La Estrategia Del Siglo; Entrevistas Por Competencias

7/25/2019 La Estrategia Del Siglo; Entrevistas Por Competencias

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La Estrategia del Siglo;Entrevistas porCompetencias

Acosta Aller Cristina Vernica20 aos

5to Semestre

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INTRODUCCIN

Para la Real Academia Espaola entrevistar es Tener una conversacin con una o

varias personas para un fin determinado. En Recursos Humanos la palabra

entrevista toma un significado muy importante ya que es una actividad clave en el

proceso de seleccin del personal, constituye un proceso bsico en la toma de

decisiones para encontrar a las personas idneas que formarn parte de la actividad

organizacional.

Se utilizan muchos tipos de entrevistas presenciales para la seleccin de los

candidatos a una vacante dentro de las empresas, las individuales; que son las msutilizadas ya que solamente se encuentran el entrevistador y el entrevistado, las

grupales; en las que se asigna una tarea al grupo de entrevistados y los reclutadores

observan y analizan la manera de trabajar de cada uno, la entrevista panel; en la

que ms de un entrevistador hacen preguntas a un solo candidato y as se tiene mas

de un punto de vista acerca del candidato. Dentro de cada tipo de entrevista existen

muchas subdivisiones que dependen de la empresa, la posicin que se busca y el

perfil del candidato.

Pero, Qu entrevista es la mejor?, Con qu entrevista se puede elegir al mejor

candidato?, Qu entrevista es la mejor para el perfil de la empresa?, A travs de

que tipo de entrevista puedo conseguir la informacin ms fiable de los candidatos?

No existe una entrevista perfecta y cien por ciento correcta, pero, en los ltimos aos

ha surgido una innovadora manera de llevar a cabo las entrevistas, quitando un poco

de importancia al currculum y la experiencia de los candidatos y tratando depredecir el futuro a travs del pasado, llevando a las personas a revisar las

competencias ocultas o profundas que tienen, a fin de conocer sus actitudes,

valores, motivos, rasgos y autoimagen para de esta manera analizar su actuar en

situaciones pasadas y saber como ser que actuaran ante situaciones futuras, las

organizaciones ya no se conforman con disponer de personal con conocimientos e

inteligencia suficientes para desempear su trabajo sino que adems quieren que


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sean multifuncionales y tengan potencial para enfrentar diferentes situaciones

cruciales que puedan terminar decidiendo el destino de la empresa.

Pero, qu son las competencias? Segn Claude Levy-Leboyer, profesora del

Instituto de Psicologa de la Universidad Ren Descartes V de Pars, quien ha

publicado libros sobre Psicologa Social, Psicologa Ambiental, Evaluacin de

Personal y Psicologa Organizacional, temas en los que es experta. Ha sido

vicerrectora de la Academia de Pars, Presidenta de la IAAP, Coordinadora de la

Red Europea de Psiclogos del Trabajo y es miembro del Centro Nacional de

Investigacin Cientfica (CNRS) de Francia, nos dice, que las competencias son una

lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, yque esto los transforma en mas eficaces para una situacin dada, estos

comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente

en situaciones de evaluacin como en una entrevista, son indicios integrales de

aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, adems de que

representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades

requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

La argentina Marta Alles, reconocida como una de las escritoras ms importantes

del habla hispana sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Administracin de

Personal, ejecutiva y empresaria, define las competencias como las caractersticas

de personalidad y comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un

puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en

empresas y/o mercados diferentes.

Mientras que Spencer y Spencer (1993) definen competencias como una

caracterstica subyacente en el individuo que est casualmente relacionada con un

estndar de efectividad y/o con una proformance superior en un trabajo o situacin.

Por lo que como se explic anteriormente, las competencias son de carcter innato,

es decir se nace con ellas, se pueden reforzar, desarrollar, pero no imitar ni inventar,


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y el concepto es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos,

conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, mtodos de

actuacin), saber ser (actitudes y valores que guan el comportamiento) y saber

estar (capacidades relacionada con la comunicacin interpersonal y el trabajo

cooperativo). En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen

desempeo en contextos complejos y autnticos. Se basa en la integracin y

activacin de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.

Cada organizacin busca distintas competencias en las personas para sus distintos

puestos, en afn de que cumplan cada una de sus responsabilidades de la mejor

manera posible.

Spencer y Spencer clasifican los cinco principales tipos de competencias de la

siguiente manera:

1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el

comportamiento hacia ciertas acciones u objetos y lo alejan de otros. Ejemplo:las personas que desean xito se establecen constantemente objetivos,

toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan retroalimentacin

para desempearse mejor.

2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a

situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son

competencias para pilotos de combate. El auto control y la iniciativa sonrespuestas consistentes a situaciones ms complejas. Algunas personas no

molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado deber para

resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de

los gerentes exitosos.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de


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poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del auto concepto.

Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o

predicen como se desempearn en sus puestos a corto plazo y en

situaciones donde otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms

probable que una persona que valora ser lder demuestre un comportamiento

de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de

habilidad de liderazgo. Por lo general, las personas que valoran estar en

managment pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel

motivacional, ingresan a posiciones de managment pero luego fracasan.

4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reasespecficas. Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos

del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En

general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo

laboral por que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la

misma forma en que se utilizan en el puesto. Muchas de las evaluaciones de

conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la

informacin, adems de que estas evaluaciones miden la habilidad de laspersonas para determinar cul es la respuesta adecuada entre una variedad

de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al

conocimiento.

5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo:

la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio.

Por esto, las organizaciones tratan de buscar a las personas que renen un

determinado tipo de competencias que van de acuerdo a su misin y visin para que

sean capaces de ayudarles a alcanzarlas.

El trabajo del rea de Reclutamiento de Recursos Humanos es encontrar a esas

personas, y lo hacen a travs de un nuevo sistema, de entrevistas por

competencias, para saber como actu el candidato o como actuara y de esta


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manera descubrir si posee las competencias que requiere el puesto, se le harn

preguntas que lo obliguen a dar una explicacin para evitar que intente mentirle con

respuestas cerradas como podra suceder en entrevistas normales, adems de que

cada pregunta esta relacionada con una competencia.

Un candidato podra mentir en una entrevista por competencias pero le ser mucho

ms difcil que en otro tipo de entrevista y para el entrevistador ser mucho ms fcil

detectarlo.

Realizar una entrevista por competencias no es tan sencillo, ya que se debe saber

que competencias son las que se estn buscando en la persona entrevistada yencontrar la manera de exponer una pregunta situacional para obtener la

informacin que se necesita e interpretarla de la manera correcta.

Tambin existe una serie de preguntas que debemos evitar realizar ya que

afectaran el desempeo de los candidatos durante la entrevista, algunas de ellas

son:

Preguntas hipotticas

Aluden a realidades supuestas, en las cuales se les pide al entrevistado que imagine

lo que hara en alguna situacin determinada.

La respuesta a tal tipo de preguntas no es considerada vlida pues no es posible

asegurar que en una situacin real efectivamente actuara de la forma sealada,

aunque pueden servir de gua para una suposicin pero la respuesta no es tancetrera.

Preguntas provocadoras

Aluden a situaciones inesperadas que escapan al contexto de la entrevista y buscan

poner al entrevistado en una situacin de incomodidad o sorpresa.


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No se consideran adecuadas en tanto hay que recordar que una entrevista efectiva

es aquella que genera un clima armnico que da confianza al entrevistado para

mostrar fielmente sus competencias.

Preguntas que inducen la respuesta

Aluden a situaciones en las cuales una opcin de respuesta va incluida en la misma

interrogante.

No se consideran adecuadas pues restan la posibilidad de una respuesta diferente

por parte del entrevistado.

Preguntas que tienen una respuesta obvia

Aluden a situaciones que en el contexto del proceso de seleccin su respuesta es

evidente.

Se consideran inadecuadas pues no aportan a la evaluacin y restan tiempo para

abordar la totalidad de los temas contemplados en la entrevista.

Al realizar la entrevista por competencias se debe tener mucho cuidado para no caer

en ninguna de dichas incidencias, y al contrario, para realizar este tipo de una

manera exitosa y poder cumplir su objetivo, se debe hacer lo siguiente:

Analizar de manera previa las competencias que requiere la vacante, y entonces

poder buscar al candidato que ofrezca las mejores condiciones como: actitud,

habilidades, conocimientos y sobre todo si cuenta con las competencias que senecesitan para desarrollarse satisfactoriamente en dicho puesto.

Leer detenidamente el currculum, pero no dejarse deslumbrar por los ttulos o la

experiencia que dice tener, las personas suelen aumentar actividades a las que

realmente realizaron para venderse de una manera mejor, hay que saber identificar

esto.


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Valorar su conducta anterior e intereses a futuro. Por ejemplo, si es posible,

solicitarle previamente una carta de recomendacin de su jefe inmediato y llamarlo

para conocer su desempeo en dicho trabajo y conocer el motivo de su salida.

Identificar que los valores de la persona vayan de la mano con los de la empresa,

esto es indispensable para que haya un ambiente armnico, sin conflictos y que en

caso de ser seleccionado el candidato, ste se sienta cmodo laborando dentro de

la organizacin.

Verificar sus conocimientos a travs de habilidades, independiente de la profesin

que haya estudiado. Por ejemplo, si se va a contratar una secretaria, pedirle queelabore un memorndum, esta actividad le permite corroborar que tiene

conocimiento de lo que es un memorndum y como lo hace, as no se contratar a

una persona que no sepa desempear las tareas de su posicin o que las realiza de

una manera que no le parece a su jefe directo.

Realizar preguntas estructuradas basadas en su experiencia, por ejemplo, si se va

a contratar a un vendedor preguntarle Cuando se present un cliente molesto porhaber recibido un mal servicio, qu hiciste?, esta pregunta te permite evaluar si ha

atendido y sabe atender a un cliente difcil.

Invertir tiempo en la entrevista, esto te ahorrar horas productivas y dinero de la

empresa.

A travs de una entrevista tradicional, la informacin que se obtiene son losconocimientos y habilidades del candidato, mientras que por medio de una entrevista

por competencias, adems de los conocimientos y habilidades se conocern las

actitudes de la persona a la que se est entrevistando.

Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por

diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse


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idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no

basta su estudio meramente nominal para su comprensin.

Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.

Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay

muchas otras especficas.

Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye

20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve

adicionales denominadas Competencias nicas.

Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras

Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales yespecificas.

La entrevista por competencias se dio a raz de la necesidad de las empresas en

contratar personas capaces de resolver todo tipo de situaciones que se les

presenten en el trabajo, y hoy en da son mas las organizaciones que deciden

adaptar este formato para acertar en las decisiones de reclutamiento, aunque hay

muchas otras que prefieren el mtodo tradicional.

Aunque hay un problema; las competencias de los trabajadores disponibles no

corresponden a la demanda global, la brecha entre las competencias que necesita la

empresa y lo que las instituciones educativas estn proporcionando es cada vez

ms amplia (Tern, 2014). Esto quiere decir que las empresas estn buscando algo

que las universidades no estn desarrollando, por eso es importante hoy en da que

las instituciones educativas se centren en su cliente final, las organizaciones dondelos alumnos se desarrollarn a lo largo de sus vidas y creen una formacin por

competencias a raz dela necesidad de cambio, omnipresente en la sociedad actual.

La formacin basada en competencias es un concepto dinmico que pone nfasis y

valor a la capacidad humana para innovar, enfrentar el cambio y gestionarlo.


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CONCLUSIN

En el mundo de los Recursos Humanos, las entrevistas por competencias es la

manera mas innovadora y efectiva de reclutar personal, una gran cantidad de

compaas las estn implementando a lo largo del mundo, aunque hay otras que

an no se atreven a evolucionar.

La seleccin por competencias aporta mltiples ventajas a la empresa, reduciendo el

espacio que existente entre el perfil ideal y el perfil real. Permite seleccionar solo lo

que es necesario, lo cual posibilita la optimizacin de los recursos destinados a estaactividad, minimizando el mal uso. Es decir, aumenta las posibilidades de

seleccionar y contratar al candidato idneo, para el puesto.

El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la seleccin de

personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre

capacidades demostradas.

Se ha comprobado que el desarrollo del talento en general, las entrevistas, la

educacin y la capacitacin por competencias es ms efectiva que por otros

mtodos, esta es la razn por la cual hoy en da se debe buscar desarrollar las

competencias lo ms posible desde que se es nio, por lo que las instituciones

acadmicas, juegan un papel muy importante, ya que deben tomar en consideracin

estos cambios, que sin duda alguna estn impactando en el sector laboral, de tal

manera que las nuevas tendencias acadmicas deben incorporar la formacin porcompetencias para que los alumnos, al egresar, tengan una ventaja competitiva que

les facilite desarrollarse en su vida laboral.

"El xito no se mide por lo que haces comparado con lo que hacen los dems; se

mide por lo que haces con las habilidades que Dios te dio."

- Zig Ziglar


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REFERENCIAS

Alles, M. A. (2005) Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias.

Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico Sa de CV.

Alles, M. A. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin porCompetencias.Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Alles, M. A. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin porCompetencias, Casos.Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA deCV.

Alles, M. A. (2006). Seleccin Por Competencias. Estado de Mxico, Mxico:Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Alles, M. A. (2006). Gestin por Competencias, El Diccionario.Estado de Mxico,Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Alles, M. A. (2006). Diccionario de Preguntas, Gestin por Competencias.Estado deMxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Chiavenato I. (2009) Gestin del Talento Humano. Distrito Federal, Mxico: McGraw

Hill.

Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las Competencias. Barcelona, Espaa:Ediciones Gestin 2000.

Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M. (1993), Competence at work, models forsuperior performance, USA: John Wiley & Sons, Inc.

Tern Bustamante, A. (2014). La guerra por el talento contina y seguirtransformando la forma de trabajar. RH en las empresas 2014.


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Entrevistas de Trabajo.. Obtenido de Entrevistas por Competencias:www.entrevistasdetrabajo.com

Fundacin Pro Empleo. Obtenido de www.proempleo.org.mx

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