LA ORIENTACIÓN ADAPTATIVA DEL JEFE DE … INK yV ERBEKE (1993)yel realizadoporL EVY yS HARMA...

RESUMEN

La venta adaptativa sigue representandouno de los ejes de investigación más relevantesen el ámbito de la venta personal. En el pre-sente estudio se analiza como determinadascaracterísticas del jefe de ventas inciden sobresu grado de adaptación en ventas. Para ello seha tomado una muestra compuesta por 108jefes de venta, que nos ha permitido clasificar-los en dos grupos, y determinar la existencia dediferencias significativas entre ambos. Dichasdiferencias afectan al rendimiento de los equi-pos de venta y, por tanto, a los resultados de lasempresas para las que estos trabajan.

Palabras clave: Venta adaptativa, Caracte-rísticas personales, Jefes de equipo de venta.

ABSTRACT

Today adaptive selling continues being oneof the most relevant focal points for research inthe field of personal sales. The present studyanalyses how determinate characteristics of thesales team managers influence their degree ofadaptation in sales. To this end, a sample wasmade up of 108 field sales managers, allowingus to classify them into two groups and deter-mine the existence of significant differencesbetween them. These differences affect the per-formance of sales teams, and therefore theresults of the companies they work for.

Keywords: Adaptive selling, Personal char-acteristics, Field Sales Manager.

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R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

Revista Española de Investigación de Marketing ESICSeptiembre 2010, Vol. 14, n.º 2 (7-29)

LA ORIENTACIÓN ADAPTATIVA DEL JEFEDE EQUIPO DE VENTAS: UN ANÁLISIS

DE SUS CONDICIONANTES

THE ADAPTATIVE APPROACH OF THE SALESFIELD MANAGER: AN ANALYSIS

OF ITS DETERMINANTSInés Küster1 y Pedro Canales2

UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

1 Universitat de València, Facultad de Economía, Dpto. de Comercialización e Investigación de Mercados, Avda. dels Tarongers s/n,46022 Valencia. Tel.: 96 382 83 12; Fax: 96 382 83 33. E-mail: [email protected].

2 Universidad Europea de Madrid-Centro adscrito de Valencia y Universitat de València, Facultad de Economía, Dpto. de Comerciali-zación e Investigación de Mercados, Avda. dels Tarongers s/n, 46022 Valencia. Tel.: 96 382 83 12; Fax: 96 382 83 33. E-mail: [email protected].

1. INTRODUCCIÓN

TANNER (1994) señala a la venta adaptativacomo área de investigación de ventas que hatomado gran importancia desde la década delos noventa. Así, BOOROM et al.(1998) ponen demanifiesto que una de las contribuciones másimportantes a la literatura acerca del rendi-miento en ventas es la relativamente recienteteoría y práctica de marketing que nace de laformulación y estudio empírico de la adapta-ción del vendedor. Ahora bien, tal y como seña-la PARK y REITZ (2006), son escasos los estu-dios que han investigado la práctica de esteenfoque fuera del contexto americano, quedan-do pendientes de analizar las repercusiones quela adaptación en ventas posee en otros marcosgeográficos y culturales.La idea principal que subyace bajo dicho

enfoque de ventas es que el rendimiento en ven-tas viene determinado por la habilidad del ven-dedor para crear y modificar los mensajes a tra-vés de una comunicación interactiva con losconsumidores. Otros autores, como VINK yVERBEKE (1993) resaltan la venta adaptativacomo una de las contribuciones más recientesque se han efectuado para mejorar el conoci-miento y comprensión de las interacciones entrecliente y vendedor. Algunos autores, por ejem-plo MCINTYRE et al. (2000), incluso señalan quela adaptabilidad es la herramienta del marketingque permite una ventaja competitiva en la ventapersonal. En suma, este enfoque de ventas sur-ge como medio para explicar el rendimiento enventas y/o para analizar el comportamiento delvendedor durante el proceso de ventas.Como se desprende de líneas previas, tradi-

cionalmente, los diversos trabajos sobre laorientación adaptativa en el ámbito de las ven-tas se han centrado en la figura del vendedor.Sin embargo, el jefe del equipo de ventas puedejugar un papel muy determinante en la eficaciaen ventas. Entre sus tareas caben destacar dosgrupos principales: aquel relacionado con laactividad comercial de manera directa y aquelotro relacionado con las tareas de supervisión

de un conjunto de vendedores a su cargo. Asípues, el jefe de equipo podría definirse como unvendedor que, adicionalmente, debe desempe-ñar el rol de director de un grupo de vendedo-res. Ambas tareas requieren de cierta adapta-ción y flexibilidad a la situación cambiante deventas. En este contexto, el presente trabajointenta analizar aquellas características del jefede equipo que propiciarán la orientación adap-tativa del mismo. La estructura seguida contem-pla un primer apartado dedicado a analizar lascontribuciones de la literatura en relación aque-llas características personales que favorecen lapráctica de la venta adaptativa y que constituyenlas hipótesis de la presente investigación. Acontinuación, se exponen los objetivos y meto-dología empleados en el estudio y se comentanlos principales resultados del mismo. Finaliza eltrabajo con las conclusiones, limitaciones yfuturas líneas de investigación.

2. VENTA ADPATABLE YCARACTERÍSTICAS DELJEFE DE EQUIPO

Así, la definición pionera de WEITZ et al.(1986) enuncia que dicha venta no es más que“… la alteración de los comportamientos deventas durante una interacción con un cliente oa través de las interacciones con los clientes enrelación a la naturaleza de la situación de ven-tas” (p. 175). Dicha definición es bastantesimilar a la proporcionada años más tarde porINGRAM et al. (1992), quienes afirman quedicho enfoque de ventas es necesario en la ven-ta profesional a fin de satisfacer las necesida-des y deseos cambiantes de los consumidores.En este sentido, y en un intento por recogertodos los tipos de adaptación en ventas, FINE(1992) clasifica a los mismos en tres. Un pri-mer tipo sería el ajuste táctico, donde el vende-dor adapta los mensajes de la presentación deventas durante una interacción con el cliente.Un segundo tipo sería la flexibilidad contex-tual, donde el comportamiento del comercial se

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adapta a los distintos clientes en función dediversos contextos de ventas. Y un tercero alque denomina evolución relacional, donde elvendedor debe adaptarse al cliente a lo largodel tiempo. La propia autora identifica cadaunos de estos tipos con modelos o conceptos yaexistentes en la literatura al respecto. Así, elajuste táctico aparece en el modelo ISTEA deWEITZ (1978), los aspectos relacionados con laflexibilidad contextual vienen recogidos en laescala ADAPTS de SPIRO y WEITZ (1990) y,por último, la evolución relacional se contem-pla en el modelo de contingencia propuesto porWEITZ (1981).SPIRO y WEITZ (1990) caracterizan la natu-

raleza adaptativa de la venta como aquelloscomportamientos consistentes en “la recogidade información acerca del cliente, el desarro-llo de una estrategia de ventas, la evaluacióndel impacto de estos mensajes y la realizaciónde ajustes basándose en esta evaluación” (p.

61). Este comportamiento dará lugar a unmayor éxito en ventas. En este sentido, la rela-ción entre rendimiento en ventas y enfoqueadaptativa queda constatada desde un puntode vista teórico. Al mismo tiempo, y tal ycomo recoge el cuadro 1, son diversas lasinvestigaciones empíricas que han constado laexistencia de una relación significativa entreenfoque de ventas adaptativo y éxito en ven-tas. Aún cuando se echa en falta un mayoranálisis empírico e incluso un mayor grado deacuerdo a la hora de delimitar y diferenciarentre qué entienden por resultado, rendimien-to y eficacia en ventas, en cualquier caso, nocabe duda de que aquel vendedor que practicaun enfoque de ventas adaptativo alcanza unmejor rendimiento en su trabajo, al tiempoque contribuye a mejorar la efectividad enventas. Estas relaciones justifican la necesi-dad de investigar sobre lo que propicia laadaptación en ventas.

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CUADRO 1Estudios relativos a la relación venta adaptativa-resultado en ventas

Autores

Weitz (1981)

Weitz, Sujan y Sujan(1986)

Sujan, Sujan y Bettman(1988)

Szymanski (1988)

Anglin, Stolman yGentry (1990)

Spiro y Weitz (1990)

Aspecto estudiado

Eficacia

Rendimiento/eficacia

Eficacia en relación a laevaluación subjetivasupervisor inmediato

Eficacia

Rendimiento en relacióna cuota de ventas, ventapor territorios y medidassubjetivas

Rendimiento.

Escala medida

No utilizada

No utilizada

Propia(1 ítem)

No utilizada

Behrman y Perreault(1982) y Jackson etal. (1983)(11 ítems)

Propia(2 ítems)

Contraste Relaciónv. adaptativa-resultado

Relación positiva no contrastada.


Relación positiva significativa



Resultado no concluyente:Relación positiva significativacon auto-evaluación.No relación con evaluación deldirector.

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CUADRO 1 (Continuación)

Autores

Szymanski y Churchill(1990)

Vink y Verbeke (1993)

Blackshear y Plank(1994)

Knowles, Grove y Keck(1994)

Sujan, Weitz y Kumar(1994)

Plank y Reid (1994)

Tanner (1994)

Gengler, Howard yZolner (1995)

Plank y Greene (1996)

Boorom, Goolsby yRamsey (1998)

Eveleth y Morris (2002)

Fang, Palmatier y Evans(2004)

Johlke (2006)

Aspecto estudiado

Éxito ventas en relacióna auto-evaluación yevaluaciones del superiorinmediato.

Rendimiento

Objetivos globales.Objetivos de ventas.Objetivos de visitas.Cuota de mercado.

Eficacia

Eficacia/rendimiento

Rendimiento/eficacia

Rendimiento en relaciónal comportamiento

Rendimiento

Eficacia en términos deobjetivos

Rendimiento

Rendimiento

Fijación de objetivos

Rendimiento

Escala medida

Propia(1 ítem objetivo)(5 ítems subjetivos)

No utilizada

Propia(4 ítems)

No utilizada

Behrman y Perreault(1982)(5 ítems)medidas subjetivas(2 ítems)

No utilizada

No utilizada

No utilizada

No utilizada

Behrman y Perreault(4 ítems)Ingresos

No utilizada

Behrman y Perreault(4 ítems)

Behrman y Perreault(4 ítems)

Contraste Relaciónv. adaptativa-resultado

Relación positiva significativapara determinados aspectos.

No hay relación (nocontrastada).

Relación positiva nosignificativa

Relación positiva no contrastada


Relación positiva no contrastada





Positiva

Positiva y significativa

Positiva y significativa

Fuente: Elaboración propia.

Entre los estudios que analizan los antece-dentes de la venta adaptativa cabe destacar elllevado a cabo por VINK y VERBEKE (1993) y elrealizado por LEVY y SHARMA (1994). Los pri-meros hacen referencia a las característicasorganizacionales mientras que los segundosdestacan ciertas características demográficasdel vendedor. Junto a estos, y tal y como serecoge en la cuadro 2 las variables que afectano inciden en la adaptación en la venta puedenclasificarse en características personales ycaracterísticas organizativas y del entorno.Así, por ejemplo, en el trabajo seminal de

WEITZ et al. (1986) ya se apuntaba que la ventaadaptativa puede ser eficaz o no, dependiendo

de las características del entorno de ventas(variedad de consumidores, importancia de lasituación de compra y disponibilidad de recursospor parte de la empresa), así como de las habili-dades del vendedor (conocimiento y recogida deinformación). Por su parte, la motivación parapracticar la venta adaptativa depende de trescaracterísticas del agente de ventas: el grado porel cual el comercial presenta una orientaciónintrínseca a la recompensa, la tendencia del ven-dedor a realizar atribuciones de estrategia cuan-do analiza las causas del éxito o fracaso de losencuentros de ventas, y el grado por el cual elvendedor posee las capacidades para practicar laventa adaptativa de forma efectiva.

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CUADRO 2Elementos inherentes a la venta adaptativa

Elementos

Características personales.

Conocimiento.Habilidad de recogida de información.Orientación intrínseca a la recompensa.

Conocimiento declarativo y de procedimiento.

Motivación, capacidades y práctica.Auto-control, androgenidad, empatía, idea internasobre el control y extroversión.Motivación intrínseca y experiencia.

Conocimiento.Versatilidad.Habilidades de comunicación.

Flexibilidad.Sensibilidad.Habilidad para adaptarse.

Habilidad para ser sensible y percibir los estímulosdel entorno.

Género.Edad.Experiencia en ventas.Educación.

Autores

Weitz, Sujan y Sujan (1986).

Szymanski (1988), Leigh y McGraw (1989), Leong,Busch y John (1989), Anglin, Stolman y Gentry (1990),Gengler, Howard y Zolner (1995).

Spiro y Weitz (1990).

Weitz, Castleberry y Tanner (1992 y 1998).Giacobbe, Jackson Jr, Crosby y Bridges (2006).

Blackshear y Plank (1994).

Knowles, Grove y Keck (1994).

Levy y Sharma (1994).

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En su trabajo, WEITZ et al. (1986) efectúanun gran número de proposiciones relativas a lascaracterísticas enunciadas anteriormente,dejando el camino abierto para investigacionesfuturas que las demuestren empíricamente.Cabe señalar que otros trabajos han aplicadoeste enfoque de ventas en otros contextos dife-rentes, analizando el papel de la adaptación enventas en directivos marketing. Así, por ejem-plo, el estudio de BUSH et al. (2001) tiene comofinalidad última el discutir e investigar el papelque desempeña el comportamiento adaptativoen ventas en el desarrollo de competencias de

comunicación entre 122 directivos marketingde diversas industrias y sectores.En el presente trabajo el interés se centra en

algunas de las características personales deljefe de equipo. Dado que la figura central deestudio es el jefe de equipo, siendo esta laprincipal diferencia del mismo, nos centra-mos en aquellos aspectos antecedentes delenfoque adaptativo sobre los que éste puedeejercer cierto grado de control o que formanparte de su situación particular. El objetivofinal no es otro que llegar a determinar quévariable antecedente ejerce un mayor poder

CUADRO 2 (Continuación)

Elementos

Flexibilidad funcional.Capacidad de planificación de las ventas.Práctica de venta adaptativa.

Formación.Experiencia.Objetivos del vendedor

Conocimiento.Experiencia

Comunicación relacional.

Características organizativas y del entorno.

Disponibilidad de recursos.Situación de compra importante.Variedad de compradores.

Percepciones de los directivos

Estilo directivo (libertad de acción, no estructura, noénfasis en la producción)

Complejidad de la tarea.Tipo Z versus A.Contingencia de las recompensas monetarias.

Retroalimentación.

Tipo de cliente.Lugar donde se realiza la venta.

Autores

Sujan, Weitz y Kumar (1994).

Tanner (1994).

Rosa (1995).

Boorom et al. (1998).Giacobbe, Jackson Jr, Crosby y Bridges (2006).

Weitz, Sujan y Sujan (1986).

Anglin, Stolman y Gentry (1990).

Spiro y Weitz, 1990

Vink y Verbeke (1993).

Tanner (1994).Giacobbe, Jackson Jr, Crosby y Bridges (2006).

Fuente: Elaboración propia.

discriminante en la orientación adaptativa deljefe de equipo.Así, la dirección de los vendedores es una de

las tareas más importantes a realizar dentro deun departamento de ventas, debido a dos facto-res fundamentales. Por un lado, a la necesidadde conocer el potencial de la fuerza de ventasde la empresa como base para evaluar su traba-jo, fijar sus objetivos y planificar actuacionesfuturas. Por otro, el tipo de trabajo permite laautonomía de las personas y en ocasiones pro-duce dispersión en los esfuerzos (DELVECCIO,1998; BALDUF et al. 2002; CRAVENS et al.,2003). Ello implica que la dirección de ventasno debe centrar su tarea sólo sobre las accionesdel día a día, sino por el contrario, el controldebe desempeñar una función de ayuda y forta-lecimiento de los integrantes de la fuerza deventas (ANDERSON, 1999). En este sentido,podemos suponer que el desarrollo de mejores

habilidades directivas tendrán como conse-cuencia una mayor orientación adaptativa deljefe de equipo.En esta línea, SPIRO y WEITZ (1990) en su

interés por proporcionar una escala de medi-ción del constructo de venta adaptativa, llevana cabo un estudio empírico en el que diferen-cian entre las facetas de la venta adaptativa ylos factores relacionados con la práctica de laventa adaptativa. En relación a las facetas, losautores enuncian seis aspectos que agrupan entres categorías: motivación, capacidades ycomportamiento, recogidos en el cuadro 3. Losautores señalan la motivación intrínseca a larecompensa, la experiencia del vendedor y losestilos directivos como antecedentes de la ven-ta adaptativa. Deseamos poner de manifiestoque los autores no encuentran soporte empíricoen relación a la experiencia y al estilo directivocomo antecedentes de la venta adaptativa.

Con relación a las habilidades de conoci-miento, ANGLIN et al. (1990) resaltan la impor-tancia del conocimiento de procedimiento, lle-gando a analizar cómo las percepciones de losdirectivos afectan a la práctica de la venta adap-

tativa y estudiando el efecto de tales percepcio-nes sobre los guiones cognitivos de la venta delos vendedores. Por su parte, WEITZ et al.(1992, 1998) indican que el conocimiento es uningrediente clave en la venta adaptativa, ya que

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CUADRO 3Facetas de la venta adaptativa según SPIRO y WEITZ (1990)

Categorías

Motivación

Capacidad

Comportamiento

Facetas

1. Reconocimiento de que es necesario un enfoque de ventas distinto para situaciones de ven-tas distintas.

2. Seguridad en la habilidad de emplear una variedad de enfoques distintos de ventas.

3. Confianza en la habilidad de alterar el enfoque de ventas durante la interacción con elcliente.

4. Una estructura de conocimiento que facilite el reconocimiento de situaciones de venta dis-tintas y facilite el acceso a estrategias de ventas distintas para cada situación .

5. La recogida de información acerca de la situación de ventas para facilitar la adaptación.

6. El uso real de distintos enfoques en distintas situaciones.

Fuente: A partir de Spiro y Weitz (1990).

los vendedores necesitan conocer a sus clien-tes. Añaden que debido a que en la práctica losvendedores no poseen tiempo para desarrollarestrategias únicas para cada cliente, los vende-dores efectivos categorizan a sus clientes. Cadacategoría contiene una descripción del cliente ydel enfoque de ventas más efectivo para esetipo de cliente. Adicionalmente, añaden otracaracterística personal del vendedor, la versati-lidad3, como determinante clave de una ventaadaptativa efectiva. Dado que el aprendizajepor parte de los vendedores se realiza de formaconstante e individual (TURLEY y GEIGEN,2005), sería fundamental la capacidad del jefede equipo de ventas para asimilar y, en su caso,transmitir este conocimiento entre el resto deintegrantes del equipo de ventas, especialmen-te cuando se utiliza para el desarrollo de lastareas de venta elementos tecnológicos (EVE-LETH y MORRIS, 2002). Por ejemplo, el estudiode KATSIKEA y SKARMEAS (2003) muestra comolos responsables de organizaciones de ventapara la exportación más efectivos son aquellosque adoptan la orientación al cliente y la ventaadaptativa. Por ello, podemos suponer que eldesarrollo de mejores habilidades directivastendrán como consecuencia una mayor orienta-ción adaptativa del jefe de equipo de ventas, ypor tanto planteamos la siguiente hipótesis:

H1: Las habilidades de dirección del jefe deequipo de ventas incrementan el grado deorientación adaptativa del mismo.

Siguiendo a CHURCHILL et al. (1994), pode-mos diferenciar entre motivación intrínseca yextrínseca de la fuerza de ventas. Las primerasson de tipo personal y relacionadas con el tra-bajo, por lo que es en ésta donde se centranuestra atención. Para ANDERSON y OLIVER(1987), la dirección basada en el comporta-miento implica que los jefes de equipo estaránmotivados intrínsecamente, siendo más leales a

la empresa. Así, cuando un jefe de equipo estámotivado intrínsecamente encuentra más moti-vador las tareas que realiza (WEITZ et al. 1986;VARELA, 1991 y 1992), llevando a cabo uncomportamiento más adaptado a las especifica-ciones y necesidades de la empresa (SPIRO yWEITZ, 1990). Desde un punto de vista psicoló-gico, los jefes de equipo motivados intrínseca-mente intentan ser creativos en la resolución deproblemas, utilizando toda la información deque disponen, y evitan actuar por repetición(CONDRY, 1977). El reconocimiento forma par-te de la satisfacción en el trabajo y facilita quelos vendedores, los jefes de equipo y las empre-sas compartan objetivos y trabajen en la mismadirección de servicio al cliente (KOHLI yJAWORSKI, 1990). De manera más específica,WEITZ et al. (1998) destacan la necesidad deuna orientación intrínseca hacia el trabajocomo una de las características que deberíaposeer cualquier comercial a fin de facilitar lapuesta en práctica un enfoque adaptativa. Porejemplo, en el estudio de VERBEKE et al. (2004)se destaca la importancia que tiene el trabajodel jefe de equipo de ventas en el desempeñoestratégico de las tareas llevadas a cabo por losvendedores. Por ello, planteamos la siguientehipótesis:

H2: La motivación intrínseca del jefe de equi-po de ventas incrementa el grado deorientación adaptativa del mismo.

Para ANDERSON y OLIVER (1987) y CRAVENSet al. (1993a), la orientación al trabajo en equi-po que se deriva de la dirección del comporta-miento de los vendedores hará que éstos se sien-tan en mayor medida integrados en la empresay, por tanto, actuarán según las normas que lessean fijadas. Esta situación requiere que previa-mente se fije el modo de actuar adecuado paraque el personal de ventas alcance los objetivosesperados, facilitando de este modo que los

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3 La versatilidad es definida como el esfuerzo que la gente realiza para incrementar la productividad de una relación median-te el ajuste a las necesidades de la otra parte (WEITZ, CASTLEBERRY y TANNER, 1992, p. 116).

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vendedores y la empresa compartan los mismosobjetivos y que aquellos estén dispuestos aaceptar la cooperación con otros vendedores,con otro personal de la empresa, y que asumanla autoridad y dirección de sus superiores(ANDERSON y OLIVER, 1987). Dado que la orien-tación adaptativa requiere un importante nivelde compromiso con la organización (WEITZ yKUMAR, 1994), podemos suponer que la capaci-dad de trabajo en equipo por parte del jefe deequipo facilitará su orientación adaptativa. Unejemplo de esta relación la podemos encontraren el estudio de SMITH y SMITH (1999) respectoa la implantación de la orientación de ventaadaptativa en las relaciones distribuidor-usuariofinal a través de las ferias comerciales. Además,la capacidad de trabajo en equipo, creando unambiente adecuado, facilitará la creación debuenos equipo de venta (JOHLKE, 2006), siendoespecialmente importante en entornos multicul-turales (FANG et al. 2004). La hipótesis querefleja este argumento es:

H3: La predisposición al trabajo en equipo deljefe de equipo de ventas incrementa el gra-do de orientación adaptativa del mismo.

Por último, LEVY y SHARMA (1994) y SHAR-MA (2001) analizan la repercusión de ciertascaracterísticas demográficas del vendedor sobrela práctica de la venta adaptativa. Así, despuésde efectuar una investigación empírica en unacadena de almacenes americana, llegan a lassiguientes conclusiones. En primer lugar, lasdiferencias de sexo en la práctica de venta adap-tativa están únicamente presentes entre los ven-dedores más jóvenes. En segundo lugar, la edu-cación afecta a la práctica de la venta adaptati-va en los vendedores más mayores y no haydiferencias significativas entre los grupos deedad entre los vendedores con menor educa-ción. Por último, existe una relación en formade ese entre la edad, la experiencia en ventas yla práctica de la venta adaptativa. Del mismomodo, y junto a ciertas variables del microen-torno, TANNER (1994) enfatiza que la forma-

ción, la experiencia y los objetivos del vendedorcomo características del vendedor que afectan ala venta adaptativa. Por ejemplo, ECKERT (2006)plantea la importancia en el comportamiento deventa adaptativo de la capacidad para adaptarlas soluciones actuales ofrecidas a los clientesen cada una de las diferentes situaciones de ven-ta, siendo en estas situaciones fundamental lafigura del jefe de equipo de ventas y las carac-terísticas que el mismo presenta. Del mismomodo, el trabajo de PARK y BUNN (2003) hacereferencia a la importancia de la experiencia delos responsables de marketing, tanto a nivelcomercial como directivo, en el contexto de laventa, para definir y adaptar los procesos deventa. Por su parte, el trabajo de MCMURRIAN etal. (2002) muestra que el vendedor que es cono-cedor de sus propias capacidades, y por tantocon mayor experiencia comercial, está más dis-puesto a adoptar estrategias de venta adaptativay es capaz de entender, y por tanto atender, enmayor medida las necesidades y deseos de susclientes (SHOEMAKER y HOLKE, 2002), facilitan-do de ese modo las relaciones comerciales a lar-go plazo.De lo expuesto en líneas previas, es factible

afirmar que determinadas característicasdemográficas del jefe de equipo podrán propi-ciar la aplicación por parte de éste de un enfo-que adaptativo. Así, la experiencia, la edad, elgénero y el nivel de estudios pueden ejercercierta influencia en el grado de orientaciónadaptativa del jefe de equipo, quedando refleja-do en la siguiente hipótesis:

H4: Las características demográficas (edad,género, experiencia y nivel de estudios)del jefe de equipo de ventas afectan el gra-do de orientación adaptativa del mismo.

3. METODOLOGÍA

Tal y como se ha indicado en líneas previas,el objetivo principal del presente estudio secentra en analizar aquellas características del

jefe de equipo más relevantes a la hora de queéste desarrolle un enfoque adaptativo. Dichoobjetivo, junto al análisis de la literatura reali-zado, ha dado lugar a las hipótesis anterior-mente formuladas que intentan contrastarsemediante la investigación empírica llevada acabo.

3.1. Población y muestra objeto de estudio

El presente estudio se centra en los jefes deequipo de venta de pequeñas y medianasempresas de una zona geográfica determinada.De acuerdo con PELHAM (1993) y GREENLEY(1995), aquellos que dirigen y controlan, comolos jefes de equipo, poseen la información sufi-ciente y fiable relacionada con la empresa.Estos empleados poseen información relacio-nada con la toma decisiones, la eficiencia y elentorno. Y este hecho es especialmente ciertoen empresas pequeñas y medianas (PELHAM,1993).

Los datos fueron obtenidos mediante entre-vistas personales con jefes de ventas medianteel uso de entrevistas personales, lo que ayuda atener un mejor acceso a los jefes de venta ymejoró la veracidad de la información. Esteprocedimiento, en base a una muestra por con-veniencia, permitió conseguir 108 cuestiona-rios válidos.Siguiendo las recomendaciones de CRAVENS

et al (1993) y RUIZ (1996), en la elaboracióndefinitiva del cuestionario se consideraronopiniones de expertos en la materia de estu-dio, tanto profesionales como académicos.Adicionalmente, se realizó un pretest delcuestionario inicial, a través de entrevistaspersonales a siete jefes de equipo de venta,con el objetivo de analizar tanto aspectossemánticos como aspectos técnicos, así comola duración del mismo. Las conclusiones obte-nidas del pretest aconsejaron realizar una seriede modificaciones que consideramos necesa-rias para mejorar la comprensión y la utilidaddel cuestionario.

A fin de caracterizar la muestra empleada enla presente investigación, destacamos, en pri-mer lugar, las características de las empresas y,en segundo, las características de los jefes deventa y de los equipos que éstos dirigen.Así, se seleccionaron como elementos de

caracterización de las empresas (1) el sector deactividad en el que actúan, (2) el tamaño de laorganización de ventas y (3) la variación de lasventas de las empresas y de su sector de activi-dad durante los dos últimos años (PIERCY et al.,1997). Los resultados muestran que la mayoríade las empresas actúan en el sector de los bie-nes de consumo (42,6%) y en el de bienesindustriales (30,6%). El tamaño de la fuerza deventas es mayor en las empresas del sector ser-vicios, especialmente en los servicios de con-sumo (media de 243 vendedores); también eneste sector se ha producido un mayor incre-mento medio de las ventas, un 23% frente a un6-8% en el resto de sectores. Respecto a lavariación de las ventas de las empresas losdatos no muestran grandes diferencias.Respecto a los jefes de equipo entrevistados,

se puede afirmar que casi la mitad se encuen-tran entre los 33 y los 39 años, su experienciaen tareas comerciales es amplia (más del 90%superan los cinco años), pero sólo una cuartaparte lleva más de diez años en tareas directi-vas. La mayoría son hombres y su formaciónacadémica es de carácter universitario en másde la mitad de los casos.Para definir el perfil de los equipos de ven-

ta se emplearon las variables (1) sistema deremuneración, (2) variación de la cifra deventas y (3) tamaño del equipo. La informa-ción obtenida de estas variables, de caráctercontinuo, ha sido recodificada a fin de facili-tar su interpretación (PIERCY et al., 1997). Losdatos muestran como el sistema de remunera-ción de los vendedores es fundamentalmentede carácter mixto, sólo un 2,8 % utilizan laremuneración exclusivamente fija. La varia-ción de ventas se sitúa mayoritariamente entreel 6 y el 10 por ciento, y sólo un 3,9 % de losequipos han sufrido una disminución en sus

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ventas. El número medio de vendedores queforman los diferentes equipos es aproximada-mente de 9.

3.2. Medición de las variables

En la presente investigación es posible dife-renciar entre ciertas variables métricas (expe-riencia comercial, experiencia en dirección,edad, género y nivel de estudios) y aquellasque se miden mediante escalas de gradoLikert. Con respecto a las primeras, y a fin deemplear el análisis discriminante, fue necesa-rio construir una variable dummy para la varia-ble género. Con relación, a las escalas tipoLikert, se recurrió y adaptaron escalas utiliza-das en investigaciones previas para asegurar lavalidez de contenido, el cuestionario utilizadopuede verse en el Apéndice (en cursiva apare-cen los ítems eliminados tras la validación).Tal y como se comenta a continuación, todaslas escalas han sido ampliamente empleadas ysus propiedades psicométricas (fiabilidad yvalidez) han sido testadas a lo largo de la lite-ratura.La orientación adaptativa del jefe de equipo

se aproximó a partir de la propuesta inicialdesarrollada originalmente por SPIRO y WEITZ

(1990); y que ha sido analizada y utilizada enestudios posteriores por autores como BARKER(1999), BALDAUF et al. (2001), ROBINSON et al.(2002) y BALDAUF et al. (2002), entre otros. Serecurrió al uso de una escala tipo Likert com-puesta por 3 ítems.La habilidad de dirección del jefe de equipo

sobre los vendedores se midió en base a la pro-puesta inicial de ANDERSON y OLIVER (1987),que fue desarrollada posteriormente por BABA-KUS et al. (1996-a), y utilizada por diversosautores en sus estudios (BALDAUF et al., 2001;BALDAUF et al., 2002, por ejemplo). Se trata deuna escala tipo Likert que consta de 13 ítems, yen la que se pide a los encuestados que indi-quen en qué grado realizan las tareas de con-trol, que se dividen en los cuatro grupos bási-

cos de tareas del control de vendedores: elseguimiento (3 ítems), la dirección (4 ítems), laevaluación (3 ítems) y la recompensa de losmismos (3 ítems) (ANDERSON y OLIVER, 1987).El nivel de motivación intrínseca del jefe de

equipo se midió a través de la propuesta inicialde ANDERSON y OLIVER (1987); escala tipoLikert compuesta por 6 ítems que ha sidoempleada en las investigaciones de CRAVENS etal. (1993) y de OLIVER y ANDERSON (1994).Por su parte, el trabajo en equipo se midió a

través de la propuesta de JOHN y WEITZ (1989),que ha sido utilizada en estudios posteriorespor autores como BARKER (1999), BALDAUF etal. (2001) y BALDAUF et al. (2002). Se trata deuna escala tipo Likert compuesta por 4 ítems.

3.3. Validación de las escalas

Para la evaluación de las propiedades psico-métricas de las escalas utilizadas se han segui-do varias fases. En una primera se calcularonlas correlaciones ítem-total de forma aisladapara cada escala utilizada en el cuestionario.De acuerdo con SAXE y WEITZ (1982) se elimi-naron aquellos ítems con un valor inferior a0,35 para posteriormente, siguiendo a ANDER-SON y GERBING (1988), llevar a cabo el análisisfactorial confirmatorio lo que permitió profun-dizar en el proceso de depuración de las escalasy evaluar su dimensionalidad. Seguidamente,tras depurar las escalas, se calculó la consisten-cia interna de cada una a través del coeficientealfa de Cronbach. Por último, se comprobó lavalidez de constructo (convergente y discrimi-nante) de las escalas. La validez convergenteanalizada mediante el valor estadístico t-stu-dent para cada ítem estudiado a través del aná-lisis factorial confirmatorio realizado, exigién-dose un valor de las cargas estándar superioresa 0,5 y significativas; para analizar la validezdiscriminante se analizó si las escalas represen-taban conceptos sustancialmente diferentes,para lo cual se calcularon las correlacionesentre cada par de escalas, luego se elevaron

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dichas correlaciones al cuadrado y se compro-bó si eran inferiores al índice de varianza extra-ída de cada una de las escalas (ANDERSON yGERBING, 1988).Para la realización de los análisis factoriales

confirmatorios se recurrió al paquete estadísti-co LISREL 8.30, empleando el método demáxima verosimilitud y utilizando comomatriz de entrada la de varianzas-covarianzas,solicitando la solución estandarizada (HAIR etal. 1999).En el proceso de depuración de los ítems de

las escalas, tras la primera estimación del aná-lisis factorial confirmatorio, se tuvieron encuenta tanto la significatividad de los coefi-cientes estandarizados (valor de la t superior a1,96) como el porcentaje de varianza que expli-can de la variable latente (se recomienda quesea superior a 0,5). El programa proporcionaunos índices de modificación calculados paracada relación no estimada y cuyo valor corres-ponde aproximadamente a la reducción en lachi-cuadrado que se obtendría si el coeficientefuese estimado (HAIR et al., 1999). Asimismo,los residuos estandarizados representan lasdiferencias entre la matriz de covarianzasobservada y la matriz estimada por el progra-ma, por lo cual, la existencia de valores resi-duales superiores a +/- 2,58 indicará un errorde predicción significativo para un par de indi-cadores.Por otro lado, la calidad del ajuste mide la

correspondencia entre la matriz de entradaobservada con la que se predice mediante elmodelo propuesto (matriz estimada). Puesto

que la bondad del ajuste de los modelos esti-mados a partir de las ecuaciones estructuralesno es descrita por un sólo test estadístico, esnecesario la combinación de varias medidaspara determinar la fortaleza de la predicción delos modelos (HAIR et al., 1999).Tal como indican HAIR et al. (1999), los indi-

cadores habitualmente utilizados en la literatu-ra se pueden dividir en dos grupos. Un primergrupo lo forman aquellas medidas que evalúanel ajuste absoluto, y que son: estadístico chi-cuadrado (χ2), índice de bondad del ajuste(GFI), residuo cuadrático medio (RMSR),error de aproximación cuadrático medio(RMSEA). El segundo grupo está formado porlos estadísticos que evalúan el ajuste incremen-tal, es decir el ajuste comparativo respecto a unmodelo base, y que son: índice de ajuste com-parado (CFI), índice ajustado de bondad delajuste (AGFI) y el índice de Tucker-Lewis oíndice de ajuste no normado (NNFI). Siguien-do a Hair et al. (1999), se considera que existeun buen ajuste del modelo cuando el test de lachi-cuadrado es no significativo, los índicesRMSR y RMSEA no superan el valor 0,08 ylos índices GFI, CFI, AGFI y NNFI no soninferiores al valor 0,90. No obstante, el valor dealguno de estos indicadores se ve particular-mente influido tanto por la bondad del ajustecomo por el número de observaciones o elnúmero de variables latentes (ANDERSON yGERBING, 1988; HAIR et al., 1999).Todo este proceso produjo una reducción del

número de ítems utilizados en las escalas, cuyadescripción se recoge en la tabla 1.

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4. ANÁLISIS DE RESULTADOSY DISCUSIÓN

4.1. Metodología empleada parael contraste de hipótesis

Dado que el objetivo del presente estudio estarelacionado con la posibilidad de diferenciar alos jefes de equipo en función de su orientaciónadaptativa, se ha escogido como metodología deinvestigación el análisis discriminante. Así, y deacuerdo con PÉREZ (2004), este tipo de análisises especialmente útil cuando se persigue clasifi-car las distintas observaciones en grupos, prede-

cir la pertenencia de un individuo (empresa) a undeterminado grupo, examinar las diferenciasentre grupos e identificar dimensiones paradicha diferenciación. Al mismo tiempo ysiguiendo una metodología similar a la de auto-res como KATSIKEAS (1994) y SAMIEE y WAL-TERS (2002), junto al analisis multivariante (aná-lisis discriminante) se utilizó el análisis univa-riante (análisis de varianza), a fin de analizar lasdiferencias siginificativas existentes entre laorientación adaptativa del jefe de equipo de ven-tas y ciertas características personales.Así, en primer lugar se llevó a cabo un aná-

lisis discriminante, donde la variable de agru-

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TABLA 1Evaluación de las escalas finales

Concepto ÍtemCoeficientes

estandarizadosλ(t-valor)

R2 Fiabilidad Ajuste del modelo

Habilidades dedirección

CE1 0,743 a 0,552

CE2 0,819 (8,61) 0,671 χ2(9)=20,63 p-value=0,01

CE3 0,842 (8,87) 0,709 α =0,924 GFI=0,940 AGFI=0,910 CFI=0,974CE4 0,848 (8,94) 0,72 RMSEA=0,08 RMSR=0,031

CE6 0,767 (8,01) 0,588 NNFI=0,957

CE9 0,802 (8,41) 0,643

Motivaciónintrínseca

MOT3 0,890 a 0,793 χ2(3)=32,77 p-value=0,00

MOT4 0,955 (19,43) 0,912 α =0,952 GFI= 0,85 AGFI=0,932 CFI=0,938

MOT5 0,938 (18,18) 0,880 RMSEA=0,305 RMSR=0,207

MOT6 0,932 (17,82) 0,869 NNFI=0,88

O. adaptativa OA2 0,882 a 0,779 χ2(1)=3,294 p-value=0,07

OA3 0,964 (19,141) 0,929 α =0,929 GFI= 0,98 AGFI=0,882 CFI=0,992

OA4 0,936 (17,575) 0,876RMSEA=0,146 RMSR=0,229

NNFI=0,975

Trabajo enequipo

TE1 0,727 a 0,529 χ2(3)=24,829 p-value=0,00002

TE2 0,951 (15,71) 0,904 α =0,894 GFI= 0,912 AGFI=0,770 CFI=0,948

TE3 0,978 (16,97) 0,957 RMSEA=0,26 RMSR=0,5NNFI=0,895

TE4 0,966 (16,41) 0,934

a Valor no calculado ya que la saturación de este ítem es igual a la unidad para fijar la escala de la variable latente.

pación viene representada por el nivel de orien-tación adaptativa del jefe de equipo de venta(variable endógena no métrica, nominal),tomando valores de 0 y 1. Las variables inde-pendientes empleadas las conforman cada unade las características personales de dicho jefeque son objeto de análisis en la presente inves-tigación (variables exógenas métricas, ordina-les). A continuación y a fin de mejorar losresultados, se midieron las diferencias entre losdos grupos. Se empleó el análisis ANOVA conel objetivo de descubrir si los valores medios delas variables observadas difieren entre los dosgrupos.

4.2. Contrate de hipótesis

Con la finalidad de dar respuesta al objetivoplanteado y contrastar las diversas hipótesisformuladas, se efectuó, tal y como ha sidoapuntado en líneas previas, un análisis discri-minante cuyos resultados se comentan a conti-nuación.En primer lugar, señalar que se definieron

dos grupos a priori en función del grado deorientación adaptativa del jefe de equipo deventas. El grupo 0, denominado no adaptativo,es el grupo más reducido y está formado por el40,7% de los jefes de equipo. Por su parte, elgrupo 1, adaptativo, es el grupo más numerosoy está compuesto por el 59,3% de los jefes deequipo.El análisis de las funciones canónicas discri-

minantes permite afirmar que la primera fun-ción es la que va a proporcionar la clasifica-ción; su correlación canónica al cuadrado indi-ca que el modelo explica más del 59% de lavarianza observada en la variable dependiente;al tiempo que ofrece un valor Lambda de Wilkssignificativo (0,39, p=0,00). La Tabla 2 nos

muestra los resultados del contraste de las dife-rencias entre ambos grupos. Los mismos nosllevan a rechazar la hipótesis de no diferenciassignificativas y por tanto, los dos grupos iden-tificados difieren significativamente. Es decir,es factible clasificar a los jefes de equipo deventas en función de su orientación adaptativacomo consecuencia de la posesión de determi-nadas características personales.

Tabla 2Principales resultados del análisisdiscriminante entre los dos grupos

Correlación canónica 0,77Lambda de Wilks 0,401Chi-square 91,32Grados de libertad 8P< 0,00

Con el fin de determinar aquellas variablesque muestran diferencias significativas en susmedias, se recurrió al uso de la Lambda deWilks. Así, 4 de las 8 variables independientes(habilidad de dirección, habilidad para el tra-bajo en equipo, motivación intrínseca y géne-ro) resultan significativas. Es decir, mostraronp-valores inferiores a 0,1; resultados que indi-can que para dichas variables sí existen dife-rencias significativas en las medias de los dosgrupos identificados. En el resto de casos(experiencia comercial, experiencia en direc-ción, edad y nivel de educación), no existendiferencias significativas en las medias de losdos grupos (p>0,1). Asimismo, a través delestadístico M de Box contrastamos la homoce-dasticidad del modelo, de forma que el p-valorimpide aceptar la hipótesis nula de igualdad decovarianzas.

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La tabla 3 muestra los coeficientes discrimi-nantes de Fisher que podrán ser empleados paraclasificar a casos futuros. Se observa como losvalores de las constantes en los dos grupos sonmuy elevados lo que pueden hacernos pensarque habrá otras variables que pueden discrimi-nar mejor la pertenencia al grupo. En cualquiercaso, tanto la habilidad de dirección, como lahabilidad de trabajo en equipo, la motivaciónintrínseca y el género pueden ser útiles paraclasificar a jefes de equipo en uno de los dosgrupos considerados: jefes de equipo no adap-tativos y jefes de equipo adaptativos. Es porello, que todas las hipótesis planteadas, aexcepción de la H4, no se pueden rechazar conlos datos y las circunstancias que tenemos. Conrelación a esta última, la hipótesis 4, única-mente la variable género permitirá la clasifica-ción futura de jefes de equipo.Tal y como se aprecia en la tabla 3, el grupo

de jefes de equipo con una mayor orientaciónadaptativa (59,3%), se caracteriza porque todaslas variables independientes consideradas, aexcepción de la habilidad de dirección cobranuna mayor relevancia; y ello a pesar de que notodas han resultado ser significativas en cuanto

a su poder discriminante. Este resultado, quepuede parecer contrario a lo esperado, puededeberse a que las tareas de dirección del equipotienen un enfoque hacia el interior del grupo,ya que forma parte del control estratégico delmismo, mientras que la orientación adaptativase enfoca hacia las relaciones con los clientes,es decir, hacia el exterior del equipo de ventasPor tanto, y fruto de los resultados obtenidos

en este análisis discriminante que ponen derelieve que cuatro de las ocho característicaspersonales más la constante difieren significa-tivamente entre los dos grupos, es posible afir-mar que es factible clasificar a los jefes deequipo en función de su grado de adopción deun enfoque adaptativo y ello en función de cier-tas características personales. Los resultadospermiten observar que la posesión de ciertasvariables personales facilitará la pertenencia aeste grupo.Junto con el análisis discriminante, se proce-

dió a efectuar un análisis de la varianza a fin deanalizar la existencia de diferencias significati-vas entre los dos grupos propuestos con rela-ción a las ocho variables métricas considera-das.

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TABLA 3Coeficientes de la función de clasificación

Características personales Sig.No adaptativo

40,7%Adaptativo

59,3%

Habilidad de dirección ,000 ,611 -,215

Habilidad trabajo equipo ,000 -,049 2,586

Motivación intrínseca ,000 1,372 1,788

Experiencia comercial ,119 2,464 3,321

Experiencia en dirección ,803 -2,308 -2,770

Edad ,362 4,433 4,720

Género ,054 1,680 3,515

Nivel de estudios ,326 7,622 7,866

(Constante) ,000 -26,880 -37,622

En la tabla 4 se observa como 4 de las 8variables no difieren significativamente entrelos dos grupos (motivación intrínseca, expe-riencia comercial, experiencia en dirección, ynivel de estudios). Por el contrario, se com-prueba que dichos dos grupos difieren signifi-cativamente para las otras cuatro restantes:habilidad de dirección, habilidad de trabajo enequipo, edad, y género.En este sentido, aquellos jefes de equipos

más concienciados por la necesidad de adapta-ción y que practican un enfoque adaptativo,presentan mayores habilidades para dirigir ycontrolar a los vendedores que trabajan en suequipo, al tiempo que presentan mayores habi-lidades para trabajar en equipo tanto con losvendedores que componen su equipo como conotros vendedores y/o superiores. Del mismomodo, los jefes de equipo con un comporta-miento más adaptativo, grupo con un mayorpredominio de mujeres, presentan una motiva-

ción intrínseca mucho mayor que aquellos jefesde equipo no adaptativos. Las diferencias másnotables en las puntuaciones medias de lasvariables significativas se han producido en lahabilidad para el trabajo en equipo y en la moti-vación intrínseca.No han resultado ser estadísticamente signi-

ficativas las diferencias entre la orientaciónadaptativa del jefe de equipo con relación a laexperiencia comercial, la experiencia en direc-ción, la edad y el nivel de estudios. A pesar deello, las puntuaciones medias obtenidas de losjefes de equipo con un enfoque más adaptativohan resultado ser superiores en dichas varia-bles.Cabe señalar que esta Tabla 4 lo que analiza

es el valor que alcanza la orientación adaptati-va para lo que se distingue un valor alto (hayadaptación) y otro bajo (no hay adaptación), taly como se explicaba al comienzo de esta sec-ción.

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TABLA 4Análisis de la varianza. Valores medios

Media de cada grupoFVariables explicativas Nivel NO

adaptativoNivel

adaptativo

Habilidad de dirección 5,00 6,99 27,932 **

Habilidad trabajo equipo 2,60 4,85 108,027 **

Motivación intrínseca 3,79 6,26 45,936 **

Experiencia comercial 2,60 2,94 2,049

Experiencia en dirección 1,93 1,98 0,062

Edad 3,16 3,35 0,892

Sexo 0,14 0,30 3,841 *

Nivel de estudios 3,67 3,84 0,975

5. CONCLUSIONES, IMPLICACIONESGERENCIALES, LIMITACIONES YFUTURAS LÍNEAS

Dentro del contexto del marketing relacio-nal, y en concreto en el área de la venta perso-nal, es la orientación adaptativa de los vende-dores uno de los enfoques que más adeptos halogrado desde finales de los años noventa, tan-to a nivel práctico como académico. En unentorno altamente competitivo, es la habilidaddel vendedor para saber adaptar su estrategia deactuación en cada encuentro de ventas un ele-mento fundamental para facilitar el logro desus objetivos y, por tanto, los de la organizaciónpara la que desempeña su tarea profesional.Tradicionalmente el estudio del enfoque

adaptativo se ha centrado en la figura del pro-pio vendedor, pues este el responsable de sucorrecta aplicación. No obstante, la figura deljefe de equipo de ventas, un vendedor con cier-tas responsabilidades directivas, cobra un papelfundamental puesto que es el responsabledirecto de una correcta actuación por parte delos vendedores a su cargo. Nuestro trabajo seha centrado precisamente en esta figura, el jefede equipo de ventas, con el objetivo de deter-minar si determinadas características persona-les del mismo determinan su grado de orienta-ción a la venta adaptativa. Los resultados obte-nidos tras el análisis de la información obtenidamediante la realización de 108 entrevistas per-sonales con jefes de equipo de ventas ha per-mitido contrastar las hipótesis planteadas.En primer lugar podemos indicar que la figu-

ra de jefe de equipo de ventas se caracteriza porser, en general, un hombre de mediana edad,con gran experiencia en tareas comercialespero no tanto en la gestión directiva y que enmás de la mitad de los casos encuestados poseeestudios de carácter universitario.Respecto a la relación entre las característi-

cas personales analizadas y la orientaciónadaptativa del jefe de equipo de ventas, pode-mos concluir que es posible clasificar a losmismos en función de su grado de adopción del

enfoque adaptativo. Podemos destacar comolos principales aspectos que permitirían clasifi-car a un jefe de equipo de ventas como adapta-tivo o no-adaptativo aquellos relacionados consus tareas de revisión y evaluación del trabajode sus vendedores, su grado de colaboracióncon estos para un mejor desarrollo de sus tare-as, su capacidad para trabajar junto a otras per-sonas en equipo, su nivel de motivación intrín-seca, y su género.Es más, los resultados han puesto de mani-

fiesto como existen diferencias significativasentre los dos grupos identificados con relacióna las habilidades de dirección, las habilidadesde trabajo en equipo, la motivación intrínseca yel género.Los resultados y conclusiones expuestas pre-

sentan ciertas implicaciones gerenciales. Así, ydada la importancia que tiene la aplicación delenfoque adaptativo como determinante de losresultados empresariales, podemos indicar quelos jefes de equipo de ventas más orientados aeste enfoque dedican una importante parte desu tiempo a tareas relacionadas con el segui-miento y control del trabajo de sus subordina-dos, lo que implica un mayor control del com-portamiento del vendedor frente al tradicionalcontrol de resultados. Además, trabajan másestrechamente con sus superiores (por ejemplolos jefes de venta), con sus iguales (otros jefesde equipo) y con los propios vendedores de suequipo. Todo esto conlleva a que los jefes deequipo manifiesten una mayor motivaciónintrínseca con su trabajo, estando dispuestos aaceptar nuevos retos y asumir mayores riesgosen su labor, algo fundamental en entornos alta-mente competitivos como el actual. Por último,diremos que los jefes de equipo más concien-ciados de la importancia del enfoque adaptati-vo son en mayor cantidad mujeres, de ahí laimportancia de incrementar el número de muje-res con cierto grado de responsabilidad en elárea de ventas. Por tanto, y a fin de mejorar elrendimiento de sus equipos de venta a través deenfoques adaptativos, los directivos de ventasdeberían centrar sus esfuerzos en la política de

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formación y motivación de los mismos. Asi-mismo, en el momento de la selección de ven-dedores, en especial jefes de equipo, los direc-tivos de venta deberían centrar su atención enaquellos candidatos con una actitud proactiva.A tal fin, son de utilidad los cuestionarios sobrepersonalidad del vendedor y predisposición a laventa.En suma, los directores de venta que deseen

potenciar este enfoque de ventas entre susjefes de equipo de ventas deberán tener encuenta los resultados obtenidos e intentar desa-rrollar programas de formación encaminados apotenciar las habilidades de dirección y de tra-bajo en equipo de los mismos; así como esta-blecer mecanismos para desarrollar su motiva-ción intrínseca. Quizás dichas tareas cobrenmayor relevancia al considerar el género deljefe de equipo. Así, si bien los resultadosponen de manifiesto que las mujeres están másorientadas hacia dicho enfoque de ventas, todojefe de equipo es susceptible de emplearlo ensu trabajo.Como toda investigación, en el desarrollo de

la misma nos hemos encontrado con diferenteslimitaciones, centradas especialmente la mues-tra. Por un lado, la información se ha obtenidode los jefes de equipo de ventas, de forma quese están autovalorando y, por tanto, pueden noser todo lo objetivo que desearíamos. Además,el tamaño de la muestra ha determinado y limi-tado las técnicas de análisis utilizadas. Estaslimitaciones, a su vez, se convierten en futuraslíneas de investigación relacionadas con elanálisis de los resultados por sectores de acti-vidad o estudiar diferencias en función delnivel jerárquico consultado. También surgecomo futura línea de investigación la inclusiónen el análisis de otras características persona-les del jefe de equipo de ventas que puedandeterminar su orientación hacia la venta adap-tativa. Del mismo modo, sería interesanterecurrir a modelos de ecuaciones estructuralesque permitiesen evaluar la relación entre laorientación analizada y los efectos que de lamisma se producen.

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APÉNDICE

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Habilidades de dirección

Control estratégico de la dirección de ventas. Indique en que grado realiza las siguientes tareas en una escala de1 a 10, siendo 1 “Nada en absoluto” y 10 “En gran medida - Siempre”.

SEGUIMIENTO

CE1.-Revisión regular de los informes de los vendedores

CE2.-Atención a la duración de los viajes de los vendedores

CE3.-Vigilancia estrecha de los gastos de los vendedores

DIRECCIÓN

CE4.-Participación activa en la formación en el puesto de trabajo de los vendedores

CE5.-Dedico tiempo regularmente al entrenamiento de los vendedores

CE6.-Discute la evaluación de resultados con los vendedores

CE7.-Ayuda a los vendedores a desarrollar su potencial

EVALUACIÓN

CE8.-Evalúa los resultados de venta de cada vendedor

CE9.-Evalúa el desarrollo profesional del vendedor

CE10.-Aporta información de la evaluación al vendedor

RECOMPENSAS

CE11.-Compensa al vendedor en función de la calidad de sus actividades

CE12.-La valoración de los incentivos se basa en los resultados de ventas logrados por el vendedor

CE13.-Recompensa a los vendedores en función de sus ventas

Motivación intrínseca

Motivación. Indique en que grado reúnen sus vendedores los siguientes aspectos en una escala de 1 a 10, siendo1 “Nada en absoluto” y 10 “En gran medida-Siempre”.

MOT1.-Siente que cumplen con su trabajo

MOT2.-Sienten un crecimiento y desarrollo personal en su trabajo

MOT3.-Siente que realizan un trabajo creativo

MOT4.-Sienten que son innovadores

MOT5.-Están dispuestos a asumir riesgos

MOT6.-Están estimulados por los cambios en su entorno de trabajo

Orientación adaptativa

Orientación adaptativa. Valore a sus vendedores en una escala de 1 a 7, siendo 1”Necesita mejorar” y 7“Excepcional”.

OA1.-Experimentan con diferentes técnicas de venta

OA2.-Son flexibles en sus acercamientos de venta

OA3.-Adaptan la técnica de venta a cada cliente

OA4.-Varían la técnica de venta a cada situación

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo. Valore a sus vendedores en una escala de 1 a 7, siendo 1”Necesita mejorar” y 7“Excepcional”.

TE1.-Generan un importante volumen de ventas para el equipo

TE2.-Construyen fuertes relaciones de trabajo con otras personas de la empresa

TE3.-Trabajan en estrecha colaboración con personal de no-venta

TE4.-Se coordinan de forma adecuada con otros empleados para manejar los problemas de post-venta yservicio

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