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La evaluacin Externa.

Las auditoras externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de una compaa individual, por ejemplo: la competencia extranjera siempre en aumento, el movimiento poblacional hacia los territorios con mayor actividad industrial, una sociedad en proceso de envejecimiento, el miedo de los consumidores a viajar y la volatilidad de la bolsa.

El propsito de la auditora externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podran beneficiar a la compaa, as como de las amenazas que debe evitar.

Tiene por objetivo identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementacin. Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a esos factores. Formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto de las amenazas potenciales.

Fuerzas Externas clave:Se dividen en 5 categoras principales:Fuerzas econmicas.Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.Fuerzas tecnolgicas.Fuerzas competitivas.

Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentacin del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. Adems tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores.

Proceso para ejecutar una auditora externa.

Recabar datos relevantes sobre la competencia e informacin respecto a las tendencias econmicas, sociales, culturales demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales y tecnolgicas.

Una vez recopilada la informacin debe ser asimilada y evaluada.

Perspectiva de la organizacin industrial.

De acuerdo con el enfoque de organizacin industrial (OI), los factores externos (la industria) son ms importantes que los factores internos para que la empresa alcance una ventaja competitiva.

Fuerzas Econmicas:

Los factores econmicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de diferentes estrategias.

Variables econmicas clave que deben ser vigiladas.

Cambio a una economa de servicios en los mercados internacionales.Disponibilidad de crditos.Nivel de ingresos disponibles.Propensin de las personas a gastar.Tasas de inters.Tasas de inflacin.Tasas del mercado de divisas.Dficits en el presupuesto gubernamental.Tendencias del producto interno bruto.Patrones de consumo.Tendencias de desempleo.Niveles de productividad de los trabajadores.Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales.Variables econmicas clave que deben ser vigiladas

Tendencias de la bolsa de valores.Condiciones econmicas internacionales.Factores de importacin/exportacin.La demanda cambia en diferentes categoras de bienes y servicios.Diferencias en los ingresos por regin y por grupos de consumidores.Fluctuacin de precios.Exportacin/importacin de mano de obra y capital.Polticas monetarias.Tasas de impuestos.Polticas de la organizacin de pases exportadores de petrleo.Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes, dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos.

Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor provocando el surgimiento de una necesidad de productos y estrategias distintos.

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave.Tasas de natalidad.Nmero de grupos de inters especial.Nmero de matrimonios.Nmero de divorcios.Nmero de nacimientos.Nmero de defunciones.Tasas de inmigracin y emigracin.Programas de seguridad social.Tasas de expectativa de vida.Ingreso per cpita.Ubicacin de los negocios minoristas, manufactureros y de servicio.Actitudes hacia los negocios.Estilos de vida.Zonas urbanas marginales.Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales claveIngreso disponible promedio.Confianza en el gobierno.Actitudes hacia el trabajo.Hbitos de compra.Actitudes hacia la inversin.Igualdad racial.Uso de mtodos anticonceptivos.Nivel educativo promedio.Nmero de iglesias.Responsabilidad social.Nmero de estudiantes de preparatoria y universitarios por rea geogrfica.Manejo de desechos.Fuerzas polticas, gubernamentales y legales:

Los gobiernos son los principales reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas por lo tanto los factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeas.Variables polticas, gubernamentales y legales.Regulaciones gubernamentales.Cambios en las leyes.Subsidios gubernamentales.Relaciones del pas con otras naciones clave.Presupuestos del gobierno.Elecciones.Fuerzas tecnolgicas:

Internet est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribucin, crear nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones de los mercados geogrficos tradicionales y cambiar la compensacin histrica entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad.Fuerzas tecnolgicas:

Internet est alterando las economas de escala, transformando las barreras de entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y sus distintos proveedores, acreedores, clientes y competidores.Fuerzas tecnolgicas:

Los avances tecnolgicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricacin, las prcticas de marketing y la posicin competitiva de las organizaciones.Fuerzas tecnolgicas:

Tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual da como resultado la proliferacin de nuevos y mejores productos y servicios existentes.

Pueden reducir o eliminar las barreras de costos entre los negocios, reducir el tiempo de produccin, generar escasez de habilidades tcnicas.

Genera cambios en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes.

Pueden crear nuevas ventajas competitivas.Fuerzas Competitivas.Una parte importante de las auditoras externas es la identificacin de las empresas rivales y la determinacin de sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Caractersticas que describen a las compaas ms competitivas.

Les importa mucho la participacin de mercado.

Comprenden y recuerdan con precisin en qu negocio estn participando.

No les importa si algo est funcionando bien, porque consideran que siempre hay oportunidad de arreglarlo o mejorarlo; esto es vlido no slo para los productos, sino tambin para la compaa en general.

Caractersticas que describen a las compaas ms competitivas

Conocen la importancia de la innovacin y saben que nada se desvanece tan rpido como el xito, sobre todo en los negocios determinados por la tecnologa.

Estn conscientes de que las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las compras ms exitosas se realizan en nichos que aportan una tecnologa o un mercado relacionado.

Caractersticas que describen a las compaas ms competitivas

La gente hace la diferencia.

La calidad no tiene sustitutos y no hay amenaza ms grande que no ser competitivo en materia de costos a nivel global.

Preguntas clave sobre los competidores

Cules son las principales fortalezas de los competidores?Cules son las principales debilidades de los competidores?Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores.Inteligencia Competitiva.

Es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propsito de promover los objetivos de una compaa.

Entre ms informacin y conocimientos pueda obtener una compaa respecto de sus competidores, mayores probabilidades tendr de formular e implementar estrategias eficaces.

Inteligencia Competitiva.

Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas y sus fortalezas podran constituir amenazas clave.

Las tres tareas bsicas de un programa de inteligencia competitiva son:

Ofrecer una comprensin general de una industria y sus competidores.

Identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que pudieran tener sobre stos las acciones estratgicas que se quieren implementar.

Identificar las movimientos que pudiera realizar un competidor con el resultado potencial de poner en peligro la posicin de una compaa en el mercado.

Entre las caractersticas especiales que identifican un programa de Inteligencia Competitiva o inteligencia empresarial son:

La Flexibilidad.La Utilidad.La oportunidad y la cooperacin entre funciones.

Una manera de analizar la competitividad entre dos o ms empresas consiste en investigar:

Uniformidad de mercado:Es el nmero y la importancia de los mercados en los que una empresa compite con sus rivales.

Similitud de recursos.Es la medida en que pueden compararse el tipo y la cantidad de recursos internos de una empresa con los de un rival.

Anlisis competitivo: El modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Es un mtodo de anlisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias.

La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. La intensidad de la competencia es ms alta en industrias de bajas ganancias.Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estara conformada por cinco fuerzas:

3. Desarrollo Potencial de productos Sustitutos.2. Entrada potencial de nuevos competidores.1. Rivalidad entre empresas competidoras.5. Poder de negociacin de los consumidores.4. Poder de negociacin de los proveedores.1. Rivalidad entre empresas competidoras.

Es la ms poderosa de las 5 fuerzas competitivas, las estrategias de una empresa nicamente pueden tener xito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales.

Los cambios de estrategia que ponga en prctica una empresa podran dar lugar a represalias como la reduccin de precios, las mejoras a la calidad, la introduccin de nuevas caractersticas en los productos, el ofrecimiento de servicios, la extensin de garantas y el aumento de publicidad.Condiciones que provocan una alta rivalidad entre compaas competidoras.

Nmero elevado de compaas competidoras.Semejanzas en el tamao de las compaas competidoras.Similitud en la capacidad de las compaas competidoras.Reduccin de la demanda de los productos de la industria.Condiciones que provocan una alta rivalidad entre compaas competidoras

Cada de los precios de productos/servicios de la industria.

Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad.

Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas.Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas.

Condiciones que provocan una alta rivalidad entre compaas competidoras

Cuando los costos fijos son elevados entre las compaas competidoras.Cuando los productos son perecederos.Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad.Cuando la demanda de los consumidores disminuye.

Condiciones que provocan una alta rivalidad entre compaas competidoras

Cuando los rivales tienen un exceso de inventario.Cuando los rivales vender productos/servicios similares.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fcilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta, entre las barreras de ingreso estn:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.La necesidad de obtener tecnologa y conocimientos tcnicos especializados. Falta de experiencia.Fuerte lealtad por parte de los consumidores.Slidas preferencias por determinadas marcas. Grandes requerimientos de capital.2. Entrada potencial de nuevos competidores.

barreras de ingreso.

Carencia de canales de distribucin adecuados, polticas de regulacin gubernamental. Aranceles, Dificultad de acceso a las materias primas. Posesin de patentes. Ubicaciones poco deseables. El contra ataque por parte de empresas bien afianzadas. Potencial saturacin del mercado.2. Entrada potencial de nuevos competidores.

A pesar de las diversas barreras contra la entrada algunas veces se da el ingreso de nuevas empresas a la industria gracias a que cuentan con productos de alta calidad, precios ms bajos y considerables recursos de marketing.

Por lo tanto, el trabajo del estratega es identificar a las nuevas empresas que podran entrar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar cuando se requiera y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes.3. Desarrollo potencial del productos sustitutos.

Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio relativo de stos disminuye y conforme el costo en que incurren los consumidores por cambiar a ellos tambin se reduce.

La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participacin de mercado que logran esos productos, as como por los planes que hacen las empresas fabricantes para incrementar su capacidad y su penetracin de mercado.4. Poder de negociacin de los proveedores.

El poder de negociacin de los proveedores tambin afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran nmero de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto.

A menudo proveedores y productores se ven ms beneficiados si se ayudan entre s con precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta manera mejoran la rentabilidad de todos los interesados en el largo plazo.5. Poder de negociacin de los consumidores.

Cuando los clientes estn concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de negociacin representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria.

Si el poder de negociacin de los consumidores es fuerte, las empresas rivales podran tratar de responder ofreciendo garantas extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad, el poder de negociacin tambin aumenta si los productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados, si este es el caso a menudo los consumidores tendrn mayor oportunidad de negociar el precio de venta, la cobertura de la garanta y los paquetes complementarios.Fuentes de informacin externa.

Las organizaciones tienen a su disposicin una enorme cantidad de informacin estratgica proveniente tanto de fuentes publicadas como no publicadas. Entre las fuentes inditas estn:Encuestas a los clientes, la investigacin de mercado, las conferencias en las juntas de profesionales y accionistas, los programas de televisin, las entrevistas y las conversaciones con los grupos de inters.

Entre las fuentes de informacin estratgica publicadas estn: peridicos, revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales, resmenes, libros, directorios, peridicos y manuales.

En la actualidad el internet han facilitado a las empresas la recoleccin, asimilacin y evaluacin de la informacin.Herramientas y tcnicas de Pronstico.

Los pronsticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros.

El pronstico es una actividad compleja debido a factores como:La innovacin tecnolgica, cambios culturales, productos nuevos, mejores servicios, competidores ms fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales cambiantes, condiciones econmicas inestables y acontecimientos imprevistos.

Pronstico como herramienta y sus tcnicas...

Los pronsticos son suposiciones basadas en informacin acerca de las tendencias y eventos futuros.

Pronosticar es una actividad compleja, debido a la intervencin de factores como la innovacin tecnolgica, los cambios culturales, la aparicin de nuevos productos, la mejora de los servicios, la presencia de competidores ms fuertes, los cambios en las prioridades del gobierno, los cambiantes valores sociales, las condiciones econmicas inestables y los acontecimientos imprevistos.

Los gerentes deben confiar con frecuencia a pronsticos publicados para identificar las oportunidades y las amenazas externas clave.

Herramientas de pronstico.

Estas se clasifican en dos grupos:

Tcnicas cuantitativas.Tcnicas cualitativas.

Herramientas de pronstico.

Tcnicas cuantitativas.

Los pronsticos cuantitativos son los ms apropiados cuando hay datos histricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre las variables clave sigan siendo las mismas en el futuro; conforme las relaciones histricas se vuelven menos estables los pronsticos cuantitativos van perdiendo precisin.Formulacin de suposiciones.

La planeacin sera imposible si no se formularan suposiciones.

Al formular estrategias no se deben hacer suposiciones sin fundamento sino suposiciones razonables basadas en la informacin disponible.

Anlisis de la industria:

La matriz de evaluacin del factor externo (EFE).

Permite que los estrategas resuman y evalen informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, legal, gubernamental, tecnolgica y competitiva.

Pasos para el desarrollo de matriz EFE:

Elabore una lista de los factores externos, clave identificados en el proceso de auditora externa. Incluya un total de entre 15 a 20 factores, teniendo en consideracin tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y a la industria en donde sta opera. Primero liste las oportunidades y despus las amenazas. Sea tan especfico como pueda, utilizando porcentajes, proporciones y nmeros comparativos siempre que sea posible.

Desarrollo de matriz EFE:

Asigne a cada factor una ponderacin que oscile entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante).

La ponderacin indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria donde participa la empresa.

A menudo las oportunidades reciben valores de ponderacin ms altos que las amenazas, pero a stas se les puede asignar una ponderacin elevada si son especialmente severas o peligrosas.

La determinacin de las ponderaciones ms apropiadas puede lograrse comparando a los competidores exitosos con los no exitosos o analizando el factor y llegando a un consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.

Desarrollo de matriz EFE:

Asigne a cada factor externo clave una calificacin de 1 a 4 puntos para indicar qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.

Donde:4 corresponde a la respuesta: es excelente superior, 3 a la respuesta: est por encima del promedio,2 a la respuesta: es de nivel promedio.1 a la respuesta: es deficiente.

Desarrollo de matriz EFE:

Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo tanto la clasificacin depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.Desarrollo de matriz EFE:

4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su calificacin, para determinar una puntuacin ponderada.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuacin ponderada total para la organizacin.EJERCICIO:Matriz de evaluacin del factor externo.

Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0, el valor ponderado promedio es de 2.5.

Una puntuacin ponderada total de 4.0 indica:

Que la organizacin est respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en la industria.

En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.

Una puntuacin total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas externas.Una comprensin minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es ms importante que las clasificaciones y los valores reales asignados.

Matriz del perfil competitivo.

Identifica los principales competidores de la compaa, as como sus fortalezas y debilidades particulares en relacin con la posicin estratgica de una firma nuestra.

Los factores crticos de xito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas.Matriz del perfil competitivo.

Las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde:4= Fortaleza principal.3= Fortaleza menor.2= Debilidad menor.1= Debilidad principal.

Este anlisis comparativo arroja importante informacin estratgica interna.

Evite asignar las mismas calificaciones a las compaas incluidas en su anlisis.EJERCICIO.Matriz del perfil competitivo.