LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA

ANDREA GÓMEZ GARCÍA-HERREROS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2009

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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA

ANDREA GÓMEZ GARCÍA-HERREROS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

Director CARLOS EDUARDO NAVARRETE

Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO PROCESOS PRODUCTIVOS CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2009

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 7 

CAPÍTULO I – GENERALIDADES ......................................................................... 9 

1.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 9 

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................... 11 1.2.1 GENERAL ............................................................................................................................ 11 

1.2.2 ESPECÍFICOS ..................................................................................................................... 11 

1.3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 11 1.3.1 GERENCIA ESTRATÉGICA ............................................................................................... 11 

1.3.2 MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ................................... 13 

1.3.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA APLICADA A EMPRESAS RELACIONADAS CON LA EDUCACIÓN ..................................................................................... 13 

1.3.4 ELABORACIÓN DE LA MISIÓN .......................................................................................... 14 

1.3.5 ELABORACIÓN DE LA VISIÓN .......................................................................................... 15 

1.3.6 LA MATRIZ DOFA (Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas) ........................... 15 

1.3.7 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................... 16 

CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO .................................... 18 

2.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 18 2.1.1 DEFINICIÓN DE ORQUESTA SINFÓNICA ........................................................................ 18 

2.1.2 DISOLUCIÓN DE LA ORQUESTA SINFÓNICA DE COLOMBIA ...................................... 19 

2.1.3 CREACIÓN DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA.......................... 20 

2.1.4 POLÍTICAS PÚBLICAS DEL ESTADO COLOMBIANO SOBRE EL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO SINFÓNICO .......................................................................................................... 22 

2.1.5 REFERENTES DEL MEDIO ORQUESTAL ......................................................................... 23 2.1.5.1 ASOCIACIONES DE ORQUESTAS .................................................................................... 23 Orchestras Australia ............................................................................................................................ 23 Association of British Orchestras (ABO) ........................................................................................... 24 Orchestras Canada (OC) .................................................................................................................... 26 Asociación Española de Orquestas Sinfónicas (AEOS) ................................................................ 27 League of American Orchestras (LAO)............................................................................................. 28 2.1.5.2 ORQUESTAS SINFÓNICAS PROFESIONALES .............................................................. 29 Orquesta Sinfónica Municipal de Caracas (Venezuela) ................................................................. 31 Orquesta Sinfónica Nacional del Ecuador ........................................................................................ 32 Orquesta Sinfónica Nacional de México  .......................................................................................... 32 Orquesta Sinfónica Nacional de Costa Rica .................................................................................... 33 

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Orquesta Sinfónica Nacional del Perú .............................................................................................. 33 

2.2 ANÁLISIS INTERNO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA ........................................................................................................... 33 

2.2.1 ANALISIS P.E.S.T.A.L. (Macroentorno) .............................................................................. 34 Entorno Político .................................................................................................................................... 34 Entorno Económico .............................................................................................................................. 34 Entorno Socio-cultural ......................................................................................................................... 35 Entorno Tecnológico ............................................................................................................................ 35 Entorno Ambiental ................................................................................................................................ 36 Entorno Legal........................................................................................................................................ 36 

2.2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA .......................................................................................................... 36 

La Industria (Competencia directa) ................................................................................................... 36 Nuevos competidores .......................................................................................................................... 36 Sustitutos ............................................................................................................................................... 37 Negociación de los proveedores........................................................................................................ 37 Negociación con los clientes .............................................................................................................. 38 

2.2.3 MATRIZ DOFA ..................................................................................................................... 39 2.2.3.1 FORTALEZAS ......................................................................................................................... 39 2.2.3.2 DEBILIDADES ......................................................................................................................... 39 2.2.3.3 OPORTUNIDADES ................................................................................................................ 41 2.2.3.4 AMENAZAS ............................................................................................................................. 42 

2.2.4 ESTADÍSTICAS GENERALES DE LA ORQUESTA ........................................................... 42 

2.3 RECURSOS CON LOS QUE CUENTA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA ........................................................................................... 43 

2.3.1 RECURSOS ECONÓMICOS ............................................................................................... 43 

2.3.2 EQUIPO HUMANO .............................................................................................................. 44 2.3.2.1 PLANTA ARTÍSTICA DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA . 44 2.3.2.2 EQUIPO ADMINISTRATIVO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA ........................................................................................................................................... 46 2.3.2.3 INSTRUMENTOS DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA ....... 47 

CAPÍTULO III- PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO .......................................... 48 

3.1 ANÁLISIS INTERNO P.C.I (Perfil de capacidad interna) ............................. 48 

3.2 ANÁLISIS DOFA ............................................................................................ 51 

3.2 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA OSNC ..... 52 3.2.1  ............................................................................................................................ 52 MISIÓN

3.2.2  ............................................................................................................................. 53 VISIÓN

3.2.3  ................................................................. 53 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

3.2.4  .......................................................... 53 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (líneas de acción)

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3.3 PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN ANUAL ..................................................... 54 

3.4 PROPUESTA DE INDICADORES DE PRODUCTO, IMPACTO Y GESTIÓN 55 

CAPÍTULO IV- PLAN DE MERCADEO ................................................................ 59 

4.1 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES, SERVICIOS Y PRODUCTOS ........................ 59 4.1.2 PORTAFOLIO DE LA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA ........................................ 59 

4.2 ANÁLISIS Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO .......................................... 61 

4.3 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO ........................................................... 62 

4.4 CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS ........................................................ 63 

4.5 PLAN TÁCTICO ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS........... 64 4.5.1  ..................................................................................................................... 64 PRODUCTO

4.5.2  .............................................................................................................................. 64 PLAZA

4.5.3  .................................................................................................................. 65 POST VENTA

4.5.4  ........................................................................................................................... 66 PRECIO

4.5.5  ............................................................................................................. 66 COMUNICACIÓN

4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN .............................................................. 66 

CAPÍTULO V- EVALUACIÓN FINANCIERA ........................................................ 69 

5.1 CONSIDERACIONES GENERALES Y SUPUESTOS BASE ......................... 69 

5.2 PROYECCIÓN DE EGRESOS ANUALES ..................................................... 69 5.2.1  ........................................................................................................ 69 FUNCIONAMIENTO

5.2.2  ..................................................................................................................... 73 INVERSIÓN

5.3 PROYECCIÓN DE INGRESOS ANUALES DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA ................................................................................. 76 

5.3.1 PROYECCIÓN DE GENERACIÓN DE INGRESOS PROPIOS .......................................... 77 

5.3.2 APORTES ESPERADOS DEL GOBIERNO NACIONAL .................................................... 81 

5.3.3 PROYECCIÓN DE PATROCINIOS DE TERCEROS .......................................................... 81 

5.4 RELACIÓN COSTO BENEFICIO .................................................................. 82 

CONCLUSIONES ................................................................................................. 83 

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 84 

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BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 85 

ANEXO 1. DOCUMENTO CONPES 3208 LINEAMIENTOS DE UNA POLÍTICA DE APOYO A LA MÚSICA SINFÓNICA .............................................................. 87 

ANEXO 2. PROPUESTA COMERCIAL ................................................................ 88 

ANEXO 3. COSTO DE NÓMINA CON MÚSICOS DE LA OSNC VINCULADOS A TRAVÉS DE CONTRATO LABORAL .................................................................. 89 

ANEXO 4. COTIZACIONES DE PAUTA EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN ...... 90 

ANEXO 5. CERTIFICADO DE CÁMARA DE COMERCIO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA .................................................................. 91 

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INTRODUCCIÓN

Cualquier ciudadano tiene la responsabilidad de influir en su entorno y construir un mejor país; aún más los ingenieros industriales de la Pontificia Universidad Javeriana, que contamos con las herramientas, tenemos la responsabilidad de desarrollar temas medulares en una sociedad tan compleja como la colombiana, donde si bien se puede citar la frase popular de “está todo por hacerse”, muchos en su intento de adoptar y adaptar las experiencias exitosas de países desarrollados, no tienen en cuenta el contexto, historia y realidad de este lado del hemisferio, y logran introducir algunos componentes que no necesariamente contribuyen al desarrollo del país. A partir de lo anterior este trabajo de grado se realiza en un sector poco explorado en Colombia: “Las agrupaciones artísticas”. Las actuales dinámicas empresariales responden a un modelo globalizado, donde es indispensable contar con herramientas y estrategias más versátiles, integrales, eficaces y efectivas que respondan a las nuevas y aceleradas necesidades del público consumidor. Empresas de todos los sectores, incluidas las instituciones culturales, han logrado no solo sobrevivir, sino a su vez aprovechar y capitalizar los nuevos retos del mundo globalizado. Es por esto que el siguiente trabajo de grado, a través de la construcción de un plan estratégico, pretende lograr mejoras en la Asociación Nacional de Música Sinfónica – Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia, entidad encargada de promover el género sinfónico en el territorio nacional. Desarrollar estrategias y acciones en una entidad como una orquesta sinfónica, responde a la necesidad de generar nuevas dinámicas, intereses y motivaciones en una sociedad golpeada por la violencia, donde no sólo es necesario invertir en el blindaje de una seguridad con un cuerpo armado fuerte, sino en fortalecer las razones que derriben las bases del conflicto. Por un lado, el fortalecimiento de las bases culturales de una sociedad, le arranca de las manos, potenciales candidatos a los diferentes flagelos que pueden azotar a un país. Por otro lado, transforma el imaginario y los límites de la inversión del tiempo libre, cada vez más absorbido por una saturación de ofertas contenidas en las parrillas de los medios de comunicación audiovisual. Las expresiones artísticas, cumplen entre sus funciones esta labor de coraza social, por eso se hace necesario generar herramientas que permitan hacer de estos proyectos grandes empresas con trayectoria, reconocimiento internacional y competitividad en el mercado.

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Lograr mantener una empresa de este tipo, en un mundo tan competitivo y acelerado como el actual, requiere de unas estrategias que logren extraer el componente que puede hacer del producto algo innovador y único. Y teniendo en cuenta la riqueza cultural colombiana, es pertinente invertir en el desarrollo de estas iniciativas que hagan visible no solo el talento de muchos colombianos, sino la gran versatilidad de su componente cultural. El siguiente trabajo, busca responder a esa responsabilidad y compromiso que exige Colombia en la presentación de propuestas que aporten en el desarrollo de empresa y a la vez de sociedad.

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CAPÍTULO I – GENERALIDADES El inicio de este documento justifica la necesidad de realizar un plan estratégico para la Asociación Nacional de Música Sinfónica, generando herramientas que ayuden a la continuidad de esta institución. De igual manera, en este capítulo se exponen los objetivos del trabajo de grado y se citan los referentes conceptuales que permiten el desarrollo del mismo a través del marco teórico.

1.1 JUSTIFICACIÓN

Actualmente el sector cultural necesita crear modelos empresariales propios, en los que se desarrollen estrategias que le permitan a las instituciones que pertenecen a este sector ser más competitivas, abarcar un público cada vez mayor y tener una amplia proyección hacia el futuro, respondiendo así a la modernización y globalización. El mercado del sector cultural en el ámbito mundial, ha dado origen a crecientes y poderosas fuerzas de competencia por la eficiencia, el profesionalismo, la reducción de costos, la racionalización de la gestión, la calidad y la productividad. Las empresas culturales y educativas son afectadas por la competencia de mercados, lo que les exige el replanteamiento de sus políticas. Es por esto, que la Asociación Nacional de Música Sinfónica -ANMS- necesita apoyarse en las herramientas de planificación estratégica, realizar acciones tendientes a la dinamización y mejoramiento de sus procesos, y garantizar la generación de recursos que le permitan alcanzar los objetivos para los cuales fue creada. El producto principal de la ANMS es la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia –OSNC-. Este plan estratégico se enfocará en el desarrollo de la Orquesta. En el país existen sólo cuatro orquestas profesionales sinfónicas, la OSNC, La Orquesta Filarmónica de Bogotá, La Orquesta Filarmónica del Valle del Cauca, y La Orquesta Filarmónica de Medellín. De estas cuatro instituciones, la única con presencia en todo el territorio colombiano es la Sinfónica Nacional, pues se ha encargado de llevar la música sinfónica a lugares que nunca habían presenciado este tipo de agrupaciones; por ejemplo: Túquerres, Tolú, San Andrés, Lorica, San Alberto, Ocaña, Barichara, San Gil, Socorro, Tuluá, Quibdó, Villa Rica (población cerca de Cali), Miranda (un pueblo del norte del Cauca) y por supuesto ha visitado las capitales de los departamentos de la zona andina, la costa Caribe y Valle del Cauca. La ANMS no es una entidad sin ánimo de lucro por lo que no se crea con el fin de producir utilidades financieras.

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Estoy convencida que la Ingeniería industrial cuenta con suficientes herramientas para brindar soporte a este sector, que necesita más credibilidad, apoyo y reconocimiento; a la vez que requiere desarrollar estrategias de marketing que logren generar demandas similares a las que tienen géneros musicales como el reguetón. La globalización obliga a cualquier tipo de empresa a aplicar modelos gerenciales, en los cuales se pueda identificar rápida y claramente, para qué se crean las empresas y hacia dónde se dirigen. La planeación estratégica, es una herramienta que dará como resultado una misión, una visión, un plan de acción con costos e ingresos asociados, unas metas no sólo cualitativas (características del sector) sino cuantitativas. Teniendo en cuenta que en la situación actual del país, la OSNC, se convierte en una gran alternativa para mejorar la calidad de vida de muchos colombianos que se ven afectados considerablemente por el limitado acceso a la música sinfónica y a la cultura en general; y para otros (los estudiantes de música con inclinación por el género sinfónico) se vuelve una de las cuatro únicas oportunidades de acceder a un ingreso estable y a un trabajo en el cual desarrollen su profesión; se tendrá en cuenta el componente de formación y educación, no sólo como punto fundamental en la generación de recursos y en la justificación de la inversión del Estado, sino en la creación y consolidación de un número siempre creciente de beneficiarios, que contribuirían sin lugar a dudas a la concepción de una ciudadanía más educada y crítica, que servirá para suavizar el ambiente de violencia que vive el país. Pasados cinco años de constituida la Asociación, no se tienen claras las metas sociales y artísticas de la organización. Tampoco es claro cuál modelo de gestión de recursos y generación de ingresos, permitiría garantizar los medios necesarios para su sostenibilidad. Así pues, este trabajo pretende mediante la planificación estratégica, contextualizar dentro de la realidad musical colombiana, y dentro de los lineamentos y políticas definidas por el Ministerio de Cultura a la Asociación, a través de la definición de unas acciones que garanticen su viabilidad y su pertinencia.

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1.2 OBJETIVOS 1.2.1 GENERAL Construir un plan estratégico como herramienta para el mejoramiento de la Asociación Nacional de Música Sinfónica 1.2.2 ESPECÍFICOS 1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Asociación Nacional de

Música Sinfónica. 2. Definir un plan estratégico para la Asociación Nacional de Música Sinfónica. 3. Construir un plan de acción para la Asociación Nacional de Música Sinfónica. 4. Elaborar un plan de mercadeo para la Asociación Nacional de Música

Sinfónica. 5. Determinar las condiciones económicas y financieras para el desarrollo del

plan estratégico.

1.3 MARCO TEÓRICO

1.3.1 GERENCIA ESTRATÉGICA 1

“El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva.

La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratégica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte inseparable de la misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.

1 David, Fred R. La gerencia estratégica, Bogotá: Legis Editores S.A., 1988.

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La Gerencia Estratégica es un modelo esencial de pensamiento y acción empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. El proceso estratégico involucra verificar el ambiente, investigar alternativas de acción, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y elaborar programas de acción. Todo ello se traduce en el plan estratégico global para la compañía.

La gerencia estratégica permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir, producto del consenso entre los involucrados, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización.

La gerencia estratégica contempla dos grandes fases que incorporan la comunicación y la toma de decisiones respectivas. Estas fases son las de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. La segunda fase procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

La gerencia estratégica pude definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de la misión de la misma, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.

La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa y la evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

El proceso de la gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La gerencia estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

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Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o juicios pasados. La utilización de los conceptos y técnicas de la gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a la organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino”.

1.3.2 MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA2

El proceso de Administración estratégica se puede dividir los siguientes componentes:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar

oportunidades y amenazas ; 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades

de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y

que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;

5. Implementación de las estrategias.

1.3.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA APLICADA A EMPRESAS RELACIONADAS CON LA EDUCACIÓN3 El proceso o modelo puede resumirse en los siguientes pasos:

1. Identificar la misión de la institución 2. Definir la visión de futuro 3. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades ambientales de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y culturales

4. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, dentro de las categorías de: Estructura Administrativa, Enfoques de Gestión, Prácticas Escolares para el Aprendizaje, Ambientes de Aprendizaje y Cultura- Clima Institucional.

5. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles

6. Fijar objetivos (metas) 2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill. 3 http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id35.html

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7. Fijar estrategias 8. Asignar actividades con sus correspondientes : recursos, tiempos y

responsables (Realización de Proyectos) 9. Medir resultados (indicadores de logro) 10. Tomar medidas correctivas del caso

Los numerales del 1 al 5 corresponden a la etapa de FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, que se concreta con la elaboración de la Matriz DOFA. Los numerales del 6 al 8 corresponden a la etapa de EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS, que se concreta con el diseño e implementación del Plan Estratégico (elaboración de proyectos). Y los numerales 9 y 10 corresponden a la etapa de EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA, que permite realizar ajustes pertinentes y oportunos al proceso. Las etapas de Formulación, Ejecución y Evaluación de estrategias hacen del modelo un proceso dinámico y continuo, que proporciona a la institución educativa su carácter de organización Proactiva capaz de presentar permanentemente a la comunidad, a la cual pertenece, procesos verdaderamente significativos. El modelo de Planeación Estratégica Participativa permite que la institución educativa utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos institucionales.

1.3.4 ELABORACIÓN DE LA MISIÓN4 La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Por dos razones, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factivibles; la segunda, para ser amplia. De esta manera es que reconcilia las diferentes opiniones de los miembros que conforman la comunidad educativa. A pesar de que una misión deba ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. Por ejemplo, la formulación de misión de una empresa ensambladora de autos no debe contener la posibilidad de diversificación hacia el campo del procesamiento de alimentos. Es necesario lograr el equilibrio entre especificidad y generalidad La misión se caracteriza por:

Ser un referente teórico que guía el quehacer de la institución Ser una formulación explicita de propósito duradero Indicar la concepción que tiene la institución hacia los demás (¿Qué

somos? ¿Qué hacemos?)

4 http://www.comminit.com/en/node/150251/37

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Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido de pertenencia a la institución

La misión debe explicitar claramente: 1. Qué tipo de institución es (oficial, privada...) 2. La ubicación geográfica 3. Concepción filosófica, valores y competencias que desarrolla en sus

estudiantes Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misión debe siempre revisarse para adaptarla a cambios ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.

1.3.5 ELABORACIÓN DE LA VISIÓN5 La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta la institución como entidad preocupada por un mejoramiento continuo. Describe el propósito a largo plazo. La visión se caracteriza por:

- Ser una formulación explicita que guía el mejoramiento continuo de la institución.

- Ser la concepción que visualiza el futuro prospero de la institución (¿QUÉ QUEREMOS SER?)

La visión debe explicitar: 1. Objetivo a futuro 2. El procedimiento para la obtención del objetivo 3. Los medios para alcanzar el objetivo Toda institución educativa posee filosofías y propósitos únicos, lo cual se debe reflejar en la formulación de la misión y la visión, elementos básicos de su horizonte institucional.

1.3.6 LA MATRIZ DOFA (Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas)6 Es una importante herramienta que facilita el análisis de la información y la consecuente formulación de estrategias viables y pertinentes. La DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, entendiendo una estrategia como la acción que se implementa para alcanzar los objetivos, dichas estrategias son: FO, 5 http://www.comminit.com/en/node/150251/37 6 http://www.comminit.com/en/node/150251/37

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DO, FA y DA. Las estrategias tipo FO tienen como objetivo usar las fortalezas para aprovechar oportunidades. Las estrategias tipo DO tienen como propósito la mejora de las debilidades internas, valiéndose de la oportunidades externas. Las estrategias tipo FA se basan en la utilización de las fortalezas de la institución para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias tipo DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales, lo cual indicaría cambiar por completo la institución, por tal razón este tipo de estrategias son poco utilizadas en el caso de instituciones educativas. El objetivo de la utilización de la matriz DOFA es la generación de estrategias alternativas factibles y seleccionar cuáles son las mejores. Por lo tanto no todas las estrategias desarrolladas en la matriz serán seleccionadas para su ejecución.

1.3.7 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO7 La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de sí la instituciones está haciendo las cosas bien y cómo ser más efectiva en lo que hace. Toda institución debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia estrategia, pues aun la mejor estrategia se vuelve tarde o temprano obsoleta. Un plan estratégico nunca debe ser fijo. Las estrategias deben revisarse periódicamente para evitar que las directivas se vuelvan conformistas. Los objetivos y estrategias deben desarrollarse en forma consciente y coordinada en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas. Cuando una institución no sabe hacia donde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda institución educativa debe determinar y comunicar objetivos y estrategias claras a la luz de su horizonte institucional. El plan estratégico es la carta de navegación que posee la institución educativa, donde están claramente discriminadas las diferentes acciones a ejecutar, los recursos, tiempos y responsables, para el logro de los objetivos curriculares. La estructura del plan estratégico es entonces: - OBJETIVO (s) - ESTRATEGIA (s) - ACTIVIDADES – PROYECTOS – RECURSOS - TIEMPO - RESPONSABLE - INDICADOR DE LOGRO 7 http://www.comminit.com/en/node/150251/37

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En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formular acertadamente las estrategias, es necesario que los integrantes se comprometan en la ejecución de las mismas y esto es posible de acuerdo con el nivel de participación en la elaboración de las estas. Además, no es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos acertadamente, pues las estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la información sobre la cual se basa. En los textos anteriores se expusieron algunas razones por las cuales el Plan Estratégico que se propondrá para la Asociación Nacional de Música Sinfónica, puede ser una herramienta no sólo para mejorar el funcionamiento de la institución sino para garantizar su permanencia. De igual manera, se definieron los objetivos del trabajo de grado y se citaron algunos lineamientos teóricos que serán la base del mismo.

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CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO La información presentada a continuación da un contexto general dé que son las orquestas sinfónicas y las asociaciones de orquestas. Se muestra cómo funcionan en el mundo las agrupaciones de este tipo, cuáles son las normas legales que enmarcan la ANMS y se presenta un diagnóstico detallado de la realidad actual de la institución.

2.1 MARCO CONTEXTUAL

2.1.1 DEFINICIÓN DE ORQUESTA SINFÓNICA

Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia en el Teatro Nacional Sucre en Quito Ecuador el 29 de marzo de 2008. Fuente: Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia El término orquesta se deriva de un término griego que se usaba para nombrar a la zona frente al escenario destinada al coro y significa "lugar para danzar"8

8 http://es.wikipedia.org/wiki/Orquesta_sinf%C3%B3nica

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Una orquesta sinfónica u orquesta filarmónica9 es una agrupación o conjunto musical de gran tamaño que cuenta con instrumentos de todas las familias (viento madera, viento metal, percusión y cuerda). Una orquesta sinfónica o filarmónica tiene generalmente más de ochenta músicos en su lista, sólo en algunos casos llega a tener más de cien, pero el número de músicos empleados en una interpretación particular puede variar según la obra que va a ser tocada, y el tamaño del lugar en donde ocurrirá la presentación.

Fuente: http://rincones.educarex.es/musica/images/stories/orquesta0.jpg

2.1.2 DISOLUCIÓN DE LA ORQUESTA SINFÓNICA DE COLOMBIA 10 A finales del 2002, año en que se conmemoraba los 50 años de existencia de la Orquesta Sinfónica de Colombia, y el 90 aniversario de la Banda Sinfónica Nacional el Gobierno Nacional liquida estas dos agrupaciones. 9 La diferencia entre una orquesta filarmónica y una sinfónica es sólo la nomenclatura. En la época de la música clásica, la sinfónica tocaba sinfonías; y en la filarmónica sólo se trataba de un grupo de amigos, amantes de la música, que tocaban cualquier cosa, sinfonías, conciertos, ópera; pero hoy en día son instituciones que interpretan el mismo repertorio y tienen iguales características. 10 Se toma como referencias las entrevistas verbales con involucrados en este proceso y el artículo Crónica de una muerte anunciada, La crisis de la Sinfónica; escrito por el maestro Guillermo Gaviria, Profesor Titular del Departamento de Música, Facultad de Artes de la Pontificia Universidad Javeriana

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Esta liquidación se realizó a través del Decreto 003210 del 27 de diciembre de 2002 e implicó la supresión de 142 cargos de trabajadores oficiales, y su respectiva indemnización, a la vez que se crearon 16 cargos para vincular a algunos de los trabajadores oficiales que gozaban de especial protección legal, por estar amparados por fuero sindical o maternidad. La primera exposición pública de motivos y de lo que podría ocurrir después de esta decisión, apareció en el Diario El País, de Cali, el 24 de noviembre de 2002, en una columna firmada por Rudolf Hommmes, cuyo título era “¿Sinfónica o Filarmónica?”. Su reflexión se inició tratando de establecer las posibles diferencias entre una sinfónica y una filarmónica y al concluir que no existe ninguna diferencia formuló la primera tesis: “entonces, ¿por qué tenemos dos orquestas, una sinfónica y otra filarmónica, en Bogotá, donde no hay suficiente público para una sola?” 11. La segunda consideración enunciada fue: “la Orquesta Sinfónica de Colombia absorbe más del 20% del magro presupuesto de ése Ministerio (Cultura), y no parece estar funcionando correctamente”. Sus razonamientos posteriores lo llevaron a calificar a la Orquesta como un “espectro burocrático sin mayor trascendencia” y a enumerar los factores por los cuales el funcionamiento de la misma era inadecuado: “Por negligencia, descuido, falta de recursos y público, o todas las anteriores, fue volviéndose un vetusto sindicato de músicos”. Ante tal estado de cosas sus sugerencias incluían: “la posibilidad de volver a darle vida a la Sinfónica”, “comprometer a algún grupo privado o público que se eche esa responsabilidad encima y la haga trascender”, “cambiar a muchos de los músicos o, por lo menos la naturaleza de sus contratos laborales”, para finalmente establecer: “Si esto no es posible, entonces habrá que tomar la decisión de dejarla desaparecer”. Los cuestionamientos expresados por Hommes, se podrían sintetizar como: insuficiente demanda, alto costo por beneficiario, falta de calidad del “producto” musical, ineficiencia en la administración y un sindicato de músicos que le imposibilitaba a la agrupación hacer mejoras. Son estás las razones que en términos generales llevaron al gobierno nacional a liquidar la Orquesta Sinfónica de Colombia y la Banda Sinfónica Nacional.

2.1.3 CREACIÓN DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA El 17 de julio de 2003, ante el vacío que generó la liquidación de la Orquesta Sinfónica de Colombia, y el inminente rechazo de los medios de comunicación por la decisión del gobierno nacional, el Ministerio de Cultura, la Productora Tabacalera de Colombia S.A.- PROTABACO y la Corporación Confianza Ciudadana, asesorados por figuras representativas del medio musical colombiano, 11 Rudolf Hommes, Opinión, Diario El País, noviembre 24 de 2002.

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crearon la Asociación Nacional de Música Sinfónica – ANMS-, entidad privada sin ánimo de lucro, con autonomía administrativa y personería jurídica, que se rige por las disposiciones legales del derecho privado; con patrimonio propio, que recibe importantes recursos del gobierno colombiano, y que gestiona apoyo de la empresa privada.

Esta Asociación se constituyó con el fin de promocionar y apoyar a las agrupaciones, y expresiones musicales sinfónicas profesionales del país12. Esto significa que el proyecto creado era mucho más ambicioso que el funcionamiento de una orquesta sinfónica de carácter nacional y que por ende se generaron expectativas enormes en el medio sinfónico colombiano.

Durante el 2003 a través de un proceso de selección por méritos en el cual se convocó a todos aquellos músicos que acreditaron estudios musicales y más de dos años de experiencia orquestal, se conformó bajo la estructura jurídica de la ANMS, la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia –OSNC-, una agrupación de primer nivel cuyo compromiso es llegar a todos los rincones del país, y difundir no sólo la música universal, sino las creaciones de nuestros propios compositores.

Los fundadores de la OSNC, en su creación establecen que esta agrupación musical, operé con un modelo de dirección artística colegiada en la que participaron hasta finales del 2007 tres directores artísticos: Luis Biava, director residente de la Orquesta de Filadelfia (EU) hasta el año 2004; Alejandro Posada, director titular de la Orquesta Sinfónica de Castilla y León; y Eduardo Carrizosa, quien se desempeñó como director asistente de la Orquesta Filarmónica de Bogotá hasta finales del 2003. Así mismo establece que la conformación de la planta artística de la OSNC debe ser de 84 plazas.

Cabe destacar que según investigación realizada con el equipo de trabajo de la ANMS, no se establecieron en este entonces, los lineamientos artísticos y administrativos de la Asociación y no se produjeron tampoco documentos de registro sobre las investigaciones base para la creación de esta entidad; de hecho sólo se imprime (con fines comerciales, pero sin estrategia de comercialización definida) un plegable con información general de la Asociación.

Sin estudios técnicos como soporte, y teniendo como referencia, la escasez de recursos de inversión de la antigua Orquesta, se define en los estatutos de la Asociación, que ésta generará ingresos para su sostenimiento, a través de la promoción de diversos eventos dirigidos al fortalecimiento del nivel cultural en el país13.

12 Estatutos orgánicos de la Asociación Nacional de Música Sinfónica. Capitulo I. Articulo 4º 13 Estatutos orgánicos de la Asociación Nacional de Música Sinfónica. Capitulo I. Articulo 4º

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2.1.4 POLÍTICAS PÚBLICAS DEL ESTADO COLOMBIANO SOBRE EL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO SINFÓNICO14 A finales del año 2002 se realiza un documento CONPES -Consejo Nacional para la Política Económica y Social- en el cual se establecen las líneas generales de una política del gobierno nacional encaminada a brindar apoyo a la música sinfónica en Colombia. En este documento CONPES se evidencia que durante el 2002, el 30% del total de los gastos de personal del Ministerio de Cultura (aproximadamente 5.200 millones de pesos) se dedicaron al sostenimiento de la Orquesta Sinfónica de Colombia y la Banda Sinfónica Nacional, y da éste y otros argumentos como razones irrefutables para revisar la estructura y funcionamiento de estás dependencias del Ministerio de Cultura. Los propósitos generales esta nueva política, establecidos en el CONPES son:

- Maximizar el impacto de los recursos, - lograr una distribución regional más equitativa - Asignar los recursos con criterios meritocráticos y transparentes.

Otro referente de política publica y marco legal de este trabajo de grado, es el Plan Nacional de Música para la Convivencia – PNMC-. En el Plan Nacional de Desarrollo “Hacia un Estado Comunitario”, el PNMC se enmarca dentro de la estrategia de Seguridad Democrática, programa Fortalecimiento de la Democracia y Valores. Las afirmaciones relacionadas a continuación alusivas al plan se basan en conversaciones sostenidas con funcionarios de la dirección de Artes del Ministerio de Cultura, y textos publicados en la página web.

El PNMC es una propuesta abierta e incluyente de construcción de autonomía y convivencia desde los procesos de desarrollo musical. Articula a diversos actores, promueve el encuentro entre saberes populares y académicos, y hace presencia en todos los municipios y departamentos del país, el Plan fortalece la descentralización y promueve la participación local, ya que involucra a las instituciones departamentales y municipales, y a las organizaciones comunitarias como actores fundamentales.

El PNMC se orienta a fomentar la formación y la práctica musical, y a ampliar las posibilidades de conocimiento y disfrute de la música para la población. Por esta razón, ha focalizado como objeto central la creación o fortalecimiento de Escuelas de Música de modalidad no formal en los municipios, en torno a los Conjuntos de Música Popular Tradicional y las prácticas de Bandas, Coros y Orquestas, para generar espacios de expresión, participación y convivencia. Estas escuelas deben

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articular los procesos existentes en los municipios de tipo urbano y rural, y brindar a las nuevas generaciones la posibilidad de tener un nivel básico de formación musical, como garantía y aporte a su derecho fundamental a la educación integral y a su libre desarrollo de la personalidad.

En el Plan de Música fomenta en cada municipio la existencia, como mínimo, de una práctica musical colectiva, acorde con los intereses y posibilidades locales. En las capitales de departamento se impulsa, además, la actividad orquestal con niños y jóvenes.

La Música, por ser una de las expresiones culturales con mayor presencia en todos los contextos y mayor capacidad de influir en la vida cotidiana de individuos y comunidades, ha sido escogida como una de las estrategias culturales prioritarias para contribuir con los propósitos políticos y sociales del actual Plan Nacional de Desarrollo.

El Plan se construye y opera desde lo local, lo regional y lo nacional; así, todo el país se “sintoniza” en un Plan de Música que contribuye a “armonizar” su convivencia, mediante la práctica musical, el reconocimiento de la diversidad expresiva de las regiones y la celebración comunitaria, como aporte a la construcción ética y estética de la nación.

Para alcanzar estos objetivos y con el fin de optimizar recursos y lograr mayor impacto y sostenibilidad, el Plan se estructura en 5 componentes: Gestión, Formación, Dotación, Divulgación e Información.

2.1.5 REFERENTES DEL MEDIO ORQUESTAL 2.1.5.1 ASOCIACIONES DE ORQUESTAS Las asociaciones orquestales, a nivel mundial, buscan proveer una serie de servicios a las orquestas del país. Aunque en la actualidad no hay un listado exacto de las asociaciones orquestales existentes en el mundo, es posible entender a grandes rasgos sus actividades conociendo el perfil de cinco de estas asociaciones, ubicadas en Canadá, Australia, Reino Unido, España y Estados Unidos. Orchestras Australia15 Es una entidad sin ánimo de lucro creada en 1993 para proveer servicios y apoyo a las orquestas de New South Wales, la organización se expandió en 1998 para

15 http://www.toan.com.au/

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convertirse en una organización de índole nacional. Tiene como visión “promover un ambiente en el que todas las orquestas australianas puedan florecer”. La Asociación de Australia entiende su papel como:

• Representar a las orquestas australianas como un grupo; • Abogar en beneficio de los intereses comunes de las orquestas

australianas; • Proveer un foro en el nuevas problemáticas e ideas acerca de las orquestas

para que estás puedan ser desarrolladas; y • Crear oportunidades para que la gente disfrute la experiencia de una

actuación sinfónica. Sus objetivos son:

- Construir un sentido de comunidad entre las orquestas - Cultivar una manera unificada de promover la imagen, intereses y el

desarrollo de orquestas - Promover la excelencia, innovación y creatividad - Establecer una vigorosa organización nacional

Miembros Las principales orquestas profesionales de Australia son miembros de Orchestras Australia al igual que varias entidades educativas y orquestas escolares y juveniles, que nutren a los músicos orquestales del futuro. El creciente sector de orquestas comunitarias así como entidades asociadas a la industria musical, individuos, directores, solistas, músicos, educadores y estudiantes, también disfrutan de los beneficios de ser miembros de la entidad. Algunos beneficios obtenidos por los miembros de Orchestras Australia son:

• Revista trimestral • Foro Orquestal Nacional (anual) • Oportunidades de desarrollo profesional • Ser parte de proyectos especiales de la Asociación • Asesorías en línea • Acceso a base de datos de partituras • Seguros colectivos para miembros • Vínculos con otras redes orquestales a nivel mundial

Association of British Orchestras (ABO)16 La Asociación de Orquestas Británicas fue fundada en 1947 como la Asociación de Empleadores Orquestales, con el objetivo principal de negociar, en favor de sus miembros con el sindicato de músicos. En 1982 la Asociación se convirtió en la

16 http://www.abo.org.uk/

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Association of British Orchestras. Sigue negociando el Freelance Orchestral Agreement con el sindicato de músicos de manera anual, y representa a sus miembros en discusiones y negociaciones con otras organizaciones nacionales. En la pasada década se presentó un desarrollo sustancial en la organización en términos de su tamaño (un incremento de 35 a 150 miembros entre 1989 y 2008) y respecto a su papel, pues se ha expandido para incluir un diverso rango de actividades diseñadas para apoyar el desarrollo de la vida orquestal en el Reino Unido. La ABO tiene ahora un amplio programa de actividades que incluye reuniones y entrenamiento de gerentes, simposios y una conferencia anual. En años pasados, la ABO ha desarrollado su papel como coordinador de proyectos nacionales incluyendo dos importantes programas de patrocinio involucrando a un gran número de sus orquestas-miembro. Como gran promotor del trabajo educativo y comunitario de las orquestas del Reino Unido, uno de los principales objetivos de la Asociación ha sido el apoyo y desarrollo de esta área de trabajo. Una serie de proyectos educativos coordinados a nivel nacional en años pasados resultó en un programa de Orquestas en la Educación hoy bien establecido; este existe para promover el trabajo educativo de las orquestas y desarrollar vínculos entre escuelas, profesores y músicos orquestales. La ABO también ha creado unas iniciativas de investigación, con una serie de importantes reportes de la industria, así como un sondeo estadístico de la profesión orquestal en el Reino Unido, Conociendo la Partitura (juego de palabras, en inglés tanto partitura como marcador (de fútbol) tienen la misma palabra), y el influyente reporte A Sound Ear, acerca del daño que hace el ruido a los músicos. La razón de ser de la ABO es apoyar, desarrollar y promover los intereses y actividades de la profesión orquestal en el Reino Unido. Es la entidad nacional que representa los intereses colectivos de las orquestas profesionales en el Reino Unido. Sus objetivos principales abordan cuatro áreas de actividad:

• Intercesión • Comunicación • Información • Aprendizaje

Y sus estatutos establecen que existe para:

• Interceder a favor de la comunidad orquestal del Reino Unido, haciendo que la voz de las orquestas británicas sea escuchada por todos los que deben escucharla.

• Proveer los medios por los cuales los miembros se comunican de manera colectiva entre ellos para facilitar el conocimiento compartido, iniciativas de colaboración y resolución de problemas.

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• Proveer de manera precisa, a tiempo, información fácilmente comprensible acerca de asuntos y eventos que impacten en la administración, desarrollo y responsabilidades legales de las orquestas.

• Proveer entrenamiento y continuo desarrollo profesional para todos los niveles de la administración orquestal.

Orchestras Canada (OC)17 Orchestras Canada fue creada en 1997 como la amalgama de dos organizaciones – la Federación de Orquestas Sinfónicas de Ontario (establecida en 1953) y la Asociación de Orquestas Canadienses (fundada en 1972). La Federación de Orquestas Sinfónicas de Ontario nació del Schabas Report, un informe comisionado por el Consejo para las Artes de la Provincia de Ontario en 1965. Una de las recomendaciones del reporte era establecer una organización que prestara servicios y que se hiciera responsable de mejorar los estándares artísticos y de incrementar la relevancia de las orquestas de Ontario en sus comunidades. En 1970, el director ejecutivo de la Federación asistió a la conferencia anual de la American Symphony Orchestra League (hoy League of American Orchestras), llegando a la conclusión de que las orquestas canadienses podrían beneficiarse de una organización de índole nacional. En 1971 se hizo la primera reunión, formando en 1972 la Asociación de Orquestas Canadienses con 40 miembros. Las dos asociaciones trabajaron de manera conjunta hasta fusionarse en Orchestras Canada en 1997. OC es una organización de membrecía nacional para las orquestas profesionales canadienses. Provee liderazgo y servicios a las orquestas sinfónicas y sus constituyentes en el país por medio de intercesión, actividades de desarrollo profesional, herramientas de comunicaciones y actividades de enlace profesional (networking). Para cumplir con esta misión, OC considera importante fomentar entre sus dolientes una comprensión, interés y apoyo por la música orquestal en vivo. Tiene por tanto los siguientes objetivos:

1. Interceder por las orquestas como elementos integrales en la vida cultural canadiense

2. Proveer liderazgo en la identificación y comunicación de las complejidades de los asuntos que afectan a la comunidad orquestal canadiense.

3. Proveer asistencia en determinar la vía para resolver efectivamente estos asuntos.

17 http://www.oc.ca/

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4. Facilitar el desarrollo profesional y las oportunidades de empleo para aquellos que están involucrados de manera activa en la comunidad orquestal canadiense.

5. Proveer un foro de comunicaciones entre los muchos dolientes comprometidos con la comunidad orquestal canadiense.

6. Proveer recursos y servicios informativos relevantes a la comunidad orquestal canadiense.

Asociación Española de Orquestas Sinfónicas (AEOS)18 La Asociación Española de Orquestas Sinfónicas es una Asociación sin ánimo de lucro creada en 1993, que agrupa a 29 orquestas sinfónicas: 27 profesionales y 2 orquestas de jóvenes. Según sus estatutos, la AEOS tiene por objeto promover y desarrollar cualquier tipo de iniciativa que favorezca la cooperación y facilite la coordinación entre todas las orquestas integrantes, en todos los ámbitos de su actividad. Desde su creación, ha consolidado el servicio que presta tanto a las orquestas miembros de la Asociación como a otros colectivos, entidades e individuos, relacionados con la música sinfónica nacional e internacional. Además de servir como punto de encuentro e intercambio de información entre las 29 orquestas que actualmente conforman la Asociación, también actúa como portavoz de las orquestas en foros nacionales e internacionales en representación de los intereses de sus miembros. La AEOS es socio de la Liga Europea de Asociaciones Patronales en el Sector de las Artes Escénicas. La AEOS también fomenta los mecanismos para una mayor difusión del patrimonio musical en el ámbito estatal, favorece la comunicación cultural entre las comunidades autónomas, apoya la creación de nuevos públicos y desarrolla proyectos de promoción y difusión de la creación musical. En este último apartado se destaca la puesta en marcha de un programa de encargos en colaboración con la Fundación Autor de la Sociedad General de Autores y Editores. Así mismo, y con el apoyo de la Fundación Valparaiso, ha creado un Premio de Composición Musical para creadores españoles, en el que todas las orquestas de la Asociación (cuya plantilla lo permitan) se comprometen a interpretar la obra ganadora dentro de sus temporadas de conciertos habituales. La AEOS cuenta con el apoyo del Instituto Nacional de Artes Escénicas y de la Música del Ministerio de Cultura. Los objetivos de la AEOS son.

- Coordinar y propiciar la cooperación entre las orquestas integrantes. 18 http://www.aeos.es/

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- Canalizar y difundir la vida sinfónica en todos los ámbitos. - Promover, fomentar y desarrollar toda clase de iniciativas, encaminadas al

mejoramiento y perfeccionamiento del nivel musical. Actividades de la AEOS Los Gerentes o Directores Técnicos de las orquestas agrupadas se reúnen dos veces al año para tratar temas de interés común, promover estudios relativos a las orquestas y plantear cuestiones importantes para la profesión. Estudios comparativos de las plantillas, cuadros salariales, seguros de instrumentos, presupuestos, resúmenes artísticos de las orquestas asociadas, precios de las localidades y abonos, contrataciones de artistas, permisos y excedencias de personal, jornadas de trabajo, condiciones de los locales de trabajo, seguridad social de los artistas, patrocinadores, conciertos escolares y en familia, grabaciones de discos, informatización, etc. Estos datos se actualizan anualmente para crear un completo dossier relativo a la profesión. También se tratan otros temas como las negociaciones con representantes editoriales de material musical, derechos de propiedad intelectual de las orquestas, convenios marco, negociaciones con la Sociedad General de Autores Españoles –SGAE-, presencia de la Asociación en organismos internacionales, actividades de marketing de las orquestas, circuitos de conciertos de las orquesta, la actividad de las orquestas de jóvenes y su servicio a las profesionales, etc. League of American Orchestras (LAO)19 Fundada en 1942, la LAO lidera, fomenta y apoya a las orquestas americanas, a la vez que comunica al público el valor e importancia de las orquestas y la música que interpretan. La Liga provee una gran variedad de servicios, información relevante, oportunidades de liderazgo y aprendizaje, e intercesión desde la base para su diversa membrecía, compuesta por cerca de 1000 miembros entre orquestas de cámara, juveniles, sinfónicas y escolares de todos los tamaños. A la vez que enlaza una red nacional de miles de instrumentistas, directores, administradores, miembros de juntas directivas, voluntarios, y socios de negocios. La Liga de Orquestas Americanas continúa llevando a cabo un extenso proceso de planeación estratégica iniciado en abril de 2004. Tras dos años de fase de descubrimiento, la Liga presentó su Dirección Estratégica en su Conferencia Anual de 2006, llevada a cabo en Los Ángeles. Este plan incluye la siguiente visión:

19 http://www.americanorchestras.org/

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“Las orquestas y sus comunidades son vitales para sí mismas y las orquestas son esenciales para la evolución y vitalidad de la música.” En un ambiente de rápido cambio, la Liga debe convertirse en una fuerza unificadora y transformativa para el campo, una catalizadora de comprensión e innovación, un lugar para conversaciones que importan y un gran impulsor de las orquestas. La visión encuentra su enfoque en tres objetivos

- Estatura cívica: la Liga será el único y más importante recurso para las orquestas en la medida en que éstas dan forma a una nueva y mejor relación entre ellas y sus comunidades.

- Modelar el Futuro: la Liga será la catalizadora y fuente primaria para la comprensión de nuevos y diferentes modelos operativos y artísticos para orquestas.

- Causa Común: la Liga liderará, fomentará y apoyará a las orquestas en su trabajo de construir una comprensión y colaboración entre los dolientes de las orquestas. (administradores, músicos, juntas, voluntarios).

Los objetivos serán alcanzados vía cuatro estrategias

- Ser una fuente expandida de desarrollo de talento y liderazgo - Ser un motor importante de innovación e investigación y desarrollo - Ser una fuente indispensable de información relevante - Ser un intercesor y conector más fuerte para el campo orquestal

2.1.5.2 ORQUESTAS SINFÓNICAS PROFESIONALES A partir de las investigaciones realizadas y de las reuniones del equipo de trabajo de la ANMS se puede afirmar que las orquestas sinfónicas del mundo enfrentan problemas muy similares a la Sinfónica Nacional pero sus estructuras administrativas y de financiación tienen algunas diferencias. En general, es posible hablar de dos modelos administrativos, uno dentro del estado y otro fuera del estado. Las orquestas que operan dentro del estado son aquellas de tradición europea, que son financiadas por dineros públicos (nacionales, regionales y/o municipales), cuyos músicos pueden ser empleados del gobierno y que tienen un funcionamiento claramente reglamentado desde la administración pública. El otro modelo, muy asociado al medio anglosajón, consiste en dar a las orquestas una calidad de fundación o asociación sin ánimo de lucro que se financia mediante recursos públicos y privados. Este modelo es muy común en Estados Unidos y ha empezado a expandirse en el resto del mundo como una manera de darle a estas entidades una mayor capacidad de gestión y no estar atadas a una estructura inflexible como es la del estado.

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Sin importar cuál sea el modelo, todas las orquestas sinfónicas enfrentan lo que comúnmente se llama la “enfermedad de costos” o “maldición de Baumol”. Las orquestas, al tener una actividad intensiva en personal – una sinfonía de Beethoven requiere la misma mínima cantidad de músicos desde principios del siglo XIX hasta nuestros días - no puede desarrollar mayores avances en productividad más allá de repetir un concierto varias veces en salas de gran capacidad. Esto hace que las orquestas deban ser muy cuidadosas en el manejo de sus presupuestos, especialmente en lo que tiene que ver con sus costos de su personal artístico. Son pocas las orquestas que manejan una planta estable de músicos, contratada tiempo completo, con todos los beneficios de salud y pensión cubiertos y con vacaciones pagas. Este suele ser el caso de las orquestas públicas (por ejemplo: Filarmónica de Buenos Aires, Sinfónica Municipal de Caracas, Filarmónica de Bogotá) o las grandes orquestas del mundo (por ejemplo: Filarmónica de Nueva York, Filarmónica de Berlín, Sinfónica de San Francisco). Las demás orquestas – de menor presupuesto – deben conformarse con ajustar sus proyectos al presupuesto disponible y por eso, contratan a sus músicos de acuerdo con el número de proyectos que tendrán al año. Estas contrataciones se hacen por semanas o por número de servicios (es decir un ensayo o un concierto), garantizando, usualmente, un número base de semanas de actividad al año. La actividad de estas orquestas fluctúa dependiendo del presupuesto disponible. Como referente se muestra la clasificación que hace la Liga de Orquestas Americanas según el presupuesto anual de las orquestas

1. Más de U$14,400,000 2. Entre U$6,000,000 y U$14,400,000 3. Entre U$2,800,000 y U$6,000,000 4. Entre U$1,820,000 y U$2,800,000 5. Entre U$1,000,000 y U$1,820,000 6. Entre U$500,000 y U$1,000,000 7. Entre U$150,000 y U$500,000 8. Menos de U$149,000

Las orquestas con presupuestos entre $2.8 y 6 millones de dólares de presupuesto anual (rango en el que caería la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia) son clasificadas por la Liga de Orquestas Americanas como orquestas de nivel 3. Entre estas orquestas están la Florida West Coast, Long Beach Symphony y la Madison Symphony. Dicha categoría en la temporada 2005-2006 estaba clasificada con presupuestos entre U$2.3 y 6.3 millones de dólares. En dicha temporada el presupuesto promedio de las orquestas en esta categoría fue de $3.9 millones de dólares, realizando un promedio de 53 conciertos de temporada, gastando un promedio de $1.8 millones de dólares en personal artístico (sin incluir directores), y generando, en promedio, un déficit de $131.500 dólares. Estas orquestas, que no tienen carácter nacional, manejan una diversidad de programas orquestales y, al contrario de las grandes orquestas

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estables, no manejan una temporada anual continua sino temporadas de abono de seis conciertos, festivales de cinco conciertos, temporada pops (música popular en versión sinfónica) de cuatro conciertos y otros bloques de programación por el estilo. Son claramente orquestas más orientadas hacia el gusto local y que procuran contar con auditorios llenos, evitando saturar sus restringidos mercados locales con conciertos sinfónicos. Las orquestas nacionales merecen un espacio aparte, pues son consideradas estandartes de su país, líderes de procesos nacionales y símbolos de la capacidad artística de sus naciones. Tal es el caso de la National Symphony Orchestra de Estados Unidos, la Orquesta Nacional de Francia o la Orquesta Sinfónica Nacional de México. Estas orquestas suelen estar ligadas a un teatro de relevancia en la capital como son el Teatro de Bellas Artes en México y el Kennedy Center en Washington. Reciben un importante apoyo estatal y suelen tener una estrecha relación con los medios masivos, televisando o transmitiendo por radio algunos de sus conciertos. Son también orquestas que atienden eventos de importancia nacional como son la inauguración del periodo presidencial en Estados Unidos y suelen ser invitadas al exterior en representación del país, tal como fue invitada la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia a, Ecuador e Israel. Son orquestas de gran estabilidad y continuidad.

Algunos datos de Orquestas en Latinoamérica se mencionan a continuación: Orquesta Sinfónica Municipal de Caracas (Venezuela)20

- Número de semanas con actividad orquestal: 44 semanas anuales. - Modelo Dirección Artística: Hay un director titular que dirige 15 semanas al

año. Su salario anual es de $136.500.000. Tienen un Director Asistente, que dirige 10 semanas, y cuyos honorarios anuales son de $42 millones. Anualmente invitan 19 directores, cuyos honorarios promedio son de $3.600 dólares.

- Músicos de planta: 102 (actualmente tienen 4 vacantes) - Fuente de financiación: Nómina y funcionamiento: Alcaldía de Caracas.

Proyectos especiales: Empresas públicas y privadas - Presupuesto anual: 4.5 millones de dólares - Porcentaje del presupuesto que se invierte en nómina: 92% - Sede: Se presentan en el Teatro Municipal de Caracas o en el Aula Magna

de la Universidad Central de Venezuela. Actualmente están desarrollando el proyecto para construcción de la sede propia.

- Número de Orquestas profesionales en el país: Es una política de Estado que en cada capital de provincia exista como mínimo una orquesta

20 Fuente: Maestro Rodolfo Sanglibeni, director artístico titular

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profesional financiada al 100% por el Gobierno. En Caracas hay 5 orquestas profesionales y en el resto del país 20 más.

Orquesta Sinfónica Nacional del Ecuador21

- Número de semanas con actividad orquestal: 44 semanas anuales. - Modelo Dirección Artística: Hay un director titular (maestro Emmanuel

Siffer), que dirige 35 semanas al año. Su salario anual es equivalente a $57 millones de pesos. Cuentan con un Director Asistente, que dirige sólo 4 semanas, pues también se encarga de la Escuela de Música y dirige la Orquesta Juvenil. Con directores invitados cubren las 5 semanas restantes. Por normas legales, el Estado sólo paga a los directores o solistas invitados $1.230 dólares, y cubren con gestión en Embajadas o empresas privadas el equivalente a lo que cobre cada cual.

- Músicos de planta: 82 - Fuente de financiación: 70% público – 30% gestión propia - Presupuesto anual: 1.5 millones de dólares - Porcentaje del presupuesto que se invierte en nómina: 55% - Sede: Se presentan en el Teatro Sucre, que también es público. - Número de Orquestas profesionales en el país: cuatro (4)

Orquesta Sinfónica Nacional de México 22

- Número de semanas con actividad orquestal: 35 semanas anuales. - Modelo Dirección Artística: Hay un director titular (maestro Carlos Miguel

Prieto), que dirige 15 semanas al año. Su salario anual es de $567.000.000. Se está contemplado un Director Asistente, que dirigiría 10 semanas, y cuyos honorarios anuales serían de $202 millones (actualmente el cargo está vacante). Anualmente invitan 7 directores, cuyos honorarios promedio son de $6.000 dólares por semana.

- Músicos de planta: 105 - Fuente de financiación: 100% público – Instituto Nacional de Bellas Artes - Presupuesto anual: 450.000 dólares para inversión (Los costos de nómina

y gastos de funcionamiento hacen parte del presupuesto global del Instituto Nacional de Bellas Artes)

- Sede: Se presentan en el Palacio de Bellas Artes, que también es público. - Número de Orquestas profesionales: cuatro (4) en Ciudad de México.

21 Fuente: Dr. Willson Siavichay, director del Departamento Financiero de la Orquesta Sinfónica Nacional de Ecuador. 22 Fuente: Dr. Alejandro Guzmán, subdirector operativo de la Orquesta Sinfónica Nacional de México.

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Orquesta Sinfónica Nacional de Costa Rica23

- Modelo Dirección Artística: Hay un director titular (maestro Chosei Komatsu). El número de semanas y los honorarios no están disponibles.

- Músicos de planta: 72 - Fuente de financiación: 60% público – 40% gestión propia, a través de la

Fundación Arts Música (datos estimados). - La Orquesta Sinfónica Nacional es una dependencia del Centro Nacional de

Música, entidad adscrita al Ministerio de Cultura de Costa Rica. - Sede: Se presentan principalmente en el Teatro Nacional de Costa Rica,

que también es público y pagan un alquiler preferencial. - Número de Orquestas profesionales en el país: cuatro (4).

Orquesta Sinfónica Nacional del Perú24

- Modelo Dirección Artística: Hay un director titular (maestra Guillermina Maggiolo) El número de semanas y los honorarios no están disponibles.

- Músicos de planta: 71 - Fuente de financiación: 100% Estado - Sede: Auditorio “Los Incas” del Instituto Nacional de Cultura - Número de Orquestas profesionales en el país: Tres (3)

Se pudo constatar en la información obtenida de las orquestas con similares características a la Sinfónica Nacional, que en su gran mayoría son entidades que dependen de recursos estatales y afrontan permanentemente dificultades económicas y artísticas.

2.2 ANÁLISIS INTERNO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA

A continuación se desarrolla un análisis PESTAL en el que se identifican las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales que enmarcan el proyecto. También se realiza un análisis de fuerzas competitivas de PORTER y se levanta la matriz DOFA de la institución.

23 Fuente: Cindy Garita, asistente del Director General de la Orquesta Sinfónica Nacional de Costa Rica 24 Fuente: Mauricio Salas, director del Instituto Nacional de Cultura.

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2.2.1 ANALISIS P.E.S.T.A.L.25 (Macroentorno)

Entorno Político - El gobierno nacional actual se ha caracterizado por un fuerte énfasis en la

recuperación del control sobre el territorio nacional y la seguridad - Recuperación de control político y administrativo de municipios y

departamentos, seguridad en carreteras, - Desmonte de las Fuerzas Paramilitares, - Aislamiento político y físico de frentes armados, - Incremento en la confianza frente al gobierno. - Incremento en el turismo nacional - Cambio de constitución para lograr la reelección presidencial periodo 2006-

2010. - Elevado índice de popularidad del presidente Álvaro Uribe - Tres cambios en la cabeza del Ministerio de Cultura - Primer gobierno central colombiano en formular una política pública de

formación y análisis de la práctica musical -El Plan Nacional de Música para la Convivencia-.

Entorno Económico

- Colombia es beneficiada por una coyuntura de crecimiento de la economía a nivel global.

- China, India, Brasil y Rusia se han convertido en importantes motores de la economía regional y global.

- En la actualidad se presenta una revaluación del dólar. - Hay disminución en las ganancias de los exportadores - En el mundo hay recesión económica. - En Estados Unidos además de la recesión hay crisis hipotecaría y de

empleo - Las economías locales tienen una marcada influencia de la economía global - Colombia depende económicamente de sus principales socios comerciales

en la región andina, Venezuela y Ecuador. - La meta de inflación propuesta por el Banco de la República de Colombia

para el 2008, fue superada por el incremento en el precio de los alimentos, y alza en los precios del petróleo.

- A nivel de consumo cultural y de diversión, según el DANE la inflación acumulada para 2007 en consumo de cultura fue del 2,5%.

- Las perspectivas de la economía a corto plazo no son alentadoras. - El sector de la construcción, presenta índices de desaceleración

25 Análisis del entorno político, económico, social, tecnológico, ambiental y Legal. Fuente de la información: Personal de la Asociación Nacional de Música Sinfónica

34

- La recesión afecta el consumo discrecional en cultura y entretenimiento de los colombianos

- Sólo el 43% de los colombianos asistió a una presentación y/o espectáculo cultural en el 2007.

Entorno Socio-cultural

- Colombia es un país multicultural. - Es creciente la aceptación y tolerancia del homosexualismo - Se han incrementado las discusiones referentes a lo racial y étnico y se

presenta una creciente valoración de lo nacional. - Campañas como Colombia es Pasión, la expansión global de marcas como

Juan Valdez y los triunfos de Juanes, Shakira, Carlos Vives o Juan Pablo Montoya, transforman los íconos y emblemas de la colombianidad.

- La cultura global interconectada vía internet, televisión y música se propagan. Por ello en ciudades como Bogotá hay grupos de tango, flamenco, hip hop, y música celta, sin contar todas las expresiones colombianas, que compiten por la atención del público.

- La cultura en muchos espacios ya no se consume o se tiene sino que el individuo mismo la genera a partir de sus experiencias y la transforma. Muchos estudios señalan la tendencia cada vez mayor a que aparezcan nichos de grupos globales y hasta nichos de individuos con intereses extremadamente particulares.

- Colombia es un país que desde la Constitución de 1991 ha encontrado espacio para sacudirse de una identidad forjada desde arriba con énfasis en la cultura europea, encontrando eco en la cultura anglosajona pero sin subyugarse a ella.

Entorno Tecnológico

- El mundo del Siglo XXI es digital, un mundo donde la información es portátil y transferible de manera sencilla.

- El ámbito digital está caracterizado por la portabilidad tanto en tiempo como en espacio. Una persona puede escoger en dónde y a qué horas consumir su información y entretenimiento.

- La tecnología permite que todos los aspectos de la vida de una persona viajen con ella –trabajo, estudio, entretenimiento e información–. No existen claros bloques de tiempo entre vida personal y laboral.

- La tecnología ha creado un lenguaje global ágil y atractivo que ha creado unas altas expectativas de dinamismo en las comunicaciones y en las experiencias de entretenimiento.

35

Entorno Ambiental - El cuidado del medio ambiente es un tema que ha afectado a diferentes

industrias en diferentes momentos. - En Colombia el tema ambiental aún no tiene el arraigo e impulso que ha

tenido en otros países. Sin embargo, este tema cobrará cada vez más relevancia; ya se empieza a hablar de las prácticas verdes de la industria de entretenimiento.

Entorno Legal

- El entorno legal en Colombia es inestable. - Hay cambios constantes en la legislación y se crean normas

permanentemente por diversas instancias. - Existe una tensión constante y sana entre los poderes ejecutivo, legislativo

y judicial, que hace que varios conceptos jurídicos sufran cambios o ajustes en cuestión de meses.

- La legislación laboral actual flexibilizó las jornadas laborales. - La legislación sobre los incentivos tributarios a donaciones para

instituciones culturales es pobre y con muy poco impacto real sobre el pago de impuestos

- No hay leyes exclusivas del sector musical

2.2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA26 La Industria (Competencia directa) En Bogotá, la competencia directa es la Orquesta Filarmónica de Bogotá –OFB-. A nivel nacional la Orquesta Sinfónica Nacional tiene muy pocos pares pero es importante tener en cuenta que tanto Medellín como Cali cuentan con orquestas profesionales estables. Nuevos competidores Agrupaciones como la Orquesta Sinfónica de Bogotá de tinte más comercial con productos como la temporada de conciertos didácticos del Teatro Colsubsidio en abril de 2008 y los grupos de cámara que tienen costos mucho menores pueden ser considerados los nuevos competidores de la Sinfónica Nacional

26 http://www.marketing-xxi.com/files-marketing/grafico1_0.gif. Fuente de la información: Personal de la Asociación Nacional de Música Sinfónica

36

Sustitutos La Orquesta Sinfónica Nacional es una entidad cultural que busca brindar espacios de esparcimiento, entretenimiento y aprendizaje al público colombiano. Bogotá es una ciudad que, como ninguna otra en Colombia, ha crecido y ha desarrollado una oferta de entretenimiento variado que incluye:

- televisión por cable - tres equipos de fútbol profesionales - gimnasios - parques públicos - bibliotecas - ferias (del libro, el hogar, artesanías) - teatro - cine - internet - centros comerciales - restaurantes - festivales (jazz, teatro) - oferta pública de cultura (festivales al parque), - bares - y discotecas entre otras opciones.

Esta fuerza competitiva hace muy difícil competir por los corazones y los bolsillos de las personas, especialmente cuando un espectáculo en vivo es menos flexible que el entretenimiento que puede ser portátil o presentado en múltiples salas incluyendo la de la sala del público objetivo. Negociación de los proveedores Para la Sinfónica Nacional sus proveedores artísticos, son en general fuertes.

Proveedores Nacionales: - agentes de artistas - coros - solistas - directores - arreglistas - teatros - universidades - SAYCO

Proveedores Internacionales: - agencias de representación - editoriales y - artistas independientes.

37

Estos tienden a manejar tarifas de mercado global, guiándose por las tarifas que pagan grandes organizaciones europeas o estadounidenses, haciendo, muchas veces, inviable un proyecto. La negociación con los terceros con quienes trabaja la Orquesta se ve limitada por la ausencia de un escenario propio. Negociación con los clientes Los clientes son múltiples algunos son:

- público general - colegios - empresas, - universidades - el gobierno, espera que haya un significativo impacto tanto cuantitativo

(indicadores de impacto) como cualitativo (un cambio en la población). - ciudadanía general.

 

NUEVOS COMPETIDORES - O S B - Grupos de cámara costos menores

LA INDUSTRIA (Competencia directa)

OFB OFVC OFM 

SUSTITUTOS Diversas ofertas de entretenimiento

Televisión por cable, tres equipos de fútbol profesionales, gimnasios, parques públicos, bibliotecas, ferias (del libro, el hogar, artesanías), teatro, cine, internet, centros comerciales, restaurantes, festivales (jazz, teatro), oferta pública de cultura (festivales al parque), bares, discotecas… 

PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES

Público general, colegios, empresas, universidades, el gobierno (espera que haya un significativo impacto tanto cuantitativo -indicadores de impacto- como cualitativo -un cambio en la población-), ciudadanía general.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES (Artísticos - fuertes) - Tarifas de mercado global - Ausencia de un escenario propio. Nacionales (agentes de artistas, coros, solistas, directores, arreglistas, teatros, universidades, SAYCO) Internacionales (agencias de representación, editoriales y artistas independientes)

Los factores claves de éxito de este análisis son las diversas ofertas de entretenimiento dadas por los sustitutos y el poder de negociación con los clientes aquellos públicos no cautivos.

38

2.2.3 MATRIZ DOFA27 Con el fin mostrar la realidad de la ANMS se listan de manera detallada las Fortalezas, Amenazas, Oportunidades y Debilidades. En el capítulo siguiente se desarrolla el análisis DOFA teniendo en cuenta las variables de mayor impacto y los factores claves de éxito sobre los que se diseñara el plan estratégico. 2.2.3.1 FORTALEZAS

1. Hay interés al interior de la organización porque el proyecto se fortalezca y perdure.

2. Es la única Orquesta Nacional. 3. Hay la capacidad de interpretar el repertorio popular colombiano para atraer

nuevos públicos, lo que facilita su construcción de vínculos con las diferentes regiones del país.

4. La Junta Directiva, el equipo administrativo y los músicos de la Orquesta están comprometidos con el proyecto musical y social.

5. Se cuenta con el talento artístico para hacer de la Orquesta un verdadero referente nacional.

6. La Orquesta cuenta con un alto grado de flexibilidad artística. 7. Los músicos atienden las instrucciones de los directores titulares o

invitados. 8. La Orquesta cuenta con una amplia biblioteca. 9. Se desarrollan convenios interinstitucionales de alto impacto con frecuencia. 10. La juventud de los músicos. 11. La Orquesta cuentan con reconocimiento, aceptación y respeto entre las

instituciones culturales, por ser una organización flexible, ágil y eficiente. 12. La institución es maleable, y se adapta a eventos y espacios no

convencionales. 13. En el comité de programación participan músicos de la Orquesta elegidos

democráticamente entre sus compañeros. 14. La Junta Directiva está comprometida con la entidad. 15. Ha sido capaz de desarrollar productos comerciales, como discos

compactos y elementos de mercadeo con poder de recordación y fidelización.

2.2.3.2 DEBILIDADES

1. La Asociación no cuenta con un proyecto musical de largo plazo con etapas y metas definidas, con procesos de seguimiento y evaluación orientados

27 Resultado del trabajo de equipo interno y algunos miembros de Junta Directiva

39

tanto al desempeño de los músicos como a los logros integrales de las agrupaciones de tipo sinfónico.

2. La Orquesta no cuenta con un teatro propio, lo que genera dependencia de terceros para definir algunas franjas de la programación, hace necesario involucrar otras partes en la gestión de ingresos, conlleva desgaste en el proceso de coordinación de ensayos, hace muy variables las condiciones técnicas, entre otros aspectos.

3. No hay una reglamentación que defina los criterios disciplinarios que deben regir la OSNC.

4. Carencia de Director Titular y Asistente, lo que genera demora en la toma de decisiones artísticas, falta de visibilidad de una cabeza artística, no hay seguimiento ni evaluaciones al nivel orquestal, no se hace seguimiento al desempeño de las orquestas regionales que son apoyadas a través de la Asociación, los músicos no reconocen una autoridad dentro de la institución, no se ha desarrollado un trabajo sistemático que le dé identidad artística a la Orquesta, no hay un interlocutor ante el medio musical, entre otras.

5. El comportamiento y desarrollo musical de la orquesta es variable. 6. No se han desarrollado otros productos artísticos que una orquesta puede

generar en su interior. 7. No se han construido los vínculos necesarios entre la Asociación y la

política pública para el campo musical, plasmada en el Plan Nacional de Música para la Convivencia.

8. Falta desarrollar ampliamente los vínculos con las nuevas generaciones y con otros talentos colombianos de la dirección, la composición y la interpretación.

9. La Orquesta es joven y no se ha desarrollado el trabajo formativo que requiere.

10. El equipo administrativo de la Orquesta es reducido. 11. Existe una gran dependencia del Ministerio de Cultura. 12. Los costos fijos de la institución son muy elevados. 13. Las orquestas en general son consideradas por un alto porcentaje de la

población como agrupaciones elitistas y lejanas. 14. La mayoría de la población colombiana no siente apropiación por la

Orquesta y es muy difícil lograr su presencia en las actividades. 15. El presupuesto de la institución es limitado. 16. La misión y visión de la institución no corresponden a su realidad actual. 17. La estructura de la Asociación está enfocada al cumplimiento de las labores

de la Orquesta. 18. La Asociación carece de un discurso que argumente su impacto en la

sociedad. 19. No se han desarrollado proyectos con alto impacto real en materia de

formación. 20. La juventud de los miembros de la Orquesta hace que muchos de ellos

quieran ampliar sus conocimientos buscando oportunidades de estudio en

40

el exterior. Hay riesgo de una deserción o, por lo menos, de alta rotación en distintos cargos en la orquesta.

21. Falta de recursos para apoyar el movimiento sinfónico a nivel regional. 2.2.3.3 OPORTUNIDADES

1. Existe un inmenso repertorio sinfónico colombiano, ganador de premios y reconocimientos, que no ha sido explorado, grabado, editado, revisado o compilado y que la Asociación podría recuperar para uso, de la Sinfónica Nacional, otras orquestas, investigadores y académicos del país y el mundo.

2. Hay interés por parte del Ministerio de Cultura en que la Asociación tenga un impacto mayor al logrado hasta ahora.

3. Hay un interés en la ciudadanía por desarrollar y fortalecer la identidad colombiana y apoyar a las instituciones que velan por el desarrollo del país.

4. El Plan Nacional de Música para la Convivencia es un plan de formación musical que necesita aliados y programas que lo complementen.

5. Batuta está renovándose y tiene interés en trabajar con la Asociación. 6. Las embajadas manejan presupuestos de inversión en cultura que

permitirían proyectar un plan de giras internacionales a largo plazo. 7. La Secretaría de Cultura del Distrito Capital de Bogotá y la Gerencia de

Música de la Orquesta Filarmónica de Bogotá tienen programas que requieren o que se verían fortalecidos con la participación de la Sinfónica Nacional.

8. El medio musical colombiano (compositores, intérpretes, directores, arreglistas, etc.) necesita de las orquestas profesionales para promover sus proyectos.

9. Hay diferentes segmentos de la sociedad interesados en aprender más acerca de la música clásica a los que se les puede llegar con diferentes programas educativos y culturales.

10. Hay empresas que requieren la participación de una orquesta sinfónica profesional para actuar en sus celebraciones, eventos y/o espectáculos.

11. La industria cinematográfica se ha fortalecido mediante la Ley del Cine; los productores necesitan orquestas sinfónicas que puedan interpretar sus bandas sonoras.

12. Las compañías con eventos escénico-musicales (ópera, zarzuela, teatro musical, ballet) requieren orquestas que acompañen sus producciones.

13. Son varios los departamentos que no tienen una orquesta sinfónica profesional que podrían verse beneficiados de un plan de largo plazo con la Asociación Nacional de Música Sinfónica.

41

2.2.3.4 AMENAZAS

1. Un posible cambio de gabinete obligaría a reiniciar la relación con las personas del Ministerio de Cultura encargadas de la Asociación.

2. La devaluación del peso afectaría la capacidad de pago de artistas/insumos internacionales.

3. La recesión afectaría la capacidad de conseguir patrocinios, gestionar la venta de conciertos, y de convocar públicos que paguen boletería con precios altos.

4. Una reducción sustancial en el presupuesto asignado a la Asociación desde el Ministerio puede obligarla a su liquidación.

5. La Orquesta Filarmónica de Bogotá ofrece mejores salarios, una estabilidad en Bogotá, horarios más claros, y una estabilidad laboral alta; una convocatoria a audiciones para cualquier plaza puede ocasionar la pérdida de músicos del plantel.

6. El cierre de escenarios en Bogotá puede hacer difícil y hasta imposible que la sinfónica Nacional actúe con facilidad en la capital.

7. Todas las entidades culturales y sociales que gestionan recursos con la empresa privada, acuden a las mismas compañías, con lo cual se genera una altísima competencia por una bolsa limitada.

8. Crecimiento del movimiento sinfónico en las regiones, y por ende, incremento en la demanda de recursos al Ministerio de Cultura.

2.2.4 ESTADÍSTICAS GENERALES DE LA ORQUESTA Los datos estadísticos más relevantes de la OSNC desde su creación se presentan a continuación: Año No.

Ciudades No.

DepartamentosNo.

PresentacionesNo.

Asistentes Directos

Promedio Asistentes Directos

2003* 3 3 25 21,500 8602004 25 15 117 100,899 8622005 44 20 117 108,935 9312006 14 10 95 67,209 7072007 27 15 98 59,234 6042008 15 7 101 107,341 1.163

TOTAL 78** 23** 553 465.118 838Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica * Entre agosto 27 y diciembre de 2003 ** Sin incluir repeticiones

42

2.3 RECURSOS CON LOS QUE CUENTA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA

2.3.1 RECURSOS ECONÓMICOS La información presupuestal que se tendrá en cuenta corresponde a los años 2006, 2007 y 2008. Estos valores son confidenciales y pertenecen a la contabilidad de la Asociación. ASOCIACION NACIONAL DE MUSICA SINFONICAResumen Presupuesto 2006-2008

INGRESOS

Concepto 2.006 % 2.007 % 2.008 %

EXCEDENTES AÑOS ANTERIORES 0 0,00% 0 0,00% 499.626.448 8,09%MINISTERIO DE CULTURA 4.850.000.000 79,71% 6.711.775.437 83,43% 5.100.000.000 82,62%PROTABACO 121.659.020 2,00% 0 0,00% 0 0,00%CONFIANZA CUIDADANA 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%TELECOM 700.000.000 11,50% 500.000.000 6,21% 0 0,00%PATROCINIOS 151.800.000 2,49% 264.047.104 3,28% 134.534.521 2,18%RENDIMIENTOS FINANCIEROS 41.020.482 0,67% 180.078.900 2,24% 230.000.000 3,73%VENTA DE CONCIERTOS Y TAQUILLA 106.202.059 1,75% 151.915.404 1,89% 173.576.500 2,81%CD Y MERCHANDISING 38.891.582 0,64% 147.392.387 1,83% 12.163.676 0,20%OTROS 75.270.943 1,24% 89.865.198 1,12% 23.000.000 0,37%

TOTAL 6.084.844.086 100,00% 8.045.074.430 100,00% 6.172.901.145 100,00%

EGRESOS

Concepto 2.006 % 2.007 % 2.008 %

ARTISTICO 4.381.137.919 67,57% 4.499.292.356 67,28% 4.591.888.190 64,93%PLANTA ARTISTICA 3.470.312.387 53,52% 3.575.721.208 53,47% 4.032.990.591 57,03%MUSICOS SUPERNUMERARIOS 159.920.302 2,47% 197.401.015 2,95% 109.353.003 1,55%DIRECTORES INVITADOS 66.960.258 1,03% 117.019.114 1,75% 194.795.697 2,75%DIRECTORES TITULARES 361.139.782 5,57% 432.177.699 6,46% 77.999.175 1,10%SOLISTAS INVITADOS 70.039.886 1,08% 42.295.928 0,63% 60.333.507 0,85%OTROS ARTISTICO 252.765.304 3,90% 134.677.392 2,01% 116.416.217 1,65%

ORQUESTAS REGIONALES 800.000.000 12,34% 800.000.000 11,96% 840.000.000 11,88%

GIRAS 309.779.647 4,78% 384.204.505 5,75% 629.710.632 8,90%

PROGRAMAS DE FORMACION 23.030.046 0,36% 0 0,00% 33.248.677 0,47%

MEDIOS 170.112.135 2,62% 43.259.042 0,65% 118.037.835 1,67%

PRODUCCION CD Y MERCHANDISING 34.970.516 0,54% 117.988.934 1,76% 15.076.000 0,21%

ADMINISTRACION 764.534.910 11,79% 842.733.820 12,60% 843.896.921 11,93%SALARIOS ADMINISTRACION 438.174.336 6,76% 536.126.854 8,02% 604.831.198 8,55%SEGUROS 39.782.497 0,61% 57.439.761 0,86% 51.000.000 0,72%OTROS ADMINISTRACION 286.578.077 4,42% 249.167.205 3,73% 188.065.723 2,66%

TOTAL 6.483.565.173 100,00% 6.687.478.657 100,00% 7.071.858.255 100,00% Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica

43

En el desarrollo de la propuesta se tendrán en cuenta los recursos económicos que son suplidos con las donaciones en especie realizada por terceros; ya que si bien no son dineros que entran a las arcas de la Asociación son una reducción real de los costos.

2.3.2 EQUIPO HUMANO28 2.3.2.1 PLANTA ARTÍSTICA DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA La Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia se pensó en el momento de su creación como una agrupación conformada por 84 músicos. En las primeras audiciones sólo se pudieron cubrir 45 plazas y durante el resto de audiciones que se han realizado el máximo número de músicos de planta contratados al mismo tiempo fue 65. A marzo de 2009 los músicos de planta contratados por la Asociación y que pasaron el proceso de audición para ser parte de la Orquesta son 57 (de los cuales 3 se encuentran en licencia no remunerada). Teniendo en cuenta que para la gran mayoría de repertorio sinfónico se necesita por lo menos una orquesta de 62 músicos, se contratan periódicamente músicos supernumerarios que cubren temporalmente las plazas y hacen posible interpretar las obras. Como ejemplo se puede decir que para la mayoría de obras de Mozart se requiere una orquesta pequeña (58 músicos aprox.) pero la mayoría de obras de Stravinski requieren orquestaciones más grandes (98 músicos aproximadamente). Teniendo en cuenta las implicaciones artísticas de no contar con la planta requerida, en el año 2008 se decidió, en pro de acercarse un poco más al balance entre las familias de la orquesta (cuerdas, maderas, metales y percusión) contratar ocho supernumerarios permanentes de medio tiempo a término fijo y una chelista encargada como asistente de la sección. Vale mencionar que todos los músicos de planta contratados por la Sinfónica Nacional cuentan con estabilidad salarial y que el tiempo habitual requerido en sus actividades diarias con la Orquesta es de aproximadamente cuatro horas (tiempo diario de ensayo).

28 Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica

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Planta inicial

Plazas cubiertas Vacantes Encargos

externos

Supernum. de medio tiempo 2008

Concertino Titular* 1 1 Concertino Asistente 2 2 Jefe segundo violines** 1 1 Asistente jefe segundo violines** 1 1 Violín tutti 23 13 10 6 Jefe de Violas 1 1 Asistente jefe violas*** 1 1 Viola tutti 8 6 2 1 Jefe de Violonchelos** 1 1 Asistente Jefe Violonchelos**** 1 1 1 Violonchelos tutti 6 3 3 1 Jefe de Contrabajos 1 1 Asistente Jefe de Contrabajos 1 1 Contrabajo tutti 5 4 1 Jefe de Flautas** 1 1 Asistente de jefe flautas 1 1 Flauta tutti/Piccolo 1 1 Jefe de Oboes 1 1 Asistente de jefe oboes/corno inglés 1 1 Oboe tutti 1 1 Jefe de Clarinete** 1 1 Asistente Jefe de Clarinete 1 1 Clarinete tutti 1 1 Jefe de Fagots 1 1 Asistente Jefe de Fagots 1 1 Fagot tutti/Contrafagot 1 1 Jefe de Trompetas 1 1 Asistente Jefe de Trompetas 1 1 Trompeta tutti 1 1 Jefe de Cornos** 1 1 Asistente jefe de cornos 1 2 Corno tutti 3 3 Jefe de trombones 1 1

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Asistente Jefe de Trombones 1 1 Trombón tutti/Trombón bajo 1 1 Tuba 1 1 Jefe de percusión 1 1 Asistente Jefe de percusión 1 1 Percusión tutti 3 2 1 Piano 1 1 Arpa 1 1 Total 84 57 28 1 8 Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica * El cargo de concertino titular no pudo se llenar en las primeras audiciones y desde entonces se ha invitado esporádicamente a algunos concertinos. ** Las jefaturas de estas filas están encargadas a los asistentes de fila nombrados en propiedad, así mismo han sido encargados músicos tutti en los puestos de asistentes. *** En licencia para estudios. **** El asistente de chelos está ejerciendo como jefe de sección. Se ha contratado a una persona tiempo completo hasta diciembre para cubrir el cargo de asistente. 2.3.2.2 EQUIPO ADMINISTRATIVO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA El equipo humano encargado de las labores administrativas, logísticas, de mercadeo, relaciones públicas, prensa y demás labores no artísticas es bastante reducido. EMPLEADOS Gerente 1 Coordinador Administrativo 1 Coordinador Musical y Pedagógico 1 Contadora 1 Secretaria y auxiliar de nómina 1 Asistente de Prensa y Mercadeo 1 Apoyo medios electrónicos 1 Músico supervisor 1 Auxiliares - atrileros 2 Mensajero - conductor 1 Total 11 Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica

46

Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica

CONTRATISTAS Apoyo gerencia y otras áreas – esta permanentemente en las instalaciones de la Asociación 1 Consultoría jurídica – asesoría por mail y reuniones semanales 1 Consultoría Relaciones Públicas y Comunicaciones – Empresa la disponibilidad de su personal varia dependiendo de las necesidades 1

2.3.2.3 INSTRUMENTOS DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA Para el funcionamiento de la OSNC se cuenta con unos instrumentos Yamaha donados por el gobierno del Japón (en el caso de la percusión, las maderas y los metales). En las cuerdas cada músico tiene su instrumento y la Asociación los asegura contra todo riesgo. También se cuenta con los estuches necesarios para guardar y transportar los instrumentos. En el caso de los contrabajos los estuches son obsoletos y necesitan un cambio ya que no sólo se complejiza su manipulación por su tamaño sino que no se protegen adecuadamente los instrumentos. Se cuenta con el equipo de oficina necesario para el funcionamiento de la Asociación. También se tiene un camión (un poco pequeño para el traslado de los instrumentos, sillas y atriles necesarios para un concierto) con necesidad de una inversión en adecuaciones. En los textos expuestos en este capitulo se desarrollaron conceptos sobre orquestas sinfónicas y las condiciones generales acerca de este tipo de agrupaciones en el mundo y en Latinoamérica. Así mismo, se presentó la radiografía de la ANMS teniendo en cuenta los factores internos y externos, se plasmaron algunos datos históricos y se presento información de base para la construcción de la propuesta de plan estratégico.

47

CAPÍTULO III- PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO A partir de la información recopilada sobre las agrupaciones orquestales en el mundo y sobre la ANMS, se presenta una propuesta de plan Estratégico. Este Plan se basa en una estrategia de diferenciación en la cual la variable precio no es decisiva para que el público acceda a las actividades, a la vez que la calidad se garantiza por la naturaleza misma de la agrupación y sus integrantes. Si bien el papel de la ANMS es mucho más extenso y ambicioso que la actividad de la OSNC, teniendo en cuenta la complejidad de la operación de una orquesta sinfónica de carácter nacional, y que este es su principal producto, la propuesta de plan estratégico se realizará exclusivamente sobre la Orquesta.

3.1 ANÁLISIS INTERNO P.C.I (Perfil de capacidad interna)29 A continuación se muestra el desarrollo del PCI herramienta usada para evaluar las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas. Se priorizan los factores que más afectan la operación de la OSNC.

Fortaleza Debilidad Impacto CAPACIDAD DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1 Imagen corporativa. Responsabilidad Social X X

2 Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico X X

3 Evaluación y pronóstico de medio X X

4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiarias X X

5 Flexibilidad de la estructura organizacional X X

6 Comunicación y control gerencial X X 7 Orientación empresarial X X

8 Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa X X

9 Habilidad para responder a la tecnología cambiante X X

10 Habilidad para manejar la inflación X X

11 Agresividad para enfrentar la competencia X X

29 SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica. 3R Editores, décima edición, 2008 Bogotá. pág. 174.

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12 Sistemas de control X X 13 Sistemas de toma de decisiones X X 14 Sistema de coordinación X X 15 Evaluación de la gestión X X

CAPACIDAD COMPETITIVA

1 Fuerza de producto, calidad, exclusividad X X

2 Lealtad y satisfacción del cliente X X 3 Participación del mercado X X

4 Bajos costos de distribución y ventas NA

5 Uso de la curva de experiencia X X

6 Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición NA

7 Intervención en I & D para desarrollo de nuevos productos NA

8 Grandes barreras en entrada de productos en la compañía X X

9 Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado X X

10 Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos X X

11 Concentración de consumidores X X 12 Administración de Clientes X X

13 Acceso a organismos privados o públicos X X

14 Portafolio de productos X X 15 Programas postventa X X

CAPACIDAD FINANCIERA

1 Acceso a capital cuando se requiere X X

2 Grado de utilización de su capital de endeudamiento X X

3 Facilidad para salir del mercado X X

4 Rentabilidad retorno de la inversión X X

5 Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X

6 Comunicación y control gerencial X X

7 Habilidad para competir con precios X X

8 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda X X

49

9 Estabilidad de costos X X

10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica NA

11 Elasticidad de la demanda con respecto a los precios NA

CAPACIDAD TECONOLÓGICA

1 Habilidad técnica y de manufactura X X

2 Capacidad de innovación X X

3 Nivel de tecnología utilizado en los productos X X

4 Fuerza de patentes y procesos X X

5 Efectividad de la producción y programas de entrega X X

6 Valor agregado al producto X X

7 Intensidad de mano de obra en el producto X X

8 Economía de escala X X 9 Nivel tecnológico X X

10 Aplicación de tecnología de computadores X X

11 Nivel de coordinación e integración con otras áreas X X

12 Flexibilidad de la producción X X

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

1 Nivel académico del talento humano X X

2 Experiencia técnica X X 3 Estabilidad X X 4 Rotación X X 5 Absentismo X X 6 Pertenencia X X 7 Motivación X X 8 Nivel de remuneración X X 9 Accidentalidad X X 10 Retiros X X 11 Índices de desempeño X X Fuente: Autor Las variables sombreadas son las consideradas de mayor impacto en el proyecto por esta razón serán la base para el desarrollo de la propuesta estratégica.

50

3.2 ANÁLISIS DOFA Teniendo en cuenta el diagnóstico y la detallada radiografía de la ANMS expuestos en el capítulo anterior, se identificaron las ventajas distintas o competitivas (lo que mejor hace la OSNC); se identificaron los nichos donde la OSNC puede sacar ventaja de las oportunidades identificadas y prevenir el efecto de las amenazas; y se intentó encontrar un mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance. De las variables y factores listados en el análisis de fuerzas competitivas de PORTER, en el PCI y en la matriz DOFA se extrajeron los factores claves de éxito, es decir aquellos que tienen mayor impacto y relevancia en el funcionamiento de la OSNC. De esta manera se desarrollan las estrategias FO, FA, DO y DA mostradas a continuación:

OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Interés en la ciudadanía por

desarrollar y fortalecer la identidad colombiana

2. Diferentes segmentos de la sociedad están interesados en aprender más acerca de la música

3. Algunas empresas estarían interesadas en la participación de una orquesta sinfónica para actuar en sus celebraciones

4. Las compañías con eventos escénico-musicales (ópera, zarzuela, teatro musical, ballet) requieren orquestas que acompañen sus producciones.

1. La devaluación del peso

2. La recesión económica

3. Una reducción sustancial en el presupuesto asignado por el Ministerio de Cultura

4. Todas las entidades culturales y sociales que gestionan recursos con la empresa privada, acuden a las mismas compañía

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. Capacidad de interpretar el

repertorio popular colombiano

2. Organización flexible, ágil y eficiente.

3. La institución es maleable, y se adapta a eventos y espacios no convencionales.

4. Ha sido capaz de desarrollar productos comerciales, como discos compactos y elementos de mercadeo con poder de recordación y fidelización

1. Producir un formato de concierto didáctico económico y fácil de transportar que se pueda comercializar en los colegios

2. Cambiar las dos temporadas de realizadas en el Teatro Colsubsidio por un festival de 8 semanas donde se cuente con reconocidas figuras del medio y se realicen actividades anexas que convoquen distintos públicos

1. Hacer bailes de salón con la sinfónica

2. Desarrollar actividades de formación de manera permanente anexas a los conciertos

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DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. La Asociación no cuenta

con un proyecto musical de largo plazo

2. La Orquesta no cuenta con un teatro propio, No se han desarrollado otros productos artísticos que una orquesta puede generar en su interior.

3. Falta desarrollar ampliamente los vínculos con las nuevas generaciones y con otros talentos colombianos de la dirección, la composición y la interpretación.

4. Los costos fijos de la institución son muy elevados

1. Crear grupos de cámara conformados por 4 o 5 músicos que puedan hacer ciclo en teatros y auditorios con escenarios pequeños

2. Diseñar temporadas de talentos colombianos donde se le de la oportunidad a músicos nacionales de dirigir la orquesta y de ser solistas

1. Cambiar el modelo de contratación del planta orquestal

2. Realizar 2 giras nacionales al año incrementando el número de personas beneficiarias por concierto

3. Realizar de manera constante actividades de formación y creación de públicos

Las estrategias resultado del DOFA se desarrollan con sus respectivos costos en anotar que en estás propuestas, además de contemplar algunas actividades los capítulos siguientes a través del plan de acción anual y del plan de mercadeo. Es importante que viene desarrollando la OSNC se proponen actividades tendientes a cumplir con las estrategias derivadas del diagnostico realizado.

3.2 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA OSNC

Una vez realizado el diagnostico estratégico, se propone una misión, una visión y unos principios corporativos.

3.2.1 MISIÓN Fortalecer el nivel cultural y artístico de los colombianos a través de la promoción de la actividad musical sinfónica desarrollando nuevos productos; apoyar la formación de intérpretes, compositores y directores con posibilidades de desarrollo profesional en el territorio nacional y velar por el rescate y difusión del patrimonio musical colombiano.

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3.2.2 VISIÓN Ser en 2012 un emblema de país, reconocido por la calidad de sus interpretaciones musicales, la diversidad, calidad e impacto de sus actividades formativas y por su contribución al desarrollo de la apreciación de la música sinfónica como expresión universal, que aporta al mejoramiento de la calidad de vida.

3.2.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

- EMOCIÓN - Calidad - Eficiencia - Convivencia - Excelencia - COLOMBIANIDAD

3.2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (líneas de acción) Los objetivos presentados a continuación pretenden definir la dirección que ha de seguirse en la búsqueda por lograr la misión y visión de la OSNC.

1. Difundir la cultura musical en general mediante el estudio, montaje y presentación de conciertos de música del repertorio nacional y universal con fines profesionales, docentes y educativos.

2. Estimular la creación de públicos desde edades muy tempranas que sean conocedores, que estimen, aprecien y sean sensibles al género

3. Divulgar el patrimonio musical de Colombia. 4. Incluir en su programación la participación de solistas y directores

extranjeros, que eleven el nivel de la agrupación. 5. Promover e incentivar el talento colombiano generando de participación

para los músicos nacionales 6. Motivar la apreciación de la música sinfónica como opción para desarrollar

la capacidad de atención, goce, reflexión e imaginación y entretenimiento. 7. Ser una organización representativa de la Nación. 8. Ofrecer productos y servicios para diversos públicos.

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3.3 PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN ANUAL

La propuesta de plan de acción que se presenta propone acciones concretas para cumplir con los objetivos estratégicos, a la vez que espera reducir el impacto de las debilidades y potencializar las fortalezas; también propende por maximizar las oportunidades del entorno y reducir las amenazas.

ACTIVIDAD SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 ENE OFF OFF OFF OFF Audiciones

FEB

Audiciones para vacantes y trabajos en grupos de cámara

Audiciones, estudios partes y 2 conciertos

Estudio partes y 2 conciertos en auditorios o salas pequeñas

Estudio partes y 2 conciertos en auditorios o salas pequeñas

Estudio partes y 2 conciertos en auditorios o salas pequeñas

1 taller con instrumentista

1 taller con instrumentista

1 taller con instrumentista

MAR

Conciertos didácticos en colegios y teatros

Definición de formato y montaje concierto

6 conciertos 2 por día durante días 3 días hábiles.

8 conciertos 2 por día durante días 4 días hábiles.

6 conciertos 2 por día durante días 3 días hábiles.

6 charlas para publico infantil o juvenil en los colegios

6 charlas para publico infantil o juvenil en los colegios

6 charlas para publico infantil o juvenil en los colegios

ABR Gira Nacional

Preparación gira y 2 conciertos en Bogotá

Gira 5 conciertos en 5 municipios

Gira 6 conciertos en 6 municipios

Compensatorios

2 charlas introductorias a los conciertos y 1 ensayo abierto

4 talleres 1 por familia orquestal

4 talleres 1 por familia orquestal

MAY Temporada talentos colombianos

Ensayos y 2 conciertos

Ensayos y 2 conciertos

Ensayos y 2 conciertos

Ensayos y 2 conciertos

2 talleres con instrumentistas de vientos

2 talleres con instrumentistas de cuerdas

1 taller de dirección orquestal 1 encuentro de jóvenes

JUN Festival sinfónico

2 conciertos 2 conciertos 2 conciertos 2 conciertos

2 charlas antes de conciertos y 1 taller con el solista invitado

2 charas antes del concierto y ensayo gnal abierto a estudiantes de música

2 charla antes del concierto y un 1 taller con el solista invitado

2 charas antes del concierto y ensayo gnal abierto a estudiantes de música

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JUL Festival sinfónico

2 conciertos 2 conciertos

2 conciertos y celebración del 20 de julio (Gran concierto Nal)

1 concierto masivo

2 charla antes del concierto y un 1 taller con el solista invitado

2 charas antes del concierto y ensayo general abierto a estudiantes de música

AGO Gira Nacional/ Internacional

Preparación gira y 2 conciertos en Bogotá

Gira 5 conciertos en 5 municipios

Gira 5 conciertos en 5 municipios

Compensatorios

2 charlas introductorias a los conciertos

4 talleres 1 por familia orquestal

4 talleres 1 por familia orquestal

SEP Bailes de salón SALSA SON CUBANO BOLEROS RITMOS COL

OCT Temporada de ópera

Ensayos sólo orquesta

Ensayos orquesta y cantantes

Ensayo gnal abierto al público y 3 funciones

3 funciones

1 ensayo abierto a público estudiantes

1 charla sobre el titulo de ópera que se presente

NOV

Conciertos en cercanías con grupos de cámara

Estudio partes y 2 conciertos en auditorios o salas pequeñas

2 conciertos en municipios cercanos a Bogotá

2 conciertos en municipios cercanos a Bogotá

2 conciertos en municipios cercanos a Bogotá

1 encuentro de jóvenes 1 taller de

dirección

DIC

Ventas conciertos empresariales y conciertos navideños

2 conciertos empresariales

2 conciertos empresariales y 2 conciertos familiares

2 conciertos masivos navideños

OFF

Fuente: Autor

3.4 PROPUESTA DE INDICADORES DE PRODUCTO, IMPACTO Y GESTIÓN

Estos indicadores tienen proyección anual y se plantean inicialmente para el 2009 con el fin de incrementarlos gradualmente año por año, a través de otras actividades que se enmarquen en los objetivos estratégicos. Como meta de

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crecimiento de los beneficiarios directos de cada actividad se espera mínimo un 5% anual, que quiere decir un 4% más que la tasa de crecimiento proyectada de la población.

ACTIVIDAD No. CON

PÚBLICO ESTIMADO /

concierto PÚBLICO

ESTIMADO No. ACTIVID FORMACIÓN

PÚBLICO ESTIMADO / actividad BENEF

ENE OFF

FEB

Audiciones para vacantes y trabajos en grupos de cámara

8 250 2000 3 12 36

MAR

Conciertos didácticos en colegios y teatros

20 650

13000

38 50/charla 650/ensayo 13900

ABR Gira Nacional (11 municipios) 13 1000 13000 11

50/charla 12/taller

250/ensayo 446

MAY Temporada talentos colombianos

8 900 7200 6

12/taller(incluido Dir Orq) 40

encuentro de jóvenes

100

JUN Festival sinfónico 8 950 7600 12

50/charla 12/taller

250/ensayo 924

JUL Festival sinfónico 8

950/concierto en sala

40000/Gran con Nal

3000/con masivo festival

48700 8 50/charla 12/taller

250/ensayo 462

AGO Gira Nacional/ Internacional (10 municipios)

12 1000 12000 10 50/charla 12/taller 196

SEP Bailes de salón 4 400 1600 0

OCT Temporada de ópera 6 850 5100 2 850/ensayo

100/charla 950

NOV

Conciertos en cercanías con grupos de cámara (6 Muni)

8 850 6800 2 12/taller de Dirección

40/encuentro

52

56

DIC

Ventas conciertos empresariales y conciertos navideños

8

560/concierto empresarial y

fmliar 1500/conciert

o navideño

8360 8

TOTAL 103 125.360 100

17.066

TOTAL BENEFICIARIOS DIRECTOS 129.426*

* Los asistentes a conciertos didácticos no se contabilizan doblemente Fuente: Autor El gran concierto nacional realizado para conmemorar la fiesta de la independencia durante el 2008 fue sin lugar a dudas un evento apoteósico con enorme poder de convocatoria, así las cosas la OSNC debe velar por la anual realización de este concierto y luchar por obtener cada año más protagonismo. Esta propuesta en su conjunto, apunta a incrementar las actividades de formación, pero sin incrementar los costos de la entidad; por esta razón se plantea que se desarrollen en el marco de las obligaciones establecidas en el contrato con los músicos integrantes de la OSNC, con los solistas y con los directores invitados. En todas se debe usar un formato ágil y cercano. Su desglose en cuantificación sería:

Charlas 50 Talleres 37 Ensayos abiertos 9 Conciertos didácticos 20 Talleres de dirección 3 Encuentros de jóvenes 3 Conciertos de acercamiento/ empresariales 20 TOTAL 100

Fuente: Autor Los indicadores de gestión esperados como resultado de este plan de acción son:

Porcentaje de recursos gestionados del presupuesto 20% Municipios en los que se hace presencia 26 Departamentos Colombiano que visita la OSNC 8

Fuente: Autor El plan estratégico presentado se basa en una estrategia diferenciadora del mercado y está compuesto por: misión, visión, objetivos, plan de acción y sus respectivos indicadores. El fin de este plan es incrementar el número de beneficiarios directos en primera instancia, pero en el mediano plazo se espera que la OSNC forme un público que se vuelva fiel seguidor de sus actividades y

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que garantice un incremento constante en el número de sus seguidores y en el impacto que genera en ellos. La intención de este plan es fortalecer a la Asociación y hacerla una institución que cuente con el respaldo de la ciudadanía y que le permita al país generar espacios alternativos de construcción ciudadana. Esclarecer los recursos que necesita y dilucidar el impacto que puede alcanzar y a través de las actividades que realiza permitiéndole no sólo asegurar los recursos del estado sino acceder a recursos de organismos internacionales de cooperación y a recursos de las empresas privadas.

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CAPÍTULO IV- PLAN DE MERCADEO El Plan estratégico, está acompañado por un plan de mercadeo que permite la divulgación de las actividades propuestas y fortalece la Orquesta como una marca representativa del mercado, a la vez que desarrolla la estrategia diferenciadora posicionando a la orquesta como un emblema de país. El objetivo principal es aportar una mejor calidad de vida a los colombianos mediante el fortalecimiento del nivel cultural y artístico; a través de la promoción de la actividad musical de la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia llegando cada vez a más número de colombianos.

4.1 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES, SERVICIOS Y PRODUCTOS

La OSNC realiza actividades típicas de agrupaciones de su género por esta razón desarrolla principalmente conciertos en teatros convencionales. Vale la pena anotar que respecto a la antigua Sinfónica de Colombia se han realizado grandes avances haciendo un número no despreciable de conciertos en escenarios no convencionales y en regiones alejadas del territorio nacional. Sin embargo se hace necesario incrementar el número de beneficiarios y sobretodo arraigar a la Orquesta como una institución no sólo representativa sino necesaria.

4.1.2 PORTAFOLIO DE LA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA El portafolio existente de la OSNC es completo y diverso. No obstante algunos de los servicios y/o productos poco se ejecutan y carecen de la divulgación necesaria para incrementar el número de beneficiarios.

Conciertos Sinfónicos Se realizan de manera permanente y en ocasiones se agrupan en Temporadas. Las temporadas de conciertos Sinfónicos más estables son las realizadas en el Teatro Colsubsidio Roberto Arias Pérez que hasta ahora se realizan de semestralmente. Conciertos de música de Cámara Son los realizados por pequeños grupos (ej. dúos, tríos, cuartetos, quintetos… orquesta de cámara) no se realizan con mucha frecuencia, sin embargo su potencial es enorme ya que pueden realizarse en auditorios pequeños y las implicaciones logísticas son mucho menores.

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Conciertos masivos con repertorio de diversos géneros Se realizan con poca frecuencia ya que sus costos son muy elevados la tarima, el sonido y las mínimas exigencias de logística implican un costo de 80 millones de pesos más IVA

Giras nacionales e internacionales Son la bandera de la nueva Sinfónica, permiten llegar a diversos públicos y a más beneficiarios por concierto. Los costos de realización son elevados y las condiciones acústicas de los espacios en las regiones son bastante difíciles.

Conciertos didácticos Son un producto importantísimo para cautivar nuevos públicos no obstante no se ha establecido una temporada o ciclo donde se pueda realizar un número importante de este formato de conciertos logrando una cobertura importante frente a este segmento de población.

Ensayos generales abiertos a estudiantes de música y público en general Este es un espacio para públicos que normalmente no pueden asistir al concierto, si bien es cierto que no se deben hacer frecuentemente por las implicaciones artísticas y logísticas -no se interpretan las piezas continuamente, el director realiza llamados de atención, en los ensayos no existe apoyo de acomodadores en la sala y en general el teatro no esta adecuado para recibir público en estos-, si son una maravillosa oportunidad para adentrar a los asistentes en las actividades previas al concierto y introducirlos en la cotidianidad de una orquesta sinfónica.

Encuentros con músicos jóvenes de todo el territorio nacional La finalidad de esta actividad es convocar a los estudiantes de música del país a ser parte de la OSNC por una o dos semanas y tener la oportunidad de experimentar la vivencia de ser parte de un montaje con una orquesta profesional. No se realizan constantemente por que sus costos son elevados y porque es difícil encontrar en el nivel en los estudiantes, a la vez que se presentan dificultades para asistir a los ensayos por las obligaciones académicas. Charlas para todo tipo de público Hasta el año pasado se empezaron a realizar. Son una muy buena herramienta para informar e interesar a los asistentes. Su costo puede ser insignificante ya que sólo es necesario incluir dentro de las obligaciones contractuales de los músicos de que deben realizarlas por los mismos honorarios pactados.

Talleres de dirección orquestal Dada la escasez de directores artísticos con buen nivel en el país es una obligación de la OSNC dar oportunidades a los estudiantes para mejorar su nivel y practicar. Por esta razón aunque hasta la fecha han sido más propuesta de

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algunos directores invitados el director titular y algunos invitados deberán tener dentro de sus obligaciones realizar estos talleres.

Talleres por instrumento Los músicos de la OSNC deben ser más que un músico de atril en los montajes y deben tener la obligación de realizar en el marco de sus contratos, talleres para diversos públicos, especialmente para infantes y jóvenes, logrando atraer nuevas generaciones. Publicaciones impresas La OSNC no tiene como función hacer productos editoriales no obstante puede usar los programas de mano que acompañan la mayoría de conciertos y hacer materiales impresos atractivos y que apoyen la labor educativa y de formación de públicos.

4.2 ANÁLISIS Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El mercado de la OSNC es muy ambicioso y abarca la mayoría de la población colombiana, no obstante cada producto y/o servicio del portafolio le apunta a un segmento de población. Para este ejercicio se tendrán en cuenta 7 variables de segmentación.

GENERO EDAD (años)

ESTADO CIVIL

UBICACIÓN GEOGRÁFICA ESTRATO

ESCOLARIDAD PROFESIÓN

Temporada grupos de cámara F,M 15 a 95 Cualquiera Nacional 3, 4, 5 y 6 Cualquiera Cualquiera

Taller con instrumentista F,M 7 a 20 Cualquiera Nacional 3, 4, 5 y 6 Primaria Cualquiera Conciertos didácticos en colegios y teatros F,M 4 a 18 Solteros Nacional 2, 3, 4, 5 y 6 Primaria

Charlas para publico infantil o juvenil en los colegios

F,M 4 a 18 Solteros Nacional 2, 3, 4, 5 y 6 Primaria

Gira Nacional F,M

Grupos fmliares 4 a 95

Cualquiera Nacional o a 6 Cualquiera

Charlas introductorias a los conciertos F,M 15 a 95 Cualquiera Nacional o a 6 Cualquiera Cualquiera

Ensayo general abierto a público 15 a 95 Cualquiera Nacional 3, 4, 5 y 6 Cualquiera Cualquiera

Ensayo general abierto a estudiantes de música

F,M 15 a 25 Cualquiera Bogotá 2, 3, 4, 5 y 6 Cualquiera Música

Temporada talentos colombianos F,M 15 a 95 Cualquiera Bogotá 3, 4, 5 y 6 Cualquiera Cualquiera

Taller de dirección F,M 17 a 30 Cualquiera Bogotá 2, 3, 4, 5 y 6 Bachillerato Música

61

orquestal

Festival sinfónico F,M 15 a 95 Cualquiera Bogotá o a 6* Cualquiera Cualquiera

Concierto Masivo F,M

Grupos fmliares 4 a 95

Cualquiera Nacional o a 6 Cualquiera Cualquiera

Bailes de salón F,M 25 a 75 Casados Bogotá 5 y 6 Cualquiera Cualquiera Temporada de ópera F,M 15 a 95 Cualquiera Bogotá 4, 5 y 6 Cualquiera Cualquiera

Conciertos empresariales

F,M Cualquiera Bogotá 3, 4, 5 y 6 Técnicos y Profesionales Cualquiera

Conciertos navideños F,M

Grupos fmliares 4 a 95

Cualquiera Nacional 2, 3, 4, 5 y 6 Cualquiera Cualquiera

* Los conciertos de abono serán para estratos 4, 5 y 6 pero en el marco del festival se realizará un concierto masivo espera tener cobertura en todos los estratos

Fuente: Autor Como se evidencia en el cuadro anterior el mercado objetivo de la Sinfónica Nacional en el conjunto de sus productos y servicios es la mayoría de la población colombiana. Es un mercado muy amplio pero eso responde a que el portafolio de productos y servicios está pensado para abarcar la mayor cantidad de población posible. Por ejemplo, ninguno de los estratos socioeconómicos está por fuera del mercado objetivo, pues en los conciertos realizados en las regiones distintas a Bogotá e inclusive en las zonas marginales de la capital el público esperado incluye personas en estratos de 0 a 3. En las variables de edad y género tampoco se puede hacer una exclusión sino es por producto específico ya que hay proyectos didácticos especiales para la población infantil que van desde los 4 años en adelante, así mismo muchas de las actividades del Orquesta tienen en los adultos mayores un publico ya cautivo.

Para están propuesta de plan de mercadeo se escogió un tipo de segmentación indiferenciado donde no se realizan divisiones de segmento si no que se propone un plan masivo. Se selecciona este segmento masivo porque es lo suficientemente grande para atacarlo y dentro de este la OSNC, puede ser mejor que la competencia directa.

4.3 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

A través de este plan se espera lograr mejor recordación de la marca, un incremento en el número de consumidores del total de productos y servicios de la OSNC y un nivel mayor de preferencia frente a la competencia directa (Filarmónica de Bogotá).

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Motivadores de Marketing Relevancia en la

categoría Desempeño de la

Marca

Alta, Media, Baja Alta, Media, Baja

Conciencia de Marca Alta Bajo

Vínculo Emocional Alta Bajo

Noticias de Producto Alta Medio

Activación de Marca Baja Bajo

Lealtad Alta Bajo

Experiencia de Producto Alta Alta

Ruido de Marca Baja Bajo

Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica - McCann Eriksonn agencia de publicidad

4.4 CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS Se espera cambiar la percepción de marca existente en la que se concibe la Orquesta como poco atractiva, lejana a la mayoría, cercana a una elite y que sólo interpreta música académica

Huella de Marca Actual Huella de Marca Deseada

Significa: Significa:

- Orquesta de música clásica - La orquesta sinfónica de Colombia - Tedio - Goce, deleite - Algo para sentarse a ver - Algo para ir a sentir / vivir

Es: Es: • Anticuada • Actual • Elitista • Cercana • Poco atractiva • Atractiva

Fuente: Asociación Nacional de Música Sinfónica- McCann Eriksonn agencia de publicidad

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4.5 PLAN TÁCTICO ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS A través del plan de mercadeo propuesto a continuación se desarrollan estrategias y actividades para las variables de producto, plaza, precio, promoción post-venta y comunicación, los costos asociados a estás estrategias se presentan el capitulo siguiente.

4.5.1 PRODUCTO OBJETIVO: Incrementar el número de beneficiarios de las actividades realizadas por la OSNC ESTRATEGIA: Diversificar el portafolio y potencializar los servicios y productos ofrecidos ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLEProducir un formato de concierto didáctico económico y fácil de transportar que se pueda comercializar en los colegios

Base de datos de colegios públicos y privados. Partituras de obras musicales propicias para la realización de este formato de conciertos

Mercadeo y prensa

Realizar una temporadas de talentos colombianos donde se le de la oportunidad de dirigir la orquesta y de ser solistas a músicos colombianos

Base de datos de músicos colombianos y alianzas estratégicas con las universidades de música del país

Coordinación Musical

Cambiar las dos temporadas de realizadas en el Teatro Colsubsidio por un festival de 8 semanas donde se cuente con reconocidas figuras del medio y se realicen actividades anexas que convoquen distintos públicos

Alianzas estratégicas con otras instituciones culturales para convertir el festival en un acontecimiento de renombre que le permita generar altos ingresos y un gran ruido en medios de comunicación (Hacer exposiciones de artes, conferencias en Universidades...)

Gerencia y Direccion Musical

4.5.2 PLAZA OBJETIVO: Incrementar las opciones de escenarios para que la OSNC pueda realizar presentaciones y apropiarse de otros poco convencionales

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ESTRATEGIA: Crear alianzas estratégicas con entidades que presten escenarios y generar otras formas de interacción con el público en los teatros ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLE Participar en los eventos que programan los municipios y gobernaciones usando esos escenarios como espacios de presentación de la OSNC

Base de datos de contactos en las regiones. Convenios con alcaldías, gobernaciones y cajas de compensación

Coordinación Administrativa

Usar canales de distribución especializados como TU BOLETA

Contrato suscrito con TU BOLETA

Coordinación Administrativa

Usar los lobbies de los teatros como espacios de promoción y acercamiento de las actividades que realiza la OSNC

Stand de la sinfónica y material de apoyo para ambientar

Mercadeo y prensa

4.5.3 POST VENTA OBJETIVO: Incrementar el interés del público a través de experiencias adicionales de disfrute ESTRATEGIA: Realizar actividades que atraigan a público no cautivo y que arraiguen a los asistentes fieles ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLE

Hacer Bailes de salón con la OSNC

Base de datos de clubes en Bogotá y de sus respectivos relacionistas públicos

Director asistente y Coordinación Administrativa

Desarrollar actividades de formación de manera permanente anexas a los conciertos

Disposición de los integrantes de la OSNC y de los directores y solistas invitados

Director asistente y Coordinación Administrativa

Realizar actividades de acercamiento al público en el marco de los conciertos convencionales como – permitir a los asistentes sentarse en algún atril y sentir lo que siente el músico. – tomar la batuta y ponerse en el puesto del director por unos segundos – hacer comentarios a las obras interpretadas y dar explicaciones para los poco conocedores

Disposición de los integrantes de la OSNC y de los directores y solistas invitados. Imaginación y creatividad

Director titular, Director Asistente y Mercadeo y Prensa

65

4.5.4 PRECIO OBJETIVO: Incrementar los ingresos percibidos por boletería sin dejar de beneficiar a los que no tiene capacidad adquisitiva para pagar las boletas ESTRATEGIA: Incrementar el valor de la boletería en las actividades diseñadas para segmentos de población con capacidad adquisitiva ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLE Establecer cobro de boletería de alto costo en el festival sinfónico

Investigación sobre precios de boletería de actividades culturales similares Gerente

Establecer cobro de boletería con utilidades compartidas con el teatro para la temporada de conciertos de cámara y para la temporada de conciertos talentos colombianos

Convenios con teatros en Bogotá

Coordinación Administrativa

Asignar distintos precios de boletería según la ubicación en la sala y la visibilidad de la silla

Mapas de los teatros donde se evidencie el nivel de visualización de cada silla

Coordinación Administrativa

4.5.5 COMUNICACIÓN OBJETIVO: Definir y sostener una imagen de marca clara, integral, y constante ESTRATEGIA: Dar a conocer la OSNC y generar recordación en público cautivo y potencial ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABLE

Desarrollar un plan de comunicación para público y para patrocinadores (actuales y potenciales)

Convenio con agencia de publicidad donde sólo se pague por producción de piezas y se donde el trabajo creativo y de intermediación

Mercadeo y Prensa

Establecer alianzas estratégicas con establecimientos de comercio que tengan cautivo un mercado que pueda ser afín con la OSNC por ejemplo – librería nacional – Teatro Nacional – CINECOLOMBIA

Base de datos instituciones que tengan como clientes publico potencial de la OSNC

Mercadeo y Prensa

4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

66

La Orquesta es: • Una opción para la exaltación colectiva del espíritu • Emblema de país • Goce, deleite • Algo para ir a sentir / vivir • Actual • Cercana • Atractiva

“Una orquesta que toca más de 40 millones de almas” CARACTERISTICAS:

• Atrae • Llega al corazón de su audiencia con su música • Construye • Enaltece el espíritu del país y de sus habitantes. • La música qué interpretamos (sinfónica), es elemento revitalizante,

reconstituyente del alma y el espíritu. • Como expresión del arte, es objeto y cúspide del ser humano; es

sustancia de la vida El plan de medios que se propone se relaciona a continuación.

TOTALMedio 5 12 19 26 5 # 19 26 2 9 16 23 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 6 13 20 27 3 # 17 24 8 # 22 29 5 12 19 26 3 # # 24 #TV NAL ComercialesTrp´sDuraciónAlcance FrecuenciaDayEarlyPrimeLateInv Neta 1.408.554.333 44%

TV Regional / Local# ComercialesDuraciónCanalesInv Neta - 0%

RADIO# CuñasDuraciónCiudadesEmisorasInv Neta 811.539.943 25%PRENSAAvisosCiudadesFormatoInv Neta 460.049.171 14%INTERNETImpresiones# PáginasInv Neta 195.210.000 6%REVISTAS# Avisos# revistasInv Neta 316.436.096 10%Inv Neta 3.191.789.544 ####IVA 510.686.327

TOTAL MEDIOS 3.702.475.871$

ESTOS VALORES INCLUYEN IVA

MAYO JUNIO JULIOFEBRERO %AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

50400

70%5,7

MARZO ABRIL

25%55%

10%25%55%10% 15%

260.729.167 570.276.000

30"

3830020"

65%4,6

10%

3125020"

10%25%50%

4,3

3.674

11 32

305.615.262

30"

10%316.820.000

4,310%25%50%

3125020"58%

15%260.729.167

88

Nacionales

88

Nacionales

3674

11 32

229.211.446

20" 20"88

Nacionales4

92.237.745

20" 20"

4 92.237.745

4 92.237.745

99

9 9

1/4 pag65.721.310

99

1/4 pag65.721.310

1/4 pag65.721.310

99

1/4 pag65.721.310

99

1/4 pag65.721.310

99

1/4 pag65.721.310

65.070.000

1.870.000 9

65.070.000

9 9

79.109.024

99

79.109.024 555.661.923

99

79.109.024

1.870.000

9 79.109.024

157.959.055

9 65.070.000

1.870.000 9

9

99

1/4 pag65.721.310

326.450.477 1.020.070.286 65.721.310 409.057.745 209.900.334 130.791.310

1.183.281.532 76.236.720

163.211.246 10.515.410 65.449.239 33.584.053 25.273.449 12.657.444 25.273.449 52.232.076 144.830.334

58%

88.905.908 20.926.610 157.959.055 79.109.024

23.172.853

474.506.984 243.484.388 644.567.831 151.717.920 183.232.504 91.766.468 183.232.504 378.682.553 168.003.188

67

Teniendo en cuenta los elevados costos del plan de medios se podrá realizar sólo en la medida en que se gestionen patrocinios para su desarrollo y por ende no se incluyen en la cifra de beneficiarios las personas a las que se este llegaría. Además de gestionar convenios de canje publicitario con los medios de comunicación que permitan pautar sin desembolsar dinero, se propone hacer uso de las herramientas que tiene el gobierno para la divulgación de sus programas y proyectos, por ejemplo el espacio de la franja de la comisión nacional de TV en horario triple A en todas las cadenas de televisión nacional; el canal institucional; la radio difusora nacional; entre otros. El conjunto de propuestas expuestas en este capítulo conforman el plan de mercadeo que pretende fortalecer a la Orquesta como un emblema nacional y posicionar una marca diferenciadora en el sector de entretenimiento y disfrute colectivo. En este fragmento del documento se presentaron las ideas claves a comunicar y las estrategias y acciones a desarrollar.

68

CAPÍTULO V- EVALUACIÓN FINANCIERA En este capítulo se desarrolla el presupuesto de los planes presentados en los capítulos anteriores. Todos los valores presentados corresponden a cifras en valores de año 2009.

5.1 CONSIDERACIONES GENERALES Y SUPUESTOS BASE Esta organización es una entidad sin ánimo de lucro, su razón de ser es lograr inversión social, por ende las proyecciones presupuestales no se miden con el fin de lograr utilidades sino con el objetivo de hacer viable la entidad y realizar actividades que tengan mayor cobertura en la población versus una inversión en dinero razonable.

5.2 PROYECCIÓN DE EGRESOS ANUALES

5.2.1 FUNCIONAMIENTO La antigua Sinfónica de Colombia al ser una dependencia del Ministerio de Cultura (antes Colcultura) contaba con los recursos necesarios para su funcionamiento pero tenía recursos muy limitados de inversión, y muchas dificultades para recibir y gestionar las donaciones de terceros. El modelo jurídico de la Asociación si bien no tiene los impedimentos legales para gestionar recursos, ni para realizar contrataciones de manera ágil, si presenta muchas falencias a la hora de garantizar cubrir los costos y gastos de funcionamiento y de inversión. El mayor grado de dificultad en la gestión de recursos se da para cubrir costos de funcionamiento; el sector privado y los organismos internacionales invierten los recursos de responsabilidad social y patrocinios principalmente en proyectos de inversión. Por esta razón, el presupuesto de funcionamiento de la Orquesta Sinfónica Nacional, debe ser auspiciado por el estado colombiano, ya que a través de este aporte fortalece las expresiones artísticas de la Nación y cumple con una las obligaciones consagradas en la Constitución Política de la República correspondiente a preservar el patrimonio cultural de la nación. Este trabajo de grado propone cambiar el modelo de contratación de los integrantes de la OSNC a contratos de prestación de servicios durante 11 meses. Si bien esta acción puede ser entendida como una desmejora en las condiciones

69

de los músicos es más acorde al trabajo que realizan ya que su dedicación, en casi todos los casos, no es exclusiva para la OSNC y por la naturaleza del trabajo orquestal es posible medir y controlar los ensayos y conciertos por mes, conocidos en el medio como servicios. Este cambio no supondría una reducción de actividades sino una reorganización de estas. En el año que se tome la decisión se debe asumir un costo por concepto de liquidaciones e indemnizaciones correspondiente $1.243’081.787.oo. El ahorro anual generando por este cambio en el modelo de contratación sería de de $ 929’098.719.oo cifra más que significativa. A continuación se muestra el cuadro explicativo de estas cifras.

CARGOS BASICO Valor anual

Contrato Laboral

Liquidación + Indemnización

Total año + Indemnización

Prestación de servicios Mensual

Rete IVA Prestación de servicios Anual

1 Concertino Asistente 1 5.217.712 105.009.374 30.934.075 135.943.449 6.500.000 520.000 77.220.000

2 Concertino Asistente 1 5.217.712 105.009.374 32.221.110 137.230.484 6.500.000 520.000 77.220.000

3 Asistente jefe

segundo vioilines

1 3.251.550 65.996.776 23.971.009 89.967.785 4.000.000 320.000 47.520.000

4 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 5 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 15.947.891 69.286.409 3.500.000 280.000 41.580.000 6 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 7 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 8 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 15.947.891 69.286.409 3.500.000 280.000 41.580.000 9 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.980.785 73.319.303 3.500.000 280.000 41.580.000

10 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 11 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 16.442.087 69.780.605 3.500.000 280.000 41.580.000 12 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.600.027 66.938.545 3.500.000 280.000 41.580.000 13 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.600.027 66.938.545 3.500.000 280.000 41.580.000 14 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.600.027 66.938.545 3.500.000 280.000 41.580.000 15 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.600.027 66.938.545 3.500.000 280.000 41.580.000 16 Violin tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.600.027 66.938.545 3.500.000 280.000 41.580.000 17 Jefe de Violas 1 3.865.049 80.275.024 27.984.243 108.259.267 4.500.000 360.000 53.460.000

18 Asistente jefe violas 1 3.251.550 65.996.776 23.971.009 89.967.785 4.000.000 320.000 47.520.000

19 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.304.441 72.642.959 3.500.000 280.000 41.580.000 20 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.031.773 72.370.291 3.500.000 280.000 41.580.000 21 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 22 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 23 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.818.053 67.156.571 3.500.000 280.000 41.580.000 24 Viola tutti 1 2.638.050 53.338.518 13.077.694 66.416.212 3.500.000 280.000 41.580.000

25 Jefe de Violonchellos 1 3.865.049 80.275.024 27.392.923 107.667.947 4.500.000 360.000 53.460.000

26 Asistente Jefe Violonchellos 1 3.251.550 65.996.776 23.581.437 89.578.213 4.000.000 320.000 47.520.000

70

27 Violonchellos tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.871.850 72.210.368 3.500.000 280.000 41.580.000

28 Violonchellos tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.085.412 72.423.930 3.500.000 280.000 41.580.000

29 Violonchellos tutti 1 2.638.050 53.338.516 19.100.361 72.438.877 3.500.000 280.000 41.580.000

30 Jefe de Contrabajos 1 3.865.049 80.275.024 27.984.243 108.259.267 4.500.000 360.000 53.460.000

31 Asistente Jefe

de Contrabajos

1 3.251.550 65.996.776 23.130.084 89.126.860 4.000.000 320.000 47.520.000

32 Contrabajo tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.168.839 72.507.357 3.500.000 280.000 41.580.000

33 Contrabajo tutti 1 2.638.050 53.338.518 15.947.891 69.286.409 3.500.000 280.000 41.580.000

34 Contrabajo tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.057.540 72.396.058 3.500.000 280.000 41.580.000

35 Contrabajo tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.817.275 72.155.793 3.500.000 280.000 41.580.000

36 Asistente de jefe flautas 1 3.251.550 65.996.775 24.422.730 90.419.505 4.500.000 360.000 53.460.000

37 flautas Tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.737.000 73.075.518 4.000.000 320.000 47.520.000 38 Jefe de Oboes 1 3.865.049 80.275.024 23.203.178 103.478.202 4.500.000 360.000 53.460.000

39 Asistente de jefe oboes 1 3.251.550 65.996.776 23.258.337 89.255.113 4.000.000 320.000 47.520.000

40 Asistete Jefe de Clarinete 1 3.251.550 65.996.775 24.125.366 90.122.141 4.500.000 360.000 53.460.000

41 Clarinete tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.980.785 73.319.303 4.000.000 320.000 47.520.000 42 Jefe de Fagots 1 3.865.049 80.275.024 27.195.774 107.470.798 4.500.000 360.000 53.460.000

43 Asistente Jefe de Fagots 1 3.251.550 65.996.776 23.542.306 89.539.082 4.000.000 320.000 47.520.000

44 Fagot tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.842.936 72.181.454 3.500.000 280.000 41.580.000

45 Jefe de Trompetas 1 3.865.049 80.275.024 27.471.481 107.746.505 4.500.000 360.000 53.460.000

46 Asistente Jefe de Trompetas 1 3.251.550 65.996.776 23.542.306 89.539.082 4.000.000 320.000 47.520.000

47 Trompeta tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000

48 Asistente jefe de cornos 1 3.251.550 65.996.775 24.422.730 90.419.505 4.500.000 360.000 53.460.000

49 Asistente jefe de cornos 1 3.251.550 65.996.775 15.247.602 81.244.377 4.000.000 320.000 47.520.000

50 Corno tutti 1 2.638.050 53.338.518 15.947.891 69.286.409 3.500.000 280.000 41.580.000 51 Corno tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.869.972 72.208.490 3.500.000 280.000 41.580.000 52 Corno tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.864.718 72.203.236 3.500.000 280.000 41.580.000

53 Jefe de trombones 1 3.865.049 80.275.024 27.984.243 108.259.267 4.500.000 360.000 53.460.000

54 Asistente Jefe de Trombones 1 3.251.550 65.996.776 23.542.306 89.539.082 4.000.000 320.000 47.520.000

55 Tuba 1 3.251.550 65.996.776 23.542.306 89.539.082 4.000.000 320.000 47.520.000

56 Jefe de percusión 1 3.865.049 80.275.024 27.984.243 108.259.267 4.500.000 360.000 53.460.000

57 Asistente Jefe de percusión 1 3.251.550 65.996.776 23.542.306 89.539.082 4.000.000 320.000 47.520.000

58 Percusión tutti 1 2.638.050 53.338.518 19.100.361 72.438.879 3.500.000 280.000 41.580.000 59 Percusión tutti 1 2.638.050 53.338.518 18.869.972 72.208.490 3.500.000 280.000 41.580.000 60 Piano 1 3.251.550 65.996.776 23.368.360 89.365.136 4.000.000 320.000 47.520.000

TOTAL 60 182.460.825 3.709.018.719 1.243.081.787 4.952.100.506 234.000.000 18.720.000 2.779.920.000 Diferencia - Ahorro cambiando el módelo de contratación 929.098.719

Fuente: Autor con información suministrada por la OSNC

71

Los egresos totales de funcionamiento serían: ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIAPRESUPUESTO DE PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN ANUALValores proyectados en cifras 2009 Dólar $2.600

Valor Unitario Cant Semanas / Meses

Valor Total

4.463.295.256GASTOS DE PERSONAL

MÚSICOS PRESTACIÓN DE SERVICIOS 60 11 2.779.920.000SALARIOS ADMINISTRACION (11 Empleados) 50.599.224 11 12 607.190.690DOTACION 1.000.000 72 1 72.000.000

APOYO EQUIPO DE TRABAJOSALUD OCUPACIONAL 200.000 1 12 2.400.000ACTIVIDADES NAVIDAD 6.000.000 1 1 6.000.000

DIRECTORES TITULAR Y ASISTENTE (12 meses)DIRECTOR TITULAR (50.000 Dolares por año Netos) 388.059.701 1 1 388.059.701HOSPEDAJE Y ALIMENTACION (Valor mensual) 4.700.000 1 3 14.100.000PASAJES AEREOS (US 2.500) 6.500.000 7 1 45.500.000DIRECTOR ASISTENTE (US 4.000 Mensual Netos) 12.615.405 1 12 151.384.864

MEDIOSADMINISTRACION PAGINA WEB 1.900.000 1 12 22.800.000DISEÑO DE PIEZAS 1.900.000 1 12 22.800.000

OUTSORCINGALQUILER SOFTWARE CONTABLE 800.000 1 12 9.600.000HONORARIOS REVISORIA FISCAL 1.250.000 1 12 15.000.000

SEGUROS 80.000.000 1 1 80.000.000TEMPORALES

ASISTENTE APOYO AREA ADMINISTRATIVA 1.500.000 1 12 18.000.000ASESORIA JURIDICA 15.000.000 1 1 15.000.000SERVICIOS GENERALES 900.000 1 12 10.800.000

SERVICIOS PUBLICOSTELEFONO FIJO 1.100.000 1 12 13.200.000CELULAR 350.000 1 12 4.200.000

MANTENIMIENTOSADMINISTRATIVOS 1.500.000 1 12 18.000.000ARTÍSTICOS 2.250.000 1 12 27.000.000

ADQUISICION MATERIALES PARA BIBLIOTECA 250.000 1 12 3.000.000RELACIONES PUBLICAS 700.000 1 12 8.400.000GASTOS DIVERSOS

PAPELERIA Y UTILES DE OFICINA 320.000 1 12 3.840.000ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 270.000 1 12 3.240.000COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y PARQUEADEROS 530.000 1 12 6.360.000OTROS IMPREVISTOS CAJA MENOR 1.500.000 1 12 18.000.000TAXIS , BUSES Y PARQUEADEROS 210.000 1 12 2.520.000CORREOS 320.000 1 12 3.840.000REUNIONES JUNTA DIRECTIVA 260.000 1 15 3.900.000IMPUESTOS ASUMIDOS 3.180.000 1 1 3.180.000

FINANCIEROSCHEQUERAS 320.000 1 3 960.000RETENCION EN LA FUENTE RENDIMIENTOS FROS 11.100.000 1 1 11.100.000CONTRIBUCION BANCARIA (4 X 1000) 3.500.000 1 12 42.000.000

IMPREVISTOS 30.000.000

EGRESOS

Funcionaminto (Costos Fijos)

Fuente: Autor con información de la Asociación Nacional de Música Sinfónica

72

5.2.2 INVERSIÓN El presupuesto presentado a continuación desarrolla los costos asociados a la propuesta de plan de acción anual y de plan de mercado.

Valor Unitario Cant Semanas / Meses Valor Total

2.081.012.36510.256.896

MUSICOS SUPERNUMERARIOS 444.612 2 4 3.556.896REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 4 2.000.000ALQUILER DE PARTITURAS 1.500.000 1.500.000TRAMITES Y LICENCIAS

SAYCO 500.000 1 4 2.000.000ACINPRO 100.000 1 4 400.000OTROS TRAMITES 100.000 1 4 400.000

FOTOCOPIAS 100.000 1 4 400.000

29.481.194Jurados externos

HONORARIOS (US500) 1.940.299 4 1 7.761.194PASAJES AEREOS 3.120.000 4 1 12.480.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 240.000 4 8 7.680.000

Publicaciones en sitios especializados 390.000 4 1 1.560.000

30.618.448MUSICOS SUPERNUMERARIOS 444.612 1 4 1.778.448MATERIAL DE APOYO (ESCENOGRAFIA) 6.000.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 1 500.000MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 1.160 14000 1 16.240.000ALQUILER DE PARTITURAS 2.500.000 2.500.000TRAMITES Y LICENCIAS

SAYCO 1.500.000 1 1 1.500.000ACINPRO 1.000.000 1 1 1.000.000OTROS TRAMITES 1.000.000 1 1 1.000.000

FOTOCOPIAS 100.000 1 1 100.000

702.597.491GIRA 1 Nacional / Abril 302.833.652 HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 120.000 80 15 144.000.000PASAJES AEREOS 600.000 80 1 30.511.267TRAMITES Y LICENCIAS 322.033 11 1 3.382.385MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 580 13000 1 7.540.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 4 2.000.000VIATICOS 330.000 80 1 26.400.000TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS 40.000.000 1 1 40.000.000TRANSPORTE FLETES Y ACARREOS 25.000.000 1 1 25.000.000ALQUILER DE ESCENARIOS 2.000.000 1 11 22.000.000OTROS GASTOS DE VIAJE 2.000.000 1 1 2.000.000

TEMPORADA DIDÁCTICOS /Marzo

TEMPORADA GRUPOS DE CAMARA /Febrero

GIRAS

Inversion (Costos Variables)

AUDICIONES /Febrero

73

GIRA 2 Nacional / Agosto 299.931.619 HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 120.000 80 15 144.000.000PASAJES AEREOS 600.000 80 1 30.511.267TRAMITES Y LICENCIAS 322.033 10 1 3.060.352MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 580 12000 1 6.960.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 4 2.000.000VIATICOS 330.000 80 1 26.400.000TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS 40.000.000 1 1 40.000.000TRANSPORTE FLETES Y ACARREOS 25.000.000 1 1 25.000.000ALQUILER DE ESCENARIOS 2.000.000 1 10 20.000.000OTROS GASTOS DE VIAJE 2.000.000 1 1 2.000.000GIRA 3 Cercanias/Noviembre 99.832.220 TRAMITES Y LICENCIAS 322.033 6 1 1.772.220MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 580 7000 1 4.060.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 4 2.000.000TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS 7.000.000 6 1 42.000.000TRANSPORTE FLETES Y ACARREOS 6.000.000 6 1 36.000.000ALQUILER DE ESCENARIOS 2.000.000 1 6 12.000.000OTROS GASTOS DE VIAJE 2.000.000 1 1 2.000.000

82.256.658DIRECTORES INVITADOS

HONORARIOS DIRECTOR (US1.500) 9.701.493 1 4 38.805.970PASAJES AEREOS 2.600.000 2 1 5.200.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 240.000 2 8 3.840.000

SOLISTAS INVITADOSHONORARIOS (US 1.000 Netos) 2.600.000 1 1 2.600.000PASAJES AEREOS 900.000 1 4 3.600.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 240.000 1 8 1.920.000

MUSICOS SUPERNUMERARIOS 444.612 6 4 10.670.688REGISTRO DE AUDIO 540.000 1 4 2.160.000MATERIAL POP (Programas de Mano, impresos) 500.000 1 4 2.000.000TRAMITES Y LICENCIAS

SAYCO 500.000 1 4 2.000.000ACINPRO 100.000 1 4 400.000

MATERIALES ESCRITOSALQUILER DE PARTITURAS 8.060.000 1 1 8.060.000FOTOCOPIAS 250.000 1 4 1.000.000

770.639.103DIRECTORES INVITADOS

HONORARIOS (US 4.000) 15.522.388 1 4 62.089.552PASAJES AEREOS (US 3.000) 7.800.000 1 4 31.200.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 250.000 8 4 8.000.000

SOLISTAS INVITADOSHONORARIOS (US 3.000) 11.641.791 1 10 116.417.910PASAJES AEREOS (US 2.500) 6.500.000 1 10 65.000.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 250.000 5 10 12.500.000

DIVULGACIONMATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 3.500.000 1 8 28.000.000

REGISTRO DE AUDIO 530.000 1 8 4.240.000ALQUILER DE ESCENARIOS 5.000.000 6 8 240.000.000AFINACIONES 884.520 7 1 6.191.640TRAMITES Y LICENCIAS 1.000.000 1 13 13.000.000MATERIALES ESCRITOS

FOTOCOPIAS 500.000 1 8 4.000.000COROS 25.000.000 1 4 100.000.000LOGISTICA Y SONIDO CONCIERTO MASIVO 80.000.000

FESTIVAL / Junio y Julio

TALENTOS COLOMBIANOS/Mayo

74

123.000.000DIVULGACION

ADECUACIÓN LOGISTICA CLUBES 25.000.000 1 4 100.000.000TRAMITES Y LICENCIAS 1.000.000 1 4 4.000.000DERECHOS DE AUTOR 4.000.000 1 1 4.000.000ARREGLOS PARTITURAS 3.000.000 1 4 12.000.000FOTOCOPIAS 500.000 1 4 2.000.000OTROS 1.000.000 1 1 1.000.000

TEMPORADA DE OPERA /Octubre 39.080.187HONORARIOS DIRECTOR INVITADO 19.402.985 1 1 19.402.985PASAJES AEREOS 4.420.000 1 1 4.420.000HOSPEDAJE Y ALIMENTACION 240.000 1 20 4.800.000MUSICOS SUPERNUMERARIOS 430.173 6 4 10.324.146FOTOCOPIAS 133.056 1 1 133.056

249.000.000MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 5.000.000 1 4 20.000.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 4 2.000.000TRAMITES Y LICENCIAS 1.000.000 1 4 4.000.000ALQUILER DE ESCENARIOS 5.000.000 6 1 30.000.000MATERIALES ESCRITOS

FOTOCOPIAS 500.000 1 4 2.000.000OTROS 1.000.000 1 1 1.000.000LOGISTICA Y SONIDO CONCIERTO MASIVO 70.000.000 1 2 140.000.000CORO 25.000.000 2 1 50.000.000

44.082.388TALLERES 10.000.000 MATERIAL IMPRESO DE APOYO 200.000 50 1 10.000.000ENCUENTRO DE JOVENES 34.082.388 JURADOS

HONORARIOS (US 1.000) 3.880.597 4 1 15.522.388PASAJES AEREOS 1.200.000 4 1 4.800.000HOSPEDAJE TALLERISTAS 120.000 4 7 3.360.000

MATERIAL POP (Programas de Mano, Impresos) 700.000 1 2 1.400.000REGISTRO DE AUDIO 500.000 1 2 1.000.000FOTOCOPIAS 500.000 1 2 1.000.000CORREO 1.000.000 1 1 1.000.000TALLERISTAS (Jefes de Grupo) 250.000 10 2 5.000.000OTROS 1.000.000 2 1 1.000.000

PROGRAMAS DE FORMACION / Octubre

BAILES DE SALON / Septiembre

CONCIERTOS PARA LA VENTA / Diciembre y extras

Fuente: Autor con información base la ANMS Todas las actividades en las que no se contempla el pago de director invitado serán dirigidas por el director titular o el asistente. De acuerdo a lo anterior los egresos totales (funcionamiento e inversión) de la OSNC para un año en valores de 2009 serían de $6.544’307.621.

75

5.3 PROYECCIÓN DE INGRESOS ANUALES DE LA ORQUESTA SINFÓNICA NACIONAL DE COLOMBIA

El potencial fuerte de ingresos se da en las donaciones de terceros y en la coproducción de proyectos con otras entidades que asuman parte de los costos.

Notas

ESPECIE DINERO

5.000.000.000 1

GASTOS DE PERSONALDOTACION 36.000.000 2

APOYO EQUIPO DE TRABAJODIRECTORES TITULAR Y ASISTENTE (12 meses)MEDIOSOUTSORCINGSEGUROSTEMPORALESSERVICIOS PUBLICOSMANTENIMIENTOSADQUISICION MATERIALES PARA BIBLIOTECARELACIONES PUBLICASGASTOS DIVERSOSFINANCIEROSIMPREVISTOS

ESPECIE DINERO18.010.128 3

50.000.000 4

GIRA 1 Nacional / AbrilHOSPEDAJE Y ALIMENTACION 43.200.000 5ALQUILER DE ESCENARIOS 22.000.000 6GIRA 2 Nacional / AgostoHOSPEDAJE Y ALIMENTACION 43.200.000 7ALQUILER DE ESCENARIOS 20.000.000 8GIRA 3 Cercanias/NoviembreALQUILER DE ESCENARIOS 12.000.000 9

51.450.296 10801.564.815 11

DIRECTORES INVITADOSHONORARIOS (US 4.000) 15.522.388 12PASAJES AEREOS (US 3.000) 15.600.000 13HONORARIOS (US 3.000) 34.925.373 14PASAJES AEREOS (US 2.500) 19.500.000 15

ALQUILER DE ESCENARIOS 80.000.000 16210.000.000 17

TEMPORADA DE OPERA /Octubre 40.000.000 1860.000.000 19

256.400.000 6.316.573.000GRAN TOTAL 6.572.973.000

INGRESOS

BAILES DE SALON / Septiembre

CONCIERTOS PARA LA VENTA / Diciembre y extras

GIRAS

TALENTOS COLOMBIANOS/MayoFESTIVAL / Junio y Julio

TEMPORADA GRUPOS DE CAMARA /FebreroAUDICIONES /Febrero TEMPORADA DIDÁCTICOS /Marzo

INGRESOS

Funcionaminto (Costos Fijos)

Inversion (Costos Variables)

Fuente: Autor

76

Notas 1. Aporte Ministerio de Cultura 2. Gestión por realizar con diseñadores y almacenes de grandes marcas de ropa con el fin de conseguir patrocinio para los uniformes 3. La temporada debe ser en coproducción con el teatro con el fin de no pagar el alquiler del teatro. 4. De los 20 conciertos de la temporada se propone como meta de venta 10 conciertos a colegios privados cada uno a 5 millones y los otros 10 se deben realizar gratuitamente para colegios públicos 5, 6, 7, 8, y 9. Las giras deben ser realizadas en coproducción con las regiones. En virtud de esta unión les corresponde a los terceros apoyar la divulgación, la consecución de patrocinio y conseguir los escenarios de manera gratuita 10. La temporada debe ser en coproducción con el teatro con el fin de no pagar el alquiler del teatro. Así se proyectan como ingresos sólo la mitad de la boletería vendida pues la otra mitad le corresponde al teatro 11. Se proyectan como ingresos del festival sinfónico 300 millones de pesos por concepto de patrocinios y 501 millones por recaudo de boletería. 12, 13, 14 y 15. Rubros que deben ser cubiertos gracias a la gestión con Embajadas 16. Se espera que el teatro reduzca la tarifa del alquiler por la cantidad de días seguidos que se usará. 17. En estos bailes no se cobrara boleta. Estos se realizaran en contraprestación a las donaciones realizadas que serán como mínimo de $150.000 por persona, teniendo en cuanta esta modalidad no aplican deducciones. 18. La OSNC es contratada por la Ópera de Colombia por valor de 40 millones de pesos. Este no es un ingreso relevante pero gracias a estas actividades se genera mayor presencia de marca y se reducen costos de producción. 14. Se proyectan 4 ventas de conciertos empresariales a 15 millones de pesos cada uno. Como se evidencia en el cuadro anterior los ingresos que no provienen del Ministerio de Cultura están ligados principalmente a la consecución de patrocinios (en dinero y en especie) y a la coproducción de actividades con entidades publicas y privadas (Gobernaciones, alcaldías, ópera de Colombia, entre otras), los ingresos proyectos por boletería no son muy altos sin embargo se espera incrementar el arraigo en el publico y poder así aumentar anualmente los precios de boletería de algunas temporadas y por ende aumentar la recaudación de fondos por este concepto.

5.3.1 PROYECCIÓN DE GENERACIÓN DE INGRESOS PROPIOS Los ingresos relacionados con la venta de servicios y productos desde la creación de la OSNC son ínfimos respecto al total del presupuesto pues los servicios que por la naturaleza de la institución se pueden comercializar son muy limitados, y se

77

reducen principalmente a conciertos de la Orquesta con repertorio ligero. Sin embargo la propuesta estratégica desarrollada en este trabajo de grado espera que se desarrollen algunas temporadas y ciclos que generen recursos importantes a través de la venta de boletería. TEMPORADA GRUPOS DE CÁMARA FEBRERO

Proyección de ventas / Ingresos Cantidad Precio Total Ubicación 1 200 $ 15.000,00 $ 3.000.000 Cortesías 50 $ - Total ingresos proyectados 250 $ 3.000.000

Servicio TU BOLETA Comisión Puntos de Venta, Taquilla, Call center y web 1,5% $ 3.000.000 $ 45.000 Valor de impresión por boleta $ 170 $ 42.500 Subtotal TU BOLETA $ 87.500 IVA Comisión y Boletas 16% $ 14.000 Total TU BOLETA $ 101.500

Retención en la fuente Por Comisión 11% $ 4.950 Por Impresión 4% $ 1.700 Total retención en la fuente $ 6.650

Comisión Bancarios por ventas con Tarjetas % de VTAS 20% $ 600.000

Comisión 4,85% $ 29.100 Retefuente 1.5% 1,5% $ 9.000 Reteica 4,14 x MIL $ 2.484 Total gastos ventas tarjetas $ 40.584 Provisiones y Pagos Pago Secretaria de Gobierno 10% $ 300.000 Pago Impuesto de Pobres 10% $ 300.000 Total Provisiones y Pagos $ 600.000 Total deducciones $ 748.734 TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR CONCIERTO $ 2.251.266

Número de conciertos 8TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR TEMPORADA $ 18.010.128

78

TEMPORADA TALENTOS COLOMBIANOS

Proyección de ventas / Ingresos Cantidad Precio Total Ubicación 1 300 $ 25.000,00 $ 7.500.000 Ubicación 2 250 $ 20.000,00 $ 5.000.000 Ubicación 3 300 $ 15.000,00 $ 4.500.000 Cortesías 50 $ - Total ingresos proyectados 900 $ 17.000.000

Servicio TU BOLETA Comisión Puntos de Venta, Taquilla, Call center y web 1,5% $ 17.000.000 $ 255.000 Valor de impresión por boleta $ 170 $ 153.000 Subtotal TU BOLETA $ 408.000 IVA Comisión y Boletas 16% $ 65.280 Total TU BOLETA $ 473.280

Retención en la fuente Por Comisión 11% $ 28.050 Por Impresión 4% $ 6.120 Total retención en la fuente $ 34.170

Comisión Bancarios por ventas con Tarjetas % de VTAS 20% $ 3.400.000

Comisión 4,85% $ 164.900 Retefuente 1.5% 1,5% $ 51.000 Reteica 4,14 x MIL $ 14.076 Total gastos ventas tarjetas $ 229.976 Provisiones y Pagos Pago Secretaria de Gobierno 10% $ 1.700.000 Pago Impuesto de Pobres 10% $ 1.700.000 Total Provisiones y Pagos $ 3.400.000 Total deducciones $ 4.137.426 TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR CONCIERTO $ 12.862.574

Número de conciertos 8TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR TEMPORADA $ 102.900.592

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FESTIVAL SINFÓNICO

Proyección de ventas / Ingresos Cantidad Precio Total Ubicación 1 150 $ 90.000,00 $ 13.500.000 Ubicación 2 200 $ 70.000,00 $ 14.000.000 Ubicación 3 300 $ 50.000,00 $ 15.000.000 Ubicación 1 Abono 50 $ 80.000,00 $ 4.000.000 Ubicación 2 Abono 30 $ 60.000,00 $ 1.800.000 Ubicación 3 Abono 20 $ 40.000,00 $ 800.000 Cortesías patrocinadores y otros 200 $ - Total ingresos proyectados 950 $ 49.100.000

Servicio TU BOLETA Comisión Puntos de Venta, Taquilla, Call center y web 1,5% $ 49.100.000 $ 736.500 Valor de impresión por boleta $ 170 $ 161.500 Subtotal TU BOLETA $ 898.000 IVA Comisión y Boletas 16% $ 143.680 Total TU BOLETA $ 1.041.680

Retención en la fuente Por Comisión 11% $ 81.015 Por Impresión 4% $ 6.460 Total retención en la fuente $ 87.475

Comisión Bancarios por ventas con Tarjetas % de VTAS 70% $ 34.370.000

Comisión 4,85% $ 1.666.945 Retefuente 1.5% 1,5% $ 515.550 Reteica 4,14 x MIL $ 142.292 Total gastos ventas tarjetas $ 2.324.787 Provisiones y Pagos Pago Secretaria de Gobierno 10% $ 4.910.000 Pago Impuesto de Pobres 10% $ 4.910.000 Total Provisiones y Pagos $ 9.820.000 Total deducciones $ 13.273.942 TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR CONCIERTO $ 35.826.058

Número de conciertos 14TOTAL UTILIDAD PROYECTADA POR TEMPORADA $ 501.564.815

80

Además de los ingresos por boletería proyectados que ascienden a $571’025.239.oo se espera generar recursos con la venta de algunos conciertos didácticos, la negociación con la Ópera de Colombia para acompañarlos en un titulo al año, con las donaciones que realicen los socios de los clubes donde se esperan realizar los bailes de salón y con la venta de conciertos a empresas. Así pues se espera que el 14% ($931.025.239.oo en valores de 2009) de los ingresos anuales de la OSNC correspondan a la generación de recursos por la realización y comercialización de actividades propias.

5.3.2 APORTES ESPERADOS DEL GOBIERNO NACIONAL En el año 2002 al liquidar la Orquesta Sinfónica de Colombia y la Banda Sinfónica Nacional, la decisión del gobierno nacional fue invertir la misma cantidad de recursos que recibían ambas agrupaciones en la financiación de las actividades propias de las agrupaciones musicales de tipo sinfónico. Así pues, estos recursos que en el 2002 ascendían a 5.700 millones de pesos deberían permanecer de manera indefinida en el presupuesto de la nación y ser entregados anualmente a la ANMS para su respectiva ejecución. Teniendo en cuenta lo anterior y la obligatoriedad del gobierno de otorgar a la ciudadanía opciones de entretenimiento, recreación y disfrute y la responsabilidad del estado colombiano de preservar el patrimonio cultural de la nación que en parte representa la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia, el estado en el nivel central debe pasar a la Asociación en pesos del 2009 por lo menos 5.000 millones de pesos. Esta cifra es bastante lógica teniendo como base el aporte realizado por el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Cultura en los últimos años. Se anota también que esta cifra comparada con el presupuesto asignado a la Orquesta Filarmónica de Bogotá representa menos de la tercera parte, ya que el presupuesto del Distrito Capital destinado durante este año (2009) a las actividades de la Filarmónica de Bogotá es cercano a los 18.000 millones de pesos.

5.3.3 PROYECCIÓN DE PATROCINIOS DE TERCEROS En la búsqueda de patrocinios provenientes del sector privado y de organismos de cooperación existe una gran competencia no sólo frente a las entidades culturales sino frente a todas aquellas organizaciones sin ánimo de lucro que gestionan recursos para suplir las necesidades básicas de alimentación y educación que no están satisfechas totalmente en países en vía de desarrollo como el nuestro. Es por esta razón, que para gestionar recursos se debe diseñar un plan de consecución de recursos con herramientas propias de esta especialidad. En una primera aproximación se presenta como anexo una presentación en power point

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de la propuesta comercial a través de la cual se ofrecen los beneficios que la OSNC puede dar en contraprestación a los aportes. Estos se exponen en forma de listado y con el fin de adecuarlos dependiendo de los aportes y de las necesidades del cliente. Con la presentación de esta propuesta comercial a empresas privadas y con gestión frente a las embajadas y los teatros se espera que el 10% ($641’947.761.oo en valores de 2009) de los ingresos proyectados anuales sea por este concepto. La mitad del patrocinio esperado se carga al Festival Sinfónico ya que se espera una gran presencia en medios de comunicación lo que hará más fácil los aportes gracias a la presencia de marca que pueden tener los patrocinadores en esta actividad.

5.4 RELACIÓN COSTO BENEFICIO El objetivo de esta propuesta de plan estratégico es lograr mayor cobertura a menor costo. El resultado que se quiere obtener tomará varios años y para el año del ejercicio el decremento en el la inversión por beneficiario no será muy significativa, pues formar público es un proceso largo. Para la OSNC es importante no sólo lograr asistentes a un concierto en particular sino fieles seguidores de la agrupación que se vuelvan asistentes asiduos a todas las actividades que se realizan.

AÑO APORTE MC

ANMS APORTE MC

OSNC EGRESOS CONC BENEFICPROMEDIO

ASISTENTES COSTO

BENEFIC

COSTO BENEFIC

RECURSOS MC

2004 4.250.000.000 3.550.000.000 5.308.030.480 117 100.899 862 52.607 35.1842005 6.430.000.000 5.660.000.000 6.570.055.403 117 108.935 931 60.312 51.9582006 4.850.000.000 4.050.000.000 5.683.565.173 95 67.209 707 84.566 60.2602007 6.711.775.437 5.911.775.437 5.887.478.657 98 59.234 604 99.394 99.8042008 5.100.000.000 4.260.000.000 6.231.859.255 101 107.341 1063 58.057 39.6872009 5.840.000.000 5.000.000.000 6.544.307.621 103 129.426 1257 50.564 38.632

En el 2012 se espera que el costo por beneficiario sea inferior a $45.000 y que siempre tienda a bajar. El número de beneficiarios atendidos debe incrementarse anualmente al menos en un 5%. Otro objetivo de la OSNC debe ser reducir el costo por beneficiario para el estado pues debe incrementarse la inversión privada y la generación de recursos.

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CONCLUSIONES La inversión que el estado colombiano deberá realizar en el año 2009 para que la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia beneficie de manera directa a 129.426 personas es de 5000 millones de pesos. Este aporte a su vez permitirá la generación de 1573 millones de pesos provenientes de otras fuentes. Los 6.544 millones de pesos que gastará la OSNC en el año 2009 le permitirán realizar como mínimo 103 conciertos y 100 actividades con carácter educativo y de formación. Cambiar el modelo de contratación de los integrantes de la OSNC de contrato laboral con dedicación de tiempo completo a prestación de servicios implicaría un ahorro anual de 929 millones de pesos. Planear anualmente actividades dirigidas a diversos segmentos de población le permitirá a la Sinfónica Nacional generar ingresos en algunas temporadas exclusivas sin dejar de atender a la población con bajo poder adquisitivo. Los beneficios de promover el género musical sinfónico mediante las actividades de la Asociación Nacional de Música Sinfónica son una inversión social que repercute en la generación de espacios de convivencia pacífica, de sana inversión de tiempo libre y por ende en la reducción del conflicto armado del país. La ingeniería industrial es una herramienta que le permite a entidades sin ánimo de lucro del sector cultural como la Sinfónica Nacional, optimizar procesos y recursos, a la vez que le proporciona los instrumentos necesarios para ser competitiva en el mercado globalizado.

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RECOMENDACIONES Realizar esfuerzos adicionales en divulgación que le permitan a la Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia ser reconocida en la población colombiana como patrimonio nacional y como una opción de entretenimiento atractiva, actual y cercana, que atrae, que llega al corazón de su público, que construye, que enaltece el espíritu del país y de sus habitantes. Promover actividades anexas con carácter formativo a los conciertos de temporadas con el fin de cautivar nuevos públicos e interpretar repertorios no convencionales que incluyan mezclas con otros géneros musicales. Fortalecer las relaciones con el sector y con otras entidades afines que le permitan a la Asociación incrementar su cobertura y minimizar sus costos. Revisar la pertinencia que la Asociación y la Orquesta estén en una misma institución. Propiciar intercambios con las orquestas regionales con el fin de mejorar el nivel de los solistas invitados y aprovechar las fortalezas de otras las agrupaciones para complementarse. Realizar una alianza estratégica con la Fundación Batuta y para permear audiencias jóvenes y públicos futuros. Revisar el modelo de contratación de los músicos y logrando una manera de vincularlos menos costosa. Incrementar la producción de piezas masivas de comunicación que hace la Orquesta con el fin de ampliar el público de las actividades que se realizan. .

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BIBLIOGRAFÍA FRED R., DAVIS. La Gerencia Estratégica. Serie empresarial, séptima edición, 1997 México. PEREZ MENA, LUIS. Gotas Gerenciales Venezolanas, Editorial Prentice Hall, Mexico.1999 DANSOCIAL. Plan de acción – Plataforma Estratégica. Dansocial. Bogotá.2000. CHARLES HILL Y GARETH JONES. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill. Bogotá.2000 FURRIOL, EULALIA. Charles Handy: Visión de la Nueva Economía. En Diario “La Vanguardia” Barcelona, España. Mayo 3 de 1.999. ORGANIZACIÓN DE ESTADOS AMERICANOS. Y DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Presentación sobre elaboración de proyectos. Bogotá.1998 SERNA, HUMBERTO. Índices de gestión. 3R Editores. Bogotá, Colombia, 2001. VARELA, RODRIGO. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de empresas. Prentice Hall, Bogotá. 2001 VILLANOVA, HELENA. Las otras empresas. Editorial Talasa. Madrid España. 1996. HAMPTON, DAVID R. Administración, Mc. Graw Hill. BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2003 ESTATUTOS ORGÁNICOS DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA. http://asociacion-sinfonica.org/index-.html www.monografías.com www.mincultura.gov.co www.geainfo.com.mx/spanish/consultoria/ planeacion_corporativa.htm

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ANEXO 1. DOCUMENTO CONPES 3208 LINEAMIENTOS DE UNA POLÍTICA DE APOYO A LA MÚSICA SINFÓNICA30

30 http://www.asociacion-sinfonica.org/p/conpes.html

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ANEXO 2. PROPUESTA COMERCIAL

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ANEXO 3. COSTO DE NÓMINA CON MÚSICOS DE LA OSNC VINCULADOS A TRAVÉS DE CONTRATO LABORAL

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ANEXO 4. COTIZACIONES DE PAUTA EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN

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ANEXO 5. CERTIFICADO DE CÁMARA DE COMERCIO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MÚSICA SINFÓNICA