LA IMPORTANCIA DE OFRECER UNA EXPERIENCIA AL CLIENTE,
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LA IMPORTANCIA DE OFRECER UNA EXPERIENCIA AL CLIENTE, LA CLAVE TRAS EL RENACIMIENTO DEL COMERCIO MINORISTA CÓMO LAS MARCAS LÍDERES SACAN PARTIDO A LOS DATOS
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LA IMPORTANCIA DE OFRECER UNA EXPERIENCIA AL CLIENTE,LA CLAVE TRAS EL RENACIMIENTO DEL COMERCIO MINORISTA
CÓMO LAS MARCAS
LÍDERES SACAN PARTIDO A LOS DATOS
LA IMPORTANCIA DE OFRECER UNA EXPERIENCIA AL CLIENTE, LA CLAVE TRAS EL RENACIMIENTO DEL COMERCIO MINORISTA | 2
Durante los últimos años, ¿cuántas veces ha oído decir lo siguiente a un profesional del comercio minorista... “El cliente debe ser nuestra mayor prioridad en todo lo que hagamos”? Se trata de un objetivo común; aunque muchas marcas han realizado inversiones pensando que serán experiencias muy positivas para los clientes, sus esfuerzos no siempre dan los frutos deseados. En una era en la que las expectativas de los clientes, las innovaciones tecnológicas y los cambios con carácter disruptivo en la industria van en aumento y convergen de forma simultánea, ha llegado el momento de ir más allá y averiguar qué es lo que funciona realmente. Es hora de reflexionar sobre cuáles siguen siendo los puntos débiles de las marcas a la hora de ofrecer interacciones relevantes, contextuales y cercanas para sus clientes.
Este informe se basa en una encuesta realizada a más de 500 líderes en comercio minorista tradicional, canales especializados, artículos de consumo y marcas de fabricación líderes de todo el mundo. Examina el panorama actual empresa-consumidor para descubrir cómo las organizaciones emplean los datos del cliente, las experiencias y las estrategias tecnológicas con el fin de ofrecer una interacción relevante y personalizada en los diferentes puntos de contacto, siempre en constante cambio.
En el informe, nos referiremos a este conjunto de líderes empresa-consumidor como “marcas” y “líderes de marca”. Sus respuestas resultan reveladoras para cualquier empresa que busque involucrar de nuevas maneras a clientes hiperconectados y empoderados. Además, arrojaremos luz sobre cuáles son los puntos fuertes de los profesionales de élite y cómo esto indica la presencia de un modelo exitoso.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO 1: El renacer del comercio minorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
CAPÍTULO 2: La desconexión en la experiencia del cliente . . . . . . . . . . . . . . 7
CAPÍTULO 3: Los datos son los cimientos de la experiencia del cliente . . . . 9
CAPÍTULO 4: Las plataformas pasan de tener como objetivo la unificación de la oferta comercial a la unificación de la interacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
RESUMEN EJECUTIVO: La hoja de ruta del profesional de élite . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
METODOLOGÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
A DÍA DE HOY, NO NOS ENCONTRAMOS
EN PLENO APOCALIPSIS
MINORISTA, SINO EN UNA ÉPOCA DE
RENACIMIENTO.
EL RENACER DEL COMERCIO MINORISTA
Los informes sobre el apocalipsis del comercio minorista son una presencia constante. Cada semana aparecen nuevos titulares que anuncian la llegada de malos momentos para la industria, con varias víctimas en el horizonte. La realidad es que tanto ganadores como perdedores han logrado emerger. Por una parte, las alteraciones en el comportamiento de los consumidores, la tecnología, la competición y la economía han transformado considerablemente al mercado minorista, y muchas marcas no han sobrevivido a este desafío.
Por otra parte, estas alteraciones han surgido como oportunidades para que las marcas desarrollen sus relaciones con los clientes. La constante evolución de la tecnología, especialmente en las áreas de inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático y realidad virtual y aumentada, generan nuevas oportunidades para que las marcas personalicen sus experiencias y transformen las operaciones internas.
A día de hoy, no nos encontramos en pleno apocalipsis minorista, sino en una época de renacimiento. Este implica que las marcas deben replantearse la experiencia del cliente, y cómo invertir en la misma para crecer.
>> CAPÍTULO 1
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Conozca y aproveche las cuatro disrupciones que han motivado el renacimiento minorista¿Necesita más pruebas de que el apocalipsis minorista es una exageración? Tenga en cuenta lo siguiente:1
• El comercio minorista crece porcentualmente más rápido que el PIB y aumenta cada año desde 2009.
• En 2017, el 44 % de los clientes indicó haber gastado más dinero en comercio minorista que el año anterior. Solo el 14 % había gastado menos.
• Para el 2022, se espera que el comercio físico crezca en 36 mil millones de dólares, y el digital en 50 mil millones durante el mismo periodo.
Tenemos motivos para ser optimistas. Sin embargo, las marcas deben ser conscientes de las cuatro alteraciones clave que hay tras el renacimiento antes de querer abordarlas.
1: CLIENTESGracias a la proliferación de smartphones y la conectividad, las expectativas de los clientes en lo que a velocidad y comodidad respecta han alcanzado nuevas cotas. Hace diez años, una cola con una media de espera de cinco minutos en la caja de una tienda física no sería algo a tener en cuenta. Hoy en día, donde todo está al alcance de un “clic”, una espera así parece eterna.
2: TECNOLOGÍA DISRUPTIVALa revolución tecnológica ha llegado a todos los aspectos del comercio minorista; desde dar a conocer el producto hasta comprarlo, pasando por influir en el comercio físico y especialmente en el digital. El 34 % de los clientes admiten haber buscado un producto en Internet con un dispositivo móvil mientras se encontraban en una tienda física,2 y las innovaciones como la IA permiten que las marcas personalicen todos los puntos de contacto de los consumidores.
1 Deloitte, Great Retail Bifurcation2 Salesforce, 2017 Connected Shoppers Report
Hay mucha más competencia en Internet que
cuando comenzamos con nuestro negocio,
por lo que es más importante que nunca que
establezcamos un contacto estrecho con todos
nuestros clientes. Necesitamos personalizar
toda la comunicación e interacción.
— Bethany Kemp, vicepresidenta ejecutiva de operaciones,
Design Within Reach
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ABANICO DE PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Fuente: Deloitte, Great Retail Bifurcation
3: COMPETENCIALos días donde había que competir con las demás tiendas del vecindario han llegado a su fin. Actualmente, las marcas se enfrentan a miles de competidores, entre los que se incluyen los gigantes del mercado en línea, los astutos canales exclusivos y los nuevos modelos empresariales, como los servicios de suscripción. Y no podemos olvidarnos de los recursos aparentemente infinitos de Amazon y Walmart, que atraen y retienen a consumidores de miles de categorías distintas.
4: ECONOMÍALas presiones sobre los ingresos y gastos han impulsado una bifurcación en el comportamiento de los clientes. El crecimiento ha tenido lugar principalmente entre las marcas más asequibles y las
que ofrecen artículos de lujo. Todas las empresas que no encajan en esos dos grupos se han quedado atrás. En especial, los minoristas estadounidenses que se encuentran en ambos extremos del espectro tienden a funcionar mejor (Imagen 1), formando así una bifurcación económica muy importante.
Gracias a estas cuatro alteraciones o planteamientos, las marcas deben ser conscientes de qué es lo que más les importa a sus clientes objetivo, además de examinar en profundidad los cambios en las preferencias de sus consumidores (porque no hay dos iguales) con el fin de determinar qué impulsa su comportamiento y confeccionar sus experiencias adecuadamente.
Por supuesto, priorizar al cliente y sus experiencias no es nada nuevo. Sin embargo, ahora es más importante que nunca que las marcas se replanteen sus enfoques y revolucionen sus organizaciones desde dentro.
BASADAS EN EL PRECIO
EQUILIBRADAS
PROPUESTA DE VALOR
DE LUJO
Los precios más bajos posibles, claramente comunicados a los
consumidores
El equilibrio entre el precio y/ o las promociones con
productos o experiencias concretas
Ofertas de productos y experiencias
de lujo
>> CAPÍTULO 1
PRECIO BASADAS EN LA EXPERIENCIA
Imagen 1
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Las marcas se centran demasiado en el producto y minimizan la experiencia del clienteLos consumidores disfrutan de opciones ilimitadas en este renacimiento. En consecuencia, las marcas deben enfocarse exactamente en la propuesta de valor que más importa a sus clientes.
Casi el 60 % de los líderes de marcas encuestados dijeron que las propuestas de valor únicas de sus empresas se basaban en la calidad o exclusividad del producto, en comparación con las que se centraban en el precio (un 11 %) o las que se decantaban por la comodidad (un 6 %) (Imagen 2).
Las experiencias mediocres no dan la tallaConforme trabajan en pos del éxito en el renacimiento del comercio minorista, las marcas deben ir más allá del producto para convertirse en diferenciadores y mostrar más detalles a la hora de identificar y satisfacer lo deseos y necesidades de los clientes. Para destacar entre quienes ofrecen experiencias mediocres, las marcas deben proporcionar una interacción libre de fricciones en diferentes ámbitos, tales como el marketing, el comercio y los servicios; desde el showroom (ya sea físico o digital) al centro de llamadas e incluso el modo en el que operan su cadena de proveedores a la hora de entregar el pedido al cliente.
La experiencia del cliente involucra a toda la cadena de agregación de valor, muy especialmente los últimos pasos. Dicho esto, la experiencia del cliente ideal difiere entre la marca que ofrece moda a precios muy bajos a la que proporcionan las marcas de lujo. Esto no es necesariamente malo, siempre y cuando las marcas ofrezcan lo que de verdad quieran los clientes.
>> CAPÍTULO 1
VALORES QUE HACEN QUE UNA MARCA SEA ÚNICA, SEGÚN LOS LÍDERES
Estas cifras indican que las marcas se han quedado atascadas en la diferenciación del producto. Este dato podría ser relevante a la hora de ofrecer artículos de lujo, pero para quienes sientan más la presión de la competencia de los mercados en línea, la mercantilización de los productos y los nuevos modelos empresariales, es hora de añadir servicio y comodidad a la ecuación y ofrecer así una experiencia más holística al proceso.
Solo el 10 % de las marcas encuestadas marcaron los valores y la conexión emocional como su propuesta de valores insignia. Es posible que las marcas se estén perdiendo esta oportunidad clave para atraer clientes y mantener así la satisfacción, la fidelidad y el apoyo de sus clientes.
CASI EL 60 % DE LOS LÍDERES DE MARCAS
INDICAN QUE LOS VALORES QUE
HACEN QUE SU MARCA SEA
ÚNICA SON SU PRODUCTO.
Calidad del producto
43 %Producto insignia 15 %
Servicio 14 %
Precio 11 %
Valores y conexión emocional 10 %
Comodidad 6 %
Imagen 2
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PESE A SU CONDICIÓN DE “SANTO GRIAL”,
VOLCARSE EN LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE, NO SUELE
CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS NI SE
SUELE HACER BIEN.
LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE ESTÁ DESCONECTADA
Las marcas globales tratan de volver a sus orígenes y establecer como prioridad a sus clientes en sus estrategias empresariales. Pero si miramos bajo la alfombra de la mayoría de estas organizaciones, descubriremos que...
• Las funciones y los departamentos son muy rígidos y carecen de cohesión.
• Los sistemas de información no son ágiles ni están dirigidos correctamente en la empresa.
• Los parámetros de rendimiento varían, en función de la función o el canal.
• Los datos están dispersos por la empresa; por ejemplo, los datos sobre los productos y los consumidores son inconexos y, además, es demasiado tedioso sintetizarlos en algo coherente o útil.
Pese a su condición de “Santo Grial”, volcarse en la experiencia del cliente ni suele cumplir con las expectativas ni se suele hacer bien.
Los desafíos se asoman por la parte superior del embudoLa experiencia del cliente (la suma de todas las interacciones que tienen los consumidores con los productos, servicios y marca cuando entran en contacto con un minorista) está especialmente desconectada en la parte alta del embudo (Imagen 3).
Los problemas prevalecen durante el recorrido de compra, pero las marcas indicaron que sus mayores desafíos eran la interacción y el descubrimiento (32 %), seguidos de la visibilidad y la adquisición (24 %). Estas dos áreas juntas representan más de la mitad de las áreas que necesitan mejorarse.
Puesto que las marcas buscan atraer y retener a los consumidores en un entorno muy competitivo, la parte superior del embudo es una zona de combate
muy dura. Es positivo ver que las áreas de inversión planeadas por los líderes coinciden con sus mayores debilidades (Imagen 3), lo que sugiere un enfoque más intenso en la atracción de consumidores a sus establecimientos virtuales y físicos, además de llevar a las marcas a destinos como plataformas de mensajería, programas de fidelización, redes sociales y mercados en línea.
LA MEJORA EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y LAS ÁREAS DE INVERSIÓNLas mejoras más necesarias
>> CAPÍTULO 2
Imagen 3
Las inversiones más planeadas
30 %32 % Interacción y descubrimiento
24 %24 % Visibilidad y adquisición
11 %14 % Búsqueda y compra
16 %12 % Compra y pago
12 %11 % Servicios y apoyo
7 %7 % Entrega y devoluciones
Embu
do de
venta
s y m
arketi
ng
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Los líderes de marcas no se ponen de acuerdo sobre a quién le pertenece encargarse de la experiencia del clientePese a necesitar mejoras, los líderes de marca no tienen un modelo común sobre quién es el responsable de las experiencias de los clientes. Según los encuestados, no hay un rol ni departamento específico en su organización a los que pertenezca esta estrategia y ejecución. Los resultados variaron del 34 % para dirección general, 12 % para atención al cliente y servicios, y 8 % para información analítica/de datos.
Aunque no sorprenda, los resultados cambian significativamente cuando a los ejecutivos de alto nivel
se les pregunta sobre quién recae esta responsabilidad: el 72 % del cuerpo directivo afirmó que dirección general es el departamento responsable de la estrategia y ejecución de la experiencia del cliente. Estos datos se comparan con el 21 % de los vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes, y el 7 % de ambos, directores ejecutivos y gestores, que indican que esta responsabilidad pertenece al director general. Las compañías de bienes de consumo multiplican por 1,4 su probabilidad de decir que la experiencia del cliente pertenece a dirección general (un 43 % frente al 31 %).
Ya sea el director general quien posea esta responsabilidad o si se trata de una colaboración entre varias partes interesadas, el éxito en la experiencia del cliente recae en la responsabilidad, cohesión, comunicación y gestión de datos. Aunque existen varios enfoques sobre este asunto, la gestión de datos es crítica para analizar compartimentos y hacer que los datos sean más accesibles y factibles en la organización, tal y como se describe en el siguiente capítulo.
RESPONSABILIDAD DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN LA EMPRESA
LA PROPIEDAD DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
SE HA DISPERSADO POR LA EMPRESA.
Director general
>> CAPÍTULO 2
Comercio minorista
Experiencia del cliente
Marketing Atención al cliente y servicios
Análisis/ Inteligencia a partir de los datos
Comercio digital/ E-commerce/ Omnicanal
Operaciones de tienda 2 %
Función no exclusiva 1 %
Imagen 4
34 %
15 %
13 %
12 % 12 %
8 %
4 %
>> CAPÍTULO 2
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51 % o más ingresos
11-25 %
de los ingresos
10 % o menos de ingresos
LOS DATOS SON LOS CIMIENTOS DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Hay una solución a los pesares en la experiencia del cliente: el aprovechamiento de los datos para conocer a los consumidores y proporcionarles lo que quieren cada vez y en cualquier momento. Es hora de sacar partido a los datos de los consumidores en el ámbito de la experiencia del consumidor. Los datos no deberían ser segmentados a nivel macro, ni tampoco redundar en un solo tipo de mensaje apto para todos, sino que deberían centrarse en explotar las preferencias individuales de cada cliente a fin de proporcionarles experiencias más relevantes.
Desafortunadamente, los datos son la solución y el problema al mismo tiempo. Los resultados de la encuesta muestran que actualmente las marcas no pueden transformar los datos en información que les resulte útil, lo cual indica que no están preparadas para aplicar capacidades innovadoras de cara al futuro, tales como la IA.
La tecnología digital toma la delanteraMás de la mitad de los líderes de marcas estiman que el negocio digital de sus empresas representa ya más del 25 % del comercio minorista total o de los ingresos generados en la venta directa al consumidor (Imagen 5).
Los datos de la industria reflejan este cambio hacia el mundo digital. Durante la temporada navideña de 2017, las ventas del comercio digital aumentaron un 18 % (Salesforce), en comparación con el 5,5 % del comercio minorista total durante el mismo periodo (NRF). Los ingresos por ventas a través de Internet han mejorado notablemente gracias a los dispositivos móviles, cuyos pedidos aumentaron un
45 % en el tercer trimestre de 2017 en comparación con el de 2016 (Salesforce). Se espera que los ingresos a través de los dispositivos móviles aumenten gracias a la incorporación de los “monederos móviles”, que alcanzarán nuevas cotas en 2018.
Del mismo modo, el tráfico a tiendas online supera rápidamente al de ordenadores, de hecho, un 60 % del tráfico proviene de dispositivos móviles frente a un 33 % de ordenadores (Salesforce). Los consumidores dejan una huella digital con cada clic, búsqueda y compra que realizan, los cuales crean 2,5 trillones de bytes de datos a diario (IBM).
Pese a que los ingresos que genera el comercio digital aumentan cada día más, la mayoría de las empresas aún no se han integrado en esta nueva era. Los resultados de la encuesta demuestran que muchas marcas no están convirtiendo los datos recabados en información útil. Y es más, no les están sacando partido.
>> CAPÍTULO 3
LAS VENTAS DIGITALES COMO PORCENTAJE DE LOS INGRESOS
Imagen 5
Parte estimada del negocio digital de la
marca como porcentaje del comercio minorista total o como negocio directo hacia el cliente
11 %17 %
37 %
34 %
26-50 %
de los ingresos
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Las marcas que mejores resultados lograron (empresas líderes que obtuvieron un aumento de ingresos de al menos un 10 % en el año fiscal anterior) son las que más se volcaron en sacar partido a los datos, logrando una media de casi el doble de beneficios frente a aquellas que no cumplen sus objetivos de ventas en prácticamente ninguna área. Aunque el segundo tipo de empresas van rezagadas en las áreas clave de la gestión de datos, las tres principales deficiencias son las siguientes (Imagen 6):
• Gestión: El 68 % no tienen roles claramente definidos ni una gestión para administrar los datos de los clientes.
• Agilidad: El 63 % no responde a las demandas y datos de los clientes de una forma ágil.
• Seguridad: El 54 % no realizan un cumplimiento normativo riguroso ni proporcionan la seguridad suficiente a la hora de controlar y proteger los datos de los consumidores.
Los datos útiles de los consumidores que llegan al personal de la sede central y de las tiendas valen su peso en oro, dado que permiten que las empresas conozcan a los clientes en ese momento, lo cual aumenta la información y la inteligencia con la que cuentan a cada paso. Las marcas líderes deben priorizar la accesibilidad de los datos de los consumidores y establecer roles claramente definidos para gestionar la información. Estos roles son fundamentales para revelar datos que permanecían ocultos en todos los niveles de la empresa y que son útiles a la hora de hacer uso del potencial de la IA y de las futuras competencias impulsadas por los datos.
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS ELABORADAS A PARTIR DE LOS DATOS DE LOS CLIENTES POR NIVEL DE RENDIMIENTO
>> CAPÍTULO 3
Porcentaje de empresas que ejecutan u obtienen beneficios actualmente gracias a estas estrategias
Élite frente a bajo rendimiento
SEGURIDAD DE LOS CONSUMIDORES: Realiza un cumplimento normativo riguroso y proporciona seguridad a la hora de monitorizar y proteger los datos de los consumidores
76 %
53 %
46 %
x1,6más probable
GESTIÓN DE LOS CONSUMIDORES: Tiene una gestión y unos roles claramente definidos para administrar los datos y relaciones de los consumidores
75 %
44 %
32 %x2,3
más probable
CULTURA DE LOS CLIENTES: Está alineada entre los distintos canales y funciones con el fin de centrarse en los consumidores
73 %
43 %
51 %x1,4
más probable
INFORMACIÓN ÚTIL DE LOS CLIENTES: Recopila información constantemente sobre las expectativas, tendencias y opiniones de los consumidores
72 %
44 %
54 %x1,3
más probable
AGILIDAD ANTE LOS CLIENTES: Responde rápidamente a las demandas y necesidades de los consumidores
70 %
49 %
37 %
x1,9más probable
Élite: +10 % de ingresos en el año fiscal anterior Alto rendimiento: +1 %—10 % de crecimiento en el año fiscal anterior Bajo rendimiento: ingresos iguales o menores respecto al año fiscal anteriorImagen 6
El rol de los datos ha aumentado enormemente, pero sigue sin ser una prioridad
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Las mayores apuestas por la IA: precios, promociones y búsquedasEl potencial impacto empresarial de la IA es masivo, pero el ritmo de incorporación al sector sigue siendo bajo. De media, tan solo un tercio de las marcas líderes han incorporado algún tipo de IA (Imagen 7), con más aplicaciones populares en los ámbitos de los precios y las promociones personalizadas, además de en el de resultados de búsqueda relevantes. ¿Por qué no se recurre a la IA más frecuentemente? Incorporar una IA conlleva un esfuerzo tremendo, especialmente cuando los datos subyacentes no son claros. Las inversiones en IA de las marcas líderes prometen compensar con grandes dividendos en el futuro.
CÓMO LAS MARCAS UTILIZAN ACTUALMENTE LA IA PARA PERSONALIZAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTEEntre minoristas que han adoptado la IA en al menos una aplicación
Usan el reconocimiento de voz para buscar, descubrir y pedir 26 %
Anticipan las preguntas que harán los consumidores
31 %
Habilitan la búsqueda visual basada en imágenes
32 %
Seleccionan productos que probablemente busquen los clientes
34 %
Personalizan el contenido en todos los canales
39 %
Proporcionan resultados de búsqueda relevantes
40 %
Precios y promociones elaborados en tiempo real
40 %
Hay un aumento en los especialistas de análisis de datos, pero... ¿cuentan con el apoyo de las marcas?Las marcas están apoyando las inversiones en tecnología de IA al invertir en las personas. Las sedes centrales más ajetreadas se anticipan aumentando su plantilla con especialistas en análisis de datos. Las marcas encuestadas planean contratar casi un 50 % más de profesionales en los próximos tres años. La demanda de profesionales es elevada, aunque las marcas no deberían apresurarse y contratar demasiados especialistas si no cuentan con la infraestructura y procesos necesarios para apoyarles.
Los datos
refuerzan
a las marcas
para poder
pasar de la
impresión al
impacto.
Imagen 7
>> CAPÍTULO 3
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— Kyle Pretsch, director de TI,
omnicanal e integraciones de Lucky Brand
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Si la IA fuese un cohete, los datos serían su combustibleLos datos refuerzan a los equipos, los individuos y a la cultura empresarial. Aunque para algunas marcas empresa-cliente, especialmente para las marcas fabricantes, la falta de acceso a los datos es una barrera que limita su éxito: El 65 % de las marcas fabricantes tiene acceso a una cantidad entre nula y moderada de datos de consumidores desde los canales indirectos (es decir, mercados o canales de venta al por mayor).
Las fuentes indirectas de datos cada vez son más importantes a la hora de diseñar un perfil completo del cliente y poder ofrecerle una experiencia de compra más holística; no solo eso, sino que el número de intermediarios de datos va en aumento. Para competir en este nuevo mundo, las marcas deben centrarse en sacar partido a todo tipo de datos (desde los que ellos o sus intermediarios recaban hasta los que recopilan terceros). No solo eso, sino que han de recordar que actualmente la competencia la forman miles de opciones y que los consumidores las tienen al alcance de sus teléfonos. Cuanto más detallada sea la información con la que cuenten, más fácil les resultará encontrar oportunidades relevantes donde poder actuar. Para ello, se necesita contar con la tecnología correspondiente, además de con las personas y el enfoque adecuados.
Las promesas de la IA, los análisis de datos y el aprendizaje automático van en aumento. Pero los datos en sí mismos no son una panacea. Los equipos de marketing, comercio y servicios deben colaborar para establecer una experiencia del cliente unificada, evitando que haya sistemas dispares o que se ignoren líneas departamentales con el fin de reforzar el contexto y las demandas de los consumidores. Solo entonces podrán adoptar una plataforma de interacción unificada que consiga llevar esa colaboración al siguiente nivel.
Ninguno Volumen mínimo Volumen moderado
Volumen exhaustivo Todo
ACCESO A LOS DATOS DE CONSUMIDORES A PARTIR DE CANALES INDIRECTOSPorcentaje de marcas que afirman tener el siguiente acceso y control de los datos de clientes mediante canales indirectos
8 % 20 % 29 % 18 % 25 %
5 % 25 % 34 % 24 % 11 %
10 % 14 % 32 % 31 % 13 %
Catálogo o canal exclusivo
Fabricante de marca
Minorista
Acceso y control de los datos de clientes mediante canales indirectos:
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>> CAPÍTULO 3
Imagen 8
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LAS PLATAFORMAS PASAN DE TENER COMO OBJETIVO LA UNIFICACIÓN DE LA OFERTA COMERCIAL A LA UNIFICACIÓN DE LA INTERACCIÓN
Las plataformas de comercio unificado han aumentado su relevancia en los últimos años, teniendo en cuenta la naturaleza dispar del ecosistema tecnológico. Unificar la experiencia comercial es una parte importante del recorrido hacia la unificación de la interacción con los consumidores. En el futuro, los líderes lograrán adoptar la interacción unificada en toda la experiencia. Mediante el comercio unificado, los objetivos se centraron en el inventario y la eficiencia de las transacciones. En cambio, la interacción unificada se centra en el consumidor y las interacciones (Imagen 9).
LAS PLATAFORMAS PASAN DE TENER COMO OBJETIVO LA UNIFICACIÓN DE LA OFERTA COMERCIAL A LA UNIFICACIÓN DE LA INTERACCIÓN
PLATAFORMA DE COMERCIO UNIFICADO
PLATAFORMA DE INTERACCIÓN UNIFICADA
El estado unido de las plataformas de interacción: Próximamente
Conforme las marcas han ido adoptando y ampliando las opciones de compra digital, han amasado un exceso de plataformas y sistemas tecnológicos para sustentar competencias específicas para canales concretos. Parece ser que todos los equipos trabajan con un kit de herramientas diferente, en función de dónde se encuentren en la empresa y de si esta opera de forma nacional o global, pese a que los empleados trabajan para el mismo consumidor. No es de extrañar que la experiencia parezca tan desconectada desde el punto de vista del cliente.
Los líderes de las marcas encuestadas sostuvieron que mantienen una media de 39 sistemas con los que interactúa el usuario y que han de administrar. Esto incluye la gestión de los puntos de venta, los dispositivos móviles, el centro de llamadas, el marketing por correo electrónico, las redes sociales y los contenidos. Hay muchos frentes abiertos y un gran potencial para que se crucen.
>> CAPÍTULO 4
Imagen 9
Gesti
onar Buscar
Comprar
DATOS COMERCIALES
Inteligencia comercial
Servi
cio
Marketing
Comercio
DATOS DE LOS CONSUMIDORES
Inteligencia del cliente
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Por suerte, en el horizonte se vislumbra una plataforma de interacción unificada. Una abrumadora mayoría de marcas tienden hacia este tipo de plataforma consolidada para dirigir y gestionar mejor el marketing, el comercio y los datos de los clientes. Todo ello servirá para lograr que sea más fácil pasar de la información a la acción en los diferentes puntos de contacto.
Dos tercios de los encuestados tienen en marcha una iniciativa unificada activa y financiada. En concreto, un 32 % está creando una estrategia de plataforma de interacción unificada, un 23 % está ejecutando dicha estrategia y un 11 % está obteniendo beneficios de la misma. Sorprendentemente, solo un 1 % afirmó que no se trataba de una prioridad (Imagen 10). Estas inversiones son síntoma de una necesidad por integrar comercio, marketing y servicios en un sistema de interacción que vaya acorde con las estrategias de plataforma unificada de las marcas.
El cuerpo directivo quiere darse prisaLos miembros del cuerpo directivo están dispuestos a adoptar una plataforma unificada ahora mismo. El 52 % de los ejecutivos de alto nivel dicen que su intención es reemplazar de inmediato los sistemas de registro existentes con una sola plataforma, en comparación con el 30 % de los vicepresidentes ejecutivos y los vicepresidentes, el 20 % de los directores ejecutivos y directores, y el 21 % de los gestores ejecutivos y los gestores (Imagen 10).
Si está pensando en derogar compartimentos de datos distintos en lugar de una plataforma unificada, es muy probable que su jefe (o el jefe de su jefe) y sus competidores también lo piensen.
INVERSIONES EN LAS PLATAFORMAS DE INTERACCIÓN UNIFICADA DE LOS CLIENTESPorcentaje de marcas líderes que categorizan la madurez de su organización a la hora de adoptar una plataforma de interacción de clientes específica como:
DOS TERCIOS DE LAS MARCAS TIENEN EN MARCHA Y HAN FINANCIADO UNA INICIATIVA
DE PLATAFORMA DE INTERACCIÓN UNIFICADA ACTIVA.
NO ES UNA PRIORIDAD
Imagen 10
ESTRATEGIA
Creación de un plan formal, desarrollo de un caso
empresarial y búsqueda de presupuesto
32 %
Exposición activa de la viabilidad de un
enfoque de plataforma unificada sin ningún
plan formal ni presupuesto preparado
CONSIDERACIÓN
18 %
EXPLORACIÓN
Supervisión de un mercado
de plataforma unificada y la
recopilación de información
15 %1 %
EJECUCIÓN
Implementar una estrategia
empresarial y técnica para gestionar los
cambios
23 %
Operar una plataforma
unificada y calibrar los beneficios para evaluar inversiones
futuras
CONSECUCIÓN
11 %
>> CAPÍTULO 4
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LOS DATOS SON LA MONEDA Y LOS CIMIENTOS La expansión hacia una estrategia de interacción unificada con los consumidores sirve para hacer frente a las mayores barreras de experiencia en la era moderna del consumo.
En este punto, hemos visto todos los elementos urgentes; somos conscientes de los peligros y las decepciones. Las marcas deben centrarse en averiguar dónde se encuentran las verdaderas oportunidades: la intersección entre los datos de clientes y la unificación empresarial.
Los datos son la moneda con la que poner en marcha la nueva generación de iniciativas basadas en las experiencias de los clientes. Las marcas ganadoras serán aquellas que pasen de realizar promesas en vano a sus clientes a trabajar y esforzarse en serio; las que se centren en los elementos fundamentales con el fin de crear experiencias estelares que vayan de dentro hacia afuera.
Ningún experto puede predecir de qué canales se hablará en un año, pero es muy probable que los datos, la tecnología y el trabajo en equipo multifuncional sean esenciales para personalizar y generar valor a los consumidores.
>> CONCLUSIÓN
LAS MARCAS EN LA ÉLITE
SON LAS QUE SE CENTRAN
EN LOS DATOS, Y POR ELLO
LOGRAN CASI EL DOBLE
DE BENEFICIOS QUE LAS QUE
ACTUALMENTE TIENEN UN BAJO
RENDIMIENTO.
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INCORPORE LA IMPORTANCIA DE LOS DATOS A LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES
CONVIERTA LOS DATOS EN INFORMACIÓN ÚTIL
ADOPTE UNA PLATAFORMA DE INTERACCIÓN UNIFICADA CON SUS CLIENTES
RESUMEN EJECUTIVO: LA HOJA DE RUTA DEL PROFESIONAL DE ÉLITE
FASE 3
¿Quiere unirse a las filas de las marcas profesionales que están en la élite? Siga su hoja de ruta y el éxito le estará esperando.
El informe define como “élite” a aquellas marcas cuyos ingresos aumentaron más de un 10 % en el año fiscal anterior. Las de “alto rendimiento” son aquellas cuyos ingresos aumentaron entre un 1 % y un 10 % en el año fiscal anterior; mientras que los ingresos totales de las de “bajo rendimiento” no se vieron alterados o se redujeron durante el mismo periodo.
Las empresas en la élite
MULTIPLICAN POR 3,2 sus probabilidades, en comparación con las de bajo rendimiento, DE ESTAR EJECUTANDO UNA ESTRATEGIA de plataforma de interacción con los clientes única.
EL 70 % de las marcas de élite SON LO SUFICIENTEMENTE ÁGILES como para responder con rapidez a las demandas y solicitudes de información de los clientes, frente al 37 % de las de bajo rendimiento.
EL 73 % de las marcas en la élite tienen ALINEADOS CANALES Y FUNCIONES para centrarse en los consumidores, frente al 51 % de las de bajo rendimiento.
FASE 2FASE 1
Empiece aquí a fin de hacer hincapié en la necesidad de contar con unos datos sólidos, claros y seguros en la empresa. Estos datos pueden separarse entre los diferentes elementos fundamentales de su estrategia de experiencia del cliente, pero solamente si la empresa comprende y aprecia el valor de los datos de los consumidores. El objetivo es transformar la arquitectura de datos y las aplicaciones para centrarse de verdad en los clientes.
Ninguna estrategia de recopilación de datos está completa sin un plan que especifique cómo sacarles partido. Imite a las marcas de élite y piense en la velocidad y agilidad como un puente que conduce a la personalización hipersegmentada, que podría impulsarse mediante la IA.
Consolide y simplifique los sistemas que gestionan las interacciones con los consumidores en las áreas de servicios, marketing y comercio. Las plataformas de gestión de datos han emergido como aplicaciones efectivas a la hora de identificar clientes desconocidos en la parte alta del embudo, además de servir para alimentar sistemas operacionales en la parte inferior del mismo.
EL 76 % de las marcas de élite CUENTAN CON RIGUROSOS PROTOCOLOS DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO Y SEGURIDAD para controlar y proteger los datos de los clientes, frente al 46 % de las de bajo rendimiento.
Las marcas líderes planean aumentar
un 50 %SU PLANTILLA DE ESPECIALISTAS EN ANÁLISIS DE DATOS en los próximos tres años.
EL 75 % de las marcas de élite tienen una CLARA DEFINICIÓN DE LOS ROLES y saben cómo gestionar los datos y las relaciones con los clientes, frente a un 32 % de las de bajo rendimiento.
EL 72 % de los profesionales de élite RECOPILAN INFORMACIÓN CONTINUAMENTE sobre las expectativas, las tendencias y los comentarios de los clientes, frente al 54 % de los profesionales de bajo rendimiento.
SOLO EL 1 % DE LAS MARCAS SOSTIENEN QUE UNA PLATAFORMA UNIFICADA para interactuar con los clientes no es una prioridad.
LA IMPORTANCIA DE OFRECER UNA EXPERIENCIA AL CLIENTE, LA CLAVE TRAS EL RENACIMIENTO DEL COMERCIO MINORISTA | 17
METODOLOGÍA
Datos demográficos de la encuesta
Esta investigación se realizó por Internet entre el 20 de diciembre de 2017 y el 5 de enero de 2018, entre varios profesionales del comercio minorista de Australia/Nueva Zelanda (50), Benelux/Escandinavia (61), Canadá (50), Francia (50), Alemania (50), Japón (50), Reino Unido/Irlanda (50) y los Estados Unidos (200).
Debido al redondeo, es posible que no todos los porcentajes del informe sumen 100 %. Todos los cálculos comparativos se han realizado a partir de números totales (no cifras redondeadas).
NÚMERO DE ENCUESTADOS 561
Australia/Nueva Zelanda 9 %
Benelux (Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo) 2 %
Canadá 9 %
Francia 9 %
Alemania 9 %
Japón 9 %
Escandinavia (Dinamarca, Finlandia, Noruega, Suecia)
9 %
Reino Unido/Irlanda 9 %
Estados Unidos 36 %
PUESTODirector general 32 %
Minorista, comercio digital/e-commerce, omnicanal u operaciones en tienda
24 %
Marketing 8 %
Experiencia del cliente 8 %
Atención al cliente y servicios 8 %
TI 7 %
Análisis/Inteligencia a partir de los datos 7 %
Estrategia 6 %
RANGODirector general o superior (por ejemplo, director general, director ejecutivo de marketing, director general de datos, director de TI)
39 %
Vicepresidente ejecutivo 3 %
Vicepresidente 6 %
Director ejecutivo o equivalente 9 %
Director o equivalente 11 %
Gestor ejecutivo o equivalente 13 %
Gestor o equivalente 18 %
INGRESOS GLOBALES TOTALES DEL AÑO PASADO
TOTAL COMERCIO MINORISTA
PRODUCTOS DE
CONSUMO
Número de encuestados 561 409 152
25 - 99,9 millones de dólares 22 % 22 % 22 %
100 - 249,9 millones de dólares
11 % 11 % 10 %
250 - 999,9 millones de dólares
30 % 31 % 27 %
Mil millones de dólares o más 37 % 36 % 41 %
CANADÁ50
EE. UU.200
ALEMANIA50
REINO UNIDO/IRLANDA
50
FRANCIA 50
BENELUX/ESCANDINAVIA
61
JAPÓN 50
AUSTRALIA/NUEVA
ZELANDA 50
>> TRASFONDO DE LA INVESTIGACIÓN
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