La lógica estratégica

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA DE MÁLAGA

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La lógica estratégicaEvite los errores

José Carlos Jarillo Mossi

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¡UjEDICIONES DEUSTO

Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, clJalquiera que sea el medio empleado.sin el permiso previo del editor.

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Indice

INTRODUCCIÓN. La lógica estratégica ....

Plan del libro ..

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Fotografía de la cubierta: Boston Stab1erlIllustration Stock

Diseño de la cubiena: Fotocomposición Gama, S L

¡'~ 200: Ediciones Deusto

Planeta De.A..gostini Profesional y Formación. S.L.Alarneda de Recalde, 2í48009 Bilbao

PRIMERA PARTE. Los elementos fu.ndamentales de la lógica estra-tégica 21

CAPÍTULO l. Los principios básicos de la lógica estratégica. . . . . . . .. 23

El equilibrio entre la oferta y la demanda (o cuando unas empresas «nodan abasto» y otras «se matan por conseguir un cliente») 24

Por qué, a veces, la oferta no puede seguir a la demanda. . . . . . . . . . .. 28Cuando el producto (o servicio) es verdaderamente único. 29

La diferenciación ye~ beneficio sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33Diferencias en costes 35El concepto de nicho de mercado: lo importante es el tamaño relativo,

no el tamaño absoluto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 43

La falsa dicotomía, o la primera falacia lógica " 46El precio que frena la entrada 48Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 49Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 55

Cuando un sector no es un sector " 58Un ejemplo: las actividades en el sector de los ordenadores personales .. 61C6n1o hacer un correcto análisis competitivo. . . 73Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. SO

C.OIT-,DC~S}ción: Fotocofnposiclón Ipar, S Coóp. (Bilbao);mpresióí~' Li-r1erdúplex

ISB:-J: 8.:2.-23.1·,2000-0

De:PÓSlt:: ief:[L;' B - 45.014-2002

Imprt'sQ en España.

CAPÍTéJLO 2. La unidad nuclear del análisis 5/

ÍNDICE Íl'-TD[CE 7

SEGUNDA PARTE. El desarrollo de la empresa

C/~,.PÍTt~LO3. Evolución sectoriol y nuevo econornia

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Equivocarse de actividad, o «subcontratar lo que no se debe». 141Pérdida de contacto con clientes y proveedores: cuando la innovación

viene por el contacto .. . _ . . . . . . 142

Algunas pautas para tomar las decisiones de integración vertical ...

¿Cuáles son las auténticas ventajas que buscamos, es decir, cuál es lalógica estratégica'7 _ .

¿Qué costes traerá la integración vertical, y cómo haremos para mini-mizarlos? _ . . . . . . . .. . .

Una solución emergente: las redes estratégicas .Conclusión _ .

CAPÍTULO 5. El proceso de globalización y la empresa .

Globalización y lógica estratégica .Estrategia para el proceso de internacionalización .

La falta total de lógica estratégica .La aplicación errónea de la lógica estratégica .Fallos en la puesta en marcha .

Algunas pautas para diseñar el proceso de internacionalización de la em-presa .. _ _ .

Adecuar el proceso a los objetivos .Consenso y aprendizaje .

La estrategia en la empresa multinacional .

La estrategia global .La estrategia multinacional .Estrategias mixtas .Añadir, no sustituir, ventajas competitivas .

Conclusión .e

CAPÍTULO 6_ La diversificación

La gestión de la empresa diversificada _ .Los métodos de planificación de cartera .Por qué no funcionan los métodos de gestión de cartera con ellos. los

conglomerados) . . .. . _ .Gestionar una cartera no es una estrategia .La lógica estratégica y los chimpancés .La diversificación no disnlinuye el riesgo excepto el de algunosEl crecimiento en nue'/os ne2ocios que sí respeta la

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J--i--o. ' i

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vertical sí puede tener sentido

vertical para los costes de transacción

Las ventajas (y desventajas) de ser el primeroEl efecto red: hacia el monopolio natural .

Estrategias evolutivas: la erosión de las barreras de entrada .De la inspiración momentánea al negocio permanente .Conclusión _ ' . - .

Tamaño . . . . . . . . . . . . . . .. . - ..

«Efecto contagio» '. .. - ..Heterogeneidad cultural . .Aumento del riesgo operativo: disminución de la flexibilidadPérdida de control real ....

vertical y aprendizaje

l}na mletc)d()jc)gj-a de análisis .El c"mbio motor del cambio sectorial

Cambios eIl la estructura de costes del negociol'víodificaciones en la diferenciabilidad intrínseca del producto

Disminución de ce:,tes por razones tecnológjcas"'v'erticD.1 para obtener o defender una posición cC'lDPetieiva

Los cambios en la demanda __ Cambio directo v cambio inducido

Nuevas tecnologías y lógica estratégica - - - - - - - - - - - - .De la evolución a la creación: de la lógica eSl:raté!;i a nuevos

negocios - .

CAPÍTULO 4. De la actividad a la empresa .

Por qué se integran las empresas - - .La gran falacia de la integración vertical: la eliminación del intermediarioLa lógica de la desintegración sectorial .La realidad de las barreras de entrada en las decisiones de integración ver-

tical .

Por qué la integración vertical suele disminuir la eficiencia de la empre-sa a largo plazo - .

Cuando la

La solución aparente: subcontratar o el éxito delDlenl.2.S

v sus pro-39

La diversificación basada en la reestructuración

La búsqueda de ]a sinergia: compartir costes

10'7_./ /

200

El de Conclusión 203

8 ÍNDICE

TERCERA Pi'-,RTE. La lógica en acción 205

CAPÍTULO 7. La búsqueda del crecimiento: fusiones y adquisiciones .. 207

Razones estratégicas para una fusión o adquisición . . . . 210

Búsqueda de tamaño 210Aumentar el «alcance» de la empresa 212Reducir ]a capacidad instalada 213Adquisiciones para reestructurar 214Adquisiciones para consolidar 215

Por qué las fusiones/adquisiciones fracasan con tanta frecuencia 215

Cuando ]a fusión no respeta ]a lógica estratégica 216Razones de gestión: optimismo: asimetría en ]a información 223Cuando ]a idea es buena, pero demasiado cara 225

Consideraciones prácticas 229

Introducción

J-dalógica estratégica

¿Estar en el buen sector o gestionar bien? , , 257La lógica estratégica y la capacidad de gestión , , .. ::5-81_,2.SGerte. \iari2ble Ch~\it , ,.. . .. , .. , , 261

CAPÍTULO 8. Algunas ideas para disei'iar una estrategia 232

El fracaso de la estrategia 233Lo que no es ]a estrategia 235

La lógica estratégica y la lógica del crecimiento 236La falacia del «largo plazo» 240La estrategia del visionario o la alucinación 241La estrategia como cirugía estética 242La estrategia corno planificación 243La estrategia corno presupuesto 244La estrategia corno planes de mejoras operativas 245

La reflexión estratégica , 246

Decisiones de integración vertical desde un punto de vista estratégico 248A la búsqueda de productos (o clientes) rentables , 249El despliegue geográfico 253

Un esquema de reflexión estratégica , 254Conclusiones , , , .. .. . . .. 256

CONCLUSIÓN. De la

BIBLIOGRAFÍA

a la práctica ,. 257

...... 2E3

Si A es igual a B, Y B es igual a e, entonces A es igual a C. Esta esuna típica norma de la lógica formal en la cual se basa todo razonamiento. Si alguien pretende explicamos algo, y en su explicación incluye unas afirmaciones que contradicen implícitamente esta norma,inmediatamente lo hacemos notar, o simplemente invalidamos lasconclusiones a las que llegue el razonamiento: es ilógico.

Sin lógica no puede haber ciencia, pues no podemos establecer la«sensatez» de un razonamiento dado. Esto es tan importante que lo tenemos arraigado desde pequeños, y buena parte de nuestra educacióninfantil consiste en inculcamos esta lógica. Aún más, hay psicólogosque afirman, de manera fUEdamentada, que los principios lógicos básicos son innatos: venimos al mundo con ellos como venimos al mundo

con la capacidad de ver u 'Oír1 .

La sencillez de estos principios lógicos es, por tanto, un pocoengañosa: son simples, pero sin ellos no podríamos construir edificiosmás complejos. En definitiva, no podríamos contestar a las grandespreguntas que la ciencia y la técnica han sido capaces de responder.La física, por ejemplo, no pudo avanzar hasta que Galileo le aplicó lalógica. Hasta entonces, cada «científico» daba sus ideas, utilizaba suterm_inología propia~ intransferible y proponía razonarnientos a¿i hoc ~

Véase, por ejemplo, S. PINKER, How the AJind VForks. i'-Jueya York: \lyT.\rvT, Nonon &Company: ;.999.

10 LA LÓ01CA ESTRATÉG1CAINTRODUCClON 11

que no podían ser útilmente generalizados. Sin embargo, una vez determinada la lógica básica, el progreso fue rápido. NewtoD aparecióenseguida y dio respuesta a todos los problemas físicos de la época,hasta ser superado finalmente por la física moderna. En 300 años pasamos de la «magia» y la inconsistencia medieval a la mecánicacuántica.

En el mundo de los negocios estamos, en la práctica, no muy lejos de la Edad Media. Si preguntamos a un físico qué determina lavelocidad de caída de un objeto, obtendremos una respuesta no sóloprecisa, sino idéntica a la de cualquier otro físico. Pero si preguntamos a un «experto» por qué una determinada empresa es rentable, osi un negocio tiene futuro, nos dará una respuesta esencialmente distinta de la de cualquier otro. Y no sólo será distinta en su resultado,sino en sus planteamientos, sus parámetros, su lógica interna. Exactamente como los «físicos» de la Antigüedad: Aristóteles decía quelos objetos caían porque «el centro de la Tierra es su lugar natural».Es un tipo de respuesta no muy distinto de afirmar que una empresava bien porque se dedica a «servicios de valor añadido», o va malpor culpa de la «globalización». Está claro que así no podemosavanzar.

Pero tenemos que avanzar: cada vez que una empresa fracasa haypuestos de trabajo que se pierden; cada vez que una inversión no«sale» se ha desperdiciadoun capital que podría haber sido invertidorentablemente para asegurar el futuro. Los últimos años nos han mostrado docenas de ejemplos de errores estratégicos serios, desde las inversiones irrecuperables en licencias de telefonía móvil hasta fusionesque destruyen miles de millones de euros de valor.

La buena noticia es que el mundo de los negocios tiene una lógicainterna, clara y precisa como la de las ciencias, que permite evitar, sise aplica, un buen número de errores. Evidentemente, en toda materiaque atañe al comportamiento de los seres humanos no podemos esperar una precisión matemática, pero sí un rigor en el razonamiento yuna claridad en los conceptos que nos permitan llegar a conclusionesacertadas para resolver problemas complejos, Este libro se vaa dedicar a desarrollar esta lógica.

Como todo tratado de lógica, empezaremos por normas simples,pero que son materiales absolutamente necesarios para construir eledificio. Pasar rápidamente por estas normas~ con la idea de que ya

las conocemos es un grave error, pues si los conceptos básicos no sedominan con absoluto rigor, aparecen los razonamientos ad hoc. lasinterpretaciones múltipies, las justificaciones de cualquier cosa.una terminología aparentemente técnica y sofisticada. Pero si el leCTor

sigue conmigo esos primeros pasos, podrá al final hacerse una ideaclara de cómo responder a los complejos problemas que plantea la estrategia de empresa.

Concretamente, analizaremos cuestiones como las siguientes:

- ¿Qué empresa es más sólida a largo plazo, una grande o una pequeña? Constantemente leemos cómo una determinada empresa(sobre todo después de una fusión) va a ser «imbatible» graciasa su gran tamaño y su liderazgo en ventas. Pero también se comenta con frecuencia, cada vez que una gran empresa va mal(lo que, desgraciadamente, ocurre con frecuencia), que es un«monstruo» demasiado grande, presa fácil para competidoresmás pequeños y en consecuencia más ágiles. ¿Cuál de las doscosas es verdad'? ¿De qué depende'?

- Algo parecido ocurre con la integración en la empresa: no esdifícil escuchar racionalizaciones del éxito (iO fracaso!) de unaempresa debido a que «controla toda la cadena de valor»; perotambién parece razonable quien afirma que el éxito (o fracaso)se debe a haberse especializado en algún «negocio básico»,desentendiéndose del resto.

- ¿Qué es mejor para una empresa, tener el 10% de participaciónde mercado en cuatro países (de un tamaño comparable), o el40% de mercado en uno? Evidentemente, esta no es una cuestión académica (aunque me gusta planteársela a mis alumnos enlos exámenes): una empresa utilizará sus recursos de formamuy distinta, con resultados muy distintos, según sea la respuesta que da a la pregunta.

- ¿Es mejor «diversificar los riesgos» o centrarse en un sólo negocio básico, como parece que está ahora de moda?

- A estas alturas, parece claro que no es cierto que «Internet locambia todo». Pero ¿cambia algo? ¿El qué?

- ¿Cuál es la tasa de crecimiento que debe buscar una empresa?- Etc. etc.

Repito: Estas son cuestiones básicas, pero se suelen respondermal. No hay una lógica clara que nos muestre una respuesta indudable. Por seguir con la analogía: Si planteásemos preguntas equivalentes a un grupo de biólogos o de químicos obtendríamos respuestas

~ ya que son básicas. Si planteamos esas miSlllaS preguntas)Obtendremos respuestas de lo más variadas. no sólo en su resultado,sino también en sus planteamientos. Pero equivocarse por falta de lógica tiene, tanto en el mundo de los negocios como en el de las cienciasnaturales, un coste muy alto.

· ,l":" LA LOG1CA ESTR"TÉGICA INTRODCCCION 13

Por supuesto, lógica no determinismo. La del mundode la empresa. que es el resultado de la interacción de miles de personas (empleados. onlp,:tÍ(jo]~es. ciientes, eJc.), no puede laprecisión de la lógica o química, que trabajan con materias inertes. El número de variables que actúan sobre la rentabilidad de lasempresas es enorme, pero sobre todo hay una que no podemos obviary que, sin embargo. no se suele tener en cuenta en la mayoría de losescritos sobre gestión: la suerte. A pesar dé estas dificultades, la lógicaestratégica puede arrojar mucha luz sobre la realidad empresarial, aunreconociendo las incertidumbres implícitas en toda apuesta de futuro.Veamos un ejemplo.

Como todo el mundo sabe, Anlazon.com es una «tienda de Inter

net», que empezó especializada en libros y ha ido incorporando otrosproductos a su gama. La empresa es famosa, sobre todo, por el enormevalor que llegó a alcanzar en bolsa (60 millardos de dólares, casi tantocomo la suma del Santander Central Hispano y el BBVA), que crecíaa la par que sus pérdidas. Cuando escribo esto (principios del 2002),parece que va perdiendo menos dinero y que podría llegar al puntomuerto en unos trimestres. Si todo va bien, podría empezar a ganar dinero a partir de entonces. Desde luego, su cotización en bolsa ha caídodrásticamente una vez los inversores se han convencido de que, en elmejor de los casos, los beneficios de Amazon.com serán los de unagran cadena de libros y electrónica, pero no más (hoy vale 3,8 millardos, quince veces menos).

Hay otra empresa de Internet, llamada e-Bay, que se dedica a las«subastas en línea»: cuando alguien quiere deshacerse de algo (desdeuna cámara fotográfica usada hasta una colección de viejos discos de losBeatles), acude al portal, «lista» su oferta, y el portal permite a potenciales compradóres ir pujando hasta una hora determinada. En esemomento, el que ha pujado más alto se lleva el objeto subastado. Lointeresante de e-Bay es que, contrariamente a casi todas las demásempresas de Internet, empezó a ganar dinero enseguida, y su rentabilidad no ha hecho sino aumentar rápidamente. Su es cada vezmás sólida y ha ido arrasando a la competencia, incluida la propi2.Amazon.com, que lanzó una sección de subastas sin éxito. ¿Dóndeestá la diferencia? La respuesta no es compleja si se tiene en cuentauna lógica estratégica.

E,l negocio de las subastas tiene una característica intrínseca: aJvendedor le interesa poner su objeto en venta en el lugar donde encuentre más compradores. Y al comprador le es útil un lugar dondesabe "va a encontrar gran variedad de productos que Je interesan, E.ri

a los actores (vendedores y compradores) les da igual acu-

dir a una casa de subastas o a otra, siempre que todos (o al menosvayan a 13 misma. Esto hace que. en poco tiempo, el negocio

de subastas se vea restringido a muy pocas empresas organizadoras.pues una que esté empezando no podrá atraer vendedores por falta decompradores, y los compradores no irán por falta de variedad en losartículos en venta. Es decir, hay una fuerte tendencia al agrupamientode vendedores y compradores en el mismo lugar, es decir, al monopolio del subastador. Esto es tan consustancial al negocio que e-Bayha fracasado en Japón porque ya otra empresa (Yahoo! J apan) se lehabía adelantado y había tomado en Japón la posición que e-Baytiene en Estados U nidose. En todas partes, cuando una casa de subastas adquiere una participación de mercado importante, su participación se «dispara» y se convierte en monopolista de facto, a la vezque se permite subir los precios (los márgenes de e-Bay no hacensino aumentar).

Comparemos esto con una librería: a la hora de comprar un libro,la mayoría de la gente no tiene un interés especial en adquirirlo en unlugar donde los demás también lo compren. Mientras el libro sea el queyo quiero y el precio sea correcto, no me importa ser incluso el únicocliente. Por supuesto, si hay más clientes la librería podrá comprarlos libros más baratos y ofertar mejores precios, pero la dificultad deentrada en el negocio es mucho menor. De hecho, en todos los paísesel negocio de vender libros tiene mucha más competencia que el deorganizar subastas.

Sin querer extendemos en el ejemplo (analizaremos la estructuradel negocio de e-Bay en el capítulo 3, y las razones por las que quizáAmazon .com llegue a ser rentable en el capítulo siguiente), parececlaro que hay algo intrínseco al negocio de las subastas que favorece larentabilidad. Y, esto es lo importante, el análisis de este «algo intrínseco>! puede (¡debe!) efectuarse antes de que ambos negocios se lancen:información clave para un inversor o un directivo. Que e-Bay haya obtenido la rentabilidad con mucha más facilidad que fuuazon,com es algoque la lógica estratégica podría habemos mostrado. Por supuesto, lacalidad de la gestión puede afectar, y de hecho afecta enormemente,al resultado final de las empresas concretas. Pero lo cierto es que unosmodelos estratégicos son más sólidos que otros, independientementede cualquier otra variabl e. Esa «solidez:;" la capacidad de generar

2 .~.Jescribir estas líneas lile llega 13.noticia del cjene definit.ivo de e-Bay en Japón: «EBay

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;J L·\ LÓGICA ESTRA TÉGIC.~\ INTRODUCC1ÓN ]5

beneficios de un negocio concreto, es lo que vamos a analizar en estelibro.

Gna cosa que no vamos a hacer es desarrollar herramientas o técnicas de análisis. Henry Mintberg, uno de los mejores escritores sobretemas de gestión, ha definido las técnicas como «algo que nos ahorrael pensar». Y lo que yo querría con este libro es todo lo contrario:obligar a pensar a sus lectores. Más aún: cambiar su manera de pensar para que razonen rigurosamente al analizar un problema estratégico. Si lo conseguimos (es tarea de dos), el lector estará en unabuena posición para:

- Evaluar planes estratégicos de una empresa externa, como inversor o proveedor, por ejemplo.

- Evaluar planes estratégicos de la propia empresa, como gestor,y ajustarJos en la medida en que sea necesario (suele serloconstantemente) .

- Dar una base sólida a la creatividad, como estratega o consultor, encargado de ayudar a responder a la simple pregunta:«y ahora ... ¿qué hacemos?»

Como ya hemos dicho, este es un libro ambicioso: queremos explicar por qué unas empresas son más rentables que otras, llegando aun nivel de comprensión que nos permita predecir cómo la rentabilidad se puede ver afectada por cambios en el entorno o en el interiorde las empresas. Se trata, en definitiva, de desarrollar una verdadera«teoría de la rentabilidad». Y ha de ser una teoría suficientemente

sencilla como para ser aplicable a todas las situaciones, y suficientemente sólida como para explicamos situaciones de gran complejidady cambios rápidos.

Pero este n@ es un libro «milagro». La falta de lógica estratégicaes, en mi opinión, la que permite un constante flujo de libros que prometen el equivalente de convertir el plomo en oro con sólo ... póngaseaquí el nuevo concepto de moda. La rentabilidad de una empresa esalgo complejo, sujeto a cientos de variables distintas y tremendamentedifícil de mejorar, digan lo que digan los consultores que prometensoluciones fáciles. De hecho, el aluvión de gurús y consultores quehemos vivido en los últimos años no ha producido un incrementoapreciable en la salud de las empresas, mientras que la medicina científica sí ha contribuido a alargar la esper&l1za de vida. \7aD:10S~ portaDlo, a tratar de desarrollar una lógica, un modo de pensar riguroso,paso a paso, sin prometer «atajos» fáciles. En muchos casos, el directivo sólo sacará de este libro la idea de que una serie de cosas quepensaba hacer, probablemente no son una buena idea. Esto ya es un

avance, pues permite ahorrar energías para centrarse en lo que sí pueden ser buenas ideas.

Plan del libro

El libro está dividido en tres partes: los elementos fundamentalesde la lógica estratégica, el análisis del desanollo de la empresa y lalógica en acción. El sentido de cada una de estas partes es claro: empezamos por los elementos simples, para pasar a ver cómo esa lógicase aplica a las decisiones básicas que configuran la estrategia de laempresa y terminar con la utilización del aparato lógico, recién desarrollado, en la tarea de definir la estrategia de la empresa.

En el primer capítulo estableceremos la base fundamental de la lógica estratégica: una empresa sólo puede ganar dinero si es capaz dehacer algo deseado por el mercado, y que los competidores no puedanimitar; o si es capaz de hacer lo mismo que los competidores, peromás barato que ellos; o ambas cosas. Dicho así parece trivial. Pero elanálisis de por qué una empresa puede. hacer algo verdaderamente inimitable es complejo y requiere un profundo entendimiento de unalarga serie de mecanismos que, aunque tienen el mismo resultado,operan de un modo muy distinto. Efectivamente, los competidores están generalmente ahí para competir, y la realidad está llena de empresas que han introducido productos verdaderamente innovadores o hanobtenido grandes mejoras en eficiencia, pero que no han obtenido unagran rentabilidad pues rápidamente han surgido competidores quehan empujado los precios para abajo: pensemos en los ordenadorespersonales o las pizzas a domicilio. Pero esto no siempre ocurre: hayempresas que se mantienen en su pedestal durante años, inmunes a lacompetencia. En el último análisis, toda la lógica estratégica se reduce a entender en qué casos los competidores pueden imitar la innovación (bien sea de producto o de costes) y en qué casos no, Comoveremos, este análisis nos llevará a variables que están fuera de laempresa, ancladas en la estructura tecnológico-económica del negocioal que ésta se dedica.

En el capítulo 2, analizamos la empresa en el sentido originariodel verbo anali;7ar dividir algo en las partes que lo componen. Allíveremos eómoJa rentabilidad se origina en aspectos muy concretos dela empresa .. y no en su conjunto, como suele pensarse. De hecho, ex-

e-E este c"apítul0 por Inuchas de las «técnicas» de análisis°atégico que se han desan·ollado en los últimos años no

16 LA LOGICA ESTRATEGICA INTRODLCCIÓN,~11

análisis útiles, a pesar de su solidez teórica. Éste ya es un capítulo enel que más de un lector se verá sorprendido por las conclusiones a lasque 11e'ia la lógica es;:rate!;lC Iendrá queideas que le parecían verdades evidentes y que ahora quizá le parezcan como senos errores.

Los dos primeros capítulos presentan los conceptos estratégicosbásicos de un modo estático, sin tener en cuenta que las cosas evolucionan. Esto lo hacemos para ir construyendo la lógica paso a paso.Pero para que la lógica sea útil tiene que dar cuenta del continuo proceso de cambio en el mundo de los negocios. En el capítulo 3 entramosa estudiar la evolución de los negocios y damos una perspectiva dinámica a los conceptos de base estratégicos. Veremos cómo una lógicaestratégica bien aplicada puede arrojar mucha luz sobre el impacto delos cambios tecnológicos o de marco legal en las empresas, cambiosque se han acelerado en los últimos años en muchos sectores.

Una vez establecidos los principios de base, tanto en su vertienteestática como dinámica, pasamos a la segunda parte del libro. En ella estudiamos las dimensiones a lo largo de las cuales se desarrollan lasempresas y cómo la lógica estratégica se aplica a ese desarrollo. Enesencia, las empresas determinan su posición estratégica en funciónde tres ejes: el del producto/mercado (a qué nos dedicamos), el geográfico (dónde lo hacemos) y el de la integración vertical (qué hacemos,en concreto, y qué compramos al exterior). Las empresas no aplicanestrategias en abstracto, sino que toman decisiones a lo largo de esasdimensiones configurando así la estrategia real de la empresa.

El capítulo 4 empieza el análisis de esta configuración tratando deproporcionar, del modo más simple, la lógica necesaria para responder acertadamente a esta cuestión: «¿Lo fabricamos nosotros o locompramos en el exterior?» Como veremos, esta es posiblemente ladecisión con mayor impacto en la rentabilidad a largo plazo de la empresa, y con frecuencia se toma de un modo poco meditado. Las ventajas y desventajas de la integración vertical y la subcontratación, delas «alianzas estratégicas» y el partnering constituyen el resultado delcapítulo, con unas reglas de análisis claras para aplicar a cada situación concreta.

El capítulo S analiza el actual proceso de globalización de la economía y su impacto estratégico en la empresa. Como veremos, no es

y no es una caincidencia que muchaseU1presas no alcancen una buena rentabilidad en sus aventuras enel exterior mientras que en muchos sectores, desde la banca a la char-

los cOInpetidores lTIás rentables son aquellos que han decididoconscientenlente no e~l1prender ninguna aventura internacional.

El capítulo 6 trata sobre la lógica de la diversificación: cuándodebe una empresa seguir el dicho de «zapatero a tus zapatos ... », ycuándo tiene sentido el adentrarse en negocios nuevos> bajo qué condiciones. Esta vuelve a ser una decisión que de hecho se está tomandoconstantemente, pues rara es la empresa que no introduce nuevos productos, ataca nuevos mercados, etc .. con una cierta frecuencia ... o querenuncia a hacerla. En cualquier caso, son decisiones cuyo impacto enla rentabilidad de la empresa es evidente.

La tercera y última parte del libro, «La lógica en acción», tienedos capítulos de índole práctica en los que se trata de mostrar cómolos principios de la lógica estratégica se pueden aplicar en la prácticareal de la empresa. El capítulo 7 está dedicado a las fusiones y adqui0,iciones que son, con gran frecuencia, la forma concreta cómo la empresa realiza los planes ya discutidos: integración, diversificación, internacionalización. Aunque es bien conocido que la mayoría de lasfusiones fracasan, lo cierto es que su número sigue aumentando, porlo que es razonable interrogarse acerca del por qué de este aumento ydel por qué de los fracasos.

El último capítulo estudia la actividad de la determinación de laestrategia en la empresa: una vez armados con los principios de la lógica estratégica, ¿qué hacemos? Como dijimos al principio, ellíbro noofrece «herramientas» que puedan generar, de un modo más o menosautomático, una estrategia sólida. Pero este último capítulo sí proporciona unas pautas de trabajo que faciliten la reflexión, a la vez creativay sólidamente lógica.

Como verá enseguida el lector, el libro está cuajado de ejemplos, yes raro el concepto estratégico que no se aborda desde un caso concreto. Esto, que suele ser apreciado, tiene también una contrapartida:en algún caso, los ejemplos son muy detallados, entrando en aspectostécnicos, pero e:o en los detalles técnicos donde radica con gran frecuencia la diferencia (quizá por esto los consultores son con frecuenciaacusados de presentar análisis brillantes ... que no funcionan. La diferencia entre un análisis brillante y uno útil es que el segundo incluyelos detalles del negocio, que el consultor habitualmente desconoce).

Por supuesto, estudiar un libro de lógica formal o de matemáticasno lleva directamente a comprender con profundidad a Einstein, ymucho menos a re-inventar la teoría de la relatividad. Pero es un re-

necesario. Este libro~ del TIlisITlC modo~ no ser un ma-

Dual de recetase O algo por el estilo. Pero sí dará al lector un devista riguroso para entender la estrategia empresarial, para evaluar decisiones que acaban por tener un enorrne en la rentabilidadde las errlpresas y, por tanto. en los pueslos de trabajo y la rioueza creada

18 LA LÓGICA ESTRATÉGICA L"ITRODUCCIÓK19

para la sociedad. Y esto es importante: la economía moderna, con suscambios tecnológicos, de marcos legales (privatizaciones, aperturas ala competencia), de alcance internacional, etc., favorece la apariciónde fenómenos empresariales de gran complejidad poco conocidos.Una buena parte de las empresas de más éxito en los último"s años nosólo son nuevas, sino que se dedican a cosas nuevas, o en sitios nuevos,o de un modo nuevo. Necesitamos, por tanto, una lógica estratégicaque se aplique rigurosamente a todos los fenómenos económicos, pormuy nuevos que sean.

Como hemos dicho, el mundo de los negocios se ve afectado pormuchas variables. Por eso, las reglas de la lógica no producen, en ocasiones,los resultados esperados de un modo inmediato. Es posible, incluso, mostrar contra-ejemplos: en ocasiones, hay empresas cuyoéxito parece desafiar la lógica estratégica, invalidándola. Es importante, en estos casos, tomar una de estas dos actitudes: tratar de entender de nuevo dónde está la lógica o -si no se encuentra-,- esperar elfracaso, que siempre llega. Desgraciadamente, los últimos años noshan proporcionado ejemplos de empresas que han crecido en claro de"safÍo a la lógica estratégica (desde las punto.com a Enron, pasandopor fusiones del tipo Daimler/Chrysler) y han acabado mal. En todoslos casos la lógica se impone. El que una situación sea compleja noquiere decir que sea incomprensible: incluso las formulaciones máscomplejas de la física teórica siguen las reglas lógicas. Como veremosa lo largo de estos capítulos, toda estrategia que parece «funcionar»en contra de la lógica se apoya siempre en la ignorancia de los mercados. Pero la lógica se acaba imponiendo. En este sentido, el lector debeestar advertido: todo planteamiento de una «nueva economía» es profundamente sospechoso, no porque la innovación no sea una constantede los negocios, que lo es, sino porque las reglas de juego no cambiannunca. Los proponentes de la «nueva lógica» son, o interesados (¿quéconsultor o profesor no prefiere decir que las reglas de juego son nuevas ... y ofrecerse a explicarlas?), o ignorantes (una población probablemente más amplia).

Con frecuencia, el lector de libros sobre gestión busca ideas «nuevas». Este libro está basado, sin embargo, en ideas bastante antiguas, fundamentalmente derivadas de los avances en microeconomía realizados

en los últimos cincuenta años. Pero ofrece algo que, desgraciadamentefalta con frecuencia: un modo de razonar simple y sólido que permitaevitar errores que se cometen constantemente. El que muchos de losprincipios propuestos en el libro sean relativamente sencillos no quieredecir que no seaIl importantes: me remito de nuevo al ejemplo de la ló'gica formal. La diferencia, por supuesto, es que la lógica formal está

bastante arraigada en la mayoría de los directivos, pero la lógica estratégica no lo está tanto. Por esto, un libro que expone claramente principios que quizá no sean nuevos es útil: no son nuevos, pero tampocoson realmente conocidos.

En efecto, he tenido la oportunidad, a lo largo de los años, de dis-cutir de estrategia con miles de directivos de empresas grandes y pequeñas, de todos los continentes. Sistemáticamente me he encontradocon gente bien motivada, inteligente y deseosa de tomar las decisiones correctas. Pero con demasiada frecuencia no he encontrado la deseable claridad de ideas estratégicas. Este libro recoge mi esfuerzo, alo largo de los años, por ir haciendo la lógica estratégica cada vez máscomprensible. El problema no es muy complicado y el lector es inteligente. Todo lo que debe hacer es el esfuerzo de seguir sistemáticamente los siguientes capítulos, olvidando de momento sus ideas preconcebidas. Mi experiencia, también de estos años, es que cuandose sigue el argumento paso a paso, la luz se hace y se obtiene unsólido entendimiento del juego estratégico. Tengo la esperanza deque lo mismo les ocurrirá a los lectores del libro.

Un último punto: las variables que, de hecho, determinan el éxitoo fracaso de una empresa son innumerables Y abarcan muchos cam

pos fuera de la estrategia, desde la capacidad de liderazgo de sus directivos hasta la pura .Y llana suerte, como hemos dicho. En este librono pretendo decir que las únicas razones que explican la rentabilidadde las empresas son las que aquí se discuten: hay muchas más, y todasellas son muy importantes. Pero los principios que aquí se presentanforman una trama ineludible para comprender la realidad; y alejarsede ellos bajo pretexto de que «h~y muchas otras cosas» no puede llevar sino a errores de bulto, aunque a veces estas consecuencias tardan

en aparecer. Por el contrario, incorporarlas en la manera de pensar, enla toma de decisiones en la empresa, tiene un claro impacto, a largo

plazo, de mejora de la rentabilidad.~

PRIMERA PARTE

LOS ELEMEI"JTOSFUNDAMENTALES·DE LA LÓGICA, ESTRATÉGICA

r

Capítulo 1

Los principios básicosde la lógica estratégica

Un primer hecho que salta a la vista cuando intentamos desentrañar la lógica estratégica, esto es, las pautas que determinan la rentabilidad de una empresa, es que hay una importante diferencia de rentabilidad promedio entre los distintos sectores. Por ejemplo, el sectordel automóvil no ha producido una buena rentabilidad en los últimosdiez años, mientras que las compañías de telefonía móvil se han comportado como una mina de oro (para sus propietarios) prácticamentedesde que aparecieron.

De una manera quizá algo superficial, pero muy directa, podríamosdecir que, en un primer análisis, la diferencia aparece en el margen.Tomando otro ejemplo, vemos que el margen promedio en la industriafarmacéutica, es decir, la diferenci~. entre lo que le cuesta fabricar susproduCtos (incluyendo todo: investigación, financiación, comercialización, etc.) y lo que cobra por ellos, está próximo al 10%. En el sectordel acero, ese margen no pasa del 1%. ¿Por qué? Evidentemente, losproductos de ambos sectores son necesarios y no parece razonablepensar que, de un modo sistemático, los directivos de todas las empresas productoras de acero son menos capaces que los del sector farmacéutico. De hecho, si este fuese el problema, a los propietarios de lasempresas siderúrgicas les bastaría con contratar a unas docenas de directivos del sector farmacéutico y ver cómo sus beneficios suben como laespuma (por ejemplo, si Acerinox tuviese el margen de Roche hubiese

24 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BAslCOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA25

ganado, en los últimos cinco años, más de 1.300 millones de euros, envez de 680. Una diferencia suficientemente importante como para poder contratar unos cuantos directivos).

Sea cual sea la razón, no debe ser fácil de cambiar, pues esta diferencia de rentabilidad se observa año tras año en prácticamente todoslos países europeos. Si aceptamos que una diferencia sistemática en lacalidad de la dirección no puede ser la explicación, tendremos quebuscarla en algo muy relacionado directamente con las característicasbásicas del negocio. Y es ahí donde vamos a buscarl.

El equilibrio entre la oferta y la demanda (o cuando unas empresas«no dan abasto» y otras «se matan por conseguir un diente»)

Una característica que separa a algunos negocios de otros es laabundancia de oferta: en algunos casos, es fácil para un comprador procurarse el bien o servicio a partir de muchos proveedores distintos; enotros, no, Por ejemplo, no hay ninguna dificultad en procurarse camisas disponibles en muchas tiendas y fabricadas por muchos productoresdistintos. Este no es el caso, sin embargo, de otros productos. Por volver a nuestro ejemplo de la industria farmacéutica: si una empresa desarrolla una medicina que es claramente superior a las demás en el tratamiento de una enfernledad concreta, los enfermos que la necesitan sólopueden comprarla a esta empresa, pues existe un sistema de patentesque hace ilegal el copiarla. En cierto modo, la empresa descubridoratiene un «monopolio» sobre el producto en cuestión. Esto hace quepueda poner el precio que desee (dentro de un límite, por supuesto), sinque los compradores tengan muchas opciones, pues no hay una competencia «real» ya que no hay un producto verdaderamente sustitutivo.

Pero en la mayoría de los negocios esto no es así. Basta que alguientenga una buena idea y lance un producto que se venda bien, para quemuy pronto salgan imitadores vendiendo un producto similar. Cuandoesto ocurre, el aumento de la competencia hace necesariamente que losprecios bajen. Estudiaremos este proceso con un ejemplo detallado,cuya aparente simplicidad no debe llevar al lector a despreciarlo. Para

1 Evidentemente. las líneas anteriores no implican que la calidad de la dirección de una empresa no importa: importa muchísimo y explica en buena medida la diferencia de rentabilidadentre empresas del mismo sector, pero no la diferencia sistemática entre sectores enteros, En elcapítulo 8 haremos referencia a la relación entre estrategia, calidad de la gestión y rentabilidad

construir nuestra lógica estratégica debemos comenzar con proposiciones simples, deducibles de situaciones simples, antes de tratar de aplicarlas a situaciones complejas, como haremos más adelante2.

Pensemos en el negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vídeo (si este ejemplo parece demasiado sencillo, el lector puede poner, en lugar de vídeo-clubs, «empresas alternativas detelecomunicaciones». El razonamiento será el mismo, pero los detalles un pocomás complicados). Hace unos quince años, cuando empezaron a popularizarse los aparatos de vídeo en Europa, estaba claro que laoferta de cintas en alquiler era un negocio de futuro: las ventas deaparatos de vÍdeo iban a más, y la demanda de películas no haríasino subir (la experiencia posterior ha mostrado lo correcto de estasprevisiones). Hubo gente avispada que montó los primeros «vídeo-clubs» .

El resultado no se hizo esperar: los clientes empezaron a acudir enmasa a los vídeo-clubs, y los deseados beneficios aparecieron. ¿Quéocurrió a los pocos meses? Pues que otras personas, deseosas de empezar un «negocio con futuro», y viendo los excelentes resultados que seestaban cosechando en los vídeo-clubs, se aprestaron a abrir el suyo.Por supuesto, esto no implica necesariamente un descenso de los beneficios para los propietarios de los primeros vídeo-clubs: es perfectamente posible que el mercado sea suficientemente grande corno parasostener varios vídeo-clubs, incluso relativamente próximos. Pero lacantidad de gente dispuesta a ganar dinero con negocio de futuro esimportante, por lo que se siguen abriendo cada vez más vídeo-clubs.y se abren hasta que llega un momento en que, al abrir uno nuevo, elpropietario se encuentra con que vienen menos clientes que los previstos, y los presupuestos no se cubren. ¿Por qué vienen pocos clientes?Porque la totalidad de los clientes potenciales está ya siendo atendidaconvenientemente por los vÍdeo-clubs ya existentes. ¿Qué suele hacerun propietario en esas circunstancias?Bajar precios. En cuanto corre lavoz (quizá ayudada por un poco de publicidad en el barrio) de que elnuevo vídeo-club cobra menos por película, u ofrece en general mejores condiciones, los clientes no tardan en llegar.

2 Aquellos lectores que conozcan mi libro Dirección Estratégica, publicado en 1989, reconocerán este ejemplo, Usar el mismo ejemplo implica, por un lado, que durante estos

años he comprobado que era útil pedagógicamente y, por otro lado, que los problemas debase no cambian, Sin embargo, muchas de las conclusiones son suficientemente diferentes

como para animar a estos lectores a seguir leyendc: no deben pensar que ya conocen todo lo

que viene desDués.

26 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTR.I>,TÉGlCA ~~_/

La apertura de nuevas tiendas y su bajada de precios provoca, antes o después, que los antiguos vídeo-clubs tengan que modificar también sus precios, pues corren el riesgo de quedarse sin clientes. Estono quiere decir, necesariamente, que el negocio del vídeo-club deje deser rentable: es posible que la rentabilidad fuese tan alta que pudieseabsorber un cierto retoque a la baja de los precios, manteniendo unamás que aceptable rentabilidad. Es posible incluso que la bajada deprecios incremente un poco la demanda, mejorando algo la rentabilidad. Pero mientras el negocio siga siendo rentable, podemos estar seguros de que el proceso de entrada de nuevos competidores, con susconsiguientes bajadas de precios, seguirá adelante.

¿Cuál es el final del proceso? Llega un momento en que los precios han bajado tanto que resulta difícil cubrir costes. Normalmente,hay competidores que tiene costes más altos que los demás, porqueson ineficientes; porque han alquilado un local muy lujoso o por cualquier otra razón. Hay también competidores que tienen costes deoportunidad altos: gente que, en vez de estar con el vídeo-club, podríaestar ganando bastante dinero como asalariado en una empresa. Engeneral, los competidores que tengan costes más altos se encontraráncon que no les interesa seguir adelante con el vídeo-club: si el dineroque tienen invertido lo ponen en un banco y dedican su tiempo a trabajar en otra empresa, ganan más dinero que C011 el vídeo-c1ub. Normalmente, estos competidores empezarán a cerrar su negocio. Coneste cierre, la situación de los que quedan mejora, al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podría provocar el que seabriese algún nuevo vídeo-c1ub, pero parece claro que, a medio plazo,el proceso de entrada y salida de competidores, y de subida y bajadade precios, alcanza un punto de equilibrio. Este punto es aquél en elque los beneficios obtenidos por los vídeo-clubs igualan a lo que obtendría el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, másun plus por riesgo, más su salario en otro lugar.

Efectivamente, sirel propietario de un negocio sabe que puede obtener un 5% de rentabilidad con su inversión comprando deuda pública, no se va a meter en el trabajo y la. incertidumbre de montar elnegocio para obtener un 7%. Como mínimo, exigirá un 10% o un15%. Generalizando, podemos afirmar que todo lo que no sea obteneruna rentabilidad por encima de ese 10-15% no son beneficios reales:si el propietario de un negocio obtiene un 7 %, no lo está obteniendocomo empresario sino como un simple inversor, pues es lo que obtendría en el banco, ajustado por riesgo. Podemos decir que la empresano genera un valor económico añadido. A partir de ahora, a lo largode todo el libro. cuando hablemos de beneficios o de rentabilidad nos

referiremos a beneficios o rentabilidades que vayan más allá del purocoste de oportunidad del capital, es decir, a beneficios que crean valor. Una empresa como AT&T,que tiene una rentabilidad sobre recursos propios en los últimos cinco años de menos del 3%, no está enrealidad ganando dinero sino destruyendo valor, pues esos recursospropios, bien invertidos en el banco,hubiesen producido un 4% sinningún riesgo.

Podemos resumir las páginas anteriores con una afirmación que esverdaderamente el fundamento de la lógica estratégica: si la ofertapuede seguir sin dificultad a la demanda, la rentabilidad será mínimaporque los competidores, en su afán de captar una demanda ya satisfecha, irán rebajando sus precios hasta tener que conformarse conunos márgenes mínimos. De hecho, podemos estimar a priori lo quegana un vídeo-club: no mucho más de lo"que ganaría su responsablesi trabajase en una empresa, con un nivel de responsabilidad parecido, ajustándolo hacia arriba por la inversión incurrida. Si ganasemás, la gente abriría nuevas tiendas, bajando el beneficio. Si ganase menos, algunos se irían a trabajar a otra parte, mejorando el beneficio delos que quedan. Observamos, pues, cómo la lógica estratégica nos permite estimar la rentabilidad de un negocio sin conocer mucho acercadel mismo: basta con saber, en este caso, que es fácil para cualquieramontar un vídeo club o cerrarlo. Este razonamiento tan simple esperfectamente aplicable, como veremos, a negocios mucho más complejos.

Pero la facilidad con que la oferta puede seguir a la demanda noes igual en todos los negocios. Uno de los puntos centrales de estelibro es que la facilidad con que la oferta puede seguir a la demanda (y por tanto, determina el nivel final de los beneficios), en unnegocio concreto, obedece a una serie de razones objetivas que varían según el sector y que se pueden estudiar a priori. Es decir: esposible entender por qué un sector es más rentable que otro inclusoantes de conocer los datos de rentabilidad. Sobre esta posibilidadvamos a basar la lógica estratégica que, en definitiva, no será otracosa que una serie de «reglas» que nos permitirán analizar la facilidad que tiene un negocio en desarrollar y, sobre todo, mantenermárgenes elevados. Sin estas reglas lógicas. nos encontraríamos enla situación muy común de muchos análisis de negocios que basantoda su explicación en aspectos difícilmente definibles, tales comoel liderazgo o la creatividad. Estos análisis, aunque parcialmenteverdaderos describiendo el por qué del éxito de una empresa concreta, son básicamente inútiles para el directivo que tiene que tomardecisiones dy futuro en su empresa.

Por qué, a veces, la oferta no puede seguir a la demanda

Desde luego, en la mayoría de los casos la oferta sí que puedeseguir a la demanda, como hemos visto en el ejemplo de los vídeos.De hecho, lo normal en una economía abierta es que, dado un deseo, el mercado se encargue de satisfacerlo. Pero no siempre es asÍ.Hay bastantes razones por las que una empresa puede encontrarseen la envidiable situación de que lo que vende no puede ser vendido por otros, lo que le permite cobrar un margen interesante. Dehecho, ya hemos visto una: las patentes. Si una empresa inventa unproducto que es claramente más deseable que el de sus competidores, pues responde mejor a las necesidades de los clientes, a unbuen precio y obtiene una patente que impide la competencia, seasegura un cierto monopolio. Por supuesto, esto sólo es posible enalgunos negocios que se «prestan» a la utilización de patentes, perono en otros.

Hay otras razones, además de las patentes, tales como la reputación o la marca, por las que una empresa puede estar protegida por un«quasi monopolio» de hecho. Efectivamente, para muchos consumidores no es lo mismo comprar una Coca-Cola que un producto similar,pero que no sea the real thing.Y si lo que el consumidor busca es la

marca, está claro que sólo una empresa (su propietaria) puede proporcionársela.

Pero además de la cierta imposibilidad, legal o práctica, de hacerel mismo producto, que acabamos de comentar, hay otra serie de razones por las que en ocasiones la oferta no puede, de hecho, seguir ala demanda: hay casos en que la oferta sí que puede incrementarse,pero a un coste prohibitivo. Efectivamente, la gasolina que compramos para nuestros coches le deja un margen bien interesante a laspetroleras, pero eso no hace que el número de éstas aumente drásticamente (de hecho está disminuyendo mediante procesos de fusión). La razón no es probablemente la marca (de hecho, ¿quiéntiene una marca preferida de gasolina?), o las patentes (que no hay).La razón es que cualquiera puede, por 'supuesto, buscar petróleo,encontrarlo, refinarlo, transportarlo y venderlo; y los posibles compradores no faltarían si el precio fuese competitivo, pero se necesitauna gran cantidad de dinero para poder llevar a cabo estas actividades. Ello hace, como veremos en detalle más adelante, que el número de empresas dispuestas a entrar en el negocio sea limitado, facilitando así la obtención de buenos márgenes por parte de las que\.ea están.

29LOS PRJNCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

En definitiva, lo que estamos diciendo es que hay sectores en losque aunque sea evidente la oportunidad de 'negocio (márgenes amplios, señal inequívoca de relativamente poca oferta para la demandaexistente), la oferta no aumenta porque hay dificultades objetivaspara que ello ocurra, sea porque no se puede ofertar exactamente loque pide la demanda (una medicinapatentada, un producto de unamarca registrada concreta), o porque sería demasiado costoso el hacerla, es decir, los costes del potencial nuevo competidor estarían porencima del precio al que ahora se está vendiendo el producto. Y estasdificultades «objetivas» no dependen tanto de la voluntad de los directivos (todos querrían tener sus márgenes protegidos, por supuesto),sino de las características intrínsecas del negoci03•

Los factores que, de un modo estable, dificultan el acceso de nuevoscompetidores a un negocio rentable (y, por tanto, posibilitan esa rentabilidad) son conocidos desde 1956 como barreras de entrada, según eltítulo del libro de un profesor de Harvard, Joe Bain4. En las páginas siguientes vamos a analizar, de un modo sistemático, cuáles son esas barreras, cómo actúan y por qué. No vamos a proceder a dar una lista debarreras pues la realidad ofrece un infinito número de posibilidades. Loimportante es entender el concepto de barrera y cómo actúan éstas demodo que puedan luego ser descubiertas en la práctica. Pero ya podemos adelantar que se pueden agrupar en dos grandes familias relacionadas con las causas que ya hemos visto: aquellas que impiden a loscompetidores hacer un producto verdaderamente equivalente y aquellas que impiden a los competidores el obtener unos costes similares.

Cuando el producto (o servicio) es verdaderamente único

Está claro que la primera familia de barreras de entrada es aquellaque, por alguna razón, impide verdaderamente la entrada al negocio.Hemos visto el caso de las patentes, pero hay otros muchos. Vamos arepasar los más importantes.

3 Como veremos en los capítulos siguientes, hay casos en los que la actuación de losdirectivos de la empresa sí afecta a esta «protección», pero incluso en esos casos la actuación «funciona» a causa de una serie de realidades objetivas externas a la voluntad de losdirectivos.

4 Joe S, BAD\. Barriers to New Competitíon, Cambridge. Mass: Harvard UniversityPress.1956.

LA LÓGICA ESTRATÉGICA28

-t

lo prueben. Pero si no lo prueban ... nunca podrá desarrollar lareputación necesaria6•De nuevo, vemos que la barrera de entrada es «objetiva» o «estructural», es decir, no depende de la voluntad de los directivos.Que un producto sea complejo o no, que su precio sea alto o noen relación: a los costes totales del cliente, etc., es algo dado. Eldirectivo de una empresa que produce gasolina, por ejemplo,110puede hacer mucho para que el factor reputación sea clave: si uncompetidor apareciese con un precio un poco más bajo, es muyprobable que todos los clientes lo comprasen, aunque sólo seapara probado, visto lo caro que resulta el producto en su conjunto. Ese mismo directivo, trabajando en un banco de inversiónde gran prestigio, descubrirá que le resulta relativamente sencillovender a un precio superior al de competidores sin reputación, alos que ningún cliente se atreve a confiar la defensa de su empresa en una situación de OPA hostil, por muy barato que sea elprecio ofertado por los nuevos competidores por sus servicios.La «criticalidad» de un producto o servicio no es homogéneapara todos los clientes: para un aficiOnado de fin de semana, elque su bicicleta pueda «pinchan> de vez en cuando no es muygrave; un profesional estará dispuesto a pagar lo que sea paraque no le ocurra durante una contra-reloj. En esta heterogeneidad se basa el concepto de segmentación de mercado y unabuena parte de la estrategia creativa de diferenciación: haga loque haga nuestra empresa (casi) siempre habrá algún tipo decliente al que interese más (estará dispuesto a pagar más) queotros, como veremos en el capítulo 8.Evidentemente, una manera de hacer único el producto es quetenga un componente, percibido como deseable, cuyo suministro está limitado. Es el caso de muchos productores agrícolasque se esfuerzan en prestigiar la «denominación de origen» desu producto. En la medida en que eso se consiga, la barreraexiste porque, por ley, no todo el mundo puede elaborar jamónde Bayona o vino de Rioja.

30LA LÓGICA ESTRATÉGICA

1. La marca. En muchos sectores, los consumidores dan un valorimportiLTltea la marca. Esto se puede deber a muchas razones:quizá la marca identifica a un producto verdaderamente únicocuya singularidad está protegida por procesos secretos o difíciles de copiar, Como podría ser el caso de Nescafé. O la marcasimboliza un status que el cliente quiere apropiarse, como es elcaso de muchos productos de moda o de prestigio. O simplemente, es una garantía de calidad: el consumidor sabe que comprando un artículo de una marca determinada, la calidad que éldesea está asegurada. En muchos casos, prefiere pagar un pocomás por el artículo de marca y tener la seguridad de que no seequivocas. Esto nos lleva a una barrera un poco más general:

2. La reputación. Imaginemos un producto (o servicio) con las siguientes características:

- Es complejo técnicamente, de modo que el comprador nopuede evaluar directamente la calidad pues se requeriría unagran capacidad técnica.

- Es crítico para el comprador, es decir, que si la calidad no esbuena el comprador sufre un daño muy importante.

- El coste total del producto en cuestión no es muy importantedentro de los costes globales del comprador.

Un ejemplo podría ser el de los servicios profesionales de altonivel, como la consultaría estratégica o la abogacía en fusionesy adquisiciones. En estos casos, un comprador racional no se«complica la vida»: compra aquel producto que tiene fama deser el mejor. En la medida en que los productos de esta marcasigan ofreciendo una calidad satisfactoria, su reputación de calidad se irá reforzando y hará muy difícil que otro competidorpueda entrar, pues aunque la calidad objetiva sea equivalente(o incluso superior) tendrá muy difícil el llevarse el pedido,pues ya hemos dicho que el comprador no puede realmenteevaluar la calidad. Como, por otra parte, el producto es críticoy el precio no muy alto (en relación c"onlos costes totales), unarebaja de precio por parte del nuevo competidor no conseguirá,en la mayoría de los casos, convencer a los compradores de que

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA 31

5 Por supuesto. hay a11ículos que se venden con marca (pensemos de nuevo en el ejemplo de la gasolina), pero que no se compran por marca (al cliente le da iguaD.En ese caso.la marca. aunque de hecho presente. no actúa como una barrera de entrada. Podemos decirque, en términos estratégicos, es una lnarca sin valor.

6 Hay un viejo chiste que ilustra perfectamente este punto: una persona que ha terminado su aprendizaje como paracaidista deportivo decide ir a una tienda especializada acomprar su paracaídas. El comerciante le ofrece dos opciones: uno, que se vende desdesiempre. es el más usado y cuesta 10.000 euros y otro, nuevo. que viene de un país del sudeste asiático, que afL'TIla ser tan bueno o mejor que el otro y que cuest& sólo 2.000 euroscomo precio introd]lctorio. ¿Qué paracaídas escogerá nuestro amigo?

32 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA33

LA DIFERENCIACIÓN Y EL BENEFICIO SOSTENIBLE

La figura 1.1 nos muestra cómo la diferenciación, es decir, hacerun producto que los demás no pueden (totalmente) copiar, permite obtener auténticos beneficios.

Competidor

potencial

Margen/

Líder

20 ~

1CJ

60

50

4G

30

Competidorpotencial

FIGURA 1.1

Benefidos sostenibles para la. empresa diferencia.,da

Líder

lo que sería normal en un mercado libre, por una pura decisióndel Gobierno (apoyado en una cierta limitación objetiva del espectro radioeléctrico).

4. Finalmente, hay un fenómeno, conocido como efecto red, quefavorece enormemente a las empresas con más participación demercado. En algunos casos, a todo el mundo le interesa comprarel mismo producto que compran los demás, por ejemplo, paraque sea «compatible» (como los ordenadores). En esos casos, elmercado confluye rápidamente en un sólo competidor (en eseejemplo, Microsoft), contra cuyo producto nadie puede competir porque, aunque técnicamente sea mejor (Apple Macintosh),no es compatible con el de los demás. Por supuesto, en la inmensa mayoría de las cosas esa «compatibilidad» es innecesaria(yo puedo comprarme la camisa que quiero sin que me afectesi los otros la compran o no), pero allí donde se da es muy importante. En el capítulo 3, al hablar de la Nueva Economía, disertaremos en detalle sobre esta barrera de entrada.

50

40

30

20

10

60

Es muy interesante, a este respecto, la historia del vino en California. Cuando los cultivadores californianos decidieron dar el

salto y empezar a producir y vender vinos de calidad, se encontraron con la dificultad de la reputación de los grandes vinosfranceses ante la que no se puede hacer nada directamente, hagan lo que hagan, los californianos nunca serán franceses. Suidea genial fue adaptar las variedades de llva francesas y anunciarlas en la botella (cabernet sauvigon, merlot, chardonnay,etc.), dando el mensaje de que, efectivamente, nuestros vinosno están hechos en Francia, pero tienen la misma uva, que es 10que cuenta. Este enfoque, junto a una buena técnica enológica,produjo buenos vinos que poco a poco adquirieron una excelente reputación. Pero el problema es que tanto usar una uvadeterminada, como una técnica avanzada, no es algo exclusivo:cualquiera puede copiarlo. Efectivamente, el alto precio queacabaron obteniendo los vinos californianos y la popularización de los nombres de las mejores variedades de uva han hecho que productores de todo el mundo (Chile, Argentina, Australia, Sudáfrica, incluso zonas menos famosas de España y lapropia Francia) empiecen a vender productos similares basados en el varietal, creando una fuerte competencia. No deja deser irónico (pero coherente con la lógica estratégica) que los viticultores californianos afirmen hoy que la variedad de la uvaes importante, pero las características especiales de terreno loson más, y que Napa Valley, en California, es una zona queproduce vinos de inimitable calidad por sus especiales condiciones geológicas y climáticas únicas en el mundo ...

3. El Gobierno puede, desde luego, intervenir de un modo directo oindirecto para proteger un mercado. Así, puede decidir (explícitamente o no) comprar sólo a proveedores locales, con lo que todoslos extranjeros potenciales quedan fuera de mercado. O puede favorecer a algunas empresas sobre otras de muchos modos (porejemplo, la mayoría de los gobiernos de la Unión Europea impiden, de modo informal, la entrada con fuerza de bancos extranjeros en su país, favoreciendo así a los «campeones locales»).Pero también puede intervenir de un modo directo. Duranteaños, las líneas aéreas en Europa han estado totalmente intervenidas y los Estados han creado monopolios y oligopolios, impidiendo la entrada de nuevos competidores. En nuestros días,estamos asistiendo a la intervención directa del Estado en la

telefonía móvil: un mercado extraordinariamente rentable porque el número de competidores está mantenido por debajo de

Imaginemos, para simplificar la discusión, que Coca-Cola tieneuna tal reputación de marca que puede cobrar algo más que un competidor desconocido. Es decir, que por el mismo precio, la mayoríade los consumidores comprarían Coca-Cola. Coca-Cola puede, enconsecuencia, cobrar algo más y seguir vendiendo. Para nuestroejemplo, digamos que ese plus es del 20%, es decir, que si un competidor ofrece su producto con un 20% de descuento respecto al precio de Coca-Cola, una parte importante del mercado empieza a cambiar de marca. Podemos, en consecuencia, decir que la marca «vale»un 20%.

Como líder indiscutido, Coca-Cola puede poner el precio que quiera.Pero si pone el precio en 60, como muestra la parte izquierda del gráfico, se encontrará con competidores que incluso vendiendo un 20% másbarato ganan dinero. En condiciones normales, esos competidoresentrarán en el mercado y empezarán a robar clientes a Coca-Cola.Esto, evidentemente, no es bueno: aunque el margen de Coca-Cola seamuy bueno, el beneficio total disminuye pues va perdiendo volumende ventas.

Pero Coca-Cola puede hacer otra cosa: poner el precio directamente a 50. En este caso, los competidores potenciales que debenvender un 20% más barato por su falta de marca, no pueden competir, porque el precio que pueden obtener no cubre sus costes. CocaCola puede, por tanto, ganar dinero de verdad (en los costes hemoscontado todo, incluido el coste de capital), sin que los competidoresle puedan atacar. Pero nunca más del 20% del que hemos hablado.Tratar de ganar más dinero que eso, subiendo precios, es contraproducente, pues no hace sino «invitar» a la competencia. Si Coca-Cola,en este ejemplo, quiere ganar más, deberá mejorar su prima demarca, es decir, el diferencial que los clientes están dispuestos a pagar por beber la auténtica. Cabe otra posibilidad, por supuesto, quees bajar sus costes. En este ejemplo hemos asumido, para simplificar,que los costes de Coca-Cola y los de un posible competidor seríanlos mismos. Esto no es realista, como veremos más adelante, peronos muestra que incluso con los mismos costes, una empresa que posee algo «único» por lo que los clientes están dispuestos apagar,puede ganar dinero sosteniblemente en proporción al grado de diferenciación.

La idea de que para ganar dinero hay que tener algo «único» estáhoy tan aceptada que se ha generalizado la idea de que con una COIn

modity no se puede ganar dinero: el término inglés commodity se refiere a un producto totalmente indiferenciado que siempre es igual así mismo. como el oro, o el trigo de un determinado tipo. o un grado

DIFERENCIAS EN COSTES

35LOS PRINCIPIOS BAsICOS DE LA LÓGICA ESTRlo.TÉGlCA

concreto de petróleo, por lo que los compradores no dan ningún valora la marca y están dispuestos a comprar siempre al más barato: poreso todos valen lo mismo (existe un precio de mercado). Pero ya esalista de ejemplos debería indicamos inmediatamente que la afirmación de que con una commodity no se puede ganar dinero es evi-dentemente falsa: tanto el oro como el petróleo se han mostradosectores muy rentables a lo largo de los años (el trigo bastante menos).La razón es que, como vimos hace unas páginas, hay dos formas defrenar la entrada de nuevos competidores: que no puedan copiamoso que, pudiendo copiamos, tengan una fuerte penalización en suspropios costes.

Una característica que vimos que tenía el negocio de los vídeo-clubses que todos los competidores (reales o potenciales) sufrían unoscostes muy similares. En estas condiciones es difícil ganar dinero,pues dado que los usuarios reciben básicamente la misma oferta, laúnica manera de atraerlos es a base de un buen precio. Pero en unmercado competitivo siempre hay alguien dispuesto a ir bajando eseprecio hasta llegar a su coste de oportunidad, como ya vimos. Y siese coste de oportunidad es el mismo para todos, nadie gana mucho.

Pero ¿qué ocurre si alguien tiene costes más bajos que los demás? Imaginemos una situación en la que un competidor tiene unoscostes que son, establemente, un 10% inferiores a los de todos losdemás. Ese competidor (al que llamaremos el líder en costes) siempre podrá ganar dinero, pues sus competidores no pueden vender, alargo plazo, por debajo de sus propios costes ya que acabarían quebrando (hay una excepción a esto que analizaremos más adelantecuando hablemos de barreras de salida). De hecho, la figura 1.2 nosmuestra que el líder en costes tiene «garfmtizado» un beneficio mínimo equivalente a la diferencia entre sus costes y los del siguientecompetidor, pues éste no podrá vender a largo plazo por debajo desus costes.

Ahora bien, ¿por qué razón podría un competidor tener una ventaja en costes que los demás no puedan copiar? Una nueva tecnología, por ejemplo, puede abaratar los costes de producción. Pero en lamedida en que esa tecnología está incorporada a unas máquinas disponibles en el mercado libre, no parece probable que la ventaja encostes permanezca (de hecho, los vendedores de las máquinas ya seencargarán de explicar a todos los competidores cómo es de esencial

LA LÓGICA ESTRJ'..TÉGICA34

que compren los nuevos modelos para no quedar fuera del mercado).Una tiene que estar basada en factores inimitables para poder ser unafuente de beneficios a largo plazo.

Esto es, de nuevo, muy importante. Con frecuencia, nos encontramos con empresas que basan sus esperanzas de rentabilidad en unanueva tecnología de producción, o de distribución, o una «re-ingeniería de sus procesos», etc. Todas esas cosas, destinadas a bajar los costes, pueden ser necesarias. Pero no son suficientes para ganar dinero.Si están al alcance de todos los competidores, éstos las adoptarántambién, y con unos márgenes ampliados estarán dispuestos a recortar algo los precios para ganar cuota de mercado. La realidad esque, al cabo de un tiempo, los márgenes serán los mismos que antes.

Tenemos que buscar, por tanto, razopes que pueden bajar los costes de una (o unas pocas) empresa(s) de un modo inimitable paracomprender verdaderamente de dónde viene la rentabilidad, pues silos ahorros son imitables, la rentabilidad será pasajera.

TABLA 1.1

Posi.bles economías de escalaen. las distintas actividades de la empresa

37LOS PRINCI"r'IOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

escala cuando el coste unitario de un producto baja al aumentar el volumen producido, es decir, cuando resulta más barato cada coche fabricado en una empresa que hace 300.000 coches al año que en unaque sólo produce 10.000 al año. Y esto aunque los coches sean básicamente iguales.

Las causas de este fenómeno son múltiples y hay que buscarlas entodas las actividades de la empresa. Así, los gastos de I+D que sonen sí independientes del volumen de producción, se «abaratan» en términos unitarios cuantas más unidades se producen. También es frecuente que a la hora de comprar materias primas se obtengan mejoresprecios si se adquieren en grandes cantidades. Cabe, asimismo, quelos gastos de distribución sean más baratos, pues no es lo mismo enc

vial' cargas pequeñas que camiones o incluso trenes enteros. De hecho, todas las funciones de la empresa pueden dar pie a la presenciade economías de escala, como muestra la tabla 1.1.

I+D I Posibilidad de repercutir gastos de investigación sobre

I más unidadesCompras

Posibilidad de obtener descuentos por volumen. Ahonos .

en la logística de aprovisionamiento IFabricación

I Tecnologías de producción en serie. Posibilidad de espe-

cializar máquinasMarketing

Repercusión de gastos de publicidad sobre un mayor nú-mero de unidades

rI

I Distribución

Ventajas logísticas. Capacidad de negociación frente arevendedores

I Etc.i

r¡n

FIGURA 1.2

Costes de los distintos competidores

LA LÓGICA ESTRATÉGICA

El líder en costes tiene un beneficio mínimo iguala su ventaja en costes con el siguiente competidor

~

Precio mínimo

a largo plazo

Beneficio

asegurado

para ellider

36

l. Economías de escala

El Dnm(~rOde estos factores es el fenómeno conocido como eco

nomías de escala. Como (casi) Iodo el mundo sabe, hay economías de

La figura 1.3 nos muestra una típica curva de costes. Lo que significa es, sencillamente, que según aumenta el volumen baja el costeunitario.

TamalÍo mínimoeficiente (TME)

38

Coste unitario


Volumen anual

FIGURA 1.3

Curva de costes cuando hay economías de escala

LOS PRINCIPIOS BAsICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

Volumen anual

FIGURA 1.4

Curva de costes y tamaño mínimo efIciente (TME)

39

Pero esto no es necesariamente así, ni es siempre asÍ. Hay sectoresen los que no hay economías de escala. Por ejemplo, si uno quierepintar su casa necesita x kilos de pintura y x horas de mano de obra.Montar un negocio que pinte dos casas en vez de una tendrá unos costes de 2x kilos de pintura y 2x número de horas. Y así sucesivamente:

no se producen ahorros por el hecho de que la empresa crezca; 'no hayeconomías de escala/o

La figura 1.4 nos muestra que hay una zona (un tamaño), marcadocomo TME, que es el ideal: una empresa más pequeña tiene costesmás elevados de lo necesario, pero una empresa mucho más grandetambién. Este tamaño «ideal» es conocido como tamaño mínimo eficiente (TME), o masa crítica: es el mínimo tamaño que hay que tener(quizá puede ser algo más grande) para tener los costes tan bajoscomo el que más.

7 De hecho. no hay grandes empresas que se dediquen a la pintura de casas. La razón es

que, en la práctica. los costes también suben con el tamaño: hay que coordinar, organizar,ete. Une. empresa multinacional tiene muchos más costes de estructura que una pequeña em

presa familiar, donde todo el mundo se conoce, l' el control se lleva de un modo intuitivo yeficaz. Si hay economías de escala que justifiquen el ta.lnaño más a.llá de los «costes añadidos» que conlleva el ser grande. las empresas tenderán a ser grandes. Si no, o las empresasno crecen c. crecen, lo hacen perdiendo rentabilidad, COD10 veremos en detalle en loscapítulos del 4-al 6.

La forma concreta de esta curva en un negocio dado es la que nosindica cuál es el tamaño ideal para ese negocio. Y esta forma dependede la tecnología concreta de producción. Volvamos al ejemplo de lapintura de las casas. La «tecnología» actual implica que la mejor manera (la más barata) de pintar una casa es que un pintor tome su brochay su bote de pintura y vaya cubriendo las paredes. Yeso tiene el costeque tiene, en pintura y en mano de obra. Pero imaginemos que alguieninventa un robot que se pasea por cada habitación y en unos segundosdeposita una capa finísima de una pintura especial que produce unos resultados excelentes (esto no es tan estúpido como parece: así se pintanahora los coches). Imaginemos, además, que el tal robot costase un millón de euros. Si su capacidad de trabajo fuese de diez casas al día,compensaría comprar el robot siempre que la empresa tuviese ese volumen de operaciones, pues amortizando el robot ert' cinco años podríapintar 2.000 casas al año, a un coste, por tanto, de 100 euros por casa;mucho más barato de 10 que costaría hacerla a mano. Si esto ocurriese,veríamos cómo poco a poco los pintores tradicionales eran reemplazados por empresas más grandes, con un volumen mínimo de operacionesde 2.000 Casas anuales, porque serían más eficaces que los pintores individuales. Esto es, de hecho, lo que ha estado ocurriendo desde el principio de la revolución industrial con un sector tras otro, empezando por eltextil, siguiendo por el siderúrgico, el automóviL muchos servicios, etc.La tecnología, en definitiva, encuentra modos de hacer las cosas amenor coste, pero a cambio de incrementar el volumen de producción.

40 LA LÓGICA ESTKAcTÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA 41

Pero a pesar de esta tendencia general, hay negocios, como el delos pintores, los dentistas, la construcción de viviendas, etc., en losque no se han producido estos avances tecnológicos que implicaneconomías de escala. De hecho hay negocios en los que ocurre todolo contrario: la tecnología puede hacer que la curva cambie en el sentido de que el tamaño eficiente se mueve hacia la izquierda en el gráfico, es decir, se hace más pequeño. Según muchos expertos, porejemplo, las turbinas de generación de electricidad a base de gas natural están bajando tanto de precio y de tamaño que dentro de unosaños será más barato comprarse una turbina e instalada en cada edificio de cierta importancia, que comprar la electricidad a las empresasque la generan en grandes centrales, lejos del punto de consumo.Hasta hoy, las economías de escala dictan que sólo pueda haber unaspocas empresas eléctricas por país. Pero si la curva de costes cambiay es más barato generarse su propia electricidad que hacerla engrandes centrales térmicas y después transportada hasta el usuario(lo que es muy costoso), pues entonces veremos las enormes empresas eléctricas de hoy perder cuota de mercado poco a poco, tener quebajar los márgenes y, si la diferencia en costes es suficientementegrande, incluso acabar desapareciendo. Eso que hoy puede parecernos «estrategia-ficción» (¿!la desaparición de Endesa!?) es lo queocurrió en el sector de los ordenadores. Casi nadie recuerda que haceveinte años el sector de los ordenadores' estaba totalmente controlado

por IBM, Burroughs, Sperry, Univac, NCR y Honeywell, más Bull sr

Siemens en Europa y Fujitsu y Hitachi en Japón. Casi todas esasempresas han desaparecido o se han reestructurado radicalmenteporque sus ventajas competitivas fueron fundamentalmente alteradas por una serie de nuevas tecnologías. Hoy, aunque Microsoft eIntel son muy fuertes, el número de fabricantes de ordenadores esmucho más alto que en el pasado, pues el tamaño mínimo eficiente(TME) es menor.

En definitiva, las economías de escala determinan cuántos competidores pueden sobrevivir en un mercado. Volvamos, para verlo, alejemplo del automóvil. Si, según los expertos, el tamaño mínimo eficiente en la fabricación de automóviles está alrededor de los tres millones de vehículos/año y el mercado europeo está alrededor de los13 millones de vehículos/año, es evidente que no puedehaber más decuatro competidores, pues en caso contrario, habría alguno(s) que estarían por debajo del TME. Esa posición es sostenible durante algúntiempo, pero como la empresa cuyas ventas están por debajo delTME tiene costes altos y gana poco, empieza a dilatar la introducciónde nuevos modelos a gastar menos en publicidad ... con lo que se

mete en una espiral descendente. De hecho, la situación actual en Europa muestra exactamente esto: de un número bastante elevado decompetidores hemos pasado a 6-7 grupos que se pasan el día hablando entre ellos de fusionarse. A medio plazo, podemos esperar quela política actual de «fusiones parciales»8, según la cual los distintosfabricantes desarrollan conjuntamente modelos o componentes nuevos, avance en la línea de más fusiones completas9.

Podemos traducir todo esto en una fórmula relativamente sencilla:

dividiendo el mercado total (13 millones de automóviles al año) por eltamaño mínimo eficiente (2,5 a 4 millones), obtenemos el númeromáximo de competidores que pueden subsistir en un mercado determinado. En nuestro ejemplo unos 4, como hemos visto.

Tamaño total del mercado , . .------------ = Número maxmlo poslble de competidoresTamaño mínimo eficiente

Esta fórmula nos muestra cómo, de hecho, la presencia de fuerteseconomías de escala puede generar un auténtico monopolio. TQmemas el caso de los aviones. Es bien conocido que, hasta ahora, ydesde hace casi 30 años, Boeing es la única empresa que vende unavión de pasajeros tipo Jumbo, el 747, con una capacidad de 400 plazas. El precio de un aparato de esas características ronda los 150 millones de dólares. Pero lo remarcable es que, según los analistas, elmargen que obtiene Boeing es de unos 100 millones. Ese margen tanconsiderable sólo es explicable, por supuesto, por la posición de monopolio que tiene la compañía en aviones de esas características. Perolo que la lógica estratégica debe respondemos es por qué no hay competidores que «empujen» el margen hacia abajo: ¿Por qué Boeing,treinta años después de su innovación, sigue siendo el único produc-tor, con la rentabilidad que ello proporciona? .

Evidentemente, a Airbus no le falta la tecnología parar poder desa..rrollar un avión semejante, ni la capacidad de producción para producirlo.Asimismo, el interés estratégico para Airbus de lanzar un modelo tal

8 Véase, por ejemplo, «DaimlerClli-ysler Talles With Peugeot And Fiat Could ProduceSupply Dea1», The Wa[[ Street Jouma!, 24/1111999.

9 Para el lector que ame la precisión técnica: el equilibrio en un mercado concreto sólose encuentra cuando el número de competidores es un divisor bastante exacto del mercadototal para el punto de equilibrio entre la oferta y demanda: si los coches fuesen mucho más caros, las empresas podrían sobrevivir vendíendo menos unidades (como le ocurre 2. Pors::he),pero también se venderían muchos menos coches.

42 LA LÓGICA ESTRATÉGICALOS PRINCIPIOS B.ÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRI\TÉGICA 43

es claro: los enormes beneficios que Boeing genera en su pequeñomonopolio le permiten «subvencionar» aquellos productos en los quesí compete con Airbus. Es, por tanto, en el interés de Airbus el fabricar un Jumbo cuanto antes. Y sin embargo, ha tardado más de veinteaños en plantearlo seriamente. ¿Por qué? ¿Dónde está la barrera?

El trabajo de desarrollar un nuevo avión de estas característicastiene un coste estimado de 10 millardos de dólares, que Airbus tieneque desembolsar para poder entrar en el negocio y que Boeing desembolsó hace ya muchos años. El mercado anual es de unos treinta aparatos. Si Airbus desembolsa los 10 millardos, debe obtener, como mínimoun beneficio de 1,5 millardos al año para justificar la inversión. Pero alprecio de 150 millones por aparato y un volumen anual de cuarenta/cincuenta aparatos, necesitaría hacerse con más de la mitad del mercado para poder ganar su millardo (pues producir los aparatos tambiéntiene su coste, claro, de unos 50 millones en el caso de Boeing). Y-estoes sin contar con la posibilidad de que Boeing baje el precio, cosa quepuede hacer perfectamente dado el enorme margen del que hablábamos anteslO. En definitiva, el problema es que el tamaño del mercadosólo admite un competidor (el tamaño mínimo eficiente es mayor queel mercado total), y el que llega el primero obtiene una posición muy sólida (esta consideración ha presidido algunas de las estrategias muyagresivas de las empresas de la nueva economía, que discutiremos endetalle en el capítulo 3).

Las economías de escala, por tanto, cuando son importantes determinan que pocas empresas puedan competir, y actúan como barrerasde entrada al negocio, lo que permite que los que ya disfrutan de laseconomías puedan ganar un buen margen antes de que nadie les entre.Tienen, además, la característica fundamental de una barrera de en

trada: son relativamente permanentes. En efecto, hasta que alguien invente una nueva forma de elaborar el producto o prestar el servicioque implique un tamaño eficiente menor, el número de competidoresestará predeterminado. e

Como mostramos en la tabla 1.1, las economías de escala puedenaparecer en todas las actividades: desde las compras, lo que explica el

lü De hecho, la estrategia de Airbus ha consistido en ir desarrollando aviones más grandes a partir del mismo diseño, utilizando, por ejemplo, muchos elementos comunes en la ca

bina y la gestión del avión. Esto, además de proporcionar ahorros a sus clientes (que com

pran aviones mu)' parecidos de manejar, aunque. sean modelos distintos) le ha permitido iran1ortizando el diseño poco f', poco, de modo que la inversión para el gran aparato, ell1.c-380,esté ya hecha en buena medida.

porqué de la fuerza de las grandes cadenas de distribución como Carrefour o El Corte Inglés, hasta el márketing, pues sólo empresas conun gran volumen de operaciones pueden costear campañas de publicidad en televisión.

Ahora bien, no debemos olvidar las des-economías de escala delas que hablamos antes: toda empresa grande, por el hecho de serIo esmenos eficiente que una pequeña, puesto que sus costes de coordinación y gestión son mayores. Si las economías de escala son importantes, las empresas grandes ganarán. Pero si no, se verán atacadas congran eficacia por empresas más pequeñas que, con la ventaja que lesda el no tener costes de estructura y sin la desventaja de carecer deunas economías de escala que en su negocio no existen, pueden daruna mejor relación coste/calidad a sus clientes. En el capítulo 3 hablaremos con más detalle de la situación competitiva que se producecuando la tecnología (en el sentido amplio de la palabra: puede seruna nueva forma de hacer los negocios) hace que cambie la curva decostes de un sector.

EL CONCEPTO DE NICHO DE MERCADO: LO IMPORTANTE ES EL TAMAI\¡O

RELATIVO, NO EL TAMAÑO ABSOLUTO

Tomemos una empresa como Shimano, fabricante de cambios demarchas para bicicletas todo-terreno. Es una empresa relativamente pequeña (300 millones de dólares de ventas en 2001), ciertamente comparada con Boeing (58 mil millones en el mismo año). Pero tiene un90% de su mercado. ¿Es, por tanto, una empresa pequeña o grande?Su gran dominio del mercado le proporciona una gran rentabilidad,pero ¿de dónde viene la protección? Pues hay otras empresas en elsector (Peugeot, por ejemplo), con recursos más que suficientes paradesarrollar productos tan buenos como los suyos y aITebatarles cuota demercado. ¿Por qué no lo hacen?

La respuesta, por supuesto, es idéntica a la que dimos para explicar la tardanza de Airbus en desarrollar su «super-jumbo»: aunque laempresa puede hacerlo no le interesa. pues el tamaño del mercado nojustifica una inversión del volumen necesario. En definitiva, lo quedetermina el número de competidores es el ratio entre el tamaño delmercado y el tamaño mínimo eficiente. Que tanto el denominadorcomo el numerador estén cifrados en miles, millones o millardos nocambia el resultado. Shimano está tan bien protegida como Boeing loha estado. Y esto es precisamente la esencia de un nicho de mercado.Por supuesto, la protección sólo es real si el tamaño mínimo eficiente

44 LA LÓGICA ESTRATÉGICALOS PRINCIP10S BAslCOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGlCA 45

es realmente independiente de otros productos. AsÍ, si diseñar y fabricar coches le permitiese a Peugeot diseñar y fabricar cambios de marchas para bicicletas más baratos, porque hubiesen, por ejemplo, muchos elementos comunes, entonces Shimano no tendría nada quehacer. Un negocio es un nicho no porque lo decida la empresa, sinoporque su curva de costes es independiente de otra. Si no, no es realmente un negocio distinto, por mucho que la empresa lo quiera considerar así.

Esta característica de nicho hace que la rentabilidad, en el mundoreal, esté frecuelúemente en cosas poco conocidas, muy lejos del negocio «de moda». Un ejemplo interesante es el de las perchas de plástico; Tyco, un enorme conglomerado americano que está presente enmuchos negocios de alta tecnología, ha reconocido que uno de sus negocios más rentables es el de surtir las perchas que compran los fabricantes de ropa para servir sus prendas a las tiendas. El volumen (endinero) no es enorme, pero hay economías de escala muy importantesen la fabricación de las perchas. A base de adquisiciones, Tyco se hahecho con el monopolio del negocio y nadie puede entrar, pues el volumen necesario para obtener unos costes competitivos con los deTyco no está justificado por el tamaño del sectorl1 .

2. Otras ventajas sostenibles en costes

Hay ocasiones en las que sin auténticas econo"mías de escala,también puede haber ventajas permanentes en costes. Por ejemplo, enla industria química es posible patentar un proceso, no sólo un producto. Así, si una empresa descubre un método más eficiente para fabricar un producto puede patentarlo y tener costes más bajos que suscompetidores (o puede, como suele ocurrir en la práctica, vender licencias a sus competidores: el resultado es el mismo, pues éstos tienen costes más altos al tener que pagar las licencias).

Cabe también que una empresa tenga un acceso privilegiado amaterias primeras más rentables, como las petroleras que operan enArabia Saudita, comparadas con las que trabajan en el mar del Norte.O, en aquellos productos en los que el coste de transporte es muyelevado, el fabricante que está cerca de los puntos de consumo tieneventajas sobre aquellos que están lejos (esto es sostenible sólo si loscompetidores lejanos no pueden, por alguna razón -economías de

vTyco Ru]es Pl2.stic:-Hangers Ivlarke: Through Aggressive ¡-\cquisitjons)" The vVaUSiTeC! Jounrai, 15/2/2000.

escala, normativas 1egales ... - abrir una fábrica próxima a los consumidores, por supuesto).

También puede ocurrir que una empresa haya desarrollado unmodo de hacer las cosas que sea más eficiente, abaratando los costes,y muy difícil de copiar. Este ha sido el caso, por ejemplo, de Toyota,que desarrolló toda una serie de técnicas de gestión que le permitíanproducir sus coches con una relación calidad/precio claramente mejorque la de sus competidores.Por supuesto, nada impide a éstos adoptaresas técnicas ... excepto el hecho de que las empresas de automóvilesson grandes, complejas y muy difíciles de reformar. Veinte años después de que se generalizase en occidente el conocimiento acerca del«método Toyota», los fabricantes europeos y americanos lo han adoptado en buena medida, pero durante todo este tiempo Toyota ha tenidouna rentabilidad superior.

Algo parecido cabe decir de las líneas aéreas de bajo coste, comoSouthwest Airlines, en Estados Unidos o Ryanair o Easyjet, en Europa.De un modo análogo a Toyota, estas empresas han desarrollado unmodo de trabajar que es, a la vez, mucho más eficiente y muy difícilde copiar por las líneas aéreas tradicionales, que tienen toda una serie deactivos, unos contratos sindicales y una cultura de empresa incompatible con el nuevo modelo. Por supuesto, estas ventajas acabarán desapareciendo (y son adoptadas con más facilidad por nuevas líneasaéreas que les hacen la competencia), pero pueden proporcionar unaexcelente rentabilidad durante bastantes años.

Finalmente, una empresa puede gozar de lo que ha venido en llamarse costes compartidos. Imaginemos una empresa que quiere competir en el negocio del yoghurt. Entre los costes más importantes de estenegocio están los de márketing y logística. Si enfrente tiene a una empresa como Nestlé o Danone, que ya tienen una buena marca y unared de distribución y ventas aplicables a ese negocio, se encuentra conuna desventaja en costes, pues tiene que absorber en una línea de productos lo que sus competidores absorben en varias. Este es el significado riguroso del término sinergia, que discutiremos en detalle en elcapítulo 7 cuando hablemos de fusiones y adquisiciones.

Aunque estas otras causas de ventajas en costes son intrínsecamentediferentes de las economías de escala, la realidad es que en casi todoslos casos las economías de escala están presentes, pues una vezla empresa tiene cualquier ventaja tiende a crecer más que sus competidores,obteniendo, al menos, algunas ventajas añadidas a causa de su tamaño.

Por supuesto, las ventajas en costes el mantenimientode beneficios extraordinarios, del mismo modo come 10 hacía el tener

".

47LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRA TÉGICA

puedan copiar a otras; pero eso no es una «estrategia». De hecho, enel mundo real es casi imposible encontrar una empresa consistentemente rentable que no se aproveche de varios de los factores que estamos señalando. Así, es muy frecuente en productos dirigidos a la industria que el mayor proveedor sea también el que tiene un preciomás alto y unos costes internos más bajos. Efectivamente, si una empresa consigue, por ejemplo, un producto patentado que es tan apreciado por los clientes que se convierte en una necesidad (pensemos,por ejemplo, en Tetra Pak:), podrá vender más caro que la competenciay, probablemente, en mayor cantidad, pues, como decimos, los clienteslo necesitan. Pero su volumen y precio elevado le darán una rentabilidadque le permitirá re-invertir más y más en investigación (consiguiendoasí nuevas patentes y mejores precios por diferenciación), mientrasque su volumen le garantiza unas economías de escala prácticamenteimbatibles.

Por volver a algunos de los ejemplos que hemos visto, también enel terreno de los bienes de consumo podemos decir que Coca-Colabasa una buena parte de su rentabilidad en su diferenciación demarca, pero no debemos olvidar que esa diferenciación es debida, enbuena medida, a unos gastos publicitarios enormes que son, sin embargo, inferiores a los de la competencia botella por botella, gracias asu volumen. Este volumen le proporciona, además, costes muy bajosen logística (que es una gran parte del coste total en las bebidas refrescantes) y en las compras: Coca-Cola no compra las latas o el edulcorante al mismo precio que un competidor más pequeño. Así, puedecobrar más con costes más bajos.

De hecho es frecuente que las empresas empiecen por algo distinto y que, gracias a su éxito, obtengan economías de escala que pueden usar cuando los demás intentan copiarles. En este sentido es paradigmático el caso de The Body Shop. Esta empresa, fundada porAnnita Rodick en 1976, saltó a la fama por su línea de productos cos-

. méticos naturales, realizados a partir de productos no contaminantes yno ensayados en animales. Este enfoque «progresista» tuvo un granéxito en el mercado y las ventas subieron como la espuma. Por supuesto, este planteamiento es diferente. pero no sostenible: nada impidea sus competidores ya establecidos (o a otros nuevos) lanzar productos de estilo ecológico.

Pero esta copia lleva tiempo y, si en ese tiempo, gracias a su singularidad The Body Shop alcanza un tamaño suficiente como paraempezar a ganar economías de escala en logística, distribución, sistemas, márketing, etc., puede conseguir establecerse como una empresarentable a largo plazo. Pero si la empresa cree que su «imagen prog,e-

fv'largen

/~

Líder Competidorpotencial


50l

50

::j

50

4030

Costes 30/ ~20

20

l°L. •10

Líder

Competidorpotencial

algún producto único. La figura 1.5 nos muestra una situación parecida al de la figura 1.1. La diferencia es que aquí las empresas debenvender al mismo precio, pues no están diferenciadas, pero hay unaque tiene costes más bajos que las demás. Si no pone un precio excesivo, la empresa puede mantener unos beneficios bien por encima desus costes, sin que los competidores potenciales puedan entrar. Comoen el caso de la diferenciación, la empresa líder puede cobrar más,pero no haría sino facilitar la entrada a nuevos competidores. Por supuesto, una empresa que tenga un plus de diferenciación y costesmás bajos (como es el caso de Coca-Cola) combina ambas ventajas,y puede obtener unos magníficos beneficios sin que sus competidores puedan arrebatárselos.

FIGURA 1.5

Beneficios sostenibles para la empresa líder en costes,La falsa dicotomía o la primera falada lógica

Durante los últimos años se ha generalizado la idea de que la estrategiade una empresa debe ser la de conseguir un producto único(diferenciación), o bien la de bajar sus costes (liderazgo en costes).Según esta visión. ambas cosas serían incompatibles. Esto, que puede

cierto en caso, es tremendamente superficial. De hecho,como estamos hay factores que hacen que unas empresas no

48 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRA,TÉGICA 49

sista» va a ser suficiente en el futuro, se equivoca: esa imagen nopuede ser única (si es rentable) durante mucho tiempo. De hecho, laempresa ha tenido problemas económicos al encontrarse con competencia en su segmento: algunas empresas nuevas y, sobre todo, lasempresas de cosmética bien establecidas, han lanzado divisiones conmarcas apoyadas también en planteamientos ecológicos y progresistas. Es difícil para una empresa la transformación cultural que implicapasar de ser único, con una visión progresista y ganarse muy bien lavida gracias a eso, a organizar la empresa en base a una impecablegestión logística y un riguroso control de costes.

Se trata, en definitiva, de no trivializar las estrategias, pretendiendo que las haya genéricas: una estrategia es algo bastante profundo y relativamente complejo, aunque la lógica de base sea simple.Pero simple no quiere decir simplista. Hay que entender, en primerlugar, por qué existe la posibilidad de ganar dinero más allá de loscostes de oportunidad y de un modo sostenible. En el capítulo 8 veremos cómo puede utilizarse esta lógica en el desarrollo de una estrategia real.

El precio que frena la entrada

Los gráficos 1.1, 1.2 Y 1.5 nos han mostrado cómo' una empresaque tenga un plus de marca y/o unas ventajas en costes puede ganardinero más allá de la rentabilidad lIÚnima, de un modo estable. Peroestos gráficos nos muestran también cómo la cantidad de dinero a ganar está limitada, precisamente por sus ventajas: no se puede ganarmás allá de lo que se merece. Una empresa, por muy líder que sea,que ponga un precio por encima de la ventaja que tiene (en los gráficos 60 euros), no ganará más, sino menos. Etectivamente, un preciopor encima no hace sino invitar competidores, pues permite que éstospuedan entrar en el negocio rentablemente. Por supuesto, la empresalíder puede pensar que, si entran, ya les plantará cara, pues tiene mejores márgenes, lo que siempre es. una fuerte arma competitiva: sepuede hacer más publicidad, más inversiones en desarrollo y. en elpeor de los casos, se puede bajar el precio hasta echar a los competidores del mercado. Esto, que es cierto, no constituye casi nunca unaestrategia sólida. La razón es que si atraemos muchos competidores,el mercado se fragmentará y los volúmenes disminuirán también parala empresa líder. afectando negativamente a su posición encostes, Además, como veremos unas páginas más adelante, nego-

dos de los que no es fácil irse, por lo que los nuevos competidoresopondrán quizá una feroz resistencia a abandonar el mercado aunqueno sean tan competitivos como el líder: una vez dentro, tienden a quedarse. En definitiva, los beneficios se resienten enormemente si sepermite la entrada de nuevos competidores, y la mejor manera de evitar esa entrada es no poner el precio más alto del punto que no lespermite ganar dinero. Este precio, conocido por los economistas comoel «precio que frena la entrada», es más conceptual que real, pues conocerlo implica, por ejemplo, saber el nivel de costes de los competidores potenciales para no ponerlo por encima; pero hay empresas queno conocen ni sus propios costes. Sin embargo, es una noción muyútil: todo directivo «sabe», aunque no tenga datos, que a partir de uncierto precio los competidores entrarán, y por debajo de un ciertoprecio es muy probable que no lo hagan, Ignorar este punto es confrecuencia la causa de desperdiciar la rentabilidad que podría proporcionar una cierta ventaja que, si se explota sabiamente, puede inclusoirse incrementando con el tiempo.

Rivalidad

Las barreras de entrada son una condición necesaria para la rentabilidad a largo plazo: en su ausencia, nuevos competidores se encargarán de erosionar los márgenes, Pero, con frecuencia, no son suficientes: en algunos sectores, los competidores están dispuestos a lo quesea para robar un cliente a la competencia, mientras que en otros seobserva una conducta mucho más «oligopolística», en la que loscompetidores no compiten realmente con mucha fuerza unos contraotros. La diferencia en el grado de rivalidad entre unos negocios y otros(e inversamente, la rentabilidad de los mismos) no es un fenómenoaleatorio, sino que está influida por las características estructuralesdel negocio. Son las imperfecciones del mercado (es decir, aquellascaracterísticas que lo hacen distinto de un mercado de competenciaperfecta en el que todo competidor que lo desee puede entrar o salir)las que, además de determinar las barreras de entrada al mercado,como hemos visto, influyen en el grado de rivalidad que hay entre lasempresas que ya están dentro del sector. Veamos qué factores incidenen ese grado de rivalidad:

1. Número de competidores. Ya hemos visto cómo la relación eutre el tamaño mínimo eficiente y el tamaño total del mercado

50 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRA TÉGlCA 51

determina el número de competidores que «caben» en un sector. Está claro que un sector con pocos competidores (en el extremo, uno o dos) tendrá menos rivalidad que uno con muchos,al m argen de otras consideraciones.

2. Costes de cambio. Hay negocios en los que un cliente incurreen grandes costes si desea cambiar de proveedor. AsÍ, durantemuchos años, los grandes ordenadores que llevaban los programas básicos de una gran empresa (contabilidad, nóminas, saldos de clientes, etc.), utilizaban un software de base que sólopodía ser usado en esa marca de ordenador. Al llegar el momento de cambiar de ordenador, el comprador se encuentra conque, si quiere cambiar de marca, debe re-escribir sus programas, con un altísimo coste. Eso permite al proveedor habitualcobrar unos buenos márgenes, pues sabe que sus clientes no sepueden ir con facilidad a la competencia. Pero la competenciaestá en la misma situación: no puede arrebatar clientes, perotampoco puede perderlos. En una situación así, no es difícilpara los competidores el llegar a una «entente» informal, en laque se mantienen márgenes muy amplios. De hecho, sólo hayauténtica competencia para coger a los nuevos clientes. En estesentido, es significativa la enorme diferencia de rentabilidadque obtiene IBM en sus divisiones de grandes ordenadores y deordenadores personales. La diferencia se explica, fundamentalmente, por la existencia de importantes costes de cambio enel primer caso y nulos costes de cambio en el segundo.

- Un ejemplo similar es el de la telefonía móvil: Si los números de teléfono no tienen «portabilidad», es decir, si cambiarde Movistar a Airtel implica cambiar de número de teléfono,muchos usuarios no lo harán, aunque Airtel hiciese unaoferta más barata (y viceversa, por su puesto). En consecuencia, no se produce auténtica competencia, pues cambiarde número tiene un coste importante, especialmente para unaempresa que puede tener cientos de vendedores a los que susclientes deben poder encontrar en todo momento. Por eso,los gobiernos han tenido que forzar la portabilidad, en un intento de abaratar las tarifas, enfrentándose seriatnente a losoperadores telefónicos que se han resistido con todo tipo deargumentos técnicos a hacer el cambio.

- En generaL siempre que hay un coste de cambio existe unaposibilidad de margen, pues el cliente estará dispuesto a pagar de más a su proveedor habitual precisamente para aho-

rrarse el coste de cambio. El beneficio extraordinario estará,

lógicamente, en proporción al coste mismo, es decir, que siel coste de cambiar representa un 20% del precio del producto, el proveedor puede ganar hasta un 20% en beneficiopuro, más allá del coste de oportunidad.

3. Alta proporción de costes fijos. Es frecuente encontrar anuncios de líneas aéreas que ofrecen billetes de avión a precios inferiores a la mitad del habitual. Pero es muy raro ver algo asíen un restaurante. ¿Por qué? La razón es que la mayoría de loscostes de una línea son fijos: una vez el avión está presto a partir, el coste será prácticamente el mismo vaya lleno a rebosar osólo con unos pocos pasajeros. En consecuencia, la línea aéreadebe llenado, pues es la única forma de rentabilizar el viaje.Pero como incluir un pasajero extra-no le cuesta prácticamentenada, estará motivada abajar el precio, si es necesario, paraconseguir esos pasajeros de más. De hecho, una vez el aviónestá para salir, casi cualquier precio, por bajo que sea, es mejorpara la línea aérea que no vender esas plazas. Pero el problemaes que puede haber otra línea aérea competitiva en la misma situación. Si es ése el caso, puede producirse una auténtica «subasta a la baja» de la que se aprovecha lógicamente el pasajero.En general, cuando un negocio tiene sobre todo costes fijos y lademanda es variable, encontraremos frecuentes guerras de precios. Un restaurante no entra en esas guerras porque una parte

importante de sus costes es variable: si no vendo el filete estanoche ya lo venderé mañana, cosa que una línea aérea (o unacompañía hotelera) no puede hacer.

4. Grandes saltos en los incrementos de capacidad. Algo parecido ocurre en aquellos negocios en los que una nueva unidadproductiva representa un aumento muy grande de la capacidadinstalada. En un negocio de estas características es frecuenteque, cuando se llega a un equilibrio entre la oferta y la demanda,las empresas decidan ampliar para atender a un previsible incremento de la demanda. Pero si la ampliación implica (por razonesde tamaño mínimo eficiente en producción) que la capacidad

productiva se multiplica por dos, mientras que la demanda sólocrece un 10%, el desequilibrio está asegurado y con él la guerrade precios, especialmente si la proporción de costes fijos eselevada, como vimos en el apartado anterior. Esto ocurre en elsector del papel, del vidrio, etc. Son sectores oligopolísticos,que deberían ser bastante rentables, pero que sufren periódicas

52 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS RÁ3ICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA53

Chrysler

FIGURA 1.6

Valor económico aeumulativo de los tres principales fabricantesamericanos de automóviles en los últimos diez años

La razón es que las plantas son cada vez más productivas, porlo que la capacidad real crece. Al mismo tiempo, todos los gobiernos subvencionan a los fabricantes extranjeros para que

vengan a abrir nuevas fábricas. Y, mientras tanto, el mercadono crece, pues está saturado. El resultadc es una situación crónica de baja o nula rentabilidad.

¡:

25

20

15

+

10

o

20001990

Fuente: The Economist, 25/2/2002.

ron. En el peor de los casos, quebrarán (como está ocurriendoahora), y alguien comprará esas redes a un precio bajísimo ... ylas seguirá utilizando. Como el coste marginal de una llamadatelefónica es nulo, siempre será mejor vender la capacidad a al

gún precio, por bajo que este sea. Pasarán muchos años hastaque este sector sea rentable, con el riesgo de que la recobradarentabilidad atraiga tm exceso de oferta que dé pie a un nuevociclo de pérdidas prolongadas.Los problemas políticos (y también de activos especializados) ha-cen que el sector del automóvil haya tenido en Estados Unidos y,sobre todo, Europa, un exceso de capacidad crónico en la últimadécada. Este exceso de capacidad ha generado fuertes pérdidas,como nos muestra la figura 1.6, para las empresas americanas:

Valor económico

desdE 1990, en miles de

crisis de rentabilidad, pues cada vez que se amplía la capacidadde producción se hace de un modo excesivo, ya que contruir fábricas más pequeñas sería aún menos rentable. Cuando, fmalmente, la demanda llega a llenar las fábricas la rentabilidad esmuy buena (ése es el lado positivo de tener costes fijos, por supuesto), y las empresas acumulan fondos durante unos cuantosaños que acaban destinando a ampliar la capacidad productiva,con lo que empieza de nuevo el ciclo.

5. Barreras de salida. En el ejemplo del vídeo club y en su generalización a todos los negocios de competencia perfecta, vimosque no se podía realmente ganar dinero (por encima de los costes de oportunidad), pero tampoco se perdía: en cuanto un competidor ve que el negocio no vale la pena, es decir, ve quepuede ganar más en otra cosa, lo deja, de modo que él no pierde(por lo menos, la pérdida es breve) y facilita la rentabilidad alos que se quedan. Sin embargo, hay negocios de los que no esfácil irse. Si en un negocio determinado los competidores quevan mal no pueden irse, tenderá a haber un exceso de oferta, 10que penalizará a todos, incluso a los más eficientes.Las razones por las que una empresa puede estar «presa» en unnegocio son múltiples: en ocasiones, por razones políticas, nose puede cerrar, pues la empresa es quizá el único proveedor depuestos de trabajo en una zona importante. Esto explica, enbuena medida, la baja rentabilidad de la industria del 'acero ode los astilleros durante años. O hay activos muy especializados, que no se pueden utilizar en otro negocio, pero cuya hipoteca hay que seguir pagando. En esas condiciones, un competidor puede preferir seguir adelante perdiendo, pero ingresandoalgo, que cerrando pero teniendo todavía que pagar la amortización del activo: es el problema de las navieras o de las líneasaéreas (este negocio también tiene el problema de la intervención constante de los gobiernos en favor de la línea «de bandera», que hace que empresas que debieron cerrar hace muchotiempo, dejando el terreno libre a Jas más competitivas, siganfuncionando gracias al dinero de los contribuyentes -la mayoría de los cuales nunca van en avión, por otra parte-).La especialización de los activos (y su duración en el tiempo )es una barrera de salida importante: si las empresas alternativasde telecomunicaciones instalan demasiadas redes de fibra óp-

de modo que hay exceso de capacidad, los precios se mantendrán bajos durante mucho tiempo porque esas redes no vana desavarecer. por mucho dinero que pierdan los que las pusie-

S4 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA 55

Agrupando las ideas precedentes, podemos establecer una sencillamatriz que nos relacione las barreras de entrada y de salida a un negocio, como nos muestra la figura 1.7.

En el primer cuadrante tenemos barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas. Es el caso de cualquier mercado de competenciaperfecta, desde los video clubs a las academias de idiomas. En el segundo hay barreras de entrada altas y de salida bajas. Este es un negocio excelente para el que está dentro: los competidores no puedenentrar y, si lo intentan, desisten enseguida, Sería quizá el caso de lasempresas de consultoría de alto nivel. En el caso de billieras de en-

altas y barreras de salida altas están los grandes sectores indus-

FIGURA 1.7

Clasificación por barreras de entrada/barreras de salida

En general, no se puede ganar dinero en un negocio en el quehay competidores dispuestos a perderlo, pues siempre bajaránsus precios hasta quitamos los clientes. Por eso, hay que tenermucho cuidado antes de entrar en un negocio con altas barrerasde salida, pues aunque nuestra empresa sea «la mejor» puedeverse rodeada de competidores que nos roban clientes, sin preocuparse de la rentabilidad de sus operaciones.

triales: automóvil, electrodomésticos, etc. El negocio en principiodebe ser rentable, pues hay barreras de entrada altas, pero si, por alguna razón, se produce un exceso de oferta, es posible que la rentabilidad se deteriore durante mucho tiempo. Finalmente, hay negocios enlos que las barreras de entrada son bajas, pero las de salida altas. Sonverdaderas trampas, en las que parece fácil entrar (de hecho, lo es),pero una vez dentro se ve que la rentabilidad es difícil de alcanzar yque hay un exceso crónico de oferta, pues era fácil entrar para todos,pero es difícil salirse. Eri mi opinión, el negocio de las líneas aéreastiene estas características, como una buena parte del negocio de las telecomunicaciones 12.

En definitiva, vemos cómo las características del negocio no sólodeterminan cuántos competidores habrá (barreras de entrada) sinocómo será la relación entre ellos (grado de rivalidad), determinando asíla rentabilidad final del sector.

En un mercado de competencia perfecta no se puede ganar dineroa medio plazo, más allá del coste de oportunidad de la inversión y elriesgo. En consecuencia, la primera condición necesaria para poderganar dinero es que el negocio en el que estamos tenga algunas«imperfecciones» ... y que seamos capaces de aprovechamos deellas. Y estas imperfecciones, que son muchas en principio, se resumen en dos: que alguna empresa pueda hacer algo mejor o más barato que los demás y esto de modo sostenible.

Este es el único fundamento de la rentabilidad. La rentabilidad no

viene de hacer grandes productos a coste bajo. Viene de hacer mejoresproductos a coste más bajo. Y esto, en muchos casos, es imposible. Unaempresa como Netscape creó en buena medida, con su «navegador»~todo lo que ha venido en Internet. Pero su programa no era «defendible», pues al estar basado en estándares abiertos (la esencia de Internet), Microsoft pudo sacar rápidamente un programa que hacía

Conclusión

12 El hecho de que un competidor concreto pueda vender sus aviones y «salirse» no essolución: si los vende, alguien los compra y la situación de sobrecapacidad continúa. Además, si el negocio va mal, es posible que el precio de los aviones esté por debajo del de lahipoteca, con lo cual hay qne poner dinero para salirse e declararse en quiebra, perdiéndolotodo,

Altas

Negocios

arriesgados:rentables si

no se produce un

exceso de capacidad

Negocios

permanentementerentables

Barreras de entrada

{(Trampas))"

negocios demala rentabiiidad

permanente

Bajas

I

I Mercados deI competenCia({periect8)):rentabilidadmarginal

Altas

Bajas

Barrerasde salida

56 LA LÓGICA ESTRATÉGlCA

exactamente lo mismo. Lo repito: la rentabilidad no viene de la crea

ción de valor, sino de capturar ese valor. Alguien que invente un producto maravilloso, que dé un valor enorme a sus usuarios, pero queno obtenga una patente u otro procedimiento para evitar la copia, noganará dinero.

Esto nos lleva ya a algunas conclusiones perfectamente no obvias:por ejemplo, el hecho de que las materias primas de un sector suban obajen no disminuye o aumenta sus márgenes a medio plazo!3. Losmárgenes a corto plazo, son, por supuesto, la diferencia entre el precio y el coste. Las barreras de entrada son las que hacen que dichosmárgenes sean los que son (si por los directivos fuese, siempre seríanmejores, por supuesto). Si las barreras de entrada no cambian, los precios reflejarán a medio plazo los nuevos costes y los márgenes semantendrán constantes.

En definitiva, se trata de encontrar modos de hacer algo mejor y/omás barato que la competencia, y de un modo estable. Esto, en definitiva es la estrategia. Todas las cosas que puede hacer un directivo,desde contratar gente hasta despedirla, desde internacionalizar su em

presa hasta fusionada con otra, sólo son útiles en la medida en quepermiten subir los precios (hacer algo mejor) o bajar los costes. A lolargo de todo el libro iremos desgranando esta lógica de la rentabilidad.Pero es importante remarcar este principio básico. Efectivamente, losúltimos años han visto una cantidad quizá anormalmente grande de decisiones que han destruido valor, desde la «burbuja» de las «dot.com» amuchas fusiones sin sentido. Aunque la opinión generalizada reconoceahora estos errores, los «hábitos mentales» incouectos persisten: se sigue razonando con demasiada frecuencia en témlinos de crecinliento,liderazgo, internacionalización, etc., sin atender a los requisitos básicosde la lógica estratégica que, repitámoslo, es insoslayable en la persecución de la rentabilidad.

2:, Hay una excepción: so sube mucho el coste. la demanda total se puede retraer ..pues elproducto ahora es IlJUY C8IC, (J al revés. Pero~ en sL el coste d~ las materias pánlas ne determina el margen.: el 111d.rgen l{ detell11inan las barreras de entrada del negocío.

Capítulo 2

La unidad nuclear

del análisis estratégico

El capítulo anterior ha establecido el punto de partida de la lógicaestratégica: un negocio es rentable en la medida en que no está expuesto a una competencia perfecta, es decir, en la medida en que puedebeneficiarse de UDa singularidad sostenible porque los competidores,por alguna razón, o no pueden presentar la rrüsma (o realmente equivalente) oferta a sus clientes, o no pueden hacerla más que incuuiendo en costes excesivamente elevados. Por tanto, hemos podidoestablecer que, en líneas generales, la rentabilidad potencial de un negocio está en función de las barreras de entrada al mismo, barrerasque están, a su vez, en función de las características estructurales delnegocio. Este «principio» es el fundamento sobre el que tenemos queconstruir nuestro entendinliento de la realidad empresarial.

Sin embargo, aunque el capítulo recién terminado está lleno deejemplos que pretenden aclarar los conceptos explicados y mostrarcómo éstos se aplican en la práctica, la verdad es que esta aplicaciónno es fácil en la vida real. En mi experiencia, la mayoría de intentosde efectuar, en la práctica, un análisis competitivo de un sector, nofuncionan a pesar de la popularidad de la técnica en cuestión (el bestseller de Michael Porter Análisis Comperitivo, publicado en 1980,tiene varios capítulos y apéndices que indican explícitamente cómohacer un tal análisis). La razón, en mi oplui:5n, no está en que lasideas de base- sean euóneas (en esencia, son las que hemos analizado

58 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA lJ'NlDAD NUCLEAR DEL AJ.¡ÁLISIS ESTRATÉGICO 59

en el capítulo precedente), sino en que la lógica estratégica se aplica enun terreno en el cual no funciona. En este capítulo vamos a ver porqué y cuál es el siguiente paso que nos hace falta para terminar de desarrollar una lógica estratégica que nos permita entender realmente loque pasa. En ese sentido, este es un capítulo absolutamente esencial

en el libro, necesario para poder desarrollar una lógica estratégica quesea, a la vez, sólida teóricamente y absolutamente práctica.

Cuando un sector no es un sector

Tras el análisis del capítulo anterior, que viene a decir que la únicaforma de ganar dinero a medio plazo es tener algo que sea sosteniblemente único, mirar a una empresa real puede ser desmoralizante.Efectivamente, casi todo lo que hace una empresa lo pueden hacer lasdemás. Cualquiera puede montar una fábrica, o comprar las mejoresmáquinas, o contratar los mejores consultores para implantar las últimas técnicas de productividad o las más brillantes agencias de publicidad para mejorar su márketing. Pero no sólo la mayoría de las cosasson comprables: el hecho de que el outsourcing se esté extendiendoen muchas áreas, como veremos en detalle en el capítulo 4, muestraque la empresa puede desprenderse de muchas de las cosas que hace yno pasa nada (al menos en principio). Es decir, que casi todo lo quehace la empresa se puede o copiar (porque los activos y las metodologías necesarias para hacerlo eficientemente están en venta), o sepuede subcontratar (cosa que pueden también hacer los competidores). En definitiva, no hay auténtica singularidad, y menos aún, sostenible.

Esta apreciación negativa es, esencialmente, correcta. Incluso enlas empresas más rentables, la mayoría de las cosas que se hacen noson singulares. La rentabilidad, en consecuencia, vÍfone sólo de unaspocas cosas (en algunos casos sólo de una) que se hacen en el interiorde la empresa y el resto no hace sino .«envolver» esas actividadesrentables, en muchos casos restando rentabilidad. Volvamos al sectordel automóvil, que ya comentamos por encima en el capítulo anterior,para entender cómo ocurre esto.

Como vimos, el tamaño mínimo eficiente en el sector del automó

vil está, según los expertos, en unos 3 millones de vehículos por año.La causa fundamental de ese volumen es el coste de desarrollar unnuevo modelo. Este coste se estima actualmente en unos 4 millardosde euros. Teniendo en cuenta que los modelos hay que cambiarlos

cada cinco años, como mucho, para que sigan teniendo un atractivode mercado, nos damos cuenta de que hay que fabricar, como mínimo,500.000 por año para que el coste del diseño no supere los 1.000 Ó

1.500 euros, que es lo máximo que el mercado está dispuesto a pagar(teniendo en cuenta el coste variable de producir y vender el automóvil). Como la empresa debe tener una gama «completa» de al menosunas cinco familias para poder rentabilizar su red de distribución, resulta clara la necesidad de fabricar y vender los mencionados 3 millones de vehículos al año, como mínimo. Evidentemente, vender másestaría bien, pero las ganancias en costes ya son marginales y la empresa se encuentra con que debería vender muchas unidades delmismo modelo, cosa que no es fácil, pues los clientes prefieren nocomprar todos el mismo coche.

Ahora bien, el argumento precedente no habla para nada de econoIlÚas de escala en fabricación, sino en diseño. Conceptualmente, el tamaño mínimo eficiente que acabamos de discutir no afecta a la fabricación de los automóviles, sino a su diseño. De hecho, todas lasempresas de automóviles de un cierto tamaño tienen varias plantas deproducción y, normalmente, un sólo centro de diseño. Es decir, quelas economías de escala (o cualquier otra barrera de entrada) no seaplican al sector en su conjunto, sino a algunas actividades delmismo. O dicho de otro modo: el tamaño mínimo eficiente de diseñarautomóviles es distinto al tamaño mínimo eficiente de fabricarlos.

En el primer capítulo hemos insistido hasta la saciedad en que larentabilidad a largo plazo puede sólo venir de una cierta protección delos márgenes, basada en las barreras de entrada. La implicación delpárrafo anterior es que el nivel de esta protección es muy distinto paralas diferentes actividades que desarrolIa la empresa. En consecuencia, elconcepto de rentabilidad de un sector es intrínsecamente erróneo, puesesta rentabilidad no es sino la suma de la de las diversas actividades

que están dentro del sector.Es decir, que el principio fundamental en que se apoya la lógica

estratégica se aplica en realidad a las actividades dentro de los de lossectores, no a los sectores directamente. La razón es que las imperfecciones de mercado a la base de las barreras de entrada (economías deescala, patentes, etc.) no se aplican al negocio, sino a la actividad.Perder esto de vista hace que el análisis de rentabilidad sea imposible,pues pretenderíamos aplicar conceptos de lógica estratégica a realidadesque no soportan esos conceptos: las barreras de entrada no dificultanla entrada a un sector, sino a algunas de las distintas actividades quehay dentro de un sector, y de manera muy diversa a cada una de est2.Sactividades. -

60 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL iu'iÁLISIS ESTRATÉGICO 61

Tomemos otro ejemplo, muy claro: las patentes que protegen la«singularidad», y con ella la rentabilidad de la industria farmacéutica.Estas patentes no protegen (es decir, no permiten su rentabilidad sostenida) a la industria farmacéutica en general, sino a la actividad queconsiste en desarrollar un nuevo fármaco. Su fabricación y distribución son actividades distintas, cuya rentabilidad dependerá de sus propias «imperfecciones»: una empresa que fabrique por cuenta de otra(cosa frecuente en el sector) tendrá una rentabilidad de acuerdo conlas características estratégicas del negocio de fabricar medicinas(¿Hay economías de escala? ¿Es complicada la tecnología de fabricación? En una palabra: ¿Hay mucha competencia para ofrecer ese servicio de fabricar por cuenta ajena?) y no con la rentabilidad de la industria farmacéutica, basada fundamentalmente en las patentes. Elsector farmacéutico ofrece, de hecho, un ejemplo muy interesante,pues es habitual que una compañía desarrolle la fórmula de base; otra,generalmente más grande y con más recursos financieros, se encargadel costoso proceso de conseguir la homologación del producto; otrase ocupa de fabricarlo y, por último, otra se encarga de distribuirlo enaquellos países en los que los «protagonistas» no están presentes. Larentabilidad de cada una de esas empresas es muy distinta, y está enfunción de las características estructurales de cada una de esas activi

dades (desarrollo, aprobación, fabricación, distribución y márketing)que son, lógicamente, muy distintas. Desde un punto de vista lógico,el que esas actividades sean ejecutadas por empresas distintas o porla misma empresa no altera en absoluto la rentabilidad intrínseca decada una de ellas. La única diferencia práctica es que, si todas sonejecutadas por la misma empresa, será posiblemente muy difícil tenerdatos sobre la rentabilidad de cada una de las actividades, pues lo normal es que la contabilidad de la empresa arroje resultados agregados.Pero eso no quiere decir que la rentabilidad no sea distinta. En el ca

pítulo próximo veremos algunas de las implicaciones prá.cticas de estasituación.

Así, pues, no debemos hablar de rentabilidad de un sector, sino dela rentabilidad de las distintas actividades que componen el sector. Dehecho, el concepto mismo de sector es, simultáneamente, muy útil yabsolutamente erróneo, Es útil porque nos permite darnos cuenta rápidamente de que el potencial de rentabilidad de una actividad está en

las características mismas de esa actividad. Pero es erróneo porque,normalmente, por sector entendemos una realidad excesivamenteagregada como para poder hacer un análisis estratégico riguroso. Paraacabar de comprender este punto y de desarrollar todas las implicaciones 16"icas y pr:ktlC<lS acudiremos de nuevo a UD caso real: el sec-

tor de los ordenadores personales. Este sector es particularmente aptopara este análisis, pues tiene una cierta concentración (algunos fabricantes son grandes y bien conocidos) y es a la vez variado: hay muchoscompetidores muy distintos entre sí; es un sector que avanza rápido,por 10 que el impacto de las decisiones estratégicas se ve pronto; y susproductos son seguramente bien conocidos por la mayoría de los lectores de este libro. Al hilo del análisis de este sector sentaremos las

bases de la metodología de aplicación práctica de la lógica estratégica, que utilizaremos en el resto del libro, utilizándola para resolvercuestiones cada vez más complejas.

Un ejemplo: las actividades en el sector de los ordenadorespersonales

Si nos preguntamos si el sector de los ordenadores personalestiene barreras de entrada importantes, nos encontraremos con que varias respuestas son posibles. Por un lado, hay empresas, justo en elcorazón del negocio, corno Intel o Microsoft, extraordinariamenterentables (y, por lo tanto, según nuestra lógica, con algún tipo de singularidad protegida por barreras de entrada). Sin embargo, hay muchos otros fabricantes que han perdido dinero hasta desaparecer (Olivetti, Commodore, Tulip, Borland, Lotus ...), y muchos de los líderesactuales dejan mucho que desear en términos de rentabilidad (Compaq,la división PC de IBM, CareL.). De hecho, la aparición de un fenómeno como el de los «clónicos»l apunta a una cierta falta de barrerasde entrada.

Todo esto nos muestra que es imposible, en realidad, hacer unaafirmación genérica sobre la altura de las barreras de entrada al sector:la única respuesta seria es que «depende». Hay partes del sector conbarreras altas y partes con baueras inexistentes. Pero, para ser útil, una«lógica» tiene que damos respuestas de uso general, por 10 que tenemos que encontrar un modo de análisis que nos pemuta identificar, a

1 Se Hamó «c!ónicos» a aquellos ordenadores que eran funcionalmente idémicos a losPCs de IBM, capaces de utilizar el mismo software y los mismos periféricos. Construidosen muchos casos por empresas desconocidas, que se limitaban a ensamblar piezas estándarsegún un diseño estándar, salían al mercado con un precio muy bajo' fueron los responsables, como veremos, de la progresiva bajada de rentabilidad de pac-tes mu} irnportantessector.

62 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL ANÁLISIS ESTR/\.TÉGlCO 63

priori, qué partes de un sector tendrán barreras de entrada altas (y, enconsecuencia, podrán ser rentables) y cuáles no. Y para esto, vamosliteralmente a analizar el sector, esto es, a dividirlo en sus pill-tes constituyentes, en las páginas siguientes.

Para poder adquirir un ordenador personal (esto es, para que el negocio exista verdaderamente), muchas cosas tienen que haber ocurridoantes: alguien tiene que haberlo diseñado, alguien ha tenido que comprar los componentes (que han tenido que ser diseñados y fabricados);alguien ha tenido que montarlo; el producto ha tenido que ser distribuido, anunciado y finalmente vendido (probablemente a través demayoristas y detallistas, o quizá directamente por teléfono o inclusopor Internet). El software básico (como mínimo, el sistema operativo)ha tenido que ser desarrollado e instalado en el ordenador. Los manuales, impresos ... todo puesto en cajas, etc. Si todas esas actividadeshan sido llevadas a cabo de un modo correcto y coordinado (volveremos sobre esto), el usuario puede finalmente comprar un ordenador ypodemos decir definitivamente que el sector existe, aunque un directorfinanciero dirá, con razón, que el proceso no está terminado hasta queel ordenador está pagado, por lo que hay quizá que incluir actividadescomo la financiación de la compra y la gestión del cobro. Se puedeafirmar además, razonablemente, que los conceptos de serviciopost-venta y consultoría y formación forman parte del negocio, puesmucha gente no compraría el ordenador si esos servicios no existiesende algún modo.

No es difícil concluir intuitivamente que la rentabilidad intrínsecade cada una de las actividades que acabamos de enumerar es distinta,pues muy distintas son las barreras de entrada a cada una de ellas. Parece claro que no es necesario el mismo volumen de empresa para fabricar con éxito microprocesadores, cuya tecnología requiere unasfábricas que cuestan miles de millones de dólares, que fabricar teclados o inyectar cajas de plástico o, incluso, ensamblar los componentes. Si no tenemos en cuenta esta diferencia intrínseca entfe las dife

rentes actividades, no podemos realmente decir nada, desde un puntoestratégico, con un mínimo de rigor, pues los conceptos de la lógica estratégica que se basan en las características técnicas de la produccióndel bien o servicio, como vimos en el capítulo anterior, sólo puedenser aplicados a realidades homogéneas: las características técnicas defabricarmicroprocesadores y las de fabricar teclados son completamente distintas.

De hecho, la descomposición en actividades puede y debe ir bastante lejos. Tomemos el ejemplo del microprocesador. Está claro que,como mínimo. hay dos sub-actividades muy distintas dentro del sub-

negocio de los microprocesadores: diseñarlos y fabricarlos. Una parteclave del rendimiento del procesador viene del diseño (por ejemplo, sies compatible con los sistemas operativos más difundidos). Es de ahíde donde vendrá su posible diferenciación (lo que hace que no sea lomismo, para el cliente, comprar un procesador Intel o un procesadorMotorola, pues el primero permite utilizar todos los programas compatibles con Windows yel segundo no). Y este diseño está protegidopor leyes de copyright: no se puede, sin más, copiar el diseño de unprocesador Intel. Aunque Motorola podría hacerla técnicamente singran dificultad, la ley no se lo permite. La fabricación de los procesadores es, por su parte, un proceso mucho más estándar: tanto el costecomo la potencia de los procesadores de los distintos fabricantes esbastante similar. Hay, de hecho, empresas de microprocesadores queno fabrican, sino que subcontratan la fabricación de sus diseños. Hayotras que simplemente fabrican para tercetos (no diseñan). Por último, hay otras que hacen ambas cosas. Para un análisis estratégicoserio tenemos que entender estas sub-actividades como negocios distintos, como hemos visto brevemente en el ejemplo de la industriafarmacéutica, hasta entender cuál o cuáles son verdaderamente rentables, es decir, están protegidas por barreras de entrada, y cuáles no.Dicho de otro modo, la rentabilidad de una empresa que diseña y fabrica microprocesadores no es un concepto estratégicamente útil. Larealidad es que la rentabilidad de esa empresa es la suma de la rentabilidad de dos negocios distintos: la fabricación y el diseño de microprocesadores. La rentabilidad de la empresa en su conjunto no sepuede analizar a priori, pues no podemos decir nada sobre las barrerasde entrada al negocio. Tenemos que ir a estudiar la rentabilidad decada actividad que sí se puede estimar a priori, pues las característicastécnicas de cada actividad son claras y sus implicaciones estratégicas(altura de las barreras de entrada) también. Por supuesto, se puedehablar de la rentabilidad de Intel, o de Roche, pero será muy difícil,sin entrar en las diferentes actividades, entender realmente de dóndeviene esa rentabilidad. Como veremos más abajo, la falta de entendimiento profundo de la fuente de rentabilidad de la empresa puede provocar la toma de decisiones absolutamente erróneas.

¿Hasta dónde debemos llevar esta división? La respuesta teóricasería que mientras haya una actividad económica «separable» debemos distinguirla de las demás. Esto nos llevaría a decir que, en el sector de los ordenadores, hay miles y miles de actividades distintas.Esto es cierto, pero no muy útil para un análisis estratégico. La respuesta práctica, por tanto, es que debemos tener en cuenta aquéllcsactividades que tienen una cierta importancia económica y, posterior-

64 LA LOGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL ANAuSIS ESTRATÉGICO 65

1- RAM)

- Microprocesador: MUY ALTi'l.S. Difícil de fabricar (economías de escala) pero, sobre todo, necesidad de que el diseño seacompatible con el software más utilizado. Principales competidores: INTEL (históricamente muy rentable), AMD (muchomenos rentable, aunque últimamente mejorando), otros que sehan ido quedando por el camino, jugadores «de nicho». Negocio muy concentrado.

- Sistema operativo: EXTREMADAMENTE ALTAS. La barrerade entrada fundamental es el «efecto red», brevemente mencionado en el capítulo anterior y que desarrollaremos en detalle enel próximo capítulo. Este efecto hace que casi todo los usuariosconverjan de un modo relativamente rápido y automático en unmismo proveedor, el cual desarrolla una posición inatacablecomo «estándar». Principales competidores: MICROSOFT (extraordinariamente rentable), Apple (a mucha distancia), algunosintentos poco difundidos (Linux, Sun ... ). El negocio está tanconcentrado en manos de Microsoft que el Gobierno de losEstados Unidos ha acusado formalmente a la empresa de ser unmonopolio, e intenta constantemente (sin éxito) medidas parafrenar su poder.

-Memoria RA]\1: MEDIANAS. Por un lado, la fabricación dechips de memoria es compleja y demanda fábricas muy caras.Pero, por otro lado, el tamaño mínimo eficiente no es enorme(hay más de una docena de fabricantes en el mundo) y el producto es intrínsecamente indiferenciado: todas las memorias

funcionan igual y son básicamente intercambiables. Esto haceque el negocio sea muy cíclico: cuando la demanda tira fuertelos precios suben, pues lleva tiempo construir nuevas unidadesde producción. Pero cuando la demanda está baja los precioscaen en picado, pues los costes de las fábricas son básicamentefijos y la competencia por llenar la capacidad es feroz, ya queno hay diferenciación posible. Este negocio tiene también unasciertas barreras de salida, pues hay bastantes gobiernos queven la fabricación nacional de chips corno una apuesta de futuro y subvencionan empresas que, en lógica económica, deberían cerrar.

- Pantalla: ALTAS. Hay dos tipos de pantalla: las planas y las detipo televisor. Ambas tienen un tamaño eficiente elevado relativo al total del mercado, por lo que hay pocos fabricantes yuna rentabilidad aceptable. En el caso de las pantallas planas, latecnología está todavía avanzando, y las dificultades de disefloy fabricación son importantes. En consecuencia, muy pocos fa-

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mente, estudiar si dentro de ellas hay snb-actividades que están a labase de las ventajas competitivas que se aprecian. Es decir, que si observamos una actividad muy rentable (fabricación de microprocesadores) es imprescindible analizada a su vez para ver de qué depende realmente su rentabilidad, esto es, su «singularidad no copiable», pues ésaserá la causa última de la rentabilidad. En muchos casos, puede no serevidente, como veremos más abajo.

Volvamos, para seguir desarrollando nuestro caso, al sector de losordenadores personales. En un primer análisis, extraordinariamentesimplificado, podemos distinguir las actividades señaladas en la figura 2.1. Evidentemente, dentro de cada una de estas actividades haymuchas empresas (en unas más que en otras, por supuesto), y unas ganan más dinero que otras. Pero ahora sí podemos aplicar el tipo de lógica desarrollada en el capítulo anterior y tratar de entender cuál es elpotencial de rentabilidad de cada una de estas actividades, en base alas barreras de entrada que las protegen (o no).

actividades del sector de los ordenadores personales

Realicemos un análisis somero y perolas barreras de entrad:? a cada una de estas actividades:

66 LA LÓGICA ESTRP,. TÉGICA LA UNIDAD NuCLEAR DEL A,,,AuSIS ESTP~ATÉGICO 67

bricantes (durante años, sólo dos) son capaces de producidascon costes competitivos. Lógicamente, su rentabilidad es muyelevada.

- Disco duro: rvfEDIANAS. Hay bastantes fabricantes para unproducto poco diferenciado. El fabricante que tiene tecnologíapara ir sacando el último modelo, es decir, aquél con más capacidad y menor tamaño puede cobrar un cierto plus, hasta quelos demás le imitan. Basándose en tecnología y volumen, IBMestá obteniendo una posición destacada, que le reporta buenosbeneficios, vendiendo una buena parte de su producción de discos a otros fabricantes de ordenadores.

- Teclado: BAJAS. Un teclado no se puede diferenciar (por definición, tiene que ser bastante estándar) y su construcción essencilla, sin grandes economías de escala.

- Caja: BAJAS. Tampoco se puede diferenciar, al menos demodo sostenible: se puede hacer un diseño más bonito, peroéste será copiable a corto plazo si tiene verdadero éxito. Tampoco hay economías de escala u otras características complejasde producción.

- Podemos añadir aquí todas las demás piezas necesarias, desdelos tornillos hasta algunos chips muy sofisticados que facilitanla conexión del ordenador a una red sin hilos, pasando por loscables que, en el interior del ordenador, conectan las distintaspartes electrónicas. Por supuesto, las barreras de entrada a cadauna de esas actividades son totalmente distintas, dependiendode sus propias características de fabricación, y la rentabilidadvaría de nula a excelente.

- Ensamblado: BAJAS. En el mundo de los ordenadores no es

fácil ensamblar mejor que los demás, pues se hace con robotsiguales para todos. Las economías de escala en el proceso tampoco son muy importantes. Hay economías de escala en compras,evidentemente, pero las piezas más caras (microprocesadores ypantallas) están en manos de proveedores oligopolísticos, por loque tampoco es fácil obtener grandes descuentos por cantidad.Mercado fragmentado. Quiebras frecuentes. Dell se está imponiendo con una estrategia muy especial que discutiremos al finalde este capítulo.

-Programas: VARIABLES. Hay programas que tienen costesde cambio (¿quién quiere volver a aprender a utilizar otra hoja decálculo?) o economías de red (si todos usamos PowerPoint esfácil pasarse pfI:osé:ntac.lor¡eSde unos a orros por orciertadorJ. Estos serán rentables para aquellas empresas que se posicionel1

bien. Hay también economías de escala para los programas máscomplejos, pues diseñar los modernos programas de tratamiento de texto o de gestión de bases de datos requiere literalmente miles de años/hombre de trabajo que deben amortizarsesobre una amplia base de clientes.

- Distribución: BAJAS. Es difícil establecer una posición defendible. Los grandes fabricantes, además, tratan de distribuir directamente a sus clientes importantes.

- Marketing: BAJAS. El valor de la marca no es hoy por hoymuy importante. Lo fue en su día, cuando los ordenadores personales eran vistos todavía como una novedad, y comprar IBMera una garantía de calidad por la que el cliente estaba dispuesto a pagar algo. Pero a medida que los usuarios se han convencido de que no hay diferencias significativas de unos ordenadores a otros, el plus de diferenciación ha desaparecidoprácticamente.

- Venta al por menor: BAJAS. La rentabilidad del negocio es,además, mala porque los inventarias necesarios se devalúanconstantemente por el rápido avance tecnológico propio de estesector.

-Etc.

En definitiva, observamos que, como dijimos antes, cada una delas actividades del sector es, desde cualquier punto de vista, un negocio muy distinto. Y es muy importante entender esto, pues no hacerlaes el principal motivo del fracaso de la mayoría de análisis estratégicos que se han efectuado en los últimos años. El hecho, además, deque una empresa englobe dos actividades o incluso de que todas lasempresas del sector engloben varias actividades, y no las distingancomo negocios distintos, no quiere decir que no lo sean, como hemosvisto. Este punto es tan importante que debemos desarrollarlo conmás detalle.

Tomemos un ejemplo muy simple: un restaurante. Imaginemos unpropietario de restaurante que es también dueño del local en el queestá el restaurante. A simple vista, podríamos decir que hay una solaactividad: la restauración. Pero en realidad hay dos: la restauración yel inmobiliario . Esto no es una distinción «académica». Puede ocurrir

(de hecho ocurre) que un restaurante sea rentable exclusivamente gracias a la fantástica situación en que está. Imaginemos que un tal restaurante, muy bien situado, genere unos benefIcios netos para su propietario de 20.000 euros/mes. Aparentemente, una excelente rentapara un pequeno propietario individual. Pero si el éxito del restau-

68 LA LÓOlCA ESTR"'.TÉOlCA LA U]\¡1DAD NUC~EAR DEL ANALlSlS ESTRATÉGlCO 69

rante se debe sobre todo allugaL es muy posible que nuestro restaurador pudiese alquilar ese local a otro negocio (quizá a otro restaurante)por una cantidad parecida. Si resulta que el valor de mercado del alquiler es de más de 20.000 euros al mes, nos encontramos con que larealidad es muy distinta de la que pensaba nuestro restaurador. Enrealidad, él no tiene un restaurante que le rinde 20.000 euros, sino unainversión inmobiliaria que le rinde 25.000, y un restaurante quepierde 5.000. Cualquier intento de expandir lo que él cree que es unnegocio rentable (dirigir restaurantes) a otro local, no hará sino expandir sus pérdidas. De hecho, tuve la oportunidad de conocer un restaurador que tenía dos restaurantes, uno con el local en propiedad y elotro con el local alquilado. Me confesó que ganaba dinero con elprimero y lo perdía con el segundo, por lo que babía llegado a la conclusión de que 10 que debía hacer era ahorrar dinero para comprar ellocal que tenía en alquiler. De este modo, ganaría dinero en ambosrestaurantes.

Esta errónea manera de pensar deriva del becho de que la empresa, con enorme frecuencia, no separa ni conceptualmente ni contablemente las distintas actividades económicas que la componen (unrestaurador dueño de su propio local no se carga normalmente alquilera sí mismo). Pero al no hacerla imposibilita totalmente la aplicaciónde la lógica estratégica que hemos desarrollado en el capítulo anterior,pues considera como un negocio lo que en realidad son varios. Porvolver a nuestro ejemplo (simplista, pero auténtico y significativo),nuestro restaurador no sabe por qué gana dinero, dónde lo pierde y, enconsecuencia, corre el riesgo de tomar decisiones erróneas. Más abajoveremos espectaculares errores empresariales, en grandes empresas,cuya lógica interna es exactamente la misma que la del restauradorque no sabía que se ganaba la vida gracias al inmobiliario y no a lagastronomía2.

En definitiva, la norma de oro del análisis es que cualquier actividad económica conceptualmente separable de las demás (como poseerun local y gestionar en él un restaurante) son, de hecho, negocios distintos. Y son negocios distintos en el más fuerte sentido del término,puesto que sus estructuras de rentabilidad son extraordinariamente distintas y, por tanto, la estrategia apropiada para ganar dinero en ellos.

2 En parte para paliar este problema se ha desarrollado la contabilidad basada en actividades (acávity-hased accounting). Pero la validez estratégica de los datos proporcionados poruna tal contabilida·:' depender<i, obviamente, de la buena o nlala cii\lisión en acti-vidades, queno es obvia, y de 12.cOD1prensión que los directivos tengan de sus inlplícaciones esrratégjcas.

Por supuesto, la decisión de «configuración», es decir, la decisiónde a qué actividades se va a dedicar la empresa y qué actividades va adejar a otros, es posiblemente la más importante de cuantas puede tomar un directivo, pues consiste, en definitiva, en decidir a qué negociose va a dedicar la empresa y, por tanto, cuáles son, a priori, sus expectativas de beneficios. Como veremos enseguida, una empresa puedeequivocarse seriamente y decidir «quedarse» actividades sin un bnenpotencial de rentabilidad y subcontratar aquellas que a largo plazo serán más rentables. Sin embargo, estas decisiones se toman con granfrecuencia o de un modo implícito (es decir, no se «toman», sino quese «arrastran»), o se analizan como si se tratase de un problema decostes: qué es más barato, hacemos nosotros nuestros propios micfOprocesadores o darlos a hacer a alguien según nuestro diseño.

Pero el problema es más profundo, pues la decisión implica en realidad el tipo de empresa que vamos a tener. Tomar la decisión comouna pura cuestión de costes es no tener en cuenta sus implicaciones alargo plazo. No tomar la decisión porque las diversas actividades no seven como negocios independientes, puede llevar a monumentales errores. Este punto, aparentemente simple, es extraordinariamente importante para entender la rentabilidad real de una empresa y para diseñarsu estrategia futura. Si una empresa no distingue internamente susactividades y no es consciente de que, en el fondo, no está en un solonegocio sino que tiene una verdadera cartera diversificada, puede cometer errores muy serios. La historia de Apple Computer ilustra dramáticamente este punto.

A principios de los años 80, Apple Computer, primer líder indiscutido del sector de los microordenadores, se encuentra con que IBM,apoyada en su enorme reputación en el mundo de la empresa y unproducto de buena calidad, le está arrebatando elliderazgo a gran velocidad con su nuevo PC. Para contrarrestar este avance, el carismático fundador de la empresa,Steve Jobs, decide lanzar un ordenadormuy superior a todo 10 que se conoce hasta el momento. Es el origendel «proyecto Macintosh». Tras varios años de trabajo, Apple introduce en 1984 un ordenador que está extraordinariamente por delantede lo que tiene la competencia. Para darse cuenta de ese adelanto, ellector que utiliza actualmente un ordenador no tiene más que recordarla gran dificultad que representaba el utilizar un ordenador típico amediados de los años 80, a base de complejos comandos difíciles dedominar. El avance representado por el Macintosh fue verdaderamente importante.

Sin embargo, pocos años después la empresa ya se habfa vistomarginalizada: había perdido casi toda su participación de mercado y

70 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO 71

empezó un largo proceso de lucha con la quiebra, del que no ha salidotodavía. ¿Por qué una empresa que tiene un producto extraordinariamente superior al de la competencia y que mantiene esa superioridad durante casi diez años (Microsoft Windows 3.1 no salió hasta1993) en un mercado en gran crecimiento, fracasa financieramente?En mi opinión, tenemos que buscar la explicación en el error que comete una empresa que se ve a sí misma en un negocio y no en unacolección de actividades, cada una de las cuales es un negocio distinto. Apliquemos a este caso la lógica estratégica que estamos desarrollando.

La razón por la que Apple ha ido perdiendo participación de mercado hasta verse convertido en un competidor marginal es que, cornovimos en el capítulo anterior, la mayoría de los usuarios prefieren utilizar un sistema operativo que sea el que utilizan los demás, ya ello lellamamos «efecto red»: un sistema operativo, por poco sofisticadoque sea, es mejor si lo usa la mayoría de la gente, pues gracias a élpodemos usar programas populares e intercambiar datos con los demás. Aunque el sistema operativo del Macintosh era infinitamente superior al del IBM (l\1S-DOS, de Microsoft), la importancia de IBM enel mundo de la empresa y el hecho de que Apple decidió vender susordenadores bastante más caros, hicieron que el sistema MS-DOSfuera creciendo rápidamente. Y ahora ya sabemos que una vez un«estándar» supera claramente a otro, lo natural es que casi todo elmercado se vaya a él. Esto lo sabemos hoy, pero hay razones parapensar que Apple podría haber actuado de modo muy distinto si hubiese enfocado su negocio (fabricar y vender ordenadores) como varios negocios distintos (diseñar y vender sistemas operativos, diseñarordenadores, ensamblar ordenadores, vender ordenadores). Veamoscómo.

Cuando Apple gasta una buena cantidad de dinero (unos 400 millones de dólares de la época) en desarrollar el Macintosh, lo hacepara superar a IBM y ofrecer un mejor ordenador. Pero en realidad, lamayor parte del esfuerzo, la verdadera innovación del ordenador, estáen el sistema operativo, no en la máquina en sí misma que es bastantenormal: su teclado estándar, su pantalla, su procesador, su memoria ...Apple, de hecho, diseña un sistema operativo excelente y le dice alpúblico: «Si te gusta mi sistema operativo, que facilita enormementeel trabajo con el ordenador. tendrás que comprarme también la máquina, no sólo el softvvare». Personalmente, he utilizado ordenadoresApple durante años y cada vez que compré uno tuve que pagar. enpromedio. unos 500 euros más de lo que bubieseun ordenador equivalente del estilo «compatible

los 25 millones de usuarios de Apple. Pero todos esos usuarios dispuestos a pagar 500 euros de más, lo hacen por el sistema operativo,no por el teclado o el procesador. De hecho, si nos hubiesen vendidoel sistema en un diskette, como hace Microsoft, para usarlo en un ordenador compatible IBM, por menos de 500 euros, lo hubiésemoscomprado encantados. Y Apple hubiese ganado mucho dinero: es másrentable vender diskettes a 400 euros (sin prácticamente ningún costevariable de fabricación) que vender ordenadores a precio completo,donde no consiguen ese margen.

Este comentario nos apunta a lo que debería haber sido la estrategiade Apple. Imaginemos que una vez desarrollado el sistema operativo del Macintosh, en vez de «meterlo» en un ordenador para favorecer la venta del mismo, hubiesen hecho lo siguiente: ir a visitar a IBMy ofrecerles, gratuitamente, el sistema operativo para uso en sus ordenadores3. El trato podría haber sido el siguiente: IBM puede incluir elsistema operativo gratuitamente en todos sus ordenadores siempreque permita a Apple vendérselo a otros fabricantes, exactamentecomo hacía (y hace) Microsoft.

Si IBM hubiese aceptado el trato (difícil de rechazar: un productomagnífico gratuito, mientras que tenían que pagar por el de Microsoft,mucho peor en aquella época), no es difícil imaginar cómo hubieseevolucionado el sector: los «compatibles» hubiesen seguido arrebatando participación de mercado a IBM, Apple no vendería ni un ordenador (¿para qué comprar las máquinas de Apple, caras, cuando sepodría tener todo lo bueno de ellas en un compatible barato?) y elhombre más rico del mundo no sería Bill Gates, fundador de Microsoft,sino Steve Jobs, fundador de Apple.

Esto está claro hoy, «a toro pasado». ¿Por qué alguien tan inteligentey tan profundo conocedor del mercado como Steve Jobs, no lo vio? Dehecho, si alguien hubiese sugerido a Jobs que regalara a IBM el sistemaoperativo del Macintosh, Jobs le hubiese respondido que ese sistema operativo era precisamente su ventaja competitiva contra IBM, lo que leiba a ayudar a vender ordenadores. Y ahí está la esencia del problema:Jobs quiere vender ordenadores sin darse cuenta de que la rentabili~dad no está en vender ordenadores, sino en algunas actividades con-

3 Hay una consideración técnica a hacer aquí, y es que Apple utiliza un microprocesadorde Motorola y no de Intel, por lo que el sistema operativo del Macintosh no se puede utilizardirectamente en un ordenador IBM o compatible. Pero la «traducción» es posible, y Apple dehecho la hizo1 aunque nunca se atrevió a comercializarla por las razones que se exponer, enel texto.

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72 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL ANÍ\LISIS ESTRF.TÉGICO 7::'

cretas del sector. Y por vender ordenadores despreció la oportunidadde tener la empresa más rentable del mundo. Si hubiese separado losnegocios, es muy posible que Apple no vendería hoy muchos ordenadores ... pero ganaría muchísimo más dinero y dominaría el sector, envez de Microsoft.

Por supuesto, este no es un error exclusivo de Apple. Imaginemosuna empresa de charcutería que llega a la conclusión de que la calidadde sus productos, e incluso el coste de elaborarlos, está muy influidapor las características de los cerdos que utiliza: su constitución, laproporción y el reparto de grasa, etc. Imaginemos, además, que trasaños de inversión en investigación, obtiene por cuidadosa selecciónuna variedad genética de cerdo que permite verdaderamente elaborarproductos de una calidad superior a un coste inferior. Para finalizar elplanteamiento estratégico, imaginemos que esta variedad de animal esdifícil de copiar por parte de cualquier competidor que no dediqueunos cuantos años y muchos millones a la investigación.

En la vida real, la tendencia de los directivos de esta empresa decharcutería será decirse: ¡Al fin hemos encontrado una ventaja competitiva! Pues, efectivamente, el negocio es difícil, ya que hay muchoscompetidores y la rentabilidad media es baja. Lo que nunca se lesocurrirá es vender (bajo licencia, por supuesto) a todos sus competidores la fórmula para obtener los cerdos en cuestión. Haciendo estono favorecerían su negocio de fabricación, pero ganarían mucho dinero en el negocio de genética. Si deciden no vender lafórmula, estánsacrificando el negocio de genética para apoyar un negocio que no esmuy rentable, exactamente como hizo Apple. Se da, además, la circunstancia de que si se niegan a vender la fórmula a sus competidoresy éstos ven que poseerla es muy rentable, trabajarán hasta conseguiralgo similar, diluyendo así también la rentabilidad de esa actividad.Eso es lo que hizo Microsoft, en definitiva: trabajar hasta tener un sistema operativo más o menos comparable.

La razón por la que los directivos tienden a sacrificar un buen negocio en aras de otro no tan bueno es doble: por un lado, a cortoplazo, las fábricas están ahí y la única manera de no perder dinero esmantenerlas ocupadas, por lo que todo lo que nos ayude a vender producto es considerado como bueno: por otro lado, hay una definición

del negocio, en términos «sectoriales» (ordenadores, charcuterÍa), que impide analizar la rentabilidad de cada una de las actividades por separado y que viene posiblemente de la cultura de empresaque se ha desarrollado a lo largo de los años.

Pero una empresa entender que yariéls actividades sídistintas y no proceder a se correcto análisis. Como puede

decidir quedarse con aquellas actividades que tienen un potencial debeneficios bajo, habiendo tenido la opción de quedarse con las actividades más rentables: es lo que hizo IBM cuando decidió, al lanzar suordenador PC, el utilizar un sistema operativo comprado al exterior(MS-DOS, de Microsoft) sin molestarse en demandar la exclusiva.Evidentemente, no pensabarl en esa actividad como un negocio en sí,con características intrínsecas que le llevarían, en poco tiempo, a Callevertirse en la actividad más rentable del sector. Pero esto también

ocurre en empresas de la vieja economía. Muchas empresas hoy prefieren bajar sus riesgos e inversiones acudiendo a lo que se denomina«co-packing» que es, sencillamente, subcontratar la fabricación delproducto del que se mantiene el diseño, el control de calidad y la comercialización. Pero fabricar un producto puede tener una alta rentabilidad implícita a medio plazo, si es difícil de hacer, si hay economías de escala y, sobre todo, si hay «economías de aprendizaje»: sóloquien lo ha hecho durante años puede hacerloeficientemente. En estecaso, la empresa está «regalando» un negocio potencialmente rentablea medio plazo a su subcontratista que, si realmente desarrolla una capacidad única en la producción del producto, acabará pasando factura.

Cómo hacer un conecto análisis competitivo

Por supuesto, hay empresas que sí toman decisiones correctasdespués de analizar el sector. En este sentido, es interesante la historiade Dolby. Dolby es una empresa de la que todos los lectores de estelibro son clientes: prácticamente todos los magnetófonos del mundo yahora los reproductores DVD, utilizan su tecnología. El reproductorde cassettes del coche tiene, con casi toda seguridad, un pequeño logocon una «D» que lo indica. La razón es la siguiente: en los años 60,un tal Ray Dolby inventó un procedimiento, relativamente simplepero ingenioso, para mejorar el sonido de una grabación magnetofónica, y obtuvo una sólida patente para protegerlo. En ese momentotenía dos opciones (simplificando, obviamente): lanzarse a fabricarmagnetófonos objetivamente mejores que los de los demás, o venderles su tecnología. Por supuesto, Dolby optó por 10 segundo, evitándose los problemas de des-economías de escala, falta de marca, ete.Además, siempre y cuando el precio puesto a la tecnología esté pordebajo del «precio que frena la entrada», como vimos en el capítuloanterior, los competidores preferirán comprarle a él que desarrollar su

tecnología. Cuarenta años después, Dolby es una empresa l11U-

1. Establecimiento de las actividades fundamentales.2. Análisis de cada una de esas actividades3 < Posicionamiento de los diversos actores <

4. Posible evolución de las actividades <

cho más pequeña, pero mucho más rentable que Philips o Sony. Parece claro, sin embargo, que si Dolby ya hubiese sido fabricante deaparatos habría caído posiblemente en la trampa de Apple, utilizandosu tecnología para defender una actividad de fabricación quizá nomuy rentable. Pero hubiese sido un error: a largo plazo, no se salva laactividad mediocre y se asfixia la actividad verdaderamente rentable.

Otras muchas empresas han preferido concentrarse en su actividadrentable sin dar la exclusiva a sus actividades no rentables. Y esto es es

pecialmente importante cuando la actividad rentable necesita un granvolumen para tener éxito a largo plazo, sea por economías de escala (enmantener un elevado nivel de investigación), sea por «efecto red». Porejemplo, Sony diseñó su sistema de vídeo Betamax, de gran calidad, ydecidió vender ella el sistema en exclusiva. Matsushita decidió dar li

cencias de su sistema VHS a cualquier fabricante de aparatos. El resultado, muy similar al de Apple, es que Sony vendía sus aparatos en exclusiva y más caros, mientras que el mercado se vio inundado poraparatos basados en el sistema VHS y fabricados por muchas empresasdistintas. Como hay un cierto «efecto red» (la gente compra aparatospara los que hay cintas y los vídeo-clubs compran cintas para el formato más frecuente), el VHS desplazó en poco tiempo al Betamax.Cierto, Matsushita «dejó» la fabricación y venta de un buen númerode aparatos a sus competidores, pero ése DO es un negoci9 muy rentablepues no hay barreras de entrada. Pero cada aparato .de vídeo VHSproducido por cualquier fabricante lleva unas «cabezas lectoras» deMatsushita, necesarias para leer el estándar VHS y que son altamenterentables, pues sólo Matsushita tiene las patentes para fabricarlas.

En una línea parecida, pero enfocada a obtener economías de escala, IBM se dedica en estos momentos a explotar su enorme capacidadtecnológica vendiendo literalmente cientos de tecnologías distintas, desarrolladas y patentadas por ella, a quien se las quiera comprar, competidor o no. Y esto va desde circuitos integrados de característicasúnicas de velocidad a discos duros de gran capacidad. La rentabilidad,~en los últimos años, no ha hecho sino aumentar, aunque la participación de mercado en ordenadores haya bajado.

De todo lo dicho en el capítulo anterior y en éste, se puede deducircómo debe efectuarse un correcto análisis «sectorial». Esencialmente,tiene cuatro pasos que no son estrictamente lineales sino iterativos:

75LA UNIDAD NUCLEAR DEL At'\'AUSIS ESTRATÉGICO

El primer punto lo hemos tratado a fondo en este capítulo. Hayque tomar el sector y ver cuáles son las actividades clave, entendiendo por tales todas aquellas funciones económicas que debendesempeñarse para que exista el sector y que pueden (de hecho o, almenos, cOI1ceptualmente) ser desempeñadas por empresas independientes. AsÍ, la fabricación es una actividad independiente del diseñoen casi todos los casos, pues se puede concebir (y de hecho suele ocurrir) ~que una empresa diseñe el producto y otra lo fabrique, bien porque el diseñador subcontrata la fabricación, bien al revés. Pero en unsector normal no consideraremos la gestión de recursos humanoscomo una actividad independiente, pues es algo que está intrínsecamente inserto en cada una de las demás actividades. Desde luego, esmuy posible que el departamento de recursos humanos de un fabricante utilice una empresa de búsqueda de directivos, lo que supone«externalizar» una actividad, pero es muy Ímprobable que esa externalización sea importante en el análisis del sector.

Lo cual nos da la pista de hasta dónde llegar en el análisis, esto es,en la separación en actividades. En primer lugar, debemos tomar lasevidentes: diseño, fabricación, componentes, distribución ... Luego,debemos observar cada una de éstas para, a su vez, subdividir aquellasque sean más importantes en términos de volumen económico.

Una vez ?echo esto, pasamos al segundo punto: análisis de lasactividades. Este recoge todas los conceptos del capítulo 1 y trata sencillamente de responder a la pregunta: «¿Cuál es la rentabilidad potencial de esta actividad?» Ahora ya sabemos que la respuesta depende dela capacidad teórica de realizar la actividad mejor que los demás, o acost~s más bajos que los demás y hacerla de un modo sostenible.Una actividad que no se puede hacer mejor (de modo que los compradores estén dispuestos a pagar un plus), o que no se puede hacer concostes más bajos, no puede tener una gran rentabilidad a medio plazo.Pero por el contrario, una actividad que conceptualmente sí puede hacerse mejor puede ser muy rentable, aunque hoy todavía no lo sea. Porejemplo, la mayoría de usuarios encuentran que las baterías de los ordenadores personales no duran todavía lo suficiente, y aquellos queviajan con frecuencia estarían dispuestos a pagar algo de dinero poruna batería que durase más. Una empresa que desarTolJe una tecnología, patentable o difícilmente copiable, que proporcione mayor duración a las baterías, será una empresa con una buena oportunidad derentabilidad. Y esto es aSÍ, incluso aunque ninguna empresa lo estuviese haciendo: la actividad es potencialmente rentable.

Una conecta ejecución del punto 2 puede volvemos al : alestudiar el potencial de una actividad, podemos quizá damos cuenta de


76 LA LÓGICA ESTRA TÉGlCA LA UNIDAD NUcLEAR DEL iL1\IAUSIS ESTRi\TÉGlCO 77

Rentabilidad y crecÍmiento de DeH y sus principales competidores

Del!, por supuesto, hace las cosas de un modo diferente. Su característica principal es que vende directamente al consumidor final porteléfono o, cada vez más, por Internet. Cuando el cornprador quiereun ordenador accede al sitio de Internet de DelL donde ve todos los

modelos y opciones, y «diseña» sobre la marcha el ordenador que

adelantar lo siguiente: Ulla empresa que sea capaz de organizar lasactividades de un modo más eficiente que las demás, y esto de modosostenible, obtendrá una rentabilidad extraordinaria, incluso si larentabilidad de las actividades en sí es la misma. Veámoslo con un

ejemplo.Dell es un fabricante de ordenadores personales. Dentro del sis

tema de negocio se dedica fundamentalmente al ensamblado y la comercialización/distribución de los ordenadores. En esto, es una em

presa prácticamente idéntica a Compaq, Hewlett-Packard o IBM(aunque estas empresas hacen otras cosas en otros negocios). La únicadiferencia importante es la rentabilidad: como nos muestra la figura 2.2,ésta es muy superior a la de sus competidores, como superior es también su crecimiento. ¿A qué se debe este éxito sostenido cuando Dellestá presente en las mismas actividades que sus competidores y, además, son actividades poco rentables?

O

20

15

10

30

Compaq

Del. f-25

Rendim'lentc sobrefondos propios (~o)

5040302010

~ I Venias1998

f--- I Ventas 2001

Miles de mil[ones de dólares

O

FIGURA 2.2

De[1

l~----,Compaq I r

le-----------¡HP I II----~Ij

Fuente: Informes anuales.

que dentro de ella hay partes potencialmente muy rentables y otras queno lo son tanto, por lo que quizá nos interese subdividir la actividad.Por esto dijimos que es un proceso iteraiÍvo.

El resultado final de repetir los pasos 1 y 2 tantas veces como seanecesario será un «mapa del territorio del sector». Sobre este mapadeberemos dibujar las posiciones que ocupan los distintos competidores: unos estarán en muchas de las actividades, otros sólo en varias,algunos muy especializados. Si hemos sido capaces de estimar la rentabilidad potencial de las distintas actividades, podremos entender larentabilidad de los distintos competidores y algunas de sus accionespróximas: UDcompetidor que esté en UDa actividad rentable de por sí(es decir, protegida por barreras de entrada), pero como jugador secundario en ella, estará próximo a tener que hacer un replanteamientoestratégico profundo.

Finalmente, deberemos estudiar cómo va a evolucionar la rentabilidad potencial de las distintas actividades, pues el análisis estratégiconos interesa, sobre todo, para tomar decisiones de cara al futuro. El capítulo próximo está enteramente dedicado a este análisis dinámico, porlo que no entraremos ahora en él. Pero la enumeración de estos pasosnos indica ya cómo plantear el análisis, es decir, cómo debemos ir aplicando la lógica estratégica a las unidades constitutivas de un sector.

Otra fuente de rentabilidad: la reorganización del sector

Hemos visto que la rentabilidad radica en las actividades, no en elsector o la empresa: lo rentable (o no) son las actividades concretas.Los sectores (y las empresas) son colecciones de actividades cuyarentabilidad final no es sino la suma de las rentabilidades de las actividades.

Pero el que las actividades sean, de hecho, negocios distintos, noquiere decir que sean negocios separados. Volviendo a nuestro ejem- r

plo, para que un ordenador personal se venda al público no basta conque las actividades se realicen en general, sino que hace falta quese realicen de un modo coordinado. Alguien tiene que cuidar deque se fabriquen tantos microprocesadores como teclados (pueshace falta uno de cada por ordenador), sin que sobren o falten. La logística es importante: ensamblar es distinto de fabricar los componentes, pero son dos actividades unidas en la práctica. Para que el ensamblado sea eficiente, la fábrica tiene que recibir los componentesprecisos en el momento preciso.

En el capítulo 4 analizaremos en detalle las consecuencias de Of

las actividades de un modo u otro .. pero aquí podemos ya

78 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL !'U'iÁLISIS ESTRATÉGICO 79

quiere. Dell le comunica el precio y el comprador da su número detarjeta de crédito. Y es en este momento en que Dell comienza la fabricación del ordenador. Es decir, los ordenadores se fabrican sólouna vez vendidos. Los competidores de Dell utilizan el sistema tradicional: se fabrica sin pedidos en firme en base a unas predicciones deventas. Los ordenadores así fabricados se venden a distribuidores, quetampoco tienen pedidos en firme, sino sus propias previsiones. Finalmente, los distribuidores tratan de venderlos al consumidor final (o aalgún escalón intermedio).

El sistema Dell es mucho más rentable que el sistema habitualpor la razón siguiente: una característica típica de los componentesmás caros del ordenador (el microprocesador, el disco duro y, enmenor medida, la pantalla plana) es que la tecnología avanza muyrápido, por lo que los precios bajan constantemente. Esto hace quetener inventarias de estos componentes (como componentes o yaensamblados dentro de un ordenador) sea prohibitivamente caro: enpromedio, los componentes de un ordenador se deprecian un 1% semanal (al margen del coste habitual de mantener inventarias, por supuesto).

En un sistema de producción tradicional, en el. que se trabaja sobreprevisiones, es imposible acortar el proceso desde la fabricación delprocesador o el disco duro hasta que el cliente final paga (el ciclocompleto) a menos de 12-15 semanas: hay que recibir las piezas, ensamblarlas, enviarlas a los distribuidores, que las envían a los detallistas, que tratan de venderlas. Pero esto implica una depreciación, como hemos visto, superior al 10%. En la medida en quetodos los competidores hiciesen lo mismo eso no sería grave, pues elprecio final lo reflejaría.

Pero aquí interviene Dell con su sistema de fabricación bajo pedido. Como sólo fabrica ordenadores ya pagados, el tiempo que transcurre entre la fabricación de los componentes y el cobro del ordenador es de una semana: unos días para los componentes y dos días parael ensamblado (el transporte, de dos o tres días más, no cuenta puestoque el ordenador ya está pagado). La diferencia en costes totales (másde un 10%) es superior al margen del sector, lo que permite a Dellganar dinero a precios que están llevando a sus competidores a laquiebra.

Pero esta historia no nos explica en realidad la rentabilidad deDell: nos explica solamente que es mejor hacer las cosas de un modoque de otro. ¿Por qué es sostenible la ventaja') Si no podemos responder a esta cuestión, como vimos en el capítulo 1, no podemos decir queentendamos la raíz de la rentabilidad, pues la esencia de ésta es que la

ventaja no sea copiable. En principio, todo el mundo podría hacer loque hace Dell, del mismo modo que todo el mundo puede hacer lo quehace Compaq. ¿Dónde está el problema?

El problema, para un competidor establecido, es que pasar a unmétodo de venta directa implica la enemistad inmediata de todos susdistribuidores. Todos ellos lo han intentado tímidamente, y han tenidoque hacer marcha atrás ante la inmediata bajada de ventas en el canaltradicional. Aunque estén convencidos de que la situación final de pasar a la venta directa sería mejor que la situación actual, no puedenpermitirse el lujo de perder sus ventas actuales de inmediato y, poco apoco, recuperadas, quizá en el canal directo (siempre y cuando Dellse lo permita pues, recordémoslo, Dell ya está allí con ventajas encostes).

Como sabemos, además, las ventajas competitivas tien~en a reforzarse: una vez Dell empieza a conseguir volumen gracias a sus bajosprecios, «araña» las pocas economías de escala que hay en el negociode ensamblado (compra de componentes) y de comercialización (publicidad). Todo ello hace que al cabo de unos años, su situación seainalcanzable. Pero es interesante observar que su rentabilidad noviene de las actividades en sí mismas, sino del modo de organizarlas.De hecho, es más caro ensamblar bajo pedido que en una larga seriede ordenadores idénticos, como hacen los demás. Pero hay otras ventajas que más que compensan ese sobrecosto.

Nos hemos detenido en Dell, pues es un ejemplo verdaderamentenotable y reciente. Pero hay otros casos similares. Ikea ha reorganizado drásticamente el sistema de negocio del mueble, enfatizando eldiseño, obteniendo economías de escala en producción y haciendoque el ensamblaje lo haga el comprador. La razón aquí es que el costebásico de un mueble barato es, de nuevo, el de almacenarlo, no por ladevaluación como en el caso de los ordenadores, sino por su volumen.Una tienda que quisiese tener una gran gama de muebles listos parallevar tendría que ser sencillamente enorme, con los gastos que elloimplica. La idea de transportar y vender los muebles «plegados» cambia radicalmente la ecuación económica y permite unos precios mucho más baratos.

La sostenibilidad es aquí menos clara que en el caso de Dell, por10 que Ikea no tiene la misma rentabilidad o participación de mercado. Pero las economías de escala en diseño, producción, logística ymárketing son importantes, por lo que la mayoría de los competidoresno pueden realmente imitarlas. Aunque acabarán apareciendo empresas similares (de hecho ya las el negocio está intrínsecamentemás concentrado que antes.

on;,)u LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA UNIDAD NUCLEAR DEL AKÁLISIS ESTRi\TÉGICO 81

Podríamos seguir con otros ejemplos, como McDonald's en losrestaurantes, pero lo importante es la idea de que en algunas ocasiones una empresa puede encontrar una forma distinta de organizar lasactividades del sector que es, a la vez, mejor y difícil de copiar. Enesos casos, la empresa será rentable gracias a su fórmula de negocio.

Conclusión

La descomposición de los negocios o sectores en las actividadesque los constituyen es absolutamente esencial para poder aplicar unalógica estratégica rigurosa: en la medida en que los beneficios provienen de la «singularidad sostenible», tenemos que poder encontrarla. como dijimos al principio de este capítulo, ésta suele encontrarse sólo en algunas partes muy específicas de 10 que hace laempresa. Esta descomposición nos ayuda a entender por qué, porejemplo, un club de fútbol nunca puede ser un buen negocio, a pesarde las millonarias cifras que cobran a la televisión por retransmitirsus partidos. La razón, por supuesto, es que la aut~ntica singularidadla tienen los jugadores. En el momento en que la legislación les permite subastar sus servicios al mejor postor, todos los beneficios delsector basculan hacia la única actividad que tiene de verdad singularidad (de hecho, los clubs también la tienen pues son marcas muyapreciadas, pero la fuerza de los jugadores es tal que acaban llevándose todo el dinero: por muy fuerte que sea la marca, si un club nogana campeonatos, y para eso necesita los mejores jugadores, acabaperdiendo ingresos4). Este razonamiento nos indica, además, que lasolución a los problemas económicos de los clubes no está en cobrarmás a las televisiones: de hecho, ya perciben mucho más que haceunos años y no cesan de perder dinero. La rentabilidad está determinada por la capacidad de singularización de las distintas actividadesy una subida o bajada de precios/costes, como dijimos en el capítulo 1,no afecta a medio plazo a los márgenes de cada actividad. Si los clubes

, En su artículo simplemente titulado «Football clubs», el Financial Times de 30/912001analiza 1" fuerte bajada en bolsa de todos los equipos que har, emitido acciones al público.mostrando el problema intrínseco que hemos comentado: los jugadores se llevan todo eldinero recaudado en concepto de derechos de televisión ... e incluso más, llevando al club a12 curiosa situación de ingresar cada vez más dinero y acercarse, a] 111ísmo riempo" a 12

quiebra.

ingresan más, las «estrellas» pedirán más. La única solución es quetodos los clubes se pongan de acuerdo, como hacen las ligas profesionales americanas, para formar un oligopolio y limitar los pagos alos deportistas.

Este análisis es, además, absolutamente necesario para entenderlos temas más complejos que vamos a tratar en los próximos capítulos: la evolución sectorial, la integración vertical, la diversificacióny la internacionalización; pues cada uno de estos fenómenos afecta demodo completamente distinto a las distintas actividades que hay en unsector, o que desarrolla una empresa.

- ¿Por qué las empresas petroleras siguen siendo las mismasdesde hace décadas, mientras que en software, con pocas excepciones, cambian constantemente?

- ¿Qué cabe esperar del sector de las telecomunicaciones?

Algunas de estas preguntas no tienen una respuesta clara si hacemosuna aplicación puramente estática de los conceptos estratégicos. Tomemos, por ejemplo, el éxito de los fabricantes japoneses de automóviles, especialmente Toyota. Si analizamos el mercado estadounidense del automóvil, veremos que estaba protegido por una larga seriede barreras de entrada en casi todas las actividades: desde economías de

escala en diseño, producción de componentes, ensamblado y distribución, hasta una fuerte diferenciación de marca. De hecho, GeneralMotors fue durante décadas la empresa m~s .grande del mundo y unade las más rentables. Las economías de escala eran tan importantesque, a lo largo de los años, se produjo una fuerte concentración queacabó dejando sólo tres competidores en el sector. Pues bien, una serie de empresas mucho más pequeñas, con menos tecnología, sin ninguna reputación de marca ni capacidad de distribución, acabó por introducirse en el mercado con tanto éxito que sólo el intervencionismodel Gobierno en los años 80 impidió que echasen literalmente a lasempresas americanas del mismo. En estas páginas trataremos de vercómo es eso posible, y también de desarrollar una metodología que nospermita incluso predecir qué va a ocurrir en aquellos sectores que prácticamente no existen, tales como los referidos a Internet o 10 que dio enllamarse nueva economía.

Efectivamente, la mayoría de los conceptos que hemos desarrolladoen las páginas anteriores son, por su propia naturaleza, estáticos. Laseconomías de escala, por ejemplo, son las que son para una determinada actividad y no cambian. Es precisamente esta naturaleza estáticalo que hace que sean conceptos sólidos en los que podemos basartodo un desarrollo lógico: si la curva de costes de una determinada actividad cambiase constantemente, nunca podría ser uno de los criterios en los que basar una estrategia que necesariamente implica tomardecisiones cuyas repercusiones duran mucho tiempo. Pero el que losconceptos sean estáticos no quiere decir que el mundo no cambie. Endefinitiva, la estrategia (arte de ganar dinero de forma sostenible) seinteresa por el futuro, no por el pasado, por lo que la lógica estratégica tiene que ser capaz de predecir. es decir, tiene que ser capaz deanticipar cuál va a ser el impacto sobre la rentabilidad de un sector (y,afarúori, de una empresa) de los cambios que OCUlTenen el entorno. Eneste capítulo 'vamos a plantear una serie de herramientas conceptuales

Capítulo 3

Evolución sectorial-"

y nueva eCOnOlTIla

Los capítulos precedentes han sido un esfuerzo-por sentar las bases de la lógica estratégica. Como dijimos en la introducción, muchos de sus elementos pueden haber parecido muy sencillos al lector, incluso un poco simplistas. Pero los elementos constitutivos detoda lógica son sencillos y de ahí deriva precisamente su poder explicativo.

En los siguientes capítulos vamos a empezar a aplicar la lógica estratégica a problemas complejos del mundo empresarial, y veremoscómo los resultados son muy esclarecedores, aunque en muchos casosvan a ir en contra de opiniones muy generalizadas. y el primer elemento de complejidad que vamos a introducir es el aspecto dinámicode los sectores. La aplicación dinámica de los conceptos de base nospermitirá responder a preguntas tales como:

- ¿Cómo han llegado los fabricantes japoneses de automóviles asaltarse todas las barreras de entradas que tenía (y tiene) el sector hasta convertirse en líderes?

- ¿Es verdad que Internet lo cambia todo?

- ¿Conseguirá Microsoft mantener su dominio sobre el sector, oserá destronado por otro?

.- ¿Cómo afectan las nuevas al ner::OI:lOtradicional delos medios de comunicación?

EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMÍA 83

Una metodología de análisis predictivo

que nos hacer .justo eso: predecir el impacto del cambio,pues el del análisis estratégico es preparar la toma de decisio-nes que aseguren un futuro rentable a la empresa. Además, como hemos dicho, estas herramientas nos permitirán comprender mejor losfenómenos de los sectores emergentes, aquéllos en los que todavía noestán establecidas claramente las barreras de entrada y, por tanto, no parecen prestarse a un análisis del tipo presentado hasta ahora. No setrata, en definitiva, de predecir lo que va a ocurrir porque el futuro esdesconocido. Se trata de analizar cuál sería el impacto estratégico deuna serie de fenómenos que pueden producirse aplicando la lógica estratégica que venimos discutiendo.

El paso para entender lo que va a ocurrir en un sector entransformación (esto es, antes o después, en todos) es entender la si

tuación actual y cómo se ha llegado a ella. Para ello, deberemos proceder según las líneas marcadas en el capítulo 2: dividir el sector ensus actividades constituyentes y tratar de entender 'cuál es la estructura competitiva de cada una de ellas, esto es, su nivel de competencia(y, por tanto, de rentabilidad). y en el caso de que la competencia seareducida (y la rentabilidad, por tanto, alta), entender por qué Ocurreeso: cuáles son las imperfecciones de mercado de esa actividad quedificultan una mayor competencia y permiten la rentabilidad de lasempresas que la practican.

Una vez hecho esto, estudiaremos qué factores pueden modificarla rentabilidad actual de cada Una de las actividades. Como sabemos, laposible rentabilidad de las actividades se apoya en algunas imperfecciones del mercado. Pues bien, tenemos que ser capaces de proyectarCómo van a cambiar esas imperfecciones. Por ejemplo, si una actividades rentable porque el Gobierno la mantiene como un monopolio o unoligopolio, es evidente que la rentabilidad futura dependerá del mante

nimiento de esa intervención. Por supuesto, nadie puede saber lo quehará el Gobierno en el futuro, pero sí se puede en muchos casos detectar una tendencia.

O un caso más frecuente: la rentabilidad viene garantizada porunas economías de escala importantes. Pero las economías de escalaestán siempre basadas en una tecnología concreta. y la tecnologíaevoluciona. De nuevo, nadie puede saber lo que nos traerá la tecnolo-

pero sí se puede proyectar la dirección que está tomando y qué

85EVOLUCIÓN SECTORIAL Y Nl..TEVA ECONOMíA

efecto tendrá sobre la curva de costes: hay cambios tecnológicos cuyoimpacto consiste en que la empresa debe aumentar de tamaño y enotros suceda justo lo contrario.

Por último, en muchos casos tampoco resulta muy difícil prever elimpacto que un cambio en las características de la demanda va a teneren las distintas actividades. Aunque de nuevo hay efectos que estánde moda que pueden sorprender a todo el mundo, la verdad es que lamayor parte de los cambios importantes en el mercado se producen alo largo de los años y son relativamente fáciles de discernir, al menoscuando ya han empezado.

Estos tres factores (la tecnología, la regulación gubernamental ylas características de la demanda), que denominaremos motores delcambio, determinan la evolución de la estrategia, en tanto que determinan las condiciones de singularización sostenible de las diferentes actividades. Y este eS el punto esencial a retener en nuestroesfuerzo: cualquier cambio afecta a la estrategia en tanto queafecta a las características que hacen que una actividad sea más omenos singularizable, es decir, aquellas características que hacenque algunos competidores puedan desempeñar ia actividad con costes sosteniblemente más bajos o con algún grado de diferenciación.Si los cambios del entorno no afectan a esta «capacidad de singularización», no afectan verdaderamente a la estrategia: aunque el cambiopueda producir desajustes a corto plazo, el equilibrio estratégico serecuperará.

Por ejemplo, una subida importante del precio del petróleo en sí,no afecta excesivamente a las características de rentabilidad del negociopetrolero o del automóvil. A corto plazo, puede suponer un aumentode márgenes para las petroleras o una disminución de la demandapara los fabricantes de automóviles. Pero si el cambio es pasajero, lascosas volverán a su cauce. Ahora bien, ¿qué OCUlTesi el cambio espermanente? La rentabilidad del negocio petrolero no se verá afectada, a largo plazo, por el hecho de que el petróleo sea más caro, puesa un margen extraordinario sostenido en el negocio petrolero sucederá, a medio plazo, la entrada de nuevos competidores, como vimosen el capítulo 1, Esto llevará el margen a donde estaba, es decir, a unarentabilidad acorde con las barreras de entrada (que ya eran bastantealtas, por cierto). Si las balTeras de entrada no cambian, la rentabilidad a largo plazo no cambiará tampoco. De hecho, si el precio del petróleo bajase ocurriría lo mismo: una cierta falta de rentabilidad acorto plazo, con una vuelta a la rentabilidad habitual cuando las petroleras menos rentables abandonasen el petróleo (o se fusionen con lasotras, como -ocurre de hecho, para retirar capacidad del mercado

LA LÓGICA ESTRATEGICA84

86 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EVOLUCIÓK SECTORIAL Y NUEVA ECONOWJ. 87

FIGURA 3.1

Dos curvas de costes, una en la que el TJ\lE se desplaza a la aerel:h:i.En ambos, cálculo del número de cmmp'et¡¡dc,res.

Se ve que en el segundo caso, éste disminuye

En definitiva, el cambio en la rentabilidad de un negocio se produce sólo cuando cambian las reglas del juego de la competencia, nocuando suben o bajan los precios. estos cambios en las reglas deljuego se producen por muchas razones, pero tres motores delcambio fundamentales que suelen estar detrás de las grandes mutaciones competitivas. Vamos ahora a ver en detalle cómo funcionan.

El camhio tecnológico, primer motor del camhio sectorial

El cambio tecnológico, como decimos, sólo es importante desde elpunto de vista estratégico en la medida en que varía las posibilidades de singularización del sector, y esto puede ocurrir, lógicamente,porque cambien la estructura de costes o las posibilidades reales dediferenciar el producto.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTES DEL NEGOCIO

o.~·c:o

~oU

CurVE d& costes original

Nueva curva de costes

/ TME on9,nal

Volumen anual

Tomemos una actividad cualquiera. Como vimos en el capítulo 1,ésta tiene un tamaño mínimo eficiente concreto determinado por latecnología, esto es, por el modo más económico de realizarla. Estetamaño eficiente, a su vez, determina cuántos competidores «caben»en un sector, lo que normalmente influye en la rentabilidad de la actividad. Esto es una realidad en principio estructural, es decir, permanente. Pero de vez en cuando alguien inventa un modo nuevo dehacer las cosas que las abarata. Puede ser una nueva máquina queproduce a mayor velocidad. O una nueva fórmula o, en general, unnuevo «modo de hacer las cosas». Si este abaratamiento de la producción es asequible a todos los competidores (porque, por ejemplo,consiste en una nueva máquina que está a la venta para todo elmundo), no habrá ningún impacto sobre la rentabilidad del sector: larivalidad entre los competidores hará que el ahorro en costes se traslade directamente a los clientes y la rentabilidad continuará comoestaba, pues las barreras de entrada no han cambiado. Pero si lanueva tecnología implica que el Tamaño Mínimo Eficiente es mayor, porque implica unas grandes inversiones y optimiza sus costesa un nivel de output superior al anterior, entonces se producirá unfenóm.eno de concentración en el sector. corno D()S lo D1uestra la figura:3 1:

Esto ha ocurrido recientemente con bastantes productos electrónicos que han pasado de estar basados en una tecnología analógica auna tecnología digital. Por ejemplo, las centralitas telefónicas estaban basadas, en los años 70, en tecnologías analógicas. Esta tecnología determinaba el tamaño mínimo eficiente de producción (sobretodo, de diseño) de estas centrales. Ese tamaño era tal que el mercadode telecomunicaciones de cada país europeo era lo suficientementegrande como para sostener rentablemente uno o dos competidores, según el tamaño del país. Teniendo en cuenta que en aquellos años elcomprador de estos productos era una empresa estatal (la compañíatelefónica de cada país), el sector se fue desarrollando de modo quecada país tenía su propio «campeón nacional» en el sector. En algunoscasos (como el de España, por ejemplo), el «campeón nacional» eraen realidad una subsidiaria de una empresa multinacional (StandardEléctrica Española, subsidiaria de ITT), pero operaba como una empresa nacional pues realizaba prácticamente todo el diseño y la fabricación en España. Lo mismo se podría afirmar de otros países. y la situación se mantuvo estable casi desde comienzos de siglo hastaprincipios de los años 80.

En aquel momento, la empresa sueca Ericsson decidió invertirfuertemente en una nueva tecnología consistente en enfocar el di-

89

/Nueve TIv1E

Nueva curva de costes

FIGURA 3.2

de! Tamaño Mínimo Eficiente

por cambio en la tecnología de base

Volumen anual

EVOLUCIÓ1\ SECTORL~L y J\'U'EVA ECONOMfA

Curva de costes original

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'c:o'"U;ou

MODIFICACIONES EN LA DIFERENCIABILIDAD INTRÍNSECA DEL PRODUCTO

de la generaclOn de electricidad se fragmentará, pasando de estardominado por unos pocos competidores en cada país a estar repartidoentre muchos (por supuesto, siempre que lo permita el Gobierno pueséste es un mercado muy regulado en todos los países).

Un último punto sobre el cambio en la estructura de costes: en elcapítulo 5 veremos también en detalle cómo el descenso en los costesde transportes o de telecomunicaciones puede entrañar un aumento deltamaño mínimo eficiente efectivo, generando procesos de concentración y de internacionalización. Es decir, que aunque los costes de producir un bien determinado no aumenten o disminuyan, si los costes de

transportes bajan drásticamente puede ser posible vender el productomás lejos de un modo competitivo, alterando así, de hecho, el equilibrio competitivo en favor de empresas más grandes.


seña y construcción de centrales telefónicas desde un punto de vistadigital, como si fuesen simplemente ordenadores especializados enuna tarea concreta: conectar los diversos teléfonos entre sí. El re

sultado fue excelente, pues se obtenían unos rendimientos muy superiores y las centrales eran capaces de hacer cosas que las antiguascentrales analógicas no podían lograr, y además con una mejor relación calidad/precio. Pero la tecnología de base es muy diferente yel coste de diseñar cada nueva generación de central telefónica pasóde unos 100 millones de euros de las centrales analógicas a 1.000millones de euros para las digitales. El resultado inmediato es que,para amortizar los costes de desarrollo, hay que vender diez vecesmás centrales. Como el mercado no crece mucho, el resultado competitivo es claro: sobran competidores, hay que ir a un proceso deconcentración. Veinte años después, ningún país puede permitirseel lujo de tener su «campeón nacional» diseñando centrales telefónicas a medida del país, y el negocio se ha internacionalizado muchomás de lo que estaba (como veremos en el capítulo 5, esta historiaejemplifica una de las causas más frecuentes de la globalización delos mercados!)

Es decir, un cambio tecnológico que introduce una nueva manerade hacer las cosas que es ventajosa para los clientes (y que, por lotanto, acaba imponiéndose), puede entrañar también un cambio en laestructura del sector: al incrementarse el tamaño mínimo eficiente sin

que crezca el mercado, el número máximo de ,competidores que pueden subsistir con éxito disminuye. Aquellas empresas que se posicio:nan bien rápidamente sobreviven y las que tardan en reaccionar se encuentran del «lado malo» de las nuevas barreras de entrada. Como yaindicamos en el capítulo 1, la concentración de muchos sectores desdeel inicio de la Revolución Industrial sigue este proceso.

Por supuesto, también cabe el caso contrario, como lo muestra lafigura 3.1. En el capítulo 1 ya avanzamos el (posible) caso de las miniturbinas de gas, generadoras de electricidad con un coste muy competitivo a un volumen de producción bajísimo comparado con el de lascentrales térmicas tradicionales. Si esta Jecnología llega a imponerse(es decir, si los fabricantes de mini-turbinas producen un productoque ofrece una mejor relación rendimiento/precio), el mercado

1 Por supuesto, un gobierno puede decidir seguir comprando b su «campeón nacional»por razones prmeccionistas. Pero los prodnctos del tal líder serán más caros que los disponibles en el lnercado abierto, por lo que toda la economía del país se resem:irá de tener unastelecomunicaciones más caras que las de los países de su entorno.

Es necesario notar que un cambio tecnológico puede t<lmbiénafectar los fundamentos competitivos de un sector sin influir en suscostes, sino su capacidad de diferenciación. Por ejemplo, cuando salieron los ordenadores personales, todos los profesionales de la informática estaban acostumbrados a prestar mucha atención a la elección

90 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMÍA 91

de proveedor, pues, como también vimos en el capítulo L los costes decambio de proveedor eran enormes. En este contexto, la diferenciación era muy importante e IBM, como empresa líder, podía permitirse el lujo de cobrar una prima de diferenciación. Al salir al mercado

los ordenadores personales, IBM siguió marcando esa prima y unbuen número de clientes siguió aceptándola: en definitiva, el ordenador personal era un producto nuevo, no muy probado, y parecía mejorseguir con una marca fiable. En consecuencia, IBM tuvo un granéxito inicial, tanto en volumen (se convirtió en líder del mercado rápidamente por ventas) como en precio (pues vendía más caro que suscompetidores un producto equivalente).

Pero el propio disei10 del ordenador personal de IBM hizo queesta diferenciación se difuminase poco a poco: en la medida en que elordenador es un ensamblado de piezas estándar, gestionado por unsistema operativo estándar, es muy difícil mantener un diferencial deprecios, incluso con la extraordinaria marca de IBM. En efecto, elmercado no tardó en darse cuenta de que, de hecho, no había ningunabase real para esa prima de diferenciación, por lo que la rentabilidadde la operación ha sufrido desde entonces (y los precios cargados porlos distintos competidores son mucho más similares que antes2).

Este fenómeno se produce con frecuencia. A medida que mejora lacalidad intrínseca de los productos gracias a los avances tecnológicos,se difumino. la base de la diferenciación: un reloj mecánico es muydependiente de la habilidad de los relojeros y de un complejo entramado industrial y de diseño; un reloj de cuarzo es siempre preciso,por lo que no cabe demandar una prima de calidad. Algo parecidoocurre con los coches, en los que las diferencias de calidad se han reducido enormemente en los últimos años gracias a la adopción de elementos electrónicos de gestión de los motores, idénticos para todaslas marcas3.

2 Una excelente descripción de los problemas que tuvo IBM para ajustar su modelo de

negocio ante la llegada del ordenador personal se encuentra en BJg Blues: The Unmaking o/IBM, por Paul Carroll, Nueva York: Crown Publishers, 1993. Además de una historia interesante, el caso pennite apreciar bien toda la problemáIica del impacIO del cambio tecnológico en la empresa.

3 Claytor, M. Christensen ha analizado en detalle este fenómeno por el que un avance

tecnológico puede destruir la rentabilidad de un negocio al dar al producto (y sus competidores) una calidad tal que incluso el competidor más sencillo proporciona una calidad superior a la que el mercado pide. Véase Clayton M. CJiRlST'El'ISE'N The Innovato,.'s DJlemma: When New TechnologJes Cause Grear FJrms to Fai!, Boston: Harvard BusinessSchooJ Press. 1997.

En definitiva, se trata de ver si los previsibles cambios tecnológicos en la manera de llevar a cabo una actividad van a tender a reducir

o a aumentar la competencia en la misma, por la vía de un tamaño mínimo eficiente más elevado o por una capacidad de diferenciación incrementada. Aquí hay que repetir un punto muy importante, que yacomentamos en el capítulo 1: una nueva tecnología que baje los costes de producción, pero sea asequible a todos los competidores nomodificará la rentabilidad del negocio. En este sentido hay que entender que las constantes reducciones de costes a las que se entregan muchas empresas pueden ser una condición necesaria para ganar dinero,pues no se pueden tener costes superiores a los de la competencia,pero no son una condición suficiente: si los costes bajan un 10%, perolos de los competidores también, los beneficios no mejorarán,

En definitiva, podemos decir de un modo formal que la capacidadde singularización de un sector estriba en la valiación que se da entre lacalidad y los costes de los participantes. Si la variación es muy pequeña(todos tienen más o menos los mismos costes y la misma calidad), elbeneficio será muy pequeño, como vimos en el capítulo primero, Si lavariación es grande, el potencial de beneficios será mayor, pues loscompradores estarán dispuestos a pagar más por aquel que es objetivamente mejor, o alguien podrá tener un margen protegido por su ventajaen costes.

Los cambios en la reglamentación

Por supuesto, en aquellas actividades en las que la reglamentacióndel Gobierno es importante, es decir, está a la base de la singularidad,todo cambio en aquélla repercutirá sobre ésta. Son evidentes los ejemplos de desregulación que han vivido sectores como el audiovisual,las líneas aéreas o las telecomunicaciones. Pero también los gobiernosafectan a la rentabilidad por la vía de favorecer a unas empresas sobreotras a la hora de aprovisionarse, o en facilitar determinados inputs amejor precio, o en erigir o bajar barreras de salida. Todas estas actuaciones tienen un enorme impacto sobre la rentabilidad de las actividades afectadas y son en buena medida predecibles.

El impacto de la reglamentación también puede ser muy sutIl, yes esencial entender bien los mecanismos que facilitan la singularización para poder prever el impacto de una regulación. Por ejemplo,una de las barreras de entrada clave a la telefonía local es el enorme

coste de abrir zanjas para pasar los nuevos cables de teléfono, encaso de que alguien quiera competir con el openJ.dC)f ya instalado,En la mayoría de los países, el operador ya instalado es un antiguo

monopolio estata, que ha sido más o menos parcialmente privatizado. En el momento de privatizar esa empresa, el Gobierno puededecidir que los tubos subterráneos por los que pasan sus cables sigansiendo públicos, privatizando sólo los cables. En ese caso, un nuevocompetidor podrá introducir sus cables por los tubos y entrar en elnegocio a un coste que es más de diez veces inferior que si tuvieseque abrir zanjas porque el Gobierno hubiese también privatizado lostubos. O, como vimos en el capítulo 1, el Gobierno puede exigir alas compañías de teléfonos que acepten que un cliente pueda cambiar de proveedor conservando su número, en cuyo caso los costesde cambio disminuyen y la competencia aumenta; o puede no hacerlo, en cuyo caso los clientes están «atados» a su proveedor quepuede cobrarles precios más altos. Algo parecido podríamos decirde los aeropuertos y las líneas aéreas: hoy en día, la mayor barrera deentrada al negocio de la aviación es que los aeropuertos más interesantes están saturados y no hay slots (momentós para aterrizar odespegar) disponibles. En la medida en que el Gobierno era haceaños el propietario de los aeropuertos (en España aún lo es) y la línea aérea principal del país era también estatal, parecía lógico quelos slots le fuesen asignados gratuitamente a esta línea aérea dominante (o quizá única). Hoy, esos slots son un auténtico «regalo» delGobierno, que en la mayoría de los casos no ha querido arbitrar unreparto justo entre los que ya están y los posibles competidores, porlo que se produce una subvención a los competidores actuales y sedificulta la entrada de nuevos, contribuyendo así a mantener altoslos precios en el sector.

El Gobierno tiene también un gran impacto en todo el sector financiero, rigurosamente regulado. En el capítulo 1 vimos cómo los«costes de cambio» de un proveedor a otro, cuando son altos, disminuyen la competencia pues dificultan que los clientes cambien de

proveedor. El negocio de los fondos de inversión es, en España, muyrentable. Hay varias razones que explican esa rentabilidad, en las queno vamos a entrar ahora, pero hay una, muy sutil, que depende exclusivamente de la voluntad más o menos arbitraria del Gobierno: según la legislación actual, si un inversor en un fondo decide sacar su sahorros de éste (porque está mal gestionado, por ejemplo. o considera la comisión demasiado alta) y meterlos en otro, debe vender elprimer fondo, liquidar los impuestos devengado s por las plusvalíasproducidas y luego invertir lo que le quede en el segundo. Esto haceque si el inversor ha obtenido plus valías a lo largo de] tiempo, seamuy remiso a cambiar de fondo, aunque haya otros mejor ~dos ° con costes más baios. Un cambio en la les:islación que permi-

Los cambios en lia demanda

tiese cambiar de fondo sin pagar impuestos implicaría un inmediatoaumento de la competencia, con la consiguiente baja de rentabilidaden el negocio.

Podríamos multiplicar los ejemplos, pues hay muy pocos sectoresen una economía moderna en los que la regulación no juegue un papelimportante. Pero la clave es entender que, en la mayoría de los casos,exceptuando las situaciones de monopolio sancionado oficialmente, lainfluencia del Gobierno se produce de un modo sutil e indirecto, alterando las bases de singularización de las distintas actividades.

93EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NlJEVA ECO>IOIvfÍA

Por supuesto, muchos de los cambios no son endógenos, corno losque suceden cuando se inventa una nueva tecnología, sino exógenos,en la medida en cómo vienen impulsados por el árbitro final que es elcliente. En muchos casos, esos cambios pueden ser relativamente sutiles, pero la cadena de causación se puede establecer bastante bien.Volvamos a nuestro ejemplo de la subida de los precios del petróleo.

Dijimos antes que un incremento temporal del precio del petróleo(aparte de causar un buen o un mal año a alguno de los actores), notiene un impacto sobre la rentabilidad a largo plazo. De hecho, ni siquiera un incremento permanente lo tendrá pues el nivel de competencia se ajustará según las barreras de entrada. Pero puede ocurrir que lasbarreras de entrada al sector del automóvil se modifiquen como consecuencia indirecta de una variación en el precio del petróleo. Es inclusoposible que la rentabilidad se vea afectada en el sentido inverso al queparece intuitivo: probablemente, cuanto más caro sea el petróleo másrentable sea el sector a largo plazo. Veamos por qué.

ImagilJemos que el precio del petróleo sube de un modo importante y continuado. En sí, eso no afecta a la fabricación de coches, porsupuesto. Pero una cosa parece clara: los compradores de automóvilesprestarán más atención al consUmo de combustible que en el pasado.Esto es otra forma de decir que un coche que consuma menos energíatendrá mejor aceptación. Es decir, que si alguien es capaz de deslli'Tollar motores más avanzados en ahorro de combustible, de un modo relativamente único, podrá cobrar un premium de diferenciación. Porsupuesto, lo que acabamos de decir no afecta en absoluto al negociodel ensamblado de coches, sino a la actividad de diseño de motores y

quizá, de algunos componentes. De hecho, son empresas corno Boscho Bendix, suministradores del sector del automóvil, las que más se be-


94 LA LÓGICA ESTRA.TÉGICA EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMÍA 95

neficiaron en su día del paso del sistema de carburador al de inyección electrónica, sistema que ellas fabricaban. Este paso estuvo motivado por su mayor eficiencia en el consumo de combustible. Pero vemos de nuevo cómo se aplica la lógica estratégica: la rentabilidad va aaquel que tiene la singularidad. Ante un cambio en las condicionesdel entorno (mayor deseo de eficiencia en el consumo de combustible), sube la rentabilidad del que es capaz de suministrar esa eficiencia de un modo relativamente singular.

En definitiva, el razonamiento es el siguiente: el precio más carodel petróleo hace que los criterios de compra de los automóviles varíen, primando la economía de consumo. En la medida en que esaeficiencia de consumo se puede mejorar mediante la tecnología, seabre una posibilidad de diferenciación. Además, las inversiones enI+D pueden ser tan importantes que el tamaño mínimo eficiente delsector crezca. En este caso, se reducirá el número de competidores y,tras un duro período de ajuste, es posible que surja un sector más rentable que el anterior, con barreras de entrada más altas. Por supuesto,como siempre, esto afecta a las actividades que afecta y no a todas: unconstructor que sólo se dedique a ensamblar piezas que compra a proveedores, y que deja a éstos el trabajo de investigar para mejorar laeficiencia de los motores, no verá incrementada su rentabilidad sóloaquellos que investiguen (es decir, aprovechen la nueva posibilidad desingularización) verán mejorada su rentabilidad.

Observemos, por tanto, el impacto en el tiempo de un cambio enlas características de la demanda sobre la rentabilidad del sector. En

un primer momento, es posible que ésta se deteriore: al subir el precio del petróleo, la demanda de automóviles baja y los fabricantespierden dinero. Pero en la medida en que las nuevas característicasde la demanda favorezcan la singularización, la rentabilidad subirá amedio plazo, al menos para aquellas empresas involucradas en lasactividades cuyas posibilidades de singularización se han visto reforzadas.

Como dijimos antes, hay cambios en la demanda que no puedenser previstos (de hecho, el primer shock petrolífero fue imprevisto),pero muchos sí pueden serJo. Por ejemplo , hay un hecho irrefutableque es el envejecimiento de la población en los países occidentales(y algunos orientales, como Japón y China). El impacto de este hecho en la estrategia no está tanto en su primera consecuencia obvia:preparemos productos adaptados a la gente mayor. Esto habrá quehacerlo. por supuesto, pero nada nos dice que esos productos seránrentables. De hecho, si no son singularizables, no lo serán, pues podemos estar seguros de que todos nuestros m¡)etjd'Jf(~s están pen-

sando 10 mismo, por lo que no faltará la competencia. Pero es posibleque algunos sí lo sean: por ejemplo, en el terreno alimentario haymucha investigación que hacer, mucha de ella más o menos patentable, para ofrecer productos verdaderamente adaptados a las necesidades específicas de la tercera edad. Parece claro que, en la medidaen que los criterios de compra de una persona de setenta años sonmuy distintos de los de una de veinticinco, las posibilidades de singularización de las distintas actividades cambiará. Pero me permitoinsistir en un punto fundamental: no se trata, simplemente, de preverque habrá más ancianos, pues eso lo sabe todo el mundo. La idea noes, por tanto, ponerse a elaborar productos adaptados a ese público,sin más. Si esos productos no son singularizables no serán rentablesa medio plazo. Se trata de analizar cómo los cambios en la demandavarían las reglas del juego competitivo, esto es, las posibilidades desingularización. Y ésta es la esencia del cambio estructural de unsector: un sector cambia estructuralmente, es decir, su rentabilidadsostenible aumenta o disminuye, en la medida en que varían las razones que definían sus posibilidades de singularización. Si ésta sehace más posible (porque hay nuevas demandas que exigen I+D y,en consecuencia, mayor volumen; o porque cambian la tecnologíade producción y aumenta el tamaño mínimo eficiente; o porque nuevasnormas gubernamentales dificultan la competencia; o por cualquier otrarazón), los competidores que se adapten bien se harán más rentablesa expensas de aquellos que, no viendo el cambio a tiempo, tendránque desaparecer. Si la singularización se hace más difícil (porqueuna nueva tecnología de uso común satisface totalmente a los clientes,.o porque el tamaño mínimo eficiente disminuye, o desaparecenlos costes de cambio, o cualquier otra razón), la rentabilidad se deteriorará inexorablemente pese a los esfuerzos de los competidores.De hecho, toda mejora en eficiencia que éstos obtengan no mejorarásus beneficios, sino que, obtenida por todos, pasará a los compradores en fofma de precios más bajos.

Un último punto: en ocasiones, el cambio no se produce en la demanda directa sino en la opinión pública en general. Así, eS posibleque haya gente dispuesta a comprar energía eléctrica producida enuna central nuclear si el precio es bueno, o a consumir productos agrícolas modificados genéticamente. Pero la presión de la opinión pública en contra de esos productos es tal que no son viables. De nuevoes difícil predecir con exactitud 10 que querrá la opinión pública, perosí hay tendencias seculares (marcadas en buena medida por algo tanobjetivo y predecible como la demografía) que se ven bastante claras.En este sentido, la alteración de las características competitivas de to-

Cambio directo y cambio inducido

Q'"- !EVOLUCIÓN SECTORgL y NUEVA ECONOML"

han adquirido los hipermercados. Esto provoca, por supuesto, unabajada en los márgenes de los fabricantes «mediocres», es decir,aquellos que tiene una posición competitiva más débil. Ante esta situación, sólo caben dos soluciones: o bien obtener nuevas ventajasúnicas y sostenibles en costes (cosa, enprincipio, difícil si no hay uncambio drástico en la tecnología de producción) , o incrementar ladiferenciación del producto ante el consumidor final que llegue aexigido al hipermercado. (Un hipermercado español decidió dejar devender Coca-Cola pues la empresa no le daba los descuentos que exigía. Pocas semanas después tuvieron que hacer marcha atrás, pueslos clientes se iban a otras tiendas a hacer la compra, para poder encontrar Coca-Cola. Por desgracia para los fabricantes, hay muy pocasmarcas con esa fuerza.)

En cualquier caso, no es difícil observar cómo el proceso de concentración de la demanda y su transformación en grandes tiendas deautoservicio, cambia las reglas del juego para los fabricantes, los cuales tienen que invertir cada vez más en publicidad y desarrollo denuevos productos para conseguir defender sus márgenes que estánbajo fuerte presión. Las fusiones entre empresas productoras, junto ala desaparición de competidores marginales, es un resultado indirectode los cambios en la «tecnología» de la distribución de productos alimentarios. En esta nueva situación, las ventajas competitivas son distintas y la necesidad de «adaptarse o morir» evidente.

De hecho, es frecuente que cuando un sector se concentra, porla razón que sea (generalmente, la aparición de una nueva tecnología que demanda un mayor TME), los proveedores de ese sector sevean. empujados a una cierta concentración, tanto para soportar lapresión de unos compradores más fuertes como para responder a laoportunidad de negocio de servir a unos clientes más grandes, loque requiere con frecuencia proveedores más grandes. Como veremos en el capítu10 6, es muy frecuente que la internacionalizaciánde un sector conlleve la de sus proveedores, pues el cliente apreciacon frecuencia un proveedor que pueda servirle en todas sus necesidades.

Por supuesto, cambios en un sector pueden también inducir unafragmentación en otro. Si la causa de un TME elevado desaparece,observaremos una fragmentación del sector. Por ejemplo, la generalización de Internet, junto a la aparición de innumerables empresas queproducen software «llave en mano», ha hecho que montar un negociode gestión de capitales tenga un TME, al menos desde el punto devista de las inversiones necesarias en tecnologías de la información.mucho más bajo que antes. Por eso es constante la entrada de nuevos


dos los negocios relacionados con la alimentación está clara, ennos casos ofreciendo oportunidades a empresas cada vez más grandesy en otros casos, todo 10 contrario: pensemos en la fuerte con-iente deopinión pública contra la «agricultura industrial» que no ba hechoSIlla comenzar.

Como ya hemos visto, es perfectamente posible que los cambiostecnológicos o legales en alguna actividad afecten de un modo directoo mediato a otras actividades que están en contacto con ellas. Tomemosel ejemplo del desan-oIlo de los hipermercados.

Evidentemente, para una población que en su conjunto no dispone de automóvil y en un país en el que las carreteras no son bue

nas, parece claro que la forma más eficiente de distribución de productos de alimentación es lo que los expertos en comercio al detalledenominan la «tienda de proximidad», es decir, la tienda de barrio.

Pero si los automóviles se abaratan por efecto de sus propios cambios tecnológicos y la economía del país mejora construyendo bue.nas infraestructuras, nos encontramos con que un modelo de negocioconsistente en establecer grandes superficies en las afueras de lasciudades, a las que los consumidores van en automóvil a hacer sus

compras, deviene posible. Las ventajas en costes son claras, puesya no hay que llevar cada producto a cada pequeña tienda de barrio,en una furgoneta pequeña, afrontando un tráfico difícil, sino quebasta con enviar un gran camión desde la fábrica al hipermercado.De hecho, los consumidores se encargan de la llamada «distribucióncapilar».

Este modelo económico, claramente superior en costes, genera asu vez posibilidades de economías de escala en compras al poderpresionar más a los fabricantes a la hora de dar precios, por lo quelas ventajas en costes se refuerzan y el modelo se asienta. Hasta aquítodo está claro y es bastante directo. Pero lo interesante es ver el im

pacto que tienen estos cambios en el sector de los fabricantes de productos de alimentación. En principio, nada ha cambiado en su negocio: la tecnología de fabricación sigue siendo la misma y no haycambios legales ni en las características de la demanda. Pero los fabricantes se encuentran frente a compradores más fuertes y sofisticados que pueden amenazar con privarles de un canal de ventas muy

si no ofrecen condiciones mejores dado el volumen que

Nuevas tecnologías y

competidores en este sector que frecuentemente apenas tienen un puñado de empleados.

99EVOLUCIÓN SECTORJAL y NUEVA ECONOMtA

las páginas siguientes) hubiese sido un éxito financiero de dimensiones históricas, fue más que suficiente para atraer enormes cantidadesde inversión al sector (parece increíble, pero 1.000 euros invertidos en1983 se habían convertido en más de 600.000 en 2000, como muestrala figura 3.3).


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Pero muchos de estos negocios no trataban realmente de solucionarun problema real sino de «aprovechar una nueva tecnología para haceralgo». La experiencia de muchos años demuestra que empezar con unmontón de dinero y una vaga idea de qué hacer con él, para luego buscar productos y clientes, casi nunca no produce resultados. Los negocios normalmente empiezan siendo pequeños, fundados por alguienque tiene una idea y empieza a ponerla en práctica y, tras bastantes ensayos, cuando se detecta que el mercado «tira», entonces crecen. Larazón de que por regla general no se pueda empezar «empujando»,sino que hay que buscar el «tirón», estriba en que, como dijimos antes,resulta prácticamente imposible para el ser humano prever el impactode las nuevas tecnologías en actividades relativamente alejadas de lasuya. Así, mucha gente afirmó que la aparición de los aparatos reproductores de vídeo significaría el fin del cine, pero eso era no tener encuenta lo que en realidad busca la gente que va al cine: no sólo ver unapelícula, sino salir de casa, encontrar amigos, etc.

FIGURA 3.3

Evolución del precio de las acciones de Microsoft

200119981995199219891986

Es evidente que el cambio tecnológico cambia el mundo: nomás que pensar en nuestro estilo de vida y compararlo con el de hacesolamente veinticinco o cincuenta años. Y estos cambios inducen im

portantes variaciones en la rentabilidad de las empresas, como estamos viendo. En ocasiones, el cambio es total: empresas que desaparecen, empresas que se crean de cero y pasan a ser dominantes. Pero, enla mayoría de los casos, el impacto del cambio tecnológico sobre larentabilidad es sutil e indirecto, como hemos visto.

Es completamente imposible que Henry Ford pudiese prever el impacto que sobre el estilo de vida y sobre cientos de negocios diferentes,iba a tener su nueva tecnología de montaje de automóviles, la cual iba areducir el precio de los mismos, popularizándolos. Todo un mundo deturismo, hipermercados, segundas residencias, etc. ha venido de sumano. Por no hablar del impacto de inventos como la electricidad, queha acabado permitiendo cosas tan alejadas de la mente de sus inventores como los ordenadores o los satélites de telecomunicaciones.

Tratar de prever el impacto de un determinado desanollo tecnológico lleva a serios enores: es famosa la opinión, extendida en EstadosUnidos en los años 50 con la popularización de la televisión, de quelas universidades cambiarían radicalmente. En efecto, ¿quién pagaríapor ir a una universidad de segunda fila cuando podría recibir en directo y en la comodidad de su casa las clases impartidas en Harvard, ytodo ello con un coste muy bajo? A simple vista, el argumento parecíasólido. Pero el mundo no fue por ahí, puesto que la experiencia universitaria es mucho más que recibir pasivamente una serie de conferencias. Cuando, apoyadas en una previsión simplista de este tipo,las empresas se embarcan en fuertes inversiones, el riesgo de pérdidasimportantes es evidente. Un ejemplo muy próximo a nuestros días nos10 ha ofrecido Internet.

Al final de los años 90, según el acceso a Internet fue extendiéndose a más hogares, empezó a resultar evidente que una nueva formade comunicar, con unas características muy especiales, se eSIaba desarrollando. Dado el explosivo crecimiento de la red, no faltaron los quevieron una posibilidad de lanzar nuevos o «reÍormular»otros antiguos. El hecho de que Microsoft (de la que hablarernos en

100 LA LéJGICA ESTRATÉGICA EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMíA 101

Pero tan grave o más es el error de no tener en cuenta la lógica estratégica. En ésta nos dice que la rentabilidad de un negociono estará, a medio plazo, en función de la demanda de sus productos,sino de las «imperfecciones de mercado» que dificulten la plena satisfacción de esa demanda por parte de un número más o menos ilimitado de competidores. Así, hay negocios que han tenido una excelentedemanda, pero han acabado en quiebra igualmente. Un buen ejemplonos lo ofrece Netscape, empresa a la que debemos, en buena medida,el actual éxito de Internet.

En 1993, Marc Andreesen escribió dentro de su trabajo como estudiante en la Universidad de Illinois, un programa de ordenador llamado Mosaic. Su utilidad era la de poder conectarse a Internet de unmodo cómodo y sencillo sin ser un experto en informática. CuandoAndreesen vio el incipiente éxito del programa, abandonó la Universidad y lanzó el programa comercialmente con el nombre de Netscape.El éxito fue fulminante, los usuarios crecieron al ritmo de varios millones mensuales, y sólo dos años más tarde la empresa salió a bolsavalorada en más de 2.000 millones de euros. Andreesen, a los veinticinco años, tenía una fortuna estimada en 100 millones de euros. Cuatro años más tarde, la empresa era absorbida por AOL, a un precio de400 millones (en acciones de AOL, no en metálico). ¿Cómo es posible tal hundimiento en la empresa que realmente había posibilitado larevolución de Internet?

Evolución dei precio de las acciones de

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FIGURA 3,4

1998 1999

La explicación, por supuesto, es que la rentabilidad deriva de lasbarreras de entrada, y no hay baITeras de enúada a un programa quehace lo que hace Netscape Navigator. Por su propia naturaJeza, Internet tiene unos estándares comunes de donde deriva su éxito, y cualquiera, con unos medios técnicos moderados, puede escribir un «navegador». Si ese cualquiera, además, es Microsoft, que no quiere quese le meta nadie en su terreno y está dispuesto literalmente a regalarel programa equivalente, Internet Explorer, el resultado es que es imposible ganar dinero. En este sentido, los inversores que creyeron veren Netscape el próximo Microsoft, estando dispuestos a pagar preciosaltísimos por sus acciones, mostraron un total desconocimiento de lalógica estratégica: para ser el próximo Microsoft no basta un buenproducto en un mercado enorme de gran crecimiento. Hace falta también que ese producto no sea copiable.

Una vez más, vemos la dicotomía existente entre la creación devalor (enorme por parte del inventor del navegador) y la captura deese valor para él (nula, pues no hay barreras de entrada). Este razonamiento es el que tiene que guiamos al analizar un nuevo negocio: porsupuesto, es fundamental preguntarse si el nuevo producto tiene demanda. Es prioritario, pero insuficiente. Si no hay barreras de entradael éxito será efímero, pues los competidores se encargarán de bajarlos márgenes hasta hacer desaparecer los beneficios, independientemente de lo valioso que sea el producto para los compradores.

Por supuesto, un producto verdaderamente nuevo gozará de unfuerte crecimiento al principio, aunque no haya barreras de entrada,pues la demanda crece más rápido que la oferta. Durante este tiempo,el negocio será rentable (como fueron los primeros video-clubs). Perocuando se termine la fase de crecimiento, o se produzca una entradamasiva de competidores y la oferta y la demanda se igualen, la rentabilidad descenderá paulatinamente y en algunos casos súbitamente,como han descubierto las empresas de telefonía móvil desde que, enel año 2001, el mercado se puede considerar casi saturado.

Pero muchas veces, el primer problema para el emprendedor quequiere introducir un nuevo producto está en saber si habrá demandapara él: si el producto tiene un potencial de rentabilidad, pues estábien protegido por barreras de entrada, pero nadie lo compra ... no ganaremos mucho dinero. ¿Cómo predecir el volumen de la demanda?

La mayoría de las nuevas tecnologías no crean un nuevo negocio,sino que sustituyen a la forma antigua de hacer las cosas. En este sentido, el impacto estratégico de la nueva tecnología es el que ya hemosdiscutido: cuál es su impacto en las imperfecciones de mercado que

la rentabilidad. Y el impacto puede ser importante. Tome-

102 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EVOLUCIÓ!\ SECTORIAL Y "DEV A ECONOMÍA 103

mos el caso de la fotografía que cada vez más se está convirtiendo enfotografía digital. No hace falta ser un genio para darse cuenta de queel negocio tradicional de Kodak está en peligro, pues cada vez que alguien compra una cámara fotográfica digital renuncia a comprar en elfuturo papel fotográfico y los productos necesarios para el revelado.y en dichos productos Kodak tiene un alto margen, apoyada en suspatentes y economías de escala (de hecho, sólo hay dos competidoresimportantes en el mundo, Kodak y Fuji, junto con algún actor secundario más).

Ante esta «muerte anunciada» de su negocio principal por invasión de una nueva tecnología, también parece que la respuesta estraté-

es clara: introducirse cada vez más en la fotografía digital. Dehecho, es lo que está haciendo Kodak desde hace más de diez años,invirtiendo el importante cash-¡7ow producido por sus operacionestradicionales en las nuevas tecnologías digitales. Sin embargo, los beneficios no llegan y, en mi opinión, no llegarán nunca. La razón esque la estructura competitiva de la fotografía tradicional (química) yla de la fotografía digital (electrónica) son muy distintas, la segundamucho menos atractiva que la primera4•

Efectivamente, la fotografía tradicional está basada en una tecnología química muy concreta sobre la que Kodak tiene un importantenúmero de patentes y un saber específico acumulado desde hace 100años. Además, no sólo la investigación sino la mayoría de los procesosproductivos están sujetos a fuertes economías de escala. Para redondearla situación, la marca Kodak, anunciada desde hace docenas de años,goza de un prestigio en el terreno de la fotografía y una distribuciónmundial muy difícilmente igualables. Una ventaja más para los fabricantes es que el precio de las cámaras es relativamente poco importantecomparado con el de los «consu:mibles», como papel y productos derevelado. Cada persona que compra una cámara fotográfica, por barata que la compre, acabará dejando mucho dinero a Kodak. Todo estolface que el negocio haya sido tradicionalmente muy rentable, conmuy poca competencia: Kodak ha podido poco a poco ir sacando delmercado a los demás (Agfa, Ilford.,,), que no tenían sus ventajascompetitivas. La única excepción ha sido Fuji, que ha sabido jugarbien sus cartas y se reparte el mercado actual con Kodak. No parece,desde luego. que un competidor pudiese entrar ahora en ese negocio.

Pero esta estructura competitiva no tiene nada que ver con la delnegocio de la fotografía digital. En primer lugar, no hay consumibles

Véase. por ejemplo. «Kodak: In the Noose», Fortune, 4/2/2002.

de importancia: las fotos digitales se toman con ]a cámara digita], lacual no utiliza carrete, y se ven en el ordenador sin consumir nada.Algunas, si acaso, se imprimen en la impresora, sobre un papel muchomás normal que el fotográfico que no está protegido por barreras deentrada.

La tecnología de las cámaras es también distinta, con una serie decaptores de base producidos por bastantes empresas: todas aquellasque tienen una competencia importante en foto-electrónica pueden fabricarlos, y son bastantes. Finalmente, al tratarse de un producto digital,las marcas de empresas tales como Sony, Panasonic, Hewlett-Packard,etc., entran en juego, pues los consumidores les dan credibilidad enese terreno. En definitiva, nos encontramos con un negocio que seráestructuralmente menos rentable que el de la fotografía tradicional,pues sus barreras a la entrada son menores y el grado de competencia,lógicamente, mayor. .

Por esto, el esfuerzo de Kodak por transformarse en una empresade fotografía digital está abocado al fracaso desde el punto de vista de]a rentabilidad. Aun en el caso de que 10 consiga (cosa que está porver, por supuesto), se encontrará con que el negocio no es tan rentablecomo el tradicional. Y no hay mucho que hacer al respecto: es uncambio tecnológico que destruye la rentabilidad de un negocio, comolos microordenadores destruyeron la rentabilidad de los grandes ordenadores. Si IBM vuelve a ser rentable hoy no es vendiendo PCs, sinohaciendo otras cosas bien distintas. Se trata, en definitiva, de aceptarla lógica estratégica: la rentabilidad de un negocio depende, en primerlugar, de las posibilidades de singularización que existen en é], Y siéstas cambian (a más o a menos), así cambia la rentabilidad5.

De la evolución a la creación: aplicación de la lógica estratégicaa nuevos negocios

Como vemos, muchos nuevos negocios son en realidad sustitutivos de otros que ya existían, ]0 que nos permite, hasta cierto punto,prever la demanda futura. Pero, aplicar la lógica estratégica

5 H2y una piLrtedel negocio de 12 fotografía digital que sí es muy rentable: el de las impresoras. Pero su rentabilidad viene precisamente de las altas biL'TeraSde entrada (especialmentetecnológicas y de voluil1en de Íabricación). que hacen que Kodak no haya podido hacerse conuna posición en el 'segmento.

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DE SER EL PRIMERO

EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA SCONOMíA

LAS VEl,Tid AS

Una buena parte de los excesos en gastos que hemos visto estosaños pasados en empresas de Internet, pero aplicables a otIOS terrenos, estaban basados en una noción relativamente simple: lo importante es ser el primero. El razonamiento, con toda la palabrería estratégica al uso, parecía sólido: tan sólido que sirvió para que miles deinversores perdiesen cientos de millones de euros. Por lo tanto, esimportante analizar lo que los anglosajones llaman early-mover advantages, que literalmente significa, las «ventajas del que mueve primero».

Imaginemos un sector en el que las economías de escala son tanimportantes que hay sitio para muy pocos competidores. Como yasabemos, ese es un sector que, a menos que tenga otros problemas,debería ser rentable. Pero el sector es nuevo, por lo que los «escogidos» todavía no están decididos, como OCUlTeen el sector del automóvil, donde ya están todos los que pueden estar (y quizá algunomás). El problema es que mucha gente conoce las posibilidades delsector, por lo que muchas empresas se deciden a entrar dispuestas aser una de las escogidas cuando las cosas se asienten. ¿ Cuál es lamejor manera de asegurarse ser uno de los escogidos? Si es imposible mantener la diferenciación en el producto o servicio, porque esrelativamente fácil de copiar, la idea es crecer lo más rápido posiblepara descender en la curva de costes que vimos en el capítulo 1 másrápidamente que los competidores y obtener así costes más bajos amedida que el volumen va aumentando. Esta ventaja en costespuede repercutir entonces en unos precios más bajos, lo que ayudaráa crecer aún más y a bajar los costes todavía más, y así sucesivamente, hasta que todos los demás competidores tengan que abandonar el sector, incapaces de competir con nuestros costes bajísimos,fruto de nuestro gran volumen.

El argumento es tan sólido que, en caso de ser cierto, implica unaúnica estrategia racional: en el «momento de partida» del sector, lomejor es poner el precio como si los costes ya hubiesen bajado, es decir, muy por debajo de los costes iniciales, para poner en marcha el«círculo virtuoso». Las inevitables pérdidas no habrán sido al finalsino parte de la inversión necesaria para convertirse en uno de los líderes de un nuevo sector altamente rentable. Hacer lo contrario, estoes, pretender que los precios cubran los costes desde el principio, nosería sino muestra de cobardía o de poca visión estratégica, abocadaademás al fracaso ya que con esa política nunca se conseguirá el volumen necesario para bc,jar los costes y noder liderar el sector.


cuando el negocio es verdaderamente nuevo? Como hemos dichoantes, es muy por no decir imposible, saber cuál será la demanda real: existen muchísimas historias de productos o servicioslanzados con un público o un uso en mente y que han acabado popularizándose de un modo totalmente imprevisto (piense, por ejemplo,en los mensajes escritos por teléfono móvil (SMS), que fueron incluidos en el servicio sin saber muy bien para qué y los cuales, al cabo devarios años, han cosechado un enorme éxito entre los jóvenes). En estos casos, 10 razonable es adoptar una actitud de experimentación yatención en la que se busca sobre todo la sorpresa, lo que no está ocurriendo como se tenía previsto, en vez de la confirmación de las propias sospechas.

Es importante, además, reflexionar sobre q lIé papel juega realmente el nuevo producto o servicio. En efecto, algo nuevo viene enrealidad casi siempre a sustituir a algo, aunque sea muy distinto. Unaforma gráfica de decir esto es que, en 1998, el canal de televisión quelos niños americanos siguieron durante más tiempo fue Nintendo. Porsupuesto, Nintendo es una consola de juegos, no un canal de televisión, pero desde el punto de vista de su funcionalidad, pasar una horaviendo dibujos animados o jugando a Super Mario en la consola dejuegos es exactamente lo mismo.

Es evidente que si el negocio es totalmente nuevo, esto es, si respOIlde a una necesidad nueva utilizando una tecnología nueva, serádifícil hacer una proyección ajustada: por definición, no se sabe cuáles la verdadera demanda pues nadie ha visto- el producto o servicio,aunque en la mayoría de los casos se pueden buscar paralelos: porejemplo, nadie en España conocía si tendría éxito el e-commerce oventa por Internet. Pero sí se sabía que la venta por catálogo ha fracasado siempre en Espai1a, posiblemente por una combinación defactores culturales (desconfianza, deseo de tocar la mercancía ...) yeconómicos (falta de generalización de tarjetas de crédito como método de pago, deficie;te servicio de correos para paquetes, proximidad física, dado el urbanismo español, a las tiendas ...). Pues, si por larazón que sea, los españoles no han querido nunca comprar por teléfono en cantidades apreciables, es muy difícil que de repente lo haganpor Internet.

Ante un negocio difícil de pronosticar, quizá la acritud más sensata sea permanecer muy atento a su desarrollo, ir preparando la entrada sin comprometer grandes inversiones. Pero este enfoque pragmático ha chocado en los últimos años con dos grandes mitos de lanueva econmnÍa que vamos a ahora en detalle: las llamadas

del pr:lm,c:ro y el «efecto red» .

6 Ignoramos e~ posjble efecto de aumento de la demanda global por el efecto de la bajado. deJ precio (elasticidad de la den1anda".!~pues el mayor volumen raramente compensa labajadg de márgenes

Lamentablemente, casi todas las empresas que han seguido estaestrategia han perdido dinero por dos razones importantes. Lamera es que esta estrategia es igual de racional para todos los competidores. Si el capital disponible es suficiente, todos la seguirán,con lo que la bajada de precios no implicará una bajada de costes,ya que no aumenta el volumen de ningún competidor pues todoshacen lo mism06. Con empresas bien Íinanciadas y unas posibles barreras de salida (inversiones especializadas), el negocio puede serruinoso durante mucho tiempo, quizá más del que los financiadoresestán dispuestos a tolerar. La idea es que, al final, alguien ganará ...cuando se quede solo. Pero es frecuente que ese ganador final no recupere nunca las grandes pérdidas iniciales. Esto en el mejor de loscasos, es decir, en el caso de que los demás se vayan. Pero si las economías de escala no son tan importantes como para impedir la presencia de bastantes competidores con costes similares (en términosdel capítulo 1, el tamaño mínimo eficiente no es muy grande comparado con el mercado total), habrá siempre abundante oferta y márgenes bajos.

Así, es un aforismo común en la prensa económica que todo sectorcon mucha competencia sufrirá, más pronto o más tarde, un procesode concentración en el que los «débiles» desaparecerán. Pero en muchos casos eso no es cierto, ni teórica ni prácticamente. Si las economías de escala no son importantes, no hay ninguna razón para que enun sector no puedan coexistir docenas, cientos o miles de competidores, durante todo el tiempo que tarde la tecnología en cambiar y demandar economías de escala, lo que quizá no ocurra nunca. En unsector de estas características, una inversión en obtener volumen acualquier precio no recibe nunca su premio: los costes no bajan tantocomo estaba previsto y los competidores no se van, impidiendo así larecuperación de los márgenes.

De hecho, la acusación de dumping que se oye con frecuencia porparte de empresas que no pueden afrontar competidores sólidos noencaja en la lógica estratégica: un competidor que venda por debajode costes para hacer quebrar a los demás, sólo recuperará sus pérdidas si las barreras de entrada son tales que, una vez haya subido losprecios y esté gallarldo mucho dinero, no puedan entrar nuevos competidores. Si las barreras son bajas, emrarán. Pero si son altas, el

107EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOM1A

mercado posiblemente ya era rentable y la operación de dumping notenia mucho sentido.

En cualquier caso, ser el primero tiene ventajas (y por tanto, valela pena invertir en ello) sólo cuando confiere alguna competitiva sostenible. En aquéllos negocios de grandes economías de escala, es evidente que ser el primero en desarrollar un fuerte volumenpermite establecer una posición en costes sólida, la cual permitirá a laempresa sobrevivir a la necesaria consolidación. Pero si ése no es elcaso, es mucho mejor ser segundo. De hecho, por definición, estamoshablando de negocios nuevos en los que, como hemos visto, el gradode incertidumbre es muy importante sobre los intereses del público,las mejores tecnologías, etc. Es conocido que en muy pocos nuevosnegocios el líder final es el que descubrió el producto: generalmente,es el segundo o el tercero, que se ahorra los costes de desarrollo, loserrores y, si es rápido, tiene tiempo de ofrecer un producto mejorado(con la experiencia sufrida por el pionero) antes de que se eleven lasbaneras de entrada.

sin embargo, un caso que ha recibido mucha atención en laprensa económica y que sí parece dar enorme ventaja al primero: elefecto red.

EL EFECTO RED: HACIA EL MONOPOLIO NATURAL

Hemos comentado ya cómo Microsoft es la empresa que ha creadomás riqueza a partir de más poco en toda la historia. Parece importanteacabar de entender por qué y tratar de extrapolar esas razones a situaciones generales. Para ello lo mejor será, como de costumbre, utilizarun ejemplo.

Imaginemos que el lector decide adquirir un teléfono móvil. Conesta idea se acerca a la tienda más próxima y allí solicita uno, sin especificar marca: no tiene u~a preferencia clara. Imaginemos que el tenderole responde de la siguiente manera: «Pues es importante que decida quémarca quiere pues los teléfonos de cada marca sólo pueden comunicarcon los de la misma marca.» Por supuesto, sabemos que esto no es así,pero imaginemos que así fuese (hay muchos negocios, que discutiremosmás abajo, que sí son así). En estas circunstancias la mayoría de nosotras, tras una cierta sorpresa, respondería sin duda pidiendo aquellamarca que esté más difundida. Desde luego, no entraríamos a discutirqué teléfono es más pequeño, cuál tiene una de más duración, o incluso cuál es más barato: de poco sÍJ"Yeun teléfono excelente y baratoque no sirve para hablar más que con unas cuantas personas.


Pero si todo el mundo responde pidiendo la marca más difundida,el resultado será que, en muy poco tiempo, el sector estará dominadopor una empresa, precisamente aquella que al principio se destacó delas demás por la razón qne sea. Y es claro que, una vez asentada, suposición será inatacable: casi nadie querrá comprar un teléfono queno permita hablar con la mayoría de los usuarios por muy barato oavanzado tecnológicamente que sea.

Es importante remarcar que no es necesaria una razón especialmente sólida para que la empresa que termina siendo líder destaque alprincipio: puede ser simplemente por casualidad o porque en un momento determinado, antes de que el sector se consolidase, acertó conalguna característica que gustó al público (aunque esta característicano sea sostenible y acabe siendo copiada), o porque consiguió un granpedido de un Ministerio, o por lo que sea. Pero una vez una empresa sedestaca, si los teléfonos de cada marca sólo pueden hablar con los dela misma marca, el mercado convergerá en una que se convertirá endominante de un modo definitivo. Es lo que se denomina el efecto red.

La razón es que hay productos cuyo valor para el comprador aumentacon el número de usuarios. Si yo compro un televisor de marca Sony,no hago ningún favor a los otros usuarios de televisores Sony, ni a míme importa cuántos lo utilizan. Pero si compro un teléfono en las condiciones aquí descritas, sí favorezco a los usuarios de la misma marca,pues tienen un posible contacto más y a mí sí me interesa saber cuántos utilizan mi marca. Realmente, uno no compra un teléfono sino elacceso a una red. Por supuesto, por terminar con el ejemplo, sabemosque este no es el C2,SO en Europa, donde la Comisión Europea consiguió que, antes de empezar, todos los fabricantes se pusiesen deacuerdo en un estándar, el GSM, de modo que todos los teléfonos seconectan entre sÍ. Pero, desde luego, este no es el caso de los ordenadores personales.

Si yo compro un ordenador, normalmente es para utilizar programas Y. posiblemente, para intercambiar datos con otros usuarios. Enambos casos, me interesa comprar un ordenador cuyo sistema operativo (que es el soft\"vare que determina qué programas se pueden utilizar y con qué usuarios es posible intercambiar datos de modo directo)sea utilizado por el máximo número de personas. Por otra parte, lasempresas que desarrollan programas tienen interés en desarrollarlospara que funcionen, en primer lugar, en aquel sistema operativo másutilizado. En definitiva. el mercado converge de un modo bastante rá-

hacia una situación de dominación monopolista, que es exactamente lo que ha ocurrido con los ordenadores, donde Microsoft tienemás de un 95% de participación del mercado de sistemas operativGs.

109EVOLUCIÓN SECTORl.t¿ y NUEVA ECONOMíA

Es interesante observar el fuerte carácter de banera de entrada sos

tenible que entraña el efecto red, pues genera el típico «círculo virtuoso»: cuanto mayor es la participación de mercado de un sistemaoperativo determinado, mayor es el interés de todos los fabricames deprogramas, periféricos e incluso ordenadores a utilizarlo; y cuantosmás programas, periféricos y ordenadores utilizan un sistema operativo, más atractivo resulta éste para un nuevo comprador, lo que refuerza la posición del líder. Y es bueno notar que esto no tiene muchoque ver con la calidad intrínseca del producto: un sistema operativomediocre, utilizado por todo el mundo (esto es, con cantidad de programas escritos para él y con cantidad de usuarios con los que intercambiar información) es, de hecho, mejor para el usuario que un sistema operativo que sea superior desde el punto de vista técnico. Delmismo modo, un teléfono móvil pesado Y caro sería mejor que uno ligero y barato si el primero permitiese llamar a casi todo el mundo y elsegundo sólo a unos pocos usuarios. De un modo muy simplificado,pero ajustado a la realidad, esta es la historia de Microsoft y Apple.Este último llegó a tener un sistema operativo infinitamente superior alde Microsoft ¡nueve años antes' (el Macintosh salió en 1984, mientrasque la primera versión utilizable de Windows es de 1993) y sin embargo, no ha hecho sino perder participación de mercado.

Este efecto red se produce en los sectores más diversos. Pensemos, por ejemplo, en cualquier mercado: ¿Por qué van todos los compradores de muebles a la Feria del Mueble de Valencia? Porque saben que, al ser una feria importante, todos los fabricantes estarán allá.¿y por qué van los fabricantes, a pesar de lo caro que resulta exponer?Por supuesto, porque saben que todos los compradores estarán allá.En principio, no habría ningún inconveniente en que todos fuesen aotro sitio que resultase más barato. Pero esto sólo ocurrirá si todos seponen de acuerdo, algo francamente improbable. De hecho, si la dirección de la Feria es buena: utilizará su capacidad de generar beneficios en asegurar que la Feria funciona bien, por 10 que su posiciónserá cada vez más sólida. Además, la ventaja ofrecida por el efectored suele derivar en otras ventajas: en la medida en que la empresacrece, favorecida por este efecto, puede tener acceso a economías deescala. Por volver al ejemplo de Microsoft, su mayor protección es elefecto red (los clientes buscan la compatibilidad), pero el hecho de sermucho más grande que sus competidores le permite también dedicarenormes sumas a I+D que sus competidores no pueden igualar. En general, una posición competitiva basada en el efecto red sólo se pierdepor un cambio radical en la tecnologÍa, o tras muchos años de unagestión muy mediocre,


El gráfico 3.5 nos muestra tres empresas beneficiadas por el efectored: e-Bay (como comentamos en la Introducción), Pay-Pal y Monsterjobs. Pay-Pal propone un sistema de pagos en línea (donde, de nuevo,está en el interés de todos los paliicipantes el utilizar un sólo sistema)y Monsterjobs es un sitio donde anunciar y buscar empleo. Es interesante, sin embargo, notar que en el caso de las dos últimas empresas, elincentivo para los usuarios de tener un solo proveedor es menor que enel primero. Así, un objeto sólo se puede subastar (honradamente) en unsitio (del mismo modo que un vendedor sólo quiere ir a una feria demuestras si puede encontrar allí todos los compradores, pues ir a unaferia es caro), mientras que poner el anuncio de búsqueda de personalen más de un sitio no es muy complicado. En consecuencia, la rentabilidad de todas estas empresas será dicstinta, pues la intensidad delefecto red (la altura de sus barreras de entrada) es distinta.

Es este efecto red el que han buscado muchas empresas que se lanzaron al mundo de Internet prestas a perder dinero para asentar su posición. Pero el efecto red sólo funciona si las redes no «conectan» entresí: por volver a nuestro ejemplo, dado que cualquier telMODo puede llamar a cualquier otro. ninguno disfruta de ese efecto, de modo que lacOll1pete:nc: entre los distintos fabricantes se tiene que basar en venta-

en costes vio diferenciación sostenible (las cuales, por cierto, no son

111EVOLUCIÓN SECTORLAL y ,,'UEV A ECONOMÍA

Al principio de este capítulo nos preguntábamos cómo es posibleque algunas empresas hayan logrado entrar en sectores tan bien protegidos por barreras de entrada como el del automóvil (Toyota es lar

fáciles de obtener, por lo que la rentabilidad del sector ha bajado fuertemente una vez la demanda comienza a estar saturada). Y el efecto redno se aplica a las redes propiamente dichas si son conectables. Así, unusuario de una empresa de telefonía móvil minoritaria (Amena, en España) no está penalizado, pues consu teléfono puede llamar a los teléfonos de otras redes. Por eso, la estrategia de muchas líneas aéreas decrecer a toda costa para ofrecer a sus usuarios una red muy amplia esbastante discutible, pues yo puedo volar de Madrid a Zurich en Iberia yen Zurich «conectar» sin ningún problema con la red de Swissair paracontinuar hasta Shanghai. Que el segundo vuelo sea también de Iberiano me añade nada en sí, pues la agencia de viajes me coordina ambosvuelos, y puedo facturar el equipaje desde el origen al destino final.y es importante hacer notar que casi todas las «redes» están interconectadas, por lo que no se produce el ansiado «efecto red».

El efecto red, que apareció de un modo inopinado en el mundo delos ordenadores personales 7, está siendo ahora buscado de un modosistemático por algunas empresas, al mismo tiempo que sus potenciales clientes tratan de evitar su aparición buscando el establecimientode estándares públicos que impidan la monopolización del sector. Personalmente, pienso que será difícil que pueda volver a darse un casocomo el de Microsoft, aunque muchas empresas lo intenten, precisamente por la vigilancia de los clientes. los cuales no quieren verse enuna situación similar.

Estrategias evolutivas: la erosión de las barreras de entrada

7 Es curioso que, en 1985, Microsoft todavía no sabía la gran rentabilidad que le proporcionaría el efecto red. En una carta datada en ese año, Blli Gates recomendó a John Sculley,

presidente de Apple, que vendIese su sistema operativo al públIco en general para uso en orodenadores tipo IBM. Gates temia que Apple desapareciese y no poder seguir vendiendo procesadores de texto y hojas de cálculo a los usuarios de Apple, lo que constituía su negocio

más rentable en aquel momento. Por supuesto, un consejo tal iba contra los intereses deMicrosoft en el negocio de los sistemas operativos, pero Gates, aparentemente, no se habíadado cuenta todavía de la enorme rentabilidad que acabaría teniendo ese negocio. Véase

Apple: The Inside Stor}' of Intrigue, Egomanic., anO' Business Blunders. 1. Carlton, Nueya-{orL Random House. 1997.

25

20

15

10

/

// Curr(culums

en 100:

/ (escajo

/ /

2001

GRAFICO 3.5


1996

Cifras en millones

500

400

300

200

100

Incremento de usuarios, ende tres empresas que disfrutan del «efecto red».

Véase «Party like it's 1999')>>, The Economist. 22/02/2002

110

empresa de volumen rentable del mundo) o el de la aviación civi], donde Airbus ha llegado a poseer un 50% del mercado frente a un

Boeing, que hace sólo unos pocos años era cinco veces másgrande. Si queremos seguir afirmando el carácter estructural (es decir,estable) del concepto de barreras de entrada, tenemos que explicar estos casos, pues son casos en que el éxito de los nuevos competidoresno se debe a un cambio estructural del sector, del tipo discutido másalTiba, sino que realmente han conseguido atravesar las barreras. Novamos ahora a contar en detalle la historia de estas empresas, pero encasi todos los casos de entrada con éxito a un sector protegido hayuna serie de elementos comunes.

En primer lugar, el «pretendiente» suele atacar un segmento delmercado no muy importante para los líderes ya establecidos, pues hacer lo contrario implicaría una respuesta directa de los mismos. Así,Toyota empezó en el segmento de coches pequeños y baratos, espacioen que el público es más sensible al precio y más dispuesto a ignorarel hecho de que la marca sea desconocida si el precio es bueno (comohacen hoy los fabricantes coreanos en Europa). Los líderes tienen unaprimera reacción de curiosidad, o incluso de respuesta, pero enseguida se dan cuenta de que pelear en ese terreno casi sin márgenes noles interesa, al menos de momento, por lo que suelen ignorar al entrante. El argumento típico es: «Dejémosles ese segmento, que no esrealmente muy rentable, y concentrémonos allí donde ganamos dinero .»

El segmento atacado suele ser típicamente el de los productos másbaratos para compensar la falta de reputación de marca. O un segmento en el que los competidores establecidos no tengan mucho interés, tal como las motos de pequeña cilindrada en el caso de Honda: losfabricantes ingleses y americanos como Triumph o Harley Davidson,nunca consideraron que los pequeños velomotores de 50cc. fuesenrealmente competencia suya.

El paso siguieme consiste en ir aplicando las ventajas competitivas que se van desarrollando a otros segmentos. Así, Toyota empiezaa re-invertir sus beneficios en publicidad, haciendo notar al públicoque sus coches no sólo son baratos y consumen poco sino que tienenuna gran calidad. Una vez la idea está aceptada de que el precio esbueno y la calidad excelente, poder empezar a vender coches más caros es cuestión de tiempo. El final se produce con la introducción de la

marca de lujo Lexus que entra en competencia en el segmento de coches de élite. Algo paTe(~ido hizo Honda, que fue utilizandO las economías de e;sca]a oc'teiJiclas en sus motos de pequeña cilindrada para ir fabricando motCJre~, cada vez lnás Qrandes ~e inClUSO autom6viles ~

113EVOLUCIÓN SECTORI/u~ y NIJE\,TA ECON01\1Íii"

a partIr de los mismos diseños tecnológicos. De nuevo, pocoa poco, se va obteniendo un volumen y una marca que, al final, permiten hacer frente directamente a los líderes. Pero para ello es necesario comenzar por un segmento poco protegido, generalmente porque seconsidera poco interesante, y que los productos sean evolutivos paraque las economías de escala obtenidas fabricando los pequeños motores sean aplicables a la fabricación de los grandes. En este sentido esmuy significativo que Honda produjera desde el principio motos deSOcc con motores de cuatro tiempos, en vez de motores de dos tiempos como todos sus competidores, porque quería llegar a fabricar coches y ahí es fundamental la tecnología de cuatro tiempos.

También así se explica la entrada de Airbus en el segmento de losaviones tipo Jumbo: en lugar de intentar diseñar uno directamente,pues como vimos en el capítulo 1 el tamaño del mercado nunca le lmbiese permitido recuperar una enorme inversión en desanollo, ha utilizado una política de «elementos comunes» en sus modelos que le hapermitido ir haciendo aviones cada vez más grandes sin tener que volver a invertir la totalidad de fondos necesarios para el diseño. Veinteaños después de comenzar con esta estrategia, está en condiciones deatacar el segmento más rentable, el de los Jumbos, donde Boeing hatenido hasta ahora el monopolio.

Es importante resaltar que estas estrategias tardan muchos años(de diez a veinte) en dar verdadero fruto. Pero es que las baneras deentrada son verdad, y entrar en un mercado protegido por baneras es,a corto plazo, imposible. Sin embargo, una estrategia sensata a largoplazo, que combine una rentabilidad razonable a corto (necesaria parasobrevivir tantos años) con una mejora paulatina aunque pequeña dela posición competitiva, puede acabar siendo muy rentable pues es elúnico modo de penetrar un mercado bien protegido. El premio es impOltante, ya que pequeñas empresas familiares como Honda o Toyota, oaventuras de colaboración internaQional como Airbus o muchas otras,acaban siendo empresas sólidas de una gran rentabilidad. Pero un ataque frontal a los líderes cuando hay importantes barreras, no puede,por definición, tener éxito.

De la inspiración momentánea al negocio permanente

Hemos comentado varios casos en los que una empresa empiezaa tener éxito con que, aunque atractivo es copiable, y luegoevoluciona, o no, hacia un negocio sólido. Efectivamente, en mu-

LA LÓGICA ESTRATÉGICA]]2

Conclusión

115EVOLUCIÓN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMÍA

no afectan a la rentabilidad de la empresa, sólo en la medida en

que afectan a las posibilidades de singularización; Y sólo cambia larentabilidad de las actividades afectadas. vimos cómo un incremento en los precios del petróleo puede mejorar la rentabilidad de losfabricantes de componentes del automóvil que tienen tecnología pro

pia para reducir el consumo de combustible, sin afectar a medio plazodemasiado a los fabricantes en general, contrariamente a lo que podría

suponerse. Es importante, en esta línea, apreciar que un cambio tecnológico que no modifique el potencial de singularización no afecta larentabilidad del sector, al margen de la discontinuidad que puedacrear en el corto plazo.

Otro punto muy importante es no confundir crecimiento con renta-bilidad estructural. Efectivamente, cuando el producto o servicio esnuevo y goza de una fuerte demanda, es frecuente que todos los participantes ganen dinero, pues la demanda supera a la oferta. Pero si nOhay baneras de entrada, la oferta no tardará en alcanzar a la demanday la rentabilidad disminuirá grandemente. Este fenómeno de «maduración» provoca serios errores estratégicos en empresas que, viendo larentabilidad de un determinado producto, deciden entrar a competir

sólo para darse cuenta de que han llegado tarde y el negocio sufre unimportante deterioro de márgenes. Por supuesto, si hay factores quefavorecen la singularización (economías de escala, efectos red, etc.),algunos de los competidores continuarán siendo rentables una vez desaparezca el crecimiento. Por eso es fundamental entender cuál es lafuente última de la rentabilidad que uno observa: el puro efecto decrecimiento o la existencia de factores que protegen la singularización. Es evidente que la estrategia debe ser muy diferente en uno yotro caso.

Está claro que una estrategia sólida que mantenga la rentabilidadadquirida o que nos lleve a la rentabilidad deseada, implica saber loque va a ocunir: conocer la estructura competitiva del sector de hoysólo es interesante en la medida en que nos ayuda a entender la demañana, pues la estrategia tiene que «ir por delante». Una vez la estructura de singularización está solidificada, no hay mucho que sepueda hacer para cambiarla. En el capítulo 9 veremos en detalle algunas ideas para desarrollar estrategias concretas, pero todas ellas pasanpor una comprensión clara de cómo los cambios del entorno (tecnológicos, legales, de demanda ...) afectan a las posibilidades de siI1gulari-zación del negocio.

En definitiva, podemos decir de un modo formal que la capacidadde singularización de UD sector estriba en la variación que se da entrela calidad y los costes de los participantes. Si la variación es muy pe-


Aunque los distintos sectores tienen unas características estructurales, como vimos en el capítulo 1, que por definición no cambian, elmundo sigue dando vueltas. Antes o después, incluso las características estructurales básicas de un negocio (las posibilidades reales desingularización) se modifican. En ese momento, cambia la rentabilidad potencial y debe cambiar drásticamente la estrategia. Más prontoo más tarde, estos cambios se producen y ésta es la razón profundaque explica que en muy pocos casos una empresa se mantenga a la cabeza de su sector por más de treinta o cuarenta años.

Los cambios pueden provenir de muchos frentes, y en este capítulo hemos destacado tres como los motores del cambio más habitua

les: la tecnología, la reglamentación legal y las características de lademanda. Son tres áreas que aunque no cambien constantemente paracada negocio, tienen una capacidad demostrada de cambiar las reglasdel juego.

La clave para anticipar bien esos cambios y preparar la em-presa para aprovecharse de ellos, es comprender que los cambios en sí

chos casos, las ideas del emprendedor son interesantes ... perobles. En este caso, el emprendedor tiene dos opciones: oel éxito inicial para construir sobre él ventajas sostenibles, o ver disminuir la rentabilidad de su negocio en cuanto los competidores lecopian. Como vimos, es el caso de empresas como Body Shop oCompaq, que empiezan con una idea innovadora y que vende bien,pero que es copiada por sus competidores. Si la empresa ha desarrollado otras ventajas (lo cual implica que se puedan desarrollar, porsupuesto) antes de que llegue la imitación, entonces tendremos unahistoria de éxito a medio/largo plazo. Si no, el éxito habrá sido florde un día.

Por supuesto, como hemos visto en este capítulo, los sectores evolucionan. Por este motivo todas la empresas, antes o después, debendesarrollar nuevas ventajas para sostener su rentabilidad, ya que lasviejas, por sólidas que sean, acaban erosionadas. Pero esto no es fácil:aunque muchos consultores (y profesores), por razones obvias, insistan en que las empresas pueden cambiar para transformarse en otracosa, la realidad es que esto es muy difícil, y raramente las empresaslíderes en un sector mantienen su liderazgo cuando las bases competitivas cambian drásticamente.

116 LA LÓGICA ESTRATÉGICA

(todos tienen más o menos los mismos costes y la misma cali-, el beneficio será muy pequeño, como vimos en el capítulo

mero. Si la variación es grande, el potencial de beneficios será mayor,pues los compradores estarán dispuestos a pagar más por aquél que esobjetivamente mejor, o alguien podrá tener un margen protegido porsu ventaja en costes.

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SEGUNDA PARTE

EL DESPkRROLLODp T A E--ITu'fPR· P~.L..i JL¡_ _ ',--...11V1. . D \J

Capítulo 4

De actividad a la empresa

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Tras el capítulo 2, ha quedado claro que el elemento clave en el análisis estratégico es la actividad y no la empresa en su conjunto, pues sonlas características de las actividades las que determinan el potencial derentabilidad. Sin embargo, hemos visto numerosos ejemplos de cómolos directivos de distintas empresas cometen errores estratégicos por nopensar en esos términos. La razón, por supuesto, es que los directivosno están habituados a pensar en términos de actividad, sino de empresa:la actuación profesional de ésta se mide por sus resultados. Además,prácticamente todas las empresas engloban en su quehacer cotidianomuchas actividades distintas, como hemos visto, por lo que la divisiónen actividades está muy lejos de ser evidente ya que éstas no aparecencon una «etiqueta»: pensemos en el restaurador del capítulo 2 que enrealidad está, sin saberlo, en dos negocios completamente distintos, larestauración y la inversión inmobiliaria, y se expone a cometer serioserrores estratégicos como consecuencia de su ignorancia.

La decisión de qué actividades se llevan a cabo en la empresa y cuálesno es, como también hemos visto, esencial para entender la rentabilidad dela empresa. En este capítulo vamos a analizar cómo se toman esas decisiones y, sobre todo, cómo debería.'1 tomarse: cuándo una empresa debe llevar a cabo una actividad y cuándo debería dejársela a un proveedor o a UD

cliente. Es decir, vamos a llilaJizar las decisiones de integración vertical!,

] .Los economistas hablan de in.tegración 'venica! cuando una en1preSé! integr.ci dentro deS1misma varia~"actividades que se sucedeL en la cadena productiva. Es un fenórrleno relati-

120 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA 121

que en definitiva contl,2;llran lo que la eUIpI"eSaes, y su potencial derentabilidad" como decimos, todas las empresas realizan varias actividades distintas en su seno, es decir, están de hecho integradas, debemos hacer un esfuerzo para ver cómo esa integración encaja (o no)en la lógica estratégica.

Por cmé se integran las empresas

«Este componente es demasiado importante como para encargárselo a alguien. Es mejor queJo hagamos nosotros.» Esta afirmación,relativamente común, describe lo que es la integración vertical: lapropiedad, por partede una misma empresa, de los medios necesariospara llevar a cabo actividades diferentes. Por ejemplo, un fabricantede papel se integra cuando compra y explota bosques de los que obtener la madera necesaria para la fabricación de celulosa. Un fabricantetextil se integra cuando abre tiendas a través de las que vender susproductos al consumidor final. Una empresa completamente desintegrada consistiría, posiblemente, cnuna sola persona trabajando en undespacho (alquilado), conectando compradores y vendedores. Aunquealgunos negocios se parecen a esto (agencias inmobiliarias, por ejemplo), no son frecuentes. La integración vertical es en la práctica, portanto, consustancial ala empresa actual.

Por otra parte, una empresa tampoco puede estar totalmente integrada, pues siempre tiene que acabar comprando algo al exterior. Incluso empresas como Inditex, que vende su ropa a través de sus propias tiendas con la marca Zara entre otras, utiliza muchas empresasexternas en la confección de las prendas y no suele comprar los locales en los que opera, sino que los alquila (con lo que se evita estar enel negocio inmobiliario). Por supuesto, las empresas de transporteque utiliza son externas al grupo, como lo son los suministradores de

vamente nuevo, pues los sistemas de producción (relojería, textil) estaban habitualmente

compuestos (incluso hoy lo siguen estando) por una serie de empresas especializadas cadauna en una parte del proceso. La integración vertical aparece masivamente en Estados Uni

dos hace aproximadamente cien años, y alcanza su primera expresión popular en la empresaFord ¡vIotor eo. Se habla de «integrarse hacia arriba» cuando la empresa elinúna a un proveedor y se provee a sí misma. «Integrarse hacia abajo» consiste, para un ensamblador, enpasar él distribuir. pa;,s un fabricante de piezas pasar a ensan1blar, es decir, pasar a realizaroperaciones que eSIán luás cerca temporalInente del cliente final.

muchos de los servicios necesarios para gestionar con éxito la empresa, desde consultoría a limpieza de locales.

En la realidad, las empresas deciden qué actividades desarrollar enbase a una serie de razones. Un motivo puede ser que la empresa noencuentre un proveedor adecuado por razones de calidad o volumen.Otro, puede ser simplemente un deseo de crecer: incapaz de incrementar sus ventas porque la competencia se lo pone difícil, la empresa decide añadir más valor, pasando a hacerse ella misma algo delo que compraba, o a vender directamente al comprador final prescindiendo del distribuidor (o, más exactamente, jugando el papel del distribuidor, y esta distinción es muy importante porque la actividad dedistribución no desaparece: la única diferencia es que ahora la desan-olla otra empresa, que es la misma que también fabrica el producto).De este modo, la empresa crece en términos de empleados , capital invertido, márgenes sobre ventas, etc., aunque el número de Unidades deproducto vendidas permanezca constante. Es un modo de crecer sintener que batir a los competidores. Por último, otra razón para integrarse puede ser el deseo de mantener la discreción sobre el modo defabricar algo que habría que detall arlo a un proveedor externo, comprometiendo quizá una información importante en términos competitivos.

En cualquier caso, lo que importa no es tanto por qué se integranlas empresas, sino en qué casos la integración sigue la lógica estratégica: ¿Podemos, gracias a la integración, hacer algo mejor o más barato que nuestros competidores? Ya vimos en los capítulos 1 y 2,cómo la rentabilidad de las distintas actividades estriba en que puedanser desarrolladas de un modo especialmente barato o atractivo paralos clientes por parte de sólo algunos competidores. Cualquier actividad que no tenga esas características, es decir, que no pueda ser realizada mejor sin riesgo inmediato de copia, no será muy rentable alargo plazo. Pues bien, para analizar la idoneidad de una decisión deintegración vertical tenemos que proceder a un test similar. El hechode hacer dos actividades dentro de la misma empresa, ¿disminuye loscostes o aumenta la calidad percibida por los clientes? Si esto es así,la integración creará valor para la empresa (la integración en sí mismaserá una fuente de beneficios). De lo contrario, llevará con toda seguridad a una serie de problemas que analizaremos en las páginas siguientes, pues la rentabilidad de la empresa será idéntica, en el mejorde los casos, a la suma de la rentabilidad de las distintas actividades:la integración en sí no añade nada, no crea valor. Por lo tanto, tenemos que entender por qué en casos el poner dos másactividades puede hacer bajar sus costes (o incrementar su

122 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA 1,')0kCO

PrecioCostesMargen

Precio

de comprade venta

Fabricante

10*101535Tienda

35152070

* materias primas.

Da la sensación de que «hay mucho dinero a ganar» entre el fabricante y el consumidor final, y de que el fabricante tiene una oportunidad de abrir sus propias tiendas y vender directamente al público. Silo hace, por cada metro de tela ganará sus 15€ más los 20€ de margenque ahora se queda la tienda, pasando así a tener Un margen que es demás del doble que antes. O aún mejor, puede pasar parte del nuevomargen a los clientes finales y vender a 65€. De este modo, ademásde g&Dat 30 por metro de incrementar sus ventas al te-ner un mecía final más competitivo. La parece clara: se

La integración vertical se plantea frecuentemente como un mediode mejorar los márgenes a base de absorber el margen que tenía elproveedor (o el distribuidor): si me lo hago yo, me quedo con su margen. Con frecuencia, se oyen afirmaciones del estilo: «Yo (fabricante)vendo al distribuidor a 100€ y éste vende al consumidor a 130€. Siopero directamente, saltándome al intermediario, puedo vender a120€, ser más competitivo y mejorar mi margen.» Esta afü1TIación noes sólo frecuente sino profundamente enónea y, por tanto, peligrosapara la salud financiera de la empresa. Veámoslo, como de costumbre,con un ejemplo sencillo.

Tomemos el caso de una empresa que fabrica tejidos para la decoración del hogar, que se venden normalmente a través de detallistas,que venden a su vez al consumidor final. Para simplificar, digamos quela fábrica vende directamente a las tiendas y que los costes y preciosson los reflejados en la tabla 1:

atractivo para los clientes) y en cuáles no. Esmos por aclarar algunos errores muy extendidos.

La gran falacia de la integración vertical: ladel intermediario

que comence- ran los márgenes y la competitividad a base de eliminar el intermedia-no. sin embargo, es una lógica totalmente errónea.

El fallo de este argumento es tomar el beneficio conjunto de dosactividades y verIo desde el punto de vista de una sola: el fabricantecon mentalidad de fabricante que se pone también a vender, piensaque con ganar algo en la venta ya es suficiente, pues 10 importante esproteger y reforzar el negocio de la fabricación. Pero una vez se ponea vender directamente, el fabricante es tan vendedor como fabricante,y si la rentabilidad de la venta es baja su rentabilidad como empresasufrirá. Efectivamente, ¿qué le ocurre a la rentabilidad de las tiendassi bajamos el precio de venta de 70€ a 65€? Una cosa está clara: bajará fuertemente, pues implica una reducción en el margen de 20 a 15,es decir, del 25%.

El hecho de que la tienda tenga un margen amplio no quiere decirque gane mucho dinero. La rentabilidad no se basa sólo en el margen,sino también en el volumen y en la inversión realizada. Para quenuestro fabricante textil pueda acceder a los márgenes de la tiendadebe invertir en las tiendas, bien levantándolas de cero, bien comprando una cadena de distribución. En ambos casos, hay una inversiónque hace falta rentabilizar. Si se bajan los precios, la mala rentabilidadde la inversión en las tiendas deprimirá la rentabilidad global de laempresa. Si no se bajan los precios, no se produce ninguna ventaja especial para la fábrica.

Lo que de hecho ocurre es que la empresa se mete en un negocionuevo (venta al por menor), que puede ser rentable o no. Si no es rentable, no es una buena idea entrar: además de una fábrica con ciertosproblemas, invertimos nuestro capital en un negocio poco rentable.Si, por el contrario, la rentabilidad es alta, gracias a toda la lógica estratégica desarrollada en los capítulos precedentes podemos estar seguros de que el negocio en cuestión estará protegido por altas banerasde entrada, por lo que la entrada será necesariamente mucho más carao menos exitosa de lo previsto. En cualquier caso, es fundamental entender un punto: el hec;ho de que una misma empresa sea propietariade dos eslabones de la cadena no mejora, en sí, la rentabilidad deninguno de esos eslabones y, por tanto, no mejora la rentabilidadde la empresa. Como veremos más adelante, sólo si hubiese algunaventaja adicional en el hecho de que el propietario sea común, seríala integración una fuente de beneficios. Pero una empresa no puedeganar dinero a base de «comprar» su cliente y luego obligarle a establecer unas relaciones ventajosas para la actividad que fabrica; todolo que gana una lo pierde la otra. O dicho más simplemente: no sepuede ganar dinero vendiéndose a uno mismo, pues lo que se gana

124 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE ~-"AACTIVIDAD A LA El\1PRES_A~1oCL...J

básico (sistemas , bases de datos) y UDa buena parte de losprogramas concretos de gestión. Los equipos, además, se fabricabaninternamente a partir de diseños propios con un alto contenido deI+D. Cada fabricante diseñaba sus propios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompaübIes los unos conlos otros, pues cada fabricante proponía soluciones únicas, diseñadas,fabricadas y distribuidas por éF. La figura 4.1 noS muestra una representación simplificada de esta situación sectorial.

con una mano se pierde con la otra. Esta lógica errónea se ,en aquellos comerciantes que afirman que pueden vender a preciosmás bajos que la competencia porque ellos mismos son fabricantes,de modo quc se ahorran el margen que cobraría un fabricante (o elque cobraría un comerciante). En la medida en que la empresa desarrolla de hecho ambas actividades, necesita ambos márgenes para poder subsistir (aunque, por razones publicitarias, puede ser un buen argumento en la medida en que una parte apreciable del público lo crea).Es imposible gestionar dos negocios (fabricar y vender) con un sólomargen y tener una rentabilidad aceptable. El que uno se fabrique (o sedistribuya) a sí mismo aumenta el margen, pero también la inversión,con lo que no podemos saber él priori si la rentabilidad mejora o no. Siel margen es muy importante en relación a la inversión, entonces el negocio parece interesante. Pero la lógica estratégica nos indica que si elmargen es muy bueno respecto a la inversión, es decir, la rentabilidades eh,v,id,i, los competidores no se harán esperar bajando el margen: ohabrá altas ban"eras de entrada que nos impedirán a nosotros capturarel margen que ahora perciben los proveedores (o distribuidores).

En conclusión, podemos afirmar de nuevo que sólo si el hecho dedesarrollar las dos actividades en el seno de la misma empresa produce alguna ventaja adicional, tendrá sentido económico la integración vertical. La acumulación de actividades, sin más, es equivalenteen el fondo a la diversificación, como veremos más adelante, peromanteniendo todo el riesgo en el mismo negocio. Además, la empresaincurre en una serie de problemas, casi todos elIos mal comprendidos,que vamos a exponer a continuación.

IBM Hi~cch¡

~=1E=I

FIGURA 4.1

Organización sectorial «vertical»

La lógica de la desintegración sectorial

Antes de entrar en la discusión detallada de cuándo debe una em

presa integrarse, será útil el análisis de un fenómeno que se está generalizando en un número creciente de sectores. De nuevo, lo veremosen un ejemplo concreto para luego generalizarlo.

Como vimos e.n el capítulo anterior, el sector de los ordenadoresestuvo dominado desde su nacimiento hasta los años 80 por unascuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, leL, Sierren" Fuitsu. Hitachi y pocas más. Una característica común de estasempresas era su integración vertical. Efectivamente, estas entidades-vendían ordenadores c(Jm!DJe~tosa sus clientes: el informático,

(irl1pre:;m'as. unidades de , todo el

Con la llegada de los ordenadores personales, los fabricantes de ordenadores siguieron aplicando el mismo modelo: Apple, por ejemplo,diseñaba la totalidad de su ordenador con su propio sistema operativo

y sus soluciones únicas, haciéndolo totalmente incompatible con cualquier otro. Y los grandes fabricantes del momento, también lanzaronordenadores personales con esas características: Digital, Unisys ... y,por supuesto, rBM. La diferencia es que, como estos ordenadores eran

= Para ser precisos, habría que hacer notar que hacia el fina] del período, los fabricantes

japoneses (y algún occidental) empezaron a ofrecer grandes ordenadores que eran compa~ibler COI: los de IBl\1. Pere también en este. caso el diseño: 12 fabrjcacÍón los cm.nponentes.así como mucho~'soft\\,'art" e;-an elaborados internamente.

126 LÓGICA ESTR.<\TÉGICA DE LA ACTIVID.1ill A LA EMPRESA 127

Anay Grovt. presidente de INTEL. unE:. dt, las :::rrlpresas, junto con J;,{icrosoft, máspT t:'v~)ll!cióriC]Lle estamos cornentancio. analiza h; cuestión en detalle en An

cirew S. GRC\íE. Or!l.Y lhe ParanOl:d Sun-'il'e. \Juev2. York: Doubleday, 1996.

baratos y había prisa por lanzarlos, los fabricantes decidieron comprar algunos de los componentes más importantes directamente en elmercado, tales como el procesador o el sistema operativo. Pero laidea era que cada cual siguiera vendiendo sus propios equipos completos.

Hoy sabemos, por supuesto, que esto no es así. De hecho, el sectorsc parece más él ]0 representado en la figura 4.2. Hemos pasado deuna organización en «silos verticales» a una en «estratos horizontales». ¿Por qué?:'

La organización vertical implica que la empresa tiene que desanollar todo en su interior. Tiene dos ventajas, una para el usuario y otrapara el fabricante. Para el usuario, la organización vertical tiene laventaja de que los productos tienden a tener un diseño annónico (esdecir, las diferentes partes trabajan bien entre sí). Para el fabricante,

FIGURA 4.2

Organización sectorial «horizontal»

el sistema tiene la ventaja de forzar al diente aproductos de la misma empresa una vez ha empezade; con ella. Comovimos en el capítulo 1, los costes de cambios son tan ímportante:s quelos márgenes pueden ser muy elevados sin que entre la competencia.Pero la organización horizontal es muy superior a la hora de crear valor para el comprador. Veamos por qué.

En una organización vertical, cada empresa tiene que «reinventarla rueda», con los consiguientes gastos de I+D. Recordemos que losgastos en I+D, muy importantes en un sector de alta tecnología, soncostes fijos, por lo que están sometidos a economías de escala: cuantos más procesadores fabriquemos de un cierto diseño, más baratosserán. Fragmentar la I+D tiene un fuerte impacto en costes, pero los cos ..tes de cambio de que hemos hablado antes permiten pasar esos cargosal cliente, que no puede ir a otro sitio. En definitiva, se crea un sectorde costes muy elevados sobre los que se aplican fuertes márgenes. Lainnovación se frena porque es muy cara y porque pondría en riesgo elequilibrio competitivo, el cual es muy favorable para los fabricantes.Es importante, en este contexto, que cualquier innovación tecnológicasea respetuosa con todas las ban-eras del sector, que no haga obsoletoslos productos anteriores y que, en general, mantenga las cosas comoestán. De hecho, durante años la innovación informática consistía enir mejorando la rapidez y capacidad de los equipos, pero sin avancesradicales (es significativo que estos avances radicales, tales como elmini-ordenador o el ordenador personal fueron siempre introducidospor empresas nuevas, que no tenían un interés creado en mantener elstatus qua).

En un sector horizontal las cosas son muy distintas. En nuestroejemplo tenemos que cada actividad en la que hay economías de escala tiende a concentrarse en muy pocos productores, llegando almonopolio, como hemos visto, cuando éste es el resultado «natural»de la actividad. Ese es el caso, por ejemplo, de los sistemas operativos.Desaparecen los costes de cambio (excepto 'para aquellas actividades monopolísticas), por lo que la competencia aumenta. En consecuencia, disminuyen los márgenes y los costes, pues las empresastienen que mejorar en rentabilidad. IBM, que es quizá el único de loshistóricos que ha vuelto a tasas aceptables de rentabilidad, tiene hoymenos de la mitad de empleados que en 1980, con unas ventas muysuperiores. Los que no pudieron adaptarse, o desaparecieron o llevanuna vida residual, protegidos en algunos negocios por los fuertescostes de cambio de sus clientes (Unisys, fruto de la fusión de Spenyy Burroghs, sigue siendo el de las líneas aéreas,pues todo eLsoftware que controla las reservas a nivel mundial fue

Comercialización

Distribuidores, comprador fina!b

Servicio post-yema

Producto fina!

i I

i Diseño y fabricación perifé~I Diseno software I

f---- ~l Ensamblado I

! cabricación componentes I

L . I+D componentes ..,~

Comercializador8s, otros

Dell, Apple, Compaq.,.

Muy fragmentado

Microsoft. oiros

Dell, especia lisias ..

INTEL, oir'os

INTE L, oiros

4 Véase. por ejemplo. «Circuit board generate serious profits», Financial Times 8/5/200 l.Aunque ne tienen una rentabilidad extraordinaria. las empresas especializadas en subcontratar el ensamblado de material electrónico, tales como Flextronics o SoJectroE. mencionadas

un poco más abajo. han tenido un fuerte crecimiento en los últimos años y una rentabilidadaceptable.

s Puede verse un análi~;is reciente de CSI2 tendencia en ~<Incredíble shrinking plants>-),The Economisl, 21/2/2001

129DE LA ACTIVIDAD A LA ElvíPRESA

La comparación con la diversificación es adecuada, pues, comodiscutimos extensamente en el capítulo 2, cada actividad en el interiorde un sector es de hecho un negocio diferente, en el sentido de que latecnología, el tamaño óptimo, las oportunidades de diferenciación,etc. son casi siempre completamente diferentes.

y aquí se ve claramente la objeción radical a la integración vertical -cn el contexto de lógica estratégica- que ha sido ya mencionada implícitamente en los párrafos anteriore&: integrarse verticalmente implica entrar en un negocio nuevo y, en consecuencia, laempresa que se integra tiene que enfrentarse a las barreras de entrada que protegen todo negocio. Si éstas son bajas, el negocio (laactividad) no puede ser rentable y la integración provocará una disminución de la rentabilidad media de la empresa (aunque el margensuba, la inversión lo hará en una mayor medida). Si, por el contrario, la actividad es rentable (el proveedor o el distribuidor que queremos absorber son consistentemente rentables), podemos estar se

guros, como nos lo indica la lógica estratégica, de que habrán muyserias barreras de entrada al negocio que disiparán la rentabilidad

potencial para alguien que quiera entrar. Por supuesto, las empresas

y algo parecido ocurre en sectores tan dispares corno la fabricación de aviones o la electrónica. Allí donde algunas actividades tienen

importantes economías de escala(generalmente porque la electrónicaofrece posibilidades interesantes, pero requiere grandes inversiones),el sector tiende a la estratificación horizontal.

Por supuesto, este fenómeno es preocupante para las empresasbien instaladas en un sector «verticalizado»: en una empresa verticalestamos, de hecho, diversificados en muchas actividades distintas, yalgunas son rentables. Si' el sector se «horizontaliza» y las empresasacaban especializándose en alguna actividad concreta, corren elriesgo de quedarse fuera de las actividades interesantes, como haoCUlTido con los ordenadores y está sucediendo de hecho con los automó viles, donde algunos proveedores especializados, con fuertesventajas competitivas, son mucho más rentables que los propios ensambladores. En las páginas siguientes analizaremos cómo puede laempresa evitar este riesgo, aunque ya podemos adelantar que no seráun proceso sencillo.

:La realidad de las barreras de entrada en las decisionesde integración vertical


escrito para sus ordenadores hace años, y reescribirlo es una tareamuy costosa).

Un sector horizontal permite la especialización de las empresas enlas distintas actividades que, como vimos en el capítulo 2, son en realidad negocios distintos. La empresa integrada tiene que tener dentrode sí unidades muy distintas, como I+D (en cosas distintas), ensamblado, logística, etc. La empresa horizontal puede dedicarse básicamente a una cosa sin mayores problemas. El resultado se traduce enprecios más bajos y un mayor grado de innovación, pues hay muchosmenos intereses creados. El sector de los ordenadores personales hasido, de hecho, mucho más creativo que el de las grandes máquinas.Incluso las actividades menos rentables, como el ensamblado, puedendar pie a negocios viables si son llevadas a cabo por empresas especializadas con el nivel de costes adecuado4.

Pero una evolución parecida la encontramos en el sector del automóvil. Desde el mítico complejo de Ford en River Rouge -dondetrenes cargados de carbón y mineral de hierro entraban por una puntay trenes cargados de coches terminados salían por la otra -, hasta lasituación actual (y la que se prevé en los próximos años), el procesoha sido uno de desintegración y el sector tiene hoy un aspecto muyparecido al de la figura 4.2. Efectivamente, hay una serie de empresasque diseñan los coches, los ensamblan y los comercializan. Pero la fabricación de las piezas en sí está cada vez más en manos de proveedores especializados. Estamos llegando a casos como el de la fábrica decamiones de Volkswagen, en Brasil, lanzada por José Ignacio Lópezde AITiortúa, o la de Smart, en Francia, en las que los proveedores trabajan físicamente en la fábrica y entregan módulos, más que piezas, queson ensamblados directamente. Más aún, tenemos el caso de Porscheque, no teniendo tamaño para todo, se especializa en el diseño y la comercialización y subcontrata la fabricación entera de su modelo Boxtera Vahlmet en Finlandia, o del nuevo modelo Cayenne a Volkswagen.El sector empieza a parecerse cada vez más al de los ordenadores personales y cada vez menos al de los grandes ordenadores de antañ05.

suelen aducir argumentos del estilo «conocemos el mc:rcado» o «tenOl1OSun cliente cautivo». Pero esto no cambia la realidad de base:

si la actividad es rentable, lo será porque desarrollada eficientemente será difícil, o porque la tecnología es complicada, o porque elvolumen necesario es muy grande, o por cualquiera de las razonesanalizadas en el primer capítulo. Además, como veremos en el capítulo 6, la empresa que se diversifica tiene no sólo el problema de superar las barreras de entrada, sino también su propia inexperienciaen el negocio. El hecho de que, en el caso de la integración vertical,la empresa parezca permanecer en el mismo sector facilita aún másel cometer errores, pues los directivos de la empresa pueden pensarque conocen la nueva actividad, cuando en realidad nunca la hangestionado en el pasado.

Estas dos razones -la inexperiencia de la empresa que se integra, más las eficiencias de todo tipo de que goza el proveedor habitual' que casi siempre produce para varios clientes - explican porqué, de hecho, los precios del proveedor externo son casi siempremás bajos que los costes de la empresa que se integra. Sólo si el proveedor tiene unos márgenes enormes podríamos esperar qne los costesde la empresa que decide integrarse sean más bajos que los preciosdel proveedor. Pero, como ya sabemos, si los márgenes son enormeses precisamente porque ninguna empresa, ni competidores potenciales ni clientes que quieran integrarse, puede entrar a desarrollar laactividad en cuestión: la más simple lógica estratégica nos indicaque, si fuese tan fácil, los márgenes serían ya mucho más reducidos.Dicho de otro modo: si nosotros podemos pasar a desarrollar la actividad con la misma eficacia que el proveedor habitual, es muyprobable que otros también puedan. Lo más probable es que yalohayan hecho, Puede ocurrir, en algún caso, que el producto en cuestión sea relativamente reciente, por 10 que todavía haya pocos proveedores y el margen sea alto. Pero si no hay barreras de entrada(como 10 muestra el heclyo de que podemos integramos sin «penalización»), otros proveedores entrarán, bajando el margen a medioplazo, como ya vimos en el capítulo 1. Nos encontraríamos entoncesque nos hemos integrado en una actividad que era efectivamenterentable, pero que al poco tiempo de empezar a desarrollarla. proveedores externos empiezan a ofrecer precios próximos a nuestroscostes: como en toda actividad rentable no protegida, la competencia no tarda en erosionar los márgenes . Nos encontraríamos en esecaso con que hemos ampliado la empresa hacia una actividad pocorentable pero Que requiere estw:rz:o 2,tención. y entraña porser nueva para nosotros,

TAMAÑO

Por la integración vertical suele disminuir la eficienciade la el1ipresa a largo

131DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

El primer modo de perder eficacia es desarrollar la actividad conmenos eficacia que el proveedor (o distribuidor) habitual. Esto puedefácilmente ocurrir porque la empresa no tenga el volumen suficientepara agotar todas las econoIIÚas de escala posibles, Si este es el caso,la empresa se encuentra con una desagradable alternativa: o bien fabrica para sí misma, con un volumen inferior al óptimo y, por tanto,con unos costes superiores a los de la competencia, que se aprovisionaen un proveedor de tamaño óptimo; o bien fabrica todo lo necesariopara llegar al tamaño óptimo y vende lo que no necesita, Pero esta segunda opción trae problemas evidentes: en la mayoría de los casos, susclientes potenciales serán precisamente sus competidores, a no ser quela actividad en cuestión produzca algo que puede ser vendido en unsector muy distinto, Mantener esta relación de proveedor/cliente con losproveedores es algo que puede hacerse (algunos sectores funcionan asídesde ~,pero no es íáciJ_. alInent,='cuandoque empezar de cero.

Hemos visto hasta ahora algunas razones por las que la integración vertical puede no ser de entrada una buena idea. Pero ahora vamos a analizar una serie de problemas dinámicos que aquejan alasempresas integradas: por qué la integración verticaL incluso enaquellos casos en los que puede tener un cierto sentido estratégico,acaba con mucha frecuencia minando la rentabilidad a largo plazo

de la empresa.

A pesar de estos inconvenientes, hemos visto cómo todas las empresas de un cierto tamaño con muy pocas excepciones, bastante integradas, ¿Cómo se explica esto? Una razón es que casi todaslas empresas de un cierto tamaño han crecido alrededor de una actividad que, por alguna de las razones analizadas en el primer capítulo,goza de una buena rentabilidad sostenible. Y esta rentabilidad «subvenciona» la entrada en otras actividades en las que la empresa noes, ni de lejos, tan rentable, El problema es que este error estratégicono se ve inmediatamente, sino que tarda tiempo en aparecer.

LA LÓGICA ES:n,A'fÉ':JII:A130

~11n

¡¡

J32 LA LÓGICA ESTRA TÉGTCA DE LA ACIWIDAD A LA Ev!PRESt. 133

Un problema práctico evidente es que toda integración incrementalos costes fijos respecto a los variables, pues pasamos de aprovisionamos en el exterior (o distribuir a través de terceros. en el caso de la

vertí ea] hacia a fabricar nosotros mismos, lo que

siempre requiere inversiones . Esto un m2yor riesgo ope-

AUMENTO DEL RIESGO OPEPATIVO: DISMINUCIÓN DE LA FLEXIBILIDAD

HETEROGENEIDAD CULTURAL

y no sólo el nivel de costes. Con frecuencia, la actividad históricamente dominante en la empresa tiende a imponer su cultura a lasdemás. Por volver de nuevo a un ejemplo del capítulo 2, pensemospor un momento en una empresa como Apple. Si queremos teneruna unidad que desarrolle un software de primera categoría, necesitamos una cultura de empresa que atraiga y apoye a individuos creativos, con hábitos de trabajo poco estructurado s y planteamientosmuy independientes. Si, al mismo tiempo, queremos ensamblar ordenadores de modo eficiente, necesitamos una unidad con una cul

tura próxima al militar, sobrio y disciplinado. Por supuesto,no es imposible combinar ambas. Pero sí es muy difícil: lo normales o que se imponga la primera cultura - haciendo explotar los costes de la segunda unidad -; o al contrario, creando un ambiente queno propicia sino resultados mediocres en los departamentos que necesitan creatividad.

Todo ello lleva a que la empresa integrada desarrolle una ciertaineficiencia, agravada por la cantidad de directivos necesarios paracoordinar todas las actividades, y que no hacen, normalmente, sinodefender el status qua. Esta situación lleva a muchas empresas a darsecuenta, de repente, de que el control sobre toda la cadena -que ellasconsideraban una ventaja competitiva - puede convertirse de golpeen una seria desventaja, pues tiene que enfrentarse a una fuerte burocracia empeñada en que nada cambie, y a una falta profunda de entendimiento de la estructurc de rentabilidad de las distintas partes de la

empresa, como vimos en el capítulo 2.

en una empresa integrada verticalmente el nivel de costes de unaactividad puede venir determinado por la estructura de rentabilidadde otra.

«EFECTO CONTAGIO»

Otra razón de ineficiencia es lo que podemos denominar el «efectocontagio». Como hemos visto, muchas empresas se integran, por larazón que sea, cuando ya tienen un cierto volumen fruto de una actividad relativamente protegida y, por tanto, rentable. Pero esa rentabilidadsuperior a la media suele generar, en casi todas las empresas, unos ciertos excesos en los costes, bien sea por la vía de mejores condiciones laborales, inversiones de prestigio -tales como las oficinas centrales,gastos sociales, como el patronazgo cultural, etc. Todo ello es razonable, pues la empresa tiene, de !lecho, unos márgenes superiores a losnormales fruto de la posición competitiva «protegida» que ha sido capaz de desarrollar. (Menos positivo, aunque también frecuente y dentro de la misma lógica, suele ser un crecimiento excesivo de la burocracia interna improductiva.)

El problema para la empresa que se integra es que, aunque semeta en actividades poco rentables, lo normal es que llevesus «extra-costes» fruto de la rentabilidad de sus actividades originales. Y esto es lógico, pues es muy difícil dirigir una empresa en laque el nivel general de costes varía sustancialmente según la actividad a la que se dedique cada parte de la empresa. Por seguir con algunos de los ejemplos que vimos en el capítulo 2, es muy improbableque si Microsoft decide pasar a imprimir sus propios folletos consiga una imprenta con costes muy bajos cuando tiene una tradiciónde gran rentabilidad en sus actividades tradicionales que lleva a quealgunos costes sean superiores a los estrictamente necesarios (es decir, a lo que serían si los márgenes de la empresa cubriesen escasamente sus costes de oportunidad, que como vimos en el primer capítulo, es el caso de toda empresa en un mercado perfectamentecompetitivo).

Todo esto tiene una implicación preocupante: las actividades«mediocres» de una empresa int~grada serán posiblemente menosrentables, de un modo sistemático, que si se desarrollasen en el exterior de la empresa, pues se produce un «contagio» de costes a partir de las actividades verdaderamente rentables. Esto asegura uncierto handicap competitivo pará la empresa de éxito al cargarse conactividades en las que, de hecho, pierde dinero. Mientras su actividad principal siga siendo muy rentable, la situación es sostenible,aunque sería mejor reinvertir en esa actividad el dinero y esfuerzoperdido en las otras actividades. Pero si un día, por alguna de las ra-ZDD:-;S discutidas en el an1 efJ'Of esa rent2-bilidad se

empresa se encuentra en una situación muy difícil. En definitiva

134 LA LÓGICA ESTRA.TÉGIC/\ DE LA ACTIVIDAD A LA EJAJ'RESA 135

rativo, pues todo descenso de actividad será acompañado de un descenso de rentabilidad más que proporcional.

Esta falta de flexibilidad se muestra también en que la empresadebe normalmente ligarse a una tecnología específica a la hora de integrarse para producir algo. Si la empresa compra en el exterior y aparece una nueva tecnología que proporciona costes más bajos, o mejorcalidad, la empresa podrá ir a aquellos proveedores que adopten estatecnología. Pero si ha decidido integrarse, tendrá que escoger entredar de baja los medios de producción repentinamente obsoletos, oaceptar una ineficiencia más. Por esta razón, fa integración verticaltiene más sentido en mercados muy maduros, donde no es probableque la tecnología cambie de golpe. Pero el riesgo existe y el cambiose produce antes o después en casi todos los sectores. Cuando se produce un cambio tecnológico importante, las empresas integradas estánde nuevo especialmente mal preparadas para adaptarse.

PÉRDIDA DE CONTROL REAL

Otra razón por la que la eficiencia puede disminuir a largo plazoes que en muchas empresas integradas verticalmente nos encontramoscon verdaderos monopolios internos. Ciertamente, la empresa compite en el mercado con sus productos, pero puede haber divisiones enteras en el interior de la misma que están aisladas de la presión de lacompetencia, pues venden su producción a un cliente cautivo, es decir, a otras divisiones de la empresa. Esta situación puede, de entrada,ser eficiente, pues evita gastos de márketing tanto para el compradorcomo para el vendedor. Pero a largo plazo desarrolla todas las características típicas de los monopolios: los directivos a cargo de esos monopolios internos pueden acabar desarrollando una actitud similar a lade los directivos de cualquier monopolio, donde eficiencia y serviciono son los objetivos fundamentales 'Sino cumplir una cuota de producción o incluso la preservación del status qua. En general, los monopolios no tienden a ser innovadores, pues no tienen mucho que ganary sí bastante que perder. La amenaza, relativamente frecuente, de quese da «libertad» a las unidades para aprovisionarse en el exterior escreíble en muy pocos casos.

Todo esto provoca una falta de control efectiva de las actividadesen que nos hemos integrado. Esto es altamente paradójico, pues unade las razones clásicas en favor de la integración es. como vimos al

, el . sea de la . de] COSle o del Peroes que es mucho Dlás fácil controlar a un Droveedor ex-

terno que a una unidad interna de la empresa. La amenaza de sustitución, incluso implícita, es muy clara en la relación con un proveedor einexistente en el interior de la empresa, excepto en casos extremos.Por supuesto, la amenaza de sustitución no es efectiva contra un proveedor monopolista. Pero la lógica estratégica nos indica que unproveedor monopolista guarda su monopolio gracias a sus barreras deentrada altísimas, las cuales, en principio, la compañía que quiera integrarse no podrá superar. Cuando una empresa se enfrenta a proveedores oligopolísticos, suele tener más éxito tratando de aumentar elnúmero de proveedores que integrándose verticalmente. El número deproveedores quizá se puede incrementar ofreciendo un contrato alargo plazo a una empresa que produce un bien parecido al que nosinteresa -y que podría convertirse en un proveedor sólido-, o importando una empresa del extranjero experimentada ya en la producción del bien en cuestión.

En general, una división interna de la empresa tiene menos incentivos para producir más que un proveedor externo. Para alinear mejorlos incentivos, las empresas suelen establecer complejos sistemas deprecios de transferencia que, además de provocar un nuevo coste añadido (todo el trabajo necesario para diseñar y mantener esos sistemas), generan otra vía de ineficiencia a largo plazo: el desvío de laatención de los directivos de la empresa hacia la discusión internade los precios de transferencia, muy importante para sus resultadosindividuales, pero absolutamente irrelevante para el global de laempresa.

INTEGRACIÓN VERTICAL Y APRENDIZAJE

Otro problema especialmente insidioso, pues sólo se da en el largo .plazo, es que una empresa verticalmente integrada puede tener difícilel aprendizaje. Está ampliamente demostrado que las fuentes de innovación más frecuentes son los proveedores y los clientes, y una empresa integrada se aleja de ellos para centrarse sobre sí misma. Aunque en el momemo de la integración la tecnología escogida pueda serla mejor del momento, el tiempo pasa y sin el empuje creativo del exterior, puede irse quedando progresivamente obsoleta. Esto acabacristalizando en lo que se ha denominado el «síndrome del ne, inventado aquí»: los departamentos más protegidos en el interior de la empresa suelen empujar para que se hagan las cosas «a su estilo>',

así su raz6n de ser sin preo2,uparse si la rueda ya té: sidoinventada en otré: parte.

136 LA LÓGICA ESTF~"TÉ,GICA DE LA ACTrVIDA.D A LA ElvÍPRESA 137

DISMINUCIÓN DE COSTES POR RAZONES TECNOLÓGICAS

La lista de problemas que hemos enumerado es larga y, sobretodo, importante. 1\luchos de ellos van verdaderamente contra la esencia de lo que es una empresa rentable. Sin embargo, esto no quiere decir que la integración vertical sea siempre un error. Hay casos en quesí puede tener sentido. Ya hemos dicho que si desalTollar dos actividades en la misma empresa puede disminuir los costes o mejorar la diferenciación será una fuente de valor. Debemos ahora analizar en quécasos la integración vertical puede tener un auténtico impacto sobrelos costes o la diferenciación.

Cuando la vertical sí tener sentido rrollen juntas puede disminuir el coste global de ambas. Esto ocurretambién cuando una empresa diseña y fabrica sus productos, y ser capaz de crear un diseño fácil de producir implica tener conocimientosprofundos de fabricación, por ejemplo. O también OCUlTecuando ofrecer un producto único al cliente implica conocer sus necesidades, perotambién qué es lo que se puede fabricar y qué no. En todos estos casos, la empresa podría especializarse en una actividad y subcontratarla otra, pero le faltaría quizá el conocimiento necesario para poder desarrollar la actividad tan eficientemente como una empresa integrada.

Pero repitamos de nuevo: no se trata de disminuir los costes porque evitemos los márgenes del proveedor (ya hemos visto que eso esabsurdo, pues al integramos los proveedores somos nosotros y nuestrarentabilidad sufriría sin márgenes), sino de hacer desaparecer algúnelemento del coste global. Sólo si desaparece alguna actividad costosapor el hecho de estar integrados podremos afirmar que la integraciónreduce los costes de la empresa6.

Imaginemos un fabricante de acero que, entre otras cosas, fundemineral de hierro en un alto horno para hacer acero y luego lamina dicho acero en caliente para obtener chapa. El acero se produce en elalto horno, un proceso que, en sÍ, es totalmente distinto del de laminarel acero, que se hace en un tren de laminación: se requiere una instalación distinta y el tamaño mínimo eficiente es distinto, mucho másgrande en el caso del horno que en el del tren de laminación. En principio, la lógica estratégica nos dice que no hay ninguna razón paraque una empresa siderúrgica no se pudiese limitar a fundir el acero,vendiéndolo en lingotes a otras empresas que lo laminen. Pero si hiciese esto, la entidad laminadora debería calentar los lingote s antes deprocesados (hay un proceso de laminado en frío, pero se utiliza paraproducir chapa de acero de una calidad distinta). Y calentar los lingotes de acero hasta ponerlos al rojo vivo antes de laminarlos en caliente, cuesta mucho dinero. Una eIIJ.presa integrada puede laminar elacero según sale del alto horno, antes de que se enfríe, y obtiene asíunos costes inferiores en la laminación de los que tendría una empresano integrada (a los que se podría añadir el ahorro de transporte dellingote intermedio). Es importante notar que, en este caso, se produceun ahorro total: no estamos hablando, como en el ejemplo del fabricante textil que se pone a distribuir, de ahorrarse márgenes, sino dehacer desaparecer una actividad costosa: calentar el acero antes de lalaminación.

Este ejemplo, frecuente en los manuales de microeconomía, nosmuestra bjer cón1CJ haber una tec;nc)léigica en laclón verticaL en ocas:!ones" el hecho de Que dos actividades se desa"-

INTEGRACIÓN VERTICAL PARA OBTENER O DEFENDER UNA POSICIÓN

COMPETITIVA SÓLIDA

En alguna ocasión puede ser útil integrarse para defender una actividad clave de la empresa. Tomemos el ejemplo de una empresa queutiliza una tecnología propia en una actividad muy importante y rentable. Podría ocurrir que, para sub contratar las piezas necesariaspara esa actividad, tuviese que explicar en detalle su tecnología a unproveedor externo, con el riesgo de que ese proveedor acabe convirtiéndose en un competidor o termine pasando esa información a susotros clientes, es decir, a nuestros competidores. Algo parecido cabríadecir de la actividad de ventas, que puede requerir un conocimientodetallado de la tecnología secreta de lo que estamos vendiendo. En estas condiciones, puede ser mejor desaITollar también la actividad secundaria -aunque en sí no sea especialmente rentable- para proteger la rentabilidad extraordinaria de la actividad principal.

6 EstriCtan1ente hablanciG.el argumento que hemos ciesarrollado no exige la integraciónvertical, sino la contigüidad física entre las dos actividades: éstas pocLrían se:- des arrollad. as por

empresas distintas, UDa propietaria del alto horno: ]2 otr,: del tren de lmninado, Pero. en ]apráctica, esta sería una situación muy cODlpJej2. pues ambas enlpresa~, se pondrían totalnx~nteen n1anos de 12.otra. Pa:'(i eVÍG'..;"eSé sj11.1ación: 10 norrn¿es que- an-Ibas act;vidade;-: pertenezcan

a 13 rmsrnz empresa, corno Lídicamos más abajc, al hablar de c()sre~de transacción.

138 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA 139

La integración vertical se puede utilizar no sólo como una defensa sino también como un ataque, es decir, no sólo para proteger larentabilidad de una actividad sino para aumentarla. Por ejemplo, unaempresa puede decidir fabricar un componente para obtener el volumen mínimo necesario en la fabricación de otro que quiere hacer atoda costa si los volúmenes de ambos se suman desde el punto devista tecnológico. 0, en ocasiones, la integración busca asegurar lacalidad total del producto. Como vimos antes, esto no es automático:en muchos casos, es más fácil obtener la calidad deseada de un buenproveedor (o, mejor, de dos o tres) que de'una unidad interna. Pero sila calidad de muchas de las piezas intermedias depende de la mismatecnología que la empresa posee de un modo relativamente exclusivo,puede tener sentido la integración. Este es el caso de algunas empresas relojeras de lujo (aunque la mayoría acaban subcontratando laspiezas más especializadas). También se aplica esta estrategia cada vezmás en el sector textil, en el que los fabricantes que quieren diferenciar sus productos mediante una marca de gran personalidad prefierenvender sus prendas en tiendas propias, en las que pueden asegurar elservicio y el ambiente coherentes con la marca y de las que puedenobtener datos de ventas en tiempo real, que pueden utilizar luego parafabricar y distribuir de UD modo mucho más eficiente que un competidorque vende a través de mayoristas y minoristas, el cual tiene un conocimiento distante de lo que ocurre en el mercado.

También se puede usar la integración vertical como una herramienta de aprendizaje por razones similares a las que estamos apuntando. Puede ocurrir que para desarrollar bien una actividad sea muyimportante conocer otra con profundidad -como sería el caso del diseño y la fabricación, o la tecnología de base y la venta-o Conocer latecnología que lleva implícita un componente puede facilitar su utilización. En la misma línea, McDonald's, cuya estrategia básica es noser propietaria de restaurantes sino franquiciadora, explota algunosrestaurantes en propiedad para aprender de primera mano cuáles sonlos problemas de la actividad; algo fundamental para poder formardespués a los franquiciados.

IKTEGRACIÓ'\ VERTICAL PARA BAJAR LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

Por último, la integración vertical puede ahorrar dinero cuando larela:::ión entre el comprador y el proveedor es especialmente costosa,bien po:-que. la infor:nación a transrnitir al vrov'ee,dc)r es nlU)! importante o porque es o cambiante. En esos casos, podría haber

un ahorro en la transacción que puede llegar a ser significativo. Si trabajar con un proveedor implica cambios constantes en las especificaciones, aprendizaje conjunto, contactos a muchos niveles, etc., unaempresa puede llegar a la conclusión de que es más fácil integrarse y«englobar» al proveedor.

Estas tres razones nos dan una indicación de en qué casos y en quécondiciones la integración vertical puede ser positiva. Pero para hacernos una idea completa del problema, debemos analizar también los problemas que puede acarreaT la desintegración. Vamos a dedicar las próximas páginas a esto, y al final del capítulo trataremos de dar unas ideasgenerales de cómo tomar correctamente este tipo de decisiones.

La solución aparente: subcont:ratar o el éxito del outsourcing ...y sus problemas

Todos los problemas asociados a la integración vertical que acabamos de discutir son bien conocidos de las empresas que losmentan, aunque en algunos casos se perciban demasiado tarde. La generalización de esta consciencia ha producido en los últimos años unimportante movimiento hacia la desintegración. Este movimiento haadoptado muchas formas, desde la separación total de divisiones completas que se lanzan al mundo como una nueva empresa (Tabacalera ysu división de logística, que ahora es una empresa independiente llamada Logista, por ejemplo); la venta de unidades a proveedores, quese hacen cargo de ellas y siguen trabajando para la «matriz», ahoracomo externos (común en los sectores de alta tecnología y bienes deconsumo, donde hasta Sony ha vendido alguna de sus fábricas a empresas especializadas que usan esas fábricas para producir en exclusiva para Sony); el outsourcing, por el que una empresa deja de realizar una operación y la subcontrata a alguien que con frecLlencia sehace cargo de al meno,s parte del personal y los activos; hasta el simple cerrar unidades y proveerse en el exterior. De hecho, en los últimos años han aparecido una serie de empresas especializadas en fabricar para los demás. Así, ni siquiera los ensambladores de ordenadoresensamblan muchos: Sanmina ser lo hace para IBM y Hewlett-Packard,o Solectron para Apple, Sony, Philips, Microsoft, AIcatel y Ericsson, yotras muchas empresas de electrónica están actualmente en el procesode subcontratar una proporción creciente de su fabricación a empresascomo Flextronics, Solectror:, Celestica, etc. Y estas empresas son rentables porque aunque su actiyjdad no es intrínsecamente muy

140 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE LA ACTIV1D.1W /~ LA Er",fPRESA 141

son capaces de hacer las cosas a un coste pues están totalmenteen el ensamblado y han creado una cultura )' estructura de

empresa adecuadas para este negocio. La rentabilidad no es enormenegocio no la permite), pero sí conecta, que los grandes fa-

bricantes integrados, como IBM o Sony, no pueden obtener por las razones que acabamos de discutir.

Lógicam~ente, estas «reestructuraciones» solucionan los problemasligados a la integración vertical, pues ésta desaparece. Pero si en muchos casos han supuesto una ventaja para la empresa, permitiéndolecentrarse en algunas actividades de interés estratégico y obtener buenos inputs del exterior, la subcontratación, entendida en sentido amplio de dejar de desarrollar algunas actividades de la cadena, tienetambién sus problemas específicos. En las páginas siguientes vamos atratar algunos de los más importantes.

EL RIESGO DE COPIA

ción de ser verdaderamente único en la actividad de fabricación. Unavez llegado a este punto, es cuestión de tiempo el que eltraduzca esta singularidad en rentabilidad. Podrá hacerla a base devender a otros comercializadores o de subir sus precios, pues es elúnico que puede fabricar con la calidad deseada. 0, en algunos casos,podrá incluso entrar en el negocio de la venta directamente apoyadoen su calidad única. Pero de cualquier forma, la rentabilidad de la empresa que había diseñado y ayudado a lanzar el producto se resentirá.

Este ejemplo 10 hemos visto ya en el capítulo 2: es IBM encargando el sistema operativo de su nuevo pe a Microsoft, o el microprocesador a INTEL. Pero también se produce en productos de consumo, donde empresas occidentales empezaron subcontratando aempresas japonesas o coreanas la fabricación de alguno de sus productos más sencillos, teniendo incluso que ayudarles a mejorar la calidad de sus procesos productivos, para acabar viéndolas convertidas entemibles competidores.

EQUIVOCARSE DE ACTIVIDAD, O «SUB CONTRATAR LO QUE NO SE DEBE»

En el fondo, podemos caracterizar este problema no sólo como laapropiación del proveedor de nuestra ventaja competitiva, sino comoun error a la hora de juzgar el atractivo de las diferentes actividades.Efectivamente, el fabricante que subcontrata 10 hace porque encuentraque el precio al que compra es barato comparado con lo que le costaría a él; y que el margen de la comercialización es bueno, pues de 10

contrario no se molestaría en trabajar con el producto. Pero esos sondatos estáticos de hoy. Es posible que, a medio plazo, el atractivo deuna actividad pueda cambiar, bien porque el que fabrica se ve favorecido por una importante «curva de experiencia», en la que cada vez lohace mejor gracias al volnmen acumulado; o porque la tecnologís semejora con la práctica; o porque hay un «efecto red» en el qne al consumidor final le interesa comprar un producto con el componente fabricado siempre por el mismo snbcontratista, al margen de quien seala empresa comercializad ora (caso de los ordenadores personales,como vimos). En cualquiera de estos casos, una actividad aparentemente poco rentable acaba siendo la más rentable de la cadena, y laempresa que se la cedió a un subcontratista es, sencillamente, culpable de no haber sido capaz de prever esta evolución: IBM siemprecreyó que su marca, su red de distribución y sus economías de escalaa la hora de comprar componentes prc)tegerfan ]a rentabilidad de sunegocio de m:denadores personales, apreciar que el mero hecho dehasta estar en lasuIra

En primer lugar, ya hemos rnencionado cómo subcontratar una actividad puede implicar la comunicación de mucha información alproveedor, para que éste pueda desarrollar su trabajo en buenas condiciones. Pero esta información puede ser confidencial o puede implicar«enseñar» al proveedor a hacer algo que nadie sabe hacer. Una vez elproveedor haya adquirido este conocimiento, 10 utilizará muy probablemente para sus otros clientes, que no son otros que nuestros competidores. Ligado a esto está el riesgo de que sea el propio proveedorel que, aprendiendo gracias a nosotros, acabe desplazándonos. Tomemos el caso de un fabricante que decide lanzar un nuevo producto,con su marca, y para hacerla rápidamente decide subcontratarlo a unproveedor. Si la fabricación del producto en cuestión no es particnlarmente rentable pues no hay grandes economías de escala o dificultades de ningún tipo que permitan nna calidad diferenciada, subcontratal' es posiblemente una bnena idea. Pero imaginemos que el productoes nuevo y que la calidad que el merc;ado demanda no es fácil de conseguir. Nuestra empresa trabaja con el proveedor hasta consegnir lacalidad deseada. El precio de transferencia es correcto, pues ha sidonegociado a priori. De entrada, todo va bien para ]a empresa comer-cializadora: su es úmco ha conseguido todavía la cali-dad que ella y está apoyado por Ulla buena marca y una po-demsa red de distribución. Pero ¿qué ocurrir2 " largo plcrzo? Si el

es. reahll.ente diffcjj de fabricar. el Dfoveedor que lo está rea-

142 LA LÓGICA ESTRATÉGICA DE LA ACTIVIDAD LA EMPRESA 143

verticalpara tODlar las decisiones

Como vemos, hay ventajas e inconvenientes y los riesgos de tornar mal la decisión son importantes, pues los inconvenientes son a lavez importantes y poco evidentes. En cualquier caso, podemos afirmar que la integración vertical sigue la lógica estratégica sólo cuandollevar a cabo las distintas actividades dentro de la empresa supone undescenso de los costes o una mejora clara para el cliente. Aunque,como hemos visto, eso es bastante menos frecuente de 10 que piensanmuchos directivos y tiene costes asociados, pero puede ser muy útilen algunos casos.

En este sentido, las preguntas a plantearse ante una decisión de integración vertical son las siguientes:

que todos sus competidores pudiesen acabar usando el mismo sistemaquitaría valor a su marca y transferiría ese valor al

tal' (exclusivo, no copiable) del sistema operativo. En otras IJ~"~VH<U,

la diferenciación, para un ordenador, pasó de llevar una marca u otra ausar un sistema operativo u otro. La actividad de márketing pierderentabilidad y la de hacer sistemas operativo s la gana.

Esta consideración es esencial a la hora de decidir si se subcontrata algo o no. Si la fabricación del producto en cuestión es determinante de una calidad única, o puede serlo a medio plazo, subcontratarla actividad será «exportar rentabilidad». Si, por el contrario, llegamos a la conclusión de que la fabricación no requiere una singularidad especial y que varios proveedores serán capaces de obtener lamisma relación calidad/precio en poco tiempo, subcontratar puede serla medida adecuada.

PÉRDIDA DE CONTACTO CON CLIENTES Y PROVEEDORES:

CUANDO LA INNOVACIÓN VIENE POR EL CONTACTO¿CUALES SON LAS AUTÉNTICAS VENTAJAS QUE BUSCAMOS, ES DECIR,

CUÁL ES LA LÓGICA ESTRATÉGICA?

Una empresa que subcontrata sistemáticamente «hacia arriba»decir, compra todos sus componentes) puede verse privada de un contacto directo con la tecnología de base de los productos que vende, resultándole difícil el diferenciarse: ya vimos en el capítulo 2 cómo enla mayoría de los casos la diferenciación no está en el ensamblado,sino en algún componente concreto. Además, hay conexiones, comohemos visto. Es difícil diseñar bien un producto si no se sabe cómo sefabrica.

Análogamente, una empresa que subcontrate todo «hacia abajo»,es decir, que no haga un esfuerzo por llegar a sus clientes finales o intermedios y venda todo a través de unos cuantos distribuidores, puedeencontrarse alejada del consumidor y tendrá que limitarse a fabricarlos productos que le indiquen sus distribuidores, sin ser capaz verdaderamente de fabricar algo que el consumidor final pueda considerardiferente.

En definitiva. se trata de valorar la importancia que la integraciónvertical puede tener en el aprendizaje. En inglés se habla dellearning

doing: hay algunas cosas difíciles de hacer (por tanto, potencialmente rentables) que sólo se aprenden con la práctica. Además, lo quese aprende en esas actividades puede ser muy pertinente para ejecutarbien otra. En estos casos. en ambas actividades puede dar201no resultadc! Lna rL1a~lOr por costes rnásductos diferenciados.

Parece obvio, pero en primer lugar debemos clarificar qué es loque se busca, esto es, debemos hacer explícita la lógica estratégica.Si no hay ahorros reales de costes (no porque «nos sale más baratoque comprar fuera»), actividades que se eliminan, o nuevas ventajascompetitivas ciertas -tales como mejoras en la rapidez de la gestión, o introducción en áreas tecnológicas consideradas importantespara el futuro, o protección de información confidencial que la empresa.necesita salvaguardar-, entonces la integración no sigue la lógica estratégica.

Con mucha frecuencia, la decisión de comprar o fabricar se tomacorno un puro problema de costes: se analiza cuánto nos costaría

hacerla, se busca el mejor precio posible y se decide lo más ,barato.Esto es correcto, por supuesto, a corto plazo, pero no tiene en cuentala evolución que tendrá la actividad. Y la evolución es importantepues en muchos casos la decisión de integrarse requerirá una seriede inversiones que la hacen irreversible durante al menos una serie deaños.

Ya hemos comentado cómo el precio que nos carga un proveedoren un momento determinado puede no ser una buena razón para decidir acerca de la integración vertical. Debemos fijamos en la rentabilidad del negocio a largo plazo. En este sentido, una actividad quetenga caracterÍstícas de rentabilidad a (dificultad de tipoen ser llevada- " cabo), puede ser interesante si es que nuestra en-

144 LA LÓGICA ESTR LTÉGICA DE LA ACTIVID!~JJ LA EJvfPRESA 145

trada es realista. De lo contrario, estar dejando en manosde un proveedor la rentabilidad futura de todo el negocio. Inversamente, ponerse a realizar una actividad porque el mecio externo esalto margen es bueno), cuando a mediovaya a ser poco rentable (pues no tiene barreras de entrada y otrosproveedores entrarán a competir y bajar el precio) puede ser «cargar» a la empresa con una inversión poco rentable estructuralmente.Se trata, en definitiva, de ir más allá de la consideración estática deuna comparación de costes y evaluar la decisión por lo que es: la entrada, o no, en un negocio determinado. Y esta decisión tiene queajustarse a la lógica estratégica. Interesará entrar si (siendo posible)el negocio nos ofrecerá una buena rentabilidad futura, lo que implica que esté protegido por algún tipo de barrera. Si esas barrerasno existen, la inversión no será buena a largo plazo, aunque a cortopueda parecer que nos ahonamos dinero respecto al precio de unproveedor externo.

COSTES TRAERA LA 1NTEGRACIÓN VERTICAL. y CÓMO HAREMOS

PARA MINIlvIIZARLOS?

El que pueda existir alguna razón favorable a la integración vertical no quiere decir necesariamente que ésta sea positiva: como hemosvisto, las decisiones de integración vertical tienen con gran frecuenciaun impacto negativo en la eficiencia de la empresa a medio plazo, queva desde la creación de monopolios intemos -con su consiguientepérdida de incentivos- al riesgo acrecentado de perder la innovacióntecnológica que todos los proveedores externos consiguen. Es importante ser consciente de estos problemas y, en caso de decidir que lasventajas superan los inconvenientes, esforzarse explícitamente paradisminuir estos últimos.

Un método que se puede emplear en ocasiones y contribuye a minimizar los costes de la integración vertical es la práctica denominadade nt';fo·ac·¡ÓI1parcial. Consiste, básicamente, en realizar la nueva actividad en un volumen inferior a. las necesidades globales de la empresa, de modo que ésta tiene que continuar aprovisionándose en elexterior. Esto tiene la ventaja de que no se crea un monopolio intemopues, por la nueva unidad tendrá siempre que sufrir la comparación con proveedores externos. Por supuesto, siempre cabe el riesgode una cierta falta de incentivos, pues la unidad interna sabe que tienesu l-!ro:iuccJ~)I: DeTO la con el exterlo1' es tan inn-jediat8 \" ,:::12I"2.CJue no resulta denlasiado dificil ser exiflenle,_ Estar

expuestos al exterior facilitará también la tarea de mantenerse al díay, en caso de cambios importantes, la empresa es

tará como mínimo en disposición de saber que esos cambios se estánantes de que sea demasiado tarde.

Desgraciadamente, esta técnica es aplicable en muy pocoscasos, pues requiere que el volumen de operaciones de la empresasea superior al tamaño mínimo eficiente de ]a unidad de produccióninterna. Si éste no es lo suficientemente grande, los costes internos serían demasiado elevados y la penalización en eficiencia demasiadoiJIlportante. Y no es frecuente que una empresa tenga un volumen tanelevado y que, además, la integración interese por otros motivos. Unejemplo en el que sí ocurre esto sería el caso, ya mencionado, de unacadena de franquicias (McDonald's o Benetton) que deciden tener algunas tiendas, o de un fabricante de coches que opta por fabricar unaparte de sus necesidades de una pieza concreta cuya tecnología considera importante conocer, pero sigue comprando una buena parte en elexterior.

Cuando la integración parcial no es posible, porque integrarse conel volumen adecuado requiere producir todas las necesidades de laempresa, hay que buscar otros medios para reducir los efectos negativos de la integración discutidos en la primera parte de este capítulo.En consecuencia, hay que tratar de estar al día en precios de proveedores externos y, quizá, establecer un programa sistemático de benchmarking: muchas empresas se han llevado grandes sorpresas al descubrir la eficacia que otros estaban consiguiendo en sus procesosinternos. Del mismo modo, es fundamental entender el negocio, unavez integrado , como una «coleccióm> de actividades, sin pretender favorecer unas a costa de otras. Finalmente, hay que replantearse constantemente si los beneficios de la integración vertical se están produciendo o no, y responderse con franqueza a la pregunta sobre quéventajas reales nos aporta el desanollar una actividad en el i~lterior,en vez de subcontratarla, más allá del puro aumento de volumen enlas operaciones.

Una solución emergente: las redes estratégicas

A lo largo de este capítulo hemos visto cómo la integración verticz.1 está plagada de problemas, y hemos comentado la tendenciaes en estos momentos a cemrarse más en pocas aCL1\,ida¿ie de la cadena. Sin embargo, se está produciel1Qc) un fenóTl1eno aparentemente

146 LA LÓGICA ESTRi\ TI~GICA DE L¿L ACTIVIDAD A LA EMPRESA 147

inverso y que es muy interesante: la generalización de un de or-anización que podemos denominar la red estratéf?ica. Casi todas las

empresas pueden aprender algo útil de estePensemos en una empresa como JV1cDonald's. Como todo el

rnundo sabe, McDonald's no es propietaria de la gran mayoría de losrestaurantes que llevan su marca, sino que es franquiciadora, es decir,diseña el producto, la imagen, la publicidad, incluso la metodologíade preparación de los alimentos .,. pero luego deja a empresarios independientes, los franquiciados, la propiedad (y con ella la gestión) delos restaurantes. McDonald's cobra una franquicia (un porcentaje sobre las ventas), a cambio de dar al franquiciado toda la tecnología necesaria para llevar el negocio, así como un importante apoyo publicitario: no es lo mismo abrir un restaurante independiente que uno bajola marca mejor conocida en su segmento.

En los términos debatidos en este capítulo, podríamos preguntarnos si McDonald's es una empresa integrada o no. Y la respuesta noes obvia. Desde el punto de vista legal, IvlcDonald's no está integrada,pues posee pocos activos y desanolla pocas actividades: básicamente

marketing y desarrollo de negocio. Todo 10 operativo, como producción de materias primas, cocina, servicio al cliente, etc., es desanolIado por empresas externas, sean proveedores o franquiciados. Y sinembargo, la integración de gestión es total: McDonald's decide ensus oficinas centrales de Estados Unidos, para todo el mundo, desdela variedad exacta de patata necesaria para hacer las patatas fritashasta el color de los uniformes del personal de las tiendas, pasandopor el equipo especializado y la metodología precisa de cocción desus productos. En este sentido, es una empresa mucho más integradaque cualquier otra en su sector (cualquier otra que no imite su sistema,por supuesto).

Las empresas están distinguiendo cada vez mejor entre la propieáad de las actividades y el control de las mismas. McDonald's noposee las unidades que de hecho desarrollan las 'actividades de todala cadena, pero sí las cooráina cuidadosamente. Esto da las ventajasde la integración vertical (diseño conjunto de toda la cadena, aseguramiento de la calidad, eficacia en la relación entre las diferentes acti vidades, aprendizaje cruzado entre unas actividades y otras), sincaer en sus inconvenientes (falta de motivación, desequilibrio de tamaños:, estancamiento tecnológico). Si McDonald's estuviese integrada,

'l'D. tratalni~nto detalJado de este '(en12 se encuentra en mi libro Srrategic Jy'envorksJJarillc;. Oxford: Butterwortb-I-ieinemann. 1995,

sería muy difícil mantener unos restaurantes en condiciones, pueses bien conocido que, en este tipo de negocios, sólo la presencia

del dueño puede asegurar un buen servicio. Pero si no estuviese integrada (es decir, los distintos restaurantes fuesen simplemente establecimientos independientes), no tendría el volumen necesario para hacer publicidad o invertir en tecnología. Puesto en lostérminos de los capítulos precedentes, el sistema de negocio completo está compuesto por actividades cuyo tamaño eficiente es muydistinto: pequeño para el restaurante, grande para el márketing. Laintegración pura es muy problemática y la desintegración hace perder oportunidades.

Este tipo de organización, que combina las características de la integración y de la desintegración y que podemos llamar redes estratégicas se está generalizando en cada vez más sectores: siempre quehaya una gran heterogeneidad en las actividades, pero unas ventajasde coordinación, es una fórmula úti1. Así, vemos cómo el sector textilestá avanzando en esta dirección (Benetton, Don Algodón, H&M,Gap, Zara ...) alejándose del modelo en el que el fabricante realizabalas prendas, las cuales eran vendidas por canales independientes. Peroestos nuevos competidores no están tan integrados como puede parecer al público: una parte muy importante de la confección está subcontratada, como lo están muchas de las tiendas. Así, obtienen economías de escala allí donde las hay (publicidad, diseño, logística) yevitan las des-economías en el resto (confección).

Generalizando aún más, podríamos incluir aquí todo tipo de acuerdos pasados entre proveedores y compradores que van más allá deuna pura relación externa de cliente/proveedor. Por ejemplo, muchasempresas empiezan a proveerse a largo plazo de un proveedor, sobre precios conocidos a priori, incluso en algunos casos con políticas de «libros abiertos». En ocasiones, esto lleva incluso a la formación de joint ventures, o empresas conjuntas, como han estadohaciendo muchos fabricantes japoneses de automóviles duranteaños. En realidad se trata de figuras intermedias entre la integración y la subcontratación que pueden contribuir a optimizar la gestión del sistema.

Por supuesto, un «modo de hacer las cosas» no constituye en síuna ventaja competitiva soslenible pues puede ser copr2ldo De hecho,la idea organizativa de McDonald's está presente en cientos deempresas, muchas de ellas comperidoras suyas. Pero corno dijimos enel primer capítulo. hay modos de que sí son difíciles de co-piar las técnicas de de Dell o deEasyjet) dan a la empresa un para ir desarrollando

Conclu.sión

otras ventajas. Cualquiera puede ahora el sistema de McDonalds, pero su marca, su tecnología y sus economías de escala estánya muy desarrolladas y la protegen.

hay más acuerdos a largo plazo entre productores de materiaselaboradores de alimentos, o incluso en el de servicios financieros.

todos estos casos, una empresa coordina e integra la mayor partede las actividades de la cadena, pero la propiedad de las mismas semantiene independiente. Pienso que es un modelo que no hará sinoextenderse a otras áreas a medida que algunas empresas vayan encontrando la forma adecuada de hacerla.

149DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESALA LéiGICA ESTRATÉGJCA148

Corno dijimos al principio de este capítulo, las decisiones de integración vertical son absolutamente cruciales para la rentabilidadde la empresa, pues determinan en realidad a qué se dedica ésta yaque cada actividad es, aunque no lo parezca, un negocio completamente distinto de las otras. Y la especial dificultad en tomarlas esque muchos de los problemas que pueden acarrear sólo aparecen enel largo plazo. Como es lógico, las decisiones suelen tomarse de unmodo que, de entrada, parece razonable. Pero problemas como el de lacreación de monopolios internos, el de sacrificar la rentabilidad deuna actividad para que otra aparezca como más rentable o, en el casode la desintegración, la pérdida de contacto con la tecnología o lasnecesidades de los clientes, son muy reales aunque aparezcan sólo enel largo pl azo.

Sin embargo, hay un problema claro de lógica estratégica en elque no se suele reflexionar: si una actividad es rentable, lo será gracias a su protección por barreras de entrada, por lo que la empresa nopodrá entrar fácilmente. Si es posible entrar, la rentabilidad a medioplazo es más que dudosa, pues otras empresas podrán también entrar,reduciendo la rentabilidad si es que verdaderamente existe. Y esta argumentación es aplicable desde el principio de las decisiones y congran facilidad se pasa por alto.

Finalmente, en algunos casos cabe la posibilidad de optar por víasintermedias en las que la relación entre las dos actividades no es la depropiedad común o independencia total, sino una situación que tratade obtener los mejores resultados de ambas. Esto no es fácil, pero la experiencia está demostrando que cuando una empresa encuentra laforma de hacerla, suele obtener una ventaja competitiva adicionalque no procede estrictamente de ninguna de las actividades, sino delmodo de coordinarlas. Si esto es así, sus competidores se ven forzados poco a poco a seguir el nuevo método (reduciendo así a medioplazo los márgenes del inventor, como de costumbre) hasta que todoel sector adopta la nueva fórmula. Esto ha ocurrido ya en la restauración rápida y se está gel'ier'ali rápidamente en la confl~c(~ió,npero a:)tros sectores .. como la alimentación" en el que cada vez

EL PROCESO DE GLOBALIZAC¡ÓN y LA EMPRESA 151

empresas multinacionales tienden a imponer su ley en todo el mundo,pasando por encima de la autoridad de los gobiernos legítimamenteconstituidos. La globalización es, desde este punto de un fenómeno que debe ser resistido o, en el mejor de los casos, controlado ymantenido bajo sospecha.

Pero cuando un japonés habla de la importancia de la globalización (guro-baruka), posiblemente recalcando la importancia quetiene para la economía de su país que sus empresas abandonen su cultura cenada y se abran a modos de hacer occidentales.

Finalmente, cuando un estadounidense habla de globalizacióriestá posiblemente pensando en que ya es hora de que todo el mundohable inglés ...

Si es que globalización significa algo de por sí, significa la progresiva interpenetración de las economías mundiales, es decir, que lasempresas de cada país van progresivamente actuando cada vez más enotros países, sea como compradores, como vendedores o como inversores. Este aumento en la interrelación es bien real, como nos lomuestran las líneas de la figura 5 .1 (crecimiento de las exportaciones mundiales, de la FDI y del PIE mundial). En ellas observamos quetanto las exportaciones como las inversiones directas en el extranjerohan crecido en los últimos años más rápidamente que la producción

mundial

200D

mundiales

',9991998

FIGURA 5.1

1997

del PIB rnundiaLUNCTAD, lYorld Investment Revor!. 2001

Crecimiento de las

1996

Inversión directaen el exterior

5

El proceso de globalizacióny la empresa

La globalización es, evidentemente, un fenómeno complejo y medi ático que lleva a continuas afirmaciones y frecuentes acciones ycuya correcta interpretación requiere una fuerte dosis de lógica estratégica. Ya vimos, por ejemplo en la Introducción, cómo abundan afinnaciones del tipo «una empresa, para triunfar, tiene que tener un alcanceglobal». A estas afirmaciones siguen acciones importantes, corno quesólo en el año 2000, las inversiones de empresas en países distintos alsuyo totalizaron más de un billón de dólares (milmillardos). En esemismo año, empresas no españolas invirtieron en España por valor demás de 30.000 millones de euros. Y esto no son puras estadísticas macroeconómicas: detrás de esas cifras hay cientos de decisiones individuales de empresas que han decidido inver4:ir sus recursos, siempreescasos, en establecer operaciones más allá de sus fronteras. Importa,por tanto, entender cuáles son las Íl;pplicaciones estratégicas del fenómeno conocido corno globalización. Para ello, debemos empezar posiblemente por una simple definición, pues el significado del términovaría enormemente según quién lo utilice. De hecho, es muy interesante observar que el significado del término globalización está cargado de connotaciones muy distintas en cada país.

Así, en Francia, mondialisation significa básicamente que hay unacultura (denominada «aJ1gJoSa) } se va arrollandoa su paso] as í aliosas locales. Al mismo tiempo, las

LA LÓGICA ESTRL\TÉG!CA EL PROCESO DE GLOBi':.~LIZACION ~,-LA El\1PR.ES.,~ 153

relativamentepe-~ avanzados.

la actividad intcrnacional no es tan De

avanzados exportan e importan fundamentalmente a otrosavanzados y, dentro de estos, a los países de su entorno. Contrariamentea lo que se podría pensar leyendo la prensa, los principales cOmT)etldc)re:sde una empresa española son, casi siempre, otras empresasEn los pocos casos en que esto no es así, sus competidores son empresaseuropeas. Ivluy raras veces son entidades americanas o japonesas y casinunca empresas de países en vías de desarrollo, Estos son los hechos. Incluso en sectores pretendidamente globalizados, como las telecomunica-

nos encontramos con esta competencia local: los comlJe'~lprincipales de Telefónica Móviles en España son Airtel y Amena, y enlos demás países donde compite (Brasil, por ejemplo), sus competidoresson locales. El hecho de que alguno de esos competidores pueda, a suvez, pertenecer a una misma empresa multinacional (como Airtel a Vodafone) es relativamente secundario y no cambia las caTacterÍsticas de lacompetencia (de hecho, Airte] pasó a Vodafone después de convertil'seen el principal competidor de Telefónica ]\1óviles en España).

Pero es que, además, la rentabilidad (lo que nos interesa en el análisis estratégico) no está en absoluto ligada a la internacionalización:como veremos más adelante, hay muchos sectores en los que las em··presas más rentables son precisamente aquellas que han decidido centrarse en su mercado local, dejando las aventuras internacionales paraotros. En definitiva, el enfoque que nos sugiere la lógica estratégicano es el de aceptar una cierta globalización como algo dado a lo quehay que responder internacionalizando las operaciones de la empresa,sino el de estudiar bien cuáles son los cambios estructurales que se están produciendo - si es que se están produciendo - y cómo aprovccharse de ellos para mejorar la rentabilidad de la empresa l.

Globalizac.ión y lógica estratégica

Una vez más. volvamos a nuestro pnnCIpio básico de laestratégica: todo lo que hace la empresa debe ir encaminado a bajarsus costes o mejorar sus precios (de un modo tan sostenible como

] Bastantes de las ideas de este capírulo están rnás desarrolladas en ,C.TÍNEZ. Estrategia internacional, Madrid: MeGr2w-Híll, 1990.

Ee.UU.

f

Japón

FIGURA 5.2

AlemaniaC.SP3:lc

Proporción de las exportaciones sobre el PIEde EEJ':TC", en 1995 J 2~:GEL

B2.nco I'dtlDdiaL \tl!rld D'eveloultif:!n¡ Indicators

20

15

':0

c'

25

35

30

económica en genera], lo que implica que la proporción de bienes yservicios que, en cada país, o vienen del exterior o son producidos poruna subsidiaria de una empresa extranjera, aumenta sin cesar.

De nuevo. estas cifras no son sino el resumen estadístico de realidades empresariales concretas - tales como la importante industria desoftware en India que abastece a las empresas americanas y europeasde programas «a medida» -, o el desarrollo de la industria textil marroquí, como subcontratista de conocidas empresas españolas o, mássimplemente, la prcsencia casi universal de algunas marcas, talescomo Coca-Cola, Nike ... o Chupa-chups.

Ahora bien, es importante ver este aumento de la internacionalización de la economía en perspectiva porque, de atender al clamor

parecería que toda la economía está globalizada, y la realidad está lejos de ser el caso. Esta caución es importante porque, recordémoslo, la globaJización no es un fenómeno «externo» como lasglaciaciones o las estaciones del año, sino que resulta de las decisiones individuales tomadas por miles de empresas en todo el mundo. Sila impresión que se tiene del fenómeno, y de sus causas, es incorrecta, lasempresas pueden cometer serios errores. Y las cifras recogidas en lafigura 5.2 (proporciones de PIE) nos muestran que, aunque hayancrecido últimamente. las exportaciones no son tan importantes como

sea posible). encaja la estrategia internacional en este con-texto? ¿Qué que ver la ,<internacionalizacián» con la posjcióncompetitiva de una empresa? ¿Qué impacto puede tener sobre los costes (o los precios) de una empresa española el hecho de vender enFrancia? Empecemos, como siempre, con un análisis simplificadoque nos dará una sólida orientación para resolver más adelante lascomplejas cuestiones reales a las que se enfrenta todo directivo.

Como ya vimos en el capítulo 1, toda empresa tiene una curva decostes que, con frecuencia, es descendente, como nos muestra la figura 5.3. Consideramos aquí los costes «completos», es decir, 1+D,aprovisionamiento, distribución, comercialización, etc. La razón deque baje es que, en mayor o menor medida, suele haber unas ciertaseconomías de escala, aunque sabemos que en algunos casos éstas pueden no ser significativas. El gráfico nos muestra el coste completo deproducir y vender UDa unidad del producto o servicio de la empresasegún el volumen que ésta alcance.

presa que empieza teniendo un cierto éxito y que quiere crecer, seencuentra con frecuencia con que tiene que ir a vender a una ciudadpróxima y más adelante a otra, pues va saturando el mercado. Perovender «lejos» tiene unos costes propios: transporte, en primer lugar(para productos físicos), aunque también otros costes menos directos,pero no menos reales, como la adaptación del producto a gustos diferentes (con sus costes de I+D y quizá sobrecostes en producción), lasupervisión de actividades cada vez más lejanas, etc. Estos costes,menos objetivos que los de transporte, no son en absoluto menos reales y con frecuencia son mucho más importantes. Por ejemplo, muypocas empresas de distribución de alimentación y ropa han tenidoéxito fuera de su país de origen a pesar de sus fuertes inversiones.Según algunos estudios, la razón fundamental es que los habitantes dedistintos países tienen criterios de compra distintos, difíciles de apreciar para el distribuidor. Con frecuencia, éste pone el énfasis en aquelloque ha aprendido en su terreno que es importante (precio bajo, o granselección, o buen servicio), pero no consigue «conectar» con sus nuevos consumidores que buscan otras cosas2.

Este crecimiento de los costes con la distancia se ve reflejado en

la figura 5.4, que nos muestra una curva de costes ascendente: cuantomás lejos vamos a vender, más caro nos cuesta.

154 LA LÓGICA ESTI:zATÉGICA

I \

EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN y LA EMPRESA 155

En consecuencia, a 12 empresa de nuestro gráfico le interesa llegara un volumen de producción de un millón de toneladas/año para tenerunos costes competitivos. Pero hay una realidad: los mercados no soninfinitamente grandes y. con frecuencia, si UIla empresa quiere producirITJáscantidad para su. coste u,nÍtario tendrá que vender fuera desllzona oriS'inal de injjuencia. pues ésta no más producto. La em-

\

¡I!

I

Coste unitarioTamaría Mínimo Eficiente:

1.000.000 toneladas/año

IV

Volumen anU8i

FIGURA 5.3

Curva de costes cuando hay economías de escala

Coste unitario

VOlumen anual

FIGURA 5.4

Curva de costes ascendente por el cfecto de íos «costes de distancia»

2 «Do Retail.,Brands Travel?». McKinsey Quarrerly, enerc 2002.

r

157EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓf~ y LA EJvLPRES.A

siera vender ladrillos en Cataluña fracasaría: aunque las ventas adicionales sus costes globales de producción, los costesde distancia serían tan elevados el resultado neto sería

De no vemos empresas ml1lrlmlci'cmale;s de ladrillos, ninacionales: son locales. En el caso los azulejos, sin errlb,lr§~o,en elque las economías de escala son mucho más importantes y los costesde transporte menores, dado el mayor valor intrínseco de la mercancía, sí vemos empresas con proyección nacional e incluso internacional, especialmente en la gama alta, donde unos precios elevadosminimizan el coste relativo del transporte.

En este ejemplo, muy simple (pero reaJista), está contenido casitodo el análisis, desde el punto de vista de los costes, del impacto sobre la estrategia de la globalización. Y, como ya hemos adelantado, podemos ver rápidamente que ese impacto varía grandemente según elnegocio: allí donde las economías de escala en producción scan muyimportantes y los costes de distancia (transporte, adaptación,etc.) pequeños, veremos empresas de mundial, como puedaser la fabricación de aviones de aS<ljeros. Cuando las economías deescala son moderadas y los costes de distancia grandes, veremos empresas locales o, a lo sumo, nacionales. En este sentido, es muy significativo reflexionar sobre el sector bancario, en el que de un modo automático es costumbre afirmar que se dirige hacia una integracióneuropea. En mi opinión, esto es UIla afirmación totalmente gratuita: unbanco no tiene economías de escala en su negocio al por menor másallá del tamaño de un gran país y tiene serios costes de distancia. Durante muchos años (hasta que cambien las dos curvas de costes y, portanto, el óptimo), veremos bancos básicamente nacionales, con la excepción de las divisiones de banca de inversión (donde sí hay economías de escala) y aquellos países pequeños y culturalmente próximos(como el Benelux o Escandinavia), donde el tamaño eficiente puedeser superior al país y, al mismo tiempo, los costes de distancia son moderados. Esto, por supuesto, no quiere decir que no se vayan a producirestas fusiones transeuropeas. Es posible que ocurra pues las presionespara que tengan lugar son importantes, como veremos en el capítulo 7.Pero serán un fracaso en el sentido de que la rentabilidad de la operación será negativa. Si dos bancos europeos de banca al por menor sefusionan, su rentabilidad conjunta será menor que si no se hubiesen fusionado. Por desgracia, esre tipo de operación ocurre constantemente,como veremos. Pero no por ello es menos en-ónea.

Dicho en términos gráficos: Si el tamañounir las curvas de los costes de .Y dedel Dais tendremos ne2"oCÍos nacionales (o más restrin,údos aúrL

Costes de

producción

, ·l -una ernpresa Illaaluena

LA LÓGICA ESTRl\ TÉGICA156

.,)ou e;TIéste

·,000 2.000 3000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

FIGURA 5.5

Es decir, que cuanto más vende una empresa, más suben suscostes. Pero en presencia de economías de sus costes conel volumen adicional, por lo que una situación óptima, representada en la figura 5.5, que no es sino la suma de las dos curvas de costes: la curva descendente de y la curva ascendente de

«vender a distancia». Ese óptimo nos indica cuál es el teneno de juegonatural para un negocio determinado.

Costestotales

Costes de

distancia

Curva de costes totales, teniendo en cuentalos costes de producción y de distancia

Volvamos a nuestra noción básica del capítulo 1 de tamaño mínimo eficiente. Imaginemos que la cúrva de costes de una fábrica deladrillos, determinada por la tecnología de producción, sea como lade la figura S.S. Según esta línea, parece que una fábrica de ladrillosdeberá tener una producción mínima de S .ClOO para obtener unaeficiencia máxima. Pero si producir 5.000 implica tener que ir a Vende;- los ladrillos muy lejos pues el mercado local no es lo suficientemente grande como para absorberlos, entonces hay que sumar los costes de <'distancia» a los costes de «producción». Dado que transportarlaarilJos es muy caro, es perfectamente posible que el tamaüo óptimoreal de la fábrica no sea el nos indica la pura tecnología de pro-ducción. sino uno bastante que tiene en cuenta todos los Costes

158 LA LÓGICA ESTRécTÉGICA EL PROCESO DE GLOBALIZAC¡ÓN y LA EMPRESA159

como los ladrillos, que son locales). Si es al mercadonal iremos a negocios continentales, como los automóviles.Sólo donde el óptimo es verdaderamente grande iremos a sectoresestrictamente globales, como los aviones ya citados, o los microprocesadores.

Banca al por meno:

L_adrilios

el proceso de internacionalizaci6n

La cuestión se plantea en general de un modo genérico: ¿Cómo debemos intemacionalizamos? ¿A qué países debemos ir? ¿Compramosuna empresa local, o empezamos de cero? ¿Vamos solos, o con un sociolocal? Etc. Pero de las páginas anteriores se deriva que hay una cuestión previa: ¿Debemos, de verdad, internacionalizar la empresa? Quetoda la prensa hable como si ello fuera absolutamente imperativo no esrazón para hacerlo, como acabamos de ver. De hecho, en todos aquellossectores en los que la intemacionalizacián no es apropiada las empresasmás rentables son aquellas que no la intentan, desde la banca al por menor hasta la distribución de alimentos, pasando por la construcción deinfraestructuras. Además, sólo comprendiendo bien las razones de porqué es conveniente la intemacionalizacián en cada caso concreto podremos planificar y ejecutar de una manera racioiJal (es decir, con esperanzas fundadas de rentabilidad) el desarrollo internacional. De lo contrario, la empresa se embarca en una auténtica «aventura internacional» enla que no sabe verdaderamente qué es lo que busca, de modo que difícilmente puede poner los medios adecuados.

lv1iGoprocesador·es

Mercado giobalh!lercado continentalMercado nacionalMercado local

l\~

I ~~1_- ~j

Voiumen anual

FIGURA 5.6

Distintos TME respecto al tamaño del mercadodeterminan el «alcance natural» del negocio

Todo lo cual, visto desde el punto de vista de la empresa, implicaque si el tamaño de ésta es ya el óptimo no tiene por qué preocuparse por la globalización. Pero si es menor, entonces debe imperatívamente crecer y ello implica ir lejos, posiblemente al extranjero.Es en este caso, y sólo en este caso, que la internacionalizacián seconvierte en una exigencia a vida o muerte. Una internacionalizaciónque no esté basada en este análisis estraJégico podrá costar muy cara,pues la empresa incurrirá en los costes de distancia sin obtener unaventaja que los compense, En mercados intrínsecamente locales escasi siempre m2"seficaz una empresa local, pues «ir fuera» es costosoy distrae a la dirección de su negocio principal sin beneficios a cambio. Por supuesto, la razón fundamental para intentar expandirse esseguir creciendo. pero como ya hemos dicho y repelrn~mlQSen detalleen los Dróx.lrrios cavítulos, esta <<lÓs:iC2~ del está con fre'"

cuencia radicalnlente

Características del negocio que aconsejan la intemacionalización

De un modo abstracto, ya hemos visto en qué casos es interesantela internacíonalización: cuando el descenso de los costes de producción, fruto del incremento de volumen, supera el aumento de los costes de distancia. Veamos un poco más en detalle lo que se escondetras esos dos amplios conceptos.

En primer lugar, como ya hemos indicado, la internacíonalizaciónes importante cuando el tamaño mínimo eficiente es muy grande respecto al tamaño del mercado total del país en el que uno se encuentra(y los costes de distancia, por supuesto, no son muy elevados). De hecho, todo el esfuerzo para crear el Mercado unico Europeo se basa,desde el punto de vista económico, en esta idea: las empresas europeas no son competitivas (no tienen costes 10 suficientemente bajos)porque no pueden alcanzar el tamaño mínimo eficiente debido a losfuertes costes de distancia que hay en el interior de Europa. Si eliminamos esos costes (o los reducimos al máximo), las empresas podráncrecer y alcanzar ese tamaño. La idea es impecable desde el punto devista teórico )', como suele ser el caso, se ha visto refrendada por larealidad. A medida que han ido bajando las barreras al comercio intraeuropeo eliminando normas, trabas, los costes de lostransportes internacionales y, finalmente, elimin:mdo los costes (ad-

161EL PROCESO DE GLOBPlIZACIÓN \" Lj~,-E~1PRES.A

un esfuerzo individual de horas y hacer el de auditoríassencillamente trabajar el doble de horas). Y los costes de dis

tancia son importantes: cada país tiene normas contables di:;tÍlltas, requisitos legales distintos para ejercer la profesión, etc. Sin embargo, laauditoría de las grandes empresas (que es la más rentable) está totalmente en manos de sólo cinco empresas multinacionales (lasque operan en todo el mundo. ¿Por qué?

La razón, desde luego, no está en los costes: Andersen o KPMG notiene costes más bajos queun competidor local (de hecho, suele tenerlosalgo más altos, pues tiene que hacer frente a una infraestructura internacional). La razón hay que buscarla en que una gran empresa multinacional, como IBM, prefiere, por razones evidentes, que todas sus subsidiarias internacionales sean auditadas por la misma empresa o, dichode otro modo, que su proveedor de auditoría pueda hacerse cargo del trabajo en todas las unidades de la empresa. Esto hace que, para poder optar verdaderamente a ese negocio, sea indispensable tener una presenciamundial. Aunque un competidor local esté dispuesto a ofrecer un mejorprecio a IBM por auditar una unidad concreta (sea la central en EstadosUnidos o una subsidiaria), IBM no lo aceptará, pues deriva unaclara de tener un solo auditor. Esto ha hecho que sólo las cincoauditen a las grandes empresas multinacionales, lo que les ha proporcionado una reputación sólida absolutamente fundamental en el negocio deauditoría. Esta reputación les ayuda también a ganar negocio en clientesde una cierta importancia, aunque no sean internacionales. Hoy por hoy,es casi necesario tener las cuentas firmadas por una de las cinco grandessi se quiere salir a bolsa, por ejemplo, al margen de cualquier consideración internacional. Pero es interesante observar que la diferenciación esindirecta: las cinco grandes tienen reputación (incluso ante clientes locales) porque auditan a las mayores empresas del mundo; y auditan a lasmayores empresas del mundo porque éstas también tienen presenciamundial y prefieren auditores multinacionales.

Esta presencia internacional como característica deseada por losclientes está detrás de la internacionalización de muchos sectores en

los que la ecuación de costes antes analizada no arroja una necesidadclara de internacionalización. En estos casos. la internacionalización se

hace para servir mejor al cliente (subir los precios) más que paTa bajarlos costes. En este caso podríamos incluir la internacionalización desectores como la banca de negocios (si un banco quiere intermediar enfusiones internaciona.les es útil que tenga presencia en ambos mercados); consultoría (para poder ayudar a una multinacional es frecuentemente útil tener oficinas locales en los diversos países en que oper2 lamultinacional): outsourcing de c3.1ietasde crédito; etc.


,.

ministrativos y de riesgo) de operar en monedas distinU1S el comercioentre los de la Unión se ha . Esto es, de nuevo, laforma estadística y macroeconómica de decir que cada vez más empresas europeas se han intemacionalizado, con un éxito evidente entérminos agregados para la economía europea. Así pues, la primera situación en la que la internacionalización tiene sentido es cuando sedan estas tres condiciones: el mercado local está saturado: hay economías de escala todavía disponibles (es decir, un mayor volumen generará unos costes más bajos); los costes de internacionalización sonmenores que los ahorros en costes de producción.

Operar en varios países puede también contribuir a disminuir el

de la empresa: en vez de una diversificación por productos,tendríamos así una diversificación geográfica. Aunque este argumentoestá expuesto a la crítica general a la diversificación que veremos enel próximo capítulo, sí puede haber ventajas importantes. Imaginemos, por ejemplo, una empresa que fabrica y vende ascensores. El negocio primario está tremendamente ligado al de la construcción: si no

se construyen casas es imposible vender nuevos ascensores (hay unne.gO(~lOsecundario de renovaciones y servicio que sí es estable, peroel primario es totalmente dependiente de la construcción). Pero es conocido que el mercado de la construcción es muy volátil, con períodos muy buenos y otros malos. La fábrica de ascensores se encontra-

así, con una gran volatilidad en su demanda. Pero la parte másimportante de sus costes es la mano de obra cualificada, por lo que esdifícil soportar el ciclo: si en los a110s bajos se despide a la gente sobrante, no habrá capacidad de producción cuando vuelvan los a110S

buenos pues lleva mucho tiempo formar la mano de obra especializada. Si, por el contrario, se mantiene el empleo, las pérdidas seránmuy fuertes en los años de poca actividad. Una solución al problemaestá en vender ascensores en países distintos, que tengan un ciclo delsector de la construcción independiente. En este caso, se podrá alisarmás la demanda y mantener una rentabilidad superior.

En ocasiones, la razón para internacionalizarse no tiene nada quever con los costes. sino con el servicio a los clientes. Recordemos que lalógica estratégica nos indica que todo lo que hace una empresa debe irorientado a disminuir sus costes o incrementar sus precios. En ocasiones, puede ocurrir que los clientes valoren que el proveedor esté pre-seute en varios países. Pensemos, ejemplo, en el negocio de laauditoría. Es un sector que, en un análisis, no parece un candi-dato a la intemacionalización y, de , la mayoría de las empresasauditoras que operan en cada pL,raD1ICIl"te10caJes. Las razonesson claras: no ba\" economías de a [] 0T~n ni "\"el

162 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN y LA EWú-'RESA 163

Pero hay que tener en cuenta una cosa: si no econoroJ;,ls de es-los costes de distancia harán que los costes totales sean más altos

que los de un com]petidor puramente local Es fundamental, portanto, que los clientes estén verdaderamente interesados en un proveedor multinacionaL hasta el punto de pagar más de lo que pagarían auna serie de proveedores locales. En algunos casos esto es así (comoen la auditoría), en otros es mucho más dudoso (como en la contratadel servicio del comedor de la empresa o de la limpieza). Por supuesto,cada cliente es distinto, y los habrá que sí estén interesados en pagar el«servicio multinacional» y otros no. La empresa que se internaciona:liza tiene que ser muy consciente de cuáles son verdaderamente susclientes potenciales, es decir, cuáles estarán dispuestos a pagar el sobrecoste del servicio internacional. N o hacer esto lleva a tener quecompetir con los locales, al precio de los locales, con menor rentabilidad que ellos. En este sentido, algunas empresas en el sector de la alimentación han querido aprovechar el que grandes distribuidores, comoCarrefour, se están internacionalizando para internacionalizarse a suvez y poder ofrecer sus productos en todos los países donde está el distribuidor. Aunque la historia suena bien (<<somos un proveedor con características únicas porque podemos servirles en todas partes»), la realidad es que el comprador no está dispuesto a pagar un sobreprecio poreso, pues puede perfectamente comprar a productores locales en cadapaís, más eficientes porque no tienen los costes añadidos de la internacionalización y mejor adaptados a los gustos locales.

Otra razón para internacionalizar la empresa puede ser el «sacarpartido a un recurso» que la empresa tiene, que puede utilizarse en otromercado y que no se puede exportar. En general, ese recurso es elknow-how empresarial en un sector determinado. Así, es interesantever que una empresa americana como Procter & Gamb1e, por ejemplo,se puede permitir el lujo de atacar los mercados europeos, en los queya hay competidores establecidos desde hace más de cien años, yacaba imponiéndose en muchos de ellos con sus detergente s y p{oductos de higiene. Evidentemente, no se trata de economías de escala: enmuchos casos, los productos se fabrican en cada país con fórmulasadaptadas al mismo (esto está ahora cambiando, como analizaremosmás adelante). Tampoco es una cuestión de «aprovechar las marcas»:

éstas deben ¿el con~truidas en cada país basá¿dose en publicidad local. Tampoco tiene nada que ver con los clientes: el ama de casa española que compra Ariel no sabe si Ariel se vende o no en Suecia (ydesde luego, no va a pagar más en caso afirmativo). Se trata, sencillamente, de aprovechar una ar¡zuísnna en cómo desarrollar.distribuir y vender pn)diUcl0s de gran consumo que pocas otras empre-

sas en el mundo tienen. Si las empresas locales no han tenido la oportunidad de desanollar esa capacidad (quizá porque su economía estámás atrasada y no ha habido una oportunidad real de desarrollar y vender ese tipo de productos con ese nivel de sofisticación), entonces lamultinacional tiene una ventaja que puede explotar. Esta fue la razónque llevó a muchas empresas americanas a implantarse con éxito enEuropa tras la segunda guena mundial, y a muchas empresas europeasen Europa del Este tras la caída del muro de Berlín.

La ventaja puede también estar en costes. Imaginemos que unaempresa es capaz de producir algo a un coste más bajo que los demás,no basado en economías de escala, sino en modos de hacer propios

que abaratan la producción y son difíciles de imitar. Una vez saturadosu mercado local, esta empresa tendrá interés en internacionalizarse,pues su ventaja le proporcionará buenos beneficios allí donde vaya.En este caso, la empresa tiene que decidir entre exportar el productomás o menos terminado, o establecer una fábrica en el mercado extranjero. Exportar tendrá sentido si los costes de distancia (transportes, ajustes, aduanas, falta de reconocimiento de su marca) no son excesivos respecto a su ventaja inicial. Establecer una fábrica implicaque la ventaja en costes pueda ser replicada en el extranjero. Esta es,muy brevemente, la historia de los fabricantes japoneses de automóviles, especialmente Toyota, que empezaron exportando con éxito ycuando los costes de distancia se hicieron demasiado importantes tuvoque empezar a abrir fábricas en el exterior. Pero si la ventaja no existe,como en el caso de muchos de los fabricantes europeos, establecerunidades productivas es difícilmente rentable. De hecho, este sectores. uno de aquellos en los que la rentabilidad está relacionada con lafalta de internacionalización: desde hace varios años, el productor europeo más rentable es PSA (Peugeot-Citroen), que no tiene prácticamente ninguna actividad fuera de Europa.

Por supuesto, para que esta política de internacionalización tengaéxito son necesarios dos requisitos: que la ventaja sea real, como vemos, y que se pueda transferir. Así, en muchos casos, la ventaja no esreal sino fruto de una cierta vanidad: «Nosotros, que lo hemos hechotambién en nuestro país, seguro que podemos hacerla mejor que loslocales en otro país.» Ello no tiene en cuenta ni la necesidad de adaptarse a circunstancias distintas (quizá lo que sabemos hacer no se valora tanto en otros mercados como en el nuestro). ni ]a dificultad realde efectuar la «transferencia de tecnología». Hablaremos en detalle deestos problemas más abajo.

Finalmente~ la internacionalizacián el ~Jender

más productos sino el comprarios: en vez de mercados. la empresa

164 LA LÓGICA ESTRATÉ,GIC~\ PH.OCESO DE GLOBALIZACIÓ~""; y L/\ El\'iPRES/J,. 165

LA FALTA TOTAL DE LÓGICA ESTRATÉGICA

LA APLICACIÓ": ERRÓNEA DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

la mala puesta en marcha. Todos ellos se dan con frecuencia V muchasveces combinados.

Como ya comentamos en la introducción y veremos en más detalleen los próximos capítulos, muchas decisiones de intemacionalizaciónse toman con el único objetivo de seguir creciendo, sin atender a larentabilidad de la operación. Por supuesto, los directivos esperan ganardinero en las nuevas operaciones, pero sin una idea muy clara de porqué: ¿Cuál será la ventaja competitiva añadida por las operaciones?Porque, como hemos visto, operar a distancia siempre aumenta loscostes. Si la intemacionalización no implica a su vez una bajada de costes (por economías de escala, quizá), o una mejora en los precios (porque nuestros clientes prefieren un proveedor internacional), la rentabilidad global de la empresa bajará. Y esto esperando que todo funcionebien, sin los problemas habituales de puesta en práctica de los que ha··bJaremos más abajo. Es importante repetirlo de nuevo: una empresaque pretenda simplemente crecer, sin reforzar su posición conlpetitivacon alguna añadida, onse!:sulrá quizá aumentar su tamaño,pero verá bajar inexorablemente su rentabilidad sobre el invertido. La aplicación de esta «lógica del crecimiento» desdeñando la lógica estratégica, suele estar a la base de la falta de rentabilidad crónicade muchas operaciones internacionales. En esta línea, he escuchadoafirmaciones como: «Hoy por hoy, tenemos que estar en Portugal yFrancia, ya que son como el patio trasero de nuestro mercado.» En estecaso concreto no había ninguna razón estratégica para ir (aparte de laproximidad geográfica), y muchas barreras de entrada para una empresa española que tratase de penetrar esos mercados. En cinco años,esta «lógica de la proximidad» totalmente ajena a la lógica estratégicacostó a la empresa más de 100 millones de euros, cifra no despreciablepara la empresa en cuestión. La operación francesa ya está cerrada y laportuguesa sigue perdiendo dinero.

También con una cierta frecuencia nos encontramos con empresas quesí han hecho un análisis estratégico de su desarrollo inteITI8Lci,cmal,éste contiene 5e;-ios elTores, th)icanlfllt:: en las variableslas econorrúas.de escala. Unos eiemvlos nos ayudarán a entenderlo.yde la

busca recursos. En este se entiende la InternaclOnallzaCIón dela pr,oducl:Ié>no el suministro hacia con costes más bien

sea de mano de obra o de materias primas. Es un punto al que, especialmente en las pequeñas empresas, se dedica poca atención, peropuede ser una fuente de eficiencias importante. Por supuesto, en la medida en que esos recursos baratos están en principio a disposición detodos los competidores, no debemos esperar una ventajasostenible, pero siempre es mejor ser el primero en bajar costes. Denuevo, las ventajas reales deben superar a los costes, y estos puedenser importantes: países distintos, normas de conducta (calidad, produc

distintas, ete. Lo que puede parecer una gran oportunidad(mano de obra diez veces más barata) puede no serlo una vez tenidosen cuenta los diferenciales de productividad, los costes de distancia yla necesidad de pagar un aprendizaje. Sin embargo, hay negocios (tex

electrónica, calzado) en que un buen dominio del outsourcing a nivel internacional es un requisito casi imprescindible para competir.

Por qué suele salir mal

Una realidad que me he encontrado constantemente en mi trabajocon empresas es que las operaciones internacionales son, con gran frecuencia, mucho menos rentables que las nacionales. En un principio,esta situación se considera nOlmal, pues se está invirtiendo. Pero la débil rentabilidad (o incluso pérdida neta) se mantiene durante años, y enmuchos casos nunca llega a igualar la nacional. No es raro el caso en elque, tras una serie de años, la empresa decide «recentrarse» en sus acti

vidades nacionales y cicna la aventura exterior, al menos en una parteimportante. Esta realidad, aunque por supuesto no se da en todos los casos, es suficientemente ÍÍ'ecuente como para pensar que debe haber problemas básicos en el proceso de intemacionalización de la empresa. Enlas páginas siguientes vamos a discutir algunos de ellos. Este análisis es <

importante, pues muchas empresas acostumbran a considerar esas pérdidas en las actividades intemacionales como «el precio a pagar paraaprenden>. Aunque aprender efectivamente es importante y ningúnanálisis a priori puede sustituir el aprendizaje sobre el telTeno, la verdades que muchos de los errores más f;-ecuentes son perfectamente previsibles y evitables. Si la empresa hace bien sus «deberes» antes de lan

zarse al proceso de intemacionalización, conseguirá un aprendizaje másrápido, profundo ... y mucho menos costoso.

Hay tre2 niveles de explican la frecuente falta derentabilidad de las de mi:erna'Clcm 12, totalde

166 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN y LA EMPRESA 167

Por supuesto, si la variable que determina las economías de escalatiene un alcance internacional (por la I+D para diseñar unproducto homogéneo para todos los países sí tiene sentido sumar losvolúmenes de ventas obtenidos en cada país). Pero si la variable clavees local, entonces hay que asegurarse de que uno es suficientementegrande en cada país, y el hecho de estar presente en varios no ayudanada a la rentabilidad: de hecho, la dificulta si esa presencia implicano dedicar suficientes esfuerzos a obtener el tamaño mínimo eficiente

en cada país.Volvamos a nuestro análisis por actividades presentado en el ca

pítulo 2. Cada actividad, como vimos, es en realidad un negocio distinto, con su tamaño eficiente propio y, podemos añadir, con suscostes de distancia propios. Esto detennina que cada actividad tengatambién su ámbito geográfico propio: hay actividades que demandanuna intemacionalizacián y otras no.

Finalmente, están los que podríamos denominar errores deen marcha. Incluso cuando el planteamiento estratégico es correcto,un proceso de internacionalizacián no es fácil de llevar a la prácticapues implica para la empresa dar un verdadero salto cualitativo en sucapacidad de gestión, ya que los directivos tendrán que empezar adirigir operaciones de las que no tienen una experiencia inmediata.y aquí los errores van desde la arrogancia, en pensar que «lo sabemostodo», menospreciando competidores locales, ignorando usos y costumbres que pueden no ser evidentes, pero son determinantes para eléxito de la operación, hasta todo lo contrario: dejar hacer a los directivos extranjeros, pues «conocen mejor el terreno», y no gestionar realmente las nuevas ventajas a obtener. En las páginas siguientes mostraremos algunas ideas para evitar estos errores.

Algunas pautas para diseñar el proceso de iuternaciol1aHzad6nde la empresa

FALLOS EN LA PUESTA EN MARCHA

Como hemos visto, el proceso de intemacionalizacióncon frecuencia a la empresa como una oportunidad de crecimipero que tiene muchas incógnitas a ;esDl\'er antes deEn efecto, las empresas deben decidiY no sólo algo tan

,1

si. ia variable

Empresa br ventasIotaies y por país

FIGURA 5.7

nlil'. 11 '

I I Ii I1

i 1I II ii '

t.mpr8S6 vemas

wtale~ v po~ país

Ei tZ,1.1JU.:t1?lCi rtG üene

que determina las de escala es nacional

Es frecuente que una empresa llegue a la conclusión de Que su renta-bilidad no es porque es demasiadointernacionalmente para crecer. En la lógica eS1:raté,,;icaes clara. Elproblema se cuando no se sabe si la unidad de análisis que determina las economías de escala es nacional o internacional. Irrla.f'in'Có]l:losuna empresa en un sector en el que la actividad más sujeta a las economías de escala es la distribución, y ésta tiene un carácter eminentementenacional, pues los clientes son en su maYOlia nacionales, los medios depublicidad son nacionales, como lo son las redes logísticas, etc. El queuna empresa tenga operaciones en varios países no incrementa en realidad su volumen en la actividad de distribución, pues esta actividad debeser analizada país por país ya que su posición en la cun'a de costes depende del volumen de cada país, no del agregado (el volumen que yopueda distribuir en Finlandia no va a bajar" mis costes logísticos y de distribución en Italia). Tomemos dos empresas, A y 13, como nos mnestra la

5.7. La empresa A será más rentable que la empresa 13, annque susventas totales sean menores, gracias a su gran rentabilidad en Alemaniabasada en sus economías de escala locales. La empresa B no es, como susdin;ctivos pensaban. «una multinacional mediana» sino una colección deempresas que están todas por debajo del tamaño mínimo eficiente.

168 LA LÓGICA ESTR!\TÉGICA EL PROCESO DE GLOBALlZACIÓl\ y LA EMPRESA 169

qué ir (¿europeos, con cercanía geográfica y ; sudame;-icanos, con cercanía lingüística y . más avanzados que el nuestro,para aprender, o menos, para aprovechar nuestra posible superioridad?), sino otras muchas variables: ¿exportar o establecer una sucursalen el extranjero?, ¿hacerlo solos o asociados con otros?, ¿comprar unaempresa extranjera o establecer una filial propia?, ¿enviar directoresde la propia compañía o contratar personal local?, ¿adaptar los productos y servicios de la compañía a los gustos extranjeros o mantenerla línea de la empresa?, etc.

El éxito en la tarea de internacionalizar la empresa dependerá sinduda de las respuestas dadas a estas cuestiones pero, como hemosvisto, estas cuestiones no pueden ser contestadas sin una clara visiónde por qué la compañía quiere internacionalizarse bien ajustada a lalógica estratégica. Esta «visión internacional» es absolutamente esencial para el éxito, pero se olvida frecuentemente: por definición, lascompañías que más la necesitan son aquellas con una escasa experiencia internacional.

Conviene insistir en que si lo único que busca la empresa es seguircreciendo, pero su expansión internacional no está apoyada en sólidasventajas competitivas, la internacionalización provocará, en el mejorde los casos, una bajada de la rentabilidad y en el peor, serios problemas para la empresa. El proceso de internacionalizacián es un ejercicio enormemente caro, tanto en términos monetarios como por eltiempo de dirección que absorbe. Debido a su alto coste, es necesarioobtener un valor añadido por el proceso más allá del incremento enventas. Si los márgenes de la empresa no van a ser más altos porquese tiende hacia la internacionalizacián, entonces los beneficios bajaránporque los costes seguramente sí serán más altos como consecuenciade abordar la internacionalización.

En términos estratégicos: si la compañía no obtiene ventajas competitivas nuevas gracias a su internacionalización, empeorará su P9sición, incluso, en su propio mercado. De hecho, la internacionalizaciónha sido el principio del fin para muchas compañías por el impacto negativo que han tenido en la empresa los altos costes de operación internacionales. A menos que la empresa mejore (no sea simplementemás grande) debido al proceso de internacionalización, ésta deberíaprobablemente quedarse en casa.

El primer paso, por tanto, es el desarrollo de la visión estratégica,que no es sino la aplicación de la lógica estratégica al proceso de internacionalización, tal como lo hemos definido en las páginas anteriores. La en1presa tiene que saber exactamente es lo que entérminos comoetiti\los. con su salida al extrar¡iero: ¿un aumento del

volumen que le penrLlta capturar economías de esccLla y, con ellas,costes unitarios bajos? ¿un mejor servicio a sus los cua-les estarán dispuestos a pagar (con un aumento del precio alaumento de los costes, por supuesto?) ¿una ón delriesgo/país distribuyendo sus operaciones en varios mercados no relacionados (y sin un crecimiento excesivo de los costes)? En definitiva,cualquiera de las razones que hemos apuntado antes por las que la intemacionalización puede estar justificada. Si la empresa no encuentra,honestamente, ninguna, es casi seguro que la internacionalizacióncontribuirá en algo al aumento de las ventas ... y en bastante al descenso de la rentabilidad.

Sólo cuando la compañía tiene claras las ventajas de la il1ternacionalización puede empezar a responder las cuestiones urgentes. Porejemplo, la respuesta a la pregunta «¿a qué países ir?» depende de loque la compañía esté buscando. Si es un fuerte aumento de la producción, para ganar economías de escala habrá que buscar mercadosgrandes, con canales de distribución bien establecidos y donde resulterelativamente fácil «colocar» producto (supuestamente a buen precio,claro). Pero si lo que se busca es estabilizar los beneficios de la empresa, habrá que buscar mercados estables o con ciclos económicoscontrarios a los del país de origen.

La compañía puede establecer una clasificación de mercados siguiendo el concepto de «atractivo del país» en términos de barrerasde entrada al país, mercado potencial, recursos a conseguir, etc. Teniendo en cuenta lo comentado hasta ahora, es obvio que el conceptode «atractividad» depende del tipo de ventaja competitiva que la empresa esté buscando. Sin tener en cuenta la estrategia de la empresa(volumen de mercado, competencia local no sofisticada, cultura común), se produciría una análisis superficial del tipo «es un mercadogrande» o «hay poca competencia» o «hablan nuestra lengua». Todasesas cosas pueden ser o no importantes, pero la clave para la empresaes ver cómo encajan en una visión realista de explotación y mejorade ventajas competitivas. N o hacer esta reflexión lleva a la situaciónfrecuente de la empresa que decide a qué país acudir en función, puray simplemente, de las oportunidades que se presentan. AsL es frecuente ver empresas que se establecen en un país porque alguien deallí les llamó ofreciéndoles lo que parecía un buen trato; o porque elGobierno local daba unas grandes facilidades; o por cualquier otrarazón más o menos superficial. Por supuesto. en el mundo de los negocios es básico aprovechar las oportunidades que se presentan. Perosi esas oportunidades no siguen una lógicz rara vez aponanrentabilidad.·El «error de país» (debimos ir él otro sitio) es mucho

170 LA LÓGICA ESTRATÉGICA EL PROCESO DE YLAEMPRESA 171

más frecuente de lo que se por increíble pueda parecerdesde fuera,

Un análisis similar puede realizarse al preguntaj~DC)Spor la estratede penetn¡ción en un nuevo mercado, la empresa pretende

amortizar un plan de inversiones en fábricas ya realizado en el paísde origen, probablemente elegirá una estrategia de exportación. Si elfactor clave es la amortización de elevados gastos en I+D, la concesión de licencias podría tener más sentido. De forma similar, unajoint-venture puede ser la solución cuando sean necesarias la fabricación y los conocimientos locales.

ADECUAR EL PROCESO A LOS OBJETIVOS

La naturaleza de las ventajas competitivas que son buscadas porlas empresas determina el tipo de organización interna que la empresa busca en sus subsidiarias internacionales, En el caso de una empresa con la que puede colaborar, una razón para tener diferentes fábricasen distintos países es la posibilidad de trasladar la producción de unpaís a otro siguiendo las variaciones (importantes) en la cotización delas monedas del área en cuestión. Pero para poder alcanzar esta flexibilidad, la empresa debe tener subsidiarias locales de propiedad propia, no joint-ventures, donde el socio local se resistiría a enviar trabajos (y beneficios) a otras sucursales extranjeras en las que no tieneparticipación financiera, Buscar una ventaja competitiva (eficienciaen la asignación de la producción) requiere organizar la producción deforma centralizada, mientras que otra ventaja (conocimiento local) requiere descentralización, pues recomienda la utilización de socios locales. Si estos dilemas no son previstos, la compañía puede encontrarseen una posición insostenible.

Un error similar han cometido algunos fabricantes de automóviles.Cuando los productores japoneses empezaron a instalar fábricas enEuropa para ahorrarse los costes de transporte y la mala imagen política de un nivel excesivo de exportaciones, tuvieron que decidir entreempezar fábricas de cero o comprar un productor local. En_abstracto,una solución es tan buena como la otra. Pero si lo que busca la empresa es explotar un modo muy especial de dirigir que le proporcionacostes bajos con gran calidad, como vimos antes, tendrá que decan-tarse por empezar fábricas desde cero: sea un proceso lento,es el único modo de asegurar la europea tendrá la«cultura» que está en la b2.sc éxüo. Si no acrúan paraaprovechar la oportunidad de un productor europeo en venta a buen

pueden encontrarse con que su estratet~la de base no puede seraplicada. Nissan tiene en su planta de empezada desdecero, una productividad superior a la de las plantas japonesas. Susubsidiaria española, Motor Ibérica, que es la heredera de antiguasempresas que han ido fracasando y que compró en su día, nor,1canza dicha rentabilidad.

CONSENSO y APRENDIZAJE

Más que en otros casos, el proceso de internacionalizaciónrequiere de consenso dentro de la compañía para tener éxito. A menudo, la presión para la internacionalización proviene de alguno delos directores de la misma. Esto hace que las operaciones internacionales sean percibidas como secundarias dentro de la compañía:muchos ejecutivos tienen miedo a lo desconocido y sienten que losbeneficios deben realizarse en el mercado local, con los clientes actuales. Con frecuencia, vender en el exterior implica modificar losproductos (aunque sólo sea el formato o el empaquetado), lo queocasiona ineficiencias en la producción, por ejemplo. Prestar el servicio adecuado a clientes lej anos, extraños y quizá con exigenciasdistintas, es costoso. Por muy bien que se hagan las cosas, siemprehay errores, costes no previstos, etc. Todo ello hace que, con frecuencia, la internacionalización sea mal entendida en la empresapues es una fuente real de problemas para todos. Pero sin un compromiso claro de todo el mundo, es muy difícil que el proyecto salgaadelante,

El desarrollo de una visión clara del proceso de internacionalización es una herramienta básica para obtener el compromiso de todos: sólo si la empresa es capaz de articular claramente cuáles son lasrazones de fondo para internacionalizarse, cuáles son las ventajas quese buscan, por qué se toman las decisiones concretas que se toman,cuáles son los hitos fundamentales a conseguir, etc" podrá tener elapoyo general que es absolutamente necesario para el éxito del proceso, Sin este esfuerzo analítico y didáctico, las dificultades internaspondrán en peligro el proceso en su conjunto, pues la empresa debeesperar tensiones en este proceso, ya que sus sistemas de organización, probablemente bien adaptados a un estilo de dirección local,pueden ser inadecuados para un negocio internacional.

Disponer de una estrategia de internacionalización clara y sólidadecir, coherente con la lógica estratégica y con la realidad de la

empresa) es de gran ayuda a la hora de convencer a tod;; la organiza-

170/.!.- LA LÓGICA ESTR.4TÉGICAEL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN y LA EM-PRESA 173

Aire

TanaenCia a la iocalización

FIGURA ).8

Bajé

~/fatriz centraIización/locaIIzaci6n

sería tedioso pues las posibilidades son infinitas. Perode resumir el impacto de la dimensión sobre

de una empresa multinacional que es útil y relativa.

el detaneun modolamente

Se

--------------------~"..Baj2

Tendencia a lacentralización

Alta

de nuestro concepto de «costes dey «costes de al contexto de una empresa inter-

nacional. Así, podemos sirnp1ííic,lr la gran cantidad de variables delentorno en dos grandes grupos: aquellas fuerzas que impulsan a lacentralización y. aquellas conceden importancia al carácter local.Entre las primeras, que anlaJrell1CIS«presión centralizadora»,como visto ya, las economías de escala, cuando el tamaílo mí..nimo eficiente de un negocio es superior al tamaño de los mercadosnacionales (pues no convendrá fabricar en cada país sino centralizarla producción en fábricas óptimas); o la internacionalización de losclientes, que piden un acompañamiento de sus proveedores (y conello una labor de ventas, niveles de precios y estructuras de servicioscentralizadas a nivel internacional). Entre las segundas, que I1amare'.mos «presión localizadora», están los costes de tr21l1Sporte1l11pc,rt;;mtes, las diferencias en gustos de los clientes de distintos países, trabas políticas y burocráticas a los negocios internacionales(proteccionismo), etc. Podemos establecer un pequeño diagrama quenos indique dónde cae cada negocio en un espacio definido por estasdos dimensiones, como nos muestra la figura 5.8.

en ernpresa multinacional•.

TLa

clon de 10 bien del errlPE::ñe),Esto es crucial pues, como hemos visto, las dificultades que aparecen aun con una buena

son s!tompre muy importantes. Si toda la empresa no estáclaramente comprometida con la estféitegia de internacionaésta no recibirá el apoyo necesario y su está casi

tener cuenta que es mny frecuente que unatante de la empresa vea con recelo la internacionalización de la emi-

pues siente (con razón) que el centro específico de la misma sedesplaza. Es fundamental explicar por qué la estrategia es buena parala empresa en su conjunto para obtener el apoyo de todos, especialmente cuando los problemas que, como hemos surgiránsin duda.

Hasta este hemos hablado del proceso de internacionaJi-zación por el que una empresa básicamente local se extiende más alláde sus fronteras. Pero ¿cuáles son los problemas estratégicos especfficos de las empresas que ya son multinacionales? Por supuesto, el hecho de que una empresa sea multinacional, es decir, tenga operacionesen diversos países, no cambia para nada la lógica estratégica: si laempresa quiere tener una buena rentabilidad, deberá tener algún tipode singularidad sostenible en sus actividades. Pero una empresa internacional tiene que sustentar esa singularidad, por definición, actuandoen varios países, y su modo de actuar en esos países tendrá un impacto importante en su posición estratégica. Así, como hemos visto,no será lo mismo que una multinacional fabrique sus productos encada uno de los países en los que está presente, o que lo haga en unaplanta central y los distribuya: su potencial de economías de escala enfabricación será muy distinto. Del mismo modo. adaptar cuidadosamente los productos a cada país puede tener un impacto en el nivel dediferenciación (positivo), pero también en el de su posición en costes(negativo). .

Como es fácil imaginarse por todo lo que hemos comentado enlas páginas precedentes, si elaborar un plan de internacionalizaciánpara una empresa local es una pe:racj()l1 cOmlJle -dependiente demúltiples variables -, la estrategia de una gran multinacional es mu-cho más todavía. En se trata de añadir una di-

rnensióIJ. ln1ternacúJn,al 2 todas variables que he-,nos venido discutiendo a laITO del libro. Evidenternel1te. entrar en

174 LA LÓGICA ESTRATÉGICAEL PROCESO DE GLOBi'LlZAClÓN y LA EMPRESA 175

El nos muestra que, por ejemplo, el sector de la construc-ción de aviones de pasajeros es un negocio en el que la presión cen-tralizadora es grande, pues son enormes las economías de escala

la del capítulo 1 sobre Boeing , Y

la presión localizadora es muy no costes transpor-tes, los gustos ne,ces:id,lde de usuarios son los mismos en todoslos países, etc. el polo opuesto tendríamos el sector de la alimentación, en el que las economías de escala no son muy importantes,pero los costes de transporte, las diferencias en gustos y el proteccionismo sí lo son. Con un análisis similar, podríamos «poner en el

gráfico» cualquier sector, como lo muestran los ejemplos de la fi-gura 5.9.

ESTRArEGIA GLOBAL

Una empresa que se enfrenta a una importante fuerza centralizadora con muy poca presión localizadora es, por Enun caso así, la estrategia suele consistir en centralizar las actividades de la empresa y atacar el mercado mundial como una sola reaJidad, con los mismos productos, los mismos precios e idénticosamientos en todas partes. Esto deriva de las propias caracteríestructurales del negocio: economías de escala, que piden centralización y absoluta homogeneidad en las necesidades de los clientes.

Estrategia global

TelecOlll unicac\ones

Tendencia a la loca'llzadón

Tenderóa a lacentralización

AI:a

Baja

Fabricaciónde aviones

Baja

Automóvil

Alimentación

AI,a

Mercadoexterior

Características:

e Fuerte cultu:-a centrar~,Cen1Jalización

" Productos homogéneosQ Exportación

FIGURA 5.10

Diagrama y características de la estrategia

no l1ay mochoslas econo-

FIGURA 5.9

Diversos sectores según sus características internacionales

Lógicamente, la estrategia de las empresas de éxito está en consonancia con las características de su negocio, por lo que las empresashan ido ajustando su modo de trabajar a estas características, Así, acada posición en el mapa le cOlTesponde una estrategia más o menostípica. Estas estrategias típicas no son modelos a seguir, sino una respuesta bastante generalizada a las distintas exigencias encontradas porlas erllpresas. /\.de:1antamos ya, de tod.'c}~, ~queexcepciones, como veremos más adelante

Otros ejemplos de empresas conocidas que sigan este tipo de estrategia (con sus características propias, por supuesto) son Casio, quevende los mismos relojes y calculadoras en todas partes, fabricándolosen un número muy reducido de instalaciones: o Intel. que actúa demodo siJIlilar.

LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL

Contrariamente a lo que se suele afirmar, no hay muchas emDresasque sigan una estrategia estrictamentesectores en los. que esa estrategia es edecuada,

176 Le" L.ÓGICA ESTRATÉGICA EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓ>i y LA El\-fPRESA :77

perfectamente al tonena. Ambas son adecuadas cuando lasdel mercado son «lwidimensionalCs», es cuando sólo

un problema a resolver. Pero ¿qué hacer si las economías de escalasun importantes y, además, hace falta adaptarse al territorio?

ESTRATEGIAS MIXTAS

Tomemos el caso de Toyota. Es una empresa de gran éxito que,como vimos en el capítulo 3, ha sido capaz de superar importantes barreras de entrada para hacerse con un lugar importante en mercados

especialmente en Estados Unidos y Asia. Su estrategia, históricamente ha estado muy próxima al modelo global: produc ..ción centralizada en Nagoya, modelos idénticos en todas partes. Peroesa estrategia, de gran éxito durante una sede de años, empezó en losaños 80 a mostrar sus límites. En primer lugar, la mayoría de los consumidores americanos, por ejemplo, prefieren coches con características distintas al típico coche japonés. Una vez agotado el segmentode mercado que compraba Toyotas porque eran baratos, la empresa tenía dificultad para vender sus productos al no estar bien adaptados algusto local. Aún más grave, el éxito de Toyota en la gama baja creóproblemas económicos para sus competidores americanos, por lo queel Gobierno acabó interviniendo con medidas proteccionistas quedificultaron la penetración de los japoneses. Finalmente, una fuerteapreciación del yen respecto al dólar mostró a la empresa que tenertodos los gastos en una moneda y una parte importante de los ingresosen otra implica un riesgo difícilmente soportable.

La estrategia de Toyota en la última década es bien conocida: irabriendo fábricas en el extranjero, primero en Estados Unidos y después en Europa (además de líneas de ensamblado en Asia), a pesar deque, como hemos comentado ya, su ventaja competitiva principal estáen su «cultura» o «modo de hacer las cosas», lo que representa un desafío a la hora de abrir fábricas nuevas en países con tradiciones culturales muy distintas. El éxito de Toyota ha demostrado que las características de su modo de trabajar no son intrínsecamente japonesas yque se podían exportar con éxiro3•

Paralelamente, otras empresas que estaban muy bien «pegadas a] 'territorio» como Nestlé, especialmente en Europa, se han encontrado conque no estaban siendo todo lo eficaces que las nuevas condiciones del

Características:

$ Cierta cultura de em-

" ProduC1OS adaotadose Inversión directa en el

exterior

multinaclorta.l:r características de la

FIGURA 5.11

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Estrategia mu.ltinacional

mías de escala no suelen ser tan impClrt:lDles y, por otro, las fuerzaslocalizadoras actúan sobre muchas empresas. Por ello, laadecuada es frecuentemente muy distinta a la global. Si tomamoscomo ejemplo observamos que su modo de actuar es radical-mente distinto del de donde Baeing tiene una fuerte centrali-zación y un claro carácter Nestlé es mucho más difusa.Efectivamente, menos del 2% de los empleados o de los activos deNestlé están en Suiza, lugar donde se asienta la oficina central. Encada país de los que Nestlé es una empresa completa: fabricasus productos (muchos de ellos diseñados específicamente para el

en el país), los distribuye y los vende. La inmensa mayoría desus empleados en cada país son nativos del mismo. De hecho, suúnica diferencia con una empresa puramente local está en que las acciones pertenecen a un grupo suizo y a que hay unas tecnologías debase. un del que cada subsidiaria puede beneficiarse. Allídonde la empresa global exporta, la empresa multinacional invierteen el exterior para vender productos fabricados localmente. Aunque

Nestlé sean dos empresas sumamente internacionalizadas, lade planteamiento no puede ser mayor.

rniento máxin10 de. la~;econornJéls deLa henl0S 112JYladc fa\'orece el

\;-éase~poTe5emplo., «HotDogs. A.pple Píe and TOYGta»~. T/w No'v York Túnes) 17.2i2DG2.

178 LA LÓGICA ESTRATÉGICAEL PROCESO DE GLOBALlZAC¡ÓN y LA ElvIPRESA 179

Pero no nos engañemos, estos «movimientos en el gráfico» tienendos grandes dificultades en la vida real: cómo no perder unas ventajasal ganar otras ... y cómo hacerlo en la práctica. Estas dos cuestionesestán en el centro del actual debate estratégico en las grandes empresas multinacionales

.Mercado Unico peJ,miten Efectivamente, aunque las economías de escala en muchos productos alimenticios no sean muy impc1rtcmtes y loscostes de tnlm;pClrt:cy de adaptación sean apreciables, casos en quela política de todo en cada país, para cada ido dema-siado lejos, especialmente en un contexto de desaparición total de aranceles y de descenso en los costes de transporte debido a la liberalizaciónde este mercado. En consecuencia, Nestlé está haciendo lo contralio que

Tayota: pasar de una puramente multinacional a una más centralizada. La figura 5.12 nos muestra (JrMicmllente este movimiento.

FIGURA 5.12

Desplazamiento de estrategia a lo largode los ejes de centralización/localización

Tendencia a la localización

eficiencias por parte de NestIé acan-ease un incrementonado de los costes de transporte o, peor aún, empezar a productos no ajustados al gusto de los consumidores, su posición competitiva se vería posiblemente comprometida. Por esto, la empresa tieneque ser extremadamente cuidadosa en su análisis e ir más allá de lasdiscusiones simplistas acerca de la contra la descentralización. En esto, es crucial nuestro análisis del capítulo 2 acerca delas actividades: una buena descomposición de lo que hace la empresaen actividades nos mostrará cuáles ganan verdaderamente por estarintegradas y cuáles pueden descentralizarse, y, en cualquier caso, cuáles la relación ganancia/coste de hacer cada cosa de un modo u otro.Hay abundantes ejemplos de empresas que queriendo «moverse en elgráfico», como hemos indicado, se han excedido arrojando por laventana sus ventajas tradicionales, pasando a fabricar (eficientemente) productos muy mal adaptados a sus distintos mercados o, alcontrario, tratando de vender (demasiado caros) productos muy bienadaptados al gusto de sus clientes.

El segundo problema es la puesta en práctica. Efectivamente, esfácil decir que «la empresa se mueve en el gráfico». Pero para unaempresa como Nestlé (o Philips, o Alcatel o tantas otras en la mismasituación), «racionalizar» la producción significa cerrar centros de diseña, fábricas, alterar carreras profesionales entre sus directivos, despedir empleados, etc., y todo ello manteniendo su buena imagen local.En los casos citados, es un modo de hacer de muchas décadas quedebe cambiar yeso no es en absoluto fácil. Hay casos extremos en losque la empresa, sencillamente, no ha podido hacerla, como ITT (absorbida por AJcatel); o tarda muchos años en avanzar, como Philips.Esta tensión implícita en tratar de obtener las ventajas de ambas estrategias «tipo» preside la realidad de muchas empresas multinacionalesen estos momentos y las lleva a dar bandazo s de un lado a otro. Peroes un esfuerzo irrenunciable, pues la posición competitiva de la empresa que consigue mejor la reconciliación de estas demandas dispares se ve fuertemente mejorada.

Conclusión

Alta

Fiat

Philips

----I;¡._.

ToyotaMatsushlta

Baja

IAlta T

Baja

Tendencia a lacentralización

Af';ADIR. NO SUSTITUIR. VENTAJAS Cm¡¡PETITIVAS

Evidenternente, si ccmS:lgue evitar sus problemas de faltade localización a coste de perder sus anteriores. el avanceserá necmefio: se convertiría en otrceFiat. Del nüsmo modo, si buscar

Quizá el punto más importante de este capítulo es elpor mucho que se hable de globalización, la lógicacambia. Una empresa debe buscar su reutabilidad tu SE

sostenible y.1as consideraciones de alcance Q'eoi!:ráficc deDen hacerse


a la luz de ese inlpe,rati\'o básico. Lanzarse a aventuras internacionalesporque «está de moda» o «hay que tener una talla mundial»,CLlandola realidád e~l,nJ~tl]n!l no lo aconseja, sólo lleva a a1güIlOS gra\ieS, como lo muestran las constantes «reestmcturaciones», lafalta de crónica de muchas operaciones internacionales yhasta la quiebra de algunas empresas. El argumento de que «en nuestro mercado ya no podemos crecer y, por tanto, debemos salir» esmuy débil. Es mejor es no crecer rentablemente que crecer ruinosamente, como repetiremos en los próximos capítulos. De hecho, abundan los ejemplos de sectores en los que la empresa más rentable es lamenos internacionalizada, desde el Banco Popular en España a Peugeot-Citroen en Europa. Antes de cruzar hay que mirar, es decir, antesde lanzarse al proceso de internacionalización hay que desarrollar unaclara visión que sea compatible con la lógica estratégica ... y con larealidad de la empresa.

Del mismo modo, una política, dentro de la empresa multina-que no respete las realidades de su negocio y trate de «centra

lizar» o «adaptarse» más allá de 10 necesario tiene también inconvenientes graves. La capacidad, en este terreno, de sopesar las vent:liaseinconvenientes de unas políticas y otras, junto con el análisis estratégico detallado que permita evitar falsos dilemas ,pueden ofrecer a laempresa serias ventajas que sus competidores tardarán tiempo en copiar. Pero el tema es tan complejo y las posibilidades de error tangrandes, que el mero hecho de plantear una estrategia internacionalsensata puede ser una ventaja competitiva sólida para una empresa,sostenible durante varios años.

Capítulo 6

d·' ,~.. \ Q +r'e-.~llerullÜ,.,

En los precedentes hemos estado empresacon negocio, con la salvedadintroducida de qne, en realidad, no debemos hablar de negocios o «sectores sino de actividades. En cualquiercaso, hemos planteado como si las empresas se dedicasen a una solacosa. Ahora bien, en el mundo real esto no es asÍ. muy pocas empresas que no se dediquen a varias cosas distintas, vendiendo no sólouna variedad de productos en una serie de mercados distintos sinotratando de competir en negocios verdaderamente diferentes. De hecho, la tendencia a diversificar las actividades de la empresa a partirde su núcleo inicial es una constante en la vida de la misma.

Tanto es así que podemos establecer el proceso típico de la empresa, una vez ha nacido y se ha estabilizado, como un crecimiento alo largo de uno (o varios) de tres ejes: geográfico, de integración ver{ical y de productos (figura 6.1). En los capítulos anteriores hemosaplicado la lógica estratégica a los dos primeros vectores del crecimiento de la empres, y en este capítulo analizaremos cómo hay quedesplazarse por el tercero.

Probablemente, el lector habrá apreciado que la razón de la diversificación que acaba de apuntarse (prolongar el crecimiento de la empresaa lo largo de un nuevo eje), no es la explicación más comú'lmemeaducida. Esta suele ser la disminución del riesgo de la empresa. Efectivamente, parece lógico que si la empresa está en variosdistintos tendrá unos resultados más estables que si sólo está enVOlveremos al final del capítulo sobre este argumento, pero la realidad

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Producto

Integraciónvertical

,FIGURA 6.1

Las tres dimensiones del desarrollo de la empresa

es que las empresas no diversifican para disminuir el riesgo sino paraseguir creciendo, a pesar de que es la disminución del riesgo la razónque se da con más frecuencia por su evidente carácter intuitivo.

La razón de base es que todo negocio alcanza antes o después supunto de saturación. Ante esta situación, los gestores interesados enmantener un ritmo de crecimiento para la empresa tienen básicamente tres opciones, las representadas en los ejes de la figura 6.1:pueden atacar mercados extranjeros dentro de su negocio tradicional;puedeQ integrarse en más actividades dentro de su sistema de negocio; o pueden quedarse en su país, pero entrando en negocios distintos(por supuesto, también pueden ir a un país nuevo en un negocio distinto, pero el riesgo de gestión de esta opción es evidente, por 10 quecasi nunca se intenta). La diversificación es pues, en la práctica, uncauce más para el crecimiento de la empresa al que se debe aplicar lalógica estratégica del mismo modo que a los otros dos.

Por supuesto, una aplicación rigurosa de la lógica estratégica aesta cuestión implica comenzar por una definición clara: ¿Qué significa exactamente diversificación? Como es de suponer, la respuestano es «binaria» en el sentido de que una nueva actividad puede ser máso menos diversa de 10 que se hada antes: no es cuestión de blanco onegro, sino de muchos tonos de gris. Así, una empresa de automóviles, especializada en coches pequeños,] s(diversifica si lanza un modelo de coche grande. Pero es más diverso sacar una camioneta o una

por cierto, son compras reales eFéctuadas tanto por Veneral Motorscomo por Daimler Benz). La diversificación, poi tanto, es una cuestión de matiz, del mismo modo que 10 era la integración vertical (todaempresa de un cierto tamaño está en más de una actividad si definimos las actividades con la suficiente precisión) y la expansión geográfica (toda empresa actúa a una cierta distaÍlciade su núcleo central, por muylocal que sea). En este capítulo, entenderemos pordiversificar entrar en negocios donde las claves estratégicas (tecnología, marca, canales de distribución) son realmente distintas .

La gestión de la empresa diversificada

Una gran mayoría de las empresas de cierto tamaño están diversificadas, incluso en el sentido más estricto del término. Por tanto, unenfoque práctico de la estrategia empieza por preguntarse cómo puededirigirse una empresa diversificada, pues, por definición, será difícilque la dirección de la misma conozca bien los negocios al estar envarios distintos. Como siempre, la calidad de la gestión es importante,además de la lógica estratégica.

De hecho, esa dificultad es la que durante años actuó como un. freno a la diversificación de las empresas. Y no fue hasta los años cin

cuenta cuando las empresas encontraron un modo viable de gestionarla diversificación, por 10 que es sólo a partir de esa época que se generalizó la práctica de la misma. El procedimiento encontrado fue elde la «divisionalización», consistente en dividir una empresa en divisiones casi totalmente independientes entre sí, unidas solamente poruna cabeza o dirección corporativa. Aunque la idea parece simple, no10 es, y sus resultados han tenido una gran influencia en el modo dedirigir las empresas. Veamos en detalle en qué se basa y cómo unpuro arreglo de organigrama puede acabar determinando la estrategiade la empresa l.

1 Alfred D. Chandler, en su importante libro Strategy and Structure, describe cómo laestructura divisional aparece en Dupont y General Motors para hacer frente a los problemasdescritos, y cómo se extiende a prácticamente todos los sectores de la economía americana después de la Segunda Guerra Mundial. Alfred D. CHANDLER,Strategy and Structure,Cambridge, Mass.: MIT Press, 1969.

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Imaginemos la situación del director general de una empresa diversificada en unos cuantos negocios y con una estructura funcionaltradicional. Tiene que determinar una estrategia' para' cada uno deellos, con la enorme complejidad que ello supone, pues, como hemosvisto, determinar la estrategia adecuada implica un profundo conocimiento del mercado en el que se compite. Tiene, asimismo, que controlar a unos directivos cuya tarea es también profundamente compleja: el director de márketing puede estar agobiado por la necesidadde vender productos con características muy distintas, en mercadosmuy distintos, con clientes que tienen modos de comprar diferentes.Algo similar cabe decir de los directores de las demás áreas funcionales de la empresa: producción, finanzas, etc. Cada uno de los distintosnegocios puede tener exigencias muy distintas, algunas de ellas contradictorias entre sí. Así, algunos pueden ser negocios dirigidos alsegmento alto del mercado, con su típico énfasis en exclusividad, calidad e imagen; mientras otros pueden centrarse en el mercado demasa, con su énfasis habitual en alto volumen y costes bajos. Estocrea unas dificultades evidentes de gestión pues exige a los directivosestar cambiando radicalmente de modo de enfocar el negocio variasveces al día.

Para resolver estos problemas se diseñó el sistema de «divisionalización»: se divide la empresa en divisiones autónomas, cada una consu propio director general, encargado de coordinar sus propios directoresde márketing, personal, producción, etc. Así, la dirección generalsuprema de la empresa no tiene que ocuparse de todos esos problemasde un modo directo, y las personas encargadas de resolverlos estánpróximas a ellos y tienen un buen conocimiento de los mismos ydel entorno en el que se mueven.

La idea es excelente y una vez hizo sus pruebas se extendió comoun reguero de pólvora. Pero como solución a los problemas de gestiónpropios de una empresa diversificada no es completa, pues deja encima de la mesa el más grave problema de la dirección corporativa:cómo repartir los fondos para desarrollar los distintos negocios. Lógicamente, todos los directores de div-ision tenderán a ver su negociocomo muy importante, lleno de posibilidades de futuro siempre ycuando se invierta en él lo suficiente.-L9 más probable, además, esque todos estén en lo cierto si la empresa ha sabido escoger en quénegocios entrar. Sin embargo, los fondos disponibles son siempre limitados y el director general tendrá que encontrar algún modo deasignarlos.' ¿Cómo hacer esta asignación de modo que se optimice elresultado gl9bal para la empresa? No es una cuestión fácil de responder, especialmente si recordamos que el director general no es (no

Los métodos de planificación de cartera

.puede ser) un experto en los diversos negocios entre los que tiene queasignar los fondos de la empresa. '

185LA DIVERSIFICACIÓN

Para ayudar a responder a estas cuestiones, a principios de losaños setenta se desarrollaron las llamadas técnicas de planificación decartera (portfolio planning, en inglés). En esencia, la idea detrás deestas técnicas estriba en considerar que la empresa tiene una carterade negocios y que 10 que debe es maximizar el beneficio conjunto, deesa cartera, no el de un negocio determinado. La idea es bastante in:..,tuitiva: parece claro que quien posea más de un negocio debe dedicarmás esfuerzos al que tenga mejores perspectivas de ganar dinero.Es decir, hay que establecer unas prioridades en el reparto de los fondos. Además, podemos solicitar a los negocios con menos futuro queapoyen a aquellos que tienen más. Estas ideas intuitivas fueron desarrolladas hasta formar técnicas precisas que ahora vamos a describir.Aunque estas técnicas se han «pasado de moda» en muchas escuelasde gestión, la realidad es que siguen siendo bastante utilizadas en muchas empresas, por lo que es importante conocerlas en detalle y vercómo encajan con la lógica e-stratégica.

Hay muchas técnicas de planificación de cartera, básicamentetantas como empresas de consultarÍa, que son las que las han desarrollado, y todas ellas tienen las mismas características básicas. En consecuencia, analizaremos sólo una en detalle, que es sin duda la másconocida: la llamada matriz de participación de mercado/crecimiento,desarrollada y popularizada por el Bastan Consulting Group (BCG) afinales de los años 702•

Esta técnica pone el énfasis en el flujo de caja (cash flow) generado por los distintos negocios. Este matiz es importante pues se diferencia del concepto de beneficio en algún aspecto fundamental. Unnegocio puede dar muchos beneficios y, sin embargo, requerir constantes inversiones, de modo que la empresa, aunque gana dinero, tieneque estar constantemente disponiendo de más y más efectivo. Es éstauna situación típica de los negocios que están empezando: aunque el

2 Pankaj GHEMAWAT, en Strategy and the Business Landscape, proporciona una excelente descripción histórica de, la creación y desarrollo de estos conceptos. Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1999

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3 La diferencia entre la participación de mercado absoluta (o «normal») y la relativaes la siguiente: si una empresa vende un tercio de todo lo que se vende, decimos que tiene

una participación de mercado del 33%. Ésta es la partkjpación de mercado absoluta. La participación de mercado relativa se obtiene dividiendo lajJarticipación de mercado absoluta dela empresa por la participación de mercado absoluta de la empresa que más vende. Así, sinuestra empresa tiene un 33% de participación de ·mercado y el líder vende el resto, nuestraparticipación de mercado relativa es de 0.5. Si el líder tiene una cuota del 50%, nuestra participación relativa es de 0,66. Si nosotros somos los líderes y el segundo tiene un 10%, en

tonces nuestra participación relativa es de 3.3, es decir, nuestra participación absoluta dividida por la pruticipación del siguiente.

La razón de utilizar la participación relativa es importante: decir que tenemos un 20%del mercado no es decir mucho sobre nuestra posición competitiva. Si hay un competidorcon el 80%, posiblemente estemos en una situación débil; si todos los demás competidoresno llegan al 3%, posibiemente podamos marcar precios. Dando el dato relativo se ve inmediatamente: 0.25 conw. 7.

margen sea bueno y haya beneficios, las ventas son todavía tan pequeñas que las inversiones en stocks, desarrollos de la red comercial, publicidad, etc., se llevan todo el beneficio y aún más. Inversamente,puede haber negocios que no den un gran beneficio, pero sí eashflow,puesto que ya no hay que invertir nada en ellos. El eash flow es unavariable clave, pues para tener éxito en un negocio no basta con quehaya beneficios: es necesario disponer del dinero efectivo necesariopara poder realizar todas las inversiones precisas. En cierto sentido, esuna variable más importante que el beneficio, especialmente a cortoplazo (a largo plazo, eashflow y beneficio tienden a identificarse). Elobjetivo de la dirección será, por tanto, gestionar el eash flow globalde la empresa de modo que produzca resultados óptimos a largo plazo.

La generación de más o menos eashflow en un negocio se supone,en el modelo del BCG, que depende de dos variables básicas: el crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de la compañía3. La idea de fondo es que una unidad de negocio que compite enun mercado en crecimiento necesita fondos para su desarrollo, mientras que una que opera en un mercado maduro puede aportar todo sueash flow al grupo sin resentirse en su posición. Al mismo tiempo, seconsidera que una participación de mercado alta también genera cash,pues la empresa goza de economías de escala que sus competidoresno tienen, por lo que, en principio, debe ser más rentable.

Si combinamos estas dos variables obtenemos una matriz, representada en la figura 6.2, en la que podemos colocar cada una de las unidades de negocio de la empresa: aquellas que tienen una buena participación de mercado en un negocio de fuerte crecimiento estarán en elángulo superior derecho, aquellas que teniendo una buena participación

187LA DIVERSIFICACIÓN

FIGURA 6.2

Matriz crecimiento/participación de mercado

operan en un mercado maduro estarán en el ángulo inferior derecho, yasí sucesivamente. Para dar una mayor simplicidad al análisis, el BCGtuvo la idea de dividir la matriz en cuatro zonas, y dar un nombre acada una que ejemplifica la situación de la unidad que opera en ellas.

Así, la tarea de una «vaca lechera», que se supone productora netade caja, es apoyar a las «estrellas» y a las «interrogantes», mientrasque de los «perros» hay que deshacerse cuanto antes. Hay, además, unpunto de visión dinámica del enfoque: lo ideal es tener estrellas, peroantes o después su mercado se satura, por lo que pasan a vacas. Con eldinero que éstas generan financiaremos las nuevas «interrogantes»que, si se hacen bien las cosas, acabarán en «estrellas», cerrando así elciclo. Si alguna unidad cae en la zona «perro», se vende para generaralgo más de dinero que invertir en los «interrogantes» y las «estrellas».

Aparentemente simplista, el método es claro y sobre todo normativo: le dice muy claramente al director general dónde tiene que metersu dinero y dónde no, lo cual era su problema principal. Por esta razón, este método, en sus diversas variantes, alcanzó un éxito enorme,siendo utilizado de un modo u otro por casi todas las empresas de uncierto tamaño. Incluso hoy, cuando este tipo de metodología ha perdido el favor de los especialistas, las empresas siguen utilizándola frecuentemente, más o menos adaptada a sus necesidades.

En consecuencia, los años 70 vieron el gran «boom» de los conglomerados: toq.a una serie de empresas, en todos los países, empezó a

LA LÓGICA ESTRA TÉG!CA186

188LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA DIVERSIFICACIÓN 189

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comprar otras, en negocios completamente diversos, y a darles un tratamiento divisional. Como suele ocurrir en estos casos, el mercado decapitales aplaudió esta nueva «moda», por lo que las acciones de lasempresas dedicadas a esta estrategia subieron fuertemente. Esto nohace sino facilitar su trabajo: al tener un precio alto de la acción es fá

cil comprar otras empresas que, con precios más normales, aparecenbaratas. Pero esta compra de empresas a buen precio (relativo) mejoralos beneficios por acción del comprador, dando aparentemente razón almercado en su valoración y propiciando nuevas subidas en el precio delas acciones de los conglomerados, por lo que se refuerza el ciclo.

Como también suele ocurrir en estos casos, el ciclo acabó mal.

Prácticamente todas las empresas que se embarcaron en una estrategiade diversificación del riesgo entrando en negocios muy distintos, y sedotaron de las herramientas de gestión que acabamos de describir, hanexperimentado en los últimos años unos descensos escalofriantes ensus beneficios y sus cotizaciones en bolsa. Las empresas que se hicieron famosas aplicando estas estrategias con más celo y aparente éxito,tales como ITT o Textron, han desaparecido tras arruinar a sus accionistas. Otras se han reestructurado drásticamente, reconociendo fuertespérdidas. En las siguientes páginas vamos a analizar por qué se haproducido esta debacle generalizada y qué se puede hacer para crecera lo largo de la esta «tercera dimensión» de la gama de productos, respetando las leyes de la lógica estratégica de modo que la empresa incremente su rentabilidad en lugar de disminuirla.

Por qué no funcionan los métodos de gestión de cartera(y, con ellos, los conglomerados)

Las razones por las que los resultados obtenidos siguiendo estametodología ha sido profundamente decepcionante son diversas, yvan desde errOres «técnicos» en la propia metodología a problemascon el enfoque estratégico de base. Empecemos por los problemas menos graves, aquellos ligados a la propia metodología.

En primer lugar, aunque los conceptos de base son «razonables»,no siempre son aplicables a la situación concreta de la empresa. Porejemplo. es cierto que un negocio en fuerte crecimiento tiende a requerir más inversión de capital que uno estable. Pero esto no es siempre cierto: por ejemplo. un supermercado cobra a sus clientes al contado y paga a sus proveedores a plazo. Eso quiere decir que abrir unsupermercado genera caja libre, justo lo contrario de lo habitual. Este

ejemplo es, por supuesto, un extremo, pero ilustra un punto muy importante: cada negocio tiene características distintas. En la medida enque utilicemos una metodología que asume una homogeneidad que noexiste, corremos el riesgo de cometer importantes errores. Y la respuesta de que los directivos ya saben si ese es el caso o no, no sirve:recordemos que lo esencial del método de gestión de cartera es quepermite asignar capital (que en una empresa diversificada es lomismo que dirigir la empresa) sin conocer en detalle las características concretas de los negocios.

Algo parecido ocurre con los demás conceptOs que están en labase del modelo. Así, un negocio es considerado una fuente de caja sicrece poco (ya hemos visto por qué) y si tiene una gran participaciónde mercado. Esto .Último está predicado en el concepto de economías deescala y de economías de experiencia (cuantas más unidades de unproducto se han fabricado históricamente más bajos son los costes,pues se aprende a hacerla más rápido). De nuevo, son conceptos razonables y que, de hecho, se aplican en muchos casos. Pero no en todos,por lo que es más que posible que en una empresa con bastantes unidades de negocio en su «cartera», haya bastantes excepciones y se comentan errores.

Tampoco esta metodología es tan objetiva como parece: la división de la empresa en unidades de negocio, necesariamente arbitraria,pre-determina el resultado del análisis. Por ejemplo, si Nestlé hicieseun estudio del tipo que estamos discutiendo y decidiese considerar sunegocio de café como una unidad, aparecería como un «peno»: pocaparticipación de mercado a nivel mundial y poco crecimiento. Si separamos el café normal y creamos una unidad de café soluble instantáneo, nos aparece como una «vaca» gracias a la posición de Nescafé.De nuevo, si separamos el nuevo sistema de café Nespresso, que permitepreparar café expreso inmediatamente a partir de unas cápsulas especiales, tendríamos una «estrella» o un «interroga:gte». En definitiva,decisiones muy importantes de inversión (¿ cuánto dinero metemos eneste negocio, en vez de en otros tan distintos como el chocolate o elagua mineral?) se tomarían en función de una división en unidadesque tiene que ser necesariamente subjetiva y, por tanto, abierta a influencias políticas en el seno de la empresa.

Lo cual nos introduce a otro grupo de problemas que engendran,en la práctica, los sistemas de planificación de cartera: las rivalidades en el interior de la organización. Efectivamente, es difícil motivarun equipo de directivos que saben que su negocio ha sido etiquetadocomo una «vaca», por lo que sus posibilidades de inversión y crecimiento son prácticamente nums. aun cuando el negocio va bien (si no,

190 LA LÓGICA ESTRA TÉGlCA LA DNERSIFICAClÓN 191

no sería una vaca). Las tensiones internas que se crean y las maniobras para «manipular» el sistema han sido bien documentadas en muchos estudios. Es difícil para un directivo aceptar que las decisionesfinales sobre su negocio son tomadas por alguien que no lo conocebien, en base a un sistema más o menos mecánico.

y éste, en definitiva, es el gran problema de fondo: ¿cuál es el papel de la dirección general en una empresa muy diversificada, dirigidapor procedimientos de planificación de cartera? Desde luego, no esdirigir los negocios, determinar su estrategia, en el sentido que hemosestando dado aquÍ al concepto de estrategia. La dirección se convierte, como veremos más abajo, en un sustituto de los mercados financieros, decidiendo quién recibe fondos y quién no. Da la sensaciónde que la estrategia consiste en acertar en qué negocio entrar y de cuálsalirse más que un esfuerzo por construir una singularidad sostenibleen un negocio determinado.

Gestionar una cartera IlO es una estrategia

Efectivamente, en una empresa dirigida mediante una de las técnicas discutidas (empresa que, para acortar, hemos venido denominandoconglomerado), la dirección general dedica su tiempo a decidir en quénegocio se invierte, pero no en cómo se gana dinero en esos negocios.La rentabilidad de los negocios es tomada como algo dado, externoa la dirección: una unidad tiene una alta participación de mercado, yeso es bueno, pero la dirección!general no se preocupa de cómo semejora o se mantiene esa participación de mercado en ese negocioconcreto pues ha delegado esa función en los directores de división.Las técnicas de gestión de cartera no nos dicen absolutamente nadasobre la estrategia a seguir en las unidades de negocio. La tarea de ladirección general se limita, ootonces, a dos cosas: por un lado, «transvasar» dinero de unas unidades a otras, según recomiende la técnicaal uso; y por otro, a vender las unidades que no funcionan y tratar decomprar otras que sí funcionen. En el fondo, la dirección generalasume el papel que juegan habitualmente los mercados financieros,pero con mucha menos información que éstos.

Visto así, no hay valor añadido en el trabajo de la dirección general:los directores divisionales podrían obtener financiación si su proyectoes bueno en los mercados financieros. Éstos imponen una disciplinamucho más razonable que un conglomerado sujeto a circunstanciasconcretas y particulares. Por ejemplo, en un momento dado, la liqui-

dez del conglomerado puede ser escasa, porque un negocio ha idopeor de lo previsto, y entonces sufren todos: no hay dinero para invertir en las otras unidades, aunque sus proyecto sean buenos o las inversiones muy recomendables por razones competitivas ..Los competidores, sin embargo, sí pueden invertir, pues si el momento es buenopueden encontrar fondos en los mercados. O también muy frecuentemente ocurre lo contrario: hay demasiado dinero en el conglomeradoy se subvencionan durante años unidades que, si fuesen independientes, habrían cerrado. Por supuesto, cabe la posibilidad de que, de vezen cuando, una dirección general empeñada en financiar durante añosun proyecto en pérdidas en el que nadie cree acabe teniendo razón yganando dinero. Esto ocurre a veces y constituye un material excelente para escribir artÍCulos en la prensa especializada y casos en lasescuelas de negocios. Pero son excepciones rarísimas que destacanen una realidad común de dinero perdido año tras año, sin grandes beneficios que mostrar al final (análogamente, también hay gente quejuega cada año el mismo número de la lotería hasta que al final letoca. Ese hecho «objetivo» no convierte la inversión en lotería en general en un buen negocio, ni «demuestra» lo acertado de jugar siempre el mismo número)"

La lógica estratégica y los chimpancés

El problema de fondo de la diversificación es que, como nosmuestra la lógica estratégica, la rentabilidad de un negocio está enfunción de sus barreras de entrada. En este sentido, no es especialmente útil saber qué negocios son buenos, para comprarlos, y qué negocios son malos, paJ:a venderlos: el precio de compra (o de venta) reflejaya esa realidad. Este es un punto esencial, sobre el que volveremos enel capítulo 8, sobre la estrategia en el mundo real. Efectivamente, estípico pensar (y así se hace en muchas empresas) que la planificaciónestratégica consiste en determinar qué negocios van a ser buenos en elfuturo (alto crecimiento, poca competencia, buenos márgenes, en definitiva) y entrar en ellos. Pero esto es no haber comprendido la esencia de la lógica estratégica: un negocio es bueno precisamente porquees dzfícil entrar en él. Por esto, si una empresa quiere diversificar entrando en un negocio determinado y tiene razón en que este negocioes efectivamente atractivo, se encontrará con barreras de entrada quele dificultarán el acceso. Si esas barreras no son elevadas, otros com

petidores harán lo mismo (no parece razonable pensar que a nadie

192 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA DIVERSlFlCACIÓN 193

más se le ha ocurrido que el negocio en cuestión es un negocio de futuro) , y nos encontraremos, como mostramos en el capítulo 1, con quela rentabilidad es decepcionante, aunque la demanda esté ahí y la empresa tuviese razón en pensar que era un negocio de futuro.

De hecho, una empresa tipo conglomerado, donde el valor añadido estaría en entrar y salir de los negocios adecuadamente, es conceptualmente idéntica a un fondo de inversión en el que el gestorcompra y vende acciones. Y es bien conocido que prácticamente ningún fondo supera el rendimiento del mercado en su conjunto, es decir,que se obtienen mejores resultados comprando acciones aleatoriamente que encargando el trabajo a un experto. La razón no es que losexpertos no sepan nada (en algunos casos esa sí es la razón, pero noen todos), sino que todos saben 10 mismo. Efectivamente, es seguro queMicrosoft va a tener más crecimientos en sus beneficios a largo plazoque una empresa de acero. El problema es que todos sabemos eso, porlo que los precios de las acciones de Microsoft reflejan esa realidad.En caso de que las previsiones se cumplan, no harán sino validar unosprecios que ya hemos tenido que pagar por adelantado.

El Wall Street Journal organiza un concurso permanente con suslectores. Cada trimestre solicita a cuatro analistas de inversiones y acuatro lectores que escojan sus «acciones preferidas» para los próximos meses. Para dar un poco más de interés, incluyen un tercer participante: un chimpancé que escoge también acciones a base de lanzardardos sobre una página en la que están las cotizaciones de todas lasempresas cotizadas en bolsa. Las acciones «seleccionadas» por el simio son aquellas en las que caen los dardos4• Los resultados, alalargo de los años, son los que cabría esperar de un juego puramentealeatorio: los expertos, los aficionados y el chimpancé ganan más omenos un tercio de las veces cada uno. Por supuesto, las empresas seleccionadas por un experto funcionarán mejor, a largo plazo, que lasseleccionadas por el mono, pero son más caras de comprar, por lo quela rentabilidad del inversor es la mis~a (yeso es sin tener en cuentael problema de que el experto cobra mucho más que el simio, razónpor la cual la gran mayoría de los fondos de inversión tienen peor rentabilidad que el índice general de la bolsa).

Exactamente 10 mismo ocurre a la empresa que diversifica en plan«conglomerado» comprando y vendiendo negocios. Y esta empresa

4 Por razones prácticas evidentes, el Wall Street Journal sustituyó hace tiempo al chimpancé por un programa de ordenador que generas decisiones puramente aleatorias. Pero elperiódico sigue refiriéndose siempre al «mono».

tiene, además, un problema añadido: comprar acciones en bolsa es relativamente barato (las comisiones de corretaje están alrededor del1% para los particulares, y mucho menos para los fondos) y los costes de mantener un fondo raramente superan el 2% de la inversión.Sin embargo, comprar y vender empresas es muy caro, como lo es entrar en negocios nuevos en los qué suele haber un buen período norentable. Para que un conglomerado fuese rentable debería compensaresos fuertes costes con una rentabilidad añadida a la de negocios independientes, lo cual es prácticamente imposible. Veámoslo con unejemplo muy reciente.

En febrero de 2002, la empresa española Dragados y Construcciones decidió comprar la empresa de construcción holandesa HBG porun precio de 756 millones de euros en metálico, equivalente a 21,25€por acción. En el momento de la operación, las acciones de la empresa holandesa cotizaban a menos de 14€ '(y habían estado todo elaño a ese nivel, aproximadamente). Dragados y Construcciones argumentó la bondad de la inversión en la diversificación del negocio(HBG está presente en países donde Dragados no opera), la entrada ennegocios muy rentables (a pesar del nombre, son los holandeses losque están en el negocio de dragar, que es más rentable que el de construir) y el inmediato crecimiento en los beneficios de Dragados (que apartir de ahora incluirán los de HBG, menos los intereses de la deudatomada para comprar la empresa).

Pero todas esas «ventajas», en el caso de que lo sean, las podía haber obtenido el accionista de Dragados (que es, no lo olvidemos, eldueño de Dragados y del dinero que ésta tiene en caja) comprando acciones de BHG en el mercado de Amsterdam por 14 euros, un 60%menos de lo que la dirección de Dragados (empleados del accionista,en definitiva) pagó por ellas. Puesto que no hay ninguna sinergia entre los dos negocios, la única cosa clara para el accionista es que unagente suyo acaba de comprar por 21€ algo que él podría haber comprado por 14€. Esto no es creación de valor, sino pura destrucción.Sólo si los beneficios de la empresa fusionada fuesen a ser superioresa los de las dos empresas por separado, se crearía valor (superiores enmás de los 400 millones de sobreprecio). Y para ello hace falta que, olos precios suban (los clientes estén dispuestos a pagar más porque lasempresas estén ahora juntas) o los costes bajen (se producen sinergias). Y esto no es en absoluto el caso en este ejemplo concreto, porlo que la destrucción de valor es clara por parte de los directivos deDragados (los beneficiarios de esto son, por supuesto, los accionistasde BHG. Como no hay sinergia, estamos en un juego de suma cero: 10que ellos han ,ganado es 10 que han perdido los accionistas de Draga-

194 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA D1VERSlFlCACIÓN 195

dos). En las páginas siguientes veremos algunas de las razones queexplican por qué estas operaciones siguen realizándose.

En definitiva, añadir negocios, como añadir países o añadir actividades, no crea valor en sí sino que tiende a destruirlo. Sólo cuando elcrecimiento aporta un valor específico en términos de mejores precioso costes más bajos, crea verdaderamente valor. En las páginas siguientesvamos a ver qué estrategias de entrada en nuevos negociosson rentables, pero antes veremos el importante aspecto de hasta quépunto la diversificación puede crear valor, aunque no aumente los beneficios, vía la disminución del riesgo.

La diversificación no disminuye el riesgo ... excepto el de algunos

Efectivamente, debemos todavía responder a un punto esencial:como vimos al principio de este capítulo, la razón más comúnmenteaducida en favor de la diversificación es la disminución del riesgo. Elargumento parece irrefutable: dado que los negocios son intrínsecamente impredecibles, parece razonable no «poner todos los huevos enla misma cesta» y tener varias fuentes de ingresos, si es posible pococorrelacionadas entre sÍ. Pero esto, que es una verdad evidente para elinversor privado, no lo es para la empresa. Veámoslo con un ejemplo.

. Imaginemos un ahorrador que tiene todo su dinero invertido en ac~ciones de IBM. Evidentemente, la inversión es sólida, pero hay unriesgo ineludible: si el negocio de los ordenadores en general va mal, ola dirección de IBM comete algún error de bulto, nuestro ahorradorpuede verse abocado a perder una parte importante de su capital. Anteesto hay dos soluciones. La primera es que IBM, con el dinero quegana, en vez de repartir dividendos compre una empresa de galletas,por ejemplo. (Esto puede parecer estúpido - y lo es -, pero no esirreal. Tubacex, una empresa vasca de gran éxito actual en el mercadode los tubos de acero inoxidable sin soldadura, decidió hace años quela siderurgia era un negocio muy arriesgado e invirtió todo el eashflowgenerado por sus operaciones tradicionales en obras de arte, mercado al que asignaba un gran futuro; por no hablar de las inversionesde las empresas eléctricas españolas en telecomunicaciones o en canales de televisión, fuentes inagotables de pérdidas.) Una vez con el negocio de galletas «dentro» de IBM, el accionista puede dormir un pocomás tranquilo, pues sabe que aunque la gente deje de comprar ordenadores es muy probable que siga comprando galletas (o al revés), con loque al menos una parte de su capital estará protegida, pues los bene-

ficios de la «nueva» IBM serán más estables a largo plazo al provenirde dos fuentes con variaciones independientes entre sÍ.

Esto es indudablemente cierto, pero hay una solución más sencilla: nuestro ahorrador puede vender una parte de sus acciones de IBMy comprar acciones de SOS Cuétara, o de Nabisco, o de la empresaque le plazca. Este segundo método tiene al menos tres ventajas: el inversor puede decir en qué diversifica (si se lo dejamos a IBM, será ladirección quien decidirá si comprar galletas, cerveza o misiles); es unprocedimiento más barato, pues las comisiones para comprar unascuantas acciones son mucho más bajas que para comprar una empresaentera; y quizá lo más importante, permite que la dirección de IBM,que se supone sabe de informática, se dedique a dirigir una empresade informática a tiempo completo, dejando el negocio de las galletas alos especialistas (el ejemplo es curioso porque el actual presidente deIBM fue previamente presidente de Nabisco, primer fabricante americano de galletas, pero en fin ...).

En definitiva, la diversificación de la empresa diversifica el riesgodel accionista de la misma, pero de una forma extraordinariamente ineficiente y llena de problemas. Si se trata de diversificar el riesgo del accionista (algo muy razonable), hay maneras mucho mejores de hacerla.

Pero tampoco diversifica el riesgo de los trabajadores. Si una empresadiversificada se encuentra con que un negocio va mal, se verá abocada a cerrar fábricas y a reducir su actividad en ese negocio. En casiningún caso se pueden transferir los trabajadores de una división aotra, por razones obvias de especialización, situación geográfica, etc.Este importante colectivo tampoco se beneficia de la diversificación.

Hay un «colectivo», sin embargo, que sí se beneficia: la alta dirección. Efectivamente, para un director general es más cómodo presentar unos resultados constantes, «razonables», que unos resultados muyvolátiles aunque en promedio sean mejores. Además, como ya hemosmencionado varias veces y veremos en el próximo capítulo en detalle,la dirección de una empresa suele tener un interés creado en crecer,aunque la rentabilidad se resienta. Y como la diversificación interesaal directivo y éste es el que toma las decisiones, la diversificaciónse produce. Por supuesto, en aquellos casos en los que el accionistacontrola verdaderamente al directivo (empresas familiares o empresascotizadas en bolsa en las que no hay un grupo de control, y si lasacciones bajan, el directivo se arriesga a una OPA hostil), este fenómeno se da menos. Pero allí donde los directivos están «atrinchera

dos» (empresas cotizadas en bolsa en un contexto en el que las OPAshostiles son difíciles), la diversificación florece al precio de la des-trucción de v<J.lorpara el accionista. .

196 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA DIVERSIFICACIÓN 197

De hecho, los últimos aJ10S han visto cómo en aquéllos países(Estados Unidos, Gran Bretaña, Suiza ...) donde la bolsa opera realmente corno un mercado de capitales, los conglomerados han tenidoque deshacerse en buena medida, pues resulta relativamente fácil ganar dinero desmontándolos, tras la caída del valor de las acciones quese produce cuando el accionista se da cuenta de que se está destruyendo valor, alguien con gran capacidad financiera se hace con elcontrol de la empresa y el conglomerado se deshace vendiendo suspartes por separado, las cuales valen más de lo que valía la acción original. Esta «jugada» es tan clara que constituye en sí misma una estrategia rentable, como veremos más abajo.

El calificativo de conglomerado ha pasado, por tanto, a ser másbien peyorativo. En consecuencia, los directivos suelen pretender quesus diversificaciones no son tales pues temen una reacción negativadel mercado. La'SÍrase de moda es «competencia clave» (core competence): diversificar es bueno siempre que sea dentro de sus conocimientas básicos. Esto, por supuesto, es cierto, pero tan vago que nosignifica mucho en términos estratégicos: los directivos de Dragadosafirman que su empresa no está diversificando pues sigue dentro delgran negocio de la construcción. Esto puede o no ser cierto (en definitiva, es una cuestión de definiciones), pero no tiene nada que ver conla creación o destrucción de valor.

La diversificación, además, no sólo no disminuye el riesgo de losdueJ10s de la empresa (1os accionistas) sino que lo incrementa, puesaparece el riesgo operativo que lleva aparejado el tratar de dirigir, pormucho que se utilicen técnicas de consultaría, negocios que se desconocen. Detrás de muchos fracasos sonoros en el mundo de los negocios (y otros muchos más poco conocidos, por tener menor entidad),tales corno la quiebra de la banca Barings, que desapareció en un díapor las pérdidas enormes incurridas en operaciones de derivados en elmercado de divisas, hay una empresa que hacía poco había entrado enun nuevo negocio y se encontró con problemas inesperados fruto de suinexperiencia en el mismo.

De hecho, al famoso refrán de «no. pongas todos tus huevos en lamisma cesta» se opone otro dicho: «Pon todos tus huevos en unacesta .. , y vigilala de cerca.» Una empresa especializada tiene en general mucho menos riesgo operativo que una diversificada pues, pordefinición, conoce mejor su negocio, incluyendo por supuesto la dirección general, que es quien en definitiva debe determinar la estrategiade la empresa.

Todos estos argumentos explican por qué hoy los pocos conglomerados que quedan cotizan en bolsa con un fuerte descuento, es decir,

a un precio inferior a la suma de sus partes. Es el ejemplo definitivode la destrucción de valor por parte de la dirección corporativa. Cornoveremos inmediatamente, hay una serie de mecanismos que limitanesta situación, pero en países con mercados de capitales poco desarrollados (como la mayor parte de los de Europa Continental, por nohablar de países en vías de desarrollo), la situación puede ser «estable» y el conglomerado seguir durante aJ10S destruyendo valor parasus accionistas (y la sociedad en su conjunto) sin que pase nada.

El crecimiento en nuevos negocios que sí respeta la lógica estratégica

Hemos visto por qué una diversificación que podemos denominar«típica» no funciona: parte de un concepto erróneo de estrategia, creaempresas difíciles de gestionar, no tiene en cuenta la realidad de lasbarreras de entrada y la esencia de la rentabilidad (en una palabra, lalógica estratégica). La érítica es profunda, pues no se refiere a la ejecución de algún plan de diversificación, ni siquiera a la mayoría deellos, sino a la idea miSma del crecimiento a base de entrar en otrosnegocios. Pudiera pai"ecer, por tanto, que no hay ninguna forma decrecer a lo largo de la «tercera dimensión» conservando la rentabilidad de la empresa. Pero sí hay modos de hacerla y vamos a analizarlosen detalle. Básicamente, hay dos maneras de ganar dinero mediante ladiversificación: la reestructuración y compartir los costes. Empecemos por la reestructuración.

LA DIVERSIFICACIÓN BASADA EN LA REESTRUCTURACIÓN

Imaginemos una empresa que está en un sector maduro, con pococrecimiento, sin especiales necesidades de inversión y protegida por baITeras de entrada. Es un negocio que, lógicamente, debe proporcionaruna buena rentabilidad y un cashflow tangible aJ10 tras aJ1o.Imaginemos ahora que esa empresa cotiza en bolsa y que la propiedad de lamisma está muy repartida, de modo que no hay un «dueJ1o» claro. Enun caso así, no es raro que los directivos de la empresa decidan, segúnla lógica que discutimos más arriba, disponer de una parte significativadel cash flow. Esta disposición puede ir a expandir la empresa en otrosnegocios o más simplemente, a asegurar un estilo de vida confortablepara la dirección: salarios, oficinas, complementos.,. hasta el pequeñoavión si la empresa tiene suficiente talla, Esta situación de relativa ine-

198 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA DIVERSIFICACIÓN

70

20022001200019991998

FIGURA 6.3

Valor de las acciones de Internaticmal

1997

50

40

30

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eliminar costes superfluos puedan dañar la posición competitiva de laempresa; o, lo que es más frecuente, por miedo a caer en ese error nose atrevan a reestructurar con la energía necesaria, no obteniendo asílos beneficios esperados.

En segundo lugar, la empresa que practica con éxito esta estrategiase encuentra con que poco a poco va creciendo; y para que sus nuevasoperaciones mantengan un buen ritmo de crecimiento en sus propiosbeneficios tienen que ser cada vez mayores. Pero las oportunidades decomprar empresas baratas y reestructurarlas son las que son y tienden adisminuir: las barreras de entrada a este negocio no son enormes, y

pronto surgen competidores. Además, los directivos de empresas candidatas al «tratamiento» acaban por ver venir el problema y procedenellos mismos a reestructurarlas para salvar sus puestos de trabajo. Enconsecuencia, el conglomerado, que se ha convertido en una máquinade adquirir, o reduce fuertemente su velocidad (con una más que probable caída de sus propias acciones, lo que le dificulta el trabajo futuro) oacaba comprando algo que no debía: demasiado caro o difícil o, simplemente, fuera de su campo de conocimientos. El resultado suele ser unoo dos años de problemas y el desmantelamiento del conglomerado, quese fragmenta en una serie de empresas, dando independencia a lasque le quedaban déntro. Es lo que ha ocurrido con Hanson o Tyco,dos empresas que practicaron esta estrategia con gran éxito durantelas dos últimas décadas, como nos muestra la figura 6.3.)

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ficiencia es estable, pues ni los competidores pueden «apretar las tuercas» (recordemos que hay barreras de entrada) ni el «dueño» puede poner orden, pues la propiedad está distribuida y la empresa está controlada por los directivos. Para simplificar nuestro ejemplo, digamos queel eash flow libre de la empresa podría ser de €100 millones, pero a lacuenta de resultados sólo llegan €50 millones por una combinación delas ineficiencias arriba descritas. Si el mercado asigna un PER 15 a lasempresas de las características de nuestro ejemplo (rentabilidad «asegurada», poco crecimiento), el valor de mercado será de €750 millones eirá subiendo muy lentamente con el progreso de los beneficios.

Pero imttginemos que alguien lanza una oferta para comprar laempresa a ese precio, o incluso pagando una prima: €1.000 millones.Los accionistas venderán contentos pues obtienen una plus valía inmediata. Una vez con el control de la empresa, el nuevo dueño puede«limpiarla» de las actividades que detraían de la creación de valor y,sin necesidad de inventar nada, sólo dejando de lado ciertos negociosno rentables y reduciendo gastos generales innecesarios, puede obtener el eashflow potencial de €lOO millones. Puesto que nada cambia,lo lógico es que el PER se mantenga, por lo que la empresa pasa a valer €l .500 millones, generando una gran plusvalía para el comprador.

Esta estrategia ha sido utilizada con éxito por algunos conglomerados, especialmente en países como el Reino Unido o Estados Unidos, con mercados de capitales amplios que permiten, en primer lugar,la existencia de empresas «sin dueño» y en segundo lugar, la posibilidad de, dados unos medios financieros suficientes, comprarlas y reestructurarlas sin excesivos problemas políticos o sociales. Por supuesto, esta creación de valor por reestructuración sólo se produceuna vez: cuando la empresa ha sido adquirida y «limpiada», su pertenencia al conglomerado ya no crea valor. Por volver a nuestro ejemplo, el valor de mercado de €1.500 millones ya no va a aumentar máspor formar parte del grupo sino que posiblemente disminuirá, por lasrazones indicadas en la sección anterior sobre los problemas de gestión en las empresas diversificadas. Por esto, la consecuencia lógicade esta estrategia es que, una vez reest:r,:ucturada la empresa, lo másrazonable es venderla a su nuevo valor. Y con el dinero (y la experiencia) así obtenido, pasar a repetir la misma operación, quizá con unobjetivo algo más grande (y por tanto, más difícil de comprar y, presumiblemente, con más «grasa» que cortar).

Aunque muy rentable, esta estrategia tiene algunas limitacionesque no pueden ser ignoradas. En primer lugar, no puede entrar en negocios complejos, con necesidades de inversión o con tecnologíascambiantes: es muy probable que los nuevos dueños, en su afán por

200 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA DIVERSIFICACIÓN 201

LA BÚSQUEDA DE LA SINERGIA: COMPARTIR COSTES

El segundo procedimiento por el que una entrada en un nuevo negocio puede ser rentable, a pesar de las barreras de entrada que seguramente le protegen (pues si no las hay el negocio no será rentable)es, sencillamente, el no tener que pagar el precio completo de la entrada. Imaginemos una empresa que quiere entrar en el negocio delyoghurt. Las barreras de entrada están en varias de las actividades:quizá hay economías de escala en aprovisionamiento s y fabricación,la distribución logística de un producto fresco requiere también bastante volumen y ciertamente hay una fuerte barrera en márketing si laempresa quiere vender con marca propia. Todas estas barreras hacenque el negocio pueda mantener su rentabilidad sin que aparezcan nuevos competidores.

Pero si la empresa que decide entrar en el negocio de los yoghurtsya está en otros negocios de alimentación, podrá probablemente utilizar la misma marca y la misma distribución física, así como un conocimiento de la negociación con las grandes cadenas de distribución ydel márketing de productos de consumo en general. En este caso, laempresa no tiene que pagar totalmente el «billete de entrada», puesal menos parte le viene de sus negocios actuales en los que ya tienepagado el billete. En este caso, en el que la empresa puede entrar enun negocio rentable sin pagar los costes completos de entrada, puedehaber creación de valor. Esta estrategia, que ya comentamos al hablaren el primer capítulo de la existencia de costes compartidos, es la quesiguen, con más o menos éxito, la mayoría de las grandes empresasmultinacionales, desde las empresas de alimentación (Nestlé, Danone,Unilever. ..) a las de electrónica de consumo, tales como Sony o Matsushita.

Por supuesto, la estrategia tiene sus limitaciones: para que sea lógica debe haber realmente costes compartidos. Y aquí es relativamente fácil engañarse «estirando» la noción de sinergia hasta queincluye prácticamente cualquier cosa. Porque si no hay un ahorrocierto, es decir, una fuente de costes que es común para ambos y queresulta claramente «gratis» para un negocio porque ya se está en otro,la estrategia no funciona, y se está en realidad en un caso de diversificación no relacionada, como los conglomerados de los que hemos hablado antes. Y el realismo es importante: es fácil esperar una sinergiaa base, por ejemplo, de compartir una red de ventas o unas instalaciones de producción o, incluso, una marca, y darse cuenta después deque, para ser tan eficaz como los competidores especializados, hay quetener activos especializados. En ese caso, la sinergia no existe. Ocu-

rre, además, que los costes fijos son más variables de lo que se suelesuponer. En un caso concreto en el que partiCipé, una empresa adquirió otra y una de las sinergias fundamentales iba a ser que se podríaprescindir de la red de ventas de la segunda, pues los vendedores de laempresa compradora, que ya visitaban a los mismos clientes, podríanvender los nuevos productos. Esto se demostró falso: un vendedor nopuede vender con la misma eficacia cuarenta productos que ochenta.Además, como hemos venido repitiendo a lo largo de todo el libro, unaempresa grande es siempre más cara de gestionar que una empresapequeña por 10 que, en caso de que las sinergias no sean reales, la empresa diversificada será menos rentable que una colección de empresas especializadas. -

En cualquier caso, una estrategia de diversificación relacionadaimplica una gestión también relacionada. Si la empresa decide entraren un nuevo negocio porque ya conoce bien alguno de los aspectosesenciales del mismo gracias a sus operaciones actuales, debe asegurarse de que ese conocimiento se aplica efectivamente al nuevo negocio. En este sentido, una empresa como Nestlé, por ejemplo, debegestionarse como una unidad, asegurándose de que el know-how central pasa de las actividades tradicionales a las nuevas. Una gestiónmás descentralizada no ,sería capaz de asegurar las sinergias deseadas.Como vemos, es un planteamiento radicalmente distinto del de unconglomerado típico en el que cada división es independiente. Eneste caso sí hay sinergias, pero éstas no son automáticas: hay que instrumentar mecanismos organizacionales para asegurar esa transferencia de know-how. Sin esos mecanismos (que son caros), tales comoformación común de directivos, rotación de directivos, servicios deconsultoría centrales, sistemas de remuneración y control basados enel grupo y no la división, etc., la transferencia no se producirá.

Por supuesto, estas dos estrategias, que podemos llamar la de reestructuración y de costes compartidos, son compatibles: una empresacompra otra que está infravalorada, la reestructura y después la mantiene dentro del grupo. obteniendo sinergias. Pero observemos quemantenerla dentro, esto es, crear realmente una empresa diversificada,sólo tiene sentido estratégico si la sinergia es continuada, es decir, siel nuevo negocio es más rentable en el interior del grupo de lo que sería fuera. Y esta rentabilidad sólo puede venir, como sabemos, o de undescenso en los costes (porque hay costes compartidos) o de una mejora de los precios (porque los clientes prefieren verdaderamentecomprar a un proveedor de línea completa). Pero como vimos en elcapítulo anterior sobre internacionalización. hay que estar ciertos deque los clientes valoran verdaderamente (es decir, están dispuestos a

202 LA LÓGICA ESTRATÉGICALA DIVERSIFICACIÓN 203

pagar más) una oferta completa de una empresa que una oferta a partirde proveedores ¡ospecializados.

y aquí hay ~ue tener cuidado con una serie de «mitos estratégicos». Por ejemp10, muchas empresas justifican la compra de otras ennegocios parecidos, aunque distintos, afirmando que así ofrecen unasolución conjunta a sus clientes. Esto puede ser cierto, pero está porver que los clientes lo valoren. Tomemos un ejemplo en detalle.

Como hemos comentado en varias ocasiones, las empresas de auditoría se han ido metiendo en negocios de consultaría de sistemas deinformación, luego de consu1toría general, luego de asesoramientofiscal y luego de casi todo, hasta llegar a presentarse como «proveedores integrados de servicios profesionales». La lógica estratégicanos arroja una luz distinta sobre la validez de ofrecer cada uno de estosservicios.

Así, como ya vimos en el capítulo 1, cuando la empresa auditorapropone a su cliente ayuda para mejorar sus sistemas de informaciónestá siguiendo la lógica estratégica, pues sus costes como consultorserán más bajos que los costes de cualquier otro consultor ya que elauditor conoce perfectamente (y le pagan por ello) los sistemas de información del cliente.

Algo parecido ocurre con los servicios de asesoría fiscal de carácter general: toda auditoría implica, por ley, una evaluación del riesgofiscal del cliente, por 10 que el auditor tiene que conocer las políticasfiscales del cliente y puede, por muy poco coste adicional, ofrecer1eun consejo valioso si ve áreas mejorab1es.

Pero cuando el auditor quiere ofrecer servicios de asesoría legal ode consultoría estratégica o tecnológica, ya está entrando en otro terreno: ahí no tiene ninguna ventaja especial respecto a cualquier otrocompetidor y no hay sinergias. En consecuencia, los clientes no tienenningún interés especial en contratarlos. El argumento de que «ya nosconocen y confían en nosotros» no es muy sólido: un cliente grandetambién conoce otros proveedores y con frecuencia prefiere contratarespecialistas para cada trabajo distinto (al margen de los conflictos deinterés que pueden surgir en el ejemplo concreto que estamos discu- .tiendo).

En definitiva, la ventaja para el cliente de «comprar todo al mismoproveedor» está exagerada, pues el cliente es perfectamente capazde gestionar varios especialistas distintos. Por otra parte, los costes de«comprar todo al mismo proveedor» son muy reales: falta de especialización, conflictos de interés, complejidad en la gestión. Con frecuencia, son los especialistas los proveedores más rentables, exceptoen aquéllos casos donde sí hay sinergias reales, como hemos visto.,

Condusión

El crecimiento a lo largo del eje «producto/mercado» es una víaesencial para el desarrollo de la empresa. La capacidad de «apalancar» los activos de la empresa, especialmente los activos inmaterialestales como marca, reputación, know-how, etc., para atacar mercadosprotegidos con altas barreras, esto es, rentables, pero en los que nohay que pagar todo el precio de entrada, es una de las vías más clarasmediante las que los directivos de una empresa pueden crear valor.Pero esto no es fácil, como nos lo demuestra la experiencia.Genera1mente, la diversificación consiste en entrar en temas que se conocenmal, generalmente comprando otra empresa, como veremos en el capítulo próximo. Pero esto no funciona nunca: si el negocio es bueno,el precio de compra (las barreras de entrada) anula cualquier posiblerentábilidad futura. Y sí no lo es ... Hacer crecer la empresa no consiste en «planificar» cuáles son los negocios de futuro y entrar enellos. Si fuese tan sencillo, todos lo harían y no serían rentables, pormuy «de futuro» que sean. La rentabilidad de un negocio viene, comosabemos, precisamente de la dificultad que existe para entrar en él.Por eso sólo una diversificación que se apoye en una realidad queabarate la entrada tiene sentido estratégico y económico.

Por supuesto, el inversor privado sí debe diversificar sus ahorrospor la vía de invertir en negocios no relacionados entre sí. Pero los directivos no deben suplir ahí al inversor y deben centrarse en su tareade crear valor: reducir costes, incrementar precios porque los clienteslos quieren pagar pues encuentran valor, y desarrollar nuevos negociosen los que tienen una ventaja sobre los demás. Una diversificaciónque no atienda a estas reglas acabará siempre en una fuerte destrucción de valor para los accionistas y, a largo plazo, para la sociedad ensu conjuntos.

~

5 Peter Lynch es uno de los inversores de más éxito de todos los tiempos, habiendo sidoel director del fondo de inversión Magellan, el mayor de Fidelity Investments, que es a suvez el mayor gestor de fondos del mundo. En las diversas publicaciones en las que expone

sus principios de inversión siempre insiste en evitar invertir en empresas diversificadas y envender las acciones de una empresa que anuncia un proceso de diversificación. Para reforzar su mensaje siempre utiliza el término diwors~fication, en lugar de diversi{ication.

Capítulo 7

La búsqueda del crecimiento:fusiones y adquisiciones

r

Un lugar casi común en los comentarios sobre la vida económicay empresarial en los últimos años es el del crecimiento de las fusiones yadquisiciones (F&A). La impresión que nos da con frecuencia laprensa es que cada vez más empresas se fusionan y que cada vez sonmás grandes, tanto las que entran como las que salen. Los datos,desde luego, avalan esa impresión: como nos muestra la figura 7.1, elcrecimiento de la actividad de F&A ha aumentado muy seriamente enlos últimos años, aunque ha bajado últimamente fruto de la caída de lasbolsas mundiales en 200l.

Este fenómeno es muy importante para la gestión de empresa,pues no es sino la manera como en muchos casos se realizan las estrategias de diversificación, internacionalización, etc., que venimoscomentando. Las F&A no son, por tanto, una estrategia en sí, sinoun modo de llevara cabo la estrategia. Efectivamente, el crecimiento en la empresa a lo largo de los tres ejes de integración, diversificación e internacionalización puede producirse de un modo«orgánico»o por adquisición. En el primer caso, la empresa contratagente, levanta fábricas, introduce nuevas marcas o productos. En elsegundo, la empresa adquiere otras empresas que ya están involucradas en las operaciones que quería establecer para desarrollarse alo largo de alguno de los tres ejes. Por esto, en la práctica, las fusionesy adquisicion~s representan una proporción importante de la actividad

208 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIEl\lO: FUSION'ES y ADQUISICIONES 209

estratégica de la empresa, aunque en sí mismas sean un medio estra-tégico, no un fin. .

Pero es también un lugar común el reconocimiento de que, a pesarde su frecuencia, las fusiones y adquisiciones no son operaciones fáciles: gran cantidad de ellas fracasan. Aunque los datos no son precisos(tendríamos que empezar por una larga discusión de cómo se defineexactamente «fracaso»), los análisis que se han publicado, tanto poracadémicos como por empresas de consultaría, hablan de que dostercios de las F&A son un fracaso en el sentido de que no alcanzanlos objetivos deseados y, en muchos casos, destruyen valor para losaccionistas (es decir, que los beneficios adicionales, aunque existan,no compensan 10 que se pagó por ellos!). Así, en el úJ1imo de estosestudios, la consultora KPMG analizó las 500 mayores operaciones deF&A realizadas entre 1996 y 1998. Los resultados, unos años después, son llamativos: más de un tercio de las empresas que compraronotras las han vendido ya, o están tratando de venderlas. Todavía máschocante es que el 32% de los Presidentes o Directores Financierosresponsables de las operaciones en cuestión han sido sustituidos. La

FIGURA 7.1

Fusiones y adquisiones, 1990-2001

Fuente: Thomson International Securities.

gran mayoría (más de dos tercios) han destruido valor para los accionistas2.

Como vemos, hay un fenómeno menos comentado que es e lde lassegregaciones, que es también muy frecuente: empresas que compraron otras a un precio elevado porque esperaban ganar mucho con ellasy que, unos años después, tras cuantiosas pérdidas las venden, frecuentemente por mucho menos dinero del que pagaron. Estos casosvan desde BMW deshaciéndose de Rover, seis años y 6.000 millonesde marcos después, por 1 libra esterlina; a AT&T que primero compróNCR, en 1990, por 6.000 millones de dólares, para deshacerse deella mediante un spin-off en 1995, Y posteriormente se introdujo en elnegocio del cable pagando muchos más miles de millones, para proceder en 2001 a separarse también de esas empresas.

Hay, además, muchos casos en los que la segregación no constituye la respuesta a un fracaso tan patente como los anteriores, sino alhecho de reconocer que una serie de negocios están mejor separadosque juntos, como vimos en el capítulo ªnterior. En los últimos años hemos visto la separación de Vivendi Environment (tratamientos de aguas)de Vivendi Universal (cine y música) o la separación de la división deAutopistas de Dragados y Construcciones para, fusionada con Autopistas del Mare Nostrum, crear Aumar. Por tanto, la estadística deF&A tan creciente no significa que las empresas sean cada vez másgrandes. De hecho, ese no es el caso en absoluto, pues continuamenteaparecen nuevos competidores y se produce este fenómeno simétrico desegregación. .

Sin embargo, la realidad final es que las empresas se fusionan confrecuencia en su deseo de crecer, y los resultados, también con frecuencia, no son buenos. Si admitimos como aproximadamente correcta la cifra de dos tercios de fracasos citada más arriba, tendremosque concluir que es una operación extraordinariamente aniesgada. Sinembargo, su popularidad no hace sino aumentar. En las siguientes páginas intentaremos comprender cuáles son los motivos que aconsejanuna fusión o adquisición dentro de nuestra lógica estratégica, cuálesson las razones fundamentales de por qué tantas fracasan y qué consejos prácticos se pueden dar a la empresa que contempla una operacióntal. Para ello debemos, en primer lugar, reafirmar los principios de lalógica estratégica que nos permitirán analizar un proceso tan complejo como algunas de las grandes fusiones que se han realizado enlos últimos años.

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1 Véase. por ejemplo. «Deals tllar create value", McKinsey Quarterly, 200Ul, o "WorldCJass Transactions 200 J». elaborad o por KPMG. 2 «Boom takeovers unwinding», Financial Times, 22/2/2002.

BÚSQUEDA DE TAMAÑO

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LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES Y ADQUISICIONES 211

que sean varios los competidores que están por debajo de ese tamañomínimo. Esto se da cuando bastantes empresas han entrado en illl negocio nuevo y no todas consiguen crecer lo suficiente para alcanzar latalla adecuada. A veces también ocurre porque, como vimos en el capítulo 3, un cambio en la tecnología puede implicar mayores economías de escala; o un cambio en la legislación puede abrir a la competencia un sector ocupado por empresas protegidas, lo que les permitíasobrevivir con un tamaño no competitivo.

Ante la necesidad de un fuerte crecimiento para obtener tamaño ybajar costes y la imposibilidad de obtenerlo de modo orgánico, sóloqueda una salida: fusionarse con otras empresas, bien sea comprándolas, o bien, dejándose comprar por ellas. Es el caso, por ejemplo, deSEAT y Volkswagen.

En los años 60, el gobierno español decidió impulsar una industriapropia del automóvil. Siguiendo la filosofía esencialmente proteccionista y autárquica de la época, se configuró una empresa de mayoríaestatal que fabricaría los coches. La tecnología sería aportada porFlAT, que obtenía una parte del capital y unos royalties por su contribución. El producto no era competitivo a nivel internacional, pues lafábrica era relativamente pequeña (el mercado español no podía absorber, en aquellos años de dificultades económicas, la producción deuna fábrica que llegase al Tamaño Mínimo Eficiente), por lo que elgobierno procedió a proteger la empresa: la importación de automóviles quedaba fuertemente limitada, de modo que SEAT obtenía un mercado sin demasiadas dificultades. La empresa creció con la economíaespañola en los años 70 y 80, pero nunca llegó a desarrollar una tecnología propia (para lo que no tenía volumen), por lo que nunca pudotampoco crecer mucho pues no podía exportar (FlAT no permitíahacerle la 'competencia en el exterior). Además, la empresa nunca fuemuy eficiente, como es habitual en las empresas protegidas que tienenun mercado asegurado. Pero su posición dominante en el mercado español estaba más o menos asegurada.

Al entrar España en la entonces Comunidad Europea se produceun cambio legal fundamental: el gobierno español no puede seguirdiscriminando los coches extranjeros y, en un período de tres años,debe liberalizar totalmente el mercado. SEAT se encuentra, por tanto,con que tiene que multiplicar su dimensión por tres para llegar al tamañoeficiente si quiere poder competir con los Peugeots y Vo1kswagens deeste mundo, ahora en igualdad de condiciones. La tarea es evidentemente imposible, por lo que sólo hay dos opciones: cerrar la empresao fusionarla en un grupo que sí tenga esa talla necesaria. Finalmente,después de q,ue FIAT rechazase la compra, Volkswagen se hizo CaE


La primera razón lógica es crecer para alcanzar el Tamaño Mínimo Eficiente, pues una fusión es sin duda el método más rápido,Hemos comentado ya varias veces la necesidad para una empresa dealcanzar el tamaño mínimo eficiente para poder competir a medio ylargo plazo. Si la empresa está por debajo de ese tamaño, sólo tieneuna opción: crecer hasta alcanzarlo. Pero eso puede ser imposible enla práctica, pues el mercado puede estar más o menos saturado y loscompetidores no van a «dejar sitio» fácilmente. Puede ocurrir, además,

Como hemos comentado repetidas veces, cualquier decisión estraté

gica sólo tiene sentido si pretende incrementar la rentabilidad de los recursos propios de la empresa (o al menos protegerla), yeso sólo puedeobtenerse por la vía de incrementar los precios de venta o rebajar loscostes (manteniendo constantes las otras variables, por supuesto). Unaoperación que no dé estos resultados será normalmente negativa. Y estoes especialmente importante en el caso de las fusiones y adquisicionesporque, como veremos más abajo, éstas llevan casi siempre aparejadosunos elevados costes. El argumento que hemos utilizado para analizarel crecimiento orgánico a lo largo de los tres ejes -un crecimiento quesólo añade volumen sin mejorar la rentabilidad es negativo pues todocrecimiento entraña costes y riesgos- se aplica por tanto aún más al crecimiento á través de las fusiones y adquisiciones.

En consecuencia, una fusión/adquisición sólo tiene sentido si creavalor, es decir, si la empresa resultante es más rentable que la suma delas dos empresas anteriores. Esta es la primera condición ñecesariapara que una fusión/adquisición respete la lógica estratégica. Una acumulación de empresas que no produzca, por alguna de las vías queahora analizaremos, una mejora de la rentabilidad conjunta, destruirávalor: al llevar aparejados costes, llevará necesariamente a una disminución de la rentabilidad. Por supuesto, hay otras condiciones para queuna fusión/adquisición tenga éxito y las analizaremos más adelante.Pero la primera es, absolutamente, que debe mejorar la rentabilidad dela empresa, es decir, producir un efecto de incremento de la rentabilidadrespecto a la que obtenían las empresas por separado. En las páginassiguientes vamos a ver en qué casos una fusión/adquisición puedecrear valor.

Razones estratégicas para una fusión (1 adquisición

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212 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIEl\'TO: FUSIONES y ADQUISICIONES 213

SEAT y la incorporó plenamente a su grupo, dándole acceso a sus tecnología y diseños y a su red de distribución en el exterior, así comola garantía de calidad necesaria para vender en mercados en los que lamarca SEAT no era conocida. De golpe, SEAT se convierte en una

empresa viable, pues al formar parte de un grupo mayor tiene accesoa una serie de activos necesarios (investigación, márketing) para com

petir, pero que no podía pagarse por sí misma dado su escaso tamaño.Se observa, claramente, cómo hay creación de valor: SEAT gana másque antes y Volkswagen, si ha pagado un precio correcto, se aprovecha de esa renovada rentabilidad3.

Este tipo de fusión/adquisición es frecuente en situaciones de cambio, sea tecnológico o legal, que deja más o menos repentinamente auna serie de empresas por debajo del tamaño indispensable. La uniónde varias de éstas para formar un grupo viable, o más simplemente, laabsorción de las más pequeñas por otras que sí tienen la talla y, con ella,los medios para competir, puede ser una clara fuente de creación devalor: hay empresas que pasan a ser más rentables que antes.

AUMENTAR EL «ALCANCE» DE LA EMPRESA

Una segunda razón puede ser el ganar no tanto tamaño como «alcance». Una empresa que quiera extenderse geográficamente puedeoptar, como vimos en el capítulo 5, por abrir sus operaciones en elnuevo país desde cero, o por adquirir una empresa local ya en funcionamiento. Es, evidentemente, un modo rápido de internacionalizarse,obteniendo al mismo tiempo los activos deseados y el personal localnecesario para manejarlos. Así, los bancos europeos que, animadospor la liberalización del mercado han querido entrar en otros paísesde la Unión, lo han hecho habitualmente comprando algún banco yaoperativo en ellos: aunque es más caro que empezar de cero, es mucho más rápido y, como vimos, disminuye el riesgo operativo, pues sesabe ya que es un banco que funciona y tiene un track-record.

Este aumento de «alcance» puede vrnir también por los otros dosejes de crecimiento: el de la diversificación y el de la integración vertical. Efectivamente, para una empresá como Nestlé es más rápido entraren los segmentos del mercado de la alimentación, donde todavía noestá presente, mediante la compra de empresas ya establecidas que

3 En realidad, la situación de SEA T era tan desesperada que el Estado español debió dar a

Volkswagen 300.000 millones de pesetas para que ésta aceptase hacerse cargo de la empresa.

empezando desde cero, especialmente cuando el negocio requiere unamarca conocida desde hace años. Por supuesto, como vimos en el capítulo 6 sobre diversificación, Nestlé tendrá que pagar el valor real de lamarca que está comprando, con lo que no obtendría ninguna rentabilidadsi no obtuviese ventajas adicionales gracias a su diversificación. Pero siestas ventajas son reales, por la vía quizá de compartir costes puede haber creación de riqueza. En definitiva, una adquisición que se realizapara «completar la gama», cuando tener una gama completa tiene sentido estratégico porque los clientes lo valoran o se puede producir vvender a menor costo que productos individuales, estará dentro de lisreglas de la lógica estratégica y será capaz, por tanto, de generar valor.

El aumento de alcance puede incluso llegar a definir una nueva visión para la empresa: pasar, por ejemplo, de ser una empresa más o menos dedicada al abastecimiento de aguas, como Lyonnaise des Eaux, aentrar en telecomunicaciones y posteriormente en música y productorascinematográficas hasta llegar a cambiar el nombre a Vivendi (y luego avolver a dividirse, como vimos antes ...). Lógicamente, este es el crecimiento más an'iesgado en el sentido de que es el que implica más innovación, pero también el que en principio puede aportar unos mayoresbeneficios en caso de obtenerse las metas deseadas.

REDUCIR LA CAPACIDAD INSTALADA

La tercera razón estratégica que puede dar sentido a una operaciónde fusión es una de la que las empresas protagonistas no suelen hablaren público, pero que está detrás de muchas de las operaciones que seobservan aunque las razones aducidas en público sean distintas: se tratasencillamente de reducir la capacidad instalada.

Efectivamente, hay muchos negocios en los que el avance tecnológico hace que las empresas puedan producir cada vez más con losmismos medios. Si el mercado no crece o crece poco, el resultado esun excesO de capacidad que tiende a deprimir los márgenes pues agudiza la competencia, como vimos en el primer capítulo. Es el caso dela banca al por menor: los avances en informática permiten ofrecer alos clientes servicios cada vez más completos con mucho menos personal. Esto hace que los bancos se vean permanentemente confrontados a un exceso de capacidad que mina su rentabilidad. Por supuesto,una solución a este problema es ir reduciendo plantillas y oficinas de unmodo sistemático, pero ello no es fácil: si se reduce el número de oficinas demasiado rápidamente, se corre el serio riesgo de perder cuotade mercado en el caso de que algún competidor no lo haga al mismo

214 LI\ LÓGICA ESTRATÉGICALA BÚSQUEDA DEL CRECIMUiNTO: FUSlOl\'ES y ADQUISICIONES 215

ritmo. La solución, evidente, es fusionar: una vez unidos los bancospueden tranquilamente «optímizar» las redes y los recursos necesariosmejorando la rentabilidad del conjunto,

En mucho casos, una fusión que se presenta como un intento deobtener economías de escala es, en realidad, un modo relativamentesencillo de retirar capacidad el mercado. El problema no es que lasempresas que se fusionan fuesen demasiado pequeñas sino, paradójicamente, demasiado grandes para el tamaño real del mercado. Una fusión les permite eliminar una parte importante de la capacidad instalada optímizando así el resultado.

Por supuesto, estas fusiones proporcionan una ventaja añadida: nosólo se reduce la capacidad instalada, sino también el número de competidores que, como vimos en el capítulo 1, es una de las determinantesde la intensidad de la competencia en un sector. Es muy interesante observar la rentabilidad de los bancos en distintos países europeos segúnel número de competidores, la cual sigue una pauta perfectamente previsible: a mayor concentración (es decir, menos competidores), másrentabilidad.

Este efecto de reducción de la competencia hace que los Gobiernos intervengan, en ocasiones, impidiendo la fusión para prevenir unasituación de monopolio de hecho, tal como ocurrió con el intento defusión entre Iberdrola y Endesa en el sector eléctrico, o Ernst&Youngy KPMG en el sector de la auditoría. Una concentración excesiva delsector puede claramente ser perjudicial para sus clientes y la economía en su conjunt04. Pero es indudable que las fusiones, cuando hayexceso de capacidad, pueden ser una buen modo de reducirla y pueden crear valor para el accionista.

ADQUISICIONES PARA REESTRUCTURAR

Finalmente, cabe adquirir empresas de las que sabemos que podemos dirigir, al menos a corto plazo, mejor que sus actuales dirigentes, como vimos en el capítulo anterior. En este caso se puede ganar

4 Véase, por ejemplo, «Oligopolies Are on the Rise As the Urge to Merge Grows», TheWall Street Joumal, 24/2/2002, donde se describe cómo la última ola de fusiones en Esta

dos Unidos ha tenido corno resultado, en muchos casos, la creación de verdaderos oligo

palios en los que dos o tres empresas controlan más de dos tercios de su mercado. Un fenómeno parecido se está dando en Europa en mercados tan distintos corno los medios decomunicación. el acero o el cemento.

dinero, por supuesto, pero hay que tener en cuenta las cond" ~" '. '11' ICIoncSque pomamos allI: comprar negocIOS ,senCl os, facíles de ge t'. . , . dI' t s lOnarsm un conOCImIento exceSIVO e sec or, con cash-.flows estables ytamaños razonables. Una ~r.n~resa que desarrolla esta habilidad deencontra~ empresa~ ~al dmgIdas, ~ero con potencial, puede ganarmucho dmero adqumendolas, arreglandolas ... y vendiéndolas para nocaer en las ineficiencias de los conglomerados.

ADQUISICIONES PARA CONSOLIDAR

Comentamos al hablar de las fusiones realizadas para alcanzar elvolumen necesario, cómo éstas son frecuentes en sectores en consolidación. Así, hay bastantes negocios que han estado tradicionalmentefragmentados (tamaño eficiente muy pequeño respecto al tamaño total), pero que empiezan a consolidarse porque alguna empresa descubre un modo más eficiente de hacer las cosas, el cual requiere tamaño.Un ejemplo sería el de los servicios de limpieza a empresas, negocioque empieza con una multitud de empresas pequeñas, pues no haygrandes economías de escala, hasta que algunas empresas consiguenencontrar modos de trabajar que mejoran su competítívidad, pero requieren tamaño. En estos Casos, como sabemos, las empresas pequeñas están llamadas a desaparecer, y una forma típica de que esto ocuerra es su adquisición por las empresas que están «consolidando»activamente el sector. Es, en definitiva, bajar las barreras de salida acompetidores inviables para facilitar el crecimiento de los que sí sonviables. Si los precios pagados sonrazonables, la estrategia tiene mucho sentido pues consigue a la vez varios objetivos: incrementa el tamaño de las empresas líderes que ya lo necesitan; disminuye el número de competidores; reduce las barreras de salida; y favorece laexpansión geográfica que suele ser necesaria como parte de la estrategia de las empresas líderes.

Por qué las fusiones/adquisiciones fracasan con tanta frecuencia

Hemos visto razones de peso que justifican las fusiones y son variadas y profundas. Sin embargo, ya dijimos que una clara mayoría deestas operaciones no funciona. ¿Por qué? Hay tres niveles de problema: el estratégico, laejecucíón y el precio. Detallaremos cada unode ellos.

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216 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIEl'\'TO: FUSIONES y ADQUISICIONES 217

CUANDO LA FUSIÓN NO RESPETA LA LÓGICA ESTRATÉGICA

En primer lugar, el error estratégico. Hemos visto algunas razonesquc, dcsdc cl punto de vista estratégico, pueden apuntar a una creaciónde valor en una fusión/adquisición. Pero, con frecuencia, la realidad dela operación no se inscribe en ninguno de los casos que hemos apuntado. Tomemos por turno cada una de las tres razones estratégicas yveamos cómo, en la práctica, lo que parece una sólida razón estratégica puede no serIo.

Empecemos por el tamaño. Vimos que una fusión puede ser unmodo -quizá el único- para que una empresa pueda crecer con larapidez que le exige el estar por debajo del tamaño mínimo eficiente.Pero ¿qué ocurre cuando ambas empresas están ya por encima del tamaño mínimo eficiente? Cuando las empresas que se fusionan sonmás grandes que el tamaño mínimo eficiente, no pueden, por definición, reducir sus costes mediante las economías de escala. Esto esmás frecuente de lo que parece pues las economías de escala rara vezllegan al infinito (o son más que contrapesadas por los costes adicionales generados por la complejidad de gestionar una empresa másgrande). Así, las empresas que se fusionan esperan obtener ahorrosgracias a su mayor tamaño, pero estos no se producen pues ya estaban obteniendo todos los ahorros posibles. Un alto directivo de Daimler-Benz me comentó, tras la fusión con Chrysler: «Esperábamos ahonar dinero al juntar las compras de las dos empresas, pero nos dimoscuenta de que ya estábamos los dos comprando al precio más bajo posible.» Efectivamente, ningún proveedor puede vender sin ganar dinero por mucho tiempo, lo que pone un límite evidente a los ahonos aconseguir. Si ambas empresas eran ya lo suficientemente grandes antes de la fusión como para obtener los precios más bajos posibles,está claro que, por definición, la fusión no puede mejorar sus precios.y esto es muy común. De hecho, es difícil que dos empresas grandesque se fusionan puedan mejorar realmente sus costes por la vía de laseconomías de escala. La idea de que hay que tener más talla paracompetir es, sencillamente, falsa cuando las empresas ya han alcanzado el volumen necesario. Las empresas fusionadas pasan a ser másgrandes, pero no necesariamente más rentables.

Pero el problema es que, como hemos repetido en numerosas ocasiones, las empresas grandes son más costosas de gestionar que laspequeñas. Por tanto, si no se obtienen nuevas economías de escala, perose incurre en nuevos costes de gestión, el resultado neto es negativo.El ejemplo de DaimlerChrysler es ilustrativo, pero en absoluto excepcional. Con frecuencia se pasa por alto el hecho de que DaimlerChrysler

tenía, a los seis meses de la fusión, más empleados que el conjunto deDaimler-Benz y Chrysler antes de la fusión: Es lógico: no hay economía~ a realizar y, sin embargo, hay una empresa más compleja quegestIOnar. .

Si la búsqueda del tamaño por el tamaño es un error estratécricofrecuente, también lo es perseguir un nuevo alcance cuando ést: notiene sentido estratégico. En nuestros días esto lo hemos visto muyfrecuentemente con el deseo de alcanzar la globalización, como comentamos en el capítulo 5. Pero esta globalización de la empresapuede no seguir una lógica estratégica en absoluto: si no hay ningunade las ventajas que ya vimos, una empresa global será, con casi todaseguridad, menos competitiva que una empresa local centrada en sumercado natural (sea éste puramente local, nacional o continental).Sin embargo, la presión de la opinión pública parece ser muy fuerteen el sentido de que la globalización es un fin en sí mismo. Así, no esextraño oír o leer afirmacionesde1 estilo «si esta empresa quiere realmente estar a la altura de las circunstancias, debe acelerar su procesode globalización». Pero el fin de una empresa no es «estar a la altura delas circunstancias» o «no quedarse detrás», sino ganar dinero. Y estosólo se consigue, como hemos repetido en cada capítulo, mejorandolos márgenes: o subiendo los precios o bajando los costes.

Como ya hemos visto, la internacionalización puede ayudar en algunos casos a obtener ese objetivo, y entonces es imprescindible yaque habrá competidores que la persigan, arrastrando a los demás. Perosi no se dan esas circunstancias concretas (necesidad de un gran mercado para recoger economías de escala, preferencia de clientes multinacionales por un único proveedor, etc.), el proceso de internacionalización no funcionará. Como corolario, las fusiones efectuadas conese fin, serán fallidas. En este sentido, es ilustrativo el comentarioque me hizo un miembro del· Consejo de Administración de una granempresa multinacional con sede en Alemania. A mi pregunta de porqué estaban comprando una empresa en Japón en serias dificultades,me respondió mostrándome un mapamundi en el que estaba marcado,en rojo, el volumen de ventas de la empresa alemana en cada país. Elmapa mostraba una fuerte coloración en Europa, mediana en Américay casi nula en Asia. Su respuesta fue: «Como ves, es evidente que notenemos opción. Si queremos ser globales tenemos que estar en Japón.» Esto es evidentemente cierto, pero totalmente al margen de lalógica estratégica. Repito, la misión de la empresa no es ser globalsino ser rentable. El que una mapa de ventas aparezca «desequilibrado» no puede ser en sí la razón detrás de una inversión de miles demillones de euros.

218 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES Y ADQUISICIO:NES 219

Con frecuencia, la extensión geográfica no produce ninguna ventaja real, como ya vimos. Esta es una de las razones por las que la fusión entre Terra y Lycos no tuvo ningún sentido estratégico real. Susproponentes afirmaron que, con ella, la empresa pasaba a ser la primera empresa global de Internet. Al margen de dejar de lado algunospaíses como casi toda Europa Occidental o Japón, la realidad es quela pretendida «globalidad» no tiene mucho sentido desde el punto devista de la lógica estratégica. Efectivamente, ¿qué ventajas aporta alusuario español de Terra el hecho de que la empresa ahora tenga operaciones en Estados Unidos? No hay utilización conjunta de contenido (por razones de idioma y de interés), ni de tecnología de base, nisiquiera de esfuerzo de ventas en publicidad: la mayoría de los anunciantes son distintos y los pocos que tienen a su vez un alcance global(Sony, IBM, Coca-Cola ...) o no se anuncian en ese medio o bien pueden contratar dos portales distintos, uno en Estados Unidos y otro enEspaña. Si la razón para atraerlos es darles un mejor precio del queobtendrían yendo a dos portales distintos, la fusión está destruyendovalor: para bajar precios no hace falta fusionarse, eso ya se podía hacer por separado. En ausencia de una bajada de costes, toda reducciónde precios es pura destrucción de valor.

En esta línea podemos incluir la opera<:ión de Dragados y HBGmencionada en el capítulo anterior. Es cierto que Dragados es ahora unaempresa más grande en el contexto europeo, pero eso no ayuda paranada a sus accionistas: ni va a obtener mejores precios de sus clientes, niva a poder bajar sus costes, pues las dos empresas fusionadas hacen básicamente cosas distintas en sitios distintos. A esta falta de sinergia habráque añadir'le, además, los costes adicionales que se deriven de intentargestionar una empresa hispano/holandesa, con todos los problemas culturales y de gestión que esto entraña, sin ningún beneficio adicionalsalvo el de presumir de ser ahora los cuartos en el ranking europeo.

Si las fusiones en busca de tamaño o de mayor alcance fallan confrecuencia en seguir una lógica estratégica clara, el riesgo es claramente mayor en las fusiones que buscan el desarrollo de la <;gran visión estratégica», porque es aquí donde a menudo se producen losgrandes errores. Un buen ejemplo nos lo proporciona la decisión devarias líneas aéreas, en los años 80, de convertirse en algo más que unsimple «transportador»L y pasar a ser el proveedor de todas las necesidades para los viajeros de negocios. En concreto, la idea era venderen el mismo paquete el billete de avión, la habitación de hotel y el coche de alquiler. A este efecto, varias líneas aéreas, empezando porAmerican Airlines, compraron hoteles y participaciones importantesen empresas de alquiler de coches.

Superficialmente, la estrategia parece tener sentido: los clientesmás rentables para las líneas aéreas son los hombres de negocios, porlo que cualquier cosa que sirva para atraerlos y venderles más servicios, con los altos márgenes de un billete de business class, tiene queser rentable. Puesto que el viajero de negocios necesita con frecuencia, además del billete de avión una reserva de hotel y un coche de alquiler, ¿por qué no venderle las tres cosas de una vez?

Pero la estrategia tiene sentido sólo si se olvida la lógica estratégica. Efectivamente, la única manera de mejorar la rentabilidad de laempresa, como hemos repetido hasta la saciedad, es o mejorar el precio o bajar los costes. ¿Cómo ayuda el ser un «proveedor integral» auna de estas dos cosas? Es evidente que nadie va a pagar más por subillete de avión o por su noche de hotel por el hecho de que la empresa vendedora de 'ambos sea la misma. De hecho, uno suele esperar

. un descuento cuando compra más. Y tampoco hay grandes ahorros reales en costes: el único coste compartido sería la operación de venta ensí misma pero, en el mundo real, ésta se efectúa a través de una agencia de viajes y hay que introducir por separado en el ordenador los datos de una cosa y de otra. El hecho de que el hotel al que vamos a irsea propiedad de la línea aérea en la que volaremos no reduce en absoluto ningún coste.

Pero hay más: la estrategia no sólo no sigue la lógica estratégica,sino que es además imposible. Efectivamente, para que una línea aéreade tamaño medio pueda ofrecer verdaderamente a sus clientes un servicio completo de hotel y vehículo de alquiler, tendría que tener cientos de hoteles, con varias gamas de precios y en las ciudades más grandes, en varias zonas. Iberia, por ejemplo, vuela a 99 destinos. Peropara poder verdaderamente ofrecer un hotel a sus clientes de negociosen Londres, París o Nueva York necesitaría al menos diez en cada ciudad. Aun así, muchos viajeros preferirían otro más próximo al lugaren el que van a trabajar. Esto muestra que el criterio para escoger unhotel no es su propietario, sino su localización y su precio.

Y esto no tiene en cuenta, además, la complejidad de gestión quecon tanta facilidad se olvida. ¿Qué saben los directivos de una líneaaérea de dirigir hoteles? Las capacidades necesarias son completamente distintas. Por supuesto, si se adquiere una cadena hotelera enfuncionamiento se adquiere también un equipo directivo. Pero nosadentramos en las coruplejidades de las empresas diversificadas yavistas en el capítulo anterior: la dirección general habrá invertido enun negocio que no conoce y ;esto suele pasar factura, especialmentecuando empiezan los problemas (el negocio hotelero es muy cíclico).El resultado, por supuesto, fue que la estrategia no funcionó y que al

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220 LA LÓGICA ESTRA TÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECLWENTO: FUSIONES y ADQUlSICIONES 221

cabo de unos pocos años de no obtener ningún beneficio adicional (yen muchos casos, de perder dinero), las líneas aéreas procedieron adesprenderse de sus participaciones en cadenas hoteleras y empresas dealquiler de vehículos, aunque aún queda todavía alguna que posee algún hotel que no ha podido vender a un precio remotamente similaral que pagó para comprados. Como veremos más abajo, hay muchasrazones que favorecen que el precio pagado por la adquisición seamás elevado de lo que debería, haciendo casi imposible la rentabilidad de la operación.

Un caso parecido, desde el punto de vista estructural, fue el intentopor parte de los fabricantes japoneses de electrónica de consumo depenetrar en el mercado de la «producción de contenidos». En 1990,tanto Sony como Matsushita decidieron que para asegurar que sus aparatos tendrían software, lo mejor era meterse directamente en el negocio de la producción del mismo. Sony compró Columbia por 5 miDardos de dólares y Matsushita compró Universal Studios por 6.6millardos de dólares.

El argumento parece tener un cierto sentido: Sony sufrió cuandosu sistema de vídeo Betamax no se impuso pues todo el mercado sefue con el VHS de Matsushita. Sony atribuyó el problema a que losestudios de cine no quisieron sacar películas en el formato Betamax,lo que frenó sus ventas. Dispuestos a que esto no volviese a ocurrir, decidieron ser ellos mismos los propietarios de películas. Nos encontramos, en el fondo, con un caso de integración vertical, como discutimosen el capítulo 4.

El lector atento de ese capítulo, por supuesto ya habrá detectado lafalacia estratégica: si los estudios de cine no sacan peliculas en undeterminado formato, no es probablemente porque tengan una animosidad especial al productor de ese formato, sino porque piensan queno es rentable. En el caso de que el formato no sea rentable, Sony perderá dinero en su nueva unidad productora de películas si le fuerza aentrar en un negocio no rentable. Pero, ¿qué pasa si lo que pierde produciendo cintas Betamax es menos de lo que gana Sony vendiendoaparatos de vídeo Betamax? Tampoco en ese caso está justificada la

5 Una de las últimas líneas aéreas en vender sus divisiones de hostelería ha sido JapanAirlines. Las pérdidas en la operación. estimadas en mil doscientos millones de dólares, hanmotivado la dimisión de todos los directivos implicados. Véase «Japan Airlines to Write

Off $1.2 bn, Top Officers to Quit», Wall Street Journal, 18/2/1998. También Swissair, queestaha esperando una subida de precios para vender sus hoteles, ha tenido que liquidarlos,para hacer frente a las fuertes pérdidas que le ha proporcionado su fallida expansión internacional. Véase «Swissair: le saJut ne viendra pas de l'expansion», Le Temps, 3/12/200i.

integración vertical. Efectivamente, Sony puede emplear el dineroque gastaría en aguantar las pérdidas en la producción de cintas ensubvencionar a los estudios de cine (a todos, no sólo a uno) para queellos fabriquen las cintas en el formato que le interesa. Esa cantidadde dinero siempre será menor que las pérdidas previsibles en entrar enun negocio nuev06.

En la práctica, por supuesto se impuso la lógica estratégica. Sonyy Matsushita perdieron enormes cantidades de dinero al intentar gestionar unos negocios completamente distintos de los suyos, con unosmodos de hacer que no se parecen en nada a los de los fabricantes japoneses de electrodomésticos. De hecho, durante años Hollywoodestuvo lleno de historias bastante divertidas acerca del choque deculturas entre los productores, guionistas y autores de Hollywood ysu manera de trabajar (y cobrar y gastar), y las normas de trabajo deunos probos funcionarios japoneses. Al final, Matsushita vendió conuna pérdida acumulada de tres mil millones de dólares. Sony decidiómantenerse en el negocio (ahora llamado Sony Entertainement), fundamentalmente porque no vio una salida digna. Los beneficios sonrelativamente marginales y las pérdidas de los primeros años de varios miles de millones de dólares, a los que se les debe sumar loscinco mil que pagó.

En una línea parecida van las «visiones» que, en el fondo, implican la compra de un canal de distribución, lo que se supone que favorecerá las ventas. Esto, de nuevo, es totalmente falaz, como vimos enel capítulo 4: un canal de ventas es otro negocio, el cual tiene que ganarse la vida por sí mismo. Cuando Disney compró ABC, una de lasgrandes cadenas de televisión estadounidenses, se dio como razón estratégica que así podría distribuir sus productos. Pero eso es absurdo:Disney (y cualquier productor) puede distribuir sus productos, conaltos beneficios si son buenos. De hecho, es más «único» (y, portanto, más rentable) serpropietario de Blancanieves que ser propietariode una cadena de televisión que tiene que comprar su contenido compitiendo con las demás cadenas. Pero es que si ser propietario de una

6 Por poner un ejemplo claro: los operadores de móviles han estado subvencionando eincluso regalando teléfonos móviles a sus usuarios. Esto se ha comprobado corno una granidea pues los potenciales clientes hubiesen dudado mucho antes de gastar 500 en un telé

fono. Sin embargo, para la operadora tiene sentido, pues ese dinero lo recuperan en unoscuantos meses de llan1adas que son para ellos un puro coste fijo (es decir. sin coste marginal). Pero para hacer esto, las operadoras de móviles no han tenido que comprar Motorola oNokia: les ha bastado con comprar los teléfonos o, más sencillo aún, pagar una subvenciónpor unidad vendida.

222 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIl\1IENTO: FUSIONES y ADQUISICIOl'<"'ES223

RAZONES DE GESTIÓN: OPTIMISMO; ASIMETRÍA EN LA INFORMACIÓN

conocimiento de las necesidades de los clientes para poder encontrarsoluciones originales de las capacidades de la empresa y de la lógicaestratégica, para sólo invertir en aquellas ideas defendibles. Lo demás es perseguir soluciones «qrillantes», pero no basadas en la realidad: alucinaciones.

20022000199819961994

FIGURA 7.2

Valor de las acciones de AOLlTimeWarner

1992

o

10

50

30

80

70

20

40

60

En la sección precedente hemos mostrado cómo, con cierta frecuencia, las fusiones/adquisiciones no siguen una clara lógica estratégica, sino que persiguen ilusorias «ventajas competitivas» que nopueden traducirse en una mejor rentabilidad. Pero es también relativamente frecuente que una fusión/adquisición, concebida dentro del respeto a las normas de la lógica estratégica, no aporte a la empresa losresultados esperados. Esto puede deberse a dos razones: la ejecuciónde la operación es defectuosa, o el precio pagado es demasiado alto.Veamos estas dos fuentes de problemas, empezando por la primera.

Prácticamente todas las fusiones, para tener sentido estratégico,implican cambiar algo en el interior de las empresas. Si la idea es obtener economías de escala aprovechando una red de distribución común, por ejemplo, será necesario «fundir» de hecho las dos redes dedistribución de las empresas que se fusionan, bien desarrollando una

cadena fuese más rentable, el precio de compra de la cadena ya reflejaría esa rentabilidad. En una palabra, por mucho que los directivos seresistan a aceptarlo, no hay ninguna sinergia entre ser propietario delcontenido y serlo del canal de distribución, al menos en términosgenerales. Si hay alguna razón especial que cree esta sinergia (algunarazón por la que los clientes pagaran más si ambas actividades sonpropiedad de la misma empresa, o los costes conjuntos disminuyeran)la adquisición tendrá sentido. Pero sólo en ese caso que, desde luego,no es el de Disney/ABC.

Más recientemente, America On Line (AOL) y TimeWarner se fusionaron con la misma idea: los «contenidos» de TimeWarner (a suvez fruto de una fusión nada rentable para los antiguos propietarios)serían distribuidos a través de Internet por AOL, dando así forma auna «visión» consistente en la «convergencia» de la «vieja» y la«nueva» economía (cuando hay que poner tantas comillas ...). Por supuesto, la historia es fascinante de cara a los analistas, la opinión pública y, no digamos, los banqueros. Pero no tiene ningung lógica estratégica. Sólo un año después, el mercado empieza a darse cuenta dela realidad: son negocios distintos que tienen que ganarse la vida distintamente. El que uno pueda vender los productos del otro no generaninguna sinergia: ya lo podían hacer antes. No hay creación de valor(mayores precios o menores costes). En estos momentos, el quequiera ver un sitio oficial de Internet sobre Harry Potter sólo puedehacerla haciéndose abonado previamente de AOL. Pero para hacereso (que puede, o no, ser una buena idea de márketing) no es necesario que AOL sea dueña de la productora de la película Harry Potter:McDonald's no necesita comprar Disney cuando quiere regalar (enexclusiva) juguetes basados en los caracteres de sus películas. Repetimos, no hay nuevo valor creado, sólo una nueva empresa mucho másgrande, lo que genera grandes comisiones para los bancos de inversión, consultores y auditores, una fuerte infusión de vanidad para losdirectivos que aparecen en toda la prensa como los «visionarios» líde-~res de grandes empresas mundiales ... y un monstruo imposible de gestionar. La figura 7.2 nos muestra la evo)ución del precio de la acciónde AOLlTime Warner.

En definitiva, el problema con las «visiones» es que, con frecuencia, son «alucinaciones». Lamentablemente, porque todo sería más divertido, el éxito estratégico no está casi nunca (obsérvese el «casi»)en una idea brillante, sino en el trabajo de muchos años por encontrarposiciones en el mercado que sean, a la vez, atractivas para los clientes y defendibles de la competencia. En prácticamente todos los casos, eso requiere, corno veremos en el capítulo próximo, un detallado

nueva a partir de las dos anteriores, o bien cerrando una y pasando adistribuir todos los productos a través de la otra. Pero una cosa estáclara: si se mantienen más o menos intactas las dos redes de distribución, el ahorro en costes no se producirá y la fusión, aunque hubiesepodido ser un éxito, no lo será pues no creará de hecho el valor quepodría haber creado. Este error de puesta en práctica no es tan raro.BMW decidió comprar Rover para aumentar su tamaño, pero luegotemió que el prestigio de su marca, que le permite cobrar un plus sobre el precio de los demás fabricantes, se devaluase a causa de unaasociación demasiado estrecha con una marca mucho menos reconocida. En consecuencia, decidió mantener las operaciones de las dosempresas separadas. Evidentemente, no se produjo ninguna sinergia yla empresa tuvo que acabar vendiendo Rover, por una libra esterlina aun grupo de inversores locales, después de haber perdido 6,000 millones de marcos, como ya vimos.

Más frecuente que no realizar los beneficios posibles de la fusión esel problema de realizados más tarde de 10 previsto. Así, en nuestroejemplo anterior, las redes de distribución se acaban optimizando, o losgastos generales racionalizando y las fábricas marginales cerrando ...Pero esto acune bastante tiempo después de 10 esperado, pues son operaciones complejas que requieren alterar profundamente el funcionamiento de las empresas, las cuales son máquinas generalmente bastantedelicadas y que tienen que seguir generando cash-jlow mientras sonsometidas a una cirugía quizá profunda y siempre traumática. Este retraso en la obtención de los beneficios de la fusión (cuando el precio hasido normalmente pagado por adelantado) hace que la ecuación financiera se deteriore y los beneficios para la empresa compradora acabensiendo muy inferiores a lo previsto, aunque, a largo plazo, las cosasmejoren. En este sentido debemos entender la afirmación del «fracaso»de muchas fusiones: la fusión acaba funcionando, por supuesto, perocon unos resultados económicos que no justifican en absoluto la inversión realizada por los accionistas de la empresa compradora.

Este retraso se debe con frecuencia a que aparecen problemas insospechados en el momento de la fusión. Efectivamente, en una compra/venta de empresas se da 10 que los economistas llaman información asimétrica: el vendedor Conoce mucho mejor el producto que elcomprador. Por mucha due diligence que se haga, es frecuentementedespués de la adquisición que se llega a evaluar la realidad de la empresa adquirida. Como es lógico, las sorpresas negativas son muchomás abUndantes que las positivas.

Una última fuente de problemas en la puesta en práctica de las fusiones es la enorme cantidad de tiempo de la dirección que necesitan. 7 «Viewpoint: Why mergers are not for amateurs,;, Financial Times, 11/2/2001.

CUANDO LA IDEA ES BUENA, PERO DEMASIADO CARA

225LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES Y ADQUISICIONES

Cuando dos empresas se fusionan o se produce una adquisición deimportancia, es frecuente que la atención de toda la dirección se veaabsorbida por la operación: en primer lugar, por su importancia y, ensegundo lugar, por los problemas que aparecen casi con toda seguridad. Pero esa atención se centra en la fusión/adquisición a costa dedejar un poco de lado la gestión cotidiana del negocio. En ocasiones,una fusión/adquisición abre una oportunidad extraordinaria a la competencia de ganar posiciones, pues la empresa, al menos durante unosmeses, pierde capacidad competitiva al estar distraída por sus propiosproblemas internos.

En este sentido, es muy interesante el estudio realizado por losconsultores de Deloitte&Touche 7. Deloitte repasó los cuarenta últimas encargos recibidos como consultor para empresas que teníanserios problemas. El resultado del análisis es que un 57% de los casos tenían como origen de la crisis una fusión/adquisición mal digerida. En muchos casos, según el estudio, la idea era mala o el precioexcesivo. Y en casi todos (en parte como resultado de la falta de lógica estratégica), la integración de los negocios muy defectuosa, 10 queimposibilita la obtención de sinergias. Y, recordémoslo, si se ha pagado un alto precio confiando en las sinergias y ésas no se obtienen,la situación de la empresa, gravada con una deuda que «no produce», se puede ver seriamente deteriorada, restando fondos para elnecesario desarrollo del negocio de base: publicidad, nuevos productos, I+D, etc.

Hemos visto que hay dos razones por las que la fusión/adquisiciónpuede ser decepcionante: la idea no sigue la lógica estratégica o, siguiéndola, no es puesta en marcha correctamente. Pero inclusocuando la idea es buena y las cosas se hacen bien, ocurre con frecuencia que la fusión destruye valor. La razón es simple: si una empresapaga demasiado por otra nunca podrá recuperar la inversión, por muybien que vayan las cosas. Veámoslo con un ejemplo concreto.

Tomemos una empresa, cotizada en bolsa, que tiene unos beneficios anuales de €50 millones. El valor que le da el mercado es de€500 millones, es decir, que considera que este negocio debe tener unrendimiento del 10%. Esta empresa, en su deseo de crecer, obtener si-


i 226 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES y ADQUISICIONES 22í

nergias, consolidar su posición, etc., decide comprar a su principalcompetidor, una empresa similar aunque más pequeña, que no cotizaen bolsa y que tiene unos beneficios anuales de €20 millones8.

Evidentemente, si el precio pagado es inferior a €200 millones, elcomprador habrá hecho un buen negocio pues el mercado valora laempresa en diez veces sus beneficios. Si añade €20 millones a sus beneficios, el mercado valorará la empresa en €200 millones más. Sisólo paga, por ejemplo, €150 millones, se producirá una creación devalor neta para sus accionistas. Pero esto no suele ser lo que ocurre.Para entender lo que sucede en la realidad, tenemos'que volver al concepto de sinergia o de cualquier otra ventaja adicional a ser obtenidamediante la fusión/adquisición.

Parece claro que, en nuestro ejemplo, si la fusión/adquisición simplemente implica la adición de una nueva empresa, sin ventajas añadidas, la operación no tendrá mucho sentido para el comprador, a no serque el precio sea claramente inferior a €200 millones, pues sabemos quea €200 millones de precio, la rentabilidad global no mejora y sí se incrementa la complejidad de la compañía, por lo que en realidad larentabilidad global bajará. Pero dar un precio claramente por debajode €200 millones no interesa habitualmente al vendedor pues el mercado valora en €200 millones una empresa capaz de ganar 20 millones de euros. Ahora bien, como sabemos, una «buena» fusión/adquisición implica que la empresa resultante será más rentable que la sumade las dos anteriores. En nuestro ejemplo, esto puede ocurrir por una racionalización de la producción, cerrando fábricas poco eficientes, oespecializando plantas en series más largas; o por una utilización conjunta de las plataformas logísticas; economías de escala en márketing;o simplemente más fuerza de cara a los clientes, los cuales ahora tienen un proveedor menos y se enfrentan a otro mucho más fuerte. Encualquier caso, pensemos que las empresas en situación de fusionarsepiensan de forma realista que los beneficios futuros pueden ser los€50 millones del comprador, los €20 millones de la empresa comprada, más €15 millones provenientes de las «sinergias» que acabamosde enunciar.

Si aceptamos esta previsión como acertada (poniendo entre paréntesis la frecuencia con que estas previsiones son excesivamente optimistas, como dijimos antes), está claro que la empresa compradoradeberá estar dispuesta a pagar más de €200 millones por la empresa

8 Por supuesto, que las empresas coticen o no en bolsa no afecta para nada al argumento,pero facilita la valoración de los resultados, pues hay un mercado «objetivo» e inmediato.

e

comprada, pues sus beneficios no se incrementarán en 20 millones

sino en 35 millones (20 millones de los beneficios de la empresa adquirida más los 15 millones de las sinergias), Puesto que el mercadovalora este negocio a diez veces beneficios, un precio de €300 millones parece de repente atractivo.

y aquí es donde comienzan los problemas. En su deseo de reali

z.a~la operación y ac_ceder a toda~ las mejoras en s~ posición competItIVa que hemos senalado (y qmtarse de en medIO a un incómodocompetidor), la empresa compradora tiene una especie de interésperversamente negativo (para sus intereses) en pensar que las sinergias serán muy importantes, lo que justifica un precio mucho máselevado del que los simples beneficios de la empresa adquirida señalan.Esto, lógicamente, lo sabe el vendedor (y si no lo sabe él lo sabe subanquero, que se lo hace notar enseguida), por lo que el preciotiende a subir hasta alcanzar el límite máximo justificable por Unassinergias optimistas. En nuestro ejemplo, el precio estaría alrededorde €300 millones.

Pero ¿qué pasa si las sinergias, en lugar de ser de €15 millonesson de € 10 millones. La operación ya no ha creado valor. Y a ellohay que sumar que, muy probablemente, esas sinergias no apareceránel primer año sino quizá el segundo o tercero, con lo que la operación empeora dramáticamente desde el punto de vista financiero. Enla realidad, como nos lo muestran casi todos los ejemplos de fusionesrealizadas en los últimos años, las sinergias son mínimas o inclusonegativas, pues la empresa se «distrae», como hemos dicho, en asuntos internos y pierde competitividad. En un caso así, la destrucciónde valor para los accionistas de la empresa compradora es evidente.

. Esta destrucción de valor es tan evidente que la reacción típica dela bolsa ante el rumor de fusión es una fuerte bajada del precio de lasacciones de la empresa compradora y una subida comparable de laempresa comprada, pues las operaciones que se dan en la práctica soncon mucha frecuencia muy similares al sencillo ejemplo que hemosexpuesto (ejemplo que, por otra parte, corresponde a una operaciónreal de fusión entre dos empresas españolas en la que tuve la ocasión departicipar). (

El problema, en definitiva, estriba en valorar las sinergias que seproducirán y en el reparto del valor de esas sinergias entre el comprador y el vendedor. Con frecuencia, las sinergias se exageran y el vendedor acaba recogiendo todo el valor producido ... y más, pues el comprador acaba destruyendo valor. Hay muy pocas empresas que puedanmostrar un historial de compras de otras entidades en el que el preciopagado ha .~stado ampliamente justificado por los beneficios incre-

228 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES Y ADQUISICIONES 229

mentales obtenidos. ¿Por qué, si el problema es tan claro y la experiencia tan frecuente, las empresas siguen comprando mal? Hay quiendice que estas operaciones son, simplemente, el «triunfo de la esperanza sobre la experiencia», pero hay razones bastante profundas quelo explican.

En primer lugar, para la gran mayoría de directivos, una fusión/adquisición de cierto tamaño es una cosa poco frecuente que la mayoríano han experimentado nunca. Por tanto, aunque pueda haber unacierta «literatura» (como este libro, por ejemplo) que les prevenga delas dificultades, es tentador pensar que «esto a nosotros no nos ocurrirá». Por supuesto, toda previsión de sinergias se hace con la convicción de que es correcta. Pero es una previsión sobre una operaciónmuy compleja y sobre la que no se tiene ni experiencia, ni información en profundidad, que sólo se obtendrá una vez comprada la empresa. No es raro, por tanto, el pecar de optimista.

Pero hay más: alrededor de una fusión/adquisición hay todo unequipo de profesionales de gran valía (banqueros de inversión, consultores estratégicos) que, en general, tienen creado un enorme interésen que se produzca la operación. Los banqueros normalmente cobran un porcentaje del volumen de la operación y los consultoresganan dinero con todo el trabajo que hay que hacer para reestructurar la empresa una vez fusionada. En general, estos profesionales,aunque por supuesto con una gran ética profesional, tienden a vermás los aspectos positivos que los negativos, pues así es como seganan la vida9. Pero es que los directivos, además, quieren oírlo. Enel próximo capítulo analizaremos este «sesgo» directivo en favor delas operaciones de fusión (y de crecimiento en general), incluso acosta de la rentabilidad de la empresa. Pero, desde luego, no es deextrañar que si todos los actores de la operación (directivos, contables, banqueros, consultores ...) tienen un interés personal en que serealice, ésta acabe concretándose aunque su lógica estratégica seadudosa. El caso más grave de «incentivos erróneos» es el de algunosconsejos de administración que dan un «bonus» a los directivos dela empresa por cerrar la operación (sin hacer referencia al precioque se supone bueno). Es difícil para un directivo, en una situación

9 Para hacerse una idea de hasta qué punto los bancos de inversión «empujan» las operaciones basta con ver que uno de los más importantes del mundo ha estado haciendo publici

dad en prensa económica con el argumento de que «nosoU'os le recomendaremos que nohaga la operación. si eso es lo mejor para su empresa». Eso es equivalente a un hospital quese anunciase diciendo: «Sólo le operaremos de apendicitis si realmente tiene el apéndice infectado.»

así, levantarse de la mesa y cancelar la operación aunque el preciosea «algo» elevado 1O. '

Hay, además, una razón muy poderosa de orden práctico para co _cluir una fusión aullque el análisis revele (fue. la idea (o el precio) :0son buenos: una vez avanzadas las negOCIaCIOnes, las empresas hanintercambiado tanta información confidencial que la idea de volver a

ser competidores se les hace muy difícil. En muchos casos, empezarlas discusiones en serio lleva casi obligatoriamente a acabadas conacuerdo, casi a cualquier preciolI.

Por último, hay una serie de razones circunstanciales que con frecuencia empujan a los directivos a aceptar precios excesivamente elevados por sus compras. Son decisiones que hay que tomar con gran rapidez pues puede haber varias empresas interesadas en la compra; enocasiones, la empresa «objetivo» es la única con las características deseadas, y la argumentación de que «si no la compramos nosotros,nuestro principal competidor lo hará» pesa con fuerza. Pero todo ellolleva a la pérdida de rentabilidad de la empresa y a la destrucción devalor del accionista. El caso de Coca-Cola, en el que el Consejo echópara atrás la compra de Gatorade por 14 mil millones por la sencillarazón de que el precio era excesivo, es raro. Pocos consejeros independientes llevan claramente la contraria al Presidente, sobre todo si saben

(como ha ocurrido) que su gran competidor, Pepsi, será la compradora.A partir de esa decisión, tienen que soportar ver todos los días en laprensa que «Pepsi bate a Coca-Cola en el negocio de las bebidas deportivas», sabiendo que, aunque eso sea cierto, Pepsi ha bajado su rentabilidad con la compra y Coca-Cola la ha preservado no comprando.

Consideraciones prácticas

Por supuesto, todo lo expuesto anteriormente no quiere decir queuna fusión/adquisición sea algo absolutamente a evitar. Pero nos explica por qué la gran mayoría, de hecho, a pesar de las indudablemente buenas intenciones de sus protagonistas, fracasan en términos

lO Un caso especialmente polémico, por su cuantía, fue el del «bonus» otorgado a Chris

Gent, presidente de Vodarone, por su compra de Mannesmann: 10 millones de libras esterlinas. Véase «Vodafone's rolly», The Economist, 13.17/2000.

11 Véase, por ejemplo, «Management: In the Debris 01' a FaiJed Merger: Trade Secrets>!.The Wall StreeJ Joumal", 10/3/1998.

230 LA LÓGICA ESTRATÉGICA LA BÚSQUEDA DEL CRECIIvlIENTO: FUSIONES y ADQUISICIONES 231

de creación de valor. Ahora bien, como vimos al principio, sí hay razones de peso para que una fusión/adquisición pueda crear valor...siempre que el precio pagado sea razonable y la ejecución correcta.En este sentido, no podemos dar fórmulas simples: cada fusión es uncaso distinto y tiene sus peculiaridades propias. Pero sí hay algunasgeneralidades que se aplican a la mayoría.

Así, es más fácil el éxito operativo en una adquisición en la quehay un claro comprador y un claro comprado que en Una fusión entreiguales. La razón es que en el segundo caso se suele producir un largoperíodo de «inestabilidad política», en la que las dos organizacionestratan de imponer sus modos de hacer y los directivos individuales tratan de asegurar sus puestos. Pensemos que en cuanto se anuncia unafusión «entre iguales», en la mente de todos los directivos de segundonivel sólo hay una idea: salvar su puesto de trabajo frente a su «equivalente» que viene de la otra empresa12. Esto, desde luego, no conducea una fácil y armónica optimización de operaciones, o a mantener elfoco en el cliente o en la competencia. Con frecuencia, para obviarproblemas políticos se crea incluso la figura de los «ea-presidentes».Esto lanza un mensaje claro de igualdad ... y asegura que la lucha porel poder y las actitudes disfuncionales no se limitan al segundo nivelde directivos, sino que llegan hasta la cumbre. En poquísimos casos,los dos «ea-presidentes» terminan sus mandatos: al cabo de unos dieciocho meses, uno de los dos pierde la batalla y dimite, reconociendoque «el otro bando» ha triunfado. Pero eso son dieciocho meses perdidos, en los que las supuestas sinergias que habían justificado la fusiónno se habrán podido conseguir en toda su extensión por la distracciónde la dirección. DaimlerChrysler y el Banco Santander Central Hispano son dos ejemplos recientes de este tipo de problema.

Así pues, las adquisiciones con un claro «jefe» son mejores, entérminos operativo s , que las fusiones entre iguales. Pero, sin embargo,suelen pecar de un precio excesivo pues, como hemos visto, el adquirido suele hacer pagar una buena parte de las futuras sinergias en el precio. Si éstas no se producen en la cantidad y con la rapidez previstas, laadquisición, que quizá vaya bien desde el punto de vista «político» pueshay una claro jefe, destruirá valor para los accionistas ya que, aunque

12 Los directivos de primer nivel suelen. como parte de la negociación previa a la fusión.obtener todo tipo de garantías contractuales sobre su futuro. En algunos casos, la falta de

acuerdo en este punto tira para abajo la operación, al margen de la lógica estratégica quepudiera tener o no. Véase, por ejemplo. «Glaxo, Sm.ithkline in Batt]e of Egos», The }ValiStreet Journal, 25/211998.

los beneficios adicionales se obtengan, no compensarán el precio pagado

por ellos. La ventaja de las fusiones entre iguales es que no suele pagarse un plus por la empresa adquirida pues no hay tal: ambas juntansus activos, al valor de mercado si ambas cotizan en bolsa, o a una valoración en términos similares si no lo hacen. Pero lo que se gana en

precio se suele perder, como hemos visto, en «indefinición de mando»,y luchas políticas internas. Este dilema está ahí y por eso no hay unasolución mejor: cada caso depende de los precios que se barajen y dela capacidad real de gestión de los protagonistas. Podemos encontrarejemplos de éxitos y de fracasos en ambos tipos de fusiones. Lo importante, en la práctica, es conocer los problemas específicos de lasituación que se trata y evaluarlos de un modo realista.

De la discusión que hemos desarrollado hasta ahora, las conclusiones prácticas a sacar son bastante claras. Para que una fusión tengaéxito necesita las siguientes condiciones:

1. Debe inscribirse en una clara lógica estratégica.2. Debe haberuna autoridad clara desde el principio.

3. El precio tiene que recoger la posibilidad de que las sinergiassean muy inferiores a las previstas y, sobre todo, de que se realicen con hasta dos años de retraso.

Evidentemente, la aplicación de estas simples normas invalidaríaa priori un gran número de fusiones ... lo cual estaría muy bien puesse evitaría una buena cantidad de destrucción de valor (aunque haría

la vida complicada para toda una serie de profesionales).Pero siguiendo estas pautas, las fusiones/adquisiciones son una

fuente sólida de creación de valor, pues penniten un crecimiento rápidoen momentos en que éste puede ser absolutamente necesario. Permitentambién la reestructuración de un sector, el despliegue internacional de

la empresa, la combinación de capacidades tecnológicas distintas paracrear nuevos productos y servicios y, en general, realizar estrategias innovadoras y rentables. Pero no se debe subestimar la enorme dificultadque plantean en ténninos de gestión, y la gran tentación que haya verlas cosas demasiado bien y pagar en exceso. Con toda seguridad, podemos afirmar que una vez se ha pagado demasiado ya no hay ningunaposibilidad de recuperar la destrucción de valor, aunque la futura empresa resulte sólida y rentable. En el próximo capítulo analizaremosmás en profundidad esta destrucción de valor y nos adentraremos en laesencia del libro: cómo crear valor con la estrategia.

ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 233

Capítulo 8

Algunas ideas para diseñaruna estrategia

Este es, sin duda, el capítulo más importante del libro. En la primera parte hemos visto los elementos básicos de la lógica estratégica,y en la segunda parte los hemos aplicado a las tres dimensiones quedefinen, de hecho, la estrategia de la empresa. En esos capítulos hemostratado de entender por qué la rentabilidad de los negocios es tan distinta de unos a otros y cuáles son las variables básicas que la determinan. En este sentido, son capítulos «teóricos» que tratan de explicar larealidad. Pero para responder al interés de la mayoría de los lectorestenemos que dar un paso más: ver cómo aplicar la lógica estratégica«hacia adelante», es decir, cómo pueden ayudamos las ideas que hemos venido discutiendo en el libro a diseñar una estrategia que conduzca la empresa a la rentabilidad deseada. En el capítulo anterior hemos tratado de ver cómo la lógica estratégica arroja luz sobre lascomplejas cuestiones de las fusiones, pero aquí vamos a tratar de aplicar esta lógica al aspecto más creativo del trabajo del directivo: la determinación de lo que la empresa va a intentar hacer en el futuro.

Leyendo los capítulos precedentes, más de un lector puede haberencontrado un tono negativo, como si la contribución de la lógica estratégica al análisis de la realidad empresarial fuese básicamente elanálisis de errores. Pero es que las empresas, en muchos casos, no siguen la lógica estratégica, y por eso es importante este libro: si todoslos empresarios tuviesen un dominio de la lógica estratégica tan arrai-

gado como el que tienen de la lógica formal, el libro sería superfluo.Pero eso no quiere decir que la lógica estratégica sea solamente útilcomo instrumento de crítica. Como veremos en las siguientes páginas,no sólo es útil, sino necesaria, para poder diseñar una estrategia deéxito.

Por supuesto, en estas páginas no vamos a dar una «herramienta»que genere un buen plan estratégico. Esperar esto sería como pedirlea un libro de lógica que nos «genere» buenas teorías de cualquierotra ciencia. Pero aunando el rigor de la lógica estratégica y la experienciadel análisis de situaciones de éxito y fracaso ,sí podemosdar unas «pautas de pensamiento», unos «métodos de trabajo» quenos apunten posibilidades de acción a priori interesantes. Pero entodos los casos, serán la creatividad y el conocimiento del negocio delos directivos involucrados los que hagan .posible el desarrollo de unabuena estrategia.

El fracaso de la estrategia

Para alguien que conozca el desarrollo de la teoría de la gestión deempresas debe resultarle sorprendente que la rentabilidad de las mismas no haya mejorado en los últimos cincuenta años. La eficacia decualquier otra técnica no hace sino aumentar: pensemos en los automóviles, las medicinas o los electrodomésticos, por no hablar de la informática o las telecomunicaciones. Sin embargo, todo el desarrolloque se ha producido en la profesionalización de la gestión, con la generalización de los estudios de economía y las escuelas de negocios, noha traído una mejora en la rentabilidad de las empresas. Esto es debido a dos fenóme-íl0s que debemos entender: por un lado, la poca eficacia, en términos de rentabilidad, de los avances en toda una serie detécnicas específicas, tales como las finanzas, logística, márketing,etc.; por otro, la nula utilidad de los modelos estratégicos que se hanpropuesto.

Por lo que respecta a lo que podríamos llamar «técnicas funcionales», nos encontramos con la siguiente paradoja: estas técnicas aportan una mejora objetiva e indiscutible a la eficacia de la empresa, perono mejoran su rentabilidad. La razón profunda por la que no mejoranla rentabilidad de la empresa ya la hemos visto: en la medida en queestán al alcance de todos los competidores, no mejoran la posicióncompetitiva de ninguno. Lo que mejora es la relación calidad/precioque reciben los clientes. Así, vemos que los coches mejoran cada vez

234 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISE~AR UNA ESTRATEGiA 235

más su relación calidad/precio gracias a los constantes avances en técnicas de producción, pero la rentabilidad de los fabricantes no sólo nomejora, sino que se deteriora. De hecho, es un fenómeno parecido alque ya hemos comentado en numerosas ocasiones en estas páginas:una máquina que baja radicalmente los costes de producción no mejorará la rentabilidad de los productores si la máquina puede ser compradapor todos ellos. Es importante recordar este punto pues es frecuente lafrustración de los directivos que, con gran esfuerzo, implantan técnicas de gestión modernas en su empresa y no ven resultados positivosen la cuenta de resultados. La razón es que sus competidores están haciendo lo mismo. Esto nos muestra que, si bien es necesario dirigirdel modo más eficiente posible (si no, la situación sería mucho peor),no es en absoluto suficiente. La rentabilidad buscada nunca podrá venir de la mano de la adopción de best practices, fácilmente copiablespor todos, porque los mismos consultores que ayudan a una empresaayudan a las demás. La rentabilidad sólo vendrá de planteamientos estratégicos originales y difíciles de imitar. Y aquí es donde deberíaayudamos la estrategia.

De hecho, el gran boom de la teoría (y el negocio) de la gestión deempresas ha venido de la mano, sobre todo, de la estrategia. Un campoque empezó escasamente en los años sesenta y que se convirtiórápidamente en la «estrella» de las disciplinas de gestión. Durante losaños 70 y 80, rara fue la empresa que no contaba con su departamentode planificación estratégica y que no contrató a algunos de los grandesgrupos de consultoría estratégica que se crearon durante esos años,por no hablar de la difusión de las escuelas de negocios, las publicaciones especializadas y la aparición de auténticos «gurús» que se ganan lavida (bastante bien) hablando de estrategia.

y aquí sí podríamos quejamos de falta de resultados. La logísticao las finanzas han hecho contribuciones medible s a la eficacia de las

empresas, aunque no tanto a la rentabilidad, como hemos visto. Perola frecuencia y gravedad de los errores estratégicos no han disminuidoen las últimas décadas, como nos lo ha mostrado recientemente la«burbuja» en las actividades llamadas de la «nueva economía», y nos10 mostraron anteriormente los intentos fallidos de diversificación, integración, etc. que hemos ya comentado en los capítulos precedentes.Los «fines de semana de reflexión estratégica», los «planes a largoplazo», los consultores, la planificación ... no han mejorado el porcentaje de éxitos en las fusiones, ni en la intemacionalización de la empresa, ni en su crecimiento. De hecho, la apariencia «científica» de algunas técnicas de planificación estratégica ha facilitado la comisiónde errores de mayor gravedad.

Los capítulos precedentes nos iluminan sobre la razón de este fra

caso: con gran frecuencia, lo que se ha considerado (y practicado)como planificación estratégica no ha sido sino una serie de técnicasde análisis y clasificación más o menos sofisticadas desprovistas .detoda lógica estratégica. En las págin~s siguientes vamos a repasar:brevemente, 10 que no es la estrategIa. Tenemos que empezar poraquí, pues estas concepciones erróneas de la estrategia están muy difundidas y no podremos avanzar sin ver claramente por qué no funcionan. Posteriormente, podremos ver cómo podemos utilizar la lógica estratégica para formular una estrategia que ayude a mejorar larentabilidad de la empresa.

Lo que no es la estrategia

Para planteamos seriamente 10 que es la estrategia, debemos porun momento reflexionar de nuevo sobre el objetivo de la misma. Aunque esto pueda parecer obvio, no lo es, ya que con mucha frecuenciala estrategia realmente perseguida por las empresas no va en la direcciónque cabría esperar.

Partimos de la base de que el objetivo de la estrategia es asegurar, en la medida de lo posible, que la empresa obtiene una rentabilidad de sus fondos invertidos superior al coste de esos fondos,ajustado por riesgo. Todo lo demás es destrucción de valor y si losdirectivos cobran un sueldo (que sale del dinero de los accionistas)es precisaI:l1,ente para esto. Si no consiguen superar el coste del capital, los accionistas deberían simplemente cerrar la empresa y meter el dinero en el banco. (Por supuesto, en la vida real, cerrar laempresa puede implicar la pérdida de una buena parte del capital,por 10 que está en el interés del accionista el «seguir hacia adeelante». Pero eso no quiere decir que los directivos no estén destruyendo valor.) En este sentido, hay una forma relativamente simplede medir el éxito de la empresa: el nivel y la evolución de los beneficios por acción. Si éstos son buenos y aumentan, la gestión habrásido afortunada. Si la rentabilidad es baja, e incluso decrece, la gestión habrá sido mala. Visto así, volvemos a nuestra posición lógicade todo el libro: todo lo que se hace debe ir encaminado a mejorar larentabilidad, es decir, a incrementar los beneficios por acción (o almenos a preservarlos). Esto parece obvio, pero hay que explicitarlo,puesto que en la práctica no es ésta la lógica que siguen muchas empresas.

236 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 237

LA LÓGICA ESTRATÉGICA Y LA LÓGICA DEL CRECIMIENTO

Como hemos visto al hablar de internacionalización o de diversifi

cación, es frecuente que la empresa realice operaciones importantescuyo resultado neto es un crecimiento en el volumen de negocio, perono en la rentabilidad del mismo. De hecho, en muchas empresas seconsidera el crecimiento como algo valioso en sí mismo, relativamente al margen de la rentabilidad. No es raro el directivo que piensaque su meta real es el crecimiento sujeto a un mínimo de rentabilidadaceptable. Se gestiona así según lo que podemos llamar la lógica delcrecimiento.

El crecimiento es un fenómeno enormemente positivo para los inversores. Los últimos años nos han mostrado cómo una tasa de creci

miento alta y sostenida puede, mediante el «milagro» del interés compuesto, crear auténticas fortunas. Así, un millón de pesetas invertidoen acciones de Microsoft en 1983, cuando éstas salieron al mercado,valdría hoy la increíble cantidad de 350 millones (no, no es un error).Cualquier persona que invirtió una cantidad modesta (algunos millones de pesetas) es hoy multimillonaria. Y algo similar ha ocurrido enotros casos, tales como Intel, Dell, General Electric, etc. En España,sin ir más lejos, tenemos el caso de Amancio Ortega, fundador y socio mayoritario de Inditex (Zara), cuya fortuna se calcula en más de10 mil millones de euros habiendo empezado de cero hace treintaaños. Está claro que un buen crecimiento en los beneficios (digamos,20-25% anual) puede hacer auténticas maravillas si se mantiene durante una larga temporada. Lógicamente, los inversores saben esto yestán dispuestos a pagar caras las acciones de aquellas empresas conbuenas perspectivas de crecimiento. De hecho, basta con que los directivos de la empresa convenzan al mercado de que los beneficiosvan a crecer para que suba el precio de las acciones, incluso antes deque se produzca el crecimiento en cuestión.

El crecimiento es también muy positivo para la empresa en sí. Dirigir una empresa en crecimiento es mucho más agradable, e inclusomás fácil, que dirigir una entidad estancada. En primer lugar, resultamucho más fácil motivar a los empleados, especialmente a los directivos, cuando las posibilidades de ascenso aumentan casi de modo automático con el paso del tiempo. Además, los enores de todo tipo quese puedan cometer son relativamente fáciles de cubrir: si una inversión no da resultado, se puede siempre compensar con los beneficioscrecientes del resto, de modo que el global es positivo.

Por todas estas razones, rara es la empresa que no tiene unos objetivos ambiciosos de crecimiento. Un repaso a las declaraciones de los

directivos de empresas cotizadas en bolsa durante los últimos añosmuestra un consenso bastante claro alrededor de un objetivo de crecimiento de beneficios del 15%I. Con las pocas excepciones de empresas de alta tecnología, muy ambiciosas, y alguna empresa en algúnsector muy maduro y con unos directivos muy conservadores, ese15 % tiene un carácter casi de «mínimos».

Sin embargo, muchos sectores (la inmensa mayoría) no crecen al15% anual. En consecuencia, la empresa que quiere mantener esas cotas debe o arrebatar participación de mercado a sus competidores (loque suele ser difícil pues ellos están en 10 mismo), o crecer a lo largode alguno de los ejes discutidos en este libro: más integración vertical, entrada en nuevos negocios, salida a nuevos países (cabe tambiénbajar los costes, por supuesto. Pero una reducción de costes tiene unimpacto limitado sobre el crecimiento del beneficio, pues éstos nopueden bajar indefinidamente y, ademas, los competidores acabaránhaciendo algo similar, por lo que los beneficios no mejorarán).

El problema es que crecer rentablemente por encima del mercadoes difícil. Esto hace que en muchos casos se ponga un poco entre paréntesis la exigencia de rentabilidad dando más importancia al crecimiento. En este sentido, es muy interesante la utilización del término«liderazgo» aplicado a las empresas. Con frecuencia, se comenta queuna empresa es «líder» cuando es la que vende más. Si la segunda enel «ranking» se fusiona con la cuarta, se dice que ha «arrebatado elliderazgo» a la que era hasta entonces la primera. Y esto no es sóloun modo de hablar: he podido observar directamente cómo, en unConsejo de Administración de una muy grande empresa multinacional, se reaccionaba con preocupación a la noticia de que un competidor -hasta entonces más pequeño en ventas- había adquiridouna empresa, pasando a tener así una cifra de ventas superior al antiguo «líder». Esta reacción de preocupación sería lógica, por supuesto, si la compra implicase un refuerzo de la posición estratégicade un competidor importante. Pero, en realidad, era una compra deuna empresa en un sector muy poco relacionado con el negocio principal, que lo único que haCÍa era añadir tamaño (y problemas). Siaceptamos que el trabajo de un directivo es rentabilizar la inversiónde los accionistas a largo plazo, el hecho de que un competidor compre una empresa que no le va a aportar más que volumen de ventasy problemas de gestión no debería ser motivo de preocupación, sinomás bien lo contrario. En la lógica estratégica, el líder no es el

1 Véase. por ejemplo, «The 15o/c Delusion». Fortune, 5/2/200J.

238 LA LÓGICA ESTRATÉGICA.ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 239

grande, sino aquél que es capaz de mantener una rentabilidad superior a largo plazo.

El ejemplo anterior (que podríamos repetir hasta la saciedad) nosindica claramente que, con frecuencia, la lógica que se sigue no esla lógica estratégica que hemos desarrollado a lo largo de este libro,sino lo que podemos denominar lógica del crecimiento: preocupa eltamaño por encima de la rentabilidad. Esto hace que no sea extrañoun fenómeno observable en la mayoría de las empresas: un crecimiento más rápido de las ventas que de la rentabilidad. Efectivamente, muy pocas empresas (en España, menos del 20% de las empresas cotizadas en el Mercado Continuo) cumplen el famoso objetivodel 15% -si nos centramos en el beneficio por acción-, que es lo queimporta al accionista. Si la empresa crece mucho en ventas, pero ganacada vez menos dinero por acción, no está siguiendo una lógica estratégica sino una lógica de crecimiento.

La razón de esta falta de crecimiento en los beneficios, por supuesto es que no basta con querer sino que hay que poder. Y, comohemos visto a lo largo del libro, no es fácil obtener una rentabilidadpor encima del coste del capital. Y si es difícil obtener esa rentabilidad, más aún lo es hacerla crecer. Como hemos dicho, hay pocos sectores que crezcan de modo importante durante años, por lo que todocrecimiento por encima de la media implica necesariamente arrebatarparticipación de mercado a los competidores (lo que suele costar rentabilidad pues suele hacerse a base de bajar precios) o entrar en otrosnegocios/actividades/países, con los riesgos que ello conlleva.

El «crecimiento forzado» lleva con frecuencia a ir añadiendo ne

gocios, productos y actividades cada vez menos rentables, por lo quela rentabilidad general se resiente, especialmente si tenemos encuenta, como hemos comentado varias veces, que la complejidadlleva siempre un coste añadido: es frecuente para los directivos de unaempresa el evaluar los beneficios futuros de una nueva operación sintener en cuenta que los gastos generales de gestión de la empresa subirán precisamente por tener una nueva operación, aunque la naturaleza de esa subida no sea evidente.

Esta tendencia a disminuir la rentabilidad se ve claTamente en el

modo en que las empresas tratan los dividendos. Habitualmente, una empresa sólo reparte una parte de sus beneficios en dividendos: una parteimportante (en promedio, dos tercios) se reinvierte en el negocio. Estohace que la rentabilidad que en principio recibe un accionista no seala que parece: un beneficio por acción del 15%, no implica que la inversión en acciones de la compañíasea mejor que la inversión en unbono del tesoro al 5%, pues una parte muy importante de la rentabilidad

de la empresa se queda en la misma, mientras que el 5% del bono le

ll:ga al inversor en su totalidad. Por supuesto, si la parte que se reinVIerte en la empresa es a su vez altamente rentable, la dirección estarágestionándola bien: la reinversión asegura una fuerte rentabilidad futura gracias al interés compuesto. El problema es que est()ir~o-;si6que suele ocurrir2.

Tomemos el ejemplo de Telefónica S.A. A simple vista, su trayectoria en los últimos cinco años ha sido excelente. Ha pasado de unasventas de 12 mil millones de euros en 1996 a unas ventas demás de

31 mil millones en 2001, es decir, un crecimiento del 21%eIlelperíodo. Pero sus beneficios no han crecido tanto: de 900 millones de

euros han pasado a 2.100, es decir, un 18%. Pero esto sólo eSPilrtedelproblema. Este crecimiento ha sido posible porque la emprésa se haquedado el dinero de los accionistas (los beneficios) y, además, ha hecho ampliaciones de capital. Como decimos, si la empresa se quedalos beneficios y los reinvierte rentablemente, el accionista está bienservido pues al año siguiente ganará más dinero, y esto sujeto a lamaravillosa ley del interés compuesto. Pero esto no es lo que ha OCDe

rrido en Telefónica. Después de quedarse todo e¡ dinero de los accio~nistas, pUE{Sla empresa decidió no repartir dividendos, los beneficiospor acción' fueron de 0.35 € en 1997,0.39 € en 1998,0.52 € en 1999,0.62 € en 2000 y 0.45 € en 2001. Un bono invertido al 5% hubiesedado mejores resultados, sin riesgo.

Esto es muy frecuente. Por supuesto, los directivos siempre podrían decir que los beneficios por acción hubiesen sido mucho peoresen caso de haber repartido los dividendos, pero eso no parece realista:los fondos retenidos se han invertido en negocios poco rentables en losque no era en absolnto necesario invertir. La empresa habría, ciertamente, crecido menos, pero sus accionistas habrían ganado más.

Así, podríamos decir que hay dos tipos de crecimiento: el crecimiento natural y el crecimiento forzado. En el crecimiento natural,

'una empresa introduce un producto o servicio por el que la demandaes creciente. La empresa, aunque rentable, tendrá que reinvertir todossus beneficios (y quiza más) en el nuevo negocio, pues hay que construir fábricas, establecer redes de distribución y centros de servicio, ete.

2 Por supuesto, la rentabilidad total al acciouista le viene del dividendo más la apreciación del precio de la acción. Pero esta última variable no está directamente bajo el con

trol de los directivos pues los mercados suben y bajan. Lo que sí pueden (y deben) hacer losdirectivos es incrementar el beneficio por acción, sabiendo que, a largo plazo, el mercadorefleja la rentabilidad real de las empresas.

240 LA LÓGICA ESTRATÉGICAALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 241

Pero los márgenes aumentan: las economías de escala trabajan a favor y la empresa no «fuerza» las cosas. De hecho, la demanda es tanimportante que la empresa, por definición, no tiene por qué hacer concesiones en los márgenes,

En el crecimiento forzado, las cosas son al revés: no es el negocioel que «tira», sino la empresa la que «empuja». Se parte de un deseode crecer y, si el negocio no llega a esa tasa, la empresa se lanza aotras aventuras. En estos casos, los márgenes disminuyen a medidaque crece la cifra de ventas,

El problema de fondo está en que, para los directivos, es mejor elcrecimiento sin rentabilidad que la rentabilidad sin crecimiento. Estámejor pagado, en dinero y poder, el director general de una empresaque vende 10 mil millones de euros y tiene una rentabilidad del 7% queel director de una empresa con unas ventas de 1.000 millones y unarentabilidad del 17%. Puesto que esto es así, no es raro que el directorde la segunda empresa decida dejar los beneficios en el interior de lamisma para reinvertirlos en crecer, aunque ese crecimiento impliqueuna menor rentabilidad3. La realidad es que cuando se paga de máspor una adquisición, los accionistas sufren. Pero, con el tiempo, el exceso se olvida, la acción comienza a subir (desde un punto innecesariamente bajo, desde luego) ... y el directivo recupera su reputación yconstruye su imperio, El directivo se convierte en el gran predicadordel «largo plazo».

LA FALACIA DEL «LARGO PLAZO»

Aquí es donde, con frecuencia, comienza a perderse de vista la lógica estratégica. Evidentemente, a ningún accionista le interesa unadirección que gane mucho dinero a corto plazo y luego deje la empresa en situación de quiebra, Como vimos ya en el capítulo 1, la rentabilidad tiene que estar ajustada por riesgo: una empresa muy rentable,pero que esté constantemente «jugando con fuego» es una inversiónmenos atractiva que otra menos rentable, pero con una estabilidadcasi «garantizada». En consecuencia, todo directivo razonable estará

3 Como vimos en el capítulo anterior, muchas fusiones no responden a una lógica estraté·gica clara. La lógica que hay detrás es una lógica del crecimiento, en muchos casos entendidocomo crecimiento en el poder personal de los directivos que toman las decisiones. Véase, porejemplo, el testimonio de muchos participantes en los mercado financieros americanos en«Ego, can IVlake -and Unmake- Mergers», The Walí Street Journal, 2411/2000.

siempre dispuesto a sacrificar una rentabilidad inmediata e df /1' 1 b' d' l'" n aras eun uturo SO.leo, Ien sea me Iante a mverslón en investicyac' / 1

b . / . , . 1d . d f' b Ion, asu venclOn mIcra e negOCIOS e uturo, o sImplemente tratando1 d . d 1 . '. a susemp ea os mejor e o que estnctamente eXIgen las leyes,

El problema, po~ ~upuesto, es que ellarg? 'p~azo es difícil de preever y que los benefIcIOs esperados del «sacnfIclO» actual pueden no

aparecer r:unca. ~omo los ~~lculos purame~te econó~icos a largoplazo no tIenen nmguna fIabIlIdad, la tendencIa es a sustItuir criteriosde rentabilidad por otros de tipo estratégico que no necesariamentesiguen la lógica estratégica, tales como liderazgo, servicio al clientereducción de costes, etc. Por supuesto, todos esos objetivos son, eI~principio, razonables. Pero sin un cuidadoso respeto de la lógica estratégica pueden ser contraproducentes. Hay muchas empresas quehan dado un excelente servicio a sus clientes ... y han quebrado porque éstos no estaban dispuestos a pagarlo y han preferido proveedoresmás baratos; o al revés. Es famoso el fracaso de Henry Ford cuandose obsesiong por bajar los costes (<<losclientes pueden tener un cochedel color que quieran, siempre que sea negro») y vio cómo los compradores se iban a General Motors, que ofrecía productos algo máscaros, pero mejor adaptados a sus deseos.

En definitiva, hay que tener cuidado de que la búsqueda del beneficio a largo plazo no se convierta, de hecho, en una excusa para invertir en actividades cuya rentabilidad es más que dudosa.

LA ESTRATEGIA DEL VISIONARIO ... O LA ALUCINACIÓN

Hay que tener cuidado, por lo tanto, con los planteamientos «filosóficos», muy de moda en los últimos años. De hecho, la mayoría delas empresas han desarrollado, e impreso en sus «informes anuales»,defintción de la «misión» de la compañía, e incluso de la «visión» quela anima.

Por supuesto, un sentido de «misión» en el trabajo es importante,como lo es una «visión» de a dónde va la empresa4. El problema es

4 De todos modos, hay que ser realista. En la mayoría de los casos, las definiciones de«misión» y «visión» son simplemente de trámite, inoperantes en su vaguedad (hay empresas que encargan su formulación a consultores). Además, la gente suele acudir a su trabajo aganarse la vida, no a realizarse en ITÚsionestranscendentes, aunque, por supuesto, agradezcaun entomo de trabajo agradable y una tarea a la que se le ve sentido, Pretender lo contrario

es en muchos.casos ingenuidad o intento de manipulación.

242 LA LÓGICA ESTRATÉGICAALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 243

que la diferencia entre una «visión» y una «alucinación» es a vecesmuy pequeña. Recordemos cómo, según vimos en el capítulo anterior,las líneas aéreas desarrollaron en los años 80 la «visión» de ir más

allá de su negocio habitual, para convertirse en «proveedoras integrales de servicios de viaje a los hombres de negocios», y se dedicaron acomprar cadenas hoteleras y empresas de alquiler de coches. La «visión» puede resultar atractiva (de hecho, las inversiones en ese casose cifraron en miles de millones), pero no sigue para nada uná lógicaestratégica, como ya comentamos. El resultado, por supuesto, fue unafuerte «resaca», con ventas forzadas, reestructuraciones y destrucciónde valor.

¿Quiere esto decir que los directivos deben renunciar a «pensar enel futuro» y dedicarse exclusivamente al «día a día», tratando de mejorarla eficiencia, dejando las «grandes estrategias» para los competidores? En absoluto. Ya hemos visto cómo la pura mejora operacional difícilmente será fuente de beneficios, pues los competidores la imitarán antes o después: es necesaria, pero no suficiente. Como hemosindicado a lo largo de todo el libro, obtener una rentabilidad por encima del coste del capital no es fácil y requiere una posición competitiva muy especial. Y esta posición no se obtiene (ni se mantiene) porpura casualidad: hay que saber muy bien a dónde queremos llegar.Pero ello implica no dejarse llevar por modas tales como la globalización, la integración o la desintegración, o la diversificación o su conetrario. Es en estas grandes «jugadas estratégicas» que se produce lagran destrucción de valor para los accionistas (y, por supuesto, parala sociedad en su conjunto).

LA ESTRATEGIA COMO CIRUGÍA ESTÉTICA

Tampoco la estrategia consiste en una especie de «cirugía estética para la empresa». Efectivamente, es tentador pensar que frente aun negocio de difícil rentabilidad, la solución está en vender divisiones, comprar otras y, generalmente, transformar la empresa de unmodo radical, pasando de tener un negocio poco atractivo ancladoen el pasado a uno bien metido en los negocios de futuro. Los capítulos sobre diversificación, internacionalización y fusiones y adquisiciones nos han mostrado bien por qué esto no funciona casi nunca.Por supuesto, los directivos tienen que estar siempre reevaluando lasactividades de la empresa, pero entrar y salir de negocios no puedeser una estrategia rentable, excepto para los intermediarios de lacompra-venta de empresas. Por cada historia de' éxito en la que una

empresa acierta a «transformars~» de una Cosa en otra, hay cien desastres: o la empresa no lo conSIgue nunca, o lo hace a un coste superior al que habría representado a sus accionistas acudir directacmente a los negocios deseados. Aunque algunos consultores ydirectivos pretendan lo contrario, la empresa no es una realidad quese preste tan fácilmente a la «transformación» como Una nariz unpoco más grande de lo normal.

LA ESTRATEGIA COMO PLANIFICACIÓN

Yendo más allá de estos planteamientos, en el fondo inaenuos(pero muy dañinos cuando se siguen) de lo que es la estrate~ia, pa~samos ahora a ver lo que, en una gran mayoría de casos, se hace dehecho en las empresas. Pocas compañías, hoy por hoy, carecen dealgún proceso de planificación estratégica. Desgraciadamente éstesuele ser bastante poco útil. De hecho, el mero concepto de planificación estratégica es curiosamente contradictorio en los términos:como hemos visto, una estrategia tiene que ser algo necesariamenteoriginal y que está expuesto a cambios continuos. Establecer detallados planes a largo plazo no es con frecuencia sino extrapolar losresultados anteriores con un «deseado» crecimiento. Lo que muchasempresas llaman el «plan estratégico» no es sino un presupuesto amedio plazo al que se llega multiplicando las cifras del año pasadopor un corrector adecuado. Pero no dice por qué exactamente se vana producir las mejoras en la rentabilidad previstas (siempre hay mejoras previstas), es decir, qué ventajas va a tener la empresa que suscompetidores no van a poder atacar. Y es precisamente este «porqué» la esencia de la estrategia: los beneficios son, en cierto modo,un «efecto secundario». El presupuesto sólo se cumplirá si la estrategia es buena, es decir, si se obtienen ventajas competitivas y no alrevés,:

Si hay una cosa. segura, además, en el mundo de los negocios, esque «pasan cosas». Uno puede planificar sus ventas, costes, etc. acinco, tres e incluso un año vista. Pero se puede estar seguro de queen este período algún competidor se fusionará con otro, introducirá unnuevo producto, algún cliente tendrá problemas y dejará de comprar,algún proveedor crítico tendrá problemas y dejará de servir, el directivo clave que iba a dirigir el nuevo negocio abandonará la empresapara dedicarse a otra cosa, el nuevo producto que queríamos lanzar noacaba de cuajar, o el último que hemos lanzado marcha mucho mejorde lo previsto y no lo podemos fabricar en cantidades 'suficientes.


Como dijo Clausewitz, «el plan estratégico es válido hasta el primerencuentro con el enemigo». En ese momento salta en pedazos, puesnada ocurre como estaba previsto (especialmente porque el enemigose encarga de que eso sea así). La planificación estratégica está, dehecho, mal adaptada frente a la realidad.

Precisamente por esta incapacidad para hacer frente a los problemas reales de la gestión, la planificación estratégica ha ido perdiendoreputación en las empresas, hasta quedar reducida con frecuencia a unsimple ejercicio presupuestario anual en el que se hacen votos paravender más y bajar los costes, pero sin un análisis estratégico profundo de por qué va a ocurrir todo ello. En ocasiones, se hacen pequeños ejercicios de «reflexión estratégica» que producen como único resultado una serie de obviedades sin mayor utilidad. He tenido laoportunidad de presenciar, por mi trabajo, innumerables reunionesdonde la reflexión estratégica consistía en detectar negocios en losque se intuía un buen crecimiento de la demanda y «decidir» que entrar en esos negocios era la estrategia. Evidentemente, un ejercicio deese tipo es inútil pues ignora la lógica estratégica: si un negocio esinteresante es porque está protegido por barreras de entrada. En el90% de los casos, la empresa no hace realmente nada al respecto(pues, inconscientemente, se da cuenta de que no puede); en el 10%restante se hace y se pierde dinero, precisamente a causa de las barreras de entrada. Para que el resultado del ejercicio de planificaciónfuese útil no es suficiente identificar un producto/servicio de «futuro». Hay que analizar además por qué será rentable, esto es que lasbarreras de entrada lo protegerán, y cómo hará la empresa para situarse del «lado bueno» de las barreras. Posición que, por definición,los competidores no podrán imitar, porque si la pudiesen imitar nohabría verdaderas barreras. No es fácil, por supuesto, pero cualquierotra cosa no es una estrategia.

LA ESTRATEGIA COMO PRESUPUESTO

Con frecuencia, por tanto, lo que se presenta como estrategia no essino el presupuesto para el año próximo o, si se quiere dar la impresión de realmente pensar a largo plazo, el presupuesto para los próximos tres años (los presupuestos a cinco años desaparecieron ya con laprimera crisis del petróleo en los años 70). Pero unos números quemuestran un crecimiento en ventas del 10%, un descenso en costes deun 5%, y un aumento de la rentabilidad en un 15% no son una estrategia: son un deseo. La estrategia será el plan que nos permita incre-

mentar las ventas (y, sobre todo, los márgenes) en presencia de competidores al menos tan competentes como nosotros. Sin esa reflexión

(y, por supuesto, las acciones correspondientes), el presupuesto espoco más que una «carta a los Reyes Magos», como me lo describióun directivo hace un tiempo.

El presupuesto, tal y como se efectúa en muchos casos, tiene además el problema añadido de su utilización como «objetivo» para medirel rendimiento de los directivos. En el momento en que la retribución,explícita o implícita, de los directivos está basada en su consecucióndel presupuesto, éstos empiezan a practicar juegos, primero de bajar losobjetivos al máximo posible y, después, de conseguir el presupuestocomo sea, aunque la maximización de los objetivos concretos de undirectivo vaya en~detrimento de los objetivos globales de la empresa.Cualquier persBna que ha participado en un ejercicio de presupuestación conoce bien estos problemas.

Sin embargo, hay que presupuestar y hay que planificar. Unaem~presa de una cierta complejidad no puede funcionar sin unos planesclaros y coherentes para todas las funciones y actividades. Pero estatarea, necesaria, no es suficiente: para mejorar la rentabilidad es preciso que esos planes estén basados en una lógica estratégica sólida. Lacarencia de esa lógica nos lleva al siguiente error habitual.

LA ESTRATEGIA COMO PLANES DE MEJORAS OPERATIVAS

Frecuentemente, las mejoras de rentabilidad introducidas en elpresupuesto se basan en la puesta en práctica de planes operativo s dedisminución de costes o incremento de ventas. Como hemos repetidomuchas veces, esas mejoras operativas son absolutamente necesarias,pero tampoco constituyen una estrategia: es ingenuo pensar que loscompetidores no están haciendo algo parecido. Sin embargo, muchasempresas se limitan a formular estos planes pensando que ya tienenuna estrategia.

En resumen, nos encontramos con que, con frecuencia, la empresano tiene una auténtica estrategia, pues cae a menudo en uno de dosdefectos aparentemente contradictorios: o la estrategia es vaga y vacía(las «visiones fantásticas»), o es tan concreta que no pasa de un planoperativo (hay empresas que hacen las dos cosas: visiones que no significan nada y presupuestos muy detallados que no se basan en nada).En las páginas siguientes vamos a ver qué se puede hacer para contribuir a la mejora de la rentabilidad de la empresa, es decir, cómo sepuede desarrollar una sólida estrategia.

246 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑ~'C UNA ESTRATEGIA 247

Para no caer en estos errores debemos volver a la lógica estratégica en toda su simplicidad y robustez. Mejorar la rentabilidad de laempresa, a largo plazo, implica situarla en una posición en la que éstapuede o subir sus precios porque ofrece algo realmente valioso a susclientes, o bajar sus costes más que sus competidores. Cualquier otracosa será destrucción de valor. Vamos a ver, en las páginas siguientes,cómo podemos «pensar la estrategia» para que sea verdaderamentefuente de rentabilidad futura.

La reflexión estratégica

Es importante tener bien claro el objetivo inicial, y éste no es otroque encontrar actividades (o nuevos modos de ejecutar las activida.des) que mejoren la rentabilidad intrínseca de la empresa. Como sedesprende de los párrafos anteriores, damos por supuesta la excelenciaoperativa de la empresa. Por supuesto, en muchos casos, esta excelencia no será real y la empresa tendrá que consagrar un gran esfuerzo aconseguirla. Pero esto no es estrategia. Además de la excelencia operativa hace falta una reflexión estratégica si la empresa quiere obtenerresultados por encima del coste del capital.

El primer punto para empezar la reflexión estratégica es «empezarcerca». Con frecuencia, la empresa que tiene dificultades de rentabilidad intenta una de estas dos cosas (o las dos): simplemente mejorar laeficacia (lo que, como decimos, no solucionará por sí sólo el problema),o «irse», buscando así la solución en la diversificación o en la internacionalización. Aunque, como hemos visto (y veremos en más detalle)esta diversificación o intemacionalización pueden ser la conclusión de lareflexión estratégica, empezar por ahí implica generalmente una auténtica «huida hacia adelante» que difícilmente acaba bien. Si una em-

~ presa no puede ganar dinero en el negocio que ya conoce, difícilmentelo hará en uno nuevo.

«Empezar cerca» significa comprender bien la estructura estratégica de las actividades que ya realiza la empresa. Es muy raro queen una empresa no haya algunas líneas de productos, algunos clientes, algunas zonas geográficas, claramente más rentables que otras.Con frecuencia se pasa por encima de este hecho, yendo sólo al promedio. Pero esto es un grave error que indica, como decimos, unafalta de comprensión clara de la estructura estratégica del negocio.El que haya algunas unidades o productos o clientes consistentemente más rentables que otros implica muy probablemente, en nues.-

tra lógica estratégica, que esas áreas están protegidas por barreras deentrada que aseguran esa rentabilidad. Quizá se trata de clientes menos sensibles al precio porque la reputación de la empresa es másimportante para ellos que para otros, por alguna razón. O se hallanuna zona geográfica en la que hay menos competencia, pues los costes de transportes son elevados y no hay competidores locales; o tienenunas necesidades técnicas que la empresa está en condiciones únicaspor su tecnología de satisfacer; o también por otras mil causas. Dehecho, es muy frecuente que la estructura estratégica de productosque la empresa considera «similares» sea completamente distinta.Las economías de, escala en fabricación, por ejemplo, pueden ser diferentes, en algunos casos forzando la concentración (y la relativarentabilidad) y en otros la fragmentación (y la póca rentabilidad). Esabsolutamente imperativo que la empresa entienda la rentabilidad desus actividades, y esto no puede hacerse mirando el promedio pueséste no significa nada: como vimos en el capítulo 2, cada actividades realmente un negocio distinto, y no se pueden tomar medidas genéricas y esperar tener éxito puesto que cada negocio tiene sus propias exigencias.

Pero ocurre que, con frecuencia, la empresa no tiene un entendimiento verdaderamente profundo de su rentabilidad y se contentacon explicaciones del tipo «somos rentables por la calidad de nuestros productos», o por «la dedicación de nuestra gente»; o no somosrentables por el «exceso de competencia», o «la presión de los clientes»; o cualquier otra excusa. Esta comprensión de qué aspectos de laempresa son rentables y, sobre todo, por qué son rentables es la primera condición absolutamente indispensable para poder dirigir laempresa de un modo estratégico, no reactivo. Consiste, en palabrasmuy simples, en descubrir en qué ganamos verdaderamente dinero ypor qué; y acto seguido hacer más de eso y menos de todo lo demás.Efectivamente, si una empresa sustituye cada aí'ío un 10% de susventas de sus productos menos rentables (o clientes, o zonas) por ventas de los más rentables, los beneficios se dispararán sin necesidadde hacer nada verdaderamente nuevo. Pero para llegar ahí hace falta,en primer lugar, saber qué productos son los más rentables y, en segundo lugar, por qué. De lo contrario, no podrá aumentar sus ventasde esos productos.

Una manera concreta de efectuar este análisis es estudiar las posi

bilidades de desarrollo de la empresa a lo largo de los tres ejes quehemos comentado en el libro (integración vertical, producto y geográfico) y ver qué «modos de pensar» pueden sugerimos estrategiasganadoras.

248 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA249

DECISIONES DE INTEGRACIÓN VERTICAL DESDE UN PUNTO DE VISTAESTRATÉGICO

Es muy frecuente, como vimos en el capítulo 4, que no se-preste alas decisiones de integración vertical la importancia que realmentetienen, pues determinan las características estratégicas de una empresa. Sin embargo, con frecuencia se toman de un modo relativamente superficial, reduciendo la discusión a una pura cuestión de costes (<<fabricar o comprar»), sin tener en cuenta que el impacto a medioplazo sobre la rentabilidad de la empresa puede ser enorme.

Tomemos el ejemplo, frecuente, de una empresa que desarrolla unnuevo producto. Este producto, aunque gozará de la cobertura de lamarca y de su capacidad de distribución, tiene unas caracferísticas defabricación distintas a los productos habituales, por lo que pasar a fa:"bricarlo implica instalar nueva capacidad, con técnicas distintas, quela empresa quizá no conoce bien. En este caso, bastante típico, la discusión suele zanjarse como un puro problema técnico: ¿Podemos fabricar el producto en un plazo y un coste razonable, o es mejor encargárselo a alguien que nos lo haga siempre que las condiciones seaninteresantes? Esto es absolutamente correcto, pero sólo a corto plazo.Tras esta decisión aparentemente técnica puede estar todo el futuro dela empresa.

Recordemos la historia (desgraciadamente real para ellos), decómo IBM decidió subcontratar el sistema operativo de su nuevo producto, el PC, a una pequeña empresa llamada Microsoft. Desde elpunto de vista de IBM, el sistema operativo era un componente másde su nuevo producto que había que terminar rápido y a buen coste.Es cierto que, a corto plazo, comprárselo a Microsoft fue una buenadecisión: acostumbrados a trabajar para sus grandes ordenadores, losingenieros de sistemas de IBM hubiesen tardado años en terminar el

nroducto y lo hubiesen hecho a un coste superior. Sin embargo, alargo plazo la decisión fue desastrosa, pues propició que Microsoftacabase dominando el sector y dejando a IBM las actividades menosrentables del mismo, como vimos en el capítulo 25.

Una historia parecida (aunque menos famosa) se repite cada vezque la empresa decide subcontratar algo sin tener en cuenta cuál será

5 Durante años, la prensa de negocios y tecnología alabó la decisión de IBM de «salir

por fin de sí misma» y haber tomado la decisión revolucionaria de comprar el sistema operativo fuera. Cuando los «cJónicos» empezaron a erosionar el negocio de IEM, esas vocesse fueron callando.

la rentabilidad futura de ~a actividad subcontratada. Así, cuando laempresa de nuestro antenor ejemplo se plantea si dar a fabricarnuevo producto, o no, además de la necesaria ecuación de costes de~~sobre todo plantearse la cuestión siguiente: ¿Fabricar este producto amedio plazo, estará sujeto a barreras de entrada? ¿Es un proceso defabricación que requiere un gran volumen, o una tecnología especial?Si podemos determinar que, a medio plazo, la fabricación será una actividad difícil y, por lo tanto, rentable, la empresa deberá hacerlo ellamisma: lo contrario es )<regalar» el negocio al proveedor. Y esto, aunque de entrada el proveedor de un precio quizá algo más barato. Porel contrario, si la actividad de fabricación aparece como desprovistade barreras de entrada y, por tanto, de rentabilidad, no interesará entraren ella aunque de entrada pueda parecer más económica la fabricaciónpor parte de la empresa. .

y cabe además un análisis menos evidente aún, pero potencialmente más rentable: como vimos en el capítulo 4, puede ocurrir que laempresa efectúe ya alguna actividad muy rentable, pero que éstatenga como cliente único la propia empresa. Puede ser el momentode darse cuenta de que esa actividad se puede vender al exterior ycambiar el énfasis subjetivo del negocio (digo subjetivo porque la actividad se está realizando ya). Así, la empresa que diseña sus propiosproductos puede hacerla para los demás, y acabar incluso dejando elnegocio de fabricar y centrándose sólo en el de diseño, quizá más rentable. O al revés: hay que analizar cada actividad de la empresa y vercuáles son realmente rentables y por qué, y qué se puede hacer paraenfatizar más ésas y disminuir aquéllas cuya rentabilidad está pordebajo de la media.

A LA BÚSQUEDA DE PRODUCTOS (O CLIENTES) RENTABLES

El siguiente eje de expansión es el que hemos denominado de producto/mercado y hemos analizado en detalle en el capítulo 6, sobre ladiversificación. Como ya vimos, la diversificación en la empresa noes cuestión de blanco y negro sino de grises: toda empresa está diversificada en mayor o menor medida, y lo importante es hacerla demodo que añada valor y no lo destruya, como frecuentemente es elcaso. De nuevo, la solución no está tanto en buscar «cosas nuevas»como en entender qué cosas que ya hacemos son rentables, y comoextender esa rentabilidad.

Efectivamente, como ya vimos en el capítulo 6, los nuevos productos (o negocios) en los que la empresa no tiene alguna ventaja es-

250 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRA TEOIA 251

pecial no pueden ser muy rentables: si están protegidos por barrerasde entrada, la empresa no podrá ser competitiva; si no lo están, el negocio en sí no será rentable. Sólo si hay barreras de entrada y la empresa ya está del «lado bueno» de alguna de ellas (porque tiene la tecnología clave, o el contacto con los clientes, o la red de distribución)habrá una diversificación verdaderamente rentable.

¿Cómo buscar, por tanto, los nuevos productos que lanzar? Copiarlo que los demás están haciendo, como vemos, difícilmente será unavía hacia la rentabilidad. Además, hay una trampa típica. Un competidor lanza un nuevo producto. Este se vende bien y gracias a su novedad, el crecimiento es bueno y los márgenes sólidos. Tras un tiempode análisis, la empresa decide participar en este «rentable» producto.El problema es que, si el producto no estaba protegido por barreras deentrada, toda su rentabilidad (real hasta el momento) está basada ensu novedad: todavía la oferta no ha igualado a la demanda. Paracuando nuestra empresa entra, otras lo hacen, la competencia se intensifica ... y los márgenes se evaporan, con consecuencias dramáticas sihay barreras de salida.

La solución está en buscar áreas (algunas de ellas, como venimosdiciendo, extensiones de lo que la empresa ya hace) donde la empresatiene buenas «cartas que jugar», es decir, algunas ventajas sobre loscompetidores que actuarán como barreras de entrada. Por supuesto,estas áreas serán probablemente pequeñas y requerirán de una nueva«visión» de la empresa, pero es ahí donde está la rentabilidad. Veamos algunos ejemplos.

Tomemos el caso de la empresa que se encuentra con que su líneabásica de productos no es muy rentable pues no hay grandes economías de escala y todos los competidores aportan más o menos la mismacalidad, al menos desde el punto de vista de los clientes. En estas circunstancias, los compradores sólo se fijan en el precio, y éste tiende adisminuir hasta hacer desaparecer los márgenes, como sabemos. Pero

'si la empresa tiene alguna característica diferencial puede hacerla jugar. Imaginemos que la empresa es, de hecho, mayor que sus competidores. Esto, en nuestro ejemplo, no sirve de nada, pues hemos vistoque no hay economías de escala. De hecho, como sabemos, una empresa grande, en un negocio que no tiene economías de escala, sueleoperar con costes más altos que sus competidores lo que, en ausenciade diferenciación, es realmente peligroso.

Pero una empresa más grande sí puede permitirse alguna inversión en buscar cosas más rentables. Por seguir con nuestro ejemplo,imaginemos que hay un segmento del mercado que sí estaría dispuesto a pagar algo más si se le ofreciese un producto que hoy nadie

ofrece porque requiere una inversión en tecnología que nadie ha hecho. Si esta inversión es alta comparada con el tamaño de la mayoría de los competidores y con el segmento de mercado en cuestión,estará intrínsecamente protegida por barreras de entrada y podráofrecer una rentabilidad superior. Es el caso de la industria de la alimentación y la restauración. Tradicionalmente, la única variable queimporta de verdad a la hora de servir productos de alimentación alsector de hotelesjY restaurantes es el precio. Por supuesto, hay productos más caros que otros (el jamón ibérico comparado con el jamón cocido) pero, dentro de cada categoría, la inmensa mayoría delos compradores, con la excepción quizá de los establecimientos degran lujo, se fijan en el precio. Es lógico, pues el consumidor finalno va a ver la marca del proveedor, por lo que no puede haber diferenciación. Si a eso añadimos que todos los productos son en realidad bastante iguales (la tecnología es madura y dominada por todoslos fabricantes) y los costes de producción de los mismos están sujetos a pocas economías de escala, nos damos cuenta, siguiendonuestra lógica estratégica, de que la elaboración y venta de estosproductos será difícilmente un negocio muy rentable (otra cosapuede ser la distribución, donde las economías de escala en logísticasí pueden ser importantes).

Ante esta situación, un competidor con medios financieros puededecidir abandonar progresivamente la actividad de elaborar estos productos «estándar», en los que no puede ser rentable, y buscar aquellossegmentos del mercado que sí pueden estar interesados en productos«especiales». Por ejemplo, cada vez hay más restaurantes de comidarápida, bien pertenecientes a cadenas o bien individuales. Para las cadenas, una garantía de servicio, calidad e higiene, que sólo una granempresa puede dar, puede resultar atractiva (y, por tanto, rentable).Para los independientes, productos semi-preparados a los que el cocinero no tiene que dedicar mucho tiempo, pero que aseguran una grancalidad en el plato final también pueden ser muy interesantes. En estesegundo caso, el cliente estará dispuesto a pagar más por el productosi éste le reduce sus costes y mejora su diferenciación. Y en la medidaen que el desarrollo de esos productos sea relativamente complejo, difícil de copiar, la empresa estará desarrollando una línea muy rentableen un negocio aparentemente «comoditizado». Este es el tipo de razonamiento que puede llevar a una estrategia ganadora pues se crea valorpara el cliente, pero de un modo que permite a la empresa conservaruna parte de ese valor.

De hecho, la vieja herramienta de márketing, conocida como segmentaci6n ..del mercado, es una aliada fundamental del estratega. Efec-

252 LA LÓGICA ESTRATÉGICA ALGU?\AS IDEAS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA 253

tivamente, es casi seguro que habrá alguna parte del mercado dondelas características específicas de la empresa pueden ser traducidas enbarreras de entrada. Incluso en un caso como el anterior, en el que noshallamos en un mercado en competencia perfecta, habrá con frecuencia segmentos con necesidades especiales que pueden ser la base deuna rentabilidad superior. Pero para encontrarlos hacen falta, al menos, tres cosas: profundo conocimiento del negocio; creatividad paraencontrar «soluciones» a «problemas» que quizá el propio compradorno sabe que se pueden resolver; y una fuerte dosis de lógica estratégica para discernir en qué casos la inversión será rentable a largo plazo,y en cuáles será posiblemente copiada por los competidores. El primer y segundo requisito son con frecuencia contradictorios porque elconocimiento del negocio suele ir aparejado a una visión estrecha deque «siempre ha sido así». Pero aquellos directivos que aúnan estascapacidades crean negocios muy rentables, de fuerte crecimiento, apartir de negocios aparentemente poco atractivos, como la limpiezade oficinas, la reparación de equipos electrónicos bajo contrato con elfabricante y otros muchos más.

Por supuesto, en este apartado entra todo el esfuerzo general deinnovación dentro de la empresa. La tarea de innovación puede parecer que es intrínsecamente interesante, pero no es así: debe seguirtambién las pautas de la lógica estratégica. Por lo tanto, innovar en introducir productos cuya singularidad no es defendible porque son fácilmente copiables, puede ser una mala idea. Hay que distinguir, detodos modos, entre innovación definitiva e innovación temporal.

La innovación definitiva es aquella que lleva a productos claramente únicos porque las patentes (u otro mecanismo) los protegen,y permiten buenos beneficios durante bastantes años. Aquí entranlos productos farmacéuticos, algunos productos electrónicos y otrosmuchos. La innovación temporal es aquella cuyos frutos no sonclaramente defendibles puesto que son copiados antes o después.Pero' si el margen extra que se puede obtener antes de que los productos sean copiados compensa el esfuerzo de su desarrollo y lanzamiento, entonces es una estrategia rentable. Es una innovación«dinámica» en el sentido de que debe estar siempre en marcha, sabiendo que ningún nuevo desarrollo soluciona las cosas a medioplazo. Como puede verse, la eficacia con que la empresa transformasu esfuerzo innovador en nuevos productos será la clave de la rentabilidad real: un departamento de nuevos productos que no sea eficiente y rápido no podrá posiblemente justificar su existencia,mientras que un flujo continuo de productos innovadores (y, portanto, de buen margen), obtenidos a relativo bajo coste, puede ser

la fuente de beneficios en un sector donde, a medio y largo plazo.es difícil diferenciarse. .

EL DESPLIEGUE GEOGRÁFICO

En el capítulo 5 hemos visto en detalle cuál es el planteamiento

correcto de la expansión geográfica de la empresa desde el punto devista de la lógica estratégica. Baste aquí con insistir de nuevo en lanecesidad de basar esa expansión en una lógica profunda que busque .crear nuevas ventajas competitivas, o al menos reforzar las anterioressin caer en la trampa del crecimiento por el crecimiento. De nuevo, l~realidad nos muestra que las empresas no siempre actúan así: trasunos años de euforia económica, vemos ahora a muchas empresas retroceder en su expansión, y lo que en su' día se anunció como «proyecciones de gran valor estratégico» aparece ahora como «operaciones menos rentables» que hay que cerrar o recortar drásticamente. Porsupuesto, cuando la economía repunte, veremos de nuevo aventurasde internacionalización que no están basadas en la lógica de estratégica sino en la pura lógica, del crecimiento.

Para que la extensión geográfica incremente la rentabilidad de laempresa, y no puramente su tamaño, como vimos, es necesario querefuerce la posición de la misma. Una empresa activa en un negociosometido a fuertes economías de escala tiene que extenderse para poder alcanzar el volumen necesario. Pero una vez alcanzado el tamañomínimo eficiente, la internacionalización incrementará los costes enlugar de disminuirlos. Por otro lado, es posible que los clientes esténinteresados en un proveedor que les atienda en varios países, pero hayque confirmar que ese «interés» se va a traducir verdaderamente enprecios mejores para el proveedor. Así, es típico de los compradorespedir al proveedor que se extienda a un nuevo país para tener un servicio completo. Pero una vez instalado en el nuevo país, el clienteplantea una competencia en precios con los productores locales, a losque está dispuesto a comprar si el proveedor original no iguala susprecios. En definitiva, no hay una diferenciación real pues no hay unprecio superior.

Quizá el único caso de expansión internacional en el que el purocrecimiento es un objetivo razonable se da cuando la empresa tieneun know-how superior al de sus competidores y defendible a largoplazo. En esta línea vimos cómo Toyota se expandió a Estados Unidos y Europa. Más claro aún es cuando la empresa decide instalarseen un país emergente, en el que todavía no hay competidores estable-


cidos, y en el que, por tanto, es posible construir una posición sólidaantes de que se eleven las barreras de entradas propias del mercadomaduro (si es que ese negocio las tiene). Es la política que han seguido desde siempre muchas de las empresas multinacionales originarias de los países más avanzados, que se establecieron en España hacemuchos años cuando la capacidad de gestión y tecnológica de las empresas españolas era muy inferior. Es la situación, en nuestros días, demuchas empresas (incluidas bastantes españolas) que tratan de establecerse en países del Este de Europa, donde no hay sólidos competidores locales por obvias razones históricas, pero sí mercados que, previsiblemente, madurarán en unos cuantos años, dificultando la entradaal que no esté ya instalado.

En este caso, es muy importante ser consciente de que lo que enrealidad está exportando la empresa es capacidad de gestión y, si notiene capacidad de gestión para exportar, no tendrá ningún éxito. Así,no es raro el caso de la empresa occidental que compra una empresarecién privatizada en un país del Este, pero no aporta ni el capital suficiente ni, sobre todo, los medios humanos para mejorar drásticamente la gestión. El hecho de que exportar directivos sea difícil ycaro, tanto porque son escasos como por la dificultad de que sean bienrecibidos en países de los que posiblemente no saben nada, hace quelas empresas tiendan a intervenir lo menos posible en sus nuevas adquisiciones más allá de las obvias mejoras técnicas en el proceso productivo. Pero esta actitud contradice la estrategia: no se puede esperarganar dinero porque entramos en mercados menos sofisticados, yluego no aportar de hecho la supuesta sofisticación.

En definitiva, hay que ser consciente de que más que ningún otro«plan estratégico», la internacionalización de la empresa exige un esfuerzo extraordinario de gestión que tiene que ser capaz de acometer.De lo contrario, incluso una operación diseñada con la mejor lógicaestratégica no será rentable.

Un esquema de reflexión estratégica"

Un método que me ha dado personalmente buen resultado para estimular la reflexión estratégica está compuesto de cuatro pasos simples:

En primer lugar, nos planteamos qué necesidades de los clientesno están todavía totalmente satisfechas, o si hay algunos segmentos nosuficientemente bien atendidos. Un ejemplo de esto podrían ser losalimentos con absoluta garantía de calidad, después de los episodios

de las «vacas loca» o las dioxinas. Hoy por hoy, ninguna empresaestá realmente en condiciones de ofrecer esa seguridad al 100%, acausa de la estructura global del sector. Otro ejemplo podría ser unordenador personal realmente fácil de utilizar, o el desarrollo demuchos procesos industriales no contaminantes. Se trata de ir estableciendo cuáles serán los criterios de la demanda en cinco o diezaños, con los cambios predecibles, como vimos en el capítulo 3.

El segundo paso sería, una vez dibujado el «escenario» anterior,desarrollar qué estrategias aparecen ganadoras en ese contexto. «Ganadoras» significa, por supuesto, que serán capaces de responder a lademanda, pero que a su vez serán capaces de conservar una parte delvalor creado por la vía de las barreras de entrada, como hemos anali-zado en el libro .

En los dos puntos anteriores, es importante hacer el esfuerzo deno pensar en la propia empresa (lo que nos llevaría a no «ver» nuevas posibilidades), sino en el mercado y el negocio en sÍ. Pero en eltercer paso hay que «bajar» a la realidad: de las diversas estrategiasposibles (que en la mayoría de los casos serán muchas y muy variadas), la empresa debe decidir cuál le interesa más teniendo en cuentasus recursoS. Las consecuencias, en términos de planes de acción, noserán difícil de deducir: dónde hay que invertir más, qué hay que de-senfatizar, etc.

Este simplificado esquema puede ayudar a fijar la atención en elmedio/largo plazo, en el exterior de la empresa, en los clientes, etc.Por supuesto, los planes de acción son claves y tienen que estar llenosde «experimentos»: no se puede hacer un plan a cinco años y creerque «ya está todo hecho». Como vimos, eso no sirve más que paradesprestigiar la planificación estratégica. Lo que hace falta es diseñaracciones intermedias que nos ayuden a ir perfilando poco a poco laestrategia, corrigiendo el tiro a medida que las circunstancias y nuestro mejor conocimiento de la realidad lo aconsejen.

Por eso es esern::ial, en t()dareflexión estratégica, tener una fuerteactitud crítica respecto a uno mismo. Es muy importante preguntarseconstantemente qué está saliendo peor de lo previsto y qué está saliendo mejor. Tenemos que partir de la base de que la realidad esmuy compleja y el trabajo estratégico no consiste en «planificar»sino en «descubrir» . (Casi) toda empresa tiene en su interior «pepitasde oro» que hay que saber ver en medio de los «promedios», y potenciar. Pero esto requiere un constante esfuerzo de auto-cuestionamiento y una rigurosa lógica estratégica para comprender lo que vemos. Desde luego, la imitación de lo que hacen los competidores deéxito. las""afirmaciones vagas (<<serlíderes»), o el centrarse sólo en


planes operativo s no constituyen una estrategia que mejore el rendimiento de la empresa.

Conclusiones

La reflexión estratégica es, en definitiva, un diálogo constante conla realidad (colegas, competidores, clientes, tecnologías, desarrollossociales ...) realizado dentro de las reglas de una estricta lógica, quehemos dado en llamar lógica estratégica. Implica, sobre todo, aprendizaje, descubrimiento, capacidad de asombro, creatividad. Es, portanto, todo lo contrario de la aplicación de una metodología fría yformularia. Requiere un profundo conocimiento del negocio (ciertamente, lo que estamos llamando «la realidad») y, a la vez, la humildadde saber que uno sólo entiende una pequeña parte de las cosas. Poreso, no tiene sentido circunscribir la reflexión estratégica a un momento determinado del año: las mejores ideas vienen con frecuencia

mientras se espera en un semáforo ... y la cabeza da vueltas a los problemas constantes de la gestión.

Pero la formalización es importante. Es preferible una reflexiónestratégica sólida, pero informal, a un proceso de planificación vacíode lógica estratégica. Pero se puede tratar de obtener las ventajas deambos. Así, una buena reflexión será mucho más eficaz si los mecanismos de dirección de la empresa la tienen en cuenta y silo que se mideno es sólo el balance y la cuenta de resultados sino todas aquellasvariables intermedias que son verdaderamente estratégicas, en elsentido de que son las que determinarán que se consigan verdaderamente los resultados. Esas variables pueden ser los nuevos productosintroducidos, el Índice de satisfacción de clientes, la disminución dedefectos de fabricación, o cualquiera que sean los mejores indicadores de progreso en el avance de la estrategia. Sin ese esfuerzo de medición (<<loque no se mide no se gestiona») la estrategia no avanzará.en la realidad. Pero esta consideración nos lleva ya a las conclusionesfinales del libro .

Conclusión

De la lógica a la práctica

Una de las ideas centrales de este libro es que detrás de cualquiernegocio hay una realidad «estructural», es decir, económico-tecnológica, que determina en buena medida su potencial de rentabilidad yproporciona una lógica que la estrategia debe seguir. Espero que, alllegar aquÍ, este punto haya quedado muy claro para el lector. ¿Es, portanto, el sector el que determina la rentabilidad, al margen de lo quehagan los directivos? La respuesta, me parece, debe ser también clara,pero es importante exponerla en detalle para concluir el libro.

¿Estar en el buen sector o gestionar bien?

Desde que a mediad~s de los años cincuenta, un grupo de economistas comenzó a d~sarrollar la idea de que las características concretas de cada sector determinan los beneficios de los participantes en elmismo, el debate entre entorno/dirección ha estado presente entre losespecialistas. Tradicionalmente, los economistas han apoyado la ideade que son las variables estructurales las que determinan el resultado.Los profesores de las escuelas de negocio han tendido a centrarse mucho más en el papel de la dirección.

La realidad es que ambas visiones son incompletas ... y complementarias. Ya hemos visto cómo las características básicas de un negocio sícondicionan los resultados: las economías de escala, por ejemplo, de-

258 LA LÓGICA ESTRATÉGICA CONCLUSIÓN 259

terminan cuántos competidores caben; y el número de competidorestiene una influencia evidente en la intensidad de la competencia en unsector. Y esto es así, al margen de cualquier otra variable.

Sin embargo, ha sido difícil, a 10 largo de los años, probar una relación estadística entre variables estructurales y resultados de las empresas. En mi opinión, la razón está en que la definición de «sector»es muy burda, como vimos en el capítulo 2. Efectivamente, si hablamos de ordenadores deberemos juntar a Microsoft y a Compaq, a Delly a Hewlett-Packard, empresas que, como vimos, compiten en negocios realmente distintos.

Así pues, no es tanto una cuestión de decidir en qué negocio estarsilla de saber cómo las reglas de la lógica estratégica se aplican a 10 queestamos haciendo. La clasificación en sectores puede ser útil a efectos estadísticos, e incluso pedagógicos, pero como vimos en el capítulo 2 yapreciamos en el resto del libro, tiene efectos nefastos sobre la reflexiónestratégica. No se trata tanto de «estar en un negocio» como, en muchoscasos, de inventarIo. En este sentido, es muy illteresante el último estudioque se ha realizado sobre el tema l. En él, tras un detallado análisis estadístico, los autores comprueban que, para las empresas «típicas» de cadasector (las que están en la media de rentabilidad del mismo), las variablesestructurales son determinantes. Pero en todos los sectores hay algunaempresa que destaca por encima y por debajo. Estas empresas, muy rentables o muy poco rentables, deben su situación a factores específicos,propios de una buena o mala gestión, parte de la cual estriba en encontrar,a la luz de la lógica estratégica, actividades rentables dentro del sector.De hecho, en todos los sectores hay empresas rentables -desde Toyotaen el automóvil a Easyjet en las líneas aéreas o Dell en el ensamblado deordenadores personales- y empresas que fracasan. Y una buena partedel éxito de las empresas rentables proviene de su comprensión de lasreglas del juego para utilizadas de un modo distinto en su provecho.Lo cual nos lleva directamente al papel de la dirección en el éxito dela empresa.

La lógica estratégica y la capacidad de gestión

En la introducción dijimos que este libro quería aportar una verdadera «teoría de la rentabilidad» que dé razón de la distinta fortuna de

Gabriel R" WA \",1NI, Venkat SUBRAJVlAN1ANy Paul VERDIN, «Is Profitability Driven by In

dustry- or Firrn-Specific Factors? A New Look at the Evidence», Insead working paper 2001/42,

las, e.mpresas. En l~s capít~los precedentes hemos aportado toda una«loglca» que permIte analIzarla. Pero no hemos hablado mucho de

alg~ que para la mayoría de los t~xtos de gestión y la opinión públicaes lundamentala la hora de explIcar el éxito o fracaso de lasempresas: la categoría de sus dirigentes. ¿Es que éstanoirriportaysólo debemos atender a las caracterí,sticas «estructurales» del negocio?

Por .supuesto que la ~alIdad de la dirección importa, y mucho.Cualqmera que ha trabajado en una empresa ha podido observarcómo hay jefes que saben motivar y jefes que desaniman; ambientesde trabajo que fomentan la creatividad y otros queja eliminan. Perolo que no puede hacer un buen directivo es ir contra la fuerza· de lagravedad. A Warren Buffet, uno de los mejores inversoresde lahistoria, le gusta decir que «cuando un buen directivo se enfrenta. a_unSector con fama de difícil... suele ser el sector el que mantiene sun~e

putación intacta».Efectivamente, la lógica estratégica que hemos analizado éne11ibro

nos muestra que las características estructurales del negoCio imponenmuy serias limitaciones a lo que se puede hacer. Un gran directivopuede hacer, por ejemplo, que su empresa sea una de las ganadorasdnun negocio en el que caben pocos competidores. O encoiltrar, segúnalguna de las líneas apuntadas más arriba, nuevos productos oservi- .CÍos que puedan ser rentables. Pero si el negocio no está protegido porbarreras de entrada, la rentabilidad será, en el mejor de los casos, meramente «suficiente».

Podríamos incluso decir que la importancia de la calidad de la dierecCÍón está en relación inversa a las barreras de entrada que protegenel negocio. Un gestor de vídeo-club, por volver a nuestro primer ejemplo, no puede ser poco eficiente o antipático ya que desaparecería enseguida. Sin embargo, un monopolio sí puede actuar sistemáticamentede una forma arrogante y no necesita preocuparse demasiado por lainnovación. De hecho, algunas de las más rentables empresas delmundo noestán muy bieIf dirigidas: sencillamente gozan de unas altísimas barreras de entrada, quizá heredadas de tiempos pasados, queles permiten no ser demasiado buenos en la gestión. Por supuesto,cuando vienen tiempos de cambio y las barreras caen, los problemascomienzan, como vimos en el capítulo 3.

¿Qué decir, entonces, de los hombres de negocios «míticos», talescomo Jack We1ch, Bill Gates o Emilio Botín? Pienso que hay una combinación de calidad directiva ... y suerte de estar en el momento adecuado en el lugar adecuado. De hecho, no es raro que las empresas ylos directivos mostrados como «ejemplares» en las escuelas de negocios y los libros de gestión pasen a obtener calificaciones mucho más

260 LA LÓGICA ESTRATÉGICA CONCLUSIÓN 261

5 En esta línea es impresionante el cambio que Bill Gates, después de pensar que Internet no tenía ninguna importancia, dio a su empresa, una vez comprobado que Internet sí po

día poner en peligro su posición dominante. En muy poco tiempo, especialmente para unaempresa tan grande, cambió las prioridades estratégicas y puso a todo el mundo a trabajar

primero para defenderse de Internet y, después, para aprovecharla. Esta es quizá la primeravez que un cambio tecnológico radical no ha dañado al líder porque éste ha entendido lasimplicaciones estratégicas del cambio con tiempo suficiente para adaptarse. IBM, dominador de los ordenadores grandes, Digital Equipment Corporation, líder en los miniordena

dores y Apple, innovador en microordenadores «integrados» (hardware y soft\vare provenientes de la misma empresa) no tuvieron esa visión y ]0 pagaron muy caro en términosfinancieros.

Con frecuencia, la suerte también juega un papel decisivo. En el

capítulo 3 comentábamos cómo Bill Gates sugirió a Steve Jobs en1985, que licenciase el sistema operativo del Macintosh a otros fabricantes, lo que hubiese hecho desaparecer el sistema de Microsoftbase hoy de la mayor fortuna del mundo. Es evidente que Bill Gate~no ha llegado en donde está a través de una estrategia planificada desdeel principio, sino más cOmo «ensayo y enor», apoyado por la suerte.Es cierto que la gran mayoría de situaciones estratégicas sólidas sehan desarrollado por una combinación de suerte y «ensayo y error».Pero también es cierto que la capacidad de entender lo que está ocurriendo, aunque sea ligeramente tarde, y de evaluar las consecuenciasestratégicas de las distintas opciones facilita la consecución (y, sobretodo, la conservación en tiempos de cambio) de una tal situación sólidas. Pensar en términos de lógica estratégica no facilita adivinar el

futuro, pero ayuda a no cometer errores y aprovechar las oportunidades que se presentan. Aunque no es frecuente, puedo asegurar que heencontrado directivos que, de modo intuitivo, piensan en términosmuy claros, incluso en empresas pequeñas: la necesidad de sacar productos en los que no hay competencia; no poner precios demasiadoelevados, aunque se sea el único, para no atraer imitadores; no invertir en productos no «defendibles»; vender las capacidades que se tienen a quien las quiera comprar, sin empeñarse en «envolverlas» enproductos completos (es decir, en actividades en las que no se es competitivo); etc .

. Quenía acabar con un toque de humildad. Hemos querido elaboraralgo muy ambicioso: toda una lógica de la rentabilidad empresarial. Porsupuesto, estoy convencido de que los conceptos que hemos estudiadoson absolutamente imprescindibles para el desarrollo de esa lógica.

mediocres poco después de su entronización2. Hayun dicho según elcual la aparición del Presidente de la empresa en la portada de Business w'eek es un presagio infalible del declive de la misma3. ¿Son sistemáticamente erróneos los análisis de los «expertos»? Probablementeno, pero tienden a centrarse mucho en la figura del «gran hombre», sintener en cuenta las circunstancias externas que propician los resultados. Y cuando estas circunstancias cambian, son muy pocas las empresas que pueden recuperar la gloria perdida con los mismos directores o, más frecuentemente, con otros.

Lo que esto indica es que la rentabilidad de una empresa concretadepende de muchos factores, tanto estructurales como coyunturales,tanto «lógicos» como aleatorios, y tratar de encontrar el «secreto» esexponerse a hacer el ridículo poco tiempo después4. Por supuesto, unadirección que sea capaz de poner en práctica, por ejemplo, las mejorestécnicas operativas en menos tiempo que sus competidores conseguiráuna rentabilidad marginalmente superior. Pero la experiencia demuestraque, con poquísimas excepciones, esta «excelencia» en la gestión es difícilmente sostenible pues se apoya en personas concretas que van yvienen. En definitiva, debemos entender que la excelencia en la gestiónes una condición necesaria, pero no suficiente, para tener éxito: comohemos visto a lo largo de todo el libro, unos resultados excelentes requieren la estructuración de una estrategia que aproveche las imperfecciones del mercado. Y si éstas son pocas y poco importantes, lo mejorque puede hacer un gran directivo es obtener una rentabilidad «aceptable» y no desperdiciar su dinero en intentos que no pueden funcionar.

2 El caso de Percy Bamevik es especialmente sangrante: tras muchos años de ser considerado el «mejor directivo de Europa», por «darle la vuelta» a ABB, ha tenido que dimitir como

Presidente del grupo ante la situación de casi quiebra de la empresa. Para agravar las cosas,se ha hecho público que su dimisión fue acompañada de un pago de más de 100 millones deemos en concepto de «pensión». En estos momentos, hay varios juicios pendientes sobre eltema. Veáse «A Harsh Farewell far Percy Bamevik», Financial Times, 14/2/2002.

3 Mientras escribo estas líneas, la empresa americana Enron acaba de declarar la quiebramás importante de toda la historia de Estados Unidos (que, en términos de negocios, significa de toda la humanidad). Aparentemente, el negocio estaba poco claro y las cuentas bastante «amañadas». Pero no hace mucho tiempo los profesores de la Harvard BusinessSchooi. entre otros, publicaban casos y artículos en los que analizaban la excelente estrategia de la empresa y su «visionaria» dirección. Véase, por ejemplo, «Strategy as Simple Rules». por Kathleen M. EISENHARDT y Donald SULL,Harvard Business Review, l/l/2001. Laempresa estuvo, asimismo, durante años entre las «más admiradas» de la revista Fortune.

4 Es también muy conocido el hecho de que, de las empresas seleccionadas en el famosolibre In search o/ excellence, comD objeto de estudio y fuente de aprendizaje, más de la mitad habían quebrado diez años después.

La variable clave


Pero hay otras muchas variables y la realidad es muy compleja. Elliderazgo, la capacidad política, técnica, la oportunidad y... la suerte influyen extraordinariamente en los resultados concretos de las empresas concretas. Pero las normas de la lógica estratégica están en la basede lo que ocurre, del mismo modo que la ley de la gravedad está presente en un partido de fútbol: no 10 explica todo, ni mucho menos,pero no se puede ignorar.

Para terminar estas páginas, sólo me resta decir que mi deseo coneste libro ha sido transmitir al lector mi experiencia de veinte años endirección de empresas y mi reflexión sobre la realidad cotidiana delo difícil que es mejorar la rentabilidad en la práctica. Si he contribuido a proporcionar al lector una serie de esquemas mentales simples, pero útiles, que le ayuden a entender la realidad más allá de los«cliché s» de los medios de comunicación y de las «estrategias demoda»; a exclamar «jajá, es por eso!» al leer una noticia en la prensa;a pensárselo dos veces antes de entrar en un negocio que parece seguro,analizando críticamente cuál será la situación competitiva a medioplazo; y analizar la realidad buscando ese difícil matrimonio entre loque sabemos hacer mejor que nadie y lo que busca el mercado, mesentiré enormemente satisfecho. Si estas páginas ayudan, en definitiva, a mejorar las decisiones empresariales en las que el ahorro de losinversores y los puestos de trabajo de los empleados están en juego,creo que habremos conseguido algo importante.

Bibliografía

La que sigue no es una «bibliografía académica», en la que el autortrata de mostrar cuántos libros ha leído (o, al menos, conoce) sobre lamateria. Es una breve lista de libros que pienso son muy útiles paracualquier persona que quiera tener una idea completa de lo que es laestrategia. Como dijimos en la introducción, el éxito final de una empresa está determinado por muchas variables. La lógica que aquí hemos desarrollado es, en mi opinión, necesaria, pero hay otros muchosaspectos a tener en cuenta. Estos libros ayudarán allectar a incorporarlos a su modo de pensar. Una característica que he buscado en estos libros es que sean relativamente fáciles de leer. Casi todos lo son: dejoallectar el descubrimiento (que será rápido) de cuáles no entran en esacategoría. Están clasificados siguiendo los capítulos de este libro, aunque lógicamente muchos de ellos tocan temas distintos.

Capítulo 1

Michael E. PORTER. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York: The Free Press, 1980.

Capítulo 3

Andrew S. GRaVE. Gnly the Paranoid Survive, Nueva York: Doubleday, 1996.

Capítulo 4

J.C. JARILLO.Strategic Networks, Oxford: Butterworth-Heinemann, 1993.

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5

LALÓGICAESTR"TÉGICA

J.c. JARILLO Y J. MARTÍNEZ. Estrategia internacional, Madrid: MeGrawHill,1990.

Capítulo 6

Henry MINTZBERG.The Rise and Fall of Strategic Planning, Nueva Yark:The Free Press, 1994.

Capítulo 7

Mark L. SIROWER.The synergy trap, Nueva York: The Free Press, 1997.James M. McTAGGART,Peter W. CONTESy Miehael MANKINS.The Value lm

perative: Managing for Superior Shareholder Returns, Nueva York: TheFree Press, 1994.

Capítulo 8

Gary HAMELY C.K. PRAHALAD.Competíng for the Future, Bastan: HarvardBusiness Sehaa1 Press, 1994.

Rabert S. KAPLANy David P. NORTON. The Strategy-Focused Organizatíon,Bastan: Harvard Business Sehaal Press, 2001.

Chris ZOOK, Profit from the core: growth strategy in an era of turbulence,Bastan: Harvard Business Sehaa! Press, 2001.

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La lógica estratégica

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