UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACION

PSICOLOGÍA INDUSTRIALTÉCNICAS DE ENTREVISTAMODALIDAD: PRESENCIAL

GABRIELA PAZMIÑOLicda. MONICA LOPEZ

LA ENTREVISTA EN LAS ORGANIZACIONES

Marco teorico

TEORÍA DE PITTALUGA

TEMPERAMENTO lo define como “un esta-do orgánico y congéni-to, en virtud del cual el ser humano se ma-nifiesta en sus actitu-des y actividades es-pontáneas, o viven-cias, con reacciones típicas frente a los es-tímulos del mundo ex-terior”

CARÁCTER enriqueci-miento adquirido por la educación y la fami-lia. Surge de la convi-vencia con la pareja, los amigos; es decir, se trata de nuestra cultura.

LA PERSONALIDAD es la conducta total del individuo, y parti-cularmente aquellos aspectos duraderos y coherentes que hacen que nos parezcamos a otras personas y a la vez seamos distintos y singulares.

TEORÍA PSI-COA-NALÍ-TICA

Freud, médico neurólogo, recetaba co-caína a sus pacientes con la finalidad de mejorar su tratamiento;

al darse cuenta de que la mejora era sólo mo-mentánea, empezó a uti-lizar la hipno-sis como me-dio de trata-miento, y si bien se en-frentó a difi-cultades como el he-cho de que algunos pa-cientes no los pudo hipnoti-zar

por medio de esos estudios pudo generar conceptos como el in-consciente dinámico, los mecanismos de defensa y el sistema in-trapsíquico.

Posteriormen-te inventó la técnica de asociación li-bre, donde por medio de preguntas como: “platí-queme lo que quiera…”

fue descu-briendo que la sexualidad era un motor de la conduc-ta, tanto en hombres como en mu-jeres, por lo que con estos antecedentes inició los principios que lo llevaron al desarrollo de su teoría psi-coanalítica;

en ella expu-so diferentes estudios del desarrollo de la personali-dad con un enfoque pan-sexualista y determinista.

Como esta teoría se de-sarrolló en una época conservadora y rígida, es comprensible el énfasis que dio al desarro-llo psicose-xual.

Sistema intrapsíquicoRacionalización: Es el pro-ceso de “excusa” del YO en el que se repudia, me-diante una lógica errónea, la responsabilidad por la incapacidad para aliviar la frustración o resolver el conflicto, con esto se ab-suelve la culpa y se ablanda la ansiedad.

Proyección: El individuo siente que sus propios motivos frustrados o en conflicto, los posee otra persona, y esta irradiación psicológica le permite despojarse del fracaso.

Desplazamiento: Este me-canismo es muy común cuando no se está en po-sibilidad de enfrentarse di-rectamente al objeto que produce la frustración, y la agresión subyacente se transfiere a otra persona o cosa.

Sublimación: Es la adap-tación lógica y activa del individuo a las normas del medio, con provecho para sí mismo y para la socie-dad.

Fantasía: Consiste en so-ñar despierto, ubicarse en un contexto fuera de la realidad, como querer ocupar un puesto ejecuti-vo sin tener los conoci-mientos ni la experiencia requerida

Negación: Es el mecanismo más primitivo y operante, por medio del cual se rechaza todo aquello que causa displacer en la reali-dad.

Resistencias: Otro fenómeno que se puede observar en la en-trevista son las resistencias; consisten en posturas que asu-me el entrevistado al eludir el objeto real de la entrevista

Formación reactiva: Este meca-nismo se caracteriza por la exis-tencia de sentimientos ambiva-lentes y simultáneos, el senti-miento predominante es reem-plazado por su contrario

Intelectualización: Es ocultar un descuido con terminología téc-nica para que no se pueda eva-luar fácilmente su exactitud.

Compensación: Este mecanismo se presenta en sujetos que al carecer de algo tratan de reem-plazarlo o complementarlo.

ANÁLISIS TRAN-SACCIONAL

Teoría creada por Eric Berne que estudia la personalidad y sus manifestaciones, y se apoya básicamente en el psi-coaná-lisis y el conductismo

Se llama análisis porque sepa-ra al comportamiento en uni-dades simples, fácilmente identificables.

Se denomina transaccional porque aplica dicho análisis a los intercambios de estímulos y respuestas entre las perso-nas, a las que les da el nom-bre de “transacciones”.

Estudia el qué y cómo, dándo-le importancia a la conducta así como al tono de voz y su modulación, a cada compo-nente de la imagen corporal, postura, gestos, sentimientos que se generan dentro y fuera del sujeto.

Análisis estructu-ral

Padre

PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO O PREJUICIOSO PADRE NUTRICIO O NUTRIENTE

Adulto

El YO ADULTO se actualiza, confirma la información recibida y la pone a prueba para no cometer errores.

Niño

El estado del YO NIÑO contiene emociones denominadas auténti-cas; está dirigido a buscar placer y a evitar el dolor; utiliza el pensa-miento mágico y no tolera esperar, que se posterguen las situaciones, ni la frustración; contiene los con-ceptos de la vida y hace lo que le gusta hacer

El análisis transaccional es un mé-todo para analizar el comporta-miento humano, a fin de mejorar nuestro entendimiento de las razo-nes por las cuales la gente actúa como lo hace

TEORÍA DE LA NO DIRECTIVIDAD CENTRADA EN EL CLIENTE

Coherencia :

Se entiende por COHERENCIA la continuidad armónica entre vivencia, conciencia, comunicación y conducta

Aceptación:

La aceptación consiste en admitir al sujeto entrevistado tal y como es realmente, sin prejuzgarlo o evaluarlo a priori por determinados comportamientos en los que se involucran los propios prejuicios.

Empatía:

La empatía consiste en la capacidad para ubicarse en el papel del entrevistado y percibir la situación tal y como él lo hace.

Entre-vista

El hecho de que un entrevistador tenga muchos conocimientos so-bre la entrevista, haya leído un sinnúmero de libros y manuales, y más aún, haya asistido a cur-sos netamente teóricos, no le ga-rantiza que sea un entrevistador eficaz.

La entrevista es una forma de comunicación interpersonal que tiene por objeto proporcionar o recibir información, y en virtud de la cual se toman determina-das decisiones.

Entrevista es una comunicación generalmente entre entrevistado y entrevistador, debidamente planeada, con un objetivo de-terminado para tomar decisiones que la mayoría de veces son be-néficas para ambas partes.

Conjunto de reglas para hacer bien una cosa, por lo que en la presente obra nos inclinamos por manejar la entrevista como un arte, puesto que si fuera una técnica

Primera entrevistaLograr un buen ra-pport o relación entre terapeuta y paciente, desde el primer con-tacto

Crear un clima de ca-lidez, evitando cual-quier conducta crítica de parte del terapeu-ta, esté de acuerdo o no con lo que diga el cliente. El ser cálido consigue reducir la ansiedad y tensión del paciente, aumenta su confianza para ex-ternar lo que necesita decir

Tener empatía o ca-pacidad de compren-der al paciente desde su marco de referen-cia, al identificarse con el otro, mante-niendo la distancia emocional para no perder objetividad.Identificar si el pa-

ciente cuenta con re-cursos psicológicos para realizar la tera-pia, si logra tener in-sight, o sea, recono-cer síntomas relacio-nados con sus pro-blemas psicológicos.

Guardar la ética al mantener el secreto profesional. Recono-cer si la problemática planteada por el pa-ciente va a poder abordarla el terapeu-ta; en caso contrario, derivarlo a otro espe-cialista que pueda realizar la interven-ción o tratamiento; tal situación se le da a conocer al paciente.

Realizará el encua-dre en el cual el tera-peuta informa el costo de las consultas, el tipo de terapia que maneja, los pasos a seguir, los objetivos a alcanzar, el pago de honorarios, asista o no; el tiempo de se-sión, la asistencia puntual, el número de citas a la semana o mes y las normas a seguir.

De acuerdo con la es-trategia terapéutica, en cada sesión se le darán a conocer los resultados y las con-clusiones a las que se está llegando; pueden no mencionarse las conclusiones debido a que en algunas si-tuaciones se marcan silencios, para que el paciente reprocese la información

FORMAS DE HACER ENTREVISTASENTREVISTA COLECTIVA, es decir, di-rigirse por lo menos a dos candida-tos, los cuales contestarán a todas las preguntas que se les hagan, te-niendo cuidado de no mostrar prefe-rencia por ninguno; las preguntas se-rán de tipo abierto.

Se mencionará la entrevista que se hace con un solo candidato, el cual será entrevistado por dos o más en-trevistadores que representan a sus respectivas gerencias (de Capacita-ción, de reclutamiento y selección de personal, de Recursos Humanos, etc.).

La entrevista puede llevarse a cabo el mismo día, o bien citarlo un día di-ferente con cada gerencia. Su objeti-vo principal sería verificar su cons-tancia en datos, actitudes de perso-nalidad, conocimientos, arreglo per-sonal, manejo de la situación, etc

ETAPAS DE LA ENTREVISTARA

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Es aquella corriente afec-tiva y de comunicación que se da entre entrevis-tado y entrevistadorSe establece de manera adecuada, disminuye la ansiedad del solicitante, crea un clima de confian-za, espontaneidad, y pro-voca que el entrevistado se comporte de modo na-tural, de acuerdo con las circunstancias del mo-mentoDe la misma manera como pueden darse com-portamientos y actitudes que facilitan el estable-cimiento del rapport, hay otros que pueden perjudi-carlo, tales como: el sar-casmo, contestar el telé-fono, mofarse de eventos que parecen estúpidos para el entrevistador, pero no para el entrevis-tado

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Este procedimiento se ha definido como una técnica que permite plantear, acercarse, aproximarse y abordar; es decir, es una herra-mienta que permite po-ner en condición a la persona para comuni-carse.Para el propósito de la entrevista, es necesario que el entrevistador desde el inicio establez-ca una distancia social de acuerdo con el tipo de entrevista y con el objetivo que se preten-da. En la entrevista no exis-ten respuestas absolu-tas. Todo depende con qué fin se realice. Em

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Se le ha llamado tam-bién sensibilidad, co-nocimiento o exactitud en la percepciónsocial. Es la capacidad de sentir lo que otros sienten, de percibir lo queotros perciben, de compartir o compren-der los sentimientos de la otra persona.En la apertura de la entrevista, la empatía juega un papel muy importante,ya que al asumir esta actitud es posible per-cibir el estado emo-cional delentrevistado y, actuar, en consecuencia, con certeza y no con base en inferenciasambiguas e infunda-das.

El desarrollo es la eta-pa de la entrevista que implica una gran ca-pacidad depercepción por parte del entrevistador para registrar todas y cada una de lasconductas y actitudes que emite el entrevis-tado. Se podría decir también quees la etapa donde se obtiene la mayor cantidad de informa-ción.Esto es posible ya que supone que el rapport está establecido y existe unclima de confianza, donde el entrevistado presenta una mayor solidez y seobtiene información cada vez más signifi-cativa, que pueda conducir a tomaruna decisión adecua-da.

De tres a cinco minu-tos antes de terminar la entrevista, es con-veniente anunciarque se acerca el final, con una transacción como la siguiente: “Usted me haproporcionado una muy buena revisión de sus antecedentes y experiencia”,“He disfrutado haber conversado con usted”, “Le agradezco haber compartidoesta información con-migo”, “Esta informa-ción será muy valiosa paratomar nuestra deci-sión”.

Mientras en la etapa anterior el objetivo básico era obtener in-formación cuanti-tativa sobre las diferentes áreas tratadas y la si-tuación misma de la entrevista, en esta etapa el ob-jetivo se centrará en obtener in-formación cuali-tativa más signi-ficativa, ya que se supone que en este momento existe el clima propicio de con-fianza, esponta-neidad y seguri-dad.

Áreas a investigar dentro de la entrevista en las organizaciones

Las preguntas encaminadas a investigar esta área son las que se utilizan con mayor fre-cuencia.

ÁREA GENE-RAL

Esta es un área muy importan-te para detec-tar el potencial de desarrollo de los entrevis-tados.

ÁREA ESCO-LAR

Esta área es de suma impor-tancia en la en-trevista, ya que permite eva-luar al candida-to en la forma cómo se ha desempeñado en sus anterio-res empleos, cuáles son sus niveles de lo-gro y cuál es la experiencia que ha adqui-rido

ÁREA OCUPA-CIONAL

Se investiga el núcleo social de origen: la familia, que es la que deter-mina los valo-res, imprime la primera etapa de la educa-ción y dirige los esfuerzos.

ÁREA FAMI-LIAR

Se investigan las enfermedades que ha padecido, si son las típicas de la infancia como el saram-pión, varicela, tosferina, escar-latina, etc., si de-jaron secuelas o si hubo alguna grave con mayo-res repercusiones

SALUD

La información que se preten-de obtener al investigar esta área, es cono-cer cómo el en-trevistado utili-za su tiempo libre, cuáles son sus pasa-tiempos, qué tan socializa-dos son éstos, si son activida-des de tipo in-dividual o in-cluyen a algún grupo en espe-cial.

PASA-TIEM-POS

Perfil del entrevistador

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Autoconocimien-toAuto aceptaciónAutoconfianzaAutorrealizaciónPresentación personal

El nivel convenien-temente debe ser superior al término medio, in-cluyendo habilidad mental, abstracción, memoria anterógrada y retrógra-da, organi-zación, pla-neación y capacidad de anticipa-ción.

Conocimien-tos sobre el puestoConocimien-tos sobre el trabajo en ge-neralUna amplia cultura gene-ral, para des-envolverse en cualquier giro que tome la conversación, mediante co-nocimientos sólidos, com-pletos y ac-tualizados.Conocimien-tos básicos de Psicología.

Existen ca-tegorías básicas de habilidades que un en-trevistador requiere y son las si-guientes: habilidades sociales, de comuni-cación, analíticas, interpreta-tivas y de toma de decisiones.

Tópicos sobre imagen corporal

Flujo formal y figuraSe refiere al modo en que el cuerpo utiliza el espacio.

Flujo de esfuerzoCuando por alguna situación se genera tensión en la persona, ésta puede perder habilidad en los movimientos anticipados; es decir, en la escala de movimientos que va de tenso a relajado, de

controlado a descontrolado, o en términos técnicos, de obligado a libre.

Actitudes corporalesReflejan las actitudes y orientaciones persistentes del individuo.

Proporción entre gesto y posturaEs una manera de evaluar el grado en que participa un individuo en una situación dada.

COHERENCIA ENTRE LA POSTURA Y LA COMUNICACIÒN VERBAL

Es aquel que se sienta con los brazos y las piernas cruzadas, conservándose a la expectativa.

Defensi-vo:

Es el que se conserva rígi-do, se sienta erguido y en ningún momento descan-sa su espalda en el res-paldo de la silla, los brazos se encuentran semiexten-didos, transmitiendo la sensación de poca flexibi-lidad, le sudan las manos.

Tenso e inseguro:

Son aquellos entrevistados que tienen movimientos que denotan angustia, que quisieran “salirse rápida-mente del trance de la en-trevista”.

Ansioso:

Es el entrevistado que se sienta con desenfado, como si tomara posesión del momento de la entre-vista, se echa para atrás y cruza la pierna; se conser-va erguido y comunica con su expresión corporal: “Es-te soy yo”

Desa-fiante:

Es el que llega y se acomoda en el asiento como si fuera a acostarse en él, se extien-de, quizá en su inicio se sienta correctamente, pero conforme transcurre el tiempo, se relaja.

Despa-rramado

Es aquel que se mueve para ha-cer notar la cali-dad de su reloj, sus anillos, su esclava, su fistol, sus plumas, su celular y su palm; es decir, todo su comportamiento tiene el objetivo de impresionar al entrevistador.

Ostento-so:

Su expresión quiere conseguir despertar lásti-ma, provocar la conducta de sal-vador por parte del entrevista-dor… “Por favor, déme trabajo” “Le juro que si me da la oportu-nidad, no le voy a fallar…por mis hi-jos”.

Víctima

La persona está tensa, extiende la mano al salu-dar, conservando el codo cerca del cuerpo, no aprie-ta la mano, sus movimientos son inseguros

Tímido:

Las posiciones corporales que adoptan estos entrevistados tienen como fina-lidad “gustar”.

Seduc-tor:

Tipos de entrevistados y manera de conducir la entrevista

INTROVERTIDO AGRESIVO MANIPULADOR MENTIROSO

¿Cómo dirigir la entrevista? ¿Conductas y circuns-tancias en la entrevista? ¿Cómo obtener informa-ción necesaria en la entrevis-ta?

Todas las personas son diferentes y cambian de conducta dependiendo de las circunstancias, pero son susceptibles a conducirse de cierta manera

Se clasifican en grandes gru-pos aunque estos tipos no siempre se dan en forma pura.

*Extraer el máximo de información del entrevistado

*En la medida en que la entrevistada valla adquiriendo mayor y más pro-funda experiencia en el ámbito de la entrevista

Psicología social

Un tipo especial de relación ca-racterizada por la reunión de dos personas, una de ellas reconocida como experta en materia de rela-ciones interpersonales, y la otra, conocida como cliente, entrevis-tado o paciente, que espera ex-traer algún provecho de una dis-cusión seria con el entrevistador/a, sobre sus nece-sidades

De los 4 rasgos de personalidad se deben buscar personas que se adap-ten a la cultura de la organización. Las personas se desarrollan de acuerdo a su entorno. La cultura de la empresa juega un rol muy impor-tante en el desarrollo del colaborador dentro de ella.

Modalidades de la entrevista

Dirigida Y No dirigida Abierta y Cerrada Libre y Exploratoria Profun-da y Superficial

Directa Indirecta Mixta

No consiste en identificar los tipos de entrevista

Varias modali-dades de entre-vista

Principales errores en la

entrevista

Efecto halo: Re-ferencia a la ten-dencia del entre-vistador a sentir empatía o antipa-tía

Entrevistas pro-longadas: Se produ-ce generalmente en entrevistadores con poca experiencia y confianza en sí mis-mos, no saben cómo cortar la comunica-ción

No mostrar interés: frecuente en entrevis-tadores poco experi-mentados, por la pre-sión del tiempo se enfo-ca más en captar datos cuantitativos dejando de lado los aspectos cualitativos de la mis-ma.

Influir las res-puestas: cuando el entrevistador tiene la necesidad de que el entrevistado diga o conteste lo que él quiere escuchar.

No establecer respe-to mutuo: Se debe es-tablecerse de acuerdo a la edad que tenga el entrevistado, con per-sonas jóvenes se debe cuidar en dar una ima-gen de autoridad pues esto podría inhibir la comunicación

No aclarar la informa-ción que se recibe: Mu-chas veces por temor o por inexperiencia el en-trevistador decide que-darse con lo que él consi-dera que se le está in-formando

Hacer más de una pregunta a la vez: No se debe saturar al en-trevistado con muchas preguntas a la vez, lo que hará es contestar aquellas con las que se sienta más cómodo y que le sea menos ame-nazante.

Interrumpir: Cuando se de-sea obtener in-formación lo más objetiva posible

Exagerar el uso de no-tas: evitar en lo posible tomar notas frente a la persona que está siendo entrevistada pues puede ocasionar que éste se bloquee en la información que está suministrando especialmente si ésta es muy confidencial

No verificar los datos de la entrevista: per-tinente verificar la in-formación dada por el sujeto en la entrevista, esto puede hacerse por

teléfono o por mail

Principales errores en la

entrevista

Infravalorar la organi-zación y supravalorar al candidato: cuando hay mayor oferta de trabajo que demanda de emplea-dos, el entrevistador en su afán por que el individuo se quede en la empresa supravalorandolo e infrava-lorando a la organización.

Uso de la grabadora: Es un error grave dado que cuando el entre-vistado se da cuenta que está siendo gra-bado va a omitir in-formación significativa, solo se aconseja utili-zarla para fines de in-vestigación.

Motivar a través de la entrevista: Se da cuando se trata de utilizar el espacio de la entrevista como una primera fase de la inducción, motivando a los sujetos que se van a incorporar con posibilidades de realización y proyección.

Los entrevistadores de las or-ganizaciones deben compren-der que para realizar una se-lección objetiva e inteligente

Se debe saber ¿cómo se pue-de evaluar o entrevistar a un hombre para un puesto, si no se sabe con exactitud cuáles son las aptitudes y los rasgos de personalidad necesarios para un desempeño eficiente?

El entrevistador debe conside-rar la misión, visión y forma de trabajo de la empresa u orga-nización a la que va a ingresar el entrevistado, ya que muchas veces no se toma en cuenta el nivel de ésta o la situación en la que la misma se encuentra

No es lo mismo reclutar personal para una empresa que se encuen-tra en ÉXITO total en ventas, con un excelente clima organizacional, que para una organización que es-tá por quebrar, hay mucha rota-ción de personal y las condiciones de desarrollo no son buenas

El análisis de puestos es la técnica que tiene como finalidad conocer lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para de-sempeñar eficientemente el pues-to. El puesto se define como “un conjunto de operaciones, cualida-des, responsabilidades y condicio-nes que forman una unidad de trabajo específica e impersonal

Una vez definidos los requisitos mínimos, se puede hacer la si-guiente ficha: *Nombre del puesto. *Objetivo del pues-to. *Funciones más importantes que desempeñará. *Resultados que se espe-ran en el puesto a corto plazo. *Tipo de trabajo y medio donde se realizará. Habilidades y actitu-des. *Requerimientos personales, escolares y laborales.

Una vez establecido el perfil del puesto, el entrevistador es-tará en condiciones de identifi-car y seleccionar las mejores preguntas, para de esta mane-ra comprobar si el entrevistado tiene las características nece-sarias para el cargo.

La entrevista de análisis de pues-to se lleva a cabo con el empleado que desempeña el mismo, así como con su supervisor inmedia-to, para obtener toda la informa-ción referente a las aptitudes más deseables dentro del trabajo es-pecífico; conocer con toda preci-sión lo que cada trabajador hace

Con la finalidad de apoyar el pro-ceso de selección, en esta obra se propone el análisis y la elabora-ción de un perfil de una persona de éxito, en el cual es conveniente que se definan cuáles son las áreas de desarrollo del entrevista-do

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Entrevista de selección

La entrevista de selección es una co-municación entre dos o más personas, con el propósito de identificar las ca-racterísticas personales, experiencia e interés del solicitante de empleo, con el fin de orientarlo hacia el puesto en el que logrará una mejor actuación.

DETERMINAR OBJE-TIVOS: ¿Cuál es el propósito por el que se va a realizar la entrevista? ¿Es de selección de perso-nal, dimensional, de ajuste, de salida, de promoción o clínica?

ESTRUCTURAR LA ENTREVISTA: Una vez que se definió el objetivo, se tiene la posibilidad de se-leccionar la estrate-gia, el tiempo y lu-gar el en que se lle-vará a cabo la en-trevista

REVISAR LA INFOR-MACIÓN: Es necesa-rio recopilar toda la información que se tenga sobre el en-trevistado, como puede ser el currícu-lum vitae, la solici-tud, el expediente personal

FIJAR UNA GUÍA: Se recomienda que an-tes de iniciar una entrevista se esta-blezca cuáles son los puntos que que-dan poco claros de los que se tienen hasta ese momento, dependiendo del caso y del tipo de entrevista.

SELECCIONAR EL ESCENARIO: Un escenario adecuado incluye la ma-nera de recibir al solicitante y la actitud inicial del entrevistador, así como el lugar.

HACER CITA PREVIA: Es convenien-te citar a una hora determinada y respetarla, pues el entrevistado es dueño de su tiempo y no debe pro-vocarse que lo pierda

DETERMINAR LA DURACIÓN: Los autores que se han preocupado por tocar el tema de la entrevista en la organización, señalan diferentes tiempos, según el objetivo de la misma y el tipo de entrevista que toque en suerte, pero, con mayor frecuencia, se citan lapsos de entre 30 y 50 minutos, juzgándolo un tiempo razonable

EVITAR INTERRUPCIONES: En el momento de hacer la entrevista, se tiene que asegurar, hasta donde sea posible, que no haya interrup-ciones, dado que éstas pueden inhibir la comunicación que se haya logrado entre entrevistador y entrevistado

Entrevista para ofrecer el puesto o cargoEn la entrevista para ofrecer el cargo, vuelve a especificarse el sueldo para que no haya malos enten-didos.

Remuneración y beneficios

Con frecuencia un ofrecimiento de empleo se somete a ciertas condicio-nes como some-terse a un recono-cimiento médico satisfactorio, a la recepción de refe-rencias

Condiciones del ofrecimiento

Requisitos del reasentamiento (si corresponde)

Necesidad de realizar viajes

Fecha de entra-da en funciones

Habrá candida-tos que no estén en condiciones de aceptar de inmediato un ofrecimiento.

Plazo para acep-tar el ofreci-miento

Si el puesto en-traña un reasen-tamiento inme-diato, la compa-ñía y el candida-todeberán ponerse de acuerdo en la fecha en que se realizará la mu-danza

Debe detallarse aquí el volumen de viajes, si los hay, que entra-ñan el puesto. También hay que aclarar có-mo se encara-rán los gastos del viaje.

Los postulantes que en la ac-tualidad tiene un empleo, querrán segu-ramente dar preaviso a sus empleadores.

Durante esta en-trevista se tratará en detalle todos los aspectos que afecten al postu-lante fuera del trabajo y en hora-rios normales.

Condiciones es-peciales de tra-bajo

Después de que un postulante ha aceptado un ofre-cimiento, su em-pleador actual tal vez le haga un contraofrecimien-to.

Contrarrestar el ofrecimiento

Contratos de empleo

Cómo dirigirse a los postulantes rechazados

¿Es deseable un contrato? La respuesta se rige sobre todo por la costumbre en el ramo in-dustrial y en la empresa.

A los aspi-rantes no aceptados se les noti-fica su re-chazo.

Entrevista de ajusteUna vez que se registra esta informa-ción, se pueden dar dos alternativas: la primera, en la que el entrevistado decide no continuar en la empresa, pero al hacerle la entrevista el traba-jador proporcionara información muy valiosa para la organización, dado que éste ha tenido la oportunidad de observar directamente los defectos de la Empresa

La otra alternativa que se pre-senta es aquella en la que el em-pleado se siente satisfecho, y una vez realizada la entrevista de ajuste, se tiene que recurrir al juicio del jefe para que aporte datos relativos al desempeño del trabajador, pues hasta ese mo-mento se siente satisfecho en la organización y ahora debe inves-tigarse como se siente la empre-sa con él, y si tiene interés en que siga en el seno de la misma; de ser así, se otorgará el contra-to definitivo.

En la entrevista de ajuste, con frecuencia se da el caso de que cuando un trabajador se siente satisfecho, su jefe inmediato también lo esta con él o si el tra-bajador esta a disgusto, el jefe también se siente inconforme con él, ya que hay una serie de factores a nivel conductual.

Cuando existe discrepancia en los datos de la entrevista de ajuste, es decir, que el trabajador tenga deseos de perma-necer en la compañía, pero el jefe in-mediato no tenga interés en que per-manezca en su departamento, tendrá que realizarse una evaluación para me-dir la calidad de las fuentes que propor-cionan los datos, es decir, verificar la objetividad de ambas partes.

La entrevista de ajuste requiere de ex-periencia por parte del entrevistador con respecto a las políticas de la orga-nización o ejecutivos o funcionarios que lo integran, pues con base en esto se tomará una decisión oportuna y el mismo entrevistador se dará cuenta en qué momento escucha a un mal supe-rior que no tiene interés en que se quede un buen trabajador, así como también, cuando se escucha a un mal trabajador que no tiene interés en rela-cionarse con un buen supervisor.

La entrevista de ajuste se aplica ordinariamen-te en esta primera fase, en un periodo menor a 30 días de que el empleado entró a la organización.

SEGUN-DA FASE

La segunda fase de la entre-vista se realiza en intervalos mayores, posteriores a la contratación definitiva, cada 3 o 4 meses, y tiene como objetivo verificarel nivel de adaptación que tiene el tra-bajador en la empresa y la in-formación con respecto a los sistemas de la misma, con el fin de que sirva de retroali-mentación y para poder así aplicar medidas correctivas a las fallas que se han obser-vado en la empresa.

Al finalizar la entre-vista se le pide al empleado que haga sugerencias para mejorar las áreas en donde encontró de-fectos. En esencia, éstas serían las pre-guntas básicas que pueden variar de acuerdo con las polí-ticas de la organiza-ción y con los objeti-vos para los cuales se aplica la entrevis-ta de ajuste

Como advertencia, en la entrevista de-ben evaluarse las preguntas que sevan a hacer, si usted pertenece a un de-partamento que no tiene ninguna inje-rencia sobre los au-mentos de sueldo o las presentaciones, no tiene caso reali-zar este tipo de pre-guntas.

La información que se re-cabe debe tener una utili-dad contingente, por ejem-plo; si se prometió un au-mento al obtener el contra-to definitivo y este no se ha realizado después de dos meses deberá corregirse; bien puede ser el caso de que se le ascendiera en “x” tiempo y no se le ha notifi-cado nada al respecto.

También puede verse las expectativas que tiene el empleado en relación co-nun puesto, traslados, promociones, necesidades de capacitación, etc. Para quienes se dedican a la se-lección de personal, una manera de evaluarse el proceso, es precisamente, a través de este mecanis-mo de entrevista de ajuste, para la cual se tomarían las siguientes precauciones:

De acuerdo con los rasgos o segmentos de conductas sobre las cuales se hizo un pronostico, se hace la guía de la entrevista de ajuste, por ejemplo; si en la conclusión de los resultados del estudio de selección de personal se indica que la persona tendrá estabilidad ocupacional y a través de la entrevista de ajuste se confirma, se está evaluando positivamente el proceso de selección; pero si por el contrario, se verifica que el empleado esta decidido a abandonar la empresa se esta obteniendo información respecto a que el proceso no ha sido adecuado para medir ese segmento de conducta, y lo mismo podría suceder con otros.

Su objetivo es

ENTREVISTA DE PROMOCION

Evaluar el desarrollo profesional

Colaborador

Potencial

del

Y su

Determinar

Promocionarlo o no a otro puesto de mayor responsabilidad dentro de la organización

Determinar de manera conjunta con el empleado las acciones a desarrollar

Adem

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de

Posterior adap-tación al nuevo puesto.

Facil

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ENTREVISTA DIMENSIO-NAL

Utiliza selección de gerencia, a niveles di-rectivos, o para en-contrar personal o es-pecializado

El objetivo específico que persigue este tipo de entre-vista es EVALUAR LAS DIMENSIONES QUE EL PUESTO REQUIERE. Ahora bien, ¿a qué se le llaman dimensio-nes? Las dimensiones son segmentos de conducta que se evalúan y es un “encabezado descriptivo” bajo el cual ejemplos específicos de conducta pueden agrupar-se racionalmente y clasificarlos de manera confiable, esto es, se puede observar la conducta que se mide

Esta información que se da en un lenguaje sencillo debe clasificarse para ver a qué dimensión puede corres-ponder. Después, se recurre al análisis de puestos y se analiza cuáles son las fun-ciones que tiene que realizar el candidato y cuáles son las dimensiones relevantes para el puesto.

Esta información que se da en un lenguaje sencillo debe clasificarse para ver a qué di-mensión puede corresponder. Después, se recurre al análisis de puestos y se analiza cuáles son las funciones que tiene que reali-zar el candidato y cuáles son las dimensio-nes relevantes para el puesto.

De esta manera se califica cada una de las di-mensiones que se pretenda medir en los entre-vistados. Una vez que termina de entrevistarse a un candidato, se deberá calificar de inmedia-

to, y hasta concluirse, se podrá realizar una nueva entrevista.

1. Se debe hacer una pre-paración previa en la que se prestará especial aten-ción Al perfil, la recopila-ción de todos los datos que se tengan del entre-vistado, como pruebas, currículo, etc 2. Es el primer contacto con el entrevis-tado: crear un clima ade-cuado para la entrevista 3. Se da la etapa de desarrollo, donde se bus-ca, por medio de pregun-tas situacionales o abier-tas, 4. Espacio para dudas. 5. Despedida.

Se busca incrementar las competencias de los trabaja-dores y a partir del momento en que toma lugar en los ge-rentes y directivos, se da mayor importancia a la apre-ciación de las habilidades, capacidades y competencias como puntos clave de venta-ja competitiva, por lo que esto genera cambios en cuanto a reclutamiento y se-lección se refiere, así como a cambios organizacionales importantes.

La competencia para algu-nos autores como Spencer, es definida como: “compe-tencia es una característica subyacente en un individuo que esta causalmente rela-cionada con un estándar de efectividad. En términos más sencillos, competencia la definimos como “la ex-presión de las especifica-ciones que sirven de patrón de referencia para el de-sempeño de una función productiva, considerando las posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Entre-vista de salida

Esta entrevista debe realizarse con un rapport bien estableci-do, para obte-ner así infor-

mación válida y completa.

En estos casos se intenta averiguar la verdadera ra-zón por la cual el empleado aban-dona el trabajo, pues muchas ve-ces el motivo que comunicó como causa de la sepa-ración no es el verdadero

Si es un buen elemento, abría que considerar la posibilidad de retenerlo para la organización, dado que se está ante un caso en que se toma una decisión que puede basarse en falsas per-cepciones y esta entre-vista serviría, exclusi-vamente, para propor-cionarle información y ver si rectifica su deci-sión de abandonar la empresa

La entrevista de salida puede basarse, para fines de objetividad, en los principios de la entrevista directa, es decir, elabo-rando una guía bien es-tructurada con relación a las preguntas que se for-mularán y lo que se pre-tende investigar en cada una de ellas, para que de acuerdo con ésta, el en-trevistador juzgue si es conveniente utilizar con el renunciante la entrevista indirecta, sirviéndose de preguntas de tipo explora-torio, que puedan enri-quecer la información que se obtenga.

Se aplica a los emplea-dos que abandonan su actividad ocupacional, con el objetivo de que la empresa tenga in-formación acerca de por qué renuncian o, en su caso, cuáles fueron los motivos que origina-ron el despido

ENTREVISTA CON PRO-GRAMACIÓN NEUROLIN-

GÜÍSTICA

Modelo que permite crear nuevas formas para en-

tender las maneras en que la comunicación verbal y no verbal afectan el cere-

bro humano

Lenguaje corporal

constituido por postura, gestos, proximidad, ritmo respiratorio, tensión mus-

cular y expresión facial

Lenguaje vocal

está formado por las cuali-dades de la voz, es decir: el tono, el volumen, la in-flexión y el ritmo con que

decimos las palabras

Lenguaje verbal

está constituido por pala-bras, es una forma de co-

municación predomi-nantemente intelectual.

Existen tres sistemas de representación o canales de comunicación para la PNL; cada una de las personas tiene su preferido, es decir, el ser humano especializa su lenguaje en función del sistema sensorial que antepone para orientarse de forma consciente en el mundo. Los canales o sistemas son los siguientes:

VISUAL

• Son personas que usan la vista para orientarse en el mun-do; piensan en imá-genes porque así traen mayor informa-ción a la vez

• Son personas que ha-blan muy rápido y agudo, mueven las manos, apuntan a as personas; suelen ser gente delgada, muy cuidadosa en su vestir y generalmente está viendo hacia arriba

AUDITIVO• Son personas que

aprenden mejor cuando reciben las explicaciones oral-mente y cuando pue-den hablar y explicar esa información a otra persona.

• Los que utilizan más este sistema son per-sonas más tranquilas, hablan un poco más lento, su tono de voz es armonioso, utilizan palabras que están re-lacionadas con el so-nido: “escucho, oigo, sintonía, silencio, etc.”

KINESTÉSICO• Son personas que procesan la informa-ción asociándola a sensaciones o mo-vimientos corpora-les; el aprendizaje es más lento pero más profundo

• estas personas ge-neralmente hablan más lento, viven en el mundo de la sen-sación y del contac-to, suelen ser más gorditas, casi no mueven las manos y se deleitan más con la comida.

ENTREVISTA CLINICADifiere un poco de la entrevista laboral

Por lo que en este apartado se harán algunas especificaciones con la finalidad de ofrecer al entrevistador más elementos para su desempeño.

Se puede utilizar la siguiente metáfora: una persona siempre, dentro de si, al pensar y hablar de los even-tos o experiencias que le han sucedido a lo largo de su vida,

Una de las especificaciones que hay que mencionar en este tipo de entrevista es que el entrevistador asu-me el papel de experto que, a causa de su preparación especial y de su experiencia, trata de ayudar al en-trevistado a resolver algún problema de su vida o a mitigar un trastorno mental que venga a exponer

En la entrevista psicoterapéutica se busca hacer una evaluación de cuál es el problema del paciente, escu-chándole y acompañándole. Es un método que consiste en observar y analizar la conducta, la historia, los sentimientos, los pensamientos, las emociones y la congruencia entre lo que se dice y la conducta no ver-bal, para integrar la información, dar diagnóstico y tratamiento, con el fin de facilitarle al sujeto la resolu-ción de sus conflictos a través de la interacción paciente-terapeuta