La Gestión Cultural en El Marco de La Administración (Xavier Marce Carol)

8/11/2019 La Gestin Cultural en El Marco de La Administracin (Xavier Marce Carol)

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LA GESTIN CULTURALEN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN

COORDINADOR: XAVIERMARCCAROLECONOMISTA(1980)ESTUDIOS DEDERECHO YCIENCIAS DE LAEDUCACINDIRECTORGERENTE DE LAFUNDACINPBLICA DECULTURA DE LHOSPITALET(1985-1991)DIRECTOR DELPLANESTRATGICO DECULTURA DESABADELL(1992-1995)

DIRECTOR DE

RECURSOS DE L

ICUB (AYUNTAMIENTO DE

BARCELONA

) (1996-1999)DIRECTOR DEACCINCULTURAL DE LICUB (AYUNTAMIENTO DEBARCELONA)

GESTIN ESTRATGICA

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de esta edicin: UB Virtual, 2003

TEMA

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual


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GESTIN ESTRATGICAT4 LA GESTIN CULTURAL EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN


NDICEDEL TEMA Introduccin .............................................................................................. 3

Objetivos .................................................................................................. 6

Ideas clave .............................................................................................. 7

Lectura ..................................................................................................... 8

Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 14

1. Elementos previos para realizar una correcta planificacinestratgica: el inventario cultural ..................................................... 15

2. Los distintos elementos de la planificacin estratgica ..................... 172.1. Objetivos y estrategias polticas ............................................... 172.2. Anlisis del entorno ................................................................ 19

2.2.1. Anlisis externo ............................................................ 192.2.2. Anlisis interno............................................................. 19

2.3. Delimitacin de funciones y responsabilidades.......................... 212.4. Adjudicacin de recursos y control normativo ............................ 242.5. Expectativas de resultados y temporalizacin ............................ 252.6. El proceso de implementacin.................................................. 262.7. La evaluacin estratgica......................................................... 27

2.7.1. Problemas y dificultades en la evaluacin cultural ........... 282.7.2. Tipos de evaluacin....................................................... 29

3. El suministro de la informacin: la monitorizacin cultural ................. 303.1. Definicin de objetivos............................................................. 313.2. Tipologa de los instrumentos................................................... 31

3.2.1. Instrumentos estadsticos.............................................. 323.2.2. Instrumentos de imagen ................................................ 353.2.3. Instrumentos socioantropolgicos o macroculturales ....... 373.2.4. Otros elementos de anlisis........................................... 38

4. Algunas aportaciones a la idea de un marketing pblicode servicios culturales ...................................................................... 404.1. Coeficientes de ubicacin ........................................................ 404.2. Distribucin territorial y gestin de equipamientos..................... 424.3. Los coeficientes de ubicacin como tcnicas de planificacin

y evaluacin de proyectos culturales......................................... 43

5. La mecnica de ejecucin de la monitorizacin cultural ..................... 455.1. La dimensin esttica.............................................................. 455.2. La dimensin dinmica ............................................................ 47

Sntesis ..................................................................................................... 48

Bibliografa................................................................................................. 49


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INTRODUCCIN



Por definicin, la gestin cultural no constituye un mtodo cientfico. La propia natu-raleza de la actividad cultural presupone la aceptacin de ciertas variables inde-terminadas y difciles de cuantificar.

La intangibilidad de los bienes culturales influye directamente en su proceso deproduccin y, en gran medida, sobre el propio proceso de distribucin. Es ciertoque cada da es mayor la presencia de una produccin cultural de naturalezaindustrial, es decir, de produccin y distribucin estandarizada y masiva. Aun as,las circunstancias que rodean el xito o el fracaso de un objetivo cultural semuestran plagadas de elementos imponderables de difcil previsin.

Efectivamente, los procesos de produccin industrial pueden llegar incluso aobviar el elemento creativo que da origen a la mayor parte de las actividades cul-turales. En la actualidad, una parte considerable de la produccin discogrfica oeditorial nace predeterminada por las exigencias de los sistemas de produccino por las caractersticas de la demanda y los circuitos de distribucin.

El panorama que se dibuja en el sector de la cultura muestra una presencia cadavez mayor del factor econmico, de tal manera que nadie duda sobre la impor-tancia de la cultura en el desarrollo socioeconmico futuro, ni sobre su impactoen la creacin de puestos de trabajo.

Todo ello supone enormes cambios estratgicos en el conjunto de los sectores que

intervienen en el campo de la cultura.No hace tanto la poltica cultural se centraba esencialmente en la promocin delas capacidades creativas individuales o colectivas y, en cualquier caso, de unconjunto de ideas susceptibles de convertirse en programas de actuacin, aso-ciados a una visin ideolgica del progreso y el desarrollo social. A todo ellodebemos aadir hoy su papel como sector econmico, as como la configuracinde un mercado de bienes y servicios capaz de desarrollar niveles de autosufi-ciencia relevantes.

Ante esta situacin, debemos preguntarnos cul es el papel que debe desem-pear hoy en da la administracin pblica.

La administracin pblica ha sido el motor de las polticas culturales; le corres-ponde serlo en un estado democrtico de derecho que asuma la bsqueda delbienestar colectivo como principal finalidad. Las polticas culturales son la con-secuencia del conjunto de estrategias pblicas destinadas a facilitar el desa-rrollo de la creatividad, el acceso libre y mayoritario de los ciudadanos a losbienes y servicios culturales y la aparicin y consolidacin de una estructuracompleja de agentes culturales de todo tipo y naturaleza, capaces de desa-rrollar el conjunto del sector cultural.

La Administracin ha trabajado con estas tres variables, de entre las cuales la ter-

cera ha adquirido mayor importancia. Por este motivo, solemos afirmar que el papeltradicionalmente ejecutor de las administraciones pblicas en el campo de la cultu-ra debe dar lugar de un modo progresivo a una funcin esencialmente reguladora.


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Los mecanismos a partir de los cuales una administracin pblica desarrolla supoltica cultural son amplios y complejos. Se ha afirmado que la inexistencia de unmarco regulador de alcance global (local, autonmico o estatal) crea enormes difi-cultades para la consolidacin de las polticas. Igualmente, se ha declarado tam-bin que las especificidades del sector cultural lo impiden. Lo cierto es que ambasaserciones son ciertas, pero aun as es posible encontrar un conjunto de elemen-tos significativos observables en la mayor parte de los programas culturales pbli-cos solventes. Dichos elementos definen una cierta metodologa de trabajo dignade ser analizada.

En el espacio de actuacin de la administracin pblica, la planificacin de objetivosy el correcto ordenamiento de las distintas actividades necesarias para alcanzarlosson tareas indispensables a la hora de asegurar una gestin adecuada de los recur-sos existentes. A pesar de ello, los imponderables existentes y (en particular) la pro-pia dificultad para elaborar el cuadro de objetivos bsicos convierten la planificacinen un objetivo complejo y a menudo incierto.

Si entendemos la planificacin como una metodologa global (es decir, que intentaabarcar el conjunto de objetivos de una poltica cultural), resulta razonable ordenarlos pasos a seguir de la manera siguiente:

a. Elaboracin de un inventario cultural.El inventario a modo de mapa trata de recoger ordenadamente los activos cul-

turales existentes en un territorio, sealando el mximo de informacin de cada unode ellos. Si se trata de realidades infraestructurales como por ejemplo locales, aso-ciaciones, etc., nos sern tiles datos como la superficie disponible, el equipa-miento existente, la oferta cultural, el nivel de xito en sus propuestas...

Si se trata de realidades de difcil cuantificacin, como puede ser la existencia de artis-tas, podemos limitarnos a elaborar un censo con datos de ubicacin que incluir elmximo nmero de notas sobre aspectos cualitativos (aunque sepamos que estos lti-mos presentan siempre un valor eminentemente subjetivo).

b. La planificacin estratgica.La planificacin estratgica es un sistema de trabajo que ordena el conjunto delos elementos que configuran una poltica: los objetivos y la implementacin de losrecursos necesarios para ejecutarla. Se debe recopilar informacin de un modo sis-temtico y evaluarla permanentemente para disminuir los riesgos que conlleva yoptimizar los resultados obtenidos.

Planificar estratgicamente representa una necesidad en cualquier sector de activi-dad social y econmica. Ms si cabe en el caso de la cultura, dadas las circuns-tancias particulares de aleatoriedad que rodean el proceso de creacin, producciny distribucin de bienes y servicios culturales.

c. La evaluacin permanente.

Se trata de un anlisis global sobre el conjunto de los elementos que configuran unproceso de produccin cultural. El objetivo es disponer de la mxima informacinacerca del funcionamiento de cada una de las variables utilizadas. Si utilizamos


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dicha informacin correctamente, podremos obtener indicadores de rendimiento,determinar los posibles aspectos mejorables, sealar dficits estructurales, etc.

A lo largo de las prximas pginas, intentaremos desentraar algunos de sus aspec-tos relevantes; evitaremos extendernos en elementos generales comunes al conjuntode la administracin pblica, dado que su estudio pertenece a un mbito esencial-mente jurdico o econmico.

El punto de apoyo esencial de este anlisis lo forman las tcnicas de planificacin estra-tgica, metodologa cercana al marketing de servicios. El contenido de los puntos quefiguran a continuacin debe completarse con los captulos de comunicacin, gestin derecursos humanos, tcnicas de autofinanciacin, etc. temas que, por su densidadtemtica, constituyen una parte especfica del curso.


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Las particularidades de la gestin cultural en el marco de la Administracin Pblicason obvias. En la medida que el sector cultural se desarrolla como una rea de pro-duccin de bienes de consumo susceptibles de generar una autonoma econmicarelevante, las formas tradicionales de gestin asociadas estrictamente a las din-micas del gasto pblico van quedando en un segundo plano residual.

A nadie les extraa, hoy en da, la incorporacin de importantes mecanismos deautofinanciacin asociados a la actividad cultural. A nadie le extraa hablar de cuen-ta de resultados, balance de explotacin y a nadie le extraa que se intente medirla rentabilidad de nuestras acciones en trminos econmicos, sociales y artsticos.

A pesar de todo ello, no debemos perder de vista, el aspecto social de la gestincultural. La Administracin Pblica, directa o a travs de acuerdos de cogestin eincluso de cesin de la capacidad de gestin, debe mantener una serie de serviciosde promocin cultural dirigidos a incrementar el nivel educativo de la sociedad y afacilitar el acceso de las mayoras a la produccin y al disfrute de actividades cul-turales. Esos programas constituyen el ncleo tradicional de la actividad pblica ycomo tales tienen una gran importancia.

Situado en ste contexto el tema obedece a los siguientes objetivos:

1. Describir un planteamiento metodolgico para la gestin cultural adaptado alos requerimientos y particularidades de la Administracin Pblica.

2. Situar la gestin en un contexto ordenado que site correctamente los distin-tos pasos necesarios para desarrollar actividades culturales.

3. Plantear una relacin de efectividad entre los aspectos polticos y los tcnicosen el campo de la gestin cultural.

4. Introducir la idea de marketing asociada directamente a la propia gnesis de lagestin cultural.

5. Introducir el concepto de evaluacin permanente en cada una de las fases de

la gestin cultural.

OBJETIVOS


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Planificar la gestin cultural no solo es posible sino que es un objetivo remarcable.A diferencia de la opinin de muchos de los actuales responsables de las polticasculturales la opinin que se expresa en ste tema es que la cultura debe gestio-narse con criterios de racionalidad econmica, contrastacin de resultados y exi-gencia objetiva de rentabilidad.

Para ello es imprescindible disponer de un cuerpo instrumental slido que permitaresponder a las exigencias tcnicas de cada una de las distintas fases de un pro-ceso de gestin.

Entre stas tcnicas instrumentales destacan por su importancia la administracineconmica, la gestin de procesos laborales y la direccin de equipos humanos, lamercadotecnia y el marketing, los anlisis de mercado, el calculo de impacto y con-sumo, la definicin y la aplicacin sistemtica de indicadores.

IDEAS CLAVE


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EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LA GESTION CULTURAL.

Xavier Marc. Barcelona, marzo 1998

Institucionalizar proyectos es, evidentemente, construir realidades fsicas. A nadiese le escapa, por ejemplo, que la realidad teatral catalana tendr un antes y undespus de la inauguracin del Teatro Nacional de Catalunya, del Lliure, o de lareconstruccin del Liceu. Pero la realidad nos demuestra, a veces con trgicosdespropsitos, que las instituciones son tambin formas de hacer las cosas, tc-nicas precisas y arraigadas de construir instrumentos de gestin, mecanismos definanciacin, perfiles profesionales ajustados a las necesidades reales de cadaestablecimiento.

Institucionalizar es una idea compleja que no nace y se acaba con el arquitecto.Lejos de esto, es la manifestacin de una voluntad poltica puesta en manos de lasherramientas cotidianas de la gestin: unos tcnicos, unos programas, unos presu-puestos, unos pblicos, unos ciudadanos e incluso un mercado competitivo.

Las polticas siempre van por detrs de la fenomenologa concreta del campo en elque se aplican.

El sector cultural, configurado por un conjunto de elementos de muy variada naturale-za, donde encontramos desde aspectos estrictamente educativos y conductuales

hasta determinados hbitos de consumo, pasando, obviamente, por un gran abanicode posibilidades creativas, no puede dibujarse nicamente desde una mirada pblica.

En este sentido, las industrias culturales, el sistema de ideacin, produccin y dis-tribucin de productos de consumo cultural, no son neutros y configuran en si mis-mas una poltica del sector.

Por este motivo, frente de la tradicional consideracin de las industrias culturalescomo un subsector de la cultura, debe iniciarse una reflexin que las tenga en cuen-ta como uno de los escenarios de desarrollo global. Analizado de esta forma, laindustria cultural es una fase potencial en el desarrollo de la cultura, sea cual seael sector afectado, y como tal debe ser objeto de regulacin pblica tal y como lo esel sector alimentario o el farmacutico. La poltica cultural debe situarse fuera de laconcrecin cotidiana de la cultura y de su funcionamiento como sector de negocio ode servicio, para constituirse en una mirada sobre la sociedad que seala unosdeterminados objetivos de futuro; y es hacia estos objetivos que orientar su traba-

jo, con intervenciones directas o legislando y orientando la evolucin del sector.

La determinacin del papel de las polticas pblicas en materia cultural es esencialpara definir el modelo que articular y dar coherencia a las diferentes acciones quese emprendan.

Las sociedades europeas continentales, globalmente deudoras de los postulados

de la Revolucin Francesa, han tenido siempre este problema, resuelto, en parte,siguiendo mimticamente el ejemplo francs. Los principios de igualdad, fraternidady justicia han tenido una translacin al terreno cultural que se concreta esencial-

LECTURA


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la mortalidad infantil o el nmero de aparatos de TV por familia, no dispone de sis-temas indexados de cuantificacin.

La progresin cultural podra ser una combinatoria ms o menos compleja de indi-cadores de consumo y hbitos culturales. Planteado as, fcilmente podramosidear una ecuacin eficaz, pero tendramos que renunciar, tal y como se hace desdeotros sectores, a los anlisis cualitativos. Es decir, sumara igual el que lee nica-mente las pginas deportivas de los peridicos que aquel para el cual el peridicoes la fuente de informacin diaria que lo conecta con la realidad.

La esencia de la cultura, no obstante, debe buscarse precisamente en los aspec-tos que cualifican la actividad del ser humano, por lo cual los ndices cuantitativosconcebidos por la agregacin de activos, son de una utilidad relativa.

El clculo del progreso cultural debera fijarse en el efecto de metstasis que provocala acumulacin de actividad cultural, en la relacin existente entre dinmicas socialesy resultados individuales. De este modo podramos convenir en que los modelos deactuacin cultural se fundamentaran en hacer posible el acceso de todos a las reali-dades culturales y la progresin cultural medira la eficacia del modelo.

Un mayor progreso implicara una mejor ratio costebeneficio en la obtencin de sin-gularidades culturales identificables objetivamente: intelectuales, artistas, etc.

La subordinacin de las polticas culturales a los dictados de los medios de comu-nicacin es igualmente evidente. Como seala Baudrillard, la audiencia (sea encualquiera de sus formas) ha sustituido al consumidor soberano y el ojo censor dela ciudadana ha quedado reducido a una fuerza maniquea en manos de los medios.La cultura, que durante siglos ha significado la opinin relevante que seala el cami-no a seguir, asumiendo, a veces, los riesgos de la hereja y del ostracismo, es hoyprisionera de los controles que dictaminan el gusto de las masas.

Los equilibrios entre el despotismo ilustrado (siempre presente en el desarrollo delpensamiento y la ciencia) y el proceso de culturizacin democrtica (ganados alpoder absoluto a partir de las revoluciones sociales del XVIII) siempre han sidofrgiles. La cultura en todas sus construcciones significativas: las ciencias, lasletras, el arte, la poltica y el derecho, han actuado como una torre de marfil her-mtica, creadora de lenguajes sincrticos para evitar entradas inoportunas quedesvaloricen el poder mayesttico de la singularidad.

Cada torre ha creado, a la vez, sus puentes levadizos con una doble funcin: per-mitir la entrada de nuevas ideas y mantener el contacto con la realidad, tomandoprestado de sta, las demandas y percepciones que, juntamente con las lgicas depensamiento puro, han permitido el progreso y la evolucin de las ideas.

Es precisamente ahora, cuando todo podra hacer pensar que la ciencia y la tcnicason ms precisas, cuando las demandas sociales podran ordenarse bajo patrones

autnticamente democrticos y el pensamiento intelectual o la creacin cientficay artstica deberan remitirse a un depositario universal preparado para acoger yentender las aportaciones de la cultura como un bien colectivo, cuando la culturaes menos autnoma.


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Prisionera de la presin meditica de las corrientes de opinin y sometida al clculoconstante de la audiencia, la cultura est en manos de los medios de comunicacin.

Esta es la contradiccin del fin del milenio; la incapacidad de la cultura para seguirguiando el progreso de la humanidad.

En los veinte aos de democracia, los espectaculares cambios que se han produ-cido en la vida cultural espaola no se corresponden con la evolucin de las polti-cas culturales pblicas. Incluso podramos decir que las dinmicas culturales exis-ten a pesar de las polticas culturales. Tres elementos nos permitirn verlo claro:

1. No se ha construido un pacto por la cultura. Un pacto similar a los que permi-tieron reordenar el mundo del trabajo y la economa espaola (Pactos de laMoncloa), un pacto como el que permiti conseguir una estabilidad social (cober-tura del paro y la sanidad pblica), o los que hacen posible que desde posicionesde mayor o menor incidencia privada o pblica se asegure la enseanza para todos.

La ausencia de un pacto por la cultura crea estructuras errticas, comportamientosterritorialmente irregulares y una absoluta arritmia entre los desarrollos pblicos yprivados

2. No se han creado las estructuras de financiacin, ni los mecanismos jurdicosque permitan una verdadera institucionalizacin de los establecimientos y las orga-

nizaciones culturales. De nuevo debemos remitirnos a los modelos puros de refe-rencia: el francs y el americano. En un caso, el estado asume el compromiso moral(en referencia a la esencia del derecho) y econmico de desarrollar la cultura y lohace a travs de dos mecanismos de gran importancia: por un lado regula el aso-ciacionismo como fuente de desarrollo e interlocucin social y, por otro, sita lafinanciacin cultural en medio del debate presupuestario.

En el caso americano, la ausencia de regulacin jurdica y la inexistencia de una accineconmica pblica significativa permite la autoorganizacin social asociada a los prin-cipios morales de una sociedad calvinista (la benevolencia) y a los dictmenes de undebate fiscal permanentemente abierto (la desgravacin fiscal discriminatoria).

3. No se ha definido el papel vertebrador del Estado en cada una de sus formas.Papel que en cualquiera de los casos no debera estar exento de una voluntadejemplificadora que asegurase la prioridad de los valores cvicos y educativos deldesarrollo cultural, que priorizase los destinos finales de los recursos pblicos,capaces, por su naturaleza, de alejarse del ejercicio estricto de competencia conlas ofertas privadas a las que constantemente se ven abocados.

La falta de rigor y capacidad de nuestros polticos para impulsar una poltica cultu-ral renovada y coherente es evidente, pero esta observacin de la realidad no puedeobviar una reflexin autocrtica.

Crtica para los intelectuales abocados a la gestin, a menudo como prncipes cor-tesanos sospechosamente cercanos a un poltico indeciso o, incluso, para mante-ner los privilegios de un sueldo que les permita construir estados de opinin entertulias y ar tculos cotidianos de dudoso rigor.


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La gestin de las polticas culturales requiere una apuesta para profesionales pre-parados tcnicamente y con capacidad para pensar; alejados, obviamente, de latentacin telrica de la reflexin estrictamente meditica. Profesionales capacesde entreligar los requerimientos de la poltica con las demandas instrumentales de la planifi-cacin eficaz y la programacin rigurosa, siempre con el objetivo ltimo de trans-formar la realidad.

Crtica tambin para los gestores, acostumbrados a huir de los rigores deontolgicosde una profesin que, no por ser emergente, es menos real.

Y crtica, en ltima instancia, para un parte de la ciudadana que ha mantenido unalarga y estrecha complicidad con la utilizacin recurrente de la cultura como un ins-trumento electoral vaco de contenidos.

Es por ello que an hoy en da, las encuestas de opinin sealan las demandasculturales como una de las primeras prioridades sociales. Todo esto compor ta unapoltica de centros cvicos y bibliotecas como muestras fsicas nicas de unos pro-gramas polticos que reflejan a todo el mundo.

Las normas bsicas de la planificacin han sido ensayadas y contrastadas en elterreno del urbanismo. El plano general indica el conjunto de normas que permitenremitirnos a un conjunto de futuribles acordados por todos y son en si mismo elreflejo de los objetivos polticos: el suelo destinado a zonas verdes, el suelo edifi-

cable, las redes viarias, las zonas comerciales y de servicios. En definitiva, se dibujaun imaginario urbano que permite ordenar las normas bsicas de progreso y convi-vencia. Los planes estratgicos aaden a la planificacin general una determinadamanera de leer la sociedad, la implicacin de los sectores, el talante que persona-liza y canaliza las dinmicas singulares de cada poblacin. La estrategia particularhace que las ciudades evolucionen de diferente manera bajo parmetros y standarsque deben ser similares para todos.

Y quedan, en ltima instancia, los planes de usos que dictaminan la implicacin delas personas, focalizan el territorio en especializaciones concretas y humanizan losservicios.

Cada uno de estos momentos es analizable tcnicamente, contrastable en su viabi-lidad, democrticamente opinable o, incluso, impugnable. En una misma secuenciaencontraremos polticas, modelos y planes de gestin. Puede hacerse bien o mal, elresultado puede convertirse en un error monumental o en un acierto histrico, peroen cualquier caso no habr sido fruto del azar, sino el producto de decisiones racio-nales, quizs (debe tenerse en cuenta) completadas con la osada del riesgo.

Planificar en el campo de la cultura es tambin una opcin posible. Como en elcampo deportivo, es preciso que mucha gente practique deporte para que aparez-can aquellos talentos que harn posible obtener medallas olmpicas. Sera una futi-leza despreciar la esttica de la elite deportiva argumentando los efectos negativos

entre buena par te de los aspirantes frustrados, o la refinada hipocresa de la medi-cina deportiva. Igualmente el mercado puede pervertir al artista de xito y la vani-dad acaba con aquella humanidad extraordinaria que tenan muchos intelectualesen el inicio de sus carreras.


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Existen variables que la extrema singularidad se encarga en acentuar y no por esodejamos de admirar la sabidura de un poeta, la originalidad de un pintor, el talen-to de un actor o el genio de un cientfico.

Planificar significa ordenar todos los elementos que hacen posible obtener los resul-tados deseados. Ms pistas de tenis y escuelas de alto rendimiento para ganar laCopa Davis; ms programas musicales en la escuela y ms conservatorios paracrear vocaciones musicales, competencia artstica y, finalmente, poder dejar deimportar msicos para nuestras orquestas.

Es, simplemente, una cuestin de objetivos, orden y recursos.

De los tres puntos citados, la determinacin de los objetivos es compleja. Ms all dela retrica democrtica de cultura para todos, los resultados de una poltica cultural seexpresan por la aparicin de singularidades que cualifiquen y den prestigio al consumo.Una cosa debe equilibrarse con la otra. Esta es la esencia de la complejidad.

Pero un pas puede crear sus propios mitos culturales y sobrevivir sin mecanismosde contrastacin universal. No hay unas Olimpiadas de la cultura, no hay fede-raciones internacionales de los sectores artsticos que cada diciembre publiquen laclasificacin de los pases afiliados.

Nada nos dice que Lina Morgan sea peor que Liza Minnelli, que Serrat no cante tanbien como Frank Sinatra, o que la falta de xitos en el Festival de Cannes no se debaa los criterios de seleccin que emanan del tradicional chauvinismo francs. Peroeste mismo relativismo, que podra ser fuente de inquietud y bsqueda de criteriopara evaluar el inters objetivo de cada propuesta, tambin podra ser de hecho loes, en manos de visiones acomodaticias, la base de una mediocridad lamentable.

Los objetivos son, pues, una cuestin de acento. Durante muchos aos vivimos dePicasso, de Buuel y de Lorca. Igualmente podramos vivir de una produccin cul-tural local consumida con fruicin. Nada nos impide optar por el desarrollo socialde los hbitos culturales sin despreciar el xito internacional. O podramos haceruna poltica contraria.

Definir los objetivos entre todas las posibilidades, ordenar las acciones y propor-cionar el dinero necesario es el trabajo de los polticos.

Hay que situarse en un punto imaginario que potencie el inters por el hecho cultu-ral, que permita el acceso de todos a los lenguajes culturales, que haga posible sudesarrollo como negocio, que permita la entrada de capitales extranjeros, que creepuestos de trabajo, que equilibre la balanza comercial con el exterior...

Y, en resumen, buscando el equilibrio entre la necesaria dignidad de la produccinpropia y la tradicional admiracin por el producto externo. Tal y como podemos ver,nada que no haya sido sobradamente ensayado en otros sectores de la actividadhumana.


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Analiza la realidad cultural de tu pas bajo la perspectiva de los principalestemas que trata el artculo aparecido en Lectura.CUESTIONES

PARAREFLEXIONAR


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1.ELEMENTOS PREVIOS PARA REALIZAR UNA CORRECTAPLANIFICACIN ESTRATGICA: EL INVENTARIO CULTURAL

El mapa cultural es una foto esttica de un aspecto de la realidad cultural y refleja el conjunto de acti-vos en cada uno de stos aspectos.

Para desarrollar el mapa cultural, debemos disponer de un inventario de los activos culturales de unterritorio o sector cultural. Los parmetros con que trabajamos permiten introducir constantemente nue-vas informaciones para lograr una lectura dinmica del territorio que abarcamos.

De esta manera, ao tras ao podemos conocer cul es el nivel de progreso, de consolidacin y dexito o fracaso de determinadas propuestas culturales. En cualquier caso, dicha informacin no pre-supone ninguna poltica cultural, puesto que se trata nicamente de un conjunto de datos imprescin-dibles para elaborarla.

Dado que una realidad cultural es compleja y se ve configurada por elementos tangibles e intangibles(es decir, aspectos cuantificables y aspectos esencialmente subjetivos), deberemos confeccionarvarios mapas culturales.

Los equipamientos y espacios fsicos para la cultura implican una asociacin de datos homologables,susceptibles de convertirse en un mapa coherente. Los artistas y los colectivos de creadores consti-tuyen la base de otro mapa coherente; los fondos patrimoniales muebles son un activo agrupable enforma de mapa... y as sucesivamente.

En primer lugar, la elaboracin de los mapas exige un esfuerzo importante de concrecin y terminolo-ga que permita homologar conceptos, comparar indicadores y establecer pautas de agrupacin cohe-rente entre los distintos agentes que operan culturalmente en el territorio.

En segundo lugar, se ha hecho necesario realizar un extenso anlisis descriptivo que inventare el conjunto de realidades culturales existentes en la ciudad. Estas realidades pueden agruparse en carpetasdiferentes:

Infraestructuras culturales pblicas y privadas.

Edificios patrimoniales sin una dedicacin cultural.

Ferias, fiestas y actividades de calle.

Creadores, artesanos y profesionales de la cultura.

Cada una de estas carpetas nos suministra informacin muy valiosa sobre las caractersticas particu-lares de cada una de las unidades fsicas estudiadas, de manera que podamos comprenderlas en suglobalidad.


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En el caso de las infraestructuras culturales , la carpeta nos aporta datos acerca de la propiedadde los edificios utilizados, la vocacin pblica o privada de los servicios, la tipologa de las activi-

dades, la superficie y los tipos de espacios pblicos disponibles, el equipamiento existente, laoferta y la demanda de actividades, etc.

La carpeta dedicada a los edificios y objetos de especial valor arquitectnico y patrimonial nosinforma sobre su valoracin, la ubicacin y las acciones realizadas para su proteccin y difusin.

La carpeta de las distintas actividades no ubicadas en las infraestructuras culturales estables nosinforma de su ubicacin geogrfica, temtica y caractersticas, ao de comienzo, entidades ycolectivos implicados, etc.

En ltimo lugar, la carpeta dedicada a artistas, ar tesanos y profesionales de la cultura proporcio-na informacin precisa sobre la direccin, lugar, taller de trabajo, currculum, colectivos de los queforma parte, etc. (siempre en relacin con cada uno de los profesionales recogidos en dicha car-peta).

La confeccin del conjunto de mapas culturales facilita la realizacin de un anlisis extensivo cuya fina-lidad prioritaria consiste en fotografiar y valorar la situacin cultural actual de la ciudad. El conjunto deelementos que configuran los trabajos realizados hasta el momento nos permite elaborar un diagns-tico, un estado de situacin de los activos culturales de la ciudad. A partir de ah, el objetivo dominanteser conceptualizar el anlisis descriptivo en un sentido operativo. Esta segunda fase se enmarca enun proceso de planificacin estratgica. Una vez decididos los elementos que conforman el conjuntode mapas culturales, es decir, definido el ndice del atlas cultural , es necesario iniciar una segundafase en el trabajo metodolgico. Durante dicha segunda fase, pondremos nfasis en el conjunto de

informaciones y decisiones que configuran una planificacin cultural estratgica.

Un atlas es una agrupacin de mapas temticos que, ordenados, muestran una visin de conjunto. Laidea del atlas resulta imprescindible dada la heterogeneidad de las unidades de actividad cultural: equi-pamientos, artistas, objetos muebles e inmuebles del patrimonio, agentes e intermediarios, empresasprivadas, etc. El conjunto de mapas de cada uno de estos subsectores nos ofrece un atlas cultural

La planificacin estratgica es el proceso metodolgico a travs del cual determinados objetivos polticos comportan planes de actuacin . Para ello se utiliza la informacin derivada del anlisis de la pro-pia organizacin, la delimitacin de funciones y responsabilidades, la adjudicacin de recursos y lapuesta en marcha de determinados controles normativos, as como la concrecin de unas expectativasde resultados con su correspondiente temporalizacin.

Consecuentemente, en esta etapa de definicin de las variables culturales del territorio, el anlisis ope-rativo prima sobre el descriptivo.


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2.LOS DISTINTOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACINESTRATGICA

La planificacin estratgica plantea una metodologa de trabajo cuyo objetivo se basa en dos funcionesesenciales:

Minimizar la incertidumbre.

Proporcionar un marco de referencia claro para la toma de decisiones.

A fin de poder alcanzar ambos objetivos, tradicionalmente la administracin pblica ha tendido a dotar-se de una serie de sistemas de control y ejecucin presupuestarios. La manifestacin ms clara es el

presupuesto por objetivos o "de base cero", que obliga a preparar toda una mecnica de elaboracinde objetivos e indicadores que facilita la valoracin de los distintos programas. Con todo, los presu-puestos "de base cero" no garantizan una correcta planificacin. La figura 1 plantea un circuito queincorpora un amplio elenco de elementos cuya finalidad es disponer ordenadamente del mximo nme-ro posible de input informativo para poder elaborar los diversos planes de actuacin.

Por presupuesto por objetivos o presupuesto de base cero entendemos una metodologa de elabora-cin presupuestaria que reelabora en cada ejercicio las distintas partidas econmicas en funcin delos objetivos perseguidos. Presupone la definicin pormenorizada de los objetivos polticos y tcnicosy la creacin de las dotaciones econmicas necesarias para conseguirlos.

Para poder facilitar esquemas operativos, es necesario profundizar en algunos de los conceptosexpresados.

2.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS POLTICAS

El proceso de identificacin de los objetivos polticos parte de un conjunto amplio de factores, norma-tivas legales, programas electorales, programas ideolgico-conceptuales de los partidos polticos, inte-reses particulares de los lderes, demandas y requerimientos sociales, etc.El mencionado conjunto de factores da lugar a una formulacin clara de objetivos y finalidades polti-cas que debern abordarse de manera jerrquica (sealando las prioridades) y conformarn una infor-macin de la que dispondrn todos los miembros de la organizacin.

La definicin de los objetivos no est exenta de enormes dificultades. En el mbito de la cultura, laescasez de obligaciones legales y marcos de competencias definidos incrementa el peso de las deman-das sociales y los objetivos polticos particulares en la concrecin de propsitos estratgicos.


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En realidad, los objetivos polticos son el resultado de un sumatorio ponderado de:

Las obligaciones legales. Las demandas sociales.

Los intereses polticos.

A mayor impacto de los elementos legales (que son objetivos), menor es el peso de los elementos subjetivos.

Figura 1.

A diferencia de otros sectores de la gestin de servicios personales (mucho ms regulados legalmen-te), la poltica cultural depende en gran medida de planteamientos locales. Esta circunstancia provocadificultades de armonizacin en los programas a nivel regional o nacional, irregularidades en sus esque-

mas financieros y, a menudo, serios problemas en los procesos de institucionalizacin.Por todo ello, no resulta extrao afirmar que uno de los objetivos del sector cultural intente lograr unmayor nivel de legislacin especfica.

PLANIFICACIN ESTRATGICALneas de trabajo, propsitos programticos

ADJUDICACIN DE RECURSOSY CONTROL NORMATIVO

PLAN DE ACTUACIN, ACTIVIDADES Y PROYECTOS

EVALUACIN OPERATIVA(de organizacin)

EVALUACIN DE PROGRAMA(de resultados)

EXPECTATIVAS DE RESULTADOSY TEMPORALIZACIN

DELIMITACIN DE FUNCIONESY RESPONSABILIDADES

Objetivos y estrategias polticasANLISIS INTERNOTrayectoria

Cult. organizativaRecursos

ANLISIS EXTERNOContexto extraorganizativo

intraorganizativoideolog. dominante

REQUERIMIENTOS LEGALES Y COMPETENCIALES DEMANDAS Y FINALIDADES SOCIALES


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2.2. ANLISIS DEL ENTORNO

El anlisis del entorno pretende determinar los elementos que contextan las finalidades polticas fija-das y descubrir cul es la posicin de la organizacin respecto a ellos. Bsicamente, es necesariohacer referencia a un nivel de anlisis externo y otro interno.

2.2.1. ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo se refiere al conjunto de variables vinculadas a los objetivos perseguidos desde elcontexto institucional, cultural, ideolgico, etc. en el que se sita la organizacin.

Algunos niveles de anlisis son:

El macroentorno o contexto universal , que viene determinado por las principales tendencias, ele-mentos ideolgicos, institucionales, jurdicos, tecnolgicos, sociolgicos, demogrficos, etc. quese desarrollan en el mundo exterior que influye sobre nuestra poltica cultural (considerado a esca-la global).

Elentorno sectorial o contexto par ticular , que viene determinado por el conjunto de elementos quecaracterizan el mbito concreto de actuacin territorial y sectorial de nuestra poltica.

El entorno inmediato o contexto operativo , que viene determinado por el conjunto de agentes yelementos que operan conjuntamente con la organizacin, usuarios, proveedores, intermediarios,

empresas concesionarias, etc.La significacin de todos estos factores de anlisis puede ser positiva o negativa, en funcin de cadacoyuntura y de cada objetivo. Se trata de lo que denominaramos

factores de riesgo y amenaza: tendencias o elementos conceptualmente desfavorables.

factores de oportunidad: tendencias o factores contextuales de ventaja.

La catalogacin positiva o negativa del conjunto de factores o su correcta ponderacin nos ayudarn adecidir la conveniencia o inconveniencia de determinados objetivos o, por lo menos, a planificar pudien-do asumir y calcular los riesgos.

2.2.2. ANLISIS INTERNO

El anlisis interno examina las variables dependientes, es decir, variables sobre las que la organiza-cin puede actuar.

Ante cada objetivo, es necesario saber si la organizacin posee los recursos y habilidades para afron-tarlo, y si existe la capacidad organizativa requerida para minimizar las amenazas o aprovechar las ven-tajas procedentes del exterior. El anlisis interno persigue una correcta definicin de los puntos fuer-

tes y dbiles de la organizacin. Teniendo en cuenta que el anlisis interno cuenta con un componen-te coyuntural muy importante (cada objetivo puede implicar un diagnstico distinto), es obvio que, glo-balmente y a los efectos del conjunto de los objetivos de un programa poltico, se puede realizar unanlisis de carcter estructural. Desde este punto de vista, cabe fijarse en los siguientes elementos:


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La trayectoria de la organizacin, es decir, el conjunto de factores que configuran con el paso deltiempo una determinada cultura organizativa.

La estructura organizativa, tanto desde el punto de vista del anlisis del organigrama como de lasdinmicas interpersonales.

Los sistemas de gestin y las bases normativas generales de control (informes previos, memo-rias, sistemas de consultas e informacin, etc.).

Los recursos disponibles, tanto humanos y econmicos como tcnicos e instrumentales.Asimismo, deben analizarse la capacidad para generar nuevos recursos y los sistemas de apro-vechamiento extensivos e intensivos de los existentes.

El anlisis global de los factores externos e internos de un objetivo o conjunto de objetivos determinala idoneidad de su eleccin; igualmente, nos facilita informacin acerca de su bondad o dificultad.

La matriz de Tows permite ordenar los datos para preparar diagnsticos de idoneidad.

Factores externos positivos Factores externos negativos

+5 +4 +3 +2 +1 1 2 3 4 5

Factores +5 Factores externos positivos Factores externos negativos

+4 Factores internos positivos Factores internos positivos

Internos +3 A B+2 SITUACIN PTIMA SITUACION ERRTICA

Positivos +1

Factores 1 Factores externos positivos Factores externos negativos

2 Factores internos negativos Factores internos negativos

Internos 3 C D4 SITUACIN ERRTICA SITUACIN PSIMA

Negativos 5

Figura 2. Matriz de Tows

Situacin ptima es aquella que objetivamente indica la idoneidad del objetivo.

Situacin psima es aquella que indica la debilidad mxima del objetivo. En ste caso cabe plantear-se abandonar y sustituir el objetivo.

Situacin errtica es aquella que indica las fragilidades del objetivo. En ste caso conviene aprovecharlos elementos positivos para mejorar los negativos.


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La informacin que nos proporciona la matriz de Tows seala hasta qu punto la eleccin del objetivoes acertada o no. En cualquier caso, las situaciones A y D implican un diagnstico claro, mientras que

las situaciones B y C suponen posiciones complejas en las que la experiencia aconsejar aprovecharlos elementos favorables para inver tir el signo de los desfavorables.

2.3. DELIMITACIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para planificar es indispensable prever las funciones (partes identificables en el proceso de realizacinde la actividad) y las distintas responsabilidades (cargas de trabajo cualificado).

Se trata de un proceso caracterizado por las siguientes fases:

Clasificacin de las distintas funciones necesarias para lograr los resultados deseados.

Ordenacin en el tiempo.

Asignacin de cada funcin con las consiguientes responsabilidades a personas o equipos de tra-bajo diferentes, con el propsito de obtener el mximo nivel de eficacia y corresponsabilidad.

Este ejercicio nos permitir operar en trminos de ahorro de tiempo y personal o, en cualquier caso,lograr que seamos conscientes de las posibles necesidades de tiempo y personal.

La adjudicacin de funciones y responsabilidades debe incluirse dentro del proceso general de gestinde recursos humanos de una organizacin. En este sentido, debemos referirnos a la complejidad deeste apartado de la gestin en la administracin pblica.

La rigidez de los sistemas contractuales de la funcin pblica dificulta la adecuacin de los perfilesnecesarios para desarrollar determinadas actividades con las plantillas existentes. En regmenes defuncionariado puro, dicho problema puede llegar a suponer enormes dificultades de gestin. En reg-menes mixtos, el desarrollo de la idea del contrato/programa puede facilitar algunas soluciones ope-rativas.

Al hablar de contrato-programa nos referimos a la relacin laboral en la que se explicitan los objetivos y los mecanismo de evaluacin del xito o el fracaso . El contrato-programa se establece con periodostemporales predeterminados, tras los cuales se determina la continuidad.

La aplicacin de recursos humanos a un proceso de planificacin de actividades culturales genera igual-mente un complejo problema de identificacin de perfiles profesionales. La gestin cultural no dispo-ne de un entramado instrumental slido que permita concretar perfiles profesionales definidos. As, amenudo las diferencias entre un programador artstico o un gestor de actividades tradicionales debenbuscarse ms en la experiencia que en la formacin profesional. De la misma manera, los per files mstcnicos (profesionales de la comunicacin, de la economa e incluso del derecho) adolecen a menudode una formacin en el terreno de la gestin cultural que les permita afrontar los retos particulares delsector.


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Recursos

Organigrama matricialProyectos

Organigrama tradicional

La adjudicacin de responsabilidades laborales se enmarca en un escenario poco maduro que requie-

re una enorme inversin en procesos de formacin interno adecuados a las necesidades de cada orga-nizacin.

Un elemento que debe tenerse en cuenta ante este tipo de problemas es el diseo del organigramageneral de nuestra organizacin. Bsicamente podemos partir de dos modelos/tipo:

El organigrama jerrquico tradicional

El organigrama matricial

Mientras el primero supone la creacin de equipos autosuficientes que tiendan a resolver el conjuntode necesidades de un programa o lnea de trabajo, el segundo tiende a separar las dinmicas geren-ciales y logsticas de las que son productoras de bienes y servicios.

ESQUEMA DE AMBOS ORGANIGRAMAS

Figura 3. Modelos de organigramas

Los organigramas tradicionales son estables, autoafirmativos y transparentes. En cambio, tienden aser poco flexibles ante las nuevas necesidades; resultan caros y generan conflictividad entre las din-micas formales e informales de las relaciones personales. Las dinmicas formales son aquellas quese rigen por los niveles de jerarqua que seala el organigrama. Las dinmicas informales son aquellasque vienen determinas por afinidades personales, independientemente de la jerarqua que marca laorganizacin.

Los organigramas matriciales son complejos, precisan de organizaciones maduras y claramente orien-tadas a la eficacia y, adems, exigen perfiles muy precisos. Cabe sealar en su contra que tienden aser dispersos en grandes organizaciones donde se confunden las dinmicas polticas y las tcnicas.


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Ejemplo

Ejemplo

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Es evidente que la gestin de programas claros y muy bien definidos siempre y cuando los recursosexistentes sean los adecuados puede resolverse correctamente con organigramas tradicionales.

La gestin cultural a menudo implica la adopcin de objetivos cambiantes y adaptables a coyunturasconcretas, para lo cual resultan ms apropiadas las organizaciones matriciales. El organigrama defineun modelo de organizacin y un entramado de funciones bsicas. El encaje de los objetivos deber rea-lizarse sobre esta base, y la adjudicacin de responsabilidades depender de la bondad de su funcio-namiento.

En lneas generales, la administracin pblica sigue un modelo de dotacin de recursos humanos basa-do en tres fases:

1. Definicin del catlogo de lugares de trabajo

Esta fase define los puestos/tipo en funcin de sus caractersticas y funciones (les otorga una deter-minada categora laboral). El catlogo puede mostrar un nivel de concrecin muy elevado, a travs dela prefiguracin de prcticamente todas las funciones que desarrolla la organizacin. Por otro lado, tam-bin puede ser ms flexible, con una mayor polivalencia en el ejercicio de algunas funciones.

Dos ejemplos de estos extremos seran, por un lado, los catlogos que definen el nivel y la categoradel responsable de difusin de cada uno de los centros culturales existentes en una organizacin y, por

otro, los que simplemente definen la funcin del responsable de difusin les conceden distintos nive-les y categoras posibles que se concretan en el momento de adjudicar la plaza.

El catlogo constituye el instrumento bsico para definir una plantilla laboral, y a l nos remitiremossiempre que debamos aumentar o revalorizar nuestra plantilla.

2. Concrecin de la oferta de lugares de trabajo

Salvo aquellas plazas con carcter temporal o sujetas a regmenes laborales concretos (por ejemplo,la alta direccin), la Administracin debe anunciar convocatorias pblicas de plazas laborales dotadasde todas las garantas de libre concurrencia y proceso selectivo transparente. Ello requiere una mec-nica concreta determinada legalmente, y supone a la vez un esfuerzo muy importante de concrecin delas caractersticas del lugar de trabajo, dado que de ello depender la correcta eleccin.

En la actividad cultural, el sistema pblico de oferta de lugares de trabajo aun siendo vlido en gene-ral debe observarse con algunas prevenciones. Mientras que la mayora de los puestos de trabajo deuna organizacin cultural pueden homologarse al modelo de funcionariado o de plantilla laboral indefi-nida (que en realidad presenta un rgimen laboral similar), existe una parte reducida de la plantilla quedebe concretarse a travs de sistemas de contrato/programa a partir de procesos de libre decisin.

Las plazas de direccin artstica son un ejemplo de esta casustica. La direccin artstica de un teatroo un festival (entre otros casos) no puede quedar sujeta a una adjudicacin laboral indefinida.


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El contrato/programa supone una relacin laboral acotada temporalmente con posibles prrrogas sise cree conveniente sujeta a unos determinados objetivos que deben ser evaluados. Normalmente,

supone tambin mrgenes de libertad y desarrollo de los criterios artsticos o de gestin del contrato,mrgenes que son superiores a los habituales en el rgimen laboral normal.

3. El proceso de seleccin

Esta tercera fase del proceso de contratacin resulta fundamental a la hora de encontrar a las perso-nas adecuadas. Por esta razn, implica un esfuerzo considerable para definir el universo profesional alque deberemos dirigirnos para encontrarlas, la metodologa concreta de seleccin (oposicin, sistemade mritos, etc.), los criterios de seleccin (evaluacin de exmenes, entrevistas, etc.)...

Un error en el proceso de seleccin puede suponer para la organizacin la convivencia indefinida conpersonas poco adecuadas para desempear las funciones para las que tericamente fueron contrata-das.

2.4. ADJUDICACIN DE RECURSOS Y CONTROL NORMATIVO

El desarrollo de nuestros objetivos y la realizacin de un programa concreto de actividades implica laadjudicacin de unos determinados recursos materiales. Dichos recursos son de orden presupuesta-rio, pero tambin de naturaleza instrumental y tcnica; todo ello debe poder evaluarse en trminos eco-nmicos.

La gestin econmica de un programa de actividades pblicas queda sujeta a un modelo de ejecucin

determinado. No en vano la administracin pblica se dota de mecanismos normativos y contables par-ticulares para realizar su ejecucin presupuestaria.

Un objetivo perfectamente diseado se convierte en un centro de costos evaluable en trminos de ren-tabilidad social y econmica. Si se utiliza la tcnica de planificacin estratgica, la consecuencia implci-ta es la adopcin del presupuesto por objetivos y programas o "de base cero" (se imputan los recursosnecesarios para cada actividad en funcin de sus necesidades y de la justificacin que se hace de ellas).

En trminos prcticos, un presupuesto por objetivos es aqul que dota a cada programa de los sistemas de evaluacin necesarios para calcular la relacin coste/beneficio de cada unidad de actuacin

y/o de la globalidad del programa. En consecuencia, la adjudicacin progresiva de recursos podr rea-lizarse segn los objetivos perseguidos.

No obstante, el sistema tradicional de adjudicacin de recursos se fundamenta en el presupuesto decontinuidad, es decir, el presupuesto del ao anterior ms el crecimiento que la organizacin dispon- ga para el ejercicio en curso . Este sistema tiende a no discriminar en trminos de xito o fracaso, nitampoco en trminos de rentabilidad.

Una consideracin aadida a la adjudicacin de recursos (tanto econmicos como humanos y tcnicos)es su cuantificacin global. La planificacin estratgica implica cuantificar el gasto global necesario ascomo los ingresos tericos independientemente de que los primeros puedan pertenecer a distintoscaptulos presupuestarios o de que los segundos vengan disminuidos por la presin de las decisionespolticas.


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En cuanto a las polticas de ingresos, conviene sealar las dificultades objetivas con que se encuentrala administracin pblica de la cultura para desarrollar programas en que la actividad cultural tenga el

valor de producto de consumo y se rija, en consecuencia, bajo criterios que no rehuyan sus valorescomerciales.

Si bien es cierto que una parte considerable de los programas culturales pueden considerarse servi-cios de carcter pblico y son objeto de un tratamiento de tasas o tarifas (lo cual supone una formade precio poltico), cada da es ms habitual considerar la existencia otros programas que deben fun-cionar con frmulas de precio comercial con reglas cercanas y, en algunos casos, plenamente adapta-das a las dinmicas del mercado de consumo de bienes de ocio.

El desarrollo de programas como sos (programaciones artsticas, festivales, etc.) supone la adopcinde sistemas contables y modelos de gestin en que est presente la idea de precio. Aunque subven-cionemos el precio para promocionar el incremento de pblico o facilitar la accesibilidad a determina-das capas sociales, el proceso de definicin del precio nos obliga a desarrollar mtodos de produccinmuy precisos; se trata de analticas que permitan introducir el concepto de productividad, as como unaprogresiva adopcin de sistemas de contabilidad que contengan balances y cuentas de resultados.

Toda adjudicacin de recursos ha de suponer un determinado sistema de control normativo. La clari-dad en la imputacin de recursos permitir que los controles resulten menos burocrticos y, por tanto,que sirvan para mejorar la eficacia de los procesos de gestin econmica y administrativa.

Es evidente que una gestin econmica basada nicamente en polticas de gasto resulta insuficiente

para abordar la realidad cultural actual, igual que la rigidez del sistema de cierre anual (el principio deanualidad presupuestaria). Por esta razn, la gestin pblica de la cultura nos obliga a desarrollar sis-temas instrumentales particulares y, en este sentido, cabe hablar de los institutos pblicos de carc-ter comercial, las sociedades de capital mixto, etc.

2.5. EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y TEMPORALIZACIN

La delimitacin de objetivos se concreta en unas expectativas de resultados. Consecuentemente, con-viene definir los resultados que se espera obtener as como su temporalizacin y, a ser posible, cuan-tificarlos.

De esta manera, podremos saber con exactitud los objetivos a corto, medio y largo plazo. Adems, dis-pondremos de informacin interesante que nos proporcionar un cierto clculo del xito o fracaso denuestra gestin.

La definicin de expectativas de resultados no es tarea fcil. Lo que hoy es un xito maana puede serun fracaso, y las razones que han provocado vaivenes significativos en la aceptacin social o comer-cial de un programa nunca son evidentes. La cultura est sujeta a mltiples variables determinadase indeterminadas que dificultan la previsin exacta de los resultados.

Las variables determinadas influyen internamente sobre el proceso de produccin (idoneidad delos equipos humanos, organizacin, recursos econmicos, tcnicas de ejecucin y planificacin);tericamente, deberan ser controlables o, cuanto menos, identificables.


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Las variables indeterminadas son de carcter externo y afectan al programa sin una clara capacidad de control (variables climatolgicas, competencias, desajustes imprevisibles entre oferta y

demanda, etc.).La concrecin de las expectativas debe tener en cuenta adems la debilidad de los anlisis globalesen el campo de la cultura. El teatro, por ejemplo, no es un concepto homogneo; as, el xito ofracaso entre programaciones de distinta naturaleza (como pueden ser el teatro musical o el teatrode texto) no pueden compararse nicamente a partir de los ndices de ocupacin. Debemos cuanti-ficar las expectativas de resultados mediante parmetros ponderados, es decir, coeficientes decorreccin que enmienden las ventajas o dificultades de cada actividad cultural a travs del comndenominador. De este modo, podramos llegar a la conclusin de que un 60% de ocupacin en una pro-gramacin de danza clsica equivale en trminos de xito a un 30% de ocupacin en una programacinde danza contempornea.

Igualmente, es importante periodificar las distintas fases en la ejecucin de un programa. Cada una deellas supone, implcitamente, un diseo concreto de produccin.

Periodificar correctamente un proceso de gestin supone implementar en el momento oportuno losrecursos necesarios para el desarrollo de la actividad. De ello depende la eficacia mxima del proce-so, y se evitar adems el gasto de recursos innecesarios.

2.6. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN

Adjudicar responsabilidades, asignar recursos econmicos y materiales, definir expectativas de resul-tados y temporalizar las distintas tareas son factores que constituyen el proceso de implementacin.Dicho proceso permite convertir los objetivos en programas concretos.

Como hemos visto someramente, cada uno de estos elementos requiere tcnicas precisas que cons-tituyen lneas de trabajo particulares: gestin econmica y jurdica, gestin de recursos humanos,produccin y marketing, comercializacin, etc.

La gestin cultural requiere marcos de gestin muy flexibles. Las caractersticas de los procesos crea-tivos, la emergencia de organizaciones y proyectos de produccin, las circunstancias cambiantes delos sistemas de distribucin... todo ello requiere anlisis imaginativos que apuren los mrgenes nor-mativos en los que se mueve la administracin pblica.


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2.7. LA EVALUACIN ESTRATGICA

Un proceso sistemtico de planificacin se ha de dotar de mecanismos permanentes que nos propor-cionen la informacin necesaria para corregir y modificar los distintos engranajes del modelo.Entendiendo por modelo el conjunto de elementos que configuran un proceso de planificacin estrat-gica. A lo largo de la ejecucin hay una serie de desviaciones respecto del plan establecido. La eva-luacin permanente nos debe suministrar informacin para corregir en lo posible stas desviaciones.

La evaluacin es un sistema de anlisis que nos aporta esta informacin mediante la utilizacin deindicadores objetivos. Los indicadores son unidades de relacin entre las distintas partes que confi-guran el proceso de la gestin de programas.

No todas las partes de la gestin se pueden evaluar mediante indicadores objetivos. Algunos aspectos(como la evaluacin de objetivos polticos o algunos elementos del funcionamiento interno de la orga-nizacin) no admiten fcilmente la utilizacin de indicadores. En ocasiones, deberemos realizar eva-luaciones deductivas a partir de la informacin suministrada por los indicadores de programa (aqullosque hacen referencia a la gestin de actividades y a la consecucin de resultados).

En general, los indicadores se refieren a unidades de medida de la eficiencia y la eficacia.

La eficiencia relaciona la cantidad de servicios producidos con los recursos empleados y, por lotanto, nos informa de la razonabilidad de los xitos en funcin de la cantidad de esfuerzos dedi-cados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia puede aconsejar prescindir de determinadas acti-

vidades por el alto costo que suponen.

Laeficacia relaciona la correspondencia entre el servicio realizado y los objetivos perseguidos ; esdecir, informa del nivel de consecucin de los objetivos deseados.

A pesar de que los indicadores no pueden utilizarse en trminos absolutos ya que expresan situacio-nes estticas, constituyen un excelente instrumento a la hora de realizar comparaciones y reduciresfuerzos innecesarios. Una buena utilizacin de los indicadores permite explicar con mayor efectivi-dad cules son nuestros objetivos.

En este sentido, la efectividad es el resultado de la mejor eficacia juntamente con la mxima eficien-cia; en consecuencia, nos da la medida ptima de una actividad.


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La evaluacin utiliza un conjunto amplio de indicadores internos y externos que, aplicados sistemticay repetidamente, pueden aportarnos una valiosa informacin que nos permitir prever la direccionali-

dad del impacto de cada una de las variables que nos afectan.

2.7.2. TIPOS DE EVALUACIN

La evaluacin operacional o diagnstico interno.

La evaluacin operacional tiene como objetivo saber si se pueden mejorar la eficiencia y la eficaciade la organizacin entendida como un todo unitario.

Su dificultad estriba en la falta de indicadores cuantificables. Por tanto, es necesario analizar la justaadecuacin de los distintos elementos de la organizacin a los objetivos que se le han encomendado.Es necesario observar, entre otras, las cuestiones siguientes:

Organigrama y estructura de personal : cuotas y carga de trabajo, distribucin y asuncin de corres-ponsabilidades, condiciones fsicas, tecnificacin, estructura remunerativa, motivacin y estmuloslaborales y profesionales, etc.

Estructura de procesos : elaboracin de propuestas, sistemas de informacin, dinmicas de tra-bajo, elaboracin de memorias, etc.

Estructura normativa : sistema de control y ejecucin presupuestaria, sin olvidar su adecuacin a

los objetivos de la organizacin.

Estructura formativa : formacin y reciclaje del personal, sistemas de progreso laboral, etc.

La evaluacin de programas.

Se trata de un tipo de evaluacin cuyo objetivo se basa en saber si el programa o la actividad propor-ciona los resultados para los que fue diseado.

A diferencia de la evaluacin operacional, existen indicadores diferentes que nos facilitan informacinpara poder evaluar los programas. A continuacin presentamos una tipologa de estos indicadores:

Indicadores de proceso: calculan la eficiencia del proceso de gestin y evalan los medios (recur-sos de toda clase) empleados para lograr las finalidades.

El caso ms estandarizable es el indicador de productividad:

Resultados obtenidosIndicador de productividad =

Medios utilizados


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Cada actividad puede generar multitud de indicadores de productividad: horas utilizadas, personalempleado, etc.

Indicadores de impacto: sirven para evaluar el nivel de consecucin de los objetivos a travs delimpacto de la actividad, es decir, informan sobre los efectos que las actividades han provocadosobre la sociedad.

Se trata de los indicadores para evaluar modificaciones de hbitos, incrementos estructurales de pbli-cos, promocin asociativa, etc.

Como podemos observar, estos indicadores se han de estudiar de manera dinmica y, por tanto, pre-cisan de una cierta periodificacin para poder establecer observaciones y comparaciones a lo largo deltiempo.

3. EL SUMINISTRO DE LA INFORMACIN.LA MONITORIZACIN CULTURALIntentar operar culturalmente en trminos exclusivamente estadsticos no resulta fcil y quizs no seadeseable. Existe una multitud de factores que no son cuantificables; adems, buena parte de los ques lo son estn sometidos a lecturas que, lejos de evaluar framente las cifras, introducen variables cua-litativas.

En cualquier caso, se hace necesario disponer del conjunto de informacin necesaria para interpretarcon la mxima precisin cul es el nivel de xito o fracaso, en definitiva, el grado de adecuacin queel conjunto de nuestras propuestas logra sobre los objetivos finales.

Denominaremos monitorizacin cultural al proceso a partir del cual obtenemos la mxima informacin.Se trata de dotar a las polticas culturales de instrumentos implcitos de bsqueda de informacin que,una vez trabajada, nos ofrecer las pautas de anlisis y evaluacin de los planes de actuacin.

La monitorizacin es un concepto dinmico y, como tal, implica un conjunto de prevenciones que sea-lamos a continuacin:

La monitorizacin pretende hacer explcito aquello que es genricamente implcito, es decir, dotarde amplias bases de datos a los escenarios de la cultura, que esencialmente se mueven en elterreno de la produccin y difusin de productos simblicos. El primer problema viene determina-do por la intangibilidad del producto cultural.

Por definicin, la monitorizacin es una mecnica situada dentro del proceso de formulacin depolticas, estrategias y evaluacin cultural. La monitorizacin utiliza la tcnica de la fotografa, pero

en ningn caso se trata de una foto fija sino en movimiento. Consiste en un proceso de segui-miento que evita la simple evaluacin burocrtica o el anlisis, generalmente reduccionista, de losgrandes nmeros.


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Estas tcnicas no estn exentas de peligros. La misma informacin que nos ayuda a reconducirsituaciones o a corregir errores puede proporcionarnos la base para autorecrearnos nicamente

en aquellos aspectos que triunfan. La informacin siempre permite usos acomodaticios y, en elcaso de la gestin cultural, sta es una perversin frecuente.

El seguimiento permanente pretende recoger en una misma lgica de anlisis la mayor cantidad posi-ble de elementos que influyan significativamente sobre la actividad monitorizada. Se trata de dar estruc-tura cientfica, de desmitificar la condicin nica de sector opinable que tradicionalmente ha mostradola cultura. Los responsables polticos que ordenan procesos de monitorizacin estn definiendo lascaractersticas y funciones de un colectivo profesional; estn creando una profesin. En justa corres-pondencia, han de estar dispuestos a aceptar las consecuencias de dicho proceso. Para monitorizaruna poltica cultural, un proyecto, una experiencia o simplemente una actividad, es necesario operar apartir de definicin de los objetivos y la tipologa de los instrumentos de medida.

3.1. DEFINICIN DE OBJETIVOS

En poltica cultural y, por consiguiente, en trminos de desarrollo cultural, nos encontramos ante obje-tivos a largo plazo y objetivos inmediatos.

El desarrollo cultural pone en relacin permanente las caractersticas particulares de una determinadacomunidad con el sustrato universal al que pertenece, por ello conviene aclarar a la perfeccin el carc-ter estructural o coyuntural de cada objetivo.

As, el incremento del pblico teatral puede ser un objetivo estructural mientras el xito de un deter-minado festival de teatro es esencialmente un objeto coyuntural. La evaluacin de ambos objetivosimplicar la utilizacin de diversos instrumentos y probablemente nos obligue a realizar varias inter-pretaciones de un mismo indicador.

Clarificar el carcter de los objetivos nos permite tambin determinar la importancia relativa de la infor-macin que nos aportan determinados instrumentos. De esta manera, el impacto publicitario de unprograma sobre productos de moda (aquellos que generan un mayor atractivo en los medios de comu-nicacin) no se puede evaluar igual que el impacto de las propuestas de divulgacin cientfica.

3.2. TIPOLOGA DE LOS INSTRUMENTOS

El seguimiento sistemtico de un proyecto o de una poltica cultural se puede realizar a travs de trestipos de instrumentos:

Instrumentos estadsticos : nos suministran informacin cuantificada sobre la dotacin asignadaa cada proyecto, los resultados obtenidos, las funciones aplicadas y las demandas que reciben.

Instrumentos de imagen : nos aportan informacin sobre el impacto activo o pasivo obtenido pornuestras propuestas. El impacto pasivo viene determinado por el tratamiento que la prensa y losmedios de comunicacin conceden a nuestra actividad, bien sea a travs de elementos publicita-rios o periodsticos. El impacto activo viene determinado por la opinin que genera el proyecto enel sujeto referente. Los instrumentos de imagen resultan de difcil cuantificacin. Con todo, pode-mos utilizar sistemas de muestreo y encuesta para obtener informacin fiable en este apartado.


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Instrumentos macroculturales : intentan relacionar la actividad y las propuestas concretas con losgrandes ritmos de funcionamiento de nuestra comunidad respecto de las tendencias de conjunto

de su mbito territorial cultural.Los instrumentos macroculturales presentan un doble efecto: proporcionan informacin sobre el entor-no en que se produce la poltica cultural y ayudan a ponderar las informaciones aportadas por el restode instrumentos.

Una autntica evaluacin es el resultado de la interpretacin global del conjunto de informaciones quesuministra el proceso de monitorizacin; es decir, la aplicacin de un conjunto de instrumentos de bs-queda informativa a la globalidad de proyectos y actividades de una poltica cultural.

A continuacin, entraremos en una definicin ms detallada de cada uno de los tres tipos de instru-mentos, para lo cual formularemos algunas hiptesis metodolgicas.

3.2.1. INSTRUMENTOS ESTADSTICOS

Como hemos avanzado ya, los instrumentos estadsticos aportan informacin esencialmente cuantifi-cada sobre una gran variedad de aspectos de nuestra actividad. Bsicamente quedan recogidos en elconjunto de indicadores a los que nos referimos al hablar de la evaluacin de programas .

Nos encontramos, pues, ante un tipo de instrumento que busca informacin sobre todas las relacio-nes posibles entre los siguientes elementos:

Estado de realidad (lo denominaremos realidad ). Se trata del conjunto de elementos fsicos, infra-estructurales, econmicos, humanos, etc. que configuran nuestro escenario de actuacin.

Entradas o demandas (lo denominaremos demandas ). Son las necesidades implcitas o explcitasde nuestro mbito de actuacin en trminos culturales.

No se trata de un elemento fcilmente calculable puesto que, en cultura, la demanda se ve afectadapor el principio de Bosse, segn el cual el incremento de la oferta crea ms demanda. As, nos encon-tramos ante un sector de actividad social que genera una demanda creciente, lo cual impide analizar-la independientemente de la oferta.

Medios disponibles (los denominaremos medios ). Este factor viene determinado por el conjuntode dotaciones de que disponemos para hacer frente a nuestros objetivos. Los medios suelen serde orden econmico, humano y tcnico.

Funciones o actividades (lo denominaremos funciones ). Se trata del conjunto de acciones que rea-lizamos para conseguir los resultados. Los espectculos son una funcin, mientras que el nme-ro de espectadores es un resultado. No todas las funciones se pueden convertir en resultados,lo cual genera un nivel de dificultad a tener en cuenta.

Resultados (denominaremos a este factor resultados ). Cuantificacin ltima del efecto producidopor cada una de las funciones ejercidas. Si los resultados se han definido previamente (expecta-tiva de resultados), estaremos en condiciones de realizar una asimilacin automtica entre resul-tados y objetivos, es decir, nos encontraremos delante de un indicador de objetivos .


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Podemos operar con estos cinco elementos a partir de una gran variedad de relaciones, y todas ellasnos proporcionarn informacin de gran utilidad. Se trata de informacin estadstica, es decir, que

admite comparaciones operativas. Si relacionamos las demandas con los medios , obtendremos indicadores de dotacin . Nos expli-

can qu nivel de preparacin muestra una organizacin para hacer frente a unas determinadasnecesidades.

Si relacionamos las demandas con los resultados o con determinadas funciones, obtendremosindicadores de servicio. Nos explican qu nivel de adecuacin existe entre la actividad municipaly las demandas existentes.

Si relacionamos los resultados o funciones con los medios , obtendremos indicadores de productivi-dad. Nos explican el nivel de aprovechamiento de los medios para obtener los resultados.

Si analizamos y comparamos los distintos niveles de variacin de la r ealidad a partir de la influenciaque sobre ella ejerce el resto de elementos, obtendremos los indicadores de impacto , que explican loscambios en la comunidad por la accin de una determinada poltica.

Indicadores de servicio DEMANDAS/RESULTADOS o FUNCIONES

Indicadores de productividad RESULTADOS o FUNCIONES/MEDIOS

Indicadores de dotacin DEMANDAS/MEDIOS

Indicadores de impacto REALIDAD/RESULTADOS

Figura 5. Obtencin de indicadores

Como sealbamos, resulta muy difcil cuantificar cada uno de los elementos previos al proceso deplanificacin, especialmente los vinculados a la realidad y a la demanda cultural. Con todo, existenalgunos criterios que pueden ayudar a establecer pautas de homogeneidad y permiten su adecuacina las necesidades de funcionamiento de un indicador.

Problemas de la estadstica cultural.

Unos de los principales retos que debe superar el gestor cultural es la dificultad para disear indica-dores de referencia y sistemas estadsticos homologables a un conjunto de programas. Resulta muydifcil establecer una cuantificacin de referencia que nos permita valorar el xito o fracaso de nuestraactividad.

Indicador de referencia es un punto de informacin estable a partir del cual diseamos objetivos. Porejemplo el numero de asistentes a un concierto, o el coste butaca de un teatro.El estndar de referencia es el valor concreto de un indicador a partir del cual podemos medir nuestronivel de xito o fracaso. Un estndar de referencia es el nivel de ocupacin de las salas teatrales en

la comunidad europea.


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Un determinado porcentaje de ocupacin en una sala teatral constituye un indicador de realidad queadquiere valor en la medida en que lo comparamos con datos similares en el espacio (otra sala de simi-

lares caractersticas) o en el tiempo (una serie de funciones). La dificultad proviene de los estndaresde referencia. Cul es el nivel de ocupacin que nos indica la medida absoluta de nuestro xito o fra-caso? Qu elementos definiran nuestra "mercadotecnia"?

Cada poltica puede crear indicadores homologables particulares, siempre y cuando mantenga dentro delos parmetros de la poltica cultural los principios de uniformidad (mantenerse inalterables mientrasdure la evaluacin), equilibrio (no crear distorsiones respecto al conjunto de indicadores) y concatena-cin (integrarse en una familia de indicadores, cuyos resultados permitirn crear nuevos indicadores).

A continuacin figuran algunos ejemplos al respecto:

Masa social Capacidad de incidencia social y cultural de un determinado proyecto a tra-vs de su capacidad de movilizacin.La masa social es un concepto terico cuantificable a partir de indicado-res diversos.

Masa social asociativa Nmero de asociados multiplicados por un corrector determinado (porejemplo un 2,5 si consideramos esta cifra como un nivel posible de medi-da de la unidad de influencia familiar). El corrector podr variar desde 1 a

4 si se trata de asociacionismo de consciencia (actividades muy indivi-dualizadas) o folklrico regional (actividades de gran impacto familiar).

Pblico cautivo Es el mismo concepto de masa social aplicado al consumo cultural. Eneste caso, se aplicara un corrector al nmero promediado de espectado-res. Un 1,5 podra ser un corrector adecuado al pblico cautivo teatral.

Usuarios/clientes/socios Nmero de personas individuales que consumen un producto.

Universo potencial Es una parte o porcentaje del conjunto de la poblacin que puede conver-tirse en usuario, cliente o socio de un determinado producto o proyecto.

Figura 6.

Los tres conceptos masa social, usuarios y universo potencial sirven para prever y acotar demandaspotenciales y, en definitiva, para definir un determinador de la oferta.


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La oferta de actividades puede dotarse de elementos de clculo "relativamente objetivos", a partir delos indicadores siguientes:

Oferta real Se dirige a la demanda real (nmero de usuarios/clientes o socios).La experiencia nos aporta informacin suficiente al respecto.

Oferta referencial Hace referencia a la demanda producida por el clculo de la masa socialo el pblico cautivo.

Oferta hipottica Se fundamenta en la demanda producida por el universo potencial(franjas de edad, por ejemplo).

Figura 7. Tipos de ofer ta

3.2.2. INSTRUMENTOS DE IMAGEN

Trabajar con instrumentos de imagen es mucho ms complejo que con instrumentos estadsticos, notan slo por su dificultad de cuantificacin sino porque introducen un elemento nuevo: la opinin exter-na.

Una poltica cultural puede obtener resultados excelentes en cuanto a sus propios objetivos; en cam-bio, puede no presentar una imagen o no generar unas opiniones correspondientes entre la poblacinafectada.

Los instrumentos de imagen tratan de informar sobre estos tipos de relacin; ofrecen elementos parael diagnstico y la modificacin de determinadas inadecuaciones entre la realidad y su reflejo social.

En general podemos decir que, mientras los instrumentos estadsticos nos aportan informacin sobrelo que hacemos, los instrumentos de imagen nos explican cmo nos ven los receptores de dicha acti-vidad.

Partiendo del principio de que la realidad no siempre genera una imagen exactamente coincidente conella, podemos usar una serie de indicadores que nos ayudan a corregir las distorsiones existentes.

Hemos de hablar bsicamente de tres tipos de instrumentos:

Los que calculan la presencia de la actividad en los medios de comunicacin . Esta presencia seha de medir teniendo en cuenta las diferencias existentes entre un tratamiento publicitario de lainformacin o un tratamiento periodstico. Lo mismo ocurre con los medios de comunicacin loca-les y los que abarcan un rea supramunicipal.

Los que calculan la opinin del receptor respecto de la poltica cultural objeto de anlisis . Esta

opinin se ve mediatizada por multitud de factores, algunos de ellos con claras connotacionesextraculturales. La opinin del ciudadano sobre lo que hacemos aporta informacin puntual sobreel nivel de conexin entre la sociedad pblica y la sociedad civil, pero concretamente nos permi-


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te ponderar con criterios de mayor racionalidad la informacin que nos facilitan los indicadoresestadsticos.

Los que calculan el impacto de la propaganda y los servicios de informacin. Nos proporcionaninformacin sobre el impacto, la efectividad y la rentabilidad del gasto en propaganda e informa-cin. Se trata de instrumentos que intentan cambiar la realidad, a manera de un espejo que refle-

ja cul ha sido la presencia de nuestras actividades en los sistemas de creacin de opinin denuestra sociedad. Parece obvio que es necesario mantener una aptitud competitiva en el merca-do de smbolos del universo cultural que nos afecta; consecuentemente, una poltica sin imagenmeditica es una poltica con fuertes elementos de debilidad.

Conviene ahora profundizar en cada uno de los tres tipos de instrumentos.

1. Indicadores provenientes de la presencia en los medios de comunicacin.

La presencia en los medios de comunicacin es por s misma un indicador de imagen.

Ahora bien, cabe diferenciar la presencia que es producto de la compra de espacios publicitariosde aquella que procede de un tratamiento periodstico sobre el territorio o sector y de las activi-dades que en l se llevan a cabo. A la primera, la denominaremos presencia publicitaria; a lasegunda, presencia periodstica. Ambas son importantes, pero una situacin de asentamiento yconsolidacin de la poltica cultural tiende a una reduccin relativa de la primera y un incrementode la segunda.

Dadas las caractersticas especficas de los medios de comunicacin en Espaa, una buena estra-

tegia es planificar la presencia publicitaria para obtener mejoras en la presencia periodstica.2. La opinin del receptor de la poltica cultural.

Se trata de un dato fundamental que es necesario recoger para poder modificar determinados pro-gramas. La opinin del ciudadano no puede detectarse de manera lineal dado que se ve mediati-zada por gran cantidad de factores ajenos a las propias caracterstic

La Gestión Cultural en El Marco de La Administración (Xavier Marce Carol)

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