LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESAdadun.unav.edu/bitstream/10171/3939/1/Cuaderno054.pdf ·...

LA FAMILIA:UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESA

RAMÓNIBARRA

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

54

INDICE

I. INTRODUCCION

II. ¿QUÉ ES LA EMPRESA?

III. ¿QUÉ ES LA FAMILIA?

IV. LO QUE SUCEDE EN JAPON

V. PERO ¿QUÉ PASA CON LA EMPRESA YLA FAMILIA?

VI. ¿QUÉ ESTA HACIENDO LA EMPRESA?

VII. ¿QUÉ QUERRIAMOS CONCLUIR?

VIII. ¿QUÉ SE DEBERIA HACER?

IX. CONCLUSIONES

NOTA BIOGRAFICA

RAMÓN IBARRA LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESA

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

I. INTRODUCCION

No puedo dejar de aplaudir, ya al inicio deesta intervención, la visión que ha tenidoEmpresa y Humanismo para llamar a la Familiaa la escena de la empresa. Y debo agregar queNavarra no es ya una voz aislada. Naisbittafirma que aunque los estados deben ayudar,la mayor parte de la responsabilidad será delas empresas.

La empresa está evolucionando y madu-rando hasta llegar a entender todos los fac-tores esenciales que deben concurrir para lapuesta en marcha de un proyecto que sea sus-tentable en el futuro. Sin futuro sólo se puedehablar de pasatiempo. Y lo que la empresamoderna quiere y busca, es su permanencia:aquí está la clave de esta disertación. ¿Cómolograr la permanencia de una empresa que hanacido para mantenerse existiendo y por ellosirviendo?

Para poder sostener ese escenario ten-dríamos por tanto que justificarlo. ¿Qué soncada una de esas dos instituciones (Empresa yFamilia) y qué las hace tener algo en común? Ysobre todo, ¿por qué es posible afirmar, ahoratambién con Naisbitt, que a la empresa lecorresponde la mayor parte de la responsabi-lidad?1

Resulta obvio que para hacer una afir-mación de tal calibre y para justificarla se hacenecesaria una exposición de motivos. Y porello tenemos que repasar qué es la empresa yencontrar allí alguna pista que nos ubique enla propuesta principal del presente análisis:que la empresa necesita de la familia.Degimbe2 dice, con más timidez, que lafamilia no puede quedar al margen de la res-ponsabilidad de la empresa.

II. ¿QUÉ ES LA EMPRESA?

La empresa se puede analizar desde dis-tintos puntos de vista. Sin embargo estricta-mente hablando y yendo a una mayor radica-lidad del concepto tendríamos que decir quela empresa es, antes que otra cosa una organi-zación humana: un conjunto de personas quecoordinan sus acciones para conseguir unosobjetivos que a todos interesa, aunque eseinterés pueda deberse a motivos muy dife-rentes3.

Desde otro punto de vista, se podría consi-derar a la empresa como una conjunción defactores, y considerar el factor humano comouno más: ¿pero lo es? Las consecuencias de unavisión así, de considerarlo como un factor más,es el riesgo de la esclavitud. Esto es, el no dar


335

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

al hombre la primacía y la dignidad que tienesobre el resto de los seres creados acarrea elriesgo de considerarlo como uno más dentrode esos seres, sin descubrir en el ser humano ladignidad que posee, las capacidades que tieney las virtualidades a que tiene derecho.

En este sentido, la filosofía aristotélicaentiende las actividades productivas, comopropias de esclavos. El esclavo no se definecomo un ser maltratado, sino como aquel serque propiamente no es humano porque no escapaz de perfeccionarse. (...) Las actividadeseconómicas corresponden al esclavo. Alhombre libre, no, porque debe dedicarse a loque le perfecciona, y (...) la pura satisfacciónde las necesidades básicas no perfecciona alhombre de ninguna manera4

En el momento que se maneja al hombrecomo un factor más, como una cosa, se leesclaviza en el sentido aristotélico, porque nose le permite perfeccionarse.

Dicho de una manera más directa, ten-dríamos que decir que cuando en la empresase impide, dificulta, o inhibe la perfección per-sonal de los que trabajan, de alguna manerase les está tratando como esclavos.

Por ello, estamos dispuestos, ya al comienzode esta intervención, a postular que sin duda

ha de colocarse el perfeccionamiento personalcomo un objetivo empresarial, so pena de con-vertirse la empresa moderna en un tratante deesclavos.

La empresa es una organización humana,antes que otras muchas consideraciones. Sinembargo tiene unos fines que convendríarepasar para evitar una visión romántica yexcesivamente humanista. Resulta segura-mente muy sencillo ponernos de acuerdo enalgunos de esos fines:

1. Generar un valor agregado. Ser eficaces:

Una empresa para poder operar tiene queser primeramente eficaz. Capaz de obteneringresos por lo menos suficientes para cubrirsus gastos. Y es deseable, para compensarmejor a sus factores productivos, generar unsuperávit capaz de motivar el deseo de con-tinuar existiendo esa organización. Hasta lasorganizaciones burocráticas han de tener lahabilidad de conseguir las asignaciones parapoder sobrevivir. En eso radica su eficacia. Sinesa eficacia mínima no se puede permaneceren el mercado.

Es un objetivo importante porque repre-senta un cimiento indispensable para construirlos siguientes. Es el sustrato mínimo para vivir.


435

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

Sin esto cualquier proyecto, por más alto eimportante que parezca, se viene abajo.

Siendo la eficacia el primero de los objetivosde la organización, resulta tentador el consi-derarlo el único y sobre todo el más impor-tante. Entre otras razones porque suele darseuna combinación que resulta explosiva: quedirijan quienes son dueños del capital. Por loque es fácil que la motivación extrínseca arecibir una ganancia obscurezca la importanciay trascendencia de los otros fines. Tambiénporque resulta más fácil -aunque tremenda-mente desastroso- manejar la empresa comouna máquina en la que el único objetivo vitales su autosuficiencia.

2. Proporcionar un servicio. Fin específico:

Se trata de aquello que hace la diferenciaexterna entre una empresa y otra. Consiste enponer a disposición de los clientes un servicio5que satisfaga necesidades. De otro modo notendría sentido la empresa porque no serviríapara nada y no tendría motor para vivir.

De alguna manera podríamos agregar hastaaquí, que la eficacia es el cimiento y el servicioes el motor de la empresa.

3. Lograr la continuidad:

Un grupo de personas que están esperandoel autobús en una esquina, a pesar de ser unconjunto de personas, no forman una organi-zación 6. Sin embargo, hete aquí que empiezaa llover y sigue sin pasar el transportecolectivo, por lo que se ponen de acuerdo paracontratar un taxi que los lleve a su destino.¿Qué ha pasado con ese conjunto de indi-viduos?: han empezado a coordinarse paraconseguir un fin común y por lo tanto son yauna organización.

Sin embargo se trata de una organizaciónque resulta pasajera. A nosotros nos interesanaquellas que buscan una permanencia tal quepermita el lograr sus objetivos más estable-mente; o, dicho de otra manera, aquella quetiene unos objetivos suficientemente perma-nentes como para exigir como uno de sus obje-tivos la continuidad. La organización provi-sional que se formó para conseguir un taxi noes la empresa que a nosotros nos interesa.

4. El desarrollo humano:

Finalmente tenemos el desarrollo humano;un fin de la empresa que resulta el másnovedoso y a propósito de esta exposición elmás definitivo. Y resulta novedoso porque sóloes posible postularlo como uno de los objetivos


535

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

de la empresa con base en las más modernascorrientes antropológicas sobre la organi-zación.

La bibliografía especializada sobre las orga-nizaciones nació con una orientación clara-mente mecanicista donde se busca la eficacia aultranza como objetivo último y definitivo dela empresa. Parecería que todo hubiera deestar al servicio del dueño del capital y dondeel factor trabajo, el hombre, es uno más, quese vende contra un precio rígidamentemanejado por la ley de la oferta y la demanda.

Posteriores estudios de la empresa, quepueden ubicarse en los años 30 con los experi-mentos de Mayo en Western Electric, permitendesarrollos en la línea de mayores considera-ciones hacia la persona porque se descubre latremenda incidencia que tienen factoresfísicos, psicológicos y sociológicos en el logrode mejores cotas de productividad. Se abre laépoca dorada de las corrientes psicologistasque, aunque laudables por el mejoramiento enel trato humano, no dejan de ser técnicas tác-ticas para exprimir -por usar un términofuerte- la productividad en el trabajador ypensando siempre en la eficacia como para-digma empresarial. De alguna manera es laépoca de las vacas contentas7: trate bien a susempleados si quiere que sean eficaces.

Sólo hasta las últimas décadas se han oídovoces, estudios y esfuerzos más serios, con lacorriente antropológica8, en la que el objetivoúltimo de la empresa no se ubica en la eficacia:con base en la radical dignidad del ser humanose reubica el orden de los fines de la organi-zación para explicar que sólo es posible darrazón profunda de una organización humanaen la que sea la persona, en razón de su dig-nidad, el paradigma de su concepción y en elque su desarrollo, su perfeccionamiento (de laspersonas), ha de ocupar el nivel más elevadode sus fines. Otro modo de concebir la organi-zación nos llevaría a instrumentalizar elhombre y con ella el riesgo de su esclavitud: ose conceptúa al hombre y su desarrollo comoel más importante de los fines de toda organi-zación donde participa, o se le instrumentalizay se le esclaviza.

El ser humano se pasa casi la mitad de sutiempo en vigilia trabajando en una empresa:¿tendría sentido que ese tiempo se manejaracomo un compartimento estanco, al margende su imperativo personal? ¿Tendría sentidoque la empresa se mantuviera al margen deeste imperativo fundamental humano?

Ya se ve que siendo la eficacia el cimiento, elservicio el motor, la continuidad el marco, eldesarrollo vendría a ser el fin último.


635

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

Muchos autores avalan esta nueva corrienteantropológica; entre otros:

Melendo explica que se trata de una tareaobligatoria porque el desarrollo del hombreen el seno de la empresa no surge natural-mente de una flexibilización de las estructuraso de una evolución tecnológica. Sólo podríallevarse a cabo mediante una participaciónactiva en la vida de la empresa. Si se quieredesarrollar la persona humana, debe buscarseresueltamente la participación, organizándolasistemáticamente, y ésa es, qué duda cabe,tarea obligatoria de los empresarios9.

Martínez Esteruelas, por su parte, explicaque admitido por obra de los hechos que mul-titud de seres humanos concretos e irrepetiblesdedican a la empresa la mayor parte deltiempo -su tiempo despierto-, es precisamentede ella de donde han de recibir buena partedel caudal de su paz y equilibrio personales 10.

La empresa, como organización de hombres,no puede sustraerse al imperativo de que elhombre ha de ser lo que es, persona; por estola empresa es (...) no solamente un organismo,una estructura de producción, sino que debetransformarse en comunidad de vida, en unlugar donde el hombre convive y se relacionacon sus semejantes; y donde el desarrollo per-sonal no sólo es permitido sino fomentado 11.

El trabajo es, por otro lado, un imperativohumano, en cuanto que es un medio, el mediopor excelencia, para que el hombre cumpla elimperativo original de sojuzgar la tierra y almismo tiempo el modo como el hombre tieneacceso a una acción autoperfectiva 12.

En cualquier caso, tendríamos que decir queesos fines (eficacia, servicio, continuidad ydesarrollo humano) son como naipes que sesostienen mutuamente de canto: si se quitauno se caen todos.

Hay una cierta prioridad en ellos por la radi-calidad de la persona humana y por ello resul-taría muy difícil sostener que la eficacia es elmás importante. En todo caso lo más quepodemos decir es que es el cimiento y que elmás radical, y por ello el más importante, es elque hace referencia al hombre y a su perfec-cionamiento.

Ahora bien: ¿Qué quiere decir el desarrollopersonal? La respuesta es relativamentesimple; quiere decir: buscar la perfección per-sonal13. Pero el hombre no puede perfeccio-narse como una máquina o como un animal;ha de hacerlo como un hombre, desde supropia libertad14.

La perfección en el hombre no es algo sobre-puesto sino algo que residiendo en su natu-


735

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

raleza lo desarrolla desde dentro. Y esto exigela libertad. Cada hombre se perfecciona sólo siquiere hacerlo y sólo porque quiere hacerlo.No es posible la perfección humana contra lavoluntad del paciente, que en este campotambién es actor. Por ello también podríamosrepetir que esta libertad que el hombrepadece es su mayor timbre de orgullo (sólo elhombre es libre en la creación) pero al mismotiempo es su mayor riesgo (puede utilizarlamal, no para perfeccionarse, sino para deterio-rarse).

La pregunta obligada a estas alturas denuestra intervención sería: ¿cómo es posibleasegurar, dentro de lo que cabe, el buen usode la libertad personal? ¿cómo aprende elhombre a usar bien de su libertad? Y la res-puesta tendría que ser que el modo es la edu-cación, porque educar no consiste en otra cosa,estrictamente hablando, que en: cualificarpara usar la propia libertad15.

Vamos a decirlo de otro modo. O el hombredescubre y se plantea educarse para usar biende sus potencialidades o se deteriora. La edu-cación es el mejor medio que tiene el hombrepara perfeccionarse, porque a través de ella,descubre y se capacita para ser mejor. Sóloeducando bien la propia libertad seríamos

capaces de aspirar y de buscar los bienes quenos perfeccionan.

También se podría decir esto mismodiciendo que el hombre ha de buscar su propiaconstrucción; y por eso tiene tanto sentidoaquella frase tan manida de que el hombre esel arquitecto de su propio destino 16.

La empresa, con una finalidad tan radicalcomo lo es el desarrollo de su gente, desarrolloque quiere decir no otra cosa que educarsepara buscar libremente la propia perfección,ha de poner medios -no estamos diciendotodavía cuáles- para que su gente tenga lacapacidad y el ambiente necesario para con-tinuar ese proceso educativo que necesaria-mente no acaba nunca. Y querría resaltar quehe dicho que la empresa ha de poner mediospara que su gente tenga la capacidad: esto es,que aprenda, que tenga mejores medios, quele sea accesible...

Debemos considerar ahora que la empresaes parte, una parte más, de ese proceso edu-cativo personal de su gente, pues ya dijimosque no debe convertirse en un bache o unpantano para la evolución de su personal;compartimento estanco decíamos. Y lo puedeser si el tiempo que pasa en la empresa lo dejasin oportunidad de desarrollo, sin alicientes


835

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

para ese perfeccionamiento o sin medios paralograrlo.

Sin embargo, la empresa depende, en eseproceso perfectivo personal, de las dos ins-tancias educativas previas a la llegada de laspersonas al mundo laboral. La tarea educativaen la empresa se da a la manera como laspuertas y ventanas se asientan en un piso, unasparedes y un techo. ¿Qué opinarían de unarquitecto que les construyese su casa y queuna vez terminada y al tomar posesión de ellase dieran cuenta que no tiene ventanas, niinterruptores para la luz, y al preguntar alconstructor éste les respondiera: perdón, se meolvidó preverlos en el proyecto? La calificaciónmás benigna sería: eres un inepto.

Pues he aquí que hay hombres sin ventanas:no logran comunicarse correctamente con suexterior... O sin luz, porque todo lo vennegro... Y cuántas veces esto es así porque esascualidades no se previeron... y se prevén en elproyecto arquitectónico... y eso se hace funda-mentalmente en la familia.

Voy a explicarlo de otro modo. Para que laempresa pueda cumplir adecuadamente consu misión antropológica -ayudar a que susempleados se perfeccionen- necesita contarcon el acervo de conocimientos, costumbres,hábitos, aprendizajes, capacidades, etc. que

sus hombres han adquirido en los procesoseducativos previos: que siendo los primerosson más profundos y más definitivos. Por ellotambién es posible decir que la empresa noavanzará en el tema de la educación de sugente mucho más allá de lo que lo han hechoesos procesos previos: la familia y la escuela.Porque es en la escuela y sobre todo en lafamilia donde se adquieren las actitudes 17fundamentales para afrontar

Lo que en resumen he tratado de explicar esque esa finalidad antropológica de la empresa,que no consiste en dar limosna, ni siquiera enretribuir bien, tampoco sólo en crear un buenambiente de trabajo (a la manera de la TeoríaK o de las vacas contentas), radica más especí-ficamente en facilitar y poner los medios paraque su gente mejore personalmente (comopersonas), se perfeccionen, sean hombres18...yesta mejora depende en gran medida, estámediatizada, por las dos instancias educativasprevias, por lo que antes hayan hecho lafamilia y la escuela. He ahí el quid de lacuestión. La empresa no puede caminar almargen de esas instancias educativas previas.

No puedo, en esta exposición, hablar de laescuela -allí incluyo obviamente también a launiversidad. Sino que más concretamente me


935

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

quiero referir a la familia para descubrir porqué tiene la importancia que afirmo que tiene.

Nuestra tesis radica, precisamente, en des-cubrir la trascendencia de la familia para laempresa para luego encontrar lo que éstapuede y debería hacer por aquella.

En resumen: hemos hablado de la empresahasta llegar a afirmar que la familia le suponeuna etapa educativa previa de la máximaimportancia. Pasemos ahora a revisar, tambiénmuy brevemente, a la familia.

III. ¿QUÉ ES LA FAMILIA?

Sobre la familia se pueden decir muchascosas; pero tendríamos que decir aquello quehace referencia a lo que nos ocupa.

Un hombre, una mujer y unos niños, en unparque ¿forman una familia? Depende... ¿dequé? Depende de que ese grupo cumpla o nocon la forma, el alma, que la hace ser familia yno otra cosa. Y esa forma o alma de familiaviene dada por una realidad que con clara bre-vedad se contiene en las dos definicionessiguientes: Comunidad ética natural19 yComunidad de amor y solidaridad20.

Ahora nos damos cuenta cuándo un grupode un hombre, mujer y niños en un parque son

o no son familia. Y cuándo un marido y unamujer con hijos, viviendo bajo el mismo techo,aunque materialmente son familia, no tienenel constitutivo formal, lo que les hace serfamilia.

La familia ha desempeñado a lo largo de suhistoria diversas funciones que ahora por merasimplicidad y por razones de brevedad sólovamos a enunciar: función productiva- distri-butiva (económica), función educativa, funciónreligiosa, función reproductiva, función recre-ativa, función protectiva, función judicial,función de control.

Despotenciación de funciones 21.

Respecto a estas funciones tradicionales,habría que decir que Ogburn 22 popularizó en1930 la teoría de la despotenciación de fun-ciones por parte de la familia como institución:su tradicional función económica 23. habíasido asumida por la empresa, la educativa porun sistema estructurado de escolaridad, larecreativa pasó a las salas de espectáculos, lasanitaria a los hospitales, la religiosa a lasiglesias; por eso a la familia no le quedaba otracosa que convertirse en la sede de un grupo deamigos. Ogburn no quería decir con esto quela familia moderna, sin sus tradicionales fun-ciones históricas, ya nada tuviera que hacer enla sociedad y desapareciera. Más bien pensaba


1035

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

que el proceso de expansión de actividadessociales muy especializadas no podía excluir ala familia. Por ejemplo, aunque en el área edu-cativa la familia no pueda competir con elcolegio o la universidad, es quien, sinembargo, mejor promueve las motivacionespsicológicas de niños y jóvenes a la hora deadaptarlos a las duras exigencias de esas insti-tuciones. Precisamente una de las conclusionesfundamentales de nuestra investigación radicaen esa capacidad educativa que tiene la familiaen esa etapa de la vida de una persona y quesupone ordinariamente el afianzamiento depatrones de comportamiento que serviráncomo cimiento de todo el desarrollo posterior.

De cualquier manera se puede decir que,esas funciones, aparentemente sin demasiadafuerza cohesiva, cumplen al mismo tiempo unaimportante misión social; es decir, que lafamilia moderna satisface sobre todo necesi-dades psíquicas de sus miembros pero que conello esté resolviendo un decisivo problemacolectivo como es el de la integración y estabi-lidad social 24.

Hay, sin embargo, una función que sigue lle-vando a cabo la familia y que es por la queahora más nos interesa (entraría en el rubro dela función educativa): la socialización del niño

y que resulta de la máxima importancia paranuestro análisis.

Nos interesa la socialización del niño porquela familia es la institución que hace posible laintegración natural del hombre a la sociedad.Es la que le enseña el lenguaje como primerconectivo social y la que le trasmite los modosde comportamiento que lo hacen viable en lasociedad. No sería posible una sociedad civi-lizada sin la existencia de una preparaciónremota de sus miembros que los capacitarapara entrar en contacto, poder convivir y esta-blecer relaciones con otros seres humanos. Y lafamilia es, decíamos, la institución única capa-citada para este menester del que dependetodo desarrollo social. Hay que decir, por otrolado, que las teorías más recientes en edu-cación ponen de manifiesto la tremendaimportancia que tienen en la educación total,la época infantil, período en el que la familiaocupa el lugar preeminente por su tremendaincidencia en el proceso educativo infantil.

Estudios empíricos muestran hasta quépunto resulta fundamental para el desarrollode una sociedad industrial la acción de lafamilia. Blinco ha hecho un extraordinarioanálisis sobre la persistencia de carácter en losniños japoneses y norteamericanos y concluyeque las relaciones hogar/familia según el


1135

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

estudio revelan que existe una correlación sig-nificativa entre las actitudes familiares y la per-sistencia en la tarea de los niños. Insiste en queun factor relevante en esta formación de laniñez lo juegan las madres de familia -estáhablando de Japón- que son las que estánsiempre pendientes de inculcar en el niño esosvalores que les siguen desde el hogar a laescuela y finalmente hasta el trabajo25.

Y esta profunda incidencia familiar es de talcalibre en la época infantil no sólo porque elniño no tiene prácticamente opción de opo-nerse, porque no tiene capacidad para ejer-citar su libertad propiamente hablando, sinoporque además la carencia de formas determi-nadas de ser le proporciona una plasticidadque lo capacita para ser casi de cualquiermodo. De alguna manera se podría estableceruna analogía con el proceso de darle forma albarro. Cuando está blando es posible darle casicualquiera, pero cuando está seco, esa capa-cidad prácticamente se anula. En el serhumano, guardando las proporciones y,mutatis mutandis, podríamos decir quecuando está blando, es decir en la niñez26, esposible darle casi cualquier forma y que amedida que madura, esa capacidad se va per-diendo y va solidificando en cualificacionesarraigadas en la propia naturaleza porque

llegan a formar parte de ella. De algunamanera se aplica aquel viejo refrán: árbol quecrece torcido jamás su tronco endereza porqueel vicio con el que ha crecido se hace natu-raleza. Aquí tendríamos que decir dos cosas:primero, que es mejor entender el refrán ensentido positivo: hombre que crece virtuosodifícilmente se tuerce, porque la cualificacióncon la que ha crecido se hace parte de su natu-raleza. Y esto podría aplicarse, por supuesto, atoda una serie de capacidades, habilidades yactitudes que resultan definitivas en la vida detrabajo. Y segundo, que en el hombre siemprees posible la educación, la transformación. Sinembargo resulta a la postre más difícil ycostosa porque es más fácil educar a un niñopequeño que no sabe nada, a intentar cambiarsu conducta (podríamos agregar sus cualidadesy sobre todo sus actitudes) cuando ya tienearraigada una forma de ser determinada27.Hoy se sabe que en el proceso de la calidad enla empresa, lo que éstas especialmente buscanen el proceso de selección es a personas con lasque puedan dar un servicio de calidad28 preci-samente con las actitudes -educación invisible-las llama García Hoz29. -ante el servicio muchoantes que con la cualificación técnica. Esta sepuede aprender -finalmente la revolución tec-nológica deja muy pocos muros de pie; a talpunto, que un graduado puede esperar


1235

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

cambiar seis veces su carrera durante su vidaprofesional30-, en cambio la actitud paraservir se debe descubrir arraigada en el modode ser de los empleados; modos de ser sobrelos que habría que descubrir su origen en lasetapas más primigenias de la propia edu-cación31. No querría afirmar con esto que laúnica educación que cuenta es la primera, lade la infancia; por supuesto que siempre esmomento para la educación. Es más, tendríaque afirmar que la educación no terminanunca porque siempre es necesario adaptarsea las diversas circunstancias -a veces muy cam-biantes- que le toca vivir a cada individuo: cir-cunstancias de edad, de lugar, de ocupación,de posición social, etc. Más bien lo que síquerría afirmar es que la educación original, laprevia, suele ser más profunda y por ello másfácil de asimilar y más duradera. Y esto resultamuy importante. En todo caso, esa primeraeducación da mayor capacidad para seguirseeducando y esta capacidad resulta vital paramantenerse competitivos en el mercado32.

Estados Unidos gasta millones de dólares enentrenar en el trabajo por un deficienteproceso educativo en las escuelas33. En éstasel costo de la educación habría sido tremenda-mente menor por suponer un esfuerzo enor-memente más sencillo: es más fácil enseñarle a

leer con profundidad a un niño de primariaque enseñarle a entender instructivos de vueloa unos pilotos. Y esto porque cuando se esjoven hay más plasticidad que cuando mayor.El ser humano está diseñado con una plasti-cidad en sus comienzos que pierde, o suele irperdiendo, con el tiempo.

Querría resaltar sobre todo el efecto pro-fundo y duradero que deja la educación queproporciona la familia y poder descubrir suvalor no sólo como lenitivo social sino comoverdadero preparador para el trabajo de loshombres y mujeres que han de llegar al mundode la empresa.

La aportación familiar a este entramadosocial no es simple. Y no lo es, porque puedeser más o menos cualificada según la calidadeducativa que tenga la familia en la sociedad.De esta manera se puede afirmar que en lamedida en que la familia aprenda a formar asus miembros, en esa misma medida será másútil a la sociedad y también a la empresa con laque convive, a la que le da vida y de la que senutre.

Resultan de mucha importancia en este aná-lisis las conclusiones a las que llega Blinco enun estudio donde justifica la función de lafamilia en la formación del carácter de losniños. Explica que la persistencia permea toda


1335

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

la sociedad japonesa y cómo esa enseñanzaempieza desde la infancia y prosigue a lo largode todo el proceso educativo y es la madre, enla familia, la que pone la semilla y la cultiva34.

Resulta especialmente significativa lainfluencia de la familia en este proceso edu-cativo porque está al inicio, cuando la materiaprima, los hijos, está apenas empezando a for-marse.

Se trata de una función de la mayor impor-tancia: la crianza (mothering) de hombres creapersonas autónomas; no sólo propaga laespecie. Puede tratarse de una actividadhumana tan creativa como la que más; crearnuevas personas, y nuevos tipos de personas,es seguramente tan creativo como hacernuevos objetos, productos o instituciones (...):en la granja, en la producción industrial, en labanca, o en el trabajo de un laboratorio35.

El óptimo desarrollo humano requiere, dehecho, un cuidado peculiar especialmenteimportante en los primeros años de vida decada persona y ese cuidado sólo pueden darlolos padres en una familia36.

Es el período en que se imbuye la estima portodo auténtico valor humano, tanto en lasrelaciones interpersonales como en lassociales, con todo lo que significa para la for-

mación del carácter, para el dominio y rectouso de las propias inclinaciones (...) 37.

El potencial real y la calidad del empleo dela función cerebral se decide fundamental-mente durante el estado fetal, y también enlos primeros años de la infancia, gracias a unprograma o tratamiento correcto, a unos estí-mulos e informaciones en los que se equilibrelo psíquico (satisfactorio) con lo físico (máximodesarrollo sensorio-motor) 38.

La incidencia del lenguaje y quizá de todoslos patrones culturales sobre el encéfalohumano se tiene que producir en el momentoen que éste tiene una determinada plasticidad,a saber, la que tiene entre 0 y 2 años. Sesupone que durante ese tiempo se consolidandeterminados circuitos neuronales en determi-nadas zonas de la corteza y que transcurridoese período sin incidencia del lenguaje y de lacultura, se consolidan otros circuitos que, alparecer, resultan irreversibles e impiden losanteriores 39.

En consecuencia, parece poco razonableescatimar esfuerzos para aprovechar esa etapade formación estructural humana. Cualquieresfuerzo que se haga en este marco profi-láctico es siempre mucho más eficiente que lasmejores terapéuticas, una vez definidas las


1435

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

deformaciones de un desarrollo vicioso de lapersonalidad 40.

No hay mejor edad para aprender que antesde los tres años. El aprendizaje temprano es larevolución pendiente 41, más eficiente que lasmejores terapias, porque se tiene la certeza dela inusitada trascendencia de estos primerosaños de la vida en el desarrollo ulterior de lapersonalidad. Porque el hecho es que duranteestos años se fijan los cimientos de la madu-ración afectiva y después tienen ya muyescasas posibilidades de ser modificados. Alre-dedor de estos cimientos se va modelandodurante el período inicial el carácter delniño42.

Una madre de familia explica que con losaprendizajes tempranos se trata de hacer anuestro hijo ordenado, voluntarioso, obe-diente, sincero antes de que pueda ser desor-denado, vago, desobediente y mentiroso. Esmucho más fácil educar a un niño pequeño,que no sabe nada, a intentar cambiar su con-ducta cuando ya tiene arraigada una forma deser determinadads43.

Y el aprendizaje temprano es importanteporque con la filosofía podríamos decir que lascosas son aquello que fueron hechas44. Se res-ponde por lo que originalmente se es. O dichode otro modo, se es más aquello que se es

primero u originalmente. Aunque el sentidofilosófico del aserto no es propiamente el quequiero extraer, sí podemos decir ahora con undicho más moderno que lo que llega primerollega dos veces, o llega más hondo, a tal puntoque es posible formar una segunda naturalezaque produce una cierta connaturalidad en elsentido de la nueva virtualidad. Eso que-rríamos para el ser humano: aprovechar losrecursos que brinda la naturaleza para cualifi-carlo más fácil y más profundamente. Lafamilia, por tanto, tiene capacidad de crear loestable en el hombre más que ningún otroagente.

¿Cuánto estaríamos dispuestos a pagar porun departamento de personal que fuera capazde formarnos a las personas en cualidadescomo la sobriedad y la constancia; en la creati-vidad y la imaginación; en la honestidad y lalealtad; en la laboriosidad y el compañerismo;en la cooperación y la capacidad para trabajaren equipo; etc.? ¿Cuánto estaríamos dis-puestos a invertir en esa maravilla? Pues esosdepartamentos son las familias; pero porahora no parecen ser capaces de tanto. Sinembargo podríamos pedir tanto si fuéramoscapaces de atenderlas formándolas proporcio-nalmente.


1535

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

Compartimos el convencimiento de que elhombre ha sido creado para trabajar como elave para volar, aunque la cualificación para esetrabajo para el que está diseñado no es ins-tintiva sino humana. Y en este sentido exigeuna participación de los que ponen loscimientos, de esa connaturalidad para eltrabajo. Ese cimiento lo construyen los queeducan y a educar se empieza un año antes delnacimiento 45. Con esto sólo querría recordarque los grandes programas deentrenamiento46 en las empresas no son sólofruto de lo que allí se hace, sino sobre todohan de ser resultado de una preparaciónremota, tanto que puede remontarse al añoprevio al nacimiento de cada uno de los que seentrena.

En una ocasión me interesé por localizar tré-boles de cuatro hojas y alguien con muchasabiduría me decía ¿por qué no los cultivas? Siqueremos que nuestros hombres sean trébolesde cuatro hojas podríamos preguntarnos ¿porqué no cultivarlos?

IV. LO QUE SUCEDE EN JAPON

Resulta interesante hacerse eco de unestudio que se ha llevado a cabo, sobre la cons-tancia como virtud fundamental en la edu-

cación japonesa. Se analizó el comportamientode niños de Japón comparándolos con otrossimilares de Norteamérica.

El estudio informa que se ha escrito muchosobre el éxito japonés y que se han desarro-llado muchas teorías para tratar de razonarlo;las tres más representativas colocan la expli-cación:

a) en una conspiración entre el gobierno, lascorporaciones y otros integrantes de lasociedad para hacer avanzar y proteger susintereses particulares;

b) en una competitividad basada en unadecidida orientación hacia el crecimiento,fuertemente unida al deseo de sobrevivir(dada la precariedad de la tierra en la quehabitan); parecería como si los japoneses sehubieran especializado en estudiar a su com-petencia y en superarla;

c) en algunas características de la sociedadjaponesa que otorga a sus miembros ventajasnaturales cuando compiten con occidente.Entre estas características se incluye la homo-geneidad de la sociedad, un sentimientonacional de propósito, mejor orientación haciael trabajo y una personalidad no proclive a laconfrontación. Sin embargo estas teorías nosatisfacen plenamente una explicación del


1635

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

éxito nipón. No enfatizan la importancia delsistema educativo y la persistencia en el com-portamiento de los japoneses. El sistema edu-cativo es uno de los principales factores quecontribuye al éxito económico del país. El altointerés en la educación en Japón procede nosólo de la admiración por unos logros intelec-tuales, sino también de la inmensa creencia enla maleabilidad del ser humano. Existe una cre-encia arraigada de que la persistencia en elcomportamiento, imbuida desde la niñez, esresponsable por mucho de sus logros intelec-tuales y de sus éxitos económicos. (...) La per-sistencia permea toda la sociedad japonesa.Esta característica del modo de ser japonésempieza desde la infancia y es continuamentereforzada a través de todo el proceso edu-cativo. La expresión gambare (sostenerse,mantenerse, no darse por vencido) se oye con-tinuamente, siempre en un tono positivo, paraimpulsar a alguien que está tratando de lograruna meta, sin importar qué tan difícil o inal-canzable pueda parecer. El japonés asume quele llevará varios años de un entrenamientointensivo y mucho estudio el dominar cual-quier habilidad valiosa; darse por vencidoresulta una actitud ineficaz porque siendo per-sistente es como se logran las metas que valenla pena 49.

Resultan especialmente llamativos en esteestudio del comportamiento japonés, tresaspectos:

1. Demuestra que la familia, el hogar, es ellugar privilegiado para iniciar ese proceso edu-cativo que tiene como columna vertebral lapersistencia, el gambare...

2. Esta educación se imparte desde la niñez.Son tantas las ocasiones donde Priscilla Blincohabla de esta realidad social que presentamosuna selección de esos textos, que son muysugestivos (anotamos las páginas de donde sehan tomado; las cursivas son nuestras):

-Hay una fuerte creencia de que la persis-tencia como elemento del comportamiento,que se imbuye desde la niñez, es responsable(p. 171).

-La persistencia como elemento del compor-tamiento japonés empieza desde la infancia, ycontinúa (p. 172).

-Los educadores en Japón creen que todoestudiante puede tener logros si continúa per-severando, siendo paciente y fortaleciéndoseante las dificultades, especialmente en los añosde estudios de preescolar y primaria (p. 172).

-Los japoneses aprenden, desde su mástierna juventud, que la lealtad al grupo, el


1735

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

esfuerzo y la persistencia son esenciales si unoquiere vivir feliz (p. 173).

- Gambare (sostenerse, mantenerse firmes)se insiste a todos los niños a través de la edu-cación, empezando en los programas de edu-cación temprana, kindergarden (...). Estetérmino y su significado es familiar a cualquierniño japonés desde su infancia (p. 173).

-La cualidad del gambare está profunda-mente arraigada en el corazón de los japo-neses, empieza pronto en la vida y durasiempre. La oyen por primera vez en su propiohogar (p. 173).

-Duke50 llama la atención sobre el hecho deque los niños japoneses usan el gambarecuando están aprendiendo a caminar, apren-diendo a usar los palillos para comer sus ali-mentos, y para otras experiencias en casa yfuera de ella (p. 174).

-Los niños aprenden muy pronto que cual-quier resultado y logro requiere sacrificio yesfuerzo. Esto hace el logro más valioso. Deaquí en adelante, los niños persistirán durantetodos sus años escolares (p. 174).

-Un valor que se enseña en la más tiernaniñez es la necesidad de trabajar unidos y avivir cooperativamente con otros (p. 175).

-Aprender a cooperar con otros en su propiogrupo empieza en pre-escolar cuando los niñosjaponeses hacen la transición del hogar a laescuela (p. 176).

-(...) la educación del carácter, con una ins-trucción sobre la autodisciplina, empieza en elprimer curso y continúa a través (p. 177).

-El momento para interesar a los candidatospotenciales a que estudien ciencias e inge-niería es en primaria y secundaria (p. 179).

3. Es la madre la primera y más importanteeducadora51. Tanta importancia tiene el rolmaterno que la frecuencia de la interacción delos maestros americanos con sus alumnos enclase es 1.8 veces mayor que la de los japo-neses. La persistencia en la tarea se inculca tanpronto por la madre, que los profesores enJapón no necesitan insistir sobre el valor de lapersistencia y el esfuerzo, como lo tienen quehacer los americanos 52. Hess explica que latípica madre japonesa suele culpar menos alcolegio por los pobres resultados de su hijo enmatemáticas... y los hijos generalmente com-parten ese punto de vista 53.


1835

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

V. PERO ¿QUÉ PASA CON LA EMPRESA YLA FAMILIA?

Se cuenta que en cierta ocasión Lee Iaccoca,el que fuera director de la Chrysler Corpo-ration, viajó a Manchuria y quiso entrevistarsecon el director de fábrica de una armadora deautomóviles al que le preguntó sobre los prin-cipales problemas que afrontaba en su trabajo.Iaccoca pensaba que le respondería algo rela-cionado con el abastecimiento de material o lacalidad técnica de los procesos, sin embargo elinterlocutor le dijo que su principal problemaera conseguir profesores de primaria para laescuela del pueblo: pensaba a largo plazo yacomodaba como problema prioritario dentrode sus preocupaciones precisamente la edu-cación inicial de sus futuros trabajadores. Silograba conseguir buenos profesores para laescuela del pueblo podía tener luego trabaja-dores cualificados en el futuro54. En resumen,podríamos volver a repetir que de lo que setrata es de poner atención a los procesos edu-cativos previos. O decir con Alexander que si elsistema educativo de un país se queda atrás,no será posible hacer la transición a un trabajobasado en el conocimiento porque la gente notendrá la capacidad requerida55.

Por ello parece muy sensato que los empre-sarios tengan puesta la vista y dediquenesfuerzos y recursos (personales y materiales) ala escuela y la familia; estarían cubriéndose lasespaldas. Otra cosa sería una miopía de la peorclase. Clinton 56 de alguna manera se empiezaa dar cuenta y acude a los padres como expe-diente educativo haciendo un llamado paraque colaboren.

Sin embargo, ¿qué pasa con la empresaactual? Tendríamos que resumirlo con un bre-vísimo diagnóstico:

a) está fundamentalmente manejada ydominada por el criterio de eficacia.

b) deja de lado la consideración de otros cri-terios de dirección más ricos en contenido: elde eficiencia y sobre todo el de consistencia.

c) este modo de enfocar su misión resultaprofundamente miope porque sólo va tras losresultados a corto plazo comprometiendo supermanencia a largo plazo.

d) este intento, un tanto suicida, coloca a laempresa en lo que podríamos llamar la encru-cijada de la autofagia: se está comiendo a símisma, inoculando en la sociedad gérmenesque están provocando un profundo deterioroen la ecología familiar.


1935

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

e) en su afán por los resultados, no duda envender y en promover sus productos de cual-quier manera, en detrimento de la capacidadeducadora de la sociedad y más específica-mente la de la familia.

f) el recurso a la televisión, que ha demos-trado ser un maravilloso aliado de la economíade la eficacia 57, resulta devastador para lacapacidad educativa de la familia 58, como esfácil probar insistente y repetidamente.

Y ¿qué pasa con la familia? Aventurándonosa un diagnóstico generalizador, es posibleafirmar que

a) está perdiendo su capacidad edu-cadora59, al mismo tiempo que posee la llavedel caudal más poderoso de las capacidadeshumanas. Y esta afirmación resulta doble-mente grave porque no sólo está perdiendocapacidades educativas que tenía en el pasado,sino que no ha sabido afrontar con nuevosrecursos, con medios modernos, los retos for-mativos que demandaría una época llena delos avances sociales y tecnológicos que nos estátocando vivir.

Dicho de otro modo, parecería que lafamilia es la única institución social que se haquedado en la primera mitad del siglo encuanto a sus métodos y recursos educativos. Y

esto resulta absolutamente paradójico, porqueahora más que nunca contamos con los medios-psicológicos, pedagógicos y tecnológicos- quedeberían emplearse de forma más sistemáticapara sacar a la familia de su marasmo.Podríamos decir que está educando con peoresesquemas que los que emplearon nuestrosabuelos para educar a nuestros padres.

Nos encontramos con una familia que no hacrecido proporcionalmente en su capacitacióneducativa familiar; proporcionalmente, decía,a la complejidad social en la que está inmersay que exigiría de ella nuevas técnicas y recursosa emplearse en este proceso de la educaciónde los hijos, los ciudadanos del mañana y vistosdesde la empresa los futuros trabajadores yempleados: es la misma preocupación que elsensato jefe manchurio tiene por el futuro desu fábrica.

b) está perdiendo la intimidad de antañoacosada por múltiples incitaciones, una de lascuales, y no la menor, es sin duda la televisión,ese instrumento moderno de enorme capa-cidad comunicativa que puede resultar tandestructivo en el desarrollo normal de unafamilia, en su integración y en último términoen su capacidad para trasmitir enseñanzaspositivas y que éstas sean asimiladas.


2035

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

c) esta pérdida de la intimidad que perturbala comunicación y el proceso educativofamiliar, paradójicamente está potenciada poruna televisión eminentemente patrocinadapor una iniciativa privada, la empresa en unapalabra, deseosa de incentivar el consumo.

d) he ahí la encrucijada de la autofagia: unaempresa que busca la eficacia a toda costa,pero que para lograrlo se está comiendo a símisma, minando el abastecimiento del únicorecurso verdaderamente vital60: los hombres.

Es necesario emplear más tecnología, máspreparación, más cualificación para educar alos niños en este final de milenio.

¿Pero, de quién es la responsabilidad en estadebacle familiar? De los padres en primerlugar. No saben ser padres 61. Lo son casi sólobiológicamente. Y subsidiariamente esta res-ponsabilidad es de otras instancias superiores:del Estado, de la Iglesia, de organismos inter-medios, y la empresa es uno de estos orga-nismos intermedios.

Pero ¿por qué la empresa habría de cargarcon una responsabilidad tan enorme? Estoyafirmando que antes o junto con la empresa,organizaciones de orden superior como laIglesia y el Estado tienen una responsabilidadque sin duda alguna resulta muy definitiva por

el alcance de sus medidas y la trascendencia desus exhortaciones o de las leyes que de ellosemanan. Sin embargo, el alcance de esta inter-vención no llega hasta allí; las pretensiones separticularizan en lo que le toca y puede hacerla empresa.

¿Por qué la empresa?, volveríamos a pre-guntarnos. Y tendríamos que argumentar quepor tres razones fundamentales:

a) ateniéndonos a sus fines, uno de loscuales y el más radical es el desarrollo de laspersonas que trabajan en la organización, ten-dríamos que reconocer que la empresanecesita cuidar, proteger y fomentar el trabajode la familia, como instancia educativa previafundamental, si quiere cumplir cabalmentecon su cometido educativo.

b) desde el punto de vista de su protago-nismo social y su capacidad de acción, afir-mamos que la empresa es una institución conun enorme poderío y penetración social.Podríamos decir, un poco atrevidamente, elque puede, debe.

c) y en tercer lugar, en el rescate de lafamilia va de por medio el futuro de laempresa. O la empresa se decide a cuidar lacélula fundamental educativa de la sociedad, o


2135

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

en unas cuantas generaciones posiblementeno tendrá personal cualificado para sobrevivir.

VI. ¿QUÉ ESTA HACIENDO LA EMPRESA?

Habría que empezar explicando que hoy porhoy no se tiene conciencia clara sobre la res-ponsabilidad que afronta la empresa en esteproblema social de la familia. El protagonismoque aquella institución ha adquirido en estasegunda mitad del siglo XX está apenas siendoaquilatado por el mundo civilizado y la actitudreflexiva sobre la misión de las organizacioneshumanas es sólo tema de especulaciones aca-démicas en algunas escuelas alrededor delmundo. En términos generales se puede decirque se hace increíblemente poco 62.

Sin embargo, hay movimientos claros queluchan por algunas reivindicaciones familiaresinspiradas en intereses no específicamenteantropológicos o de corte trascendente, sinoporque son modos alternativos, que se consi-deran indispensables para sostener la funcióneconómica de las corporaciones: en estesentido el más claro exponente de estosesfuerzos es el desarrollado en Estados Unidosy Europa y que afilia a un puñado de empresasque se han dado en llamar: Family FriendlyEmployer63.

Estas empresas amigas de la familia sonorganizaciones que se plantean una preocu-pación por la familia con un origen muy evi-dente: se han desarrollado en países con unaclara tendencia a la baja natalidad por lo queenfrentan dificultades para conseguir mano deobra suficiente, debido a lo cual han optadopor alternativas a favor de la reincorporaciónde la mujer al mundo laboral. Al mismotiempo, se trata de países donde han tenidoespecial preponderancia los movimientos deigualdad de oportunidades que buscan con-seguir para la mujer, trabajos tradicionalmentereservados para hombres. Por esta razón,decía, ha proliferado -no tanto como hubierade desearse- este movimiento de EmpresasAmigas de la Familia.

Sin embargo, el campo en el que han tra-bajado estos esfuerzos organizados estáacotado en cuatro áreas perfectamente tipifi-cadas:

Cuidado de niños (child care)

Cuidado de ancianos o minusválidos (eldercare)

Horarios flexibles

Recontrataciones.


2235

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

Sobre estas empresas habría que decir quese trata apenas de un puñado que no llega nial uno por ciento de las compañías de esospaíses 64, fundamentalmente europeos (no seincluye a España ni a Portugal) y de EstadosUnidos. Puede asegurarse que no existe nadaparecido en ningún país de habla hispana -incluidos México y España- ni en lugares comoJapón, aunque pareciera lo contrario.

VII. ¿QUÉ QUERRIAMOS CONCLUIR?

- Que la empresa no puede permanecermiope ante la realidad y potencialidad de lafamilia. Debe aprender a pensar a largo plazo,más allá de la esquina 65. De lo que éstapueda ser, llegará a ser aquélla. - Que lafamilia esconde una debilidad estructural almismo tiempo que una potencialidad deenorme trascendencia social: posee la llave delcaudal más poderoso de las capacidadeshumanas. Hay que cuidar de aquélla y aprove-charse de ésta.

- La empresa no es la principal responsablepero tal vez sí la principal beneficiada. Porquepuede, debe tener capacidad para instru-mentar una acción a largo plazo.

VIII. ¿QUÉ SE DEBERIA HACER?

La cuestión es suficientemente sugestivacomo para que los directivos y académicos dela empresa piensen en el tema. Hace falta unproceso reflexivo que permita profundizar ensu trascendencia para luego encontrar caminosde acción.

En cualquier caso la Dirección de la empresaha de considerarlo como un problema suyo,que sepa anticiparlo para que lo maneje concarácter de actual. Sólo si la Dirección de lasempresas lo plantea de este modo será posibleque en las organizaciones se le dé la impor-tancia que tiene.

En este sentido, anticipo una primera reco-mendación concreta recordando que cuandola empresa descubrió la importancia quetienen las satisfacciones y motivacioneshumanas en la adecuada realización deltrabajo, el modo de concretar un camino paraponerle pies a la idea, para llevar a la acciónesa nueva preocupación, fue la creación deuna nueva función en la empresa, función queen su momento se denominó algo así comoRecursos Humanos. De allí han nacido o se hanseguido grandes realizaciones en el mundo dela empresa. Otro tanto ha sucedido con el


2335

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

papel de la comercialización, de las finanzas,etc.

Ahora habría que decir que toca elmomento de que las empresas inicien unanueva función en su seno: la Función de For-mación Familiar o de Asuntos Familiares. Pre-tendemos que a través de ella la Dirección pro-fundice en la importancia de este tema yempiece a dar los pasos conducentes paraimplantar políticas y procedimientos ade-cuados para dar atención, en la práctica, a lafamilia.

Debo añadir que esta función familiar ha deempezar con el círculo de familias que tienemás cerca y esas son precisamente las de susempleados. En este sentido, anoto algunasideas concretas que pudieran implantarse enlas empresas a propósito de esta función,además de las cuatro áreas -ya tradicionales-de las empresas amigas de la familia.

Algunas recomendaciones concretas:

Señalemos algunas actividades concretasque podrían organizarse desde la Oficina deAsuntos Familiares. Se enumeran sólo amanera de ejemplos, para señalar que existenactividades que pueden catalizar positiva-mente esta función en la empresa. Con ini-ciativa, y oyendo y respetando a los propios

empleados, se pueden desarrollar nuevosrumbos en este área.

Cursos de educación familiar:

La empresa puede organizar para susempleados, con orden, libertad, homoge-neidad y planeación, cursos de educaciónfamiliar66, donde se puede impartir ins-trucción específica acerca de la paternidad. Lapreparación para ser padres, por su impor-tancia capital para los individuos y para lasociedad en general, exige una meticulosa ylarga preparación, tanto en la escuela, creandoactitudes positivas y ofreciendo conocimientosbásicos sobre la familia, como en un períodoposterior, incluyéndola dentro de una edu-cación permanente, como formación pre ypostmatrimonial 67.La experiencia concretamuestra68 que los matrimonios jóvenes tienenun altísimo interés en la formación familiar yun camino puede ser empezar por los másjóvenes de la empresa, no porque no interesenlos mayores, sino porque es más elocuente yútil una educación que incida cuando se está atiempo, y porque los más jóvenes pueden estarmás abiertos a este tipo de preparación.

Es importante hacer notar que esta primeraidea, y otras que se citan a continuación, hande ser manejadas con exquisito respeto haciala libertad de las personas, dejando que la idea


2435

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

cunda, se contagie, como parte de laestructura u organización informal.

Círculos de calidad familiar (CCF):

Entiendo los círculos de calidad familiar a lamanera como se han manejado los círculos decalidad industrial en la empresa 69. Ahoraestamos agregando un calificativo nuevo(familiar), y es que se trataría de hacer llegarlos beneficios de ese instrumento a las familiasde los empleados. Lo que se pretende es quelos padres aprendan de las experiencias -posi-tivas o negativas- de otros padres y que sepueda experimentar en cabeza ajena. Se tratade un instrumento controlado y dirigido porexpertos.

El conocimiento inicial de los rudimentos dela formación familiar, que puede exponerse enlas sesiones generales de las que se ha habladoantes, puede dar lugar a sesiones con más con-tinuidad en lo que podemos llamar los CCF. Setrata de aplicar la técnica y el éxito de estosmedios de preparación profesional a la ense-ñanza y asimilación de la educación familiar.

La aplicación de este procedimiento reque-riría de varias precauciones. En primertérmino, empezar gradualmente esta actividadcon un primer grupo piloto antes de integrarlos restantes. Es necesario ir creciendo de

manera paulatina y basados siempre en per-sonas que sean capaces de coordinar conacierto los círculos. Seleccionar muy bien a losintegrantes del primer grupo de manera quegaranticen interés, continuidad y capacidadpara ser coordinadores de los grupos subse-cuentes. Han de estar formados por 6 ó 7parejas, para lograr grupos de no más de 15personas. Los grupos -el primero y los subse-cuentes- han de estar integrados por parejashomogéneas en nivel socio-cultural y de prefe-rencia en la edad de los hijos.

Asesoría permanente:

Una labor importante de parte de laempresa es la de facilitar una labor de asesoríapermanente a padres. Habría que llamar laatención sobre el hecho de que esta asesoríapuede ser preventiva o correctiva. Es impor-tante señalar la diferencia (entre la educaciónprofiláctica y curativa) porque gran parte delos problemas en la educación de los niños seproducen porque se llega tarde: mejor un añoantes que un día después. En educación, pre-venir es más fácil 70.

Esta apreciación se traduce en algo muyimportante y simple: el 70% de los patrones decomportamiento se adquieren antes de losonce años 71. Quiere esto decir que si noinciden los padres positivamente en estos


2535

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

patrones de comportamiento, los hijos se edu-carán al azar. Y si se incide, se educa preventi-vamente y no sólo cuando los problemas hanaparecido 72. Quien puede recurrir alrecuerdo de un mundo sano, está más pre-parado para el contacto con el que está viciado73.

La tendencia más usual es la de los padresque se ocupan de los hijos cuando les preo-cupan porque han aparecido síntomas dedeseducación. Entonces habría que aplicar téc-nicas más complejas, que suelen ser más difí-ciles, dolorosas y costosas. En la educación delhombre nada es imposible, pero sí más difícilpara el propio educando y para los educadoressi se llega tarde. Es mejor llegar a tiempo;cuando aún es tiempo.

Horarios flexibles:

No querría abogar, en favor de la familia,por la irresponsabilidad en el trabajo en laempresa y menos aún por el caos laboral, pro-poniendo horarios acomodados sólo a lasnecesidades de los trabajadores. Estoy másbien propugnando la flexibilidad. Esto suponeuna nueva cultura del management, enca-minada al criterio que ha de permear la orga-nización con cierta informalidad, aunquebasada en criterios formales, de apoyo a lasnecesidades familiares.

Querría esto decir diferentes actitudes paradiferentes circunstancias. Se trataría de que elhorario de trabajo no fuera un impedimentoreal para la atención y para la vida familiar. Loshorarios flexibles podrían suponer:

- cultura del aprovechamiento del tiempo enel horario de trabajo para poder disponer sere-namente del tiempo de descanso, de ladiversión, etc.;

- cultura sobre la normalidad que suponesalir del trabajo en las horas previstas, sin sen-sación de irresponsabilidad o aparente deseode trabajar poco;

- permisos para atención de necesidadesfamiliares;

- adaptación de horarios en épocas de vaca-ciones escolares, cuando se tiene a los hijospequeños más tiempo en el hogar;

-flexibilidad para poder compensar eltrabajo de oficina en otros momentos ya seaen la oficina o en el propio hogar 74.

Liberalizar el descanso dominical en favorde las familias de los que trabajan. El descansosemanal, muy especialmente el de los fines desemana, supone una inyección importante enel bienestar de una familia, ya que en esosmomentos suelen coincidir prácticamente


2635

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

todos sus integrantes durante momentos quesuponen una terapia fundamental para elsosiego personal y una ocasión de educaciónmutua entre los padres y los hijos. Parte delataque frontal que está recibiendo la familiaen estos momentos radica precisamente en elacoso al que está siendo sometida por la tele-visión, que fácilmente logra adictos, con todala carga negativa que esto comporta en per-juicio de una sana relación familiar. La tele-visión no debería convertirse en un expedientefácil para ocupar el tiempo libre de los fines desemana. El síndrome del fin de semana 75

supone una deformación educativa contra laque los padres, con hijos en el hogar, debenluchar.

Creación de bibliotecas familiares:

Un alto porcentaje del aprendizaje es dellenguaje y éste se aprende fundamental y ori-ginalmente en el hogar. Una nación correriesgo cuando sus habitantes no saben leer niescribir correctamente. Precisamente la alter-nativa de la buena lectura es uno más de losescapes a la trampa de la televisión. Por elloresulta una alternativa fácil de implantar y depromover: poner al alcance de los trabajadoreslibros de lectura para sus hijos, y para ellosmismos, que promueva ese medio de desa-rrollo personal tan importante en la época de

la niñez. Stevens habla de la conveniencia deque los padres y los hijos lean juntos, lospadres lean a los hijos y los hijos a los padres76, como medio para incrementar la culturafamiliar.

IX. CONCLUSIONES

a) La Empresa tiene como el fin más radicalel perfeccionamiento de su gente.

b) Para cumplir con él, es necesario contarcon la labor educativa previa que lleva a cabola familia.

c) Esta resulta importante por la improntaeducativa que es capaz de dejar en el niño endesarrollo.

d) La familia está en crisis porque no hasabido actualizar su capacidad educadora alnivel de los adelantos de la época actual, ni hasido capaz de enfrentar las amenazas que estáteniendo.

e) Especialmente grave resulta la amenazade una empresa orientada al consumo ydirigida exclusivamente con criterios de efi-cacia, la cual no duda en invadir el espacioíntimo familiar buscando incentivar elconsumo a toda costa.


2735

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

f) Este proceso nocivo y destructor se havisto potenciado por la televisión, que haresultado un mecanismo que favorece yalienta el espíritu consumista.

g) Especialmente grave resulta la pérdida dela intimidad familiar agredida por la televisión,que impide el ambiente propicio para la edu-cación y para la asimilación de esas ense-ñanzas.

h) Los padres resultan ser los principales res-ponsables de esta debacle familiar.

i) Sin embargo, también habría que señalarla responsabilidad que tiene el Estado en esteproceso de descomposición social y -en su caso-la Iglesia.

j) La empresa, como organización inter-media, tiene también su parte en este procesodeseducativo.

k) Por una parte porque está contribuyendoa que la familia pierda su intimidad educativa,catalizada en todo momento por el impacto dela televisión.

l) Y por la otra, porque no descubre laimportancia del trabajo educativo de la familiaen consonancia con la búsqueda de su fin másradical.

m) Se oyen voces en el mundo en un puñadode empresas que empiezan a establecer nexoscon la familia, aunque sólo como respuesta amotivos más bien tácticos.

n) La empresa moderna ha de tomar cons-ciencia del papel de la familia y para ello esnecesario que piense en el tema y le dé laimportancia que tiene.

o) No encontramos mejor camino, por ahoray más especialmente en los países de hablahispana, que la creación de una FunciónFamiliar en la empresa, responsable de profun-dizar, estudiar, canalizar y promover políticasque sean favorables a la familia.

p) Se han sugerido algunas medidas con-cretas que puede acometer, a corto plazo, laempresa y su área Familiar, con ánimo deempezar a dar vida a una función que parecevital para el desarrollo futuro de la empresamisma.

NOTA BIOGRAFICA

Ramón Ibarra es Contador Público y licen-ciado en Administración de Empresas por elInstituto Tecnológico de Estudios Superiores deMonterrey. Es doctor en Filosofía de la Accióny Dirección de Organizaciones por la Univer-


2835

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

sidad de Navarra y máster en Alta Dirección deEmpresa por el IPADE. Ha trabajado como con-sultor y jefe de distintos departamentos ennumerosas empresas. También ha tenido unaamplia actividad docente en la UniversidadPanamericana y en el Instituto de Mandos

Intermedios de Monterrey, del que es fun-dador. Desde 1975 es presidente de la EditorialMiNos, en México D. F. y en 1994 fue nom-brado Rector de la Universidad Panamericanay del IPADE.


2935

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

1 Naisbitt, John y Aburdane, Patricia; Mega-tendencias en la mujer, Editorial Norma,Colombia, 1993, p. 230.

2 Degimbe, Jean; Director General delDepartamento de Empleo, Relaciones Indus-triales y Asuntos Sociales de la Comisión de laComunidad Europea; The issue: preliminaryaddresses, en Bussiness and the Family Confe-rence, Presses Interuniversitaires Europennes,Bruselas, 1992, p. 12.

3 Pérez López, Juan Antonio; Fundamentosde la Dirección de Empresas, Rialp, Madrid,1993, p. 13.

4 Polo, Leonardo; Quién es el hombre, Rialp,Madrid, 1990, p. 118.

5 O un producto material, que en últimotérmino es un servicio, porque o proporcionauna utilidad al que lo adquiere o no es un pro-ducto vendible.

6 Véase Pérez López, Juan Antonio; ob. cit.,p. 15.

7 Este calificativo tiene su origen en unanuncio americano de un fabricante de choco-lates (bombones) que explica la calidad de laleche, como materia prima, en razón de quelas vacas que la producen son vacas contentas.

8 El Seminario Permanente Empresa yHumanismo es una muestra clara de estosesfuerzos modernos por reubicar la preocu-pación por las personas entre los objetivosprioritarios de las organizaciones.

9 Melendo, Tomás; Las claves de la eficaciaempresarial, Rialp, Madrid, 1990 (ColecciónEmpresa y Humanismo, 4), p. 155. 10 MartínezEsteruelas, Cruz; “Humanismo y Empresa”, enEl humanismo en la empresa, Rialp, Madrid,1992, p. 113. 11 Juan Pablo II, en Melé Carné,Domenec; Empresa y Economía al servicio delhombre, EUNSA, Pamplona, 1992, p. 161.

12 Véase Juan Pablo II, en Melé Carné,Domenec; ob. cit., p. 283.

13 Recordemos la cita aristotélica acerca dela imposibilidad de perfeccionar en losesclavos. La perfección personal implica laacción del individuo. Aristóteles afirmaba quela vida es acción, no producción, de ahí que elesclavo es un subordinado para la acción(véase Política I, 1254a, 5 y ss). El perfecciona-miento humano a la manera aristotélica puedeinterpretarse a través del ejercicio de la virtud,sin embargo, para el estagirita, el esclavo esútil para los servicios necesarios, de modo quees evidente que también necesita de pocavirtud, es decir, de la precisa para no dejar de


3035

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

cumplir sus trabajos por intemperancia o porcobardía (Política I, 1260a, 12 y ss).

14 Véase García Hoz, Víctor; Calidad de Edu-cación, Trabajo y Libertad, Dossat, Madrid,1982, p. 92.

15 Véase García Hoz, Víctor; ob. cit., p. 94.

16 Véase Pliego, María; Los valores y lafamilia, MiNos, México, 1995, pp. 117 y ss.

17 Alport, G.W.; “Attitudes”, en Handbookof Social Psychology, Ed. By C. Murchison, Wor-cester, Mass., define: Una actitud es un estadomental y neurológico de disposición orga-nizado a través de una experiencia y que ejerceun impulso dinámico y directivo sobre la res-puesta del individuo a todos los objetos ysituaciones con que se halla relacionado (p.810). La diferencia con los hábitos estriba, enque cuando se habla de actitud se incorpora atal concepto un elemento emotivo, de con-moción interna del sujeto, mientras que elhábito se especifica más por los actos que serealizan. Por otra parte al hábito se le atribuyemayor estabilidad; en él se haya encapsuladauna tendencia a repetir acciones; mientras quela actitud es también en cierto modo establepero de ella se puede hablar igualmente comoreacción frente a una situación irrepetible oirrepetida: García Hoz, Víctor; ob. cit., p. 36.

18 Véase Maritain, Jacques; La educación eneste momento crucial, Buenos Aires, 1950, pp.11-12.

19 Hegel, G.W.F.; Fenomenología delespíritu, citado en D’Agostino, Francesco; Ele-mentos para una filosofía de la familia, Rialp,Madrid, 1991, p. 40. (Col. Instituto de Cienciaspara la Familia. Universidad de Navarra).

20 Juan Pablo II; Carta de los Derechos de lafamilia, 22-X-1983, Preámbulo E.

21 Véase Pastor Ramos, Gerardo; Sociologíade la familia, Ediciones Sígueme, Salamanca,1988. pp. 135 y ss. Sobre este mismo temavéase Becker, Gary; Tratado sobre la familia,Alianza Universidad, Madrid, 1987, pp. 315-317.

22 Véase Ogburn, William; Recent socialtrends, McGraw Hill, New York, 1930, cap. 13.

23 La importancia económica de la familiaen las diversas etapas de su historia seencuentra en un estado de progresiva investi-gación por parte de los especialistas. Reciente-mente Rudolph ha publicado un balance delestado de la cuestión en la investigación sobrela familia anterior a la sociedad industria-lizada. Hace ver que la estructura familiar(división del trabajo, usos matrimoniales, des-plazamientos, herencia, número de hijos, etc.)


3135

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

están íntimamente relacionadas con el surgi-miento de las sociedades protoindustriales,pues éstas no pueden explicarse sin dar razónde la separación que se da en ellas respecto dela sociedad rural y, consecuentemente, delmodelo familiar campesino. (Véase Rudolph,Richard; “The european family and economy:central themes and issues”, Journal of familyhistory, 17, 1992, pp. 119-136).

24 Véase, a contrario sensu, Valasis,Adriana; Crece inestabilidad emocional enjóvenes, en Periódico Reforma, Sección B,México, 4-II-95, p. 2.

25 Véase Blinco, Priscilla; “Persistence andEducation: a formula for Japanis economicsuccess”, en Comparative Education, vol. 29,n.2, 1993, pp. 171 y ss.

26 En palabras de Watson, se podría decircon cierta exageración: denme diez niños concualquier carga genética y haré de ellos casicualquier cosa, exagerando la influencia con-ductista en el proceso educativo (véaseWatson, J.B.; El Conductismo, Paidós, BuenosAires, 1947, p. 108).

27 Jordán de Uríes, Blanca; Tus hijos de 1 a 3años, Palabra, Madrid, 1991, p. 38.

28 Véase Kelleher, Herbert; CEO ofSouthwest Airlines, en Heskett, James y otros;

“Putting the service profit chain to work”, enHarvard Business Review, III-IV-94, p. 165.

29 Véase García Hoz, Víctor; Pedagogíavisible y Educación invisible, Rialp, Madrid,1987, p. 27.

30 Burger ,William; “Knowledge is power”,en Newsweek, 14-VI-93, p. 9.

31 Véase Gagné, R.M.; Las condiciones delaprendizaje, Interamericana, México: Casitodas las actitudes se aprenden de maneraincidental y como resultado de una instrucciónplaneada. Las condiciones que las forman ymodifican rodean al individuo constante-mente, desde su nacimiento (...). General-mente la vida familiar hace que el niño decorta edad aprenda actitudes relativas a com-partir sus posesiones, cumplir sus promesas,ayudar a la gente y hacer afirmaciones verda-deras. A través de su amistad con los compa-ñeros de juego el niño adquiere actitudes decooperación y competición (p. 203).

32 Véase Eatwell, Lord; Cambridge Uni-versity, en “Knowledge is power”, enNewsweek, 14-VI-93, p. 11.

33 Véase Educational Report: “A Nation atRisk”, 26-IV-83, en Historic Documents of 1983,Washington, D.C., 1984, p. 419.


3235

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

34 Véase Blinco, Priscilla; ob. cit., p. 172.

35 Held, Virginia; “Mothering versus con-tract”, en Mansbridge, Jan (ed.), Beyond selfinterest, University Chicago Press, Chicago,1990, p. 292.

36 Jordán de Uríes, Blanca; ob. cit., p. 38.

37 Juan Pablo II, Familiaris consortio, n. 66.

38 Valls Juliá, Juan; El desarrollo total delniño, MiNos, México, 1992, p. 24.

39 Choza, Jacinto; Manual de AntropologíaFilosófica, Rialp, Madrid, 1988, p. 154.

40 Myriam, David; El niño de dos a seis años,Marfil, Alcoy, 1964, p. 124.

41 Valls Juliá, Juan; ob.cit., p. 23.

42 Myriam, David; ob. cit., 116 (las cursivasson nuestras).

43 Jordán de Uríes, Blanca; ob. cit., p. 38.

44 Hegel, G.W.F.; ob. cit., en Llano, Carlos;Discurso de inauguración del IPADE, enNegocios y Bancos, n. 201, I-68.

45 Véase Cohen, R.; En defensa del apren-dizaje precoz, Planeta, Barcelona, 1983. Véasetambién Millán Puelles, Antonio; La Formaciónde la Personalidad Humana, Rialp, Madrid,1963, p. 38.

46 Véase Burger, William; “Knowledge ispower”, en Newsweek, 14-VI-93, p.10.

47 Véase Misumi, Jyuji; “Attitudes to workin Japan and the West”, en Long RangePlanning, vol. 26, n.4, 1993, (U.K.), pp. 66-71.

48 El verbo original es instilled que significa:introducir poco a poco en la mente, alma,corazón, etc.

49 Blinco, Priscilla; ob. cit., pp. 171 y 172.

50 Duke, Benjamín; The Japanese Scholl,Prager, New York, 1986, p. 147, en Blinco, Pris-cilla; ob. cit., pp. 174.

51 Blinco, Priscilla; ob. cit., p. 173.

52 Blinco, Priscilla; ob. cit., p. 182.

53 Hess, Robert; “Family influences onschool readiness and achievement in Japanand United States: an overview of a longitu-dinal study”, en Sevenson, Harold; Azuma,Hiroshi y Hakuta, Kenji (eds.); Child deve-lopment and education in Japan, Freeman,New York, 1986, p. 161, en Blinco, Priscilla; ob.cit., p. 182.

54 Diario de Economía (ABC), 26-XII-88,Madrid, España.


3335

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

55 Alexander, Tom; Director de Educación,Empleo y Asuntos Sociales de la OECD, enNewsweek, 14-VI-93, p. 10.

56 Véase Clinton, William; Discurso a laNación ante el Congreso, 24-I-95, p. 14.

57 Véase Iglesias, Francisco; La televisióndominada, Rialp, Madrid, 1990, p. 28.

58 Televisión y Familia: criterios para sabermirar, en Revista Mundo Cristiano, n. 393-394,XII-94, Madrid, pp. 61 y ss.

59 La CBS News Report de Estados Unidospublicó hace unos años una encuesta com-parada que reflejaba las preocupaciones de losdirectores de los colegios. Las preocupacioneseducativas a cuarenta años vista ponen derelieve con tinte dramático las nuevas enfer-medades de nuestra civilización, tambiéndenominadas patologías sociales. (RevistaPalabra, Madrid, n. 361, I-95, p. 13).

¿Qué les preocupa más a los directores decolegios?

1940 1980 1. Hablar durante la clase. 1. Drogas. 2. Masticar chicle en clase. 2. Alcohol. 3. Hacer ruido. 3. Embarazo. 4. Correr por los pasillos. 4. Suicidio. 5. Vestido irregular. 5. Violación. 6. Colarse en la fila. 6. Robos. 7. Tirar papeles en el suelo. 7. Atraco.

60 Véase Simón, Julián; El último recurso,Dossat, Madrid, 1986.

61 Véase Wipfter, Patty; en Naisbitt, John yAburdane, Patricia; ob. cit., p. 220.

62 Véase Friedman, Dana; en Naisbitt, Johny Aburdane, Patricia; ob. cit., p. 219.

63 Empresas amigas de la familia.

64 Véase Harris, Dyane; “Child Care”, enWorking Woman, Junio de 1993, pp. 50-56.

65 Ford, Viki; “Thinking outside thesquare”, en Work Versus Family?, Dawlife HallEducational Foundation, Londres, 1991, p. 28.

66 Véase Ramos, Maricela; “Recibirán lostrabajadores educación sexual”, en PeriódicoReforma, Sección F Vida, México, 15-V-94, p. 8.

67 Sánchez Sánchez, Antonio; “Preparaciónde los padres para su fundación educadora”,en La Educación personalizada en la familia,Rialp, Madrid, 1990, p. 339.

68 Ha sido experiencia comprobada repeti-damente a lo largo de muchos años que en loscolegios donde hemos tenido oportunidad deser asesores, la demanda de cursos de este tipoexcedía con mucho las expectativas más opti-mistas y muy especialmente han sido los másjóvenes -parecería que están estrenandopaternidad- los que sienten y ven la necesidad


3435

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

de una mayor preparación en este área vital. Atodos convencía la realidad de que para ser unprofesional en alguna profesión civil erannecesarios muchos años de estudio y quehabían afrontado la responsabilidad de serpadres, casi sin habérselo planteado, por loque resultaba obvio y urgente remediar esalaguna.

69 Véase Barra, Ralph; Círculos de calidad enoperación, McGraw Hill, México, 1987.

70 Corominas, Fernando; Educar Hoy,MiNos, México, 1989, pp. 96 y 204.

71 Comentarios particulares de Corominas apropósito de la presentación de su libro EducarHoy. Véase también Medina Rubio, Rogelio:“Participación y responsabilidad de la familiaen la educación”, en La Educación persona-lizada en la familia, Rialp, Madrid, 1990, pp.31-32 y Sánchez Sánchez, Antonio; “Prepa-ración de los padres para su fundación edu-cadora”, en La Educación personalizada en lafamilia, Rialp, Madrid, 1990, pp. 329-331.

72 Para ejemplificar un caso extremo, losestudios más recientes muestran cómo lahomosexualidad es un estado físico con unorigen prenatal muy especialmente atribuidoa la fisiología materna: Véase Badinter, Eli-zabeth; XY La identidad masculina, Alianza,

Madrid, 1993. Y Leroux, Josefina; “La dife-rencia está en el Cerebro”, en PeriódicoReforma, Sección F Vida, México, 15-V-94, p. 2.

73 Spaemann, Robert; Etica: Cuestiones Fun-damentales, EUNSA, Pamplona, 1988, p. 44.

74 El trabajo en casa siempre supone unriesgo inminente de descuidar las otras respon-sabilidades familiares. Sin embargo, manejadocon la prudencia del caso, resulta un comple-mento flexibilizador de las relaciones justasentre empresa y empleado.

75 Véase Frankl, Víctor; Psicoanálisis y exis-tencialismo, Fondo de Cultura Económica,México, 1978, p. 181.

76 Stevens, Joseph; Hough, Ruth y Nurss,Joanne; “The influence of parents on chil-dren’s development and education”, enHandbook of Research of the Education ofYoung Children, Macmillan, New York, 1993,p. 347.


3535

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

54

LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESAdadun.unav.edu/bitstream/10171/3939/1/Cuaderno054.pdf ·...

Documents

Transcript of LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESAdadun.unav.edu/bitstream/10171/3939/1/Cuaderno054.pdf ·...