Desarrollo de la perspectiva financiera del Cuadro de...
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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.” Capítulo 3.- Administración Estratégica Ponencia Desarrollo de la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas para la mejora de su desempeño Lic. David Josué Ortiz González estudiante de Maestría, Celular: +52 834 133 10 26 Correo electrónico: [email protected] Dra. Mónica Sánchez Limón, Correo electrónico: [email protected] Dra. Yesenia Sánchez Tovar. Correo electrónico: [email protected] Facultad de Comercio y Administración Victoria Universidad Autónoma de Tamaulipas 21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México Resumen
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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 3.- Administración Estratégica
Ponencia
Desarrollo de la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral en el Supremo Tribunal de
Justicia del Estado de Tamaulipas para la mejora de su desempeño
Lic. David Josué Ortiz González estudiante de Maestría, Celular: +52 834 133 10 26
Correo electrónico: [email protected]
Dra. Mónica Sánchez Limón, Correo electrónico: [email protected]
Dra. Yesenia Sánchez Tovar. Correo electrónico: [email protected]
Facultad de Comercio y Administración Victoria
Universidad Autónoma de Tamaulipas
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
Resumen
Actualmente las finanzas públicas tienen gran importancia, el estudio científico y forma
de aplicación técnica componen un factor para la estabilización y crecimiento
económico del país, donde la investigación y estructuración en los sistemas de gestión
permiten que los entes públicos obtengan los recursos materiales y financieros
necesarios para su operación, así como la forma en que la riqueza será utilizada por
parte del Estado, esto hace propicio adoptar prácticas, que hasta hace unas décadas
eran consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro, como el Cuadro de
Mando Integral. En atención a lo referido, se realiza el presente trabajo, con la finalidad
de identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera en el Supremo
Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas. Concluyendo, que se identificaron dos
factores determinantes (centros de costos e indicadores de seguimiento) que
coadyuvarán a la integración del Cuadro de Mando Integral, para fortalecer el
desempeño de dicho ente público.
Palabras claves: Nueva Gerencia Pública, Cuadro de Mando Integral, Perspectiva
Financiera.
Contenido
1. Introducción............................................................................................................ 1 2. Antecedentes......................................................................................................... 2 3. Planteamiento del problema.................................................................................. 5 4. Justificación............................................................................................................ 6 5. Unidad de análisis................................................................................................... 9 6. Marco teórico 9 6.1 La Administración pública.................................................................................. 9 6.2 Nuevo modelo de gerencia pública.................................................................... 12 6.3 El Cuadro de Mando Integral............................................................................. 14 6.4 El Cuadro de Mando Integral en la Administración Publica............................... 16
6.4.1 Perspectiva financiera..................................................................................... 17
7. Objetivos de investigación....................................................................................... 19 8. Preguntas de investigación..................................................................................... 19 9. Métodología............................................................................................................. 20 10. Resultados............................................................................................................ 20 11. Conclusiones y propuesta.....................................................................................
22
Bibliografía................................................................................................................... 25
1
I.- Introducción
Ibarra Mares (2009) señala que en la actualidad las finanzas públicas tienen gran
importancia, su estudio científico y forma de aplicación técnica componen un factor
para la estabilización y crecimiento económico del país, donde la investigación y
estructuración de estas sobre los sistemas y las diversas maneras por cuyo el Estado o
cualquier otro poder público gestiona los recursos materiales y financieros necesarios
para su operación, así como la forma en que la riqueza será utilizada por parte del
Estado .
El gobierno federal, estatal y municipal reúnen sus recursos a través de las finanzas
públicas donde la forma de sus erogaciones (distribución) debe darse de acuerdo a las
políticas determinadas para beneficio de la comunidad dándole un sentido de función
social (Ibarra Mares, 2009).
De acuerdo con Cantú (2004), la sociedad percibe de forma negativa la gestión del
sistema de justicia en México, en el cual el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de
Tamaulipas (STJET) forma parte.
Es por ello, que este trabajo contribuirá a la generación del Cuadro de Mando Integral
(CMI) en lo relativo a la perspectiva financiera lo que coadyuvará a cumplir con los
objetivos del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, contribuyendo
así en la mejora de la calidad en los servicios, para lograr el propósito planteado se
desarrollarán los apartados siguientes:
Para el primer apartado se recopila los antecedentes sobre el tema relacionados con la
eficiencia de la gestión financiera en entes públicos y el uso del CMI como
herramientas en estos, así mismo, planteamiento del problema, la justificación,
objetivos y preguntas
En el apartado segundo se abordará el marco contextual, referente a la administración
pública, nuevo modelo de gerencia pública, Cuadro de Mando integral, Cuadro Mando
Integral en la Administración Pública y la Perspectiva financiera.
2
En el apartado tercero, sobre las consideraciones metodológicas, en el cuarto se darán
a conocer los resultados y el quinto comentarios finales
2.- Antecedentes
De acuerdo a Rueda (2011) el sector público utiliza un conjunto de factores
productivos, fundamentalmente trabajo y capital, con los que, dado un nivel
tecnológico, produce un conjunto de servicios públicos, con dichos servicios, como los
de sanidad, educación, justicia, pensiones, etc., se pretende incrementar el bienestar
social mediante la eficiencia de sus recursos.
El concepto de eficiencia se puede aplicar a distintas áreas de la economía. En la
situación de producción de bienes y servicios, la idea universal contenida en el
concepto de eficiencia es que no exista un despilfarro en la utilización de los recursos
(Rueda López, 2011), en otras palabras es dar la producción más alta con los recursos
dados o reducir estos para conseguir una producción dada.
Un instrumento que contribuye a mejorar la eficiencia en una organización al mismo
tiempo que la eficacia y la economía es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scored Card (González Quintana, 2008), el cual pretende traducir la estrategia y la
misión de una organización en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton,
1996).
El CMI surge de los años 90s cuando la empresa KPMG patrocinó un estudio sobre
empresas denominado la medición de resultados en la empresa del futuro liderado por
David Norton y el asesoramiento de Robert Kaplan, el cual dio pie a otros estudios en
empresas innovadoras en gestión, que expusieron la necesidad de mantener y reflejar
un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras y, entre perspectivas externas e internas (Amo, 2010).
Halifax, empresa establecida en el Reino Unido, fue una de las primeras en usar el
CMI, en 1994 decidió desarrollar un nuevo sistema basado en este, el cual implanto por
fases y unidades, siendo la primera Operaciones Externas, que correspondía a las
actividades principales de sus sucursales (Sifones, 2006).
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De esta manera hay casos documentados de éxito de aplicación del CMI en distintos
sectores, áreas, dependencias, etc., como los de ABB (Ingeniería Eléctrica), Skandia
(empresa sueca de seguros), Coca-Cola Suecia, SKF (fabricante más grande del
mundo de rodamiento), entre otros (Sifones, 2006).
Si bien este instrumento tuvo en sus inicios un enfoque y aplicación en empresas
lucrativas, Kaplan y Norton (1997) señalan la oportunidad aun mayor de que el CMI
mejore la gestión en las entidades públicas y sin ánimo de lucro privadas. En dichas
organizaciones el CMI no solo sirve para mantener las finanzas dentro del presupuesto,
sino que da la razón primordial de su existencia que es servir para comunicar a los
usuarios tanto externos como internos los resultados y los inductores de la actuación,
por el cual se conseguirá llegar a la misión y objetivos estratégicos (González, 2008).
De los creadores del CMI Kaplan (1999), propone adaptaciones al modelo original
teniendo en cuenta las particularidades del sector público, donde el perfeccionamiento
de los procesos internos deriva en menores costos y mayor calidad de servicio hacia
los usuarios, atendiendo expectativas de las autoridades responsables de la
autorización del presupuesto del año siguiente (Barros, 2004).
Adaptar el CMI a un ente público tiene innumerables formas de hacerse debido a la
diversificación de las empresas públicas, su nueva aplicación debería llevar más
modificaciones conceptuales que estructurales, aunque algunas organizaciones
piensen que el CMI se queda corto de acuerdo a su realidad por ello desarrollan CMI
más específicos, tal es el caso del desarrollado por Stewart y Carpenter-Hubin (citado
por Barros, 2004) que diseñaron un CMI para las universidades aplicando 5 nuevas y
diferentes perspectivas: Excelencia académica, Aprendizaje de los estudiantes,
Extensión y Vinculación con la Comunidad, Diversidad y Gestión de Recursos (Barros,
2004).
En países europeos como España, ha sido implementado el CMI, en su caso el
Gobierno de Canarias donde la Administración de la Justicia hizo uso de esta
herramienta para dar seguimiento al Plan Estratégico para la Política Pública, en el
cual su uso según el vice consejero de Justicia del Gobierno regional, Pedro Herrera
Puentes, y el director general de Relaciones con la Administración de Justicia,
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Alejandro Parres, su uso permite tener procesos más eficientes, además de la
definición de un plan de control de la gestión y la actividad que, sin duda, redundará en
una Administración de Justicia más eficaz1
El Gobierno de Canarias desarrolla el CMI en su Plan Estratégico para la Política
Publica de Justicia (2012-2015) donde mantiene los indicadores financieros para darle
un enfoque al pasado, pero equilibra el sistema de medición incorporando indicadores
no financieros, en diferentes perspectivas que se suman a la financiera (clientes,
procesos y aprendizaje y desarrollo). En el cual usan el Mapa Estratégico que
proporciona un marco para ilustrar gráficamente de que forma la estrategia relaciona
los activos intangibles con los procesos de creación de valor y ayuda a revelar la
relación causa-efecto que existe entre los objetivos inductores y de resultado.
Resultado (Kaplan y Norton, 1999).
Además, Sifones (2004), señala en su trabajo que en muchas de las conferencias
dadas en Estados Unidos de América y Canadá refieren de casos exitosos de la
aplicación del CMI a nivel internacional en el sector público, los cuales demostraron la
utilización de un nuevo enfoque del desempeño, tratar de reducir presupuestos y un
auge de eficiencia de los cuales hace breve mención de algunos como:
Estados Unidos de América (Los Salmones del estado de Washington y Charlotte- N.
Carolina (Ayuntamiento, Departamento de Transportes y Policía)) Canadá (Calgary),
Inglaterra (Metropilitan Police- Londres y Wakefield), España (Vía Pública de Barcelona
y Ajuntament de Sant Cugat)
En la actualidad el sector servicios en México juega un papel importante en la
economía del país ya que contribuye a la generación de riqueza y creación de empleos.
Al respecto Quiroga (2008), señalo que el siglo XXI es el siglo de los servicios por la
tendencia que se observa en las economías de varios países del mundo en donde el
sector servicios tiene el mayor número de empresas y es el que ocupa la mayor parte
del personal.
1 Gobierno de Canarias, 2012, http://www.gobiernodecanarias.org/noticias/?Modu le=1& page=nota. Htm&id=151627, recuperado el 27/01/2014.
5
En México el uso del CMI en el sector público, enfocado específicamente en la
administración de la justicia, se ha visto en el Poder Judicial de San Luis Potosí
(STJSLP) en el año del 2009, donde su sistema de planeación se desarrolla tomando
como base la metodología denominada como Balanced Scorecard o CMI, la que
consideran como una herramienta que les permite llevar a cabo la medición y gestión
de los resultados.
3.- Planteamiento del problema
De acuerdo con una encuesta realizada en la ciudad de México en 1996, la gran
mayoría pensaba que los juicios son excesivamente lentos, demasiados costosos y
apenas justos; más de una tercera parte de los encuestados opino que los abogados y
los jueces eran deshonestos o muy deshonestos (Voz y Voto, 1996).
Lo cierto es que, en muchos países además de México, la administración de justicia
nunca ha sido muy bien tratada por la opinión pública. Por muchos años las encuestas
de opinión han mostrado una imagen desfavorable y deteriorada de los tribunales a los
ojos de la población. Dando de ejemplo Alemania, Portugal, España y Estados Unidos
donde las encuestas realizadas en distintos momentos y lugares, demuestran que no
todo tiempo pasado fue mejor (Fix-Fierro, 2006).
Resulta de vital importancia para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia
con el que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor
ahorro de recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar
una cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).
No obstante, resulta con graves dificultades para valorar la producción pública, ya que
a diferencia de lo que ocurre en el sector privado, no existe una definición de lo que es
una unidad de producto público y no existe un precio de venta del mismo. En el sector
público parte de la producción es intangible, lo cual dificulta su cuantificación y,
además, no se vende en el mercado, por lo que no existe un precio para valorar y
medir la sanidad, educación, el servicio judicial, etc. (Rueda López, 2011).
Siendo de vital importancia para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia
con el que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor
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ahorro de recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar
una cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).
Anualmente se dan a conocer los resultados de la Encuesta Nacional de Victimización
y Percepción sobre Seguridad Pública (ENVIPE), realizada regularmente los meses de
marzo y de abril por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). La razón
de ser de la ENVIPE es proporcionar a la sociedad información a nivel nacional y por
entidades a cerca de los problemas delictivos durante los periodos antes mencionados
y sobre la percepción social respecto de la seguridad pública y el desempeño de las
autoridades, así como proporcionar elementos a los diferentes órdenes de gobierno
que sirvan de apoyo en los procesos de política pública.
Los resultados de esta encuesta muestran el nivel de confianza por parte de la
sociedad en cuanto al sistema judicial del estado de Tamaulipas, teniendo un 4° lugar a
nivel nacional en el 2011, un 17° lugar en 2012. Asimismo, la percepción del
desempeño de los jueces fue de un 7° lugar y en el 2012 el 15° lugar.
Por lo anterior, es de gran preocupación que en un año haya habido un retroceso
significativo en la percepción de la sociedad, a pesar que el Poder Judicial del Estado
de Tamaulipas es un organismo que se ha certificado desde el año 2009 conforme a la
norma ISO 9001:2008 en los procesos de la impartición de justicia aunque cabe
señalar que se tuvo un cambio en la metodología de la aplicación de esta encuesta lo
cual pudo ocasionar estos cambios.
4.- Justificación
La Ley General de Contabilidad define que los entes públicos deberán aplicar una
buena gestión financiera para contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del
gasto e ingresos públicos, la administración de la deuda pública, incluyendo las
obligaciones contingentes y el patrimonio del Estado.
Esta investigación coadyuvará en cierta manera al cumplimiento de los artículos de la
Ley General de Contabilidad además de que propondrá herramientas como los
indicadores para mejorar la eficiencia de la gestión financiera en el STJET. No obstante
también apoya al inicio de investigaciones sobre el área de finanzas ya que Hidalgo
7
(2007) y Gómez (2005) señalan el abandono de investigación en el ambiente de las
finanzas y la contabilidad de las organizaciones, pues dicha indagación conseguiría
permitir evidenciar que diversas cosas podían haberse evadido si se hubiera dispuesto
de la suficiente información financiera útil. Y que muchos cambios deberán
implementarse en dicha área para prevenir las crisis en el futuro y resolver más
eficazmente la actual (González, 2011).
Además tomando en cuenta el señalamiento de Durán (2004), para muchos existe una
recóndita e ineludible relación entre finanzas, contabilidad y la mano invisible propuesta
por Adam Smith (citado por Durán, 2004): para ellos es el azar o el efecto de fuerzas
misteriosas lo que determinan los acontecimientos financieros que se producen.
Como marca Martínez González (2011) esencialmente por la carestía de proyectos de
investigación en el terreno de las finanzas, junto al carácter global e integrado de la
economía y la rapidez de las comunicaciones, la crisis parece tener una causa
exclusivamente macroeconómica, asociada a la inflación o al déficit público, entre otras
variables. Aunque es cierto que las variables macroeconómicas pueden estar
implicadas en el origen y en el desarrollo de los problemas asociados a la crisis actual,
lo cierto es que las razones principales de esta crisis se encuentran en las decisiones
financieras adoptadas por inversores y responsables financieros, entre otros agentes
públicos y privados (Amat, 2009). No obstante, algunos responsables de la
Administración y de la auditoría también han sido negligentes, pues la falta de ética y
de medidas de control suele estar presente en este tipo de procesos (Prat, 1994;
Wesberry, 2001).
Aunado a esto se debe considerar que la eficiencia de una entidad gubernamental no
debe medirse por la maximización de sus ingresos o la minimización de sus gastos,
sino por la calidad e intensidad con que realice los propósitos públicos (Plasencia
Alarcón, 2012), es por eso que se realizara esta investigación para determinar bajo que
indicadores puede medirse la eficiencia en la gestión financiera del STJET
Asimismo mantenemos que las instituciones públicas y la administración pública como
un todo, existen primero y antes que todo para cumplir con objetivos y funciones que
permitan satisfacer necesidades sociales del país. No existen ellas en primera instancia
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para “economizar” o para reducir costos. Su creación se justifica solo si tienen
problemas o necesidades nacionales que resolver. Esto, los logros, los resultados, es
lo que define el ámbito de eficacia. Lo otro, los costos con que operan, define por su
lado el ámbito de la eficiencia (Cervantes Benavides, 1987), que será el que llevara a
cabo en esta investigación.
En un tiempo actual, las herramientas de administración del desempeño como el CMI
son estudiadas y manejadas por varios gobiernos federales y locales, además de otros
organismos del sector público, mostrando un gran potencial de éxito en la complicada
labor de administrar los bienes y servicios públicos (López, 2004).
Barros y Rodríguez (2004) en su estudio ven al CMI como una herramienta de
planificación y control la cual tiene gran aprovechamiento para las entidades no
lucrativas especialmente las que están dentro del ámbito de la actividad pública ya que
a través de su implementación en el sector público puede facilitar considerablemente la
planificación y el control de las tareas que le son propias.
González Quintana, (2008) señala que el éxito de la gestión de las entidades no
lucrativas debe medirse por la eficacia y eficiencia de su gestión en la satisfacción de
las necesidades de sus usuarios y no por los resultados financieros obtenidos
Por lo expuesto se realiza este trabajo para contribuir en la generación del Cuadro de
Mando Integral del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas en lo
relativo a la perspectiva financiera, lo que coadyuvara a enriquecer las investigaciones
en el terreno de las finanzas.
5.- Unidad de análisis
Conforme lo establecen los artículos 20, 100 y 101 de la Constitución Política de
Tamaulipas, y 2°, 3° y 180 de la Ley Orgánica del Poder Judicial del Estado, se
instituye que el ejercicio del Poder Judicial se deposita en el STJE, en el Tribunal
Electoral, en los Juzgados de Primera Instancia, en los Juzgados Menores, en los
Juzgados de Paz y en el Jurado Popular; teniendo la potestad de impartir justicia
mediante la aplicación de las leyes en lo familiar, civil, penal, justicia para adolescentes
y en materia electoral, así como de otras que pudiera corresponderle.
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El Poder Judicial del Estado de Tamaulipas está facultado para el ejercicio de la
función jurisdiccional en los asuntos del fuero común y electoral, en los términos que
prevé la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la propia del Estado,
por lo cual ningún otro Poder, salvo cuando el Congreso del Estado actúe como Jurado,
podrá ejercer funciones de carácter judicial.
El artículo 100 de la Constitución Política del Estado de Tamaulipas, consagra al
Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, el cual se integra de diez
Magistrados Numerarios, donde uno de ellos funge como el Presidente. Tamaulipas,
está dividido en 15 distritos judiciales, dentro de los cuales se cuenta actualmente con
58 juzgados de Primera Instancia, 15 en materia civil, 12 en el área familiar, 18 en
asuntos penales, 6 de justicia para adolescentes, 7 juzgados mixtos y 26 menores, sin
embargo la estructura del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas se
muestra en la figura 1.
Los puestos en el STJE están integrados por personal de confianza, personal
perteneciente a sindicato y externos, siendo todos los puestos de menor a mayor rango
colocados los siguientes (tabla 1):
Tabla 1. Puestos en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado
Puesto
Personal de Apoyo, Administrativo y Técnico
Actuario
Secretario Relator Secretario de Acuerdos
Juez Menor Juez de Primera Instancia
Jefe de Departamento
Director Administrativo
Sub. Secretario y Secretario General Consejero
Magistrado
Presidente
Fuente. Elaboración propia con información obtenida del STJE.
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6.- Marco teórico
6.1. La Administración Pública
Conceptualmente, el término Administración Pública puede tener distintas
connotaciones; de acuerdo con (Ramírez, 2010), éste puede ser referido al aparato del
Figura 1. Estructura del Poder Judicial del Estado de Tamaulipas
Fuente: Supremo Tribunal de Justicia del Estado
Estado, conformado por este mismo ente más todas aquellas instituciones afiliadas a
él, siendo de índole municipal, departamental, descentralizada, desconcentrada, entre
otras. A su vez, dicho concepto es relacionado a todas las operaciones y procesos
inherentes al sector público, o de igual manera, a los distintos funcionarios de las
diversas instituciones que conforman el aparato estatal.
11
Dependiendo del contexto en el que opere, existen diversas derivaciones del término,
tales como: administración departamental, administración municipal, administración de
los servicios de salud, administración militar, administración de justicia, entre otros
(Ramírez, 2010).
En relación a lo antes expuesto, una buena administración permite la optimización de
los recursos con los que cuentan las organizaciones, logrando el alcance de las metas
que éstas se hagan para el beneficio del mercado (instituciones privadas) o de la
sociedad (instituciones públicas). Si bien es cierto que la administración es igualmente
aplicable en el sector privado y público, existen ciertas diferencias entre ambos rubros
que tienen como resultado que ésta se haga de manera distinta.
Sin embargo, en la actualidad, se debe de aplicar herramientas de carácter privado en
la gestión pública, como lo menciona Sánchez (2003), quien, alude que existe un
vínculo de las organizaciones públicas con las privadas, a través del uso de actividades
relacionadas con sus operaciones estratégicas, las cuales hasta hace unos años eran
consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro; dicho vínculo, lo
constituye dirigir a los entes públicos mediante el uso de estándares de rendimiento,
además de que asigna las responsabilidades de los objetivos trazados en base a las
capacidades de los recursos humanos con los que cuenta.
En ese tenor, Núñez, y Cáceres (2010), consideran que la gestión pública conlleva
cambios, en la estructura de toma de decisiones de asignación presupuestal, en la
forma de programar o planificar el gasto, también en la medición del desempeño a
través de indicadores, flexibilidad para que los gerentes públicos puedan tomar
decisiones de manera ágil, en la racionalidad del control social y la vigilancia por parte
de la sociedad civil.
La idea de aplicar modelos de gestión utilizados en la iniciativa privada en los entes
públicos, se engloban en el enfoque de la Nueva Gerencia Pública.
12
6.2 Nuevo modelo de gerencia pública.
El termino gestión se define como “el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y
coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas” (Cansino ,2001)
y el vocablo Gestión Pública como “la aplicación de principios microeconómicos
clásicos y de la economía de las organizaciones a problemas de objetivos sociales
alcanzables, con restricciones, en organizaciones públicas” (Cansino 2001).
Arellano y Cabrero (2005), aluden a este modelo como un fenómeno con grandes
implicaciones empíricas, en términos de lo administrativo, moral y ético; la nueva
gestión, se basa en argumentos totalmente opuestos a la burocracia y a los
procedimientos rígidos, reemplazándolos por una cultura basada en la meritocracia. En
este contexto, es el mérito y la competencia los mejores juzgadores sociales, al ser
técnicos y neutros, y en cambio, las reglas y procedimientos formalizados dejan de
tener relevancia al limitar a los individuos de ser dueños de sí mismos para llevar al
máximo sus capacidades.
En general, existe un profundo interés en la captación de experiencias a nivel
internacional, para el establecimiento de un sistema moderno de valoración de los
servicios que brindan las administraciones públicas, así como la reinvención de las
formas de gobernar (Oropeza, 2005).
Como se ha mencionado con anterioridad, al ser los ciudadanos quienes se benefician
de las acciones del Estado, estos conforman en esencia el eje primario de control de
los organismos públicos; basado en ello, este modelo de nueva gestión es partidario de
que las organizaciones sean controladas en efecto, por los usuarios externos que
reciben el servicio, y no por los usuarios internos (denominados como gerentes
públicos). Para tal efecto, el modelo fomenta la participación ciudadana a fin de que la
gerencia pública diseñe programas convenientes y apegados a lo que la sociedad
demanda. En ese sentido y para este trabajo, es fundamental determinar cuál enfoque
se maneja dentro del órgano de justicia en estudio, toda vez que ello contribuiría a la
determinación de una metodología de análisis más apropiada.
13
Por otro lado, a pesar que existen grandes avances tras la implementación de esta
nueva tendencia en diversos organismos, es importante considerar que este modelo no
ha sido generalizado pues implica grandes cambios en las formas de gobernar o
administrar; a efectos de ilustrar los cambios que conlleva pasar de un modelo
tradicional a uno nuevo, en el apartado siguiente se detallan las principales
características de cada modelo y sus implicaciones.
Es importante destacar, que sin importar las características de cada modelo de gestión,
ninguno puede ser considerado como bueno o malo, sino depende de las condiciones
en que se encuentren las naciones que motiven la elección de uno. La tabla 2 muestra
las principales características y diferencias entre los modelos de gestión tradicional y el
nuevo modelo de gestión pública:
Las diferencias principales según Ayala (2001) entre ambos modelos radican en el
nivel de centralización del poder y toma de decisiones, así como en las formas en que
los beneficiarios o usuarios son considerados en dicho proceso; mientras que en el
modelo tradicional el poder y las decisiones parten de un poder central, en el nuevo
modelo el poder considera las opiniones externas, y a su vez, por lo que respecta a los
usuarios, en el modelo tradicional no existe una diferenciación de ellos, en tanto que en
el nuevo modelo se ve en lo individual las características que tienen.
Sin embargo, independientemente del modelo que se haya elegido, se destaca que al
ser el Estado quien sirve a la ciudadanía, la forma en que éste percibe si sus acciones
han sido llevadas a cabo adecuadamente, es a través de ella. No obstante, es
importante considerar que al tener la administración pública los mismos principios
básicos de administración general, ésta última enmarca la medición del desempeño
como una forma de evaluación permanente.
En la nueva gerencia pública se menciona el uso de herramientas de gestión
estratégica que nacen para uso de la iniciativa privada, pero pueden ser aplicadas en
los entes de carácter público, una de esas herramientas es el Cuadro de Mando
Integral propuesto por los autores (Kaplan y Norton, 1992).
14
6.3 El Cuadro de Mando Integral
Fernández (2001), sostiene que el Cuadro de Mando Integral es un sistema que ayuda
a comunicar la estrategia de la organización y permite efectuar su seguimiento, el cual,
debe ser estructurado de tal forma que se pueda transmitir información en todas
direcciones, facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de
todas las personas de la organización, y dando seguimiento al cumplimiento de la
estrategia.
Con base en Amo (2011), el Cuadro de Mando Integral es una metodología de gestión
que ayuda a las organizaciones a cambiar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionarlos entre sí, facilitando para que los comportamientos de las
personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados.
En toda organización ya sea pública o privada, es de vital importancia tener en cuenta
todos los aspectos externos que la afectan, tales como los cambios tecnológicos,
socioculturales o políticos, mismos que fueron trascendiendo a mediados de los años
70; la importancia que lentamente se le fue dando a estos cambios, permitió que dichas
empresas caminaran por el sendero de la globalización, dinamismo y competitividad,
enfocándose no sólo en la obtención de ganancias o cumplir con una tarea, sino en el
logro de la satisfacción del cliente, la innovación de sus productos y de los procesos; en
relación a esto, Muñíz y Monfort (2005) mencionan que “las empresas deben entender
que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no hacen.
Entonces, no le tema a la competencia, témale a la incompetencia”.
A fin de unificar en una misma estrategia que permitiera el uso de todos los recursos y
elementos relacionados de toda organización, tales como los financieros, los procesos,
los intangibles, así como los usuarios por ser un eslabón muy importante en el
crecimiento de una organización, surgió una herramienta llamada Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el cual fue propuesto por Kaplan y Norton
(1992), cuyo fin es medir la forma en que se crea valor para los clientes y poder
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aumentar las capacidades internas, así como las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral, se compone de cuatro perspectivas o enfoques, los
cuales son: Financiera, Clientes o Usuarios, Procesos e Intangibles
Esta herramienta con soporte en sus enfoques, propone la elaboración de mapas
estratégicos que sirvan para la aclaración de sus objetivos, lo que permite observar de
una manera gráfica y resumida una estrategia de una organización. (Ver figura 2)
Figura 2. Representación del Cuadro de Mando Integral con sus distintos enfoques.
ENFOQUE FINANCIERA
Si tenemos éxito ¿Cómo nos
verán nuestros accionistas o
clientes
ENFOQUE DE CLIENTES
Para lograr nuestra visión
¿Cómo nos deben ver
nuestros clientes?
ENFOQUE DE PROCESOS
Para satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes ¿En qué se debe
sobresalir?
ENFOQUE DE
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
Si vamos a tener éxito ¿En
qué debemos mejorar?
Fuente: Elaboración propia, adaptado de Estupiñan, (2006).
De acuerdo con Fernández (2001), los elementos que contiene el Cuadro de Mando
Integral son los siguientes: objetivos estratégicos, los cuales se definen como los fines
que persigue la organización y que derivan de la misión de la misma; los indicadores y
las metas, se refieren a las formas de evaluar si se está cumpliendo con las estrategias
16
y qué impacto tienen éstas. Por su parte, las iniciativas estratégicas son aquellas a
través de las cuales se busca conseguir el logro de los objetivos estratégicos, en tanto
que los recursos son las formas a través de las cuales se realizarán las iniciativas
estratégicas, mismos que de ser asignados correctamente benefician en gran medida a
la implementación de la estrategia. Finalmente, los responsables, que por cada objetivo
planteado debe de haber una persona encargada de evaluar su cumplimiento.
6.4 El Cuadro de Mando Integral en la Administración Pública
Kaplan y Norton (2009), informan que la estructura del Cuadro de Mando Integral
aplicado en las entidades no lucrativas y en forma concreta en la administración
pública, puede modificarse para colocar a los clientes, beneficiarios o la sociedad
como la perspectiva de mayor jerarquía en lugar de la financiera, con motivo de que el
objetivo primordial no es alcanzar el éxito financiero.
El Cuadro de Mando Integral ha sido utilizado para diferentes propósitos, el cual
pretende perdurar como un modelo de gestión estratégica que sirva a las
organizaciones para alcanzar la excelencia. En su evolución ha pasado de ser un
instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para
gestionar, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas, (Bastidas y
Ripoll, 2003).
Bastidas y Ripoll (2003), proponen ajustes al modelo, en lo relativo a cambiar el
nombre de clientes por usuarios e incluir dos perspectivas, medio ambiente, que refiere
a la responsabilidad social compartida con la sociedad, para evitar el impacto negativo
que producen las actividades de la misma y comunidad, que significa la participación
de la sociedad como fiscalizador, para comprobar que la organización está
correspondiendo a las expectativas esperadas y que las estrategias de la institución
tengan como punto de referencia a la población.
Diferentes autores han desarrollado modelos del CMI para ser aplicado a un ente
público, Bastidas y Feliu (2003) presentan un modelo cuya principal innovación es la
perspectiva del Cliente en tres aspectos como Usuario, Comunidad y Medioambiente,
17
Niven (2003) da en su modelo como factor innovador el posicionamiento de la Misión
en la cúspide, manteniendo la estrategia en el centro de todo el proceso.
Barros (2004), ofrece un CMI para un ente público en donde desarrollan un nuevo
diseño de las 4 perspectivas estableciendo nuevos enfoques, buscando la satisfacción
del usuario llamada comunidad, la perspectiva de procesos internos busca la eficiencia,
eficacia, economía y efectividad, maneja también la perspectiva de innovación,
formación y organización e incluye nuevas perspectivas, la de Gobernabilidad y la
perspectiva de marco legal como adiciones al CMI.
Como podemos apreciar distintos autores proponen cambios al modelo original del
Cuadro de mando Integral propuesto por Kaplan y Norton (2009), sin embargo la
perspectiva financiera persiste tanto para las organizaciones privadas como para las
públicas, por tal motivo, independientemente del cuadro de mando integral que se
adopte en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, se requiere
desarrollar la perspectiva financiera.
6.4.1 Perspectiva financiera
La dimensión financiera también llamada de valor, recoge las necesidades de
satisfacer a los accionistas de la organización, sirviendo de enfoque para los objetivos
e indicadores del resto de las dimensiones (Amo, 2010).
El CMI se asienta en la condición de que las organizaciones no pueden seguir
dependiendo solamente de un conjunto de indicadores financieros ya que esos
indicadores solo hacen ver los problemas pasados y resulta muy difícil detectar
problemas futuros y los problemas descubiertos ya no se pueden remediar (Estupiñan ,
2006).
Dentro del sector privado esta dimensión está en la cúspide jerárquica del CMI ya que
esta busca excedentes financieros y la maximización del valor de la empresa en el
mercado, en contraparte dentro del sector público en sus organismos se tienen
objetivos el equilibrio financiero y la maximización del bienestar de los ciudadanos.
(Barros, 2004).
18
Además la dimensión financiera en los organismos públicos desarrolla aspectos
distintos ya que de un lado no constituye precisamente un objetivo (Barros y Rodríguez,
2004), sino que, recubre un carácter restrictivo en función de la disponibilidad de
recursos. Bajo otro punto de vista, se orienta al mantenimiento del equilibrio
presupuestario; además permite plantear objetivos de reducción de costos y de
eficiencia en la recaudación (Kaplan, 1999).
La dimensión financiera en los organismos públicos raramente constituirá el objetivo
primario de su negocio. Realmente, los éxitos en las organizaciones públicas deben
medirse en razón de cómo atienden a las necesidades de los ciudadanos. De esta
manera, dentro del gobierno, esta perspectiva enfatiza la eficiencia en costos, es decir,
la habilidad para ofrecer máximo valor a la comunidad con el mínimo gasto (Holguín,
2010), en otras palabras, alcanzar la meta de la manera más eficiente.
Como podemos observar la perspectiva financiera en el sector público se enfoca a la
eficiencia en la administración de los costos, en ese sentido Calle (2012) define a la
contabilidad de costos públicos como el subsistema que proporciona información sobre
el proceso de formación de costos en la producción de bienes y servicios públicos y
suministra información para el análisis y control de la gestión, con indicadores de la
eficiencia con que se han empleado los recursos disponibles.
Para tal efecto es importante comprender que el costo en el sector público se refiere a
los insumos de bienes y servicios que son necesarios para dotar a las instituciones
públicas de la capacidad para prestar bienes y servicios (Calle, 2012)
Otro aspecto que se debe de estudiar, son los sistemas de costeo, que de acuerdo a
Sinisterra (1997) los define como subsistemas de la contabilidad general, los cuales
manipulan los detalles referentes al costo total de fabricación. La manipulación incluye
clasificación, acumulación, asignación y control de datos, para lo cual se requiere un
conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos
tendientes a determinar el costo unitario del producto. Para esta unidad de análisis se
aplicará la norma de la contabilidad gubernamental.
19
Uno de los objetivos de este trabajo es determinar los costos unitarios de la unidad de
análisis, para lograrlo es significativo comprender los centros de costos que son
definidos por González (2001) como los “lugares” donde se usan o consumen los
costos (personal, materiales, servicios, etc.) necesarios para el desarrollo del proceso
productivo que se lleva a cabo en una institución”.
Para este trabajo se consideraron como centros de los juzgados del Supremo Tribunal
de Justicia del Estado de Tamaulipas.
La herramienta propuesta para determinar los costos unitarios en el Supremo Tribunal
de Justicia del Estado de Tamaulipas es la denominada Costeo basado en Actividades
(Hansen, 2003)
7.- Objetivos de investigación
Para contribuir a la generación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en lo relativo a la
perspectiva financiera se plantearon los objetivos siguientes:
Objetivo general:
Identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera en el Supremo
Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas para la colaboración en un Cuadro de
Mando Integral.
Objetivos específicos:
Determinar los indicadores que servirán para una mejora en la gestión financiera en el
Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas.
8.- Preguntas de investigación
¿Cuáles son los principales elementos que ayudan a una óptima gestión
financiera en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas?
9.- Metodología
El presente trabajo se orienta a identificar los factores determinantes de la perspectiva
financiera en el Cuadro de Mando Integral en el ámbito del Supremo Tribunal de
20
Justicia del Estado de Tamaulipas, en el marco de la revisión de la literatura y
documentos inherentes a la unidad de estudio, como el Programa Estratégico de
Desarrollo Institucional, La Ley Orgánica del Poder Judicial del estado de Tamaulipas
etc.
Así mismo para la recolección de información en el campo, se aplicaron entrevistas
semi-estructuradas, porqué existió una guía para desarrollar la entrevista, pero con la
libertad de introducir ciertas preguntas si se consideran pertinentes, la entrevista se
aplico a informantes claves de la unidad de análisis (Jefes de Área), en el periodo de
Agosto- diciembre 2013,
Para este estudio se consideraron a las personas responsables de los departamentos
Finanzas, Nomina, Recursos Humanos y Almacén, porqué son ellos los que poseen la
información requerida en este trabajo, lo anterior con el propósito de obtener datos que
permita fundamentar las preguntas y lograr los objetivos planteados.
Por lo anterior, este trabajo es de tipo cualitativo de carácter transversal y de alcance
descriptivo, utilizando la estrategia de estudio de caso, los datos obtenidos se
examinaron mediante el método de análisis de contenido, porque la información se
organizó en categorías o subcategoría. Posteriormente se transcribieron, se codificaron
y finalmente se interpretaron, todo esto con la utilización de matrices, gráficas y
mapas conceptuales, etc.
10.- Resultados
Del análisis de la información obtenida de literatura (Leyes, Artículos e Investigaciones
científicas) y de las entrevistas a Jefes de las Áreas clave en el STJET se logró obtener
la información que a continuación se describe y que apoyará a identificar los factores
determinantes de la perspectiva financiera en el STJET que a su vez servirá para
determinar los indicadores para una mejora en la gestión financiera del ente público.
Procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto. El presupuesto es
otorgado por el Congreso del Estado al Supremo Tribunal de Justicia a través
del Poder Judicial, pero es suministrado por el Gobierno del Estado, para ejercer
el presupuesto es mediante el plan de trabajo que se elabora al final de cada
21
año en el que se proyecta en forma calendarizada el gasto de todas las áreas
del ente, así mismo el departamento de planeación evalúa periódicamente el
cumplimiento del plan propuesto por cada área. Por lo tanto podemos inferir que
en la unidad de estudio existe control de los recursos utilizando como
herramienta el plan de trabajo.
Las partidas que consumen el presupuesto en números relativos. Las
partidas que consumen el presupuesto son básicamente el 80% en nóminas,
20% en materiales y suministros.
El costo por actividades. Sus costos se dividen principalmente del 80% del
presupuesto para nóminas y el 20% para servicios generales, sin embargo no
existe el cálculo del costo por actividades ni por las áreas del Supremo Tribunal
de Justicia del Estado de Tamaulipas.
Indicadores financieros que utilizan. No se manejan indicadores de referencia
de carácter financieros y no financieros, sin embargo se utilizan algunos de
control interno, que sirven prácticamente de revisión del presupuesto relativo al
cumplimiento del plan presentado por las áreas.
Aplicación de la Ley General de Contabilidad Gubernamental vigente. Se
conoce la Ley General de Contabilidad Gubernamental, pero se están
actualizando los registros para el cumplimiento de la misma al 100%, ya en el
ejercicio de 2012 y 2013 iniciaron con la aplicación en algunos aspectos. Es
importante destacar que la ley obliga a generar indicadores de carácter
financiero, pero en la actualidad el ente de estudio no los ha creado.
De la información obtenida se destaca que la unidad de análisis utiliza el presupuesto
en nóminas y materiales, no obstante, es posible calcular los costos por actividades o
por áreas, los cuales no son determinados ni utilizados para la toma de decisiones,
otro aspecto, es lo referente a los indicadores tanto de seguimiento como los obligados
por la ley general de contabilidad gubernamental, sin embargo, en la actualidad no son
calculados por el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas.
22
En el caso del STJET, puede considerarse como centros de costos debido al
cumplimiento de las características necesarias dadas anteriormente las áreas de
Presidencia, Consejo de Adjudicatura, el Tribunal Electoral, Salas, Juzgados, Áreas
administrativas y Proyectos.
11.- Conclusiones
El diseño o la selección de indicadores en la elaboración de CMI es una de las etapas
más importantes, el indicador diseñado o establecido debe ser capaz de medir
correctamente las estrategias establecidas, las definidas para el caso del STJET
requiere de la implementación de ciertos indicadores para el logro de estas.
El objetivo de esta investigación fue determinar los indicadores que servirán para una
mejora en la gestión financiera en el Supremo Tribunal de Justicia, se planteó desde un
principio cumplir este objetivo en base en un objetivo específico el identificar los
factores determinantes de la perspectiva financiera en el STJET.
Al respecto, los factores determinantes de la perspectiva financiera para el STJET fue
primeramente la señalización de los centros de costos principales en esta organización
los cuales resultaron los más significativos las áreas de juzgados y salas teniendo un
presupuesto alrededor del 60% del total designado a todo el ente público.
Es importante para el STJET que el presupuesto designado globalmente y
principalmente para estas dos áreas sea manejado de una manera eficiente y eficaz el
logro de esto puede hacerse mediante el seguimiento continuo del manejo del recurso
dado para el control adecuado y no exista un sobregasto inesperado o anormal en este
ente público.
Aunque el STJET tiene por Ley un presupuesto destinado en base al dado para el
Estado de Tamaulipas esta dependencia cuenta con la autogeneración de recursos
económicos, ya sea por medio del Fondo Auxiliar mediante diversas situaciones o la
participación con proyectos en programas o convocatorias del Gobierno Federal la
medición de este recurso en comparación con el presupuesto general dado resulta
importante ya que forma un indicador que ayudará a la optimización de la gestión
financiera para esta organización.
23
En base a esto se proponen a continuación una serie de indicadores que ayudaran a la
mejora de la gestión financiera respondiendo así a la pregunta de investigación (Anexo
1).
Del análisis de estos indicadores se destaca la visualización de la mejora en la gestión
financiera del STJET ya que su grado de eficiencia y eficacia tanto en el presupuesto
ejercido como en comparación con la eficiencia de los casos resueltos ha aumentado
de un año para otro ( 2012-2013) de manera significativa notándose así que pueden
establecerse nuevas metas .
Este trabajo corresponde solo a la perspectiva financiera del CMI y complementado con
las demás perspectivas de esta herramienta (clientes, procesos e intangibles) favorece
a que exista una adecuada gestión logrando así incrementar su eficiencia, eficacia y
economía.
24
(Anexo 1) Propuesta de indicadores para la eficiencia en la perspectiva financiera
STJET.
A continuación después del análisis hecho se presentan una serie de indicadores
propuestos para mejorar la eficiencia y eficacia del STJET en cuanto a la perspectiva
financiera
Objetivo
estratégic
o
Nombre del
indicadores
Ca
t.
Fórmula del indicador Un
ida
d
de
me
did
a
Frec. Meta Acciones tácticas
Responsable
Eficiencia
del
presupuest
o
Presupuesto
total ejercido
E (Presupuesto
ejercido/Presupuesto
autorizado) *100
% Anual 98% Análisis y elaboración
de un techo
presupuestal
Dirección de
Finanzas
Eficiencia del
presupuesto
ejercido
E ((% del Presupuesto total
ejercido)/(total de
casos/total de casos
concluidos))*100
% Anual
110%
Análisis y elaboración
de un techo
presupuestal
Dirección de
Finanzas
Autogenera
ción de
Recursos
Recursos
Generados
por Fondo
Auxiliar
E (Total del Fondo Auxiliar /
Presupuesto ejercido)
% Anual 4.8% Sistematización con
ayuda de apps para
el Fondo Auxiliar
Dirección del
Fondo Auxiliar
para la
Administración
de la Justicia
Recursos para
proyectos por
Gobierno
Federal
E (Proyectos Federales
metidos a convocatorias/
Proyectos ganadores) *100
% Anual Elaboración de
proyectos con
participaciones
académicas y
profesionales en su
elaboración a través
de convenios
Planeación y
Desarrollo
Administrativo
E (Recurso dado para
proyectos por Gob. Federal/
total de presupuesto
autorizado) *100
% Anual Elaboración de
proyectos con
participaciones
académicas y
profesionales en su
elaboración a través
de convenios
Planeación y
Desarrollo
Administrativo
Minimizar
los costos
medios por
causa
concluida
Costo medio
por asunto
resuelto en
salas
E (Presupuesto ejercido/ Total
de causas concluidas en
salas)
$ Anual $1,000 Revisión y control
periódico de los
indicadores de
control interno.
Dirección de
Finanzas
Costo medio
por asunto
concluido en
juzgados
E (Presupuesto ejercido/ Total
de causas concluidas en
juzgados)
$ Anual $3,000 Revisión y control
periódico de los
indicadores de
control interno.
Dirección de
Finanzas
Costo medio
por asunto
resuelto
E (Presupuesto ejercido/
Total de causas concluidas
en juzgados)
S Anual $6,000 Revisión y control
periódico de los
indicadores de
control interno.
Dirección de
Finanzas
Fuente: Elaboración Propia E = Estratégico. % = Porcentual. $ = Monetario
25
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