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Administración de la Educación XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL

SUPREMO TRIBUNAL DE JUSTICIA DEL ESTADO DE TAMAULIPAS

Juan Cepeda García136

David Josué Ortiz González137 Martín Daniel Álvarez Aros138

Resumen Actualmente las finanzas públicas tienen gran importancia, el estudio científico y forma

de aplicación técnica componen un factor para la estabilización y crecimiento

económico del país y de sus empresas, donde la investigación y estructuración en los

sistemas de gestión permiten que los entes público obtengan los recursos materiales y

financieros necesarios para su operación, así como la forma en que la riqueza será

utilizada por parte del Estado, esto hace propicio adoptar prácticas, que hasta hace

unas décadas eran consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro, como

el Cuadro de Mando Integral. En atención a lo referido, se realiza el presente trabajo,

con la finalidad de Identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera.

Dentro de las principales conclusiones se menciona que se identificaron dos factores

determinantes (costos e indicadores de seguimiento) que coadyuvarán a la integración

del en el Cuadro de Mando Integral, para fortalecer el desempeño del Supremo

Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas

Palabras clave: Nueva Gerencia Pública, Cuadro de Mando Integral, Perspectiva Financiera

136

Docente en la Facultad de Comercio y Administración Victoria, Universidad Autónoma de Tamaulipas, correo electrónico: [email protected] 137

Docente en la Facultad de Comercio y Administración Victoria, Universidad Autónoma de Tamaulipas, correo electrónico: [email protected] 138

Docente en la Facultad de Comercio y Administración Victoria, Universidad Autónoma de Tamaulipas, correo electrónico: [email protected]

C4


1155

Introducción

ctualmente las finanzas públicas tienen gran importancia, el estudio científico y

forma de aplicación técnica componen un factor para la estabilización y

crecimiento económico del país y de sus empresas, donde su investigación y

estructuración en los sistemas y las diversas maneras por cuyo el Estado o cualquier

otro poder público se procura los recursos materiales y financieros necesarios para su

operación, así como la forma en que la riqueza será utilizada por parte del Estado

(Ibarra Mares, 2009).

El gobierno federal, estados y municipios reúnen sus recursos a través de las finanzas

públicas donde la forma de sus erogaciones (distribución) debe darse de acuerdo a las

políticas determinadas para beneficio de la comunidad dándole un sentido de función

social (Ibarra Mares, 2009).

De acuerdo con Concha Cantú (2004) la sociedad percibe de forma negativa la gestión

del sistema de justicia en México, en el cual el Supremo Tribunal de Justicia del Estado

de Tamaulipas (STJET) forma parte.

Es por ello, que este trabajo contribuirá a la generación del Cuadro de Mando Integral

(CMI) en lo relativo a la perspectiva financiera lo que coadyuvara a cumplir con los

objetivos del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, obteniendo así

mejor calidad en los servicios, para lograr el propósito planteado se desarrollarán los

apartados siguientes:

Para el primer apartado se recopila los antecedentes sobre el tema relacionados con la

eficiencia de la gestión financiera en entes públicos y el uso del CMI como

herramientas en estos, así mismo, planteamiento del problema, la justificación,

objetivos y preguntas

En el apartado segundo se abordara el marco contextual, referente a la administración

pública, nuevo modelo de gerencia pública, Cuadro de Mando integral, Cuadro Mando

Integral en la Administración Pública y la Perspectiva financiera.

A


1156

En el apartado tercero se hablará sobre las consideraciones metodológicas, en el

cuarto sedarán a conocer los resultados y el quinto comentarios finales

Antecedentes

El sector publico utiliza un conjunto de factores productivos, fundamentalmente trabajo

y capital, con los que produce un conjunto de servicios públicos, como los de sanidad,

educación, justicia, pensiones, etc., mediante los cuales se pretende incrementar el

bienestar social, para lograrlo se requiere ser eficiente en la gestión de los recursos

(Rueda López, 2011).

El concepto de eficiencia se puede aplicar a distintas áreas de la economía. En la

situación de producción de bienes y servicios, la idea universal contenida en el

concepto de eficiencia es que no exista un despilfarro en la utilización de los recursos

(Rueda López, 2011), en otras palabras es dar la producción más alta con los recursos

dados o reducir estos para conseguir una producción dada.

Uno de los instrumentos que contribuye a mejorar la eficiencia en una organización al

mismo tiempo que la eficacia y la economía es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o

Balanced Score Card (González Quintana, 2008), el cual pretende traducir la estrategia

y la misión de una organización en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y

Norton, 1996).

El CMI surge de los años 90s cuando la empresa KPMG patrocino un estudio sobre

empresas denominado la medición de resultados en la empresa del futuro liderado por

David Norton y el asesoramiento de Robert Kaplan, el cual dio pie a otros estudios en

empresas innovadoras en gestión, que expusieron la necesidad de mantener y reflejar

un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no

financieras y, entre perspectivas externas e internas (Amo, 2010).

Después en 1993 surgió la posibilidad de evolucionar al CMI en un sistema capaz de

comunicar y alinear las organizaciones con las estrategias definidas, lejos de los

enfoques tradicionales y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo

precio donde las experiencias empresariales vieron que el CMI además de clarificar y


1157

comunicar la estrategia en la organización al mismo tiempo la gestionaba, en 1996 se

usa la configuración de los Mapas Estratégicos usando la metodología como una

técnica de gestión estratégica, lo que permite operatividad en la estrategia de las

organizaciones, el modelo evoluciona en el 2001 al agrega dos variables principales, el

alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para

aseverar una buena implantación estratégica (Amo, 2010).

Halifax, empresa establecida en el Reino Unido, fue una de las primeras en usar el

CMI, en 1994 decidió desarrollar un nuevo sistema basado en este, el cual implanto por

fases y unidades, siendo la primera Operaciones Externas, que correspondía a las

actividades principales de sus sucursales (Sifones, 2006).

A diferencia de otras empresas Halifax se distinguió en el uso del CMI ya que no solo la

uso como herramienta estratégica sino como un sistema operativo de gestión, usando

diferentes criterios para que sus indicadores tuvieran éxito tales como disponibilidad y

exactitud de la información (Sifones, Prieto, 2006).

De esta manera hay casos documentados de éxito de aplicación del CMI en distintos

sectores, áreas, dependencias, etc., como los de ABB (Ingeniería Eléctrica), Skandia

(empresa sueca de seguros), Coca-Cola Suecia, SKF (fabricante más grande del

mundo de rodamiento), entre otros (Sifones Prieto, 2006).

Si bien este instrumento tuvo en sus inicios un enfoque y aplicación en empresas

lucrativas, Kaplan y Norton (1997) señalan la oportunidad aun mayor de que el CMI

mejore la gestión en las entidades públicas y sin ánimo de lucro privadas. En dichas

organizaciones el CMI no solo sirve para mantener las finanzas dentro del presupuesto,

sino que da la razón primordial de su existencia que es servir para comunicar a los

usuarios tanto externos como internos los resultados y los inductores de la actuación,

por el cual se conseguirá llegar a la misión y objetivos estratégicos (González

Quintana, 2008).

De los creadores del CMI Kaplan (1999) propone adaptaciones al modelo original

teniendo en cuenta las particularidades del sector público, donde el perfeccionamiento

de los procesos internos deriva en menores costos y mayor calidad de servicio hacia


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los usuarios, atendiendo expectativas de las autoridades responsables de la

autorización del presupuesto del año siguiente (Barros, 2004).

Adaptar el CMI a un ente público tiene innumerables formas de hacerse debido a la

diversificación de las empresas públicas, su nueva aplicación debería llevar más

modificaciones conceptuales que estructurales, aunque algunas organizaciones

piensen que el CMI se queda corto de acuerdo a su realidad por ello desarrollan CMI

más específicos, tal es el caso del desarrollado por Stewart y Carpenter-Hubin (citado

por Barros y González, 2004) que diseñaron un CMI para las universidades aplicando 5

nuevas y diferentes perspectivas: Excelencia académica, Aprendizaje de los

estudiantes, Extensión y Vinculación con la Comunidad, Diversidad y Gestión de

Recursos (Barros y Barrientos, 2004).

En países europeos como España, ha sido implementado el CMI, en su caso el

Gobierno de Canarias donde la Administración de la Justicia hizo uso de esta

herramienta para dar seguimiento al Plan Estratégico para la Política Pública, en el

cual su uso según el vice consejero de Justicia del Gobierno regional, Pedro Herrera

Puentes, y el director general de Relaciones con la Administración de Justicia,

Alejandro Parres, su uso permite tener procesos más eficientes, además de la

definición de un plan de control de la gestión y la actividad que, sin duda, redundará en

una Administración de Justicia más eficaz (Gobierno de Canarias, 2012,

(http://www.gobiernodecanarias.org/noticias/?module=1&page=nota.htm&id=151627,

recuperado el 27/01/2014).

El Gobierno de Canarias desarrolla el CMI en su Plan Estratégico para la Política

Publica de Justicia (2012-2015) donde mantiene los indicadores financieros para darle

un enfoque al pasado, pero equilibra el sistema de medición incorporando indicadores

no financieros, en diferentes perspectivas que se suman a la financiera (clientes,

procesos y aprendizaje y desarrollo). En el cual usan el Mapa Estratégico que

proporciona un marco para ilustrar gráficamente de que forma la estrategia relaciona

los activos intangibles con los procesos de creación de valor y ayuda a revelar la

relación causa-efecto que existe entre los objetivos inductores y de resultado. resultado

(Kaplan y Norton, 1999).

http://www.gobiernodecanarias.org/noticias/?module=1&page=nota.htm&id=151627


1159

Además, Sifones, (2004) señala en su trabajo que en muchas de las conferencias

dadas en Estados Unidos de América y Canadá hablan de casos exitosos de la

aplicación del CMI a nivel internacional en el sector público, los cuales demostraron la

utilización de un nuevo enfoque del desempeño, tratar de reducir presupuestos y un

auge de eficiencia de los cuales hace breve mención de algunos como:

Estados Unidos (Los Salmones del estado de Washington y Charlotte- N. Carolina

(Ayuntamiento, Departamento de Transportes y Policía)) Canadá (Calgary), Inglaterra

(Metropilitan Police- Londres y Wakefield), España (Vía Publica de Barcelona y

Ajuntament de Sant Cugat)

En la actualidad el sector servicios en México juega un papel importante en la

economía del país ya que contribuye a la generación de riqueza y creación de empleos.

Al respecto Quiroga (2008) señalo que el siglo XXI es el siglo de los servicios por la

tendencia que se observa en las economías de varios países del mundo en donde el

sector servicios tiene el mayor número de empresas y es el que ocupa la mayor parte

del personal.

En México el uso del CMI en el sector público, enfocado específicamente en la

administración de la justicia, se ha visto en el Poder Judicial de San Luis Potosí

(STJSLP) en el año del 2009, donde su sistema de planeación se desarrolla tomando

como base la metodología denominada como Balanced Scorecard o CMI, la que

consideran como una herramienta que les permite llevar acabo la medición y gestión de

los resultados.

Planteamiento del problema

De acuerdo con una encuesta realizada en la ciudad de México en 1996, la gran

mayoría pensaba que los juicios son excesivamente lentos, demasiados costosos y

apenas justos; más de una tercera parte de los encuestados opino que los abogados y

los jueces eran deshonestos o muy deshonestos (Fix-Fierro, 2006)

Lo cierto es que, en muchos países además de México, la administración de justicia

nunca ha sido muy bien tratada por la opinión pública. Por muchos años las encuestas


1160

de opinión han mostrado una imagen desfavorable y deteriorada de los tribunales a los

ojos de la población. Dando de ejemplo Alemania, Portugal, España y Estados Unidos

donde las encuestas realizadas en distintos momentos y lugares, demuestran que no

todo tiempo pasado fue mejor (Fix-Fierro, 2006).

Resulta de vital importancia para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia

con el que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor

ahorro de recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar

una cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).

No obstante, resulta con graves dificultades para valorar la producción pública, ya que

a diferencia de lo que ocurre en el sector privado, no existe una definición de lo que es

una unidad de producto público y no existe un precio de venta del mismo. En el sector

público parte de la producción es intangible, lo cual dificulta su cuantificación y,

además, no se vende en el mercado, por lo que no existe un precio para valorar y

medir la sanidad, educación, el servicio judicial, etc. (Rueda López, 2011).

Siendo de primordial para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia con el

que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor ahorro de

recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar una

cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).

Recientemente se dieron a conocer los resultados de la Encuesta Nacional de

Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2012 (ENVIPE), realizada del 5 de

marzo al 30 de abril por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). La

razón de ser de la ENVIPE es proporcionar a la sociedad información a nivel nacional y

por entidades a cerca de los problemas delictivos durante los periodos antes

mencionados y sobre la percepción social respecto de la seguridad pública y el

desempeño de las autoridades, así como proporcionar elementos a los diferentes

órdenes de gobierno que sirvan de apoyo en los procesos de política pública.

Los resultados de esta encuesta muestran una disminución en el nivel de confianza por

parte de la sociedad en cuanto al sistema judicial del estado de Tamaulipas,


1161

retrocediendo de un 4° lugar a nivel nacional en el 2011 a un 17° lugar en 2012.

Asimismo, la percepción del desempeño de los jueces pasó de un 7° a un 15° lugar.

Por lo anterior, es de gran preocupación para el STJET el retroceso significativo en la

percepción de la sociedad, a pesar que el Poder Judicial del Estado es un organismo

que se ha certificado desde el año 2009 conforme a la norma ISO 9001:2008 en los

procesos de la impartición de justicia.

Justificación

La Ley General de Contabilidad define que los entes públicos deberán aplicar una

buena gestión financiera para contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del

gasto e ingresos públicos, la administración de la deuda pública, incluyendo las

obligaciones contingentes y el patrimonio del Estado.

Este trabajo coadyuvara en cierta manera al cumplimiento de los artículos de la Ley

General de Contabilidad además de que propondrá herramientas como los indicadores

para mejorar la eficiencia de la gestión financiera en el STJE. No obstante también

ayudara al inicio de investigaciones sobre el área de finanzas ya que Hidalgo (2007) y

Gómez (2005) señalan el abandono de la investigación en el ambiente de las finanzas

y la contabilidad de las organizaciones.

Asimismo mantenemos que las instituciones públicas y la administración pública como

un todo, existen primero y antes que todo para cumplir con objetivos y funciones que

permitan satisfacer necesidades sociales del país. No existen ellas en primera instancia

para economizar o para reducir costos. Su creación se justifica solo si tienen problemas

o necesidades nacionales que resolver. Esto, los logros, los resultados, es lo que

define el ámbito de eficacia. Lo otro, los costos con que operan, define por su lado el

ámbito de la eficiencia (Cervantes Benavides, 1987), que será el que llevara a cabo en

esta investigación.


1162

González, (2008) señala que el éxito de la gestión de las entidades no lucrativas debe

medirse por la eficacia y eficiencia de su gestión en la satisfacción de las necesidades

de sus usuarios y no por los resultados financieros obtenidos

Mora y Vivas (2001) destacan que hoy en día resulta más evidente la necesidad de

llevar una gestión más profesional y preocupada por la economía, la eficiencia, la

eficacia y la efectividad de las acciones gubernamentales, dando lugar a lo que se

conoce como Nueva Administración Publica, la cual es un conjunto de ideas

reformistas que han sobrevivido a los procesos de selección y demostrado su fortaleza

(Christensen y Lagreid, 2001).

Cordero (2005) expone que la acelerada evolución que muestran los cambios del

mundo moderno, ya sea en el sector público o privado, generó una corriente a nivel

mundial que se dirige hacia la renovación y el progreso de la gestión; cambios que

deben ser justificados, ineludibles e inaplazables a todos los niveles y con una

particularidad: deben darse de manera profunda y acelerado: bajo esto uno de los

propósitos fundamentales de la progreso de la gestión, es convertir a la administración

pública en una misión de servicio a la sociedad, en condiciones de transparencia,

disciplina y control para alcanzar niveles óptimos de eficiencia, eficacia y efectividad

En un tiempo actual, las herramientas de administración del desempeño como el CMI

son estudiadas y manejadas por varios gobiernos federales y locales, además de otros

organismos del sector público, mostrando un gran potencial de éxito en la complicada

labor de administrar los bienes y servicios públicos (López, 2004)

Barros y Rodríguez (2004) en su estudio ven al CMI como una herramienta de

planificación y control la cual tiene gran aprovechamiento para las entidades no

lucrativas especialmente las que están dentro del ámbito de la actividad pública ya que

a través de su implementación en el sector público puede facilitar considerablemente la

planificación y el control de las tareas que le son propias.

La Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública

(ENVIPE, 2012), es indispensable llevar a cabo un plan que haga reducir la negativa

perspectiva de la sociedad hacia este organismo, a fin de mejorar dicha percepción de


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los ciudadanos. Por los resultados ya mencionados se indagara con ayuda del CMI si

es posible mejorar la percepción del usuario, esta tesis colaborará para investigar las

causas que dieron este resultado en la ENVIPE, enfatizando en como repercuten las

finanzas en la calidad de los servicios que brinda el ente a los justiciables causas que

dieron este resultado en la ENVIPE, enfatizando en como repercuten las finanzas en la

calidad de los servicios que brinda el ente a los justiciables.

Aunado a esto se debe considerar que la eficiencia de una entidad gubernamental no

debe medirse por la maximización de sus ingresos o la minimización de sus gastos,

sino por la calidad e intensidad con que realice los propósitos públicos (Plasencia

Alarcón, 2012)

Como marca González (2011), esencialmente por la carestía de proyectos de

investigación en el terreno de las finanzas, junto al carácter global e integrado de la

economía y la rapidez de las comunicaciones, la crisis parece tener una causa

exclusivamente macroeconómica, asociada a la inflación o al déficit público, entre otras

variables. Aunque es cierto que las variables macroeconómicas pueden estar

implicadas en el origen y en el desarrollo de los problemas asociados a la crisis actual,

lo cierto es que las razones principales de esta crisis se encuentran en las decisiones

financieras adoptadas por inversores y responsables financieros, entre otros agentes

públicos y privados (Amat, 2009).

Por lo expuesto se realiza este trabajo para contribuir en la generación del Cuadro de

Mando Integral del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas en lo

relativo a la perspectiva financiera, lo que coadyuvara a enriquecer las investigaciones

en el terreno de las finanzas.

Unidad de análisis

Conforme lo establecen los artículos 20, 100 y 101 de la constitución Política de

Tamaulipas, y 2°, 3° y 180 de la Ley Orgánica del Poder Judicial del Estado, se

instituye que el ejercicio del Poder Judicial se deposita en el Supremo Tribunal de


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Justicia, en el Tribunal Electoral, en los Juzgados de Primera Instancia, en los

Juzgados Menores, en los Juzgados de Paz y en el Jurado Popular; teniendo la

potestad de impartir justicia mediante la aplicación de las leyes en lo familiar, civil,

penal, justicia para adolescentes y en materia electoral, así como de otras que pudiera

corresponderle.

El Poder Judicial del Estado de Tamaulipas está facultado para el ejercicio de la

función jurisdiccional en los asuntos del fuero común y electoral, en los términos que

prevé la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la propia del Estado,

por lo cual ningún otro Poder, salvo cuando el Congreso del Estado actué como Jurado,

podrá ejercer funciones de carácter judicial.

El artículo 100 de la Constitución Política del Estado de Tamaulipas, consagra al

Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, el cual se integra de diez

Magistrados Numerarios, donde uno de ellos funge como el Presidente. Tamaulipas,

está dividido en 15 distritos judiciales, dentro de los cuales se cuenta actualmente con

58 juzgados de Primera Instancia, 15 en materia civil, 12 en el área familiar, 18 en

asuntos penales, 6 de justicia para adolescentes, 7 juzgados mixtos y 26 menores, sin

embargo la estructura del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas se

muestra en la figura 1


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Figura. Estructura del Poder Judicial del Estado de Tamaulipas

Marco teórico

La Administración Pública

Para Ramírez (2010), la importancia de administrar, independientemente si el

organismo es público o privado, deriva de la necesidad de hacer eficientes todas las

actividades humanas, pues considera a la administración como la base del progreso de

las naciones; lo anterior, se debe a que los principios, las técnicas y los métodos

administrativos son aplicables en todas las actividades humanas, es decir, en todas las

ocupaciones y en todas las profesiones.

Conceptualmente, el término Administración Pública puede tener distintas

connotaciones; de acuerdo con Ramírez (2010), éste puede ser referido al aparato del


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Estado, conformado por este mismo ente más todas aquellas instituciones afiliadas a

él, siendo de índole municipal, departamental, descentralizada, desconcentrada, entre

otras. A su vez, dicho concepto es relacionado a todas las operaciones y procesos

inherentes al sector público, o de igual manera, a los distintos funcionarios de las

diversas instituciones que conforman el aparato estatal.

Dependiendo del contexto en el que opere, existen diversas derivaciones del término,

tales como: administración departamental, administración municipal, administración de

los servicios de salud, administración militar, administración de justicia, entre otros

(Ramírez, 2010).

En relación a lo antes expuesto, una buena administración permite la optimización de

los recursos con los que cuentan las organizaciones, logrando el alcance de las metas

que éstas se hagan para el beneficio del mercado (instituciones privadas) o de la

sociedad (instituciones públicas). Si bien es cierto que la administración es igualmente

aplicable en el sector privado y público, existen ciertas diferencias entre ambos rubros

que tienen como resultado que ésta se haga de manera distinta; la tabla 1, expone de

forma resumida dichas diferencias encontradas.

Tabla 1 Comparativo entre Administración Pública y Privada.

Características Administración pública Administración privada

1. Conformación Se integra por el conjunto de organismos que integran el Estado y que configuran las diversas ramas del poder público: ejecutivo, legislativo y judicial.

Se integra por el conjunto de empresas y negocios de la pequeña, mediana y grande industria.

2. Régimen legal Se rigen por leyes de derecho público, y están encaminados a la prestación de servicios de interés general.

Se rigen por leyes civiles y mercantiles.

3. Medición de resultados

Los resultados se miden por el grado de eficiencia del servicio que se lleva a la comunidad.

Los resultados se miden en términos de las utilidades que se obtienen.

4. Relación entre inversión y resultados

El costo de la inversión debe reportar cierto grado de satisfacción o bienestar de la sociedad.

Debe haber una relación directa entre la inversión y las utilidades de la empresa.

5. Mercado y precios No hay mercado con precios económicamente planificados.

Se establecen precios del mercado con base en costos.

6. Control Sujetas a control fiscal y social que ejercen ciertos órganos creados para

Están controladas por los dueños de las empresas y mediante


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este fin. auditores privados.

7. Régimen laboral público

Los empleados públicos se rigen por las normas del servicio civil.

Los empleados de la se rigen por las normas del derecho laboral.

8. Duración Los órganos de la administración deben continuar mientras la Ley no autorice la suspensión o supresión de ellos.

Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse por voluntad de sus dueños.

Fuente: Elaboración a partir de Ramírez (2010).

En la tabla 1 se presentan diferencias de carácter general de la administración pública

y privada, sin embargo, en la actualidad, se debe de aplicar herramientas de carácter

privado en la gestión pública, como lo menciona Sánchez (2003), quien, alude que

existe un vínculo de las organizaciones públicas con las privadas, a través del uso de

actividades relacionadas con sus operaciones estratégicas, las cuales hasta hace unos

años eran consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro; dicho vínculo,

lo constituye dirigir a los entes públicos mediante el uso de estándares de rendimiento,

además de que asigna las responsabilidades de los objetivos trazados en base a las

capacidades de los recursos humanos con los que cuenta.

En ese tenor, Núñez, Rodríguez y Cáceres (2010), consideran que la gestión pública

conlleva cambios, en la estructura de toma de decisiones de asignación presupuestal,

en la forma de programar o planificar el gasto, también en la medición del desempeño a

través de indicadores, flexibilidad para que los gerentes públicos puedan tomar

decisiones de manera ágil, en la racionalidad del control social y la vigilancia por parte

de la sociedad civil.

La idea de aplicar modelos de gestión utilizados en la iniciativa privada en los entes

públicos, se engloban en el enfoque de la Nueva Gerencia Pública.

Nuevo modelo de gerencia pública.

El termino gestión se define como “el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y

coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas” (Cansino 2001,

p. 55), y el vocablo Gestión Pública como “la aplicación de principios microeconómicos


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clásicos y de la economía de las organizaciones a problemas de objetivos sociales

alcanzables, con restricciones, en organizaciones públicas” (Cansino 2001, p. 55).

Arellano y Cabrero (2005), aluden a este modelo como un fenómeno con grandes

implicaciones empíricas, en términos de lo administrativo, moral y ético; la nueva

gestión, se basa en argumentos totalmente opuestos a la burocracia y a los

procedimientos rígidos, reemplazándolos por una cultura basada en la meritocracia. En

este contexto, es el mérito y la competencia los mejores juzgadores sociales, al ser

técnicos y neutros, y en cambio, las reglas y procedimientos formalizados dejan de

tener relevancia al limitar a los individuos de ser dueños de sí mismos para llevar al

máximo sus capacidades.

En general, existe un profundo interés en la captación de experiencias a nivel

internacional, para el establecimiento de un sistema moderno de valoración de los

servicios que brindan las administraciones públicas, así como la reinvención de las

formas de gobernar (Oropeza, 2005).

Como se ha mencionado con anterioridad, al ser los ciudadanos quienes se benefician

de las acciones del Estado, estos conforman en esencia el eje primario de control de

los organismos públicos; basado en ello, este modelo de nueva gestión es partidario de

que las organizaciones sean controladas en efecto, por los usuarios externos que

reciben el servicio, y no por los usuarios internos (denominados como gerentes

públicos). Para tal efecto, el modelo fomenta la participación ciudadana a fin de que la

gerencia pública diseñe programas convenientes y apegados a lo que la sociedad

demanda. En ese sentido y para este trabajo, es fundamental determinar cuál enfoque

se maneja dentro del órgano de justicia en estudio, toda vez que ello contribuiría a la

determinación de una metodología de análisis más apropiada.

Por otro lado, a pesar que existen grandes avances tras la implementación de esta

nueva tendencia en diversos organismos, es importante considerar que este modelo no

ha sido generalizado pues implica grandes cambios en las formas de gobernar o

administrar; a efectos de ilustrar los cambios que conlleva pasar de un modelo

tradicional a uno nuevo, en el apartado siguiente se detallan las principales

características de cada modelo y sus implicaciones.


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Es importante destacar, que sin importar las características de cada modelo de gestión,

ninguno puede ser considerado como bueno o malo, sino depende de las condiciones

en que se encuentren las naciones que motiven la elección de uno. La tabla 2 muestra

las principales características y diferencias entre los modelos de gestión tradicional y el

nuevo modelo de gestión pública:

Tabla 2 Comparativo del Modelo Tradicional y el Nuevo Modelo de Gestión Pública

Área Modelo tradicional de Gestión Pública

Nuevo modelo de Gestión Pública

Énfasis de las políticas económicas.

Políticas fiscal y monetaria orientadas al manejo de la demanda.

Políticas orientadas a la oferta, favorecedoras de la competencia, productividad y calidad.

Provisión de infraestructura.

Estandarizada: para uso generalizado en materia de transporte, educación, salud, comunicaciones, etc.

Especializada: orientada a grupos sociales y objetivos específicos. Atiende necesidades específicas.

Seguridad social.

Estandarizada: asume a la población y sus necesidades como uniformes.

Especializada: orientada a objetivos diferenciados de grupos heterogéneos de la población.

Administración pública.

Centralizada, control jerárquico y decisiones desde arriba.

Descentralizada y decisiones basadas en estructuras de pares.

Métodos de producción.

Producción en masa y división taylorista del trabajo en la concepción y ejecución.

Producción individualizada basada en el conocimiento integrado a la producción y el consumo.

Información.

Control de arriba abajo. Planeación basada en objetivos y control del gasto.

Transparencia y elección basada en discusión abierta, recompensa al desempeño individual e incentivos personalizados.

Fuente: Elaboración a partir de Ayala (2001).

Como se observa en la tabla 2. las diferencias principales entre ambos modelos

radican en el nivel de centralización del poder y toma de decisiones, así como en las

formas en que los beneficiarios o usuarios son considerados en dicho proceso;

mientras que en el modelo tradicional el poder y las decisiones parten de un poder

central, en el nuevo modelo el poder considera las opiniones externas, y a su vez, por

lo que respecta a los usuarios, en el modelo tradicional no existe una diferenciación de

ellos, en tanto que en el nuevo modelo se ve en lo individual las características que

tienen.


1170

Sin embargo, independientemente del modelo que se haya elegido, se destaca que al

ser el Estado quien sirve a la ciudadanía, la forma en que éste percibe si sus acciones

han sido llevadas a cabo adecuadamente, es a través de ella. No obstante, es

importante considerar que al tener la administración pública los mismos principios

básicos de administración general, ésta última enmarca la medición del desempeño

como una forma de evaluación permanente.

En la nueva gerencia pública se menciona el uso de herramientas de gestión

estratégica que nacen para uso de la iniciativa privada, pero pueden ser aplicadas en

los entes de carácter público, una de esas herramientas es el Cuadro de Mando

Integral propuesto por los autores (Kaplan y Norton, 1992).

El Cuadro de Mando Integral

Fernández (2001), sostiene que el Cuadro de Mando Integral es un sistema que ayuda

a comunicar la estrategia de la organización y permite efectuar su seguimiento, el cual,

debe ser estructurado de tal forma que se pueda transmitir información en todas

direcciones, facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de

todas las personas de la organización, y dando seguimiento al cumplimiento de la

estrategia.

Con base en Amo (2011), el Cuadro de Mando Integral es una metodología de gestión

que ayuda a las organizaciones a cambiar su estrategia en objetivos operativos

medibles y relacionarlos entre sí, facilitando para que los comportamientos de las

personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente

alineados.

En toda organización ya sea pública o privada, es de vital importancia tener en cuenta

todos los aspectos externos que la afectan, tales como los cambios tecnológicos,

socioculturales o políticos, mismos que fueron trascendiendo a mediados de los años


1171

70; la importancia que lentamente se le fue dando a estos cambios, permitió que dichas

empresas caminaran por el sendero de la globalización, dinamismo y competitividad,

enfocándose no sólo en la obtención de ganancias o cumplir con una tarea, sino en el

logro de la satisfacción del cliente, la innovación de sus productos y de los procesos; en

relación a esto, Muñíz y Monfort (2005, p. 19) mencionan que “las empresas deben

entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no

hacen. Entonces, no le tema a la competencia, témale a la incompetencia”.

A fin de unificar en una misma estrategia que permitiera el uso de todos los recursos y

elementos relacionados de toda organización, tales como los financieros, los procesos,

los intangibles, así como los usuarios por ser un eslabón muy importante en el

crecimiento de una organización, surgió una herramienta llamada Cuadro de Mando

Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el cual fue propuesto por Kaplan y Norton

(1992), cuyo fin es medir la forma en que se crea valor para los clientes y poder

aumentar las capacidades internas, así como las inversiones en personal, sistemas y

procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

El Cuadro de Mando Integral, se compone de cuatro perspectivas, las cuales son:

Financiera, la cual se enfoca a la manera en que se aportará una rentabilidad que

beneficie a los accionistas; Clientes o usuarios, la cual trata directamente las formas

con las cuales se logrará satisfacción del cliente; en la de Procesos, se toma en cuenta

los procedimientos que deben de realizarse para lograr la ya mencionada satisfacción

del cliente y de los accionistas; finalmente, la de Intangibles, que valora las habilidades

del personal y sus conocimientos como ventaja competitiva (Ver figura 1). 2

Figura 1. Perspectivas del modelo original del CMI o BSC.

3

Fuente: Elaboración a partir de Kaplan y Norton (2008).

Balanced Scorecard

Financiera

Usuarios

Procesos

Intangibl


1172

Esta herramienta con soporte en sus enfoques, propone la elaboración de mapas

estratégicos que sirvan para la aclaración de sus objetivos, lo que permite observar de

una manera gráfica y resumida una estrategia de una organización. (Ver figura 2)

Figura 2. Representación del Cuadro de Mando Integral con sus distintos enfoques.

4

De acuerdo con Fernández (2001), los elementos que contiene el Cuadro de Mando

Integral son los siguientes: objetivos estratégicos, los cuales se definen como los fines

que persigue la organización y que derivan de la misión de la misma; los indicadores y

las metas, se refieren a las formas de evaluar si se está cumpliendo con las estrategias

y qué impacto tienen éstas. Por su parte, las iniciativas estratégicas son aquellas a

través de las cuales se busca conseguir el logro de los objetivos estratégicos, en tanto

que los recursos son las formas a través de las cuales se realizarán las iniciativas

estratégicas, mismos que de ser asignados correctamente benefician en gran medida a

la implementación de la estrategia. Finalmente, los responsables, que por cada objetivo

planteado debe de haber una persona encargada de evaluar su cumplimiento.

PERSPECTIVA

FINANCIERA

Incrementar la rentabilidad.

Maximizar el valor de la empresa.

Crecer en servicios y clientes.

PERSPECTIVA DE

USUARIOS

Mejorar la satisfacción de los usuarios.

Incrementar vinculación con los usuarios.

Proporcionar calidad, agilidad y personalización.

Incrementar valor añadido en servicios estratégicos.

Incrementar el valor añadido a los usuarios.

PERSPECTIVA DE

PROCESOS

Desarrollar procesos con garantía de calidad.

Desarrollar política de comunicación activa ante clientes.

Implantar proyecto de actividades de valor añadido.

PERSPECTIVA DE

INTANGIBLES

Motivar a las personas desarrollando compromiso.

Avanzar hacia una organización dinámica y flexible.

Desarrollar capacidades y retener talento.

Fomentar la comunicación.

Gestionar el conocimiento.


1173

Pedraza y Lavín (2012), refieren que la metodología que se debe seguir para la

creación de un Cuadro de Mando Integral consta de cuatro fases principales (Ver figura

3), en las cuales se analiza, evalúa y selecciona la estrategia para la organización, a

fin de que tras la construcción de esta herramienta de gestión, ésta coadyuve en la

elaboración de un plan estratégico.

Figura 3. El Cuadro de Mando Integral como una estructura.

Fuente: Elaboración propia a partir de Norton y Kaplan (2009)

La aclaración y traducción de la visión y la estrategia de la organización, refieren al

proceso en el cual se realiza un análisis de los elementos que son importantes para el

desempeño, a través de diferentes períodos de tiempo en la empresa, como lo es a

corto, mediano y largo plazo, y esto resulta tras la elaboración de un análisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), el cual, permite a la

organización seleccionar qué estrategia o estrategias implementará para aumentar su

competitividad. (Pedraza y Lavín, 2012).

Kaplan y Norton (2009), sostienen que la sección de comunicación y vinculación de los

objetivos y los indicadores estratégicos con la organización, refiere a que a través de

distintos medios, ya sea audiovisuales o escritos, se indique a todos los empleados los

objetivos prioritarios que deben de alcanzarse, a fin de que las estrategias

Cuadro de Mando

Integral (CMI)

Aclarar, traducir ó transformar la visión y

estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos a toda la

organización.

Planificar, establecer objetivos y alinear las

iniciativas

estratégicas.

Aumentar la retroalimentación y

formación estratégica.


1174

seleccionadas tengan éxito; lo anterior, requiere involucrar al personal haciéndolo sentir

como parte fundamental de la organización, lo que en gran medida contribuye al logro

de mejores resultados.

En cuanto a la retroalimentación y la formación estratégica, Kaplan y Norton (2009)

mencionan que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite además

de lo anteriormente descrito, poder vigilar y realizar los cambios adecuados para la

obtención de mejores resultados en las estrategias de los cuatro enfoques.

Ya una vez implementado el Cuadro de Mando Integral, los principales beneficios

observables en la organización se dan en la mejora de la planeación, en la confiabilidad

y utilidad de la información, y en el facilitamiento del conocimiento en la organización,

pudiendo ser compartido en todas direcciones; además, otro beneficio de esta

herramienta, es que ésta facilita el seguimiento de la implementación de todas las

estrategias seleccionadas para le mejora continua y el control de la organización.

(Fernández, 2001).

El Cuadro de Mando Integral en la Administración Pública

Kaplan y Norton (2009), informan que la estructura del Cuadro de Mando Integral

aplicado en las entidades no lucrativas y en forma concreta en la administración

pública, puede modificarse para colocar a los clientes, beneficiarios o la sociedad

como la perspectiva de mayor jerarquía en lugar de la financiera, con motivo de que el

objetivo primordial no es alcanzar el éxito financiero.

El Cuadro de Mando Integral ha sido utilizado para diferentes propósitos, el cual

pretende perdurar como un modelo de gestión estratégica que sirva a las

organizaciones para alcanzar la excelencia. En su evolución ha pasado de ser un

instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para

gestionar, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas, (Bastidas y

Ripoll, 2003).


1175

Bastidas y Ripoll (2003), proponen ajustes al modelo, en lo relativo a cambiar el

nombre de clientes por usuarios e incluir dos perspectivas, medio ambiente, que refiere

a la responsabilidad social compartida con la sociedad, para evitar el impacto negativo

que producen las actividades de la misma y comunidad, que significa la participación

de la sociedad como fiscalizador, para comprobar que la organización está

correspondiendo a las expectativas esperadas y que las estrategias de la institución

tengan como punto de referencia a la población.

Diferentes autores han desarrollado modelos del CMI para ser aplicado a un ente

público, Bastidas y Feliu (2003) presentan un modelo cuya principal innovación es la

perspectiva del Cliente en tres aspectos como Usuario, Comunidad y Medioambiente,

Niven (2003) da en su modelo como factor innovador el posicionamiento de la Misión

en la cúspide, manteniendo la estrategia en el centro de todo el proceso.

Barros y González (2004) ofrecen un CMI para un ente público en donde desarrollan un

nuevo diseño de las 4 perspectivas estableciendo nuevos enfoques, para la perspectiva

financiera buscan la satisfacción del usuario y no la de la empresa, la perspectiva de

clientes es llamada como comunidad, la perspectiva de procesos internos busca la

eficiencia, eficacia, economía y efectividad, maneja también la perspectiva de

innovación, formación y organización e incluye nuevas perspectivas, la de

Gobernabilidad y la perspectiva de marco legal como adiciones al CMI.

Como podemos apreciar distintos autores proponen cambios al modelo original del

Cuadro de mando Integral propuesto por Kaplan y Norton (2009), sin embargo la

perspectiva financiera persiste tanto para las organizaciones privadas como para las

públicas, por tal motivo, independientemente del cuadro de mando integral que se

adopte en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, se requiere

desarrollar la perspectiva financiera.


1176

Perspectiva financiera

La dimensión financiera también llamada de valor, recoge las necesidades de

satisfacer a los accionistas de la organización, sirviendo de enfoque para los objetivos

e indicadores del resto de las dimensiones (Amo, 2010).

El CMI se asienta en la condición de que las organizaciones no pueden seguir

dependiendo solamente de un conjunto de indicadores financieros ya que esos

indicadores solo hacen ver los problemas pasados y resulta muy difícil detectar

problemas futuros y los problemas descubiertos ya no se pueden remediar (Estupiñan ,

2006).

Dentro del sector privado esta dimensión está en la cúspide jerárquica del CMI ya que

esta busca excedentes financieros y la maximización del valor de la empresa en el

mercado, en contraparte dentro del sector público en sus organismos se tienen

objetivos el equilibrio financiero y la maximización del bienestar de los ciudadanos.

(Barros y Rodríguez, 2004).

Además la dimensión financiera en los organismos públicos desarrolla aspectos

distintos ya que de un lado no constituye precisamente un objetivo (Barros y Rodríguez,

2004), sino que, recubre un carácter restrictivo en función de la disponibilidad de

recursos. Bajo otro punto de vista, se orienta al mantenimiento del equilibrio

presupuestario; además permite plantear objetivos de reducción de costos y de

eficiencia en la recaudación (Kaplan, 1999).

La dimensión financiera en los organismos públicos raramente constituirá el objetivo

primario de su negocio. Realmente, los éxitos en las organizaciones públicas deben

medirse en razón de cómo atienden a las necesidades de los ciudadanos. De esta

manera, dentro del gobierno, esta perspectiva enfatiza la eficiencia en costos, es decir,

la habilidad para ofrecer máximo valor a la comunidad con el mínimo gasto (Holguín,

2010), en otras palabras, alcanzar la meta de la manera más eficiente.

Como podemos observar la perspectiva financiera en el sector público se enfoca a la

eficiencia en la administración de los costos, en ese sentido Calle (2012) define a la

contabilidad de costos públicos como el subsistema que proporciona información sobre


1177

el proceso de formación de costos en la producción de bienes y servicios públicos y

suministra información para el análisis y control de la gestión, con indicadores de la

eficiencia con que se han empleado los recursos disponibles.

Para tal efecto es importante comprender que el costo en el sector público se refiere a

los insumos de bienes y servicios que son necesarios para dotar a las instituciones

públicas de la capacidad para prestar bienes y servicios (calle, 2012)

Otro aspecto que se debe de estudiar, son los sistemas de costeo, que de acuerdo a

Sinisterra (1997) los define como subsistemas de la contabilidad general, los cuales

manipulan los detalles referentes al costo total de fabricación. La manipulación incluye

clasificación, acumulación, asignación y control de datos, para lo cual se requiere un

conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos

tendientes a determinar el costo unitario del producto. Para esta unidad de análisis se

aplicará la norma de la contabilidad gubernamental.

Uno de los objetivos de este trabajo es determinar los costos unitarios de la unidad de

análisis, para lograrlo es significativo comprender los centros de costos que son

definidos por González (2001) como los “lugares” donde se usan o consumen los

costos (personal, materiales, servicios, etc.) necesarios para el desarrollo del proceso

productivo que se lleva a cabo en una institución”.

Para este trabajo se consideraron como centros de los juzgados del Supremo Tribunal

de Justicia del Estado de Tamaulipas.

La herramienta propuesta para determinar los costos unitarios en el Supremo Tribunal

de Justicia del Estado de Tamaulipas es la denominada Costeo basado en Actividades

(Hansen, 2003)

Objetivos de investigación

Para contribuir a la generación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en lo relativo a la

perspectiva financiera se plantearon los objetivos siguientes:

Objetivo general:


1178

Identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera en el Cuadro de

Mando Integral en el ámbito del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de

Tamaulipas

Objetivos específicos:

1.- Conocer el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto para efectos de identificar el cumplimiento del mismo 2.- Determinar las partidas representativas que consumen el presupuesto 3.- Establecer un método de cálculo del costeo por actividades 4.- Identificar los indicadores financieros pertinentes para efectos de instaurar un monitoreo permanente. 5.- Establecer la obligatoriedad de aplicar la ley de contabilidad gubernamental Para lograr los objetivos se diseñaron las preguntas siguientes:

Preguntas de investigación

1.- ¿Cuál es el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto? 2.- ¿Cuáles son las partidas que consumen el presupuesto en números relativos? 3.- ¿Cuál es el costo por actividades que desarrollan? 4.- ¿Cuáles son los indicadores financieros que utilizan? 5.- ¿Aplican la ley general de contabilidad gubernamental vigente?

Metodología

El presente trabajo se orientara a identificar los factores determinantes de la

perspectiva financiera en el Cuadro de Mando Integral en el ámbito del Supremo

Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, en el marco de la revisión de la

literatura y documentos inherentes a la unidad de estudio, como el Programa

Estratégico de Desarrollo Institucional, así mismo para la recolección de información en

el campo, se aplicaron entrevistas semi estructuradas, porqué existió una guía para

desarrollar la entrevista, pero con la libertad de introducir ciertas preguntas si se


1179

consideran pertinentes, la entrevista se aplico a informantes claves de la unidad de

análisis, en el periodo de agosto – diciembre de 2012, para este estudio se

consideraron a las personas encardas de los departamentos Finanzas, Nomina,

Recursos Humanos y Almacén, porqué son ellos los que poseen la información

requerida en este trabajo, lo anterior con el propósito de obtener datos que permita

fundamentar las preguntas y lograr los objetivos planteados, por lo expuesto, este

trabajo es de tipo cualitativo de carácter transversal y de alcance descriptivo, utilizando

la estrategia de estudio de caso, los datos obtenidos se examinaron mediante el

método de análisis de contenido, porqué la información se organizó en categorías o

subcategoría. Posteriormente se transcribieron, se codificaron y finamente se

interpretaron, todo esto con la utilización de matrices, graficas, mapas conceptuales,

etc.

Resultados

Del análisis de la información obtenida de literatura y de las entrevistas se logró

contestar las preguntas planteadas.

1.- ¿Cuál es el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto?

El presupuesto es otorgado por el Congreso del Estado al Supremo Tribunal de Justicia atreves del Poder Judicial, pero es suministrado por el Gobierno del Estado, para ejercer el presupuesto es mediante el plan de trabajo que se elabora al final de cada año en el que se proyecta en forma calendarizada el gasto de todas las áreas del ente, así mismo el departamento de planeación evalúa periódicamente el cumplimiento del plan propuesto por cada área. Por lo tanto podemos inferir que en la unidad de estudio existe control de los recursos utilizando como herramienta el plan de trabajo. 2.- ¿Cuáles son las partidas que consumen el presupuesto en números relativos? El presupuesto se consume básicamente el 80% en nóminas, 20% en materiales y suministros. 3.- ¿Cuál es el costo por actividades que desarrollan? Lo que tenemos es el monto del 80% del presupuesto para nóminas y el 20% para servicios generales, sin embargo no existe el cálculo del costo por actividades ni por las áreas del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas


1180

4.- ¿Cuáles son los indicadores financieros que utilizan? No se manejan indicadores de referencia de carácter financieros y no financieros, sin embargo se utilizan algunos de control interno, que sirven prácticamente de revisión del presupuesto relativo al cumplimiento del plan presentado por las áreas. 5.- ¿Aplican la ley general de contabilidad gubernamental vigente? Se conoce la ley general de contabilidad gubernamental, pero en este momento se está actualizando los registros para el cumplimiento de la misma al 100%, ya en el ejercicio de 2012 y 2013 iniciaron con la aplicación en algunos aspectos. Es importante destacar que la ley obliga a generar indicadores de carácter financiero, pero en la actualidad el ente de estudio no los ha creado. De la información de las preguntas se observa que la unidad de análisis utiliza el

presupuesto en nóminas y materiales, no obstante, es posible calcular los costos por

actividades o por áreas, los cuales no son determinados ni utilizados para la toma de

decisiones, otro aspecto, es lo referente a los indicadores tanto de seguimiento como

los obligados por la ley general de contabilidad gubernamental, sin embargo, en la

actualidad no son calculados por el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de

Tamaulipas.

Conclusiones

De los resultados obtenidos de la revisión de la literatura y de del análisis de la

información, se identificaron dos factores determinantes de la perspectiva financiera,

los costos e indicadores de seguimiento.

1.- Costos Los resultados muestran que el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de

Tamaulipas, no determina los costos ni los utiliza para la toma de decisiones, por lo

tanto se propone calcular los costos como una acción enmarcada en la perspectiva

financiera del Cuadro de Mando integral, considerando que los servicios que

proporciona el ente se encuadran en los juzgados, estos últimos de consideran como

los centros de costos.

Los costos propuestos para calcularse utilizando el sistema de costeo por actividades

son: Costo promedio por sentencia, costo promedio por causa terminada, costo


1181

promedio por causa incluida, costo promedio por juzgados, costo promedio por asunto

resuelto

2.- Indicadores Se plantea aplicar indicadores de seguimiento como parte de la estrategia de incrementar la eficiencia en la gestión administrativa.

Indicador Objetivo Formula

Presupuesto por Habitante

Determinar el recurso ejercido por habitante para efectos de aumentos al presupuesto

Presupuesto ejercido/N° de habitantes

Porcentaje del gasto asignado del PIB

Identificar la tendencia de los recursos asignados

Presupuesto asignado/ Total del PIB

Eficiencia al ejercer el presupuesto

Medir la capacidad de ejercer el presupuesto autorizado

Presupuesto ejercido/ presupuesto autorizado

Porcentaje del gasto asignado del presupuesto total

Calcular los aumentos o disminuciones comparado con otros entes

Presupuesto autorizado/ presupuesto total del estado

Porcentaje de la inversión en infraestructura

Identificar la tendencia del gasto en infraestructura

Inversión en infraestructura/ monto total del presupuesto

Eficiencia del costo por sentencias

Generar directrices en la eficiencia del costo

Costo total por sentencias/ N° de sentencias

Eficiencia del costo por juzgados

Determinar la eficiencia del costo por juzgado

Costo total por juzgado/ N° de sentencias

Eficiencia presupuestal

Medir la capacidad de suficiencia del presupuesto.

Recursos adicionales/ monto total del presupuesto

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