LA MIOPIA DE LAS MANUFACTURERAS

En lugar de deriva en declive y la irrelevancia, los productores de bienes tengan la oportunidad de aprovechar el futuro.

Durante las últimas décadas, muchas empresas industriales han tratado de lograr la excelencia de fabricación. Han tenido a su disposición cualquier número de metodologías y teorías, iniciativas de calidad y conceptos de reducción de costos. Pero pocas empresas han avanzado en mucho. Estrategias de fabricación, las decisiones relativas a la localización, diseñar y ejecutar las fábricas — son las mismas que se tomaban hace 10 ó 20 años. Las plantas a menudo se ven y sienten como lo hicieron entonces. Programas destinados a mejorar el rendimiento, tales como "la gestión de la calidad total", "productividad" y "Six Sigma", parecen reducirse, sin producir los resultados deseados. A veces parece como si los fabricantes tratan de mejorar, lo peor de ellos.

Por ejemplo, las malas noticias del Medio Oriente en 2003 afectaron a GmbH, un fabricante de bienes de consumo instalado en Europa. (Se cambia el nombre de la empresa, pero los detalles son exactos). El mercado de productos de higiene de GmbH, una de sus divisiones de buque insignia, recientemente había caído en ciudades como el Cairo y Abu Dhabi. Cuando los gerentes regionales de productos para el hogar investigaron, descubrieron que un productor de etiqueta privada establecido en Egipto había empezado a bajar agresivamente el precio de la gama de productos del hogar.

A primera vista, parece como si GmbH podría fácilmente ganar una guerra de precios con cualquier etiqueta privada local. Después de todo, fabricantes de Medio Oriente productos para el hogar estaban trabajando con mayor capacidad que la competencia, con tecnología avanzada propia y personal bien capacitado y altamente productivo. Pero el fabricante de la etiqueta privada se negó a desaparecer, y sus precios se mantuvieron bajos mientras que incremento su participación en el mercado.

Los gerentes de GmbH asumieron que su competidor estaba vendiendo por debajo de su costo. Pero poco a poco se hizo evidente que, a pesar de la escala y la ventaja tecnológica de GmbH, el competidor cada vez estaba produciendo a menor costo la mayoría de los productos de higiene, sin ningún sacrificio en calidad — al menos como lo percibían los clientes. En definitiva, la ventaja aparente de GmbH para la fabricación de productos para el hogar que era su tecnología, se había convertido en su mayor desventaja. Para empeorar las cosas, GmbH casi había terminado de construir una nueva fábrica en Ucrania, que se planeo, en parte, para agregar capacidad para servir al Medio Oriente, pero que ahora simplemente añadiría costos de fabricación a la empresa.

Hay muchas historias como ésta en las fábricas de hoy. Los ejecutivos de hacen todo para mejorar las operaciones, pero de alguna manera alguien los superó en costo, calidad o entrega. En este caso pueden recurrir al benchmarking, pero los resultados raramente son significativos. Competidores de bajo costo aparecen con los precios que no pueden explicarse completamente por salarios más bajos. El aumento de los costos de la garantía, solo indica que existe una erosión continua de la calidad

Como último recurso, las empresas usan la subcontratación la producción (outsoruce), erosionando su propia capacidad. Poco a poco, fabricación se trata cada vez más como un área separada, desprotegiendo a las comunidades donde se ubican las plantas.

OJO. OFFSHORING INDIA Y CHINA

Esta condición se llama "miopía de fabricación". Es similar a la "miopía de marketing", explicado por Theodore Levitt, profesor de Harvard Business School en la década de 1960. El Prof. Levitt sostuvo que las empresas se vuelven tremendamente vulnerables cuando sus marcas están demasiado enfocadas. Los ferrocarriles no están en el negocio de trenes para pasajeros, decía Levitt, sino que en negocio de la transportación. Cada empresa debe definirse a si misma de acuerdo a los intereses del mercado y no a sus propias prioridades de producción.

Hoy en día, la miopía es incluso más frecuente y peligrosa en la fabricación de lo que era en el marketing hace cuatro décadas. Como la miopía de marketing, la miopía de fabricación es causada por el aislamiento; es el resultado inevitable de mantener estrategias de fabricación encerradas en la funcionalidad o nivel de la planta, con poca o ninguna conexión a las estrategias de toda la empresa. En las fábricas, las funciones de supervisión de la cadena de suministro se aislaron del resto de los ejecutivos que toman decisiones, el enfoque de fabricación es cada vez más estrecho y la competencia total puede disminuir. Esto obliga a las empresas a reducir los costos aún más ciega e irresponsablemente, dado que los objetivos de la empresa son establecidos por un grupo financiero, en lugar de hacerlo con una idea competitiva o del cliente. (Véase el anexo 1).

Construyendo Conocimiento

Sorpresivamente pocas empresas manufactureras multinacionales o a gran escala, han sido capaces de liberarse de esta trampa. GmbH fue uno de ellos. El episodio de Oriente llevo a sus ejecutivos de alto nivel a un esfuerzo plurianual y sistemático para repensar las operaciones de la compañía para obtener y utilizar la mejor información acerca de sus costos de fabricación. Hoy en día, en lugar de unas pocas plantas avanzadas, la empresa opera una variedad de plantas que están diseñadas para ofrecer flexibilidad y se pueden trasladar o renovar según las necesidades del cliente y el cambio en el clima competitivo.

La cura para la miopía de la manufactura es la visión 20/20, es decir, la toma de conciencia acerca de los costos de fabricación y los medios. Las empresas pueden enfocar su propia capacidad, como GmbH hizo, ver sus operaciones con más claridad y rediseñarles para ser más flexible. Para las empresas que logran este tipo de valor en la manufactura, la función de fabricación ya no se considera principalmente como un centro de costos, listo para recortes o subcontratación. En su lugar, la capacidad para producir bienes de alta calidad a precios más bajos de manera más flexible es un componente clave de su estrategia competitiva a largo plazo y una parte central y fiable de su identidad.

Se trata de dos compromisos principales: en primer lugar, dedicar recursos a la construcción de la conciencia. Los líderes pueden analizar cada una de las capas de sus propias operaciones de fabricación y las de sus competidores, sus procesos, las ventajas y desventajas pueden verse más claramente. Esto significa que cada vez son más conscientes de la capacidad tecnológica única de una empresa, los potenciales desaprovechados de cada planta (para llegar a los mercados adecuados) y los responsables de procesos específicos y sus costos. Muchos fabricantes ven los costos como una justificación para recortar continuamente los gastos en lugar de considerarlos como una fuente de economías a escala, capital de trabajo, tecnología, logística y eficiencia en la cadena de suministro: Todos estos factores críticos pueden medir qué tan bien se encuentran los procesos de fabricación de una empresa frente a la competencia. Toyota tiene uno de los modelos más admirados de competencia, que se deriva en gran parte, de la insistencia de la compañía en la creación del conocimiento detallado de todas las facetas de la producción, en todos los niveles de la empresa.

El segundo compromiso es la paciencia, explicada por la inversión de tiempo y los recursos para la dirección de la productividad como un imperativo estratégico a largo plazo de toda la organización y no como un problema aislado del área de operaciones o funcional de fabricación. A menudo se espera que los gerentes de la planta tengan el mismo ritmo rápido de cambio de otras áreas como marketing, finanzas y las adquisiciones, donde cada seis a 18 meses es factible tener algún cambio. Pero esa métrica no se aplica al trabajo de manufactura, donde mejorar resultados requiere un esquema de tiempo muy diferente. Un nuevo programa de fabricación con frecuencia implica la motivación, así como contratar o mover, miles de empleados; nueva construcción; nueva implantación de la tecnología; y tal vez el cierre de una planta o

dos, que lleva años en lugar de meses. Ese tiempo es bien invertido si se utiliza para desarrollar una capacidad de fabricación eficaz y flexible, única para el negocio y sus clientes, como una plataforma para un cambio más rápido una vez establecido.

¿Cómo se puede construir este tipo de conciencia? En la mayoría de las empresas, hay cuatro dimensiones de fabricación en la que son muy visibles los datos y su análisis, que se proyectados en el futuro en el largo y corto plazos, pueden generar ventajas y ganancias: Diferenciación tecnológica, sofisticación de la red, transformación de la planta y modernización de la mano de obra.

Diferenciación Tecnológica.

Es uno de los primeros puntos para eliminar miopía en el diseño, ingeniería, o adquisición de la tecnología de fabricación. (Llamamos a esto la dimensión "inherente" de fabricación, porque se trata de la naturaleza física de los productos y los procesos que crean.) Hay un asombroso nivel de desinversión en la innovación de procesos de negocio, en comparación con la innovación de productos. En 2004, de acuerdo con análisis de Booz Allen Hamilton, sólo el 10.2% de los presupuestos de R&D en las 500 principales empresas industriales se reservó para el innovación de proceso, muy por debajo del 15% en 1980. Esto se ha debido a que se ha descuidado esta actividad esencial, los fabricantes tienden a basarse en constructores de máquina y de otros proveedores para llenar el vacío. En la mayoría de los casos, esto es contraproducente. Los fabricantes de equipos no tienen generalmente un sólido historial de innovación, especialmente para los tipos de soluciones creativas y personalizadas que permitan a las empresas a superar sus defectos de fabricación. Y aún cuando los proveedores de equipos son innovadores, su tecnología muy probablemente no le de a los fabricantes una ventaja competitiva, ya que por lo general puede ser libremente comprada por cualquiera de sus rivales.

Además, en muchas organizaciones, hay poca paciencia para el proceso de innovación, que en la industria manufacturera es un proceso a largo plazo por su propia naturaleza. Después de que se sustituye la tecnología de producción, podría tomar dos o tres años antes de que la inversión de capital rinda algún fruto en el sector de semiconductores, cinco años en la fabricación de productos mayores y hasta 20 años en las industrias de procesos, tales como la petroquímica y la producción de electricidad. Además, para mejorar los procesos, las empresas tienen que capacitar a los grupos de la planta entera en docenas de diferentes herramientas y técnicas y diferentes maneras de trabajar. Todo esto consume tiempo y recursos.

Algunos fabricantes de gran éxito, como el gigante del empaque Tetra Pak, Procter & Gamble y Toyota, se han revelado en contra a esta tendencia, utilizando un equipo interno para el desarrollo y la innovación de sus procesos internos para proteger sus ventajas competitivas. P&G durante mucho tiempo ha sido un pionero de un entorno nuevo en la fábrica; por ejemplo, permiten no solo que a los empleados de la planta diseñen el flujo de maquinaria, sino que pueden diseñar la maquinaria como tal. Este enfoque comenzó en P&G en la década de 1960 y desde entonces se ha desarrollado en el ámbito de aplicación, la eficiencia y la sofisticación. Por ejemplo en una planta

de P&G en Lima, Ohio, un equipo de técnicos de planta, como se llamaban a los trabajadores por hora, diseñó una máquina para colocar botellas de detergentes en posición en la línea de ensamblaje, una hazaña mecánica que ingenieros profesionales de P & G habían dicho era imposible. El equipo fue encargado de un proveedor de máquina-herramienta para producir el dispositivo y se puso en funcionamiento con éxito.

Pero para cada P&G, hay docenas de empresas frente que son equivalente al dilema de GmbH en el Oriente Medio: sus fábricas consideradas como las mejores, más capaces que los de sus competidores a nivel mundial, no son lo suficientemente flexibles como para responder a las condiciones locales.

Algunas veces un esfuerzo de innovación es un proceso prometedor que se ve disuelto debido a los cambios en la alta dirección o porque los ejecutivos que lo apoyaban pierden el interés, a pesar de que han estudiado por cierto tiempo la naturaleza de la inversión que han realizado. Como resultado, la tecnología pasada de moda u obsoleta puede durar entre 30 ó 50 años, mientras que se completan en la empresa iniciativas de mejora de calidad o la reestructuración de la planta. Otras veces la innovación de los procesos se da en un solo nivel de la planta. Cuando este proceso se da, las empresas se vuelven poco más que pequeñas organizaciones sin escala, que no pueden aprovechar la tecnología como una ventaja competitiva.

La miopía también afecta a los esfuerzos para modificar los procesos de fabricación existentes. Por ejemplo, ha habido mucho entusiasmo en los últimos 15 años sobre Diseño Para la Fabricación (DFM), un enfoque por el cual las empresas puedes desarrollar productos, no sólo por sus cualidades intrínsecas, sino también para la eficiencia con pueden ser fabricados. Pero a pesar de que DFM es muy atractivo, la relación entre grupos de ingeniería y fabricación en la mayoría de las empresas es fría o inexistente. La comunidad de taller es a menudo excluida de la comunicación directa sobre la posibilidad de fabricar productos con la ingeniería y la función de diseño. Incluso si los dos grupos se les permite comunicarse, las empresas de fabricación pueden que no tenga la el presupuesto para cubrir un grupo de ingenieros internos y por lo tanto se pierde el contacto.

Red de Sofisticación

La mayor parte de las empresas organizan sus operaciones de producción y suministro sobre una base de Proyecto por Proyecto (uno por uno). Debido al cambio de las condiciones del mercado algunas plantas se mueven de Detroit a México y unos años más tarde empezaron a subensamblar en Asia. Algunas de estas empresas no se prevén sus sistema de manufactura como debe ser: Cambios en las condiciones de la cadena de suministros hacia un sistema global y flexible, que puede ser reconfigurado en cualquier parte del mundo de acuerdo a las condiciones del mercado (Se considera esta dimensión como “estructural”, porque se trata de funciones orientadas a la infraestructura, tales como la ubicación y el tamaño de las planta, así como el flujo de la cadena de suministros entre ellos).

En consecuencia, las empresas se dan cuenta de esta situación y diseñan sus plantas en consecuencia para obtener una ventaja de tiempo enorme. Puede tomar dos años o más para cerrar una planta –este proceso se da generalmente después de varios años de vacilar en la toma de decisiones-. Es mucho mejor diseñar y configurar plantas individuales, de manera que sea más fácil ampliar, reducir o volver a configurarlas con base al entorno empresarial. Entonces las plantas ya no serán abandonadas y la red de fabricación no necesita ser revisada por completo. Asimismo, se presenta la ventaja de que los gastos y costos por mover las plantas de un lugar a otro se reducen.

Este enfoque, conocido como huellas o pisadas flexibles, se pone en práctica con gran éxito solo en algunas docenas de organizaciones grandes. Entre estas se encuentra el Ejército de Estados Unidos, que constantemente y de manera proactiva, reasigna bases militares nuevas. Un fabricante europeo de suministros especializados para aire acondicionado implanto este sistema de forma muy novedosa, al construir sus plantas en barcos grandes de carga, que se pueden mover de un puerto a otro, tanto como se dan cambios estacionales en el mercado. La empresa decidió no difundir esta innovación en sus procesos al público, para que sea percibida como una ventaja competitiva. Una compañía en Qatar, dedicada a la fabricación de cemento, ha iniciado recientemente operaciones en un barco que atraca en puertos de todo el Golfo Pérsico, donde se necesitan materiales de construcción.

Lamentablemente, existe muy poca cooperación entre las empresas dentro de una cadena de suministro para que conjuntamente puedan optimizar las redes de la planta, otro ejemplo potencialmente lucrativo de huellas flexibles. En las industrias de equipos al aire libre y de productos químicos básicos, algunas empresas han compartido parte de su capacidad de producción, a veces transfiriendo parte del proceso de fabricación. Pero la capacidad de agrupación es muy rara fuera de las dos industrias que se comentaron.

En la Planta de Transformación

Ya han pasado más de 30 años desde el inicio del concepto de excelencia en la fabricación, que es atribuido al sistema de producción de Toyota, sus sistemas socio-técnicos, la gestión de la calidad, la fabricación limpia y los sistemas de alto rendimiento, y que se dio a conocer ampliamente en Europa y Estados Unidos. Actualmente, prácticamente todos los gerentes de producción, conocen sobre pokeyoke, Kanban, o equipos de auto manejo. Pero las plantas que han aplicado con éxito las prácticas de manufactura que producen las operaciones eficientes y óptimas son pocas y distantes entre sí. La mayoría de los establecimientos de reciente creación, son lugares subdesarrollados y donde los procesos de élite pueden diseñarse desde el principio. La ventaja competitiva de la optimización de los procesos sigue siendo alta, debido en parte al lamentable historial de la industria manufacturera en general.

Se piensa que la transformación de una planta como “sistémica”, porque tiene lugar cuando la gente ve los procesos en el taller como parte interrelacionadas de un sistema en su conjunto. ¿Por qué este tipo de transformación en la planta ha quedado tan mal, a pesar de que sus éxitos son tan visibles? La miopía en la manufactura es la razón principal. Por lo general, la mejora en los procesos es vista por los ejecutivos de

la empresa como un “ir hacia adelante, sólo lo hacen”, pero es una cuestión que debe estar exclusivamente a cargo de las plantas de fabricación.

Este aislamiento contribuye a la falta de paciencia de los encargados de tomar decisiones, quienes se sienten presionados para dar resultados incluso antes de que el cambio en el sistema esté listo. Por el contrario, un proceso bien diseñado es deliberadamente un camino hacia el desarrollo, con una serie de resultados esperados en el corto, mediano y largo plazos. Algunos controles del sistema pueden tener un efecto inmediato sobre los costos, por ejemplo el cambio en el procedimiento de compra al contratista; Algunos toman un poco más de tiempo, por ejemplo, la instalación de sistemas con los que la línea de producción establece su propio ritmo, lo que permite sustituir los controladores anteriores, estableciendo controles con un enfoque de planificación de recursos de fabricación. Asimismo, en proyectos de transformación a gran escala de procesos de manufactura, no deben de tomar más de dos años para tener los primeros efectos visibles. En una iniciativa bien diseñada, los primeros resultados se convierten en la base para una mejora continua.

En una zona industrial abandonada (una fábrica establecida desde hace mucho tiempo), a menudo se pueden encontrar costos fijos elevados o excesivos. La instalación de “herramientas inteligentes”, “soluciones magras”, o “sistemas de algo rendimiento”, no resolverá estos problemas. Si en una empresa hay más trabajadores que trabajo por hacer, el acelerar la velocidad de producción o rendimiento, no mejorara la productividad. Esto se debe en parte porque el exceso de capacidad reproduce el “proceso de fluencia”, en el que los trabajadores y los gerentes simplemente superponen nuevas normas y prácticas de trabajo en la parte superior de sus viejas rutinas. A pesar de saber esto, los fabricantes con mucha frecuencia empujan un programa “pobre” a través de las plantas que tienen un exceso de personal y un alto porcentaje de trabajo sin valor agregado. Es precisamente este el síndrome de la bailarina grasosa: Solo las organizaciones delgadas tienen la oportunidad de hacer movimientos inteligentes.

Las empresas también son a menudo codiciosas o exhaustivas en la asignación de objetivos de mejora en sus plantas. No es raro para un gerente de producción que le digan que debe ahorrar un 10% de los costos fijos, al tiempo que mejora la producción y la calidad en un 20%. A menudo, un análisis básico pone de manifiesto que la mejora de la productividad de la planta disminuye el valor de mantener un grupo de técnicos de mantenimiento e ingeniero, y lo más importante es que el aumento de la productividad y el recorte de personal son objetivos mutuamente excluyentes. Por un lado, los grupos dentro de las fábricas se resisten a cooperar con la gerencia para modificar sus métodos de trabajo y aumentar la producción, mientras que sus colegas son despedidos.

Modernización del Trabajo.

La realidad es que en la mayoría de las plantas, las relaciones laborales y el tratamiento de la fuerza de trabajo son una reminiscencia del siglo XIX. Esto ilustra el punto: Entre 1999 y 2004, hubo más huelgas en la mayoría de los países de Europa occidental que las presentadas entre 1950 y 1975. En una planta aeroespacial alemana, donde tres

generaciones de personas han trabajado en el taller, el ausentismo y la enfermedad han aumentado un 3% constante por generación. En general las empresas occidentales han avanzado en la aproximación con los trabajadores hacia la propia empresa. Solo el 20% de los trabajadores de en fábricas en Europa Occidental y Estados Unidos reciben una compensación vinculada con el rendimiento, y más del 75% trabaja bajo un sistema de compensación que es tan rígido que lleva a las personas sin así desearlo, a trabajar tiempo adicional en la fábrica.

Cuando se utiliza el término “se dieron cuenta”, es porque la modernización de la fuerza laboral, se lleva a cabo solo en la dimensión del mundo real alrededor de cada fábrica. Los principios de gestión efectiva de la fuerza de trabajo son universales: el mejoramiento de las prácticas laborales y la personalización de la política de recursos humanos son esenciales para el desarrollo de la creatividad, innovación y motivación de los empleados. Pero los métodos más adecuados para llevar a cabo esto son decididamente locales. Las cuestiones laborales varían considerablemente de un lugar a otro. Las personas en diferentes lugares tienen sus propias culturas particulares, vacaciones, días laborales, estructuras familiares, recursos de la comunicad, demografía, niveles de educación y las suposiciones o hipótesis sobre el trabaja que van a realizar. La productividad también puede desviarse considerablemente entre diferentes regiones.

A lo largo del tiempo, los fabricantes eficaces han experimentado con una gran variedad de medios para lograr un compromiso por parte de los empleados de la planta. Algunas empresas establecen principios centrados en el trabajador. En una empresa química holandesa, el presupuesto para mantenimiento del espacio de trabajo, la planta y la modernización es intocable y no puede ser disminuido. Esto resulta importante porque los trabajadores perciben a la empresa como un protector confiable de su seguridad. Un fabricante de cosméticos demostró que el mismo tipo de compromiso mediante la instalación de un spa de rehabilitación en la planta, gratuito para los empleados. Existen plantas con ventanas y claraboyas que se colocan cuidadosamente para aprovechar al máximo la luz natural, la arquitectura se ajusta al estilo local y los espacios sociales reflejan que los empleados interactúan en forma natural.

Este tipo de fábricas, que se ajustan a su entorno social y físico, suelen pertenecer a empresas que se dan cuenta del valor de una fuerza de trabajo inspirada en el producto terminado. Estas empresas hacen esfuerzos concertados para vincular a sus empleados con un conocimiento profundo de la empresa y sus productos. Danone, P&G, Harley Davidson y Mercedes-Benz, son ejemplos de empresas cuyas plantas son conocidas por la comunidad y que interviene en las campañas de boca en boca y de cara a cara y proporcionan ideas para los planes de marketing y relaciones públicas. Mercedes-Benz por ejemplo, fomenta la interacción con el cliente en la fábrica, por lo que sugiere que los compradores de autos nuevos los recojan en la planta de Sindelfigen, donde pueden hablar con los trabajadores sobre las cuestiones de calidad y otras relativas a la fabricación de los vehículos. Algunas empresas muy exitosas crean productos adicionados con una prima emocional, asegurándose de que sus empleados de producción sean los mejores promotores de sus productos. En última instancia,

¿cómo puede un producto ser amado por sus clientes si los empleados que hacen el producto no aman lo que producen?

En un sitio en expansión, la modernización de la mano de obra representa un reto de enormes proporciones. Los gerentes pueden creer que pueden emplear políticas de nueva planta (las que se aplican en una fábrica nueva) en una planta en expansión, pero esta suposición es errónea. La fuerza de trabajo de un sitio en expansión por lo general es antigua, pude que hayan vivido cierres, despidos, etc. Por otra parte, los sindicatos regularmente no olvidan las malas relaciones que tenían con la gestión anterior y no están dispuestos a forjar nuevas alianzas con el nuevo equipo gerencial. Existen algunos lugares donde se quieren implantar conceptos sofisticados como producción magra, han sido considerados o vistos por una fuerza de trabajo

Para una renovación de zonas industriales obsoletas exitosa, la comunidad circundante debe ser fundamentalmente re motivada y más estrechamente vinculada a la empresa a través de nuevos sistemas de compensación y roles de autoridad. La empresa alemana Class, fabricante de equipos agrícolas demostró que el valor puede ser desbloqueado si se encuentra la fórmula correcta. En medio de un crecimiento sustancial y como parte de una campaña constante para mejorar la flexibilidad, Class separó una parte de la fábrica a través de una adquisición de gestión y la planta que recientemente se independizo se volvió un proveedor principal. La unidad de negocio recientemente formada fue capaz de asegurar las normas de calidad y un mejor equilibro de su capacidad, adquiriendo nuevos clientes además de Class. Mientras tanto, la motivación de los empleados mejoró en la planta, buscando optimizar el espacio que se utilizó para la reingeniería para crear un proceso de flujo de una sola pieza. El desarrollo positivo de la planta desafió la larga depresión en la mecanización y las empresas metalúrgicas de la región.

Manifiesto para los fabricantes

Una empresa que intensa superar su miopía puede encontrarse con una tarea de enormes proporciones en una primera instancia, pero que será cada vez más fácil con el tiempo. El objetivo no es “corregir” la fabricación, sino construir una capacidad de gestión en la fabricación en el mediano y largo plazos entre los ingenieros, proveedores y personal (incluyendo el personal sindicalizado), volviendo a diseñar la tecnología para aprovechar estas capacidades y aumentarlas.

No hay reglas universales para hacerlo, ya que cada fabricante tiene una combinación única de capacidades internas, historias laborales, relaciones de cadena de suministro, demandas del mercado e innovaciones tecnológicas. Una estrategia de producción integral surge sólo de un análisis de los datos críticos de funcionamiento enterrados en las cuatro dimensiones del diseño de fabricación: inherente, estructural, sistémico y realizadas (Ver Anexo 2)

Consideramos un caso reciente de un fabricante de automóviles europeo. La compañía estaba desesperada por encontrar una manera de reducir los costos por vehículo, que habían aumentado casi el 30% respecto a su competidor más cercano. La primera opción del fabricante fue cerrar plantas e implantar líneas de fabricación flexibles que pudieran producir varios modelos en las fábricas restantes. Sin embargo la presión de los sindicatos hizo que se detuviera este plan.

Un análisis de los costos del fabricante de automóviles encontró que los beneficios de reducir al mínimo los costos inherentes (por tener una planta cada vez más flexible) y el nivel de los costos estructurales (por eliminar plantas), poco contribuían para cerrar la brecha entre los costos de fabricación y los de su competidor más cercano. De hecho, la única manera en que la compañía podría alcanzar a su rival fue por mejoras sistémicas (adopción de procesos magros), que alcanzaban hasta el 65% de la diferencia de costos. El fabricante de automóviles nunca había aprendido esto y solo se basaba en análisis tradicionales, que no exponen las interconexiones entre todos los componentes críticos de su proceso de fabricación. Para hacer frente a sus deficiencias, la empresa nombró a directivos con experiencia fuera de la región en los puestos críticos en sus plantas europeas, reestructuró su sistema de producción y comenzó a poner en práctica los procesos de manufactura magra.

Al separar las operaciones de fabricación en sus cuatro dimensiones y explorar la forma en que están relacionados entre sí, la gestión puede medir con precisión los costos de fabricación y un estilo perfecto de toma de decisiones “que pasaría si?. Esto no es posible con un enfoque de contabilidad de costos convencional. Incluso los sistemas más avanzados de contabilidad de costos están diseñados para dos tareas: el cálculo de los costos del producto para la comercialización con una base para la fijación de precios, y el seguimiento de los resultados reales y previstos en los centros de costos individuales.

Además, los contadores en la mayoría de las empresas no tienen experiencia en las operaciones para precisar con detalle las consecuencias financieras de las decisiones de fabricación. Por ejemplo, no se puede estimar el costo total de una planta que produciría con la instalación de más equipos automatizados, en una nación que vive bajo la filosofía de bajos costos, cuando la demanda del producto se duplico, los SKU se han reducido y la competencia ha abierto dos nuevas plantas en Europa del Este con la última tecnología disponible de fabricación

Incluso en el mejor de los casos, es difícil distinguir los efectos de los conductores de fabricación individual. Por ejemplo, ¿cuánta ventaja tiene un competidor al beneficiarse del funcionamiento continuo en lugar de procesos por lotes, y cómo equilibrar la desventaja que tiene en el mantenimiento de plantas más pequeñas con mayores requerimientos indirectos y gastos generales?. Los ejecutivos de producción, finanzas e investigación y desarrollo no pueden responder a estas preguntas de forma aislada unos de otros, necesitan tener la oportunidad de pensar y planear estrategias en conjunto periódicamente.

Las empresas que están dispuestas a invertir en un ciclo de cambio a largo plazo, descuben que la curva de aprendizaje de la industria manufacturera no es lineal. A pesar de que la inversión puede ser constante, la mejora medible suele ser lenta al principio y acelerarse con el paso del tiempo. Pueden pasar cinco años para cursar el umbral inicial de un nuevo sistema de producción, pero después de esa primera experiencia, la capacidad para cambiar la tecnología cambia con rapidez, en parte porque las tecnologías se vuelven más flexibles, y en parte porque los empleados van desarrollando las habilidades y conocimientos necesarios para implantar las nuevas máquinas de producción de forma más eficiente.

Cadbury Trebor Bassett, fabricante de dulces, chocolates y bebidas, con sede en Birmingham, Inglaterra, comprendió esto particularmente bien. Cuan la compañía instaló un nuevo sistema de producción, se estimo que tendría un máximo de cinco años para que la planta alcanzara la madurez. Cadbury midió esta evolución por lo bien que los empleados respondieron al nuevo sistema. Como la planta maduró y aumentó sus capacidades, la productividad se espera aumente. La gerencia estimó en vez de reducir la plantilla de personal se incrementaría a la vez que aumentaría la calidad de la producción durante los primeros cinco años, dependiendo del nivel de ventas y la cobertura de mercado de la planta. De hecho los empleados se familiarizaron mas con los procesos, el costo de producción se redujo y los estándares de calidad se mantuvieron altos.

Este enfoque representa una alternativa para el estado de ánimo deprimido y abatido prevaleciente en muchas empresas manufactureras. De hecho, tal vez el resultado más trágico de la miopía de la manufactura, para muchas empresas es que muchas empresas han perdido la oportunidad de fabricar liderazgo. Existen industrias como la tecnología informática, la ciencia de los materiales y la innovación de energía que han progresado notablemente en los últimos 20 años. Existen muchas opciones de fabricación futuristas disponibles que incluyen la fotografía instantánea, la inyección de tinta, que están vinculadas a una computadora que a su vez ha sido modificada para requisitos particulares y con la velocidad de la producción en masa; la biocinética,

en el que los procesos industriales reproducen el proceso de celda por celda mediante el cual, por ejemplo, se formó una concha marina, y los métodos ecológicos de fabricación basados en la fermentación que evitan los productos químicos tóxicos, facilitando la reutilización de los residuos. En muchas industrias existe un gran potencial sin explorar para ir más allá de la mercantilización replanteando la destreza de fabricación como parte de la identidad de la compañía. Pocas empresas hoy en día están tratando de hacer realidad ese potencial, hay pocos equivalentes del siglo XXI a la original Ford Motor Company, con sus avances en la fabricación de la línea de montaje, o incluso a Intel en la década de 1990 con la fabricación de sus procesadores, explicado por la miopía de la fabricación.

En los últimos 20 años, los directores de las fábricas han aprendido que incluso la más eficaz gestión de la cadena de suministro no dará resultados a menos que se apliquen estas capacidades, no solo dentro de la función, sino en el plano de la gerencia de alto nivel. En un entorno competitivo de confrontación, la elección es participar en la fabricación de la competencia como el núcleo de su identidad competitiva, o seguir pagando el precio de la miopía.