Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educacin UniversitariaUniversidad Nacional Experimental Simn RodrguezNcleo Valera, Estado Trujillo

La gestin de tecnolgia, EN la generacin del conocimiento

PARTICIPANTESVera Fabmary C.I:17.391.689Suarez Darwin C.I:19.103.849Cuello Daliany C.I:20.135.344Rosales Daniel C.I:21.375.346Guillen Mara C.I:20.657.003

Ctedra: Gestin de TecnologaSeccin:AFacilitador: Dr.Fredy Prez

ABRIL, 2014APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

CONCEPTUALIZACIN

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

CARACTERSTICAS

Aumenta la capacidad estratgica de la organizacin, o sea se acta de forma realista y se enfoca a su visin respondiendo ms eficientemente a las demandas del medio.

Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados en tecnologas apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar los problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y sabidura almacenada de la organizacin.

Mejora el rendimiento o el desempeo de la organizacin al guiarse por ciertos estndares y poner atencin a las debilidades en el proceso.

TIPOS DE APRENDIZAJE:

APRENDIZAJE DE CIRCUITO SIMPLE

Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y las organizaciones continan con sus mismas polticas y metas. Segn Dodgson (1993), aprendizaje de simple circuito puede ser comparado a las actividades que agregan a las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza fundamental de las actividades dela organizacin. Este aprendizaje tambin ha sido llamado aprendizaje de nivel inferior por Fiol y Lyles (1985), aprendizaje adaptativo o Copiando por Senge(1990), y aprendizaje no estratgico por Mason

APRENDIZAJE DE CIRCUITO DOBLE

Este ocurre cuando, adems de la deteccin y de la correccin de errores, la organizacin cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, polticas, y objetivos existentes. Double- looplearning implica el cambiar de las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas (Dodgson, 1993) de la organizacin. Aprendizaje de circuito doble tambin es llamado el aprendizaje de alto nivel por Fiol y Lyles (1985), el aprendizaje generativo o el aprender para ampliar las capacidades de una organizacin por Senge (1990), y el aprendizaje estratgico por Mason (1993). El aprendizaje estratgico se define como el proceso por el cual una organizacin tiene sentido de su entorno de maneras que ensanchan la gama de objetivos que puede perseguir o de la gama de recursos y acciones disponibles para procesar estos objetivos. (Mason, 1993:843)

APRENDIZAJE SECUNDARIO

Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cmo realizar Aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las organizaciones no estn enteradas que el aprendizaje debe ocurrir. Cuando uno est enterado de su ignorancia se motiva aprender (Nevis y otros., 1995). Esto significa identificar las orientaciones o los estilos de aprendizaje, y los procesos y las estructuras (factores facilitadores) requeridas para promover el aprendizaje.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA GENERAR CAPACIDADES TECNOLGICAS.

Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informtica, el mundo ha evolucionado ms rpidamente que nuestra capacidad de adaptacin, que no solamente significa ponerse al da sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental: aprender a aprender.

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

Hasta principios de los 70, la investigacin sobre el desarrollo tecnolgico en los pases en desarrollo haba puesto poca atencin en la generacin de conocimiento tcnico domestico. Se consideraba que la tecnologa era un factor mas que estaba disponible en el mercado, y que los pases en desarrollo solo tenan que elegir la mejor que se ajustara a su dotacin de recursos. Nuevos acercamientos fueron realizados, dejando de lado esta visin esttica de la seleccin de tcnicas de un conjunto disponibles de ellas. La emergencia de las capacidades tecnolgicas y del aprendizaje como un proceso de acumulacin de ellas surge a principios de los 80. Westphal, Kim y Dahlman (1985) definen las capacidades tecnolgicas como la habilidad para hacer uso del conocimiento tecnolgico. De acuerdo con ellos, la capacidad tecnolgica radica del uso que se hace del conocimiento y no solo de poseer ese conocimiento, es decir en la capacidad para utilizarlo en la produccin, inversin e innovacin. El concepto de capacidades tecnolgicas fue intercambiable con otros usados con la misma idea, tales como esfuerzo tecnolgico o habilidad tecnolgica, hasta convertirse en un trmino ampliamente aceptado en la actualidad. El desarrollo de capacidades tecnolgicas depende de procesos de aprendizaje o aprendizaje econmico. Las firmas construyen capacidades tecnolgicas a travs de procesos de aprendizaje. El aprendizaje comprende tanto procesos como resultados. El aprendizaje puede entenderse como esa variedad de procesos a travs de los cuales los individuos y a travs de ellos, las organizaciones adquieren conocimientos y habilidades tcnicas. Las empresas aprenden a los largo del tiempo, acumulando conocimiento tecnolgico. Sobre esa base pueden emprender progresivamente nuevas actividades, y de esta forma adquirir nuevas capacidades

CONOCIMIENTO

Es el entendimiento, inteligencia, razn natural. Aprehensin intelectual de la realidad o de una relacin entre los objetos, facultad con la que nos relacionamos con el mundo exterior. Conjunto de saberse sobre un tema o sobre una ciencia.

La adquisicin del conocimiento est en los medios intelectuales de un hombre (observacin, memoria, capacidad de juicio, etc...) A medida que crece el conocimiento se da tanto el cambio cualitativo por haber en ello un incremento de reorganizacin del conjunto y de adquisicin de los mismos.Parte de la filosofa que analiza las facultades cognoscitivas del hombre y su capacidad de captar la realidad en sus diversas manifestaciones es ms que una disciplina filosfica general, esta no se ocupa de una vedad particular de algn campo de la ciencia sino que se ocupa del cuerpo de las verdades cognoscibles. Es el conjunto de principio que por su explicacin sistemtica, se determina el modo de conocer los aspectos de la realidad el cual abarca desde su reflejo superficial hasta el dominio de las leyes que rigen sus fenmenos.

CARACTERSTICA DEL CONOCIMIENTO

Su fin es alcanzar una verdad objetiva. Es un proceso dialctico basado en la contemplacin viva sensacin, percepcin y representacin.Asimila el mundo circulante.

TIPOS DE CONOCIMIENTO:

CONOCIMIENTO VULGAR

Llamado conocimiento ingenuo, directo es el modo de conocer, de forma superficial o aparente las cosas o personas que nos rodean.Es aquel que el hombre aprende del medio donde se desenvuelve, se transmiten de generacin en generacin.

CONOCIMIENTO CIENTFICO

Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una diferencia tajante, absoluta, con el conocimiento de la vida cotidiana y su objeto puede ser el mismo. Intenta relacionar de manera sistemtica todos los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de la realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y respondiendo una bsqueda intencional por la cual se delimita a los objetos y se previenen los mtodos de indagacin. Es el mtodo que nos permite satisfacer la necesidad de lograr un conocimiento verdadero.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes, 2010),[] e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado de diversas formas:La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una organizacin (Brooking, 1996).[

La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual, y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, as como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar, todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).[

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999). La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999). El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca Fernndez, 2008). Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Garca Fernndez & Cordero Borjas, 2008), existen soportes bsicos del conocimiento: Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras).La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida que la estructura organizacional facilite la sincrona entre persona e informacin, es que se crear un entorno de conocimiento. Ese es uno de los objetivos esenciales de la gestin del conocimiento.Salmador y Ordoez (2003), las gestin del conocimiento incluye no solo los procesos de creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento, sino tambin que ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de la organizacin.

Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Gua Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la Direccin planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo.

La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional.

Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sera el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organizacin.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la organizacin.

Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til para la misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente desarrolle su Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que aprende.

Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado.

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,).

TECNOLOGA DE INFORMAION Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN (T.I.) son herramientas fundamentales para evaluar y controlar los objetivos establecidos en la Estrategia Competitiva de cada Segmento de Negocios. Tambin son indispensables para apoyar la automatizacin, optimizacin y control de los Ciclos de Operacin y la Organizacin de Recursos Humanos.Dichas herramientas contribuyen a crear la plataforma de tecnologa de la empresa mediante el uso de Sistemas de Administracin, Sistemas de Calidad, Sistemas de Gestin, Sistemas de Informacin, Sistemas de Produccin, de Distribucin, tecnologas de comunicacin, de colaboracin y dems herramientas necesarias para ejecutar eficientemente los procesos, tareas e informacin requeridos para los Ciclos de Operacin.Algunos ejemplos de las herramientas de tecnologa bsicas para automatizar y controlar los Ciclos de Operacin son las siguientes: el software para Modelar Ciclos de Operacin, el Software Empresarial (ERP) como SAP Business One, los sistemas de correo y mensajes electrnicos, las hojas de clculo, los sistemas de colaboracin CRM, el software de diseo, el software para control de proyectos y muchas aplicaciones ms de tecnologa, software, hardware y comunicaciones que contribuyen a mejorar la productividad.Para que el uso de las tecnologas de informacin sean efectivas y rentables se debe cuidar siempre mantener un balance adecuado entre funcionalidad operativa (requerimientos indispensables vs deseables) y madurez organizacional y tecnolgica en relacin al monto de la inversin a realizar.

EL PAPEL DE LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA GENERACIN DEL CONOCIMIENTO

Desde el siglo XVIII la organizacin del trabajo se ha basado en la relacin hombre/mquina; el aumento de la eficacia se deba al aumento de la rapidez de las operaciones, el hombre y la mquina progresaban paralelamente en tiempo de realizacin. Con la introduccin masiva y la generalizacin de sistemas informatizados se ha logrado sustituir en parte el trabajo del hombre, transformando sus mtodos y ritmo laboral; ahora se utilizan con mayor frecuencia mquinas para la conservacin, tratamiento y anlisis de informacin, capaces de asumir por s solas el control de los procesos productivos, como es el caso de los robots o de los procesadores de control numrico, disminuyendo la carga fsica del trabajo, lo cual debe traducirse en la reubicacin del trabajador hacia el desarrollo de actividades basadas en la generacin de conocimiento.

Las nuevas concepciones han modificado el principio aportado por Taylor al inicio del siglo XX de adaptar al trabajador a la rapidez mxima de la mquina que utiliza. Se ha comprobado que el trabajo humano no puede estar ajustado al ritmo de la mquina, y que, por el contrario, las nuevas tendencias demarcan desconexin, lo que implica una separacin en el tiempo de trabajo propiamente humano retornando a su capacidad normal y centrando su atencin en tareas relacionadas con la planeacin, organizacin, control, mantenimiento y seguridad (At-El-Hadj, 1990).

En las nuevas formas de organizacin, el conocimiento comienza a tomar nuevas dimensiones. La posicin de cada persona es producto de su conocimiento y del que pueda adquirir, edificando su propia capacidad de accin, realizando un proceso consciente de adquisicin y de desarrollo continuo de conocimiento, logrando de esta forma una adaptacin dinmica a una realidad en evolucin permanente (Meja, 1998).

La adopcin de la tecnologa, su desarrollo y uso como variable fundamental para la toma de decisiones dentro de la organizacin, han generado nuevas formas de direccin que, segn Rodrguez y Cordero (1999), involucran:(1) Integracin de la tecnologa en los objetivos estratgicos de la compaa; (2) ser proactivos en introducir nuevas tecnologas, productos y procesos;(3) aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la comunidad tcnica de la empresa; (4) entender las necesidades de interdisciplinariedad en el manejo directivo de la organizacin;(5) analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar eficazmente el alcance tcnico del esfuerzo del trabajo.

Con todo esto podramos decir que el papel de la gestin tecnolgica en la generacin de conocimiento es indispensable ya que como lo hemos dicho en temas anteriores la gestin tecnolgica podra definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa necesaria para lograr los objetivos y metas de la organizacin en trminos de calidad, efectividad, adicin de valor y competitividad". Ahora bien, si el conocimiento generado en las organizaciones implica un valor agregado en las ventajas comparativas, es de considerar igualmente un valor econmico del mismo, en virtud de que la dinmica de la globalizacin es eminentemente econmica, en estas circunstancias el mercado internacional constituye el eje articulador de la movilidad del conocimiento. Los procesos de globalizacin, en consecuencia, se caracterizan por un mayor nfasis en lo econmico.En este sentido el proceso de gestin del conocimiento, dada sus caractersticas, dinamismo y evolucin, debe utilizar la tecnologa para su desarrollo y utilizacin, con la finalidad de presentarse en este contexto como medio para la toma de decisiones y para las soluciones de problemas de una manera verstil, gil y acorde con los aspectos temporales y espaciales predominantes en el mundo actual. De acuerdo a lo antes expuesto, y con base en lo planteado por Cisneros, Garca y Lozano (2000), un administrador del conocimiento es un profesional con altos conocimientos, habilidades y destrezas en el manejo de las tecnologas adems con suficiente preparacin en cuanto al discernimiento de la informacin y capacidad para capturar, clasificar, conservar y distribuir la informacin, y transformarla en conocimiento.Por lo tanto, un administrador del conocimiento debe tener claro que una gran cantidad de informacin almacenada no es conocimiento; para ello habr que procesarla para que se convierta efectivamente en el producto deseado, es decir, en conocimiento.

INTELIGENCIA.

En la actualidad la inteligencia es un tema que se encuentra en el punto de mira de muchas discusiones por parte de distintas disciplinas, como la psicologa, la medicina, la filosofa, entre otros. Hasta ahora se haba medido la inteligencia humana con ayuda de tests en que se pona a prueba las capacidades numricas, lingsticas o espaciales de cada persona. Pero se ha visto que esto ha sido un error, pues hemos estado tan interesados en medir la inteligencia dedicada a resolver problemas tcnicos, que hemos olvidado otras habilidades del ser humano como son la comunicacin afectiva o la inteligencia emocional.

La teora que ms se ha impuesto ltimamente es la de la inteligencia mltiple de Howard Gardner. Dice que no tenemos una sola capacidad mental, sino varias, concretamente siete: la lgico-matemtica, la espacial, la lingstica, la musical, la corporal, la interpersonal y la intrapersonal. Por tanto, cuando queremos medir la inteligencia de un sujeto, lo debemos hacer basndonos en todas ellas, no slo en unas cuantas. Se estn intentando generar nuevos test que midan estas capacidades, pero este es un proceso difcil y que todava est en sus inicios.

La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

La funcin principal de la inteligencia no es slo conocer, sino dirigir el comportamiento para resolver problemas de la vida cotidiana con eficacia. Hasta ahora la interpretacin errnea de que la inteligencia slo serva para resolver problemas matemticos o fsicos haba dejado de lado las capacidades personales de resolver problemas que afectan a la felicidad personas o a la buena convivencia social.

CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA

Razonamiento. Planeamiento. Comprensin de ideas y lenguajes. Capacidad para resolver problemas. Pensamiento Abstracto.TIPOS DE INTELIGENCIA.

El psiclogo norteamericano y profesor universitario en la Universidad de Harvard, Howard Gardner, define la inteligencia como capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas y cree que todos los seres humanos estn capacitados para desarrollar ampliamente su inteligencia. Por ello, todos los seres humanos poseen ocho tipos distintos:

Inteligencia lingstica: es la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores, esta inteligencia utiliza ambos hemisferios.

Inteligencia lgica-matemtica: es la que se utiliza para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lgico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la nica inteligencia.

Inteligencia espacial: la que consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos o los decoradores.

Inteligencia musical: la que permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores, msicos y bailarines.

Inteligencia corporal-cinestsica: es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.

Inteligencia intrapersonal: es la que permite entenderse a s mismo. Inteligencia interpersonal: es la que permite entender a los dems; se la suele encontrar en los buenos vendedores, polticos, profesores o terapeutas.

Inteligencia naturalista: la que se utiliza cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los bilogos o los herbolarios.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANTE LA ADOPCIN DE LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (TIC).

Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) han llegado para convertirse en verdaderas protagonistas en el da a da de las organizaciones, a partir de su significativa contribucin al logro de las metas institucionales.

Sin embargo, desde el punto de vista de su utilizacin y beneficios en la comunicacin organizacional no existe una posicin consensuada de aquellas personas sobre las que recae la responsabilidad de dirigir los destinos de las diversas entidades. En torno a la comunicacin interna, los aportes de las TICs son numerosos, y si bien al momento de evaluar su implementacin en la empresa deben considerarse tanto los impactos positivos como los posibles efectos negativos que tendrn sobre los pblicos internos y su labor, no se debe olvidar la relevancia de la cultura organizacional en este complejo momento de decisin y de posterior accin.

Por tal motivo, los responsables de comunicacin deben procurar que el grado de ajuste de las herramientas y la cultura organizacional sea lo ms ptimo posible. Con esto se quiere decir que, a mayor concordancia entre medios y cultura correspondern mayores niveles de productividad, eficacia y rendimiento, de los nuevos medios y de las personas.

Dicho grado de concordancia estar dado, ms all de responder a las necesidades de la estrategia empresarial y los objetivos, por la existencia de una cultura organizacional que propicie una adecuada introduccin de tales herramientas, o sea, por una cultura en la cual sea factible su implementacin. De no ser as, ser necesario, tal como indica Alejandro Formanchuk en su libro Comunicacin interna 2.0: un desafo cultural, analizar e intervenir sobre la cultura organizacional y sus prcticas, para posteriormente planificar qu medios y herramientas vamos a utilizar.

Se considera que si bien es posible implementar medios de comunicacin en cualquier tipo de organizacin, debemos ser conscientes en todo momento que su eficacia y su xito estarn supeditados, entre otras cuestiones, al grado de ajuste que exista con la propia cultura organizacional, de la cual surgen las verdaderas necesidades de comunicacin.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

* Reforzar la estabilidad del sistema social

* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.

Es el conocimiento de una organizacin el mismo existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios, es crecientemente considerado como su activo ms importante. A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribucin del conocimiento

Autores como Collesen y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversacin. Lo que s se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin de conocimiento).

CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:

Rpido Desarrollo: El conocimiento se desarrolla y es asimilado, cada vez con mayor rapidez, ya que el mercado es cada vez ms competitivo y demanda innovacin de productos.

La bsqueda de Conocimiento tiene al Tiempo como Limitacin: Se requiere de tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia, Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.

Manejo de Complejidad: Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas con operaciones transnacionales.

Uniformidad del Lenguaje: El conocimiento debe tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente

DESCRIPCIN DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:.Segn Bill Gates: La Gerencia del Conocimiento no es un producto de software o una de categora de software.

La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnologa. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir informacin para dar informacin correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rpidamente. Con esto se refiere al conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin.

En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, entre otros.

MODELOS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del conocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestin del conocimiento.A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestin del conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la literatura especializada en este mbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres tipos segn el ncleo, los objetivos, la metodologa, los participantes, etc., alrededor del cual se desarrollan:

Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los datos y que lo conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de metodologas, estrategias y tcnicas para almacenar el conocimiento disponible en la organizacin en depsitos de fcil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de la organizacin (por ejemplo: pginas amarillas del conocimiento, archivos de informacin de las personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos bsicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.

Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestin del conocimiento.

Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la organizacin, etc.

Tecnolgicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilizacin de sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas de informacin, web, etc.) y herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestin del conocimiento.Como en cualquier otra rea de conocimiento, estas tipologas tericas no se presentan en estado puro en la realidad, ms bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras.

A continuacin se exponen algunos ejemplos que representan el enfoque sociocultural, puesto que es el que considera el autor como ms completo:

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) El KMAT es un instrumento de evaluacin y diagnstico construido sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado por Arthur Anderson (1999) El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y medicin) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo: comprende la estrategia y cmo la organizacin define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias crticas.

Cultura: refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnologa: se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fcilmente y con mayor rapidez. Medicin: incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting. (Planteado por Tejedor y Aguirre en 1998) El modelo se centra en el anlisis de los factores que condicionan el aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa, segn este modelo, han sido estructurados en tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

AMIGA (Aproximacin Metodolgica para la Introduccin de la Gestin del Aprendizaje). La metodologa AMIGA aporta una gua detallada de procesos con sus recomendaciones metodolgicas, y herramientas para facilitar: la seleccin de variables o aspectos a priorizar, tipos de fuentes donde obtener informacin y tcnicas a emplear para la obtencin de informacin. La metodologa permite identificar en forma dinmica y permanente las necesidades de formacin e informacin en los tres niveles principales de anlisis de la organizacin o comunidad (Nez, I., 2002). Los procesos incluyen:

Diagnstico de la organizacin y de su entorno. Identificacin y registro de los usuarios/clientes potenciales internos y externos. Determinacin de segmentos y grupos de usuarios/clientes potenciales segn las caractersticas de sus necesidades o disponibilidades. Definicin de la poltica diferencial de la oferta. Determinacin de necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje.Diseo de las ofertas (productos/servicios). Sistematizacin de la tecnologa de gestin del aprendizaje. Evaluacin de la calidad y de la utilidad de los procesos de la gestin de aprendizaje.

Se constata como prcticamente todos los modelos analizados, implcita o explcitamente, parten de la diferenciacin bsica entre conocimiento tcito y explcito, adems de considerar la cultura organizacional como una de las principales variables condicionantes de los procesos de creacin y gestin del conocimiento.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento.

Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente.

Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento.

Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones.

Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio.

Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

DISCIPLINAS, CARACTERISTICASLas organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida: Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.

- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

LA ORGANIZACIN COMO CREADORA DE CONOCIMIENTOS.

La competitividad en las organizaciones econmicas y de servicios conlleva a recurrir a la teora de Nonaka y Takeuchi (1995) para precisar una manera de gestionar el conocimiento en la era de la informacin y el conocimiento. En esa tnica se investiga cmo se presenta en la teora un proceso de conversin en etapas sistemticas que conforman el proceso de creacin de conocimiento, que resulta en la integracin de saberes de los miembros de la organizacin con la finalidad de innovar.

Los nuevos conocimientos pasan a formar parte de las competencias dinmicas, como valor agregado de la organizacin lo que le permite sobresalir y mantenerse en el tope de la economa del conocimiento. Su fundamentacin concibe las maneras exitosas desarrolladas por las compaas japonesas para lograr sus metas organizativas, que son aplicables a otras organizaciones en el mundo global competitivo. La metdica de investigacin utilizada comprende mtodos de razonamiento lgico, y analgico a travs de la abduccin como proyeccin imaginaria en la creacin de conceptos. La revisin bibliogrfica adems del anlisis de contenido, permite formar una idea clara sobre los componentes tericos del tema que vislumbran la manera de crear conocimiento en las organizaciones. Entre las consideraciones finales se cita la innovacin que represent la teora en el campo administrativo, carente hasta ese momento de un fundamento terico que concibiera la creacin de conocimiento en las organizaciones. El conocimiento es la racionalizacin de la informacin obtenida del mundo circundante derivado de la experiencia, la bsqueda y la reflexin. Esta definicin tiene una tendencia tradicional occidentalizada centrada en el sujeto u objeto. Una definicin de tendencia oriental por ejemplo, es que el conocimiento es una filosofa de vida dirigida al bienestar comn de todos los sujetos en un proceso de interaccin permanente centrado en lo corporal-mental. En un sentido amplio integrador de esas dos tendencias, se puede concluir que el conocimiento es el procesamiento de la informacin externa e interna para conocer el mundo desde sustantivos de la accin reflexiva.

LAS NUEVAS RELACIONES INTERPERSONALES ANTE LA ADOPCIN DE LAS TECNOLOGAS

Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) en la sociedad actual es una realidad innegable. stas han traspasado la frontera de lo cientfico-militar, para instalarse como elementos imprescindibles en el contexto empresarial, sanitario, escolar, familiar y en las relaciones sociales de ocio y entretenimiento, especialmente de los ms jvenes. Hay quienes responsabilizan a las Tics de los males sociales acontecidos en estas dcadas. "Junto a estos espectaculares avances en los medios de comunicacin, que deberan haber supuesto un mayor conocimiento mutuo de los pueblos y un creciente acercamiento y comprensin entre ellos, asistimos, por el contrario, a conflictos intertnicos, religiosos, polticos, etc., de tal dureza, que nos retrotraen a pocas de la historia que considerbamos definitivamente olvidadas"

Sin negar el papel que las Tics hayan podido desempear en la resultante de los cambios experimentados en los estilos de vida y en las problemticas emergentes, es necesario tener en cuenta que esta revolucin tecnolgica no es el elemento exclusivo que explica las connotaciones y manifestaciones de dicha Sociedad, en tanto que slo constituye un mero pilar, inevitable para evitar el desmoronamiento de la estructura social. Adems de la revolucin tecnolgica, Castells identifica como pilares de la sociedad informacional la economa global y el cambio cultural, manifestado por el ecologismo y el feminismo.

Partiendo de estas premisas, los cambios introducidos por las TICs nos lleva a los profesionales de diversos mbitos: empresarial, legal, social y educativo entre otros, a formularnos nuevas preguntas a las que buscar respuesta. Si algo preocupa a los educadores actuales (padres y profesores) es el aumento de las relaciones interpersonales virtuales en detrimento de las presenciales. Las nuevas tecnologas favorecen procesos de interaccin que transcienden los lmites que marcan las coordenadas espacio-temporales, tratndose de individuos aislados que se relacionan comunicativamente en un espacio virtual. Para algunos este contexto de superabundancia de informacin y de navegantes en red con los que interactuar promueve la superficialidad y el desapego en las relaciones, pues lo niveles de atencin y la disponibilidad de tiempo destinado a las mismas se ve necesariamente reducida, dificultando el poder intimar y alcanzar niveles altos de confianza. Las revoluciones tecnolgicas amplan nuestro mundo social, lo que implica nuevos niveles de relaciones interpersonales en las que intervienen esquemas valorativos y normativos de los individuos en contacto virtual cuando ms red social se tiene, ms se utiliza Internet, cunto ms se utiliza, ms se refuerza la red fsica que uno tiene, denominado a su teora sobre las relaciones en la red:"cunto ms, ms". Adems, Internet facilita las interacciones sociales estableciendo comunidades personalizadas construidas en torno a intereses concretos y en las que la distancia no tiene por qu ser un factor determinante. Pero Internet no slo ayuda a mediar en las relaciones on line, como recoge Ribas (2004) en su artculo, tambin refuerzan las interaccin off line (presenciales), y los cibercafs son un ejemplo claro de esto, pues aunque son salas en las que se respira un cierto aire de privacidad y anonimato, una vez roto, se crean pequeas conversaciones que facilitan las relaciones off line dentro del tecno espacio.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN DE LAS ORGANIZACIONES

Segn el autor Deres dice que la Responsabilidad Social Empresarial, es una visin denegociosque integra a lagestinde laempresa, elrespetopor:los valoresyprincipiosticos, los trabajadores, la comunidady el medioambiente.Esto quiere decir que es un interspropio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.

La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de una estrategiade la empresa, que junto a su gestin de negocios y reflejando sus valores, debe ser tratada como un caso de negocios ms.

Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros beneficios como ser ms atractivas para los clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razn por la cual son ms competitivas y pueden obtener mayores ganancias.

Tambin representa el compromiso que la empresa debe tener con la sustentabilidad y mejoras en los estndares de calidad de vida no solo de su equipo humano sino de toda la sociedad.Por ltimo, la responsabilidad social en la organizacin el reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSO es una iniciativa de carcter voluntario y que slo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de la legislacin.

BIBLIOGRAFIA

Andrade, J. y Campo-Redondo, M. (1998). Tecnologa de la Informacin en el diseo de la Organizacin. Revista Venezolana de Gerencia. Ao 3(6).

Morn, J., Seurat, R. "Gestin de los recursos tecnolgicos". Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica. Madrid. 1998.

CRAGNOLINI, ALIDER (Compilador) (1987). Cuestiones de poltica cientfica y tecnolgica. Segundo Seminario Jorge Sbato, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas, Madrid.