La Innovación en la empresa

INNOVACIÓN: EL ADN DE LA SUPERVIVENCIA

EMPRESARIAL

“El puente entre la estrategia y la ejecución”

2011

22

ÍNDICE DE CONTENIDOS

LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN

EL DILEMA DEL INNOVADOR

LA CULTURA INNOVADORA

ALTERNATIVAS Y MODELOS DE

ÉXITO PARA DESARROLLAR

ORGANIZACIONES QUE INNOVAN

33








44

- DESPUÉS DE VARIOS MODELOS Y PREDECESORES, SHOLES PATENTA EN 1868 SU MODELO DE MÁQUINA DE ESCRIBIR.

- SE ASOCIA CON DUNSMORE Y REALIZAN MEJORAS EN EL MODELO ORIGINAL (50 VERSIONES)‏

- OFRECEN A WESTERN UNION LA EXCLUSIVIDAD PARA FABRICAR ESTA MÁQUINA, PERO RECHAZAN LA PROPUESTA.

- REMINGTON COMPANY, QUE TRAS LA GUERRA CIVIL ESTABA BUSCANDO DIVERSIFICAR SU ACTIVIDAD, ACEPTA

LOS INICIOS

Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback.

55

- EN 1874 SE PONEN A LA VENTA LAS PRIMERAS REMINGTON No.1 BASADAS EN EL MODELO DE SHOLE.

- NO TENÍAN MINÚSCULAS Y NO SE PODÍA VER LA LÍNEA QUE SE ESTABA ESCRIBIENDO HASTA HABER COMPLETADO UNAS 4 FILAS.

- EN LOS PRIMEROS 6 MESES SE VENDEN 400 UNIDADES.

- EN 1877 YA SE HABÍAN VENDIDO 4.000 UNIDADES DESPUÉS DE INTRODUCIR DIVERSAS MEJORAS

- SE CREA EL ESTÁNDAR QWERTY.

REMINGTON NO. 1


66

- EN 1878 SE PONE A LA VENTA LA REMINGTON No.2 CON MAYÚSCULAS Y MINÚSCULAS (TECLA SHIFT).

- DE ESTE MODELO SE VENDIERON UNAS 100.000 UNIDADES Y PROPORCIONÓ A REMINGTON LA CONDICIÓN DE LÍDER ABSOLUTO DEL MERCADO (RIVAL A BATIR).

REMINGTON NO. 2


77

TECNOLOGÍA QUE TRANSFORMA LA SOCIEDAD

786.0001920

387.0001910

134.0001900

33.0001890

EE.UU. Typists and Stenographers(90% mujeres)‏

LA MÁQUINA DE ESCRIBIR HIZO QUE LA

MUJER SE INCORPORARA

MASIVAMENTE A LAS OFICINAS DE LAS

EMPRESASFuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback.

88

- VERSIÓN “BARATA” DE LA SHOLE DISEÑADA POR WAGNER.

- LA EMPRESA FUE CREADA POR UN ANTIGÜO VENDEDOR DE REMINGTON (DUNSMORE PARTICIPABA TAMBIÉN EN ESTA EMPRESA).

- TENÍA 2 TECLADOS (UNO PARA MAYÚSCULAS Y OTRO PARA MINÚSCULAS).

- EN 1886 YA SE HABÍAN PRODUCIDO 50.000 MÁQUINAS DE ESCRIBIR DE DIFERENTES MARCAS.

- LOS COMPETIDORES SE MULTIPLICABAN SEGÚN EXPIRABAN LAS PATENTES E SHOLE.

LOS COMPETIDORES “LOW END”: YOST

CALIGRAPH


99

- TAMBIÉN DISEÑADA POR WAGNER.- ES LA PRIMERA MÁQUINA DE

ESCRIBIR QUE PERMITÍA VER LA LÍNEA QUE SE ESTABA ESCRIBIENDO (1895).

- FUE UN COMPLETO E INMEDIATO ÉXITO EN EL MERCADO.

- EVOLUCINÓ RÁPIDAMENTE HASTA EL MODELO No.5, PRÁCTICAMENTE IDÉNTICO A LAS MÁQUINAS DE ESCRIBIR QUE CONOCEMOS EN LA ACTUALIDAD (1899).

- A PESAR DE LAS MUCHAS IMITACIONES, EN 1920 UNDERWOOD VENDÍA TANTO COMO TODOS SUS COMPETIDORES JUNTOS.

EL COMIENZO DEL FIN: UNDERWOOD No.5


1010

- IBM COMPRA EN 1933 ELECTROSTATIC TYPEWRITERS, EMPRESA CUYA OPCIÓN HABÍAN TENIDO Y RECHAZADO ANTES REMINGTON Y UNDERWOOD.

- LAS MÁQUINAS DE ESCRIBIR ELÉCTRICAS EXISTÍAN DESDE 1906, PERO NO SE COMERCIALIZABAN.

- IBM COMPRA ESTA EMPRESA EN PRINCIPIO PARA REFORZAR LOS TECLADOS ELECTRICOS DE SUS MAQUINAS DE CALCULAR.

- EN 1950 LAS MÁQUINAS ELÉCTRICAS ALCANZAN EL 10% DEL MERCADO, EN 1970 EL 75% (IBM CONTROLABA EL 60% DEL MERCADO)‏

LLEGAN LAS MÁQUINAS ELÉCTRICAS (1933)‏


1111

- EN 1964 IBM LANZA LA SELECTRIC, COMO COMBINACIÓN DE MÁQUINA DE ESCRIBIR ELÉCTRICA Y ORDENADOR.

- PERMITÍA LA CORRECCIÓN DEL TEXTO.

- SURGEN OTROS PRODUCTOS SIMILARES (WANG, XEROX, EXXON, ITT, AT&T, OLIVETTI,ETC.) CON APLICACIONES ESPECÍFICAS DE PROCESADOR DE TEXTOS O FAX (COMO EL PROCESADOR VYDEX DE LA PETROLERA EXXON, EN SU ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN).

AÑOS 60: NACEN LOS PROCESADORES DE TEXTO


1212

- EL ALTAIR 8800 ES EL PRIMER ORDENADOR PERSONAL PARA LOS HOGARES LANZADO EN 1975.

- EN MENOS DE 2 AÑOS NUMEROSAS EMPRESAS COMIENZAN LA FABRICACIÓN DE ODENADORES PERSONALES DADO EL ENORME ÉXITO OBTENIDO POR EL ALTAIR (APPLE, COMMODORE, TANDY, HEATHKIT,ETC.)‏

EL ORIGEN DEL ORDENADOR PERSONAL: ALTAIR

8800


1313

- 16 K DE RAM.- COSTABA 1.195 $ (SIN MONITOR).- DISPONIA DE SOFWTARE DE

HOJA DE CÁLCULO Y TRATAMIENTO DE TEXTOS.

- TENÍA FALLOS SIMILARES A LAS PRIMERAS MÁQUINAS DE ESCRIBIR:

- SÓLO TENÍA MAYÚSCULAS.- NO TENÍA TABULACIÓN NI

BLOQUE DE NÚMEROS.- LA APARIENCIA EN PAPEL Y

EN PANTALLA DE LOS DOCUMENTOS ERA DISTINTA (HASTA MACINTOSH).

APPLE II LLEGA AL MERCADO CON GRAN ÉXITO

DE VENTAS


1414

- SE VENDÍA POR 3.000 $- TENÍA UN PROCESADOR

INTEL 8088 Y NO ERA ESPECIALMENTE SOFISTICADO EN LO TECNOLÓGICO.

- LOGRÓ UNA CUOTA DEL MERCADO PC DEL 30% RÁPIDAMENTE.

- SU ARQUITECTURA ABIERTA Y TRANSPARENCIA EN EL SISTEMA OPERATIVO PERMITIÓ QUE SE CONVIRTIERA EN ESTÁNDAR DE MERCADO.

FIN DE LA HISTORIA: EL IBM PC DE 1981


1818

- NUEVAS INNOVACIONES DE VIEJAS CAPACIDADES: CASI TODOS LOS ELEMENTOS DEL PRIMER MODELO DE SHOLE YA EXISTÍAN POR SEPARADO CUANDO ÉL LOS INTEGRÓ PARA CREAR SU PRIMER MODELO.

- LA TECNOLOGÍA ES INESTABLE HASTA QUE SE CONSOLIDA UN DISEÑO DOMINANTE, PERCIBIDO COMO TAL POR CLIENTES Y FABRICANTES (UNDERWOOD No.5, IBM PC ’81, ETC..).

- EL NÚMERO DE COMPETIDORES ES CRECIENTE HASTA LA LLEGADA DEL DISEÑO DOMINANTE EN QUE SE HACE DECRECIENTE.

- LA TECNOLOGÍA CAMBIA POR OLEADAS.- LO NORMAL ES QUE CADA OLEADA TENGA SU LÍDER

(EXCEPCIÓN ES IBM).- LAS OLEADAS SUELEN EMPLEAR TECNOLOGÍAS AJENAS

AL SECTOR (P.E. COMPUTADORAS EN SECTOR MÁQUINAS DE ESCRIBIR).

ALGUNAS CLAVES DE ESTA HISTORIA


1919

LAS OLEADAS EN LA INDUSTRIA DE LA ESCRITURA

TIEMPOEV

OL

UC

IÓN

DE

L P

RO

DU

CT

O

REMINGTON

UNDERWOOD

IBM

IBM

APPLE


2020

JAMES M. UTTERBACK

2121








2222

- LA RAZÓN DEL ÉXITO DE UNA EMPRESA ESNORMALMENTE LA CAUSA DE SU DESAPARICIÓN*.

- MUY POCAS EMPRESAS SOBREVIVEN A VARIASOLEADAS TECNOLÓGICAS EN UN MISMO SECTOR(¿CUÁNTAS EMPRESAS DE TELEFONÍA FIJA SOBREVIVIRÁN ALMÓVIL?, ¿Y CUÁNTAS DE MÓVIL A LA VOIP?, ¿OPERADORESVIRTUALES?)‏, ¿Y CUÁNTAS A LA DESAPARICIÓN DE LOSMÓVILES?...

- LA PREOCUPACIÓN Y LA ACCIÓN EN INNOVACIÓNES, MÁS QUE UNA CUESTIÓN DE CRECIMIENTO, UNACUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA.

EL DILEMA DE LA INNOVACIÓN (CLAYTON

CHRISTENSEN)‏

* EL SECTOR FARMACEÚTICO ES UNA CLARA EXCEPCIÓN A ESTE PRINCIPIO.


2323

“El mejor espadachín del mundo no necesita temerle al segundo mejor espadachín del mundo; no, la persona a la que debe tener miedo es a un idiota antagonista que nunca ha tenido una espada en la mano, a una persona que no sabe qué hacer con la espada, y por ende hace algo inesperado que toma por sorpresa al mejor espadachín del mundo, causándole la muerte”.

MARK TWAIN*

CITA DE TOM PETERS EN EXPOMANAGEMENT

2002

* Mark Twain fue un “Early adopter” de la Remington No.1 en el verano de 1874.

24

¿CRISIS ECONÓMICA

O CRISIS

EMPRESARIAL?

25

Les invitamos a un concurso...

26

¿Qué porcentaje de las crisis

empresariales tienen su

origen en factores externos

a la compañía?

13%

27

¿Qué porcentaje de las crisis

empresariales son causadas

por una recesión económica?

¡ 4 % !

28

¿Cuál es la Principal causa

de crisis empresarial?

La causa de su éxito

(The Innovator's Dilemma)‏

¡ 23% !

29

....¿y la segunda causa?

Colapso en proceso de innovación

13%

30

....¿y la tercera causa?

Abandonar el core business

10 %

31

....¿y la cuarta?

Mala Gestión del Talento

9 %

32

Por lo tanto el 87% de las Crisis Empresariales tienen

su origen en factores INTERNOS.

De este 87% un 54% corresponde sólo a 4

FACTORES:

TRASLADAR EL ÉXITO DEL PASADO AL

FUTURO (23%)‏

FALLAR AL INNOVAR (13%)‏

ABANDONAR CORE BUSINESS (10%)‏

NO SABER GESTIONAR TALENTO (9%)‏

33

Estudio sobre

las 500

empresas más

importantes del

mundo y los

problemas que

han tenido los

últimos 50 años

Fuente: Harvard

Business Review

febrero 2008

34

LA CRISIS ECONÓMICA EMPÍRICAMENTE “NO AFECTA” A LAS EMPRESAS (4%)MULTINACIONALES.

CRISIS Y MUERTE EMPRESARIAL = CRISIS DE INNOVACIÓN

En resumen…

3535








36

“THE LIVING COMPANY”. ARIE DE GEUS HBR 1997

Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han fusionado con otras.

Características comunes a las 27 empresas analizadas con más de 100 años de vida (alguna con 700 años de existencia):

CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE. SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA. CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD. TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.

3838

SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS

PERMANENTE

Working and living in the VIP Center is not just geek macho. "Seventy percent to 80% of quality, cost, and delivery time is determined in the initial stages of product development," says Jong-Yong Yun.

The company's obsession with reducing complexityearly in the design cycle is one reason Samsung Electronics has lower manufacturing costs, higher profit margins (an industry-leading 21% last year), quicker time to market, and, more often than not, more innovative products than its competition.

Fuente: Fortune, 12 de septiembre de 2005

3939


PERMANENTE

But for Yun nothing breeds failure quite like success.And Samsung Electronics has had a lot of successeslately. It's the world's leading maker of memory chips,flat-panel LCD displays, and color televisions, and it'sbattling Motorola to be the world's No. 2 maker ofmobile phones, behind Nokia.

It has twice the market capitalization of Sony, whichhas long served as a Samsung role model.


4040


PERMANENTEFor Yun, a scholarly 61-year-old engineer who looks to history andphilosophy books for inspiration, this growing list of No. 1's are somany more reasons not to celebrate. In his monthly speeches toemployees he invariably warns that Samsung is in a crisis every bitas severe as the one that nearly destroyed the company in 1997.

Back then, memory chips provided 50% of the profits of SamsungElectronics and 35% of the total revenue of Samsung Group, thefamily-owned chaebol, or conglomerate, of which Samsung Electronicsis the largest division.

But in 1996 the memory-chip business began to implode as supplyoutstripped demand. Samsung Electronics had taken on prodigious debtto expand in chips, and as prices fell, the company reeled.


4141

No other tech company--not Intel, not Microsoft, not Sony--spends a

higher percentage of revenue on R&D than Samsung does: 8.3%last year, or $4.6 billion, rising to more than 9% this year. (The

company has nearly 27,000 researchers, out of a totalworkforce of 113,600, including some 2,400 Ph.D.s and8,600 with master's degrees, working in 17 researchcenters around the globe.)

Even if you don't own a Samsung-branded product, there's probably a bitof Samsung in whatever device you do own: Apple iPods, Dellcomputers, Microsoft Xboxes, Nokia phones, Sony PlayStationPortables--name your favorite gadget.

SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS PERMANENTE


42

Algunos datos e imágenes

4343








44

MADONNA, 25 años liderando el sector del POP:

Cambiando todo para que todo siga igual

45

Y siempre sin abandonarel core business

46

SÍNTOMA: La empresa se niega a abandonar el modelo de negocio que le generó éxito EN EL PASADO.

Riesgo de muerte por esta

enfermedad: 23%

Gurú de Guardia:

Clayton Christensen

47

SÍNTOMA: La empresa se niega a abandonar el modelo de negocio que le generó éxito EN EL PASADO.

Tratamiento sugerido:

- La empresa debe ser capaz de hacer

evolucionar su modelo de negocio sin por

ello renunciar a sus valores y cultura.

- Aprovechar los ingresos de su negocio

tradicional para ir desarrollando (o

adquiriendo) su negocio futuro.

48

MODELO DE LOS 3 HORIZONTES

49

MODELO DE LOS 3 HORIZONTES

50

SÍNTOMA: De repente el departamento de innovación no está siendo capaz de atender las tendencias de los clientes.

Riesgo de muerte por esta

enfermedad: 13%

Gurús de Guardia:

James Utterback

Tom Peters

51



• En la innovación siempre llega el punto en

que una tecnología domina un sector.

Quien lanza esta tecnología no suele

ganar, suele hacerlo el tercero, el cuarto...

Además quien gana no suele ser capaz de

evolucionar a la siguiente tecnología.

52



Sustituir el departamento de I+D por

la empresa de I+D

Todos deber innovar en todos los

niveles, sobre todo quienes están más

cerca del cliente.

Empowerment, atención a los detalles

y obsesión por el cliente.

53

“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-

POSICIÓN RELATIVA DE COSTES

ALTO

VA

LO

R A

L C

LIE

NT

E D

IST

IN

TO

DE

L P

RE

CIO ALTO

BAJO

BAJO

FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD(Estado de Mejores Prácticas)‏

Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96

54Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96

AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)‏

Catálogos explicativo

s

Fácil transporte y montaje

Envalaje plano

Amplia variedad

El cliente monta el mueble

El cliente transporta

Diseño propio con

bajos costes

Mayor afinidad futuras

compras

Equipo de venta

reducido

En centros comerciale

s con parking

Amplio inventario

en el centro

Corredores amplios

Proveedores a largo

plazo

Rotación inventario

Mayoría de

productos en

inventario

Más compra

impulsiva

Servicio al cliente limitado

Diseño modular

de muebles

Bajos costes de fabricació

n

El cliente elige el mueble

55

BLUE OCEAN STRATEGY

56

EJEMPLO DE CURVA DE VALOR DE NINTENDO

57

EFICIENCIA

INNOVACIÓN

“COMPETING FOR THE FUTURE”. GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

RENTABILIDAD =

BENEFICIOS

ACTIVOS

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

EL PASADO

EL FUTURO

58

GARY HAMEL

Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000

BURÓCRATAS DE MOVIMIENTOS

LENTOS

REVOLUCIONARIOS “GREY-HAIRED”

ADICTOS A LA EFICIENCIA Y LOS

COSTES

VISIONARIOS “DE UNA VEZ”

(EFÍMEROS)‏

¿Revolucionan la industria?

¿Con estrategia de innovación?

SÍ

NO SÍ

NO

59

Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000

IMPLANTACIÓNINNOVACIÓN

ENFOQUE Y PROCESO INNOVADOR

http://www.cork2008.ebps.org/EBPS_files/Pictures/Pfizer.gif

60

car

Carlos Espinos

Socio-Director CFIE

[email protected]

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Business

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