La idónea implementación estratégica es condición necesaria para ...

Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

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Universidad ICESI

Colombia

Vásquez Castro, Orlando

La idónea implementación estratégica es condición necesaria para aspirar al éxito de la empresa

Estudios Gerenciales, núm. 85, octubre - diciembre, 2002

Universidad ICESI

Cali, Colombia

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41ESTUDIOSGERENCIALES

LA IDÓNEAIMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAES CONDICIÓN NECESARIA PARA

ASPIRAR AL ÉXITO DE LA EMPRESA

ORLANDO VÁSQUEZ CASTRO M.B.A.Case Western Reserve University, Cleveland, OH, USA. Profesor universitario de posgradoy pregrado de la Universidad ICESI y del Magíster y especializaciones de la Universidad del

Norte, como profesor visitante. Es experto en la academia y la práctica de la GerenciaEstratégica como consultor empresarial del programa Centros de Desarrollo Empresarial-

Banco Interamericano de Desarrollo y consultoría particular de muchas empresas en losúltimos años. Fue uno de los creadores y el primer presidente de la Asociación Colombiana

de Consultores Empresariales, Asconsultores.

Vale más un minuto de acción, que cien años de reflexión.

Anónimo

Las estrategias de negocios que fallan a menudo lo hacen no debido aalgo que esté mal con respecto a las ideas, sino debido en mayor medida aque la organización no está enfocada de manera coherente en alcanzar-las. Un enfoque táctico útil es examinar los procesos, medir los sistemas yla asignación de responsabilidades –todo para ver cómo éstos pueden so-portar mejor las estrategias.

Víctor Cascella1

RESUMENEl pensamiento estratégico tiene quetraducirse a implementación estraté-gica para alcanzar las metas por lasque lucha la organización. De no serasí, todo el proceso de planeación, tanclaro, ordenado y controlado, falla enalcanzar los resultados y terminacomo letra muerta.

El propósito del artículo es darlesguías, caminos y herramientas a

1. Cascella, Victor, «Three Keys for Translating Strategy Into Action». Journal of Organizational Excellence.Winter 2001, Vol. 21, Numb. 1. Traducido y adaptado al español por Orlando Vásquez Castro M.B.A. -C.W.R.U. Hecho con propósitos académicos.

aquellos que quieren aceptar el de-safío de la implementación estraté-gica en sus empresas con mínimaayuda externa.

PALABRAS CLAVESImplementación estratégica, procesosesenciales, factores críticos, matriz deoportunidades.

Clasificación: B

Fecha de recepción: 03-09-2002 Fecha de aceptación: 06-11-2002

La idónea implementación estratégicaes condición necesaria para aspirar al éxito de la empresa.

42 ESTUDIOSGERENCIALES No. 85 • Oct. - Dic. de 2002

ABSTRACTStrategic thinking has to be transla-ted into strategic implementation toachieve the goals the organization isstriving for. Otherwhise all the neat,orderly and tightly controlled plan-ning process fails to gain in outcomesand finishes as a dead letter.

The purpose of the article is to giveinsight and tools for those who wish

to undertake the challenge of a plan-ning implementation effort with mi-nimal outside help.

KEY WORDSStrategic implementation, core pro-cess, critical factors, opportunitymatrix.


INTRODUCCIÓNEl propósito de este artículo es dise-ñar una metodología que ayude a losejecutivos de las pequeñas y media-nas empresas, Pymes, a concretar suPlan Estratégico en una agenda detrabajo que establezca las priorida-des, diseñe el mapa y la ruta de eje-cución de cara a los compromisos parael establecimiento, conservación yfortalecimiento de la ventaja compe-titiva sostenible del negocio.

Para alcanzar este propósito se con-sidera importante establecer un es-quema de trabajo desde la óptica delcliente; y para ello es importante de-terminar respuestas concretas a laspreguntas ¿Quién es mi cliente?¿Cuáles sus necesidades? ¿Qué es loque espera de mi empresa?, y, final-mente, ¿Cómo puedo complacerlo?

¿Quién es mi cliente? Esta preguntano será el tema central de esteartículo y se hace referencia a ellaporque tiene que ser el punto de par-tida de cualquier estrategia. Para ellose da por sentado que es tema resuel-to gracias a todas las técnicas de mer-cadeo existentes.

¿Cuáles son sus necesidades y qué es-pera de mi empresa? Para alcanzareste conocimiento se empezará porestablecer los Factores de Éxito de laindustria y se construirá la Matriz delPerfil Competitivo para evaluar laposición relativa de la empresa conrelación a sus competidores.

¿Cómo puedo complacerlo? Para res-ponder a esa pregunta se comenzarápor establecer la Cadena de Valor delNegocio, sus procesos esenciales y los

de soporte; con base en ellos y en unanálisis cruzado con los Factores deÉxito se creará la Matriz de las Opor-tunidades que determinará las áreasde trabajo que necesitan atenciónprioritaria, tanto en términos de losFactores de Éxito como en los Proce-sos Generadores de Valor.

EMPRESAS DE SERVICIOSVS. EMPRESASDE TRANSFORMACIÓNMirando históricamente, se ve cómola sociedad preindustrial fundamen-tó su economía en la explotación delagro, la minería y la pesca; en la épo-ca industrial, la fabricación de bienesy productos fue el centro de la aten-ción social; en la pos-industrial apa-recen los servicios como un compo-nente esencial en la creación y con-servación de la calidad de vida. Vol-viendo esa mirada retrospectiva sepuede ver que el servicio siempre haexistido, pero no había sido pondera-do en su verdadera dimensión de ge-nerador de valor dentro de la econo-mía de los pueblos.

La diferencia entre un bien y un ser-vicio radica en que el primero puedeser creado y transferido, y general-mente tiene duración en el tiempo ypuede ser usado posteriormente. Unejemplo sencillo es un carro o una ba-rra de chocolate. En cambio un servi-cio es intangible y fungible, es unaactividad o un proceso que es creadoy consumido simultáneamente, no esretenido pero sí su efecto,2 por ejem-plo: la agencia de viajes, el servicioodontológico y, en medio de ambos, losrestaurantes.

2. Sasser, Earl et al. Management of Service Operations, Allyn & Bacon, Boston 1978.



En 1900 en los EE.UU. 3 de cada 10trabajadores estaban en los servicios,los otros 7 estaban en el campo y enlas fábricas; en 1950 estaban 5 y 5, yen 2000 estaban 8 en servicios y 2 entransformación y agricultura; y en1996 el sector servicios representabael 76% del PIB.3

Por lo anterior es conveniente salirun poco del modelo de empresas detransformación y ajustar los modelosa las empresas de servicios, atendien-do las particularidades de cada una.

FACTORES DE ÉXITOExisten muchas opiniones autoriza-das sobre lo que son los Factores Cla-ves del Éxito y la importancia que tie-nen su definición y aplicaciones en losmodelos de Planeación Estratégica.Sin embargo, esas definiciones nosiempre tienen los mismos conteni-dos y en muchas ocasiones puedenconducir a confusión en los desarro-llos de los modelos. Esto se puede es-clarecer al remontarse a la introduc-ción de estos conceptos por RobertAnthony y Ronald Daniel en sus pri-meros escritos,4 y al hacer un segui-miento hasta el presente con AlexMiller y Thompson y Strickland5 don-de se puede observar que no ha exis-tido precisión rigurosa en la defini-ción y utilización de los conceptos.

Por tal motivo, y para los interesa-dos, estudiantes o practicantes, se hapreferido hacer un esfuerzo para es-tablecer claridad y proponer una de-

finición que dé precisión y practici-dad en la utilización de ellos.

Factores claves del éxito (FCE).Durante años el autor ha usado, ensus charlas, conferencias y consulto-rías, la siguiente definición que dice:

«Factores claves del éxito son todasaquellas características o atributosque el producto o servicio tienen quetener para llevar al cliente a tomar ladecisión de compra».

Como ejemplos siempre se ha habla-do del Precio, Calidad del Producto/Servicio, Servicio al Cliente e Inno-vación6 como los más notorios, y másconocidos como bloques de formaciónde ventaja competitiva, que están in-cluidos en el producto/servicio que seofrece. Sin embargo, en cada decisiónde compra habrá siempre una gra-dualidad en las exigencias que elcliente tiene, que dependerán de lascircunstancias y de lo que la gente demarketing llama Motivos de Compra.

Factores generadores del éxito(FGE). Siguiendo el modelo de laCadena de Valor de Porter,7 la satis-facción del cliente se logra gracias alidóneo desempeño de los ProcesosGeneradores de Valor, que él llamaActividades Primarias, y que en esteartículo se llamarán Procesos Esen-ciales (Core Process).

Más aún, es preciso establecer que escondición sine qua non que existanotros procesos, que se llaman de So-porte o Habilitadores, y que Porter

3. Fitzsimmonds, James, Fitzsimmonds, Mona, Service Management, McGraw-Hill, 3 ed. 2000.4. Los «factores críticos para el éxito» se basan en: Management Information Crisis, Harvard Business Review,

Sep-Oct 1961, Daniel, Ronald y Management Control Systems, Irwin, Homewood, 1972, Anthony Roberty otros.

5. Thompson; Arthur y Stickland, A.J. Administración Estratégica, McGraw-Hill, 11 ed. 1999. Miller; Alex,Strategic Management, Irwin-McGraw-Hill, 3a. Ed. 1999.

6. Hill, Charles, Jones, Gareth, Administración Estratégica, McGraw-Hill 3a. ed. 1996.7. Porter, Michael, Competitive Strategy; New York, Free Press 1980.


llamó Actividades de Apoyo paracrear y mantener una plataformaoperativa donde funcionen los proce-sos creadores de valor.

Estos procesos de soporte, general-mente, son transparentes para elcliente y no influyen directamente enla decisión de compra. Sin embargo,su presencia o ausencia condicionanla existencia de la generación de va-lor agregado.

Por ejemplo, para el ejecutivo quequiere contratar servicios temporalesde personal es transparente cómo laempresa prestadora del servicio hacesu sistema de selección y enganchepara cubrirle sus necesidades. Total,para él lo importante es el resultadofinal del sistema, un individuo con elperfil exigido, y no todas las activi-dades realizadas para su consecución.Pero si este sistema no hubiera sidoidóneo el resultado sólo en formaaleatoria sería el deseado.

Por lo anterior se quiere proponer unadefinición para estos factores ya queson condición necesaria, pero no su-ficiente, para crear valor para el clien-te. La definición dice:

«Factores generadores del éxito sontodos aquellos recursos y competen-cias tangibles e intangibles que debenestar a disposición de la empresa parapoder crear una plataforma financie-ra, técnica y administrativa para di-señar, producir y mercadear un pro-ducto o servicio que cree ventaja com-petitiva sostenible para la empresa».

Factores del éxito (FE). Habiendoya definido los Factores Claves, aque-llos centrados en las preferencias delcliente, y los Factores Generadores,aquellos propiciadores de una infra-estructura sólida, es conveniente

agruparlos con el título de Factoresde éxito; y se hace esto con el propó-sito de facilitar el estudio del perfilcompetitivo de la empresa y su com-paración y análisis con sus competi-dores a través de la Matriz del PerfilCompetitivo, ya que como es bien sa-bido, tanto unos factores como losotros son básicos en la elaboración yanálisis de este instrumento estraté-gico.

NOTAS SOBRE LOS EFECTOSESTRATÉGICOS DEL SERVICIOEl juego de la estrategia actual esdiferenciarse de la competencia, detal manera que se pueda crear unvalor único para el cliente. Proposi-ción de valor son las articulacionesconcretas de los beneficios que se pro-pone entregar al cliente por medio delas ofertas de la empresa. Esta pro-posición debe responder a las siguien-tes preguntas: ¿Qué es lo que el clien-te busca en nuestra oferta? ¿Por quéel cliente nos prefiere en vez de irdonde nuestro rival?

La respuesta estratégica en este pun-to es la proposición de valor que seha escogido ofrecer y que será la quefijará el producto-servicio en la men-te del cliente y representará los mo-tivos por los cuales está dispuesto apagar un premium.

Para crear un valor único la empresatiene que tener unas capacidades,competencias y habilidades distinti-vas únicas (Core capabilities). Estasestán formadas por los recursos entecnología, capital intelectual, Know-how, métodos y todos esos recursosúnicos y valiosos destinados a gene-rar valor para el cliente.

La proposición de valor desarrolladapor medio de las competencias esen-



ciales se convierte en un «algo» com-puesto por Producto y Servicio.

El Producto es la parte tangible de laoferta, el Servicio es el conjunto deinteracciones cliente-firma por mediodel cual la proposición de valor esentregada. Estas interacciones reque-ridas son, generalmente, más de unay es lo que se conoce como «Momen-tos de Verdad»,8 ya que es en ellosdonde se presenta la oportunidad desatisfacer o disgustar al cliente.

El «Paquete del Servicio»9 son todosestos puntos de contacto ordenadospor etapas en lo que es conocido comoel Ciclo del Servicio y que muestraarticuladamente el desenvolvimientode la presentación y recepción de laoferta desde el primer contacto, quepuede ser vía mercadeo, pasando porotras etapas y hasta llegar a la finali-zación de la entrega y la comproba-ción positiva o negativa de la satisfac-ción, vía los medios de seguimiento.

Estas que se han llamado etapas noson otra cosa que lo que se conocecomo «Procesos Esenciales o Activi-dades Primarias», de acuerdo con eluniversalmente conocido modelo de«Cadena de Valor», de Michael Por-ter, ya mencionado.

Al definir hoy el «Paquete del Servi-cio» se pueden incluir no sólo los in-tangibles, sino también los bienes yproductos que en mayor o menor gra-do van acompañados de elementosque incluyen el servicio. Para esto lomejor es dar una definición, que es:

«Paquete del servicio es el conjunto debienes y servicios que se ofrecen para

satisfacer las necesidades de un clien-te; y está compuesto por unos recur-sos de soporte, unos bienes facilitado-res, unos servicios explícitos y unosservicios implícitos».10

Recursos de soporte. Son los re-cursos físicos que tienen que servirde plataforma para poder generar elvalor para el cliente. La infraestruc-tura de una universidad o de una fá-brica, el campo de golf, el capital deun banco, la solvencia moral y eco-nómica de un outsourcer (proveedor),etc.

Bienes facilitadores. Son los pro-ductos materiales entregados al clien-te y pueden ir desde un reloj hasta lapóliza de un seguro de vida, el estu-dio de factibilidad de un nuevo pro-yecto, el diagnóstico de una situaciónempresarial o la hamburguesa con-sumida en una cafetería.

8. Albretcht, Karl, La Revolución del Servicio, p. 23-27, ed. Legis, 1990.9. Fitzsimmonds, op. cit.10. Ibídem.

Servicios explícitos. Son todasaquellas acciones beneficiosas que eloferente entrega y que el cliente reci-be y aprecia directamente por sussentidos. Ejemplo, el alivio produci-do por la obturación de una muela, ola marcha suave producto de la sin-cronización del auto, o la respuestaoportuna a la llamada de un médicoen una atención pre-hospitalaria, o lanueva estructura organizacional re-sultado de la consultoría.

Servicios implícitos. Son los bene-ficios sicológicos que el cliente sienteinternamente como resultado de laoferta. Por ejemplo el ambiente ro-mántico del restaurante, la tranqui-lidad producida por una buena aten-


ción médica, la seguridad generadaen la atención idónea de solicitudesno programadas por un outsourcingeficiente, la sensación de control ydirección con un nuevo proyecto.

Miradas de acuerdo con estas defini-ciones, se puede establecer que todaslas relaciones de intercambio entreproveedores u oferentes y clientes,consumidores finales o usuarios pue-den ser estratégicamente diseñadasy aprovechadas en la generación devalor haciendo énfasis en los elemen-tos del paquete que son más impor-tantes para el cliente y que variaránde acuerdo con las circunstanciasparticulares del intercambio. Se pue-den establecer claras diferencias enlos énfasis en proveer un bulto de ce-mento, o un consejo psicológico, o unafinamiento de un carro, o un segurode vida, o unas papas a la francesa ouna consultoría especializada.

LAS CINCO DIMENSIONESPRINCIPALES QUE LOSCLIENTES USAN PARA JUZGARLA CALIDAD EN EMPRESAS DESERVICIOS11

Confiabilidad: Es la habilidad parallevar a cabo el servicio prometidotanto con seguridad como con exacti-tud. El desempeño de un servicio con-fiable es una expectativa del clientey significa que el servicio es llevado acabo a tiempo, de la misma manera ysin errores cada vez. Por ejemplo, re-cibir el correo en aproximadamentea la misma hora cada día es impor-tante para la mayoría de la gente. Laconfiabilidad también se extiendedentro de la oficina, donde se espera

exactitud en la facturación y la lleva-da de registros.

Responsabilidad: La disposiciónpara ayudar a los clientes y parabrindarles un pronto servicio. De-jar esperando a los clientes, parti-cularmente sin razón aparente, creapercepciones negativas innecesariasde calidad. Si ocurre una falla en elservicio, la habilidad para recobrar-se rápido y con profesionalismo pue-de crear percepciones muy positivasde calidad. Por ejemplo, servir be-bidas complementarias en un vuelodemorado puede convertir una ex-periencia potencialmente generado-ra de disgusto para el cliente en unaque podrá ser recordada favorable-mente.

Asertividad: El conocimiento y lacortesía de los empleados tanto comosu habilidad para transmitir credibi-lidad y confianza. La dimensión deasertividad incluye las siguientes ca-racterísticas: competencia para desa-rrollar el servicio, gentileza y respe-to hacia el cliente, comunicación efec-tiva con el cliente y la actitud gene-ral que el servidor tiene en el cora-zón para servir los mejores interesesdel cliente.

Empatía: La entrega de cuidado yatención personalizada a los clientes.La empatía incluye los siguientes as-pectos: accesibilidad, sensibilidad yesfuerzo para comprender las nece-sidades del cliente. Un ejemplo deempatía es la habilidad de una per-sona de despacho de una aerolíneaque recibe al pasajero que ha perdi-do su vuelo, convirtiendo esta situa-

11. Fitzsimmons, op. cit. p.45.



ción en su propio problema y ayudán-dole a encontrar una solución.

Tangibles: La apariencia de losartículos físicos, equipos, personal ymateriales de comunicación. La con-dición física que rodea los artículos(ejemplo: limpieza) es una evidenciatangible del cuidado y la atención aldetalle que son exhibidos por el pro-veedor de servicio. Esta dimensión devalor también se puede extender ha-cia la conducta de otros clientes en elservicio (ejemplo: un invitado ruidosoen la habitación siguiente del hotel).

MATRIZ DEL PERFILCOMPETITIVO12

Cada industria, cada sector, cada ni-cho debe tener claramente identifica-dos lo Factores de Éxito que gobier-nan la competencia entre las empre-sas rivales que luchan por la partici-pación en el mercado y la evaluacióncomparativa de la firma con cada unode sus competidores. La empresa queno tenga esta información, segura-mente estará disparándole a la luna.

Fred David diseñó hace muchos añosuna matriz que permite:

• Determinar el peso relativo decada Factor de Éxito dentro de ladecisión de compra del cliente.

• Calificar cada factor para cadauno de los rivales.

• Establecer el nivel de desempeñode cada uno de los rivales.

Para desarrollar el ejercicio se pre-sentará el perfil competitivo de cadauna de las empresas que sirven deejemplo.

LOS PROCESOS GENERADORESDE VALORTodo lo que se ha mencionado anteses sobre el resultado de la exploraciónque debe hacerse sobre las necesida-des y expectativas del cliente, así comolos requisitos necesarios, vía recursos,vis a vis en el desempeño necesariopara alcanzar los objetivos de satis-facción en la ruta de la competitivi-dad de la organización. Para cumplircon esos mandatos del cliente es im-prescindible tener muy bien definidala Cadena de Valor13 del negocio, parapoder identificar los niveles de desem-peño de cada uno de los procesos.

Procesos esencialesSon aquellos donde el cliente es pro-tagonista, ya que el resultado de sutransformación es sentido directa-mente como un valor entregado y esdonde se articulan las ventajas com-petitivas de la empresa.

Procesos de soporteSon aquellos que crean la plataformaoperativa donde se desarrollan losprocesos generadores de valor, perono son responsables directos del va-lor agregado, sino coadyuvadores quemuchas veces son transparentes parael cliente.

12. Modelo inicialmente desarrollado por Fred David, Strategic Management, Prentice Hall, 6th ed. 1989,con adiciones del autor y reserva de propiedad intelectual.

13. Porter, M. Op. Cit.14. Hammer, Michael, Process Management and the Future of Six Sigma, MIT Sloan Management Review,

2002.

LOS PROCESOS GENERADORESDE VALOR SON LAS CAUSAS,LOS FACTORES DE ÉXITO, LOSEFECTOS«El éxito de una empresa, en definiti-va, depende de la ejecución eficaz deprocesos bien diseñados».14


Las relaciones causa-efecto son lasprimeras interacciones que se tienenque establecer para determinar lasactividades a seguir en la búsqueda,establecimiento y sostenibilidad de laventaja competitiva del negocio. A es-tas alturas de la presentación, ya estáperfectamente identificado el resulta-do del negocio vía el alcance de la sa-tisfacción del cliente en términos delos altos desempeños en los cumpli-mientos de las exigencias representa-das en los Factores de Éxito. Por lotanto, los Indicadores de Gestión de-ben, antes que nada, estar dirigidos amedir y monitorear el alcance de losobjetivos establecidos representadospor estos parámetros, cuyo resultadono puede ser alterado directamente.

Todo lo anterior se traduce en que conla identificación, cuantificación y va-loración comparativa con la compe-tencia de los Factores de Éxito se hadeterminado el estado actual de ellosy un nivel óptimo al que deben apun-tar. Pero como ellos son los resulta-dos, los efectos; entonces, se tienenque buscar cuáles son las causas desu mejor o peor nivel, y éstas no sonotras sino el desempeño de los Proce-sos Generadores de Valor, cuyo fun-cionamiento sí es susceptible de me-jora por la acción de la gerencia. Enotras palabras, la variable dependien-te son los Factores de Éxito y la va-riable independiente son los Procesosde Valor, cuya ecuación es:

FE = f(PV).Estas relaciones causales siempre hansido la preocupación de toda clase de

terapeutas, partiendo de las cienciasde la salud y desembocando en los pro-cesos de mejora continua de los cien-tíficos de la Calidad Total, que a pro-pósito se ingeniaron un instrumentoque bautizaron como QFD (QualityFunction Deployment)15 y que es másconocido para los no expertos como laCasa de la Calidad y cuyo objetivoapunta a establecer las relaciones cau-sales para focalizar y dirigir la acción.

«El QFD es un proceso de planeacióncentrado en el cliente para guiar el di-seño, la manufactura y el mercadeode bienes. A través de él cada deci-sión de diseño, manufactura o controles hecha con el único propósito de sa-tisfacer las necesidades expresas delcliente».16

MATRIZ DE LASOPORTUNIDADESCon base en este modelo se diseñó uninstrumento que se ha llamado Ma-triz de las Oportunidades, productode las experiencias del autor, y se pre-senta a continuación tomando comoejemplo las dos empresas: Manufac-tura AA y Servicios BB, donde se handiseñado y se están implementandolos Planes Estratégicos con la direc-ción del autor.

En esta matriz es importante expli-car los elementos que la componen,así:

1. Factores de Éxito de las empre-sas, ya definidos.

2. Peso del Factor (PF): Es el va-lor relativo asignado en la tomade decisión de compra por parte

15. Akao, Yoji, ed., Quality Function Deployment, Productivity Press,1990.Hauser, J.R., and Clausing D. «The House of Quality», Harvard Business Review, May June, 1988, pp 63-73.

16. Evans, R. James et al. The management and control of quality, South West, 2002 (Traducción del autor).



del cliente, igual al de la Matrizdel Perfil Competitivo.

3. Procesos Esenciales, ya defi-nidos.

4. Oportunidades: Áreas donde esnecesario tomar acciones paramejorar el desempeño de los pro-cesos, medido en términos del al-cance de los objetivos en los facto-res de éxito.

5. Impacto Total (IT): Es el efectoque el desempeño del proceso tie-ne en el logro del factor de éxito;y se mide así:

• Impacto Crucial = 5 puntos

• Impacto Importante = 4 puntos

• Impacto Medio = 3 puntos

• Impacto Bajo = 2 puntos

• Impacto Muy Bajo = 1 punto.

6. Impacto Actual (IA): Es el efec-to que el desempeño del procesotiene actualmente en el objetivodel factor de éxito. Se calificarácon puntaje igual al IT correspon-diente cuando el desempeño delproceso sea 100% del esperado; enla medida de incumplimiento delproceso se rebajarán puntos paramostrar la brecha entre el desem-peño esperado y el real actual yteniendo presente que IA serásiempre igual o menor que IT.

7. Oportunidad (OP): Es el espa-cio de mejora que existe para al-canzar el objetivo, representadoen el factor de éxito, vía las accio-nes para mejorar el desempeñodel proceso responsable.

8. Algoritmo para calcular Opor-tunidad (OP):

OP = [(IT-IA) * IT] * PF

Con esta fórmula se garantiza quecada oportunidad sea valorada tantoen términos de su brecha de desem-peño como en la importancia ponde-rada de los elementos; además, cuan-do el IA = IT no hay oportunidad ypor tanto es igual a cero.

EJEMPLOS PRÁCTICOSCon el fin de hacer más clara la expo-sición, se han seleccionado dos empre-sas para ilustrar la aplicación de losconceptos. La primera, que se llama-rá Manufactura AA,17 es líder en elmercado nacional de productos de ma-nufactura metalmecánica que ha ini-ciado su proceso de internacionaliza-ción; la segunda es de servicios espe-cializados, que se llamará ServiciosBB, en prestación de outsouring detalento humano y actividades comple-mentarias de mercadeo y distribución,ocupa el tercer lugar a nivel nacionaly ha empezado su proyecto para lacomercialización internacional.

17. Por obvias razones sus identidades se mantendrán encubiertas y sus datos ligeramente maquillados.

FACTORES DE ÉXITODE LAS EMPRESAS

Manufactura AATecnología e Innovación: Mide lacapacidad de la empresa para ofre-cer productos con las condiciones téc-nicas exigidas dentro de los estánda-res internacionales.

Soporte Técnico: Mide la capacidadde la empresa para asesorar al clien-te sobre el mejor uso del producto y


resolverle los problemas en su insta-lación y aplicación.

Calidad: Mide las característicasdel producto en cuanto a los reque-rimientos de insumos, fabricación,componentes y acabados de acuerdocon los estándares internacionalesestablecidos.Tiempos de entrega: Mide la capa-cidad de la empresa para cumplir conlos tiempos ofrecidos en condicionesnormales y excepcionales.Precio: Es el valor económico recibi-do por la empresa como pago por elproducto recibido y que el cliente con-sidera razonable.Marca: Mide la imagen que la em-presa tiene en cuanto a la calidad delproducto, la actualización de la tec-nología, y la seriedad de su operación.Servicio al Cliente: Mide la capa-cidad de la empresa para atender idó-neamente las solicitudes pre y pos desu clientela.Organización de Ventas: Mide lainfraestructura y el funcionamien-to que la empresa tiene para aten-der todas las necesidades de su mer-cado.Capacidad Productiva: Mide lainfraestructura y organización que laempresa tiene para atender idónea-mente las exigencias de producciónsolicitadas por el mercado.

camente para atender las exigenciasdel negocio.Cubrimiento: Es el alcance de laorganización en la extensión de laprestación de sus servicios en el te-rritorio nacional.Oportunidad: Este factor mide elvalor agregado para al cliente en elcumplimiento de los tiempos de en-trega del servicio por la empresa.Calidad: Este factor mide el valoragregado entregado por la empresaen el cumplimiento de los requeri-mientos del cliente en cuanto a losperfiles, equipos, suministro y espe-cificaciones del servicio.Soporte Tecnológico: Este factormide la imagen que el cliente tienede la capacidad tecnológica de la quela empresa dispone como plataformapara facilitar el desarrollo de los pro-cesos del negocio.Portafolio: Este factor mide el va-lor agregado recibido por el cliente alencontrar un abanico idóneo de ser-vicios ofrecidos por la empresa paraatender sus necesidades.Beneficios: Este factor mide el va-lor que representa para el cliente eltener a su disposición personal quetiene beneficios extralegales otorga-dos por la empresa.Capacitación: Este factor mide el va-lor que representa para el cliente el te-ner a su disposición personal que tieneexcelente capacitación dada por la em-presa. a través de su escuela de ventas.Flexibilidad: Es el valor económicorecibido por el cliente gracias a lacapacidad de la empresa para aten-der solicitudes no programadas ocambios inesperados en ellas o servi-cios ajustados a las necesidades es-peciales del cliente.

Servicios BBPrecio: Es el valor económico recibi-do por la empresa como pago por laprestación del servicio y que el clien-te considera razonable.Solidez: Es el factor que muestra laimagen de la empresa ante los ojosdel cliente como una organizaciónsolvente moral, económica y técni-



Productividad: Es el valor económi-co recibido por el cliente gracias a lacapacidad de la empresa para ejecu-tar sus procesos en una forma eficien-te, es decir, haciendo el mejor uso delos recursos.MATRIZ DEL PERFILCOMPETITIVO.18 EJEMPLOSPRÁCTICOS

Para desarrollar el ejercicio se pre-senta a continuación el perfil de cadauna de las empresas que sirven deejemplo (Tabla 1).Explicación del contenidode la matriz de la Tabla 1• Factores de Éxito: Los mencio-

nados anteriormente.• Peso: La importancia relativa

que cada factor tiene en su in-fluencia en la toma de decisión. Sutotal siempre será 100%.

* Se ve claramente que entre Pre-cio, Calidad y Tiempos de En-trega acumulan el 55% de la de-cisión; con Marca y Soporte Téc-nico se alcanza el 75%, el restoes importante pero pesa menos.

• Cal: Es Calificación y corres-ponde a la evaluación del factorcon relación a la Tabla de Califi-caciones del extremo inferior iz-quierdo de la matriz.

* Para la empresa Tiempos deEntrega, el talón de Aquiles, losotros muestran una indicaciónde un resultado desde Fortale-za estable hasta la Calificaciónmáxima.

• Pond.: Es Ponderado el valorresultante de multiplicar el pesopor la calificación.

• Prom. comp.: Es Promedio delos Competidores y resulta desumar los Ponderados y dividir-los entre el número de competi-dores. Esto da el promedio de to-dos los competidores.

• Mf. AA. Vs. Prom. Compet.Muestra la comparación porcen-tual entre la empresa y el nivelexistente en el mercado.

* Hay un factor que es sensible ypeligrosamente inferior al pro-medio y es Tiempos de Entre-ga; el otro, Precio, también esuna desventaja apreciable.

* Es muy importante no quedar-se en esta calificación ya quepuede existir un desempeñomediocre de todos los competi-dores y se estarían haciendo ni-velaciones por lo bajo.

• Total Posible: Es la máxima ca-lificación ponderada posible decada factor.

• Mf. AA Vs. Total Pos.: Muestrala comparación entre la valoracióndel factor en la empresa con rela-ción al ideal.

* Estas comparaciones sí mues-tran las realidades y potencia-lidades de negocio y deben ser-vir de hito en la toma de deci-siones, como se explicará másadelante.

• Puntuación Total: Son los 500puntos máximo que se puedenobtener en el desempeño.

• Porcentaje de Desempeño: Esla evaluación combinada de laempresa que muestra el nivel de

18. Modelo inicialmente desarrollado por Fred David Strategic Management, Prentice Hall, 6th ed. 1989, conadiciones del autor y reserva de propiedad intelectual.


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desempeño comparado al máximoposible.

* Se ve cómo la empresa es líder,pero no muy sólido, ya que susdos competidores más fuertesestán bastante cerca en la pun-tuación de este desempeño agre-gado.

• Porcentaje de Desempeño:* Se ve cómo la empresa es terce-

ra detrás de dos competidoresequilibrados y ligeramente su-perior a otros dos competidores.

Explicación del contenidode la matriz de la Tabla 2.• Peso:

* Se ve claramente que, salvo elPrecio, existe un gran equilibrioentre los factores.

• Cal: Es Calificación* Para la empresa Oportunidad,

el talón de Aquiles, los otrosmuestran una indicación de unresultado desde Fortaleza bajahasta la calificación máxima.

• Serv. BB. Vs. Prom. Compet.* Hay un factor que es sensible y

peligrosamente inferior al pro-medio y es Oportunidad; Cali-dad y Flexibilidad están pordebajo de la competencia.

* Es muy importante no quedar-se en esta calificación ya quepuede existir un desempeñomediocre de todos los competi-dores y se estarían haciendo ni-velaciones por lo bajo.

• Serv. BB Vs. Total Pos.: Mues-tra la comparación entre la valo-ración del factor en la empresa conrelación al ideal.

* Oportunidad está en un 40%;Precio, Flexibilidad y Producti-vidad en un 60%, los demás es-tán en un 80% o superior. Estomuestra claramente los actoresdeficitarios.

MATRIZ DE LASOPORTUNIDADES. EJEMPLOSPRÁCTICOSPara completar los elementos nece-sarios se pasarán a definir los Proce-sos de la Cadena de Valor de Manu-facturas AA y de Servicios BB.

Definición de los procesosde valor de manufactura AAPara ello no se utilizará la metodolo-gía empleada en los Programas de Ca-lidad Total para no extenderse dema-siado y con la seguridad de que el lec-tor ya tiene clara esa forma de definirlos procesos. En cambio se hará unadescripción breve de cada uno de ellos:V01. Mercadeo: Estudio e investiga-ción y desarrollo de actividades rela-cionadas con las características de losmercados actuales y potenciales, delos productos actuales y futuros y delas necesidades y exigencias de cadasegmento.V02. Ventas: Estudio, investigacióny desarrollo de actividades relaciona-das con las características de losclientes actuales y potenciales, susperfiles, las características de loscompetidores, los factores de éxito,desempeño de los productos actualesy futuros; tamaño del mercado, cuo-tas, exigencias y expectativas.V03. Diseño: Estudio, investigacióny desarrollo de actividades relaciona-das con las características y especifi-caciones técnicas de los productosactuales y futuros, presupuestos dealternativas, viabilidad, tecnología



disponible, costo/beneficio, diseño,pruebas y validación de prototipos,modelos de fabricación.V04. Insumos: Estudio, investiga-ción, gestión y desarrollo de activida-des relacionadas con las disponibili-dades, características y especificacio-nes técnicas de las materias primas,suministros y elementos necesariospara el proceso productivo, presu-puestos, inventarios, proveedores,viabilidad, de alternativas, costo/be-neficio, selección y elección, pruebasy validación de requerimientos, logís-tica de entrada, almacenamiento yentrega.

V05. Fabricación: Estudio, investi-gación, gestión y desarrollo de activi-dades relacionadas con las disponi-bilidades, de recursos para atenderlas órdenes de producción, con losrecursos de manufactura, carga detrabajo, programación de actividadesy tareas relacionadas con materiales,mano de obra, métodos, supervisióny logística de entrega del productoterminado.

V06. Logística: Estudio, investiga-ción, gestión y desarrollo de activida-des relacionadas con las disponibilida-des, de recursos para atender el recibode producto terminado, atención de lospedidos de clientes, órdenes de despa-cho, empaque y embalaje, manejo detransportadores, despachos, segui-miento y recibo de conformidades.

V07. Servicio al cliente: Estudio,investigación, gestión y desarrollo deactividades relacionadas con la infor-mación y respuesta y atención de losclientes, sus solicitudes, quejas, recla-mos, verificación de calidad en pro-ducto y servicio, apoyo técnico, factu-ración, cobros, recaudos y manteni-miento de las relaciones.

Definición de los Procesosde Valor de Servicios BBPara ello se utilizará la metodologíaempleada en los Programas de Cali-dad Total:

V01. Diseño y desarrollode nuevos serviciosInvestigación de las necesidades delcliente, búsqueda de alternativas ydiseño y rediseño de servicios paracumplir con las expectativas del mer-cado.

¿Qué?: Crear o modificar líneas deservicio.

¿Para qué?: Mantener vigentes yactualizadas las respuestas de la or-ganización ante las necesidades yexpectativas de los clientes.

V02. Administración de basede datos del personal

Búsqueda, selección, enganche y ade-cuación del personal idóneo necesa-rio para atender las necesidades delos clientes.

¿Qué?: Crear un stock de personalóptimo. Conseguir personal que cum-pla con los perfiles concebidos por losclientes y la organización.

¿Para qué?: Contribuir al cumpli-miento con las solicitudes de los clien-tes. Satisfacer la cantidad, calidad yoportunidad de los perfiles solicita-dos por los clientes.

V03. Venta de los servicios

Búsqueda de clientes potenciales, es-tablecimiento de contactos, presen-tación de propuestas, cierre del ne-gocio, información al interior de laempresa, instalación del servicio, se-guimiento.


¿Qué?: Conseguir nuevos clientespara las líneas de servicio ofrecidaspor la organización. Iniciar activida-des operativas en las líneas de servi-cio.

¿Para qué?: Incrementar las ventasy lograr las metas de la rentabilidadde la organización. Dar cumplimien-to con las especificaciones acordadascon el cliente garantizando la dispo-nibilidad.

V04. Cumplimiento de requisiciones

Recibo de las solicitudes del clien-te, adecuación de los recursos nece-sarios y cumplimiento de la entre-ga del servicio en los términos acor-dados.

¿Qué?: Atender oportunamente lassolicitudes de los clientes y forma-lizar la relación productor-organiza-dor.

¿Para qué?: Obtener satisfacción delos clientes y cumplir con la legisla-ción laboral colombiana.

¿Qué?: Ejecutar las labores operati-vas de cada línea de servicio de laorganización. Entregar informaciónal cliente o a sus representantes so-bre el resultado del servicio prestadopor la organización.

¿Para qué?: Cumplir con las especi-ficaciones dadas por el cliente. Dis-poner de información oportuna y ve-raz que les permita tomar decisionessobre el negocio y/o servicio.

V08. Pago y mantenimiento deaportes parafiscales y legales

Pago de aportes de salud, pensión,cajas de compensación, ARP, a lasentidades correspondientes para quegaranticen una oportuna atención ydisposición de estos recursos cuandolos empleados lo requieren.

¿Qué?: Liquidar y pagar los aporteslegales a Cajas de Compensación,EPS, ARP y AFP.

¿Para qué?: Cumplir de maneraoportuna y correcta con los pagos le-gales a las respectivas entidades ex-ternas y así garantizar una atenciónoportuna cuando nuestros empleadosla necesiten.

V07. Pago a personal en misióny/o servicios

Reporte de nómina del personal porparte de ejecutivos y supervisores, liqui-dación de nómina y pago al personal.

¿Qué?: Remunerar los servicios pres-tados por los colaboradores en misióny/o servicios.

¿Para qué?: Cumplir de maneraoportuna y correcta con los pagos le-gales a los productores garantizandosu satisfacción.

V05. Administración de bienesdel cliente

Recibo, almacenamiento de bienes,muebles o suministros del cliente.

¿Qué?: Entregar los bienes necesa-rios a los productores para que desa-rrollen efectivamente las actividadesa su cargo.

¿Para qué?: Garantizar seguridad,bienestar socio-laboral y desempeñoen el desarrollo de las actividadesdiarias.

V06 Gestión de labores

Proceso de análisis, programación,ejecución de todas las tareas y activi-dades relacionadas con la prestacióndel servicio.



V09. Gestión de facturación y co-bro

Elaboración de las facturas con baseen los reportes, atención a las nove-dades y reclamos, presentación de lasfacturas, seguimiento y recaudo deldinero.

¿Qué?: Liquidación de los serviciosprestados por la organización. Reunirtodos los dineros causados por la pres-tación de los servicios.

¿Para qué?: Garantizar una factu-ra veraz y oportuna a los clientes.Mantener la disponibilidad de dine-ro requerido para la operación nor-mal de la empresa y el cumplimientode sus obligaciones.

V10. Mantenimiento de clientes

Estudio permanente de la evolucióndel cliente y sus negocios con la em-presa, desarrollo de instrumentos deevaluación del servicio, atención dequejas y reclamos y búsqueda de al-ternativas de crecimiento y mejora delos servicios.

¿Qué?: Garantizar la satisfacción delos clientes por los servicios recibidosy evaluar los niveles de percepción delos clientes entorno a los serviciosrecibidos de la organización.

¿Para qué?: Mantener la fidelidadde los clientes con la organización eincremento en el uso de los serviciosque se les ofrecen.

MATRIZ DE LASOPORTUNIDADES19

Conclusiones y recomendacionessobre Manufactura AA:

• Los resultados de la Matriz deOportunidades se presentan en laTablas 3.

Lo que se puede concluir es que que-da claro hacia dónde dirigir los esfuer-zos de mejora de la organización paraalcanzar los niveles de competitivi-dad deseados. También es convenien-te recordar que aquellos procesos conbrechas de desempeño grandes, antesque ser mejorados, deben ser redise-ñados.20

Conclusiones y recomendacio-nes, Servicios BB

Es conveniente hacer algunos comen-tarios sobre esta matriz y que se pue-den resumir explicando primero quehorizontalmente se han agrupado losFactores de Éxito y sus Pesos dentrodel concepto de Paquete del Serviciopara generar un panorama claro.

Es necesario hacer las mismas obser-vaciones y definiciones de la matrizanterior y concluir con la tabla deanálisis.

Lo que se puede concluir es que que-da claro hacia dónde dirigir los esfuer-zos de mejora de la organización paraalcanzar los niveles de competitivi-dad deseados.

CONCLUSIONES GENERALES21

Una vez establecidos estos elementosde juicio y orientación para la acciónes pertinente concluir:

• Formular y comunicar una estra-tegia no es suficiente. Es impera-tivo hacer una implementaciónefectiva que involucre la escogen-cia de:

19. Propiedad intelectual de Orlando Vásquez Castro, M.B.A., C.W.R.U. con reserva legal.20. Hammer, M. Op. Cit.21. Cascella, op., cit.


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Tabla 4. Resumen de las conclusiones de la matrizde Manufactura AA

¿Dónde mejorar? ¿Cómo mejorar?Efectos = Factores de Causas = Procesos de Valor

Éxito

Factor Prioridad Proceso de Impacto Impacto Brecha dede Éxito Valor en este en todos Desempeño

Factor Factores

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Mercados44.3% Fabricación 16% 14.9% 27%

Gestión de 13% 12.5% 23%InsumosLogística 10.4% 10.4% 34%

Servicio al 6.7% 6.8% 36%cliente

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Servicio al 6% 6.8% 36%cliente

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Rediseño deProductosLogística 10% 10.4% 34%Ventas 6% 18.7% 36%


MercadosVentas 29% 18.7% 36%

Capacidad 8.6% Ventas 23% 18.7% 36%Productiva Diseño y 23% 18.5% 39%

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MercadosFabricación 18% 14.9% 27%Gestión de 14% 12.5% 23%Insumos



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Fabricación 5% 14.9% 27%Gestión de 5% 12.5% 23%InsumosLogística 5% 10.4% 34%


Organización Investigación &de Ventas 4.9% Desarrollo de 45% 18.2% 52%

MercadosServicio al 29% 6.8% 36%

clienteVentas 18% 18.7% 36%

Soporte Logística 38% 10.4% 34%Técnico Diseño y 31% 18.5% 39%

Rediseño de4.3% Productos

Ventas 21% 18.7% 36%Investigación &Desarrollo de 10% 18.2% 52%

Mercados

Servicio 2.3% Investigación &al Cliente Desarrollo de 10% 18.2% 52%

MercadosLogística 38% 10.4% 34%Ventas 21% 18.7% 36%




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Tabla 6 Resumen de las conclusiones de la matriz de Servicios BB


Éxito


Factor los Factores

Oportunidad 25% Admón. Base 15% 7.16% 39%de Datos

Gestión de 15% 14.49% 41%Cobro

Mantenimiento 15% 15.44% 46%de ClientesDiseño de 10% 7.16% 18%ServiciosVenta deServicios 10% 11.38% 21%

Cumplimientode 10% 9.36% 32%

RequisicionesGestión de 10% 10.95% 29%

LaboresPago y Mtto. 10% 9.48% 27%Parafiscales

Soporte 20% Venta de 16% 11.38% 21%Tecnológico Servicios

Pago y Mtto. 16% 9.48% 27%ParafiscalesGestión de 16% 14.49% 41%

CobroCumplimiento 11% 9.36% 32%

deRequisiciones

Gestión de 11% 10.95% 29%LaboresPago a 11% 6.95% 18%

PersonalAdmón. Base 9% 7.16% 39

de DatosDiseño de 9% 7.16% 18%Servicios

Mantenimiento 3% 15.44% 46%de Clientes

Calidad 19% Admón. Base 17% 7.16% 39%de Datos

Gestión de 17% 14.49% 41%Cobro

Mantenimiento 17% 15.44% 46%de Clientes

Venta de 11% 11.38% 21%Servicios



Cumplimiento 11% 9.36% 32%de


LaboresPago y Mtto. 11% 9.48% 27%Parafiscales

Pago a 6% 6.95% 18%Personal

Productividad 14% Admón. Base 12% 7.16% 39%de Datos

Cumplimiento 12% 9.36% 32%de


LaboresPago y Mtto. 12% 9.48% 27%ParafiscalesGestión de 12% 14.49% 41%

CobroMantenimiento 12% 15.44% 46%

de ClientesDiseño de 9% 7.16% 18%ServiciosPago a 10% 6.95% 18%

PersonalAdmón. de 6% 1.26% 13%Bienes del

ClienteVenta de 3% 11.38% 21%Servicios

Solidez 10% Diseño de 20% 7.16% 18%Servicios

Admón. de 20% 1.26% 13%Bienes del

ClientePago y Mtto. 20% 9.48% 27%ParafiscalesGestión de 20% 14.49% 41%

CobroGestión de 10% 10.95% 29%

LaboresVenta de 8% 11.38% 21%Servicios


Éxito


Factor los Factores


* Procesos a mejorar para entre-gar un mejor valor a los clien-tes.

* Tipo de información y medidasa usarse para evaluar el éxito delmejoramiento en los esfuerzos.

* Responsables por la identifica-ción e implementación de loscambios.

* Elaborar una agenda que inclu-ya las actividades, los tiemposy los responsables.

* Establecer una bitácora y unmecanismo de seguimiento yvaloración, y

* Tomar los resultados como ba-ses para la elaboración del pro-grama de evaluación del desem-peño de la organización.

• La verdadera estrategia es el actode alinear operaciones y mejora-mientos con metas del negocio, yhay sólo una manera de hacerloexitosamente: enfocándose en tresclaves para traducir la estrategiaa la acción: procesos, medidas yresponsabilidad.

¿Dónde mejorar? ¿Cómo mejorar?

Efectos = Factores de Causas = Procesos de ValorÉxito


Factor los Factores

Precio 4% Venta de 83% 11.38% 21%ServiciosDiseño de 17% 7.16% 18%Servicios

Cubrimiento 3% Mantenimiento 100% 15.44% 46%de Clientes

Admón. Base 18% 7.16% 39%de Datos

Flexibilidad 3% Cumplimiento 18% 9.36% 32%de


CobroMantenimiento 18% 15.44% 46%

de ClientesAdmón. de 13% 1.26% 13%Bienes del

ClienteGestión de

Labores 13% 10.95% 29%

Portafolio 1% Diseño de 100% 7.16% 18%Servicios



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La idónea implementación estratégica es condición necesaria para ...

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