc. en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin, incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc. en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos, control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.4. Establecimiento de objetivos a largo plazoLosobjetivosa largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son: ser la empresa lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida en el mercado.Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategiasUna vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar lasestrategiasque permitan alcanzar dichos objetivos.El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:I. se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.II. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.III. se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una.IV. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son: la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integracin hacia adelante). la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia atrs). la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal). la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de mercado). la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado). la mejora de los productos (desarrollo del producto). el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin). la reduccin de costos (encogimiento). la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin). la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin). la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.6. Diseo de planes estratgicosLos planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son: objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo. estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo. asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir. responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados de la implementacin o ejecucin de las estrategias. plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados. inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los resultados.7. Implementacin de estrategiasEl proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya que de nada sirve formular estrategias si stas no se ponen en prctica.La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la implementacin.Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar: la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la etapa de implementacin. el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias. la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.8. Control y evaluacin de estrategiasFinalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con sta.Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluacin).Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la formulacin o implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementacin o una mayor capacitacin del mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor inversin y, en ltimo caso, la formulacin de nuevas estrategias.

1.1.2 Modelos de la planeacin estratgica.

A. Modelo De Planeacin Estratgica (George Steiner)Descripcin del Modelo Conceptual de SteinerDentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.Propsitos Bsicos Socioeconmicos.Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y carcter esencial.Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

Valores de la Alta Gerencia.Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:

La decisin de ser la compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos.La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.Uno delos propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.

Planeacin Estratgica (largo plazo)Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.a) Misin de la compaa.Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.

b) Objetivos a Largo Plazo.Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de una semana.c) Polticas.Son guas amplias para la accin.d) Estrategias.Son los medios de desplegar o asignar los recursos.La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc.

Planeacin Tctica (mediano plazo)Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de Planeacin Estratgica.Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo, siendo generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si una de las divisiones de una compaa centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica, corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos, subpolticas y subestratgicas, propias para sus operaciones.En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas pro forma de balance y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin Estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada interrelacin entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda estn ligados al producto, las mquinas son las lneas de produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de la planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.

Planeacin Operativa (corto plazo).Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nmina de Empelados.Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin, materiales en inventario y productos de planeacin.Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo incluir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base para proceder a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de reemplazamiento de equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin.

Pruebas de Factibilidad.En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basndose nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado.

Organizacin para la implementacin de la Planeacin.Los planes no podrn ser llevados acabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes.

Revisin y Evaluacin.Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.

Retroalimentacin.En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.

B. El modelo de William Newman William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002, p. 23). A partir de estas declaraciones, se construyen los grficos de los modelos descritos. En ellos es posible encontrar elementos que tienen una gran coincidencia, como se puede apreciar. La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora.

C. El modelo de planeacin de Frank Banghart

Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin.

La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor. En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluacin de los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeacin final. En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o alternativas, como accin subsecuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o alternativa, se refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o alternativa seleccionada, iniciando as lo interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentacin, como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecucin del plan. El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones del proceso de planeacin estratgica. Contrastndolo con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea ms aproximada del trabajo que lleva implcito el hacer planes estratgicos.

D. El modelo de Tom Lambert de planeacin estratgica El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico. Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aqu y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina. El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una s- lida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea. Con relacin al modelo de Lambert, el paso cinco: la generacin de alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debera estar al final, despus de haber integrado la idea original de un plan estratgico. Por otra parte, situndonos en el plano de la idea original del autor, la generacin de alternativas en este punto es correcta, dado que es una accin que se debe realizar, antes de elaborar el documento definitivo del plan estratgico que se est desarrollando. En todo caso, si se parte de la elaboracin del primer borrador de un plan estratgico, es conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno de los ms completos referidos al proceso de planeacin estratgica.

1.2 Implementacin estratgica.La implementacin estratgica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en accin para alcanzar objetivos. Un plan estratgico es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedar olvidado sin una implementacin estratgica. La implementacin hace que se cumplan los planes de la compaa.La implementacin estratgica es crtica en el xito de una compaa, consignando quin, dnde, cundo y cmo se obtendrn los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la organizacin. La implementacin ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar anlisis FODA e identificar problemas estratgicos y metas. La implementacin involucra la asignacin de tareas y lneas de tiempo a individuos que ayudarn a que la organizacin alcance sus metas.Caractersticas

Un plan de implementacin exitosa tendr un lder muy visible, como el CEO, ya que esta persona comunica la visin, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir logros. Cada uno en la organizacin debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de medicin de desempeo son de ayuda para promover la motivacin y permitir seguimiento. La implementacin a menudo incluye un mapa estratgico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirn el desempeo. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.

1.2.1 Definicin y objetivo de direccin estratgica.Aunque ya HenriFayolen la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca de las operaciones administrativas, en su trabajo " Administration Industrialle et Gnrale" , consideraba que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, entendiendo que prever consiste en escrutar el futuro y articular unprogramadeaccin, se ha precisado sin embargo por estudiosos de la temtica, que al examinar laevolucinde lateoradela administracin, en gran parte de los enfoques o escuelas, los temas deplanificacinycontrol, o han sido ignorados, o han sidotratadossuperficialmente, ponindose mayoratencin en los aspectos organizativos.La direccin fue definida por Orlando Carnota como" aquellafuncinde laadministracinque se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en laempresa,productode influencias externas e internas, con elobjetivode que elsistemaorganizativo constituido por la propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayoreficiencia, los objetivos que lasociedadle ha asignado."(Carnota, Orlando, 1981).En esta definicin se habla de las influencias que el entorno puede ejercer sobre el sistema empresa, pero hay un descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que stas crean situaciones que conducen al logro de las metas organizacionales, papel que ha estado presente desde los inicios de la teora acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco ms este factor humano, pero vindolo ya desde el punto de vista de que tambin es quien realiza la accin de dirigir y desempea la actividad de direccin, L.Bittel y J.Ramsey definenDireccin de Empresas como "Proceso deintegracinpor medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y gestionan unaorganizacinen lo que respecta a laselecciny cumplimiento de sus objetivos."(Bittel.L y J.Ramsey, 1997).Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la direccin estn en la integracin ycoordinacinde esfuerzos de los miembros de la organizacin, de modo tal que con ello consigan el logro de las metas trazadas por la entidad, as como las de las dems personas que la componen (Menguzzato, M y Renau, J.J, 1991).Hasta aqu se puede destacar que, aunque hay otros muchos autores, entre los que se puede citar (Planty, Earl. G y J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a estudiar el tema de la direccin, todos se ajustan a que debe existir un objetivo que cumplir, unpersonalque se responsabilice de que exista la debida armona en lasacciones, tanto interna (empresa) como externa (sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho objetivo.Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando lasfuncionesde planificacin, organizacin,gestiny control.El trabajodel directivo es combinar losrecursoshumanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto deprocesosque facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecucin de unos objetivos.Actualmente, el tema de Direccin se enfoca desde diferentes puntos de vista y en la amplia teora aparecen nuevas terminologas como "Management", donde en un sentido significa simplemente administrar o manejar (un negocio o una casa) y en otro enfrentar o reaccionar ante situaciones; incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a otros haciendo que se sometan a la voluntad de alguien, este bastante cuestionado.En la prctica han surgido modificaciones en cuanto alconceptode direccin oactitudesnuevas, as se encuentran: Direccin Estratgica, Direccin porValores, Direccin Integrada aProyecto, Direccin por Objetivos, etc.

Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

1.2.2 Aspectos, naturaleza e importancia sobre direccin y gestin estratgica.AspectosEstudia como el entorno es cada vez ms complejo y cambiante hasta ser turbulento, cuestin esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los que se expresan: Incrementar la velocidad. Este aspecto es clave y en muchas ocasiones decisivo, no slo es importante la previsin sino la capacidad de reaccin ante determinados fenmenos que ocurren en el entorno y que en no pocas ocasiones da un giro total muy acelerado. La obtencin o mantenimiento de una ventaja competitiva puede depender de nuestra rpida actuacin. Flexibilidad en la actuacin. Si importante es la velocidad, igualmente lo es la flexibilidad que nos permite invertir o cambiar el comportamiento y/o la toma de acciones ante hecho o situaciones que ocurran. Creatividad e innovacin. La eleccin de acciones creativas ante situaciones complejas e impredecibles nos dan la posibilidad de concebir estrategias que se ajusten a las condiciones existentes, la aplicacin de esa creatividad a travs de adecuadas innovaciones constituyen el punto central en muchos casos en los momentos actuales. Certera seleccin del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro Hroe Nacional Jos Mart es ms que elocuente para definir este punto y cito: Debe hacerse en cada momento lo que en cada momento es necesario. Informacin y preparacin a los trabajadores. Doblemente vital es la informacin y la preparacin de todos aquellos que intervendrn en cuales quiera de los aspectos que conforman el proceso integral.Estos, lgicamente, no son los nicos aspectos, muchos otros en funcin de las caractersticas de la organizacin y de la situacin, son importantes, pero a juicio del autor estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en cuenta las adecuaciones convenientes.Naturaleza de la Direccin Estratgica:Las direcciones estratgicas buscan acoplar las empresas al entorno.Alcance de las actividades de la empresa: Los lmites del alcance se definen en mercado y producto.Ajuste con el entorno: Debe ser algo fundamental para la empresa, ya que si ese ajuste no se produce no estaremos en una direccin estratgica.

- Deseos de los clientes- Adaptacin a nuevos mercadosAjuste con sus recursos y capacidades: Las direcciones estratgicas se tienen que encargar de desarrollar las capacidades de la empresa, y a partir de aqu establecer su mercado - producto.Afectacin a la estructura (recursos): La direccin estratgica debe tener en cuenta los recursos necesarios para llevarla a cabo.Afectacin a las operaciones: Debemos tener en cuenta las posibilidades que tiene la empresa en transporte, marketing, personal, estructuras de control y directivas, etc.Influencia cultural y expectativas de los grupos de inters: Todos esperan algo de la empresa, y esto influir en la decisin estratgica, sobre todo los que tienen poder e influencia en la empresa.Afectacin a la orientacin a L/P: Hay que ser conscientes de que las direcciones estratgicas, una vez que se adoptan, son irreversibles, debido a la implicacin de factores y recursos que esto conlleva.En general, las direcciones estratgicas son complejas, y esto es as porque son inciertas ya que no existe ningn tipo de experiencia y porque afectan a muchos aspectos de la empresa por los factores que involucran.La direccin estratgica tiene que tener muy clara la misin, el entorno y el interior de la empresa. Estas tres ideas la direccin estratgica las lleva a cabo a travs de un proceso que consta de una serie de etapas. Este proceso ser continuo, transnacional y repetitivo.IMPORTANCIA.Desde el punto de vista de la direccin estratgica induce a que la organizacin alcance sus propsitos, por lo cual debe comprenderlos y evitar los conflictos que pueden surgir por la priorizacin de objetivos funcionales frente a los globales. Las necesidades de la empresa estn ms all de las necesidades de las reas, stas tienen que ajustarse al proceso de la direccin estratgica.La direccin estratgica supone la consideracin de una multiplicidad de horizontes temporales. La viabilidad empresaria, es necesaria para mantener la empresa en el largo plazo, pero existe una fluctuacin entre el pensamiento del corto y el largo.As la direccin estratgica, entonces, tiene que ver con la eficiencia y con la eficacia. La diferencia entre estos conceptos es explicada como hacer las cosas bien (eficiencia) y hacer las cosas correctamente (eficacia). (lvarez H.Felipe, 2000, p.21). Agregamos a lo anterior que la base principal de la direccin estratgica estriba en darle rumbo a la empresa y generar una visin ms amplia de lo que se quiere alcanzar.

CONCLUSIONESLa direccin implica liderazgo y este a su vez implica seguidores, las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, estilo y enfoque de liderazgo y comunicacin.Es importante destacar que las metas que comnmente tienes las empresas, estn enfocadas en la obtencin de utilidades o en la rentabilidad. Para la mayor parte de las empresas de negocio, una meta importante es el aumento a largo plaza del valor de sus acciones. En este sentido las de organizaciones tienen un objetivo lgico y deseable, generar utilidad, en la medida que creas ganancias podra decirse que es mayor el prestigio, es por ello que se debe de entender que el rol de la direccin estratgica es vital ya que no se refiere tan solo a la rentabilidad, sino la forma en la cual se gua a una empresa.En conclusin, la estrategia de mercadotecnia seala o bosqueja de forma especfica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamiento que se intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinacin o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecer, los medios que se utilizarn para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la promocin que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio) 4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.

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