PROYECTOS

LA EJECUCIÓNLIDERAR

Conceptos, consejos y herramientas para gerenciar sus proyectos con efectividad

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¿Qué es gerencia de proyectos?

Las cinco tareas de la gerencia de proyectos

- Ejecución- Qué es un proyecto - Esfuerzo temporario y producto único - Gerencia de proyectos - Contexto de un proyecto

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¿Cómo gerenciar un proyecto?

Iniciación y planificación del proyecto

Ejecución y monitoreo

- Ciclo de vida de un proyecto - Modelo de gestión

- Iniciación- Planificación - Alcance del proyecto - Actividades del proyecto - Programación

- Ejecución - Monitoreo - Manejo del riesgo - Cierre del proyecto

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Conceptos claves:

MODELO DE GESTIÓN

CONSEJOS PRÁCTICOS

HERRAMIENTAS

EJECUCIÓN

PLANES

RespaldaApoya

HAGA QUE LAS

- Seis claves para gestionar a las personas en los pro-yectos - Los sí y los no de la geren-cia de proyectos

- Las herramientas de la profesión- Herramientas, procedi-mientos y bibliografía reco-mendada (recursos digitales)

COSAS PASEN

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Toda organización necesita liderazgo y gestión o administración. El éste refiere al ejercicio de la influencia y la confianza para definir la dirección futura de la organización e impulsar el cambio necesario. La administración a cómo se gana

esa influencia y confianza en primer lugar. Los mejores jefes y ejecutivos son, antes que líderes eficaces, administradores eficaces: aseguran la ejecución, mantienen a la gente enfocada en los detalles de la implementación y canalizan la

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

Gonzalo NoyaSocio de Xn International, Inc. y gerente de delivery de soluciones.

Se desempeñó como gerente de servi-cios de tecnología de IBM Uruguay y Pa-raguay y como director de los programas y proyectos más grandes de IBM Uruguay. Fue elegido como uno de los mejores 25 directores de proyectos de IBM a nivel mundial en 2004. Tiene más de 20 años de experiencia en gerencia de proyectos y ha tenido a cargo equipos comerciales y grupos de ejecución de más de 100 profe-sionales, con fuerte orientación a la cali-dad y a la gestión por procesos. Es director de proyecto certificado PMP (de PMI) e IBM Certified Senior Project Manager. Actualmente es presidente de WeDo e In-geniero en Computación.

Julio Martínez IttéSocio fundador de Xn International, Inc. Codirector de la investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia (P. Universidad Católica de Chile y Xn, 2014).

Experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional. Fue gerente de aprendizaje y efectividad organizacio-nal en Bank of America - para Uruguay y LATAM de 2004 a 2006.

Desde 2002 diseña, conduce y facilita procesos de cambio basados en Indaga-ción Apreciativa (Appreciative Inquiry).

Human Resource Executive Program en University of Michigan Business School, 1998.

Tiene una licenciatura en gerencia y administración de negocios de la Univer-sidad ORT (Uruguay) ,1994.

¿QUIÉN ESCRIBE ESTA GUÍA?

01.¿QUÉ ES GERENCIA DE PROYECTOS?

Ejecución

Tarea principal. Uno de los factores claves que separan a las empresas de alto desempeño de las de desem-peño promedio es la capacidad de ejecución, la cual es crítica para el éxito y es una de las tareas principa-les del líder empresarial.

Capacidad. Entendemos por capacidad de ejecución a la estra-tegia organizacional (procesos + herramientas + organización de personas competentes y com-prometidas) que se requiere para convertir el modelo de negocios en

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energía emocional para hacer que las cosas co-rrectas ocurran de la manera correcta. Muchas estrategias fracasan por una ejecución pobre, no por la calidad de su formulación. Una de las ra-zones es que la mayoría de los jefes y ejecutivos

saben más acerca de formulación de estrategias que de implementación, de hacer que las cosas pasen. Esta guía le ayudará a: • Comprender los conceptos claves de la geren-cia de proyectos y el impacto de este cuerpo de

conocimientos en el ejercicio del liderazgo. • Traducir las estrategias en prioridades y planes de acción. • Balancear los imperativos de resultados, costos y plazos que exige la disciplina de la ejecución.

CONCEPTOS CLAVES

resultados. La capacidad de ejecu-ción habilita a los líderes a cerrar la brecha entre el intento estratégico y los resultados. Es el puente que conecta el sueño con el logro.

Desafío de liderazgo. Sin embargo, aún hoy, la ejecución de la estrategia es uno de los desafíos más críticos que enfrentan los líderes empresa-riales. Nueve de cada diez estrate-gias fracasan debido a una ejecución pobre, no por la calidad de su formu-lación, sino porque los líderes suelen saber más acerca de formulación de estrategias que de implementación. Fueron educados más para planifi-car que para ejecutar planes y hacer que las cosas pasen.

Hacer que las cosas pasen. Ejecu-tar es hacer que las cosas pasen en tres niveles diferentes y vinculados

entre sí: individuo, equipo y organización. Por lo tanto, la capacidad de ejecución se construye en estos tres niveles.

Individuo. A nivel individual, gestionar la ejecución impli-ca traducir un sueño individual, primero en prioridades y luego en acciones. Como el recurso principal con que cuenta la persona es el tiempo, en este nivel gestionar la ejecución es mejorar la eficacia personal y administrar el tiempo. Este tema será abordado con más detalle en la guía “Administración del Tiempo”. Equipo. A nivel grupal, la capacidad de ejecución es el nexo entre la misión del equipo –una aspiración compartida- y los resultados del equipo. Es la disciplina de construir equipos de alto desempeño, equipos ganadores. Este tema será abordado con más detalle en la guía “Construir el equipo”.

Organización. En el plano organizacional, ejecución es la disciplina que traduce la estrategia en resultados. En este nivel, la formulación de la estrategia define las capacidades organizacionales que se necesitan para convertirla en realidad y la gerencia de proyectos es el

Ejecutar es hacer que las cosas pasen en tres niveles diferentes y vin-culados entre sí: individuo, equipo y organización.

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cuerpo de conocimientos que utiliza el líder para construir esas capacidades.

Gerencia de proyectos. La gerencia de pro-yectos es una pieza clave en la ejecución orga-nizacional. No debe confundirse con la gestión de portafolios y programas, que son disciplinas similares, pero cada una con un foco diferente.

Un esfuerzo creativo. Un proyecto es un esfuerzo temporario realizado para crear

un producto o servicio único. El esfuerzo es temporario porque tiene definidas una fecha

de comienzo y otra de final. El producto es único porque es diferente de otros produc-tos o servicios y se crea por única vez.

Un proyecto puede verse también como un conjunto de actividades interrelacionadas,

ejecutadas por un equipo de personas, durante un tiempo determinado y con el propósito de obtener un resultado único. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo medicamento es un proyecto. El esfuerzo está organizado en ac-tividades interrelacionadas, que involucra un equipo de trabajo temporario, y culmina con la aprobación del medicamento por parte de la autoridad respectiva.

Proyectos y operaciones. Las organi-zaciones ejecutan trabajo, que se lleva a cabo tanto por operaciones establecidas como por proyectos. Las operaciones y los proyectos comparten características en común. Por ejemplo:

A / Son ejecutadas por personas.

B / Deben realizarse con recursos limi-tados.

C / Son planificadas, ejecutadas y controladas.

¿Qué es un proyecto? Esfuerzo temporario y producto único

Gerencia de proyectos

Difieren en que:

A / Las operaciones se realizan en forma continua y repetitiva y los proyectos son temporarios.

B / Los proyectos producen un producto por una sola vez.

Los proyectos y la organización. Los pro-yectos buscan dar respuesta a necesidades del negocio que no pueden ser satisfechas por las operaciones normales de la organización, y son un medio cada vez más crítico para la ejecución de la estrategia.

Temporario no significa de corta dura-ción. Muchos proyectos se extienden por muchos años y otros por semanas o meses. Lo que los define como temporarios no es su duración, sino que tienen un fin.

El proyecto es temporario, no el produc-to. Temporario no se aplica al producto o servicio creado por el proyecto. La reali-zación de proyectos con frecuencia tiene impactos sociales, económicos o ambientales deseados o no deseados, que están más allá de los proyectos en sí. Muchos son realizados para crear un resultado duradero. Por ejem-plo, la construcción de un monumento nacio-nal creará un resultado que durará siglos.

Obra única. El producto o servicio que resulta del proyecto es único y no una serie de bienes y servicios idénticos. Por ejemplo, se construyen miles de casas, pero en general cada una de ellas es hecha a medida, es única.

Definición. La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Existen técnicas y herramientas

Gerenciar un proyecto casi siempre exige identificar y balancear requerimientos diversos de los stakeholders y manejar trueques entre el alcance u objetivos del proyecto, costos y duración.

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Contexto de un proyecto

que aplicadas por personas com-prometidas y capacitadas hacen que los proyectos terminen en fecha, dentro de los costos y a satisfacción de los patrocinado-res del mismo.

Balance. Gerenciar un proyecto casi siempre exige identificar y balancear requerimientos diversos de los stakeholders y manejar trueques entre el alcance u objetivos del proyecto, costos y duración.

Gerente de proyecto. Los prota-gonistas principales de la gerencia de un proyecto son su gerente o líder y el equipo del proyecto. La selección del gerente es una deci-sión determinante para el éxito del proyecto. Se deben tener en cuenta el conocimiento y experiencia técnica en la profesión de gerente de proyecto, el conocimiento del negocio de ese proyecto y las com-petencias de liderazgo.

Áreas de decisión. La gerencia de proyectos puede verse como un proceso que involucra la toma e implementación de decisiones en 10 áreas:

1 / Coordinación. Elaboración del plan de proyecto, monito-reo de la ejecución y manejo de los cambios.

2 / Alcance y objetivos del proyecto.

3 / Programación. Definición de actividades, secuenciación y duración.

4 / Costos. Estimación de los recursos requeridos, presupuestos.

5 / Aseguramiento de la cali-dad de los entregables y de la gestión.

Características relevantes. Los proyectos ocurren en un ambiente que influye sobre la gerencia del proyecto y sus resultados. Los factores más importantes son:

6 / Gestión del equipo de proyecto.

7 / Comunicación. Entre el gerente, el equipo del proyecto y con todas las partes interesadas.

8 / Administración del riesgo.

9 / Administración de compras y suministros. Selección y contratación de proveedores.

10 / Gestión de los interesados del proyecto (stakeholders).

• Las partes interesadas (stakeholders).

• La organización que anida el proyecto.

• Variables socioeconómicas.

El gerente y su equipo deben conocer muy bien cuál es su contexto particular.

Stakeholders (partes interesadas). Personas u organizaciones cuyos inte-reses son afectados positiva o negativa-mente por la ejecución y el resultado del proyecto y que ejercen o pueden ejercer influencia sobre el mismo.

Organización. Los proyectos son parte de una organización, como una corporación o una asociación profesional, entre otros. Por lo tanto, resultarán influenciados por su cultura estructura, y sistemas.

Contexto socioeconómico. El gerente de proyecto necesita entender las con-diciones socioeconómicas que afectan el ciclo de vida del proyecto. Algunas de estas condiciones son: estándares y re-gulaciones, coyuntura macroeconómica, situación política y grado de internacio-nalización del negocio.

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Secuencia de fases. Genéricamente, el ciclo de vida de un proyecto es una secuencia de fases: fase inicial, fases interme-dias y fase final. El consumo de recursos crece desde cero en la fase inicial, alcanza su pico en las intermedias y disminuye hacia la fase final. La naturaleza particular del ciclo de vida de un proyecto depende del proyecto en sí o de las características particulares del proceso de creación del producto o servicio. Es diferente un proyecto de construcción de un edificio que el desarrollo de un nuevo medicamento. Sin embargo, aunque con diferencias, ambos pueden dividirse en fases de iniciación, intermedias y finales.

Fases y resultados. Cada fase del ciclo de vida del proyec-to está marcada por resultados. Un resultado es un trabajo tangible y verificable, como un estudio de viabilidad, un diseño detallado o un prototipo.

Conclusión de una fase. La conclusión de una fase del pro-yecto generalmente está marcada por una evaluación sobre los resultados y la performance del proyecto a la fecha. El informe debe determinar si se debe continuar con la siguiente fase y detectar y corregir errores.

Fast tracking o solapamiento. Una fase puede comenzar an-tes de que haya finalizado la fase previa. La práctica de solapar fases es llamada fast tracking.

Subproyectos. Los subproyectos son proyectos dentro un proyecto. En consecuencia, los subproyectos también tienen ciclos de vida.

02.¿CÓMO GERENCIARUN PROYECTO?

Ciclo de vida de un proyecto

Modelo de gestión

Las cinco tareas. La gerencia de un proyecto implica administrar su ciclo de vida mediante cinco tareas:

1 / Iniciación.

2 / Planificación.

3 / Ejecución.

4 / Monitoreo.

5 / Cierre (ver Modelo de Gerencia de Proyectos).

Relaciones entre tareas. Las tareas de este modelo de gerencia de proyectos no forman una secuencia. Es muy probable que durante la ejecución sea necesario modificar el plan de proyecto. Cuando se inicia la ejecución por lo general se logra definir con mayor precisión la duración de las actividades o el consumo de recursos, lo que conduce a un ajuste del plan con una estimación más exacta de la duración total del proyecto y sus costos finales. Las tareas de planificación, ejecución y monitoreo no forman en la práctica una secuencia y se solapan en el tiempo.

Una fase puede comenzar antes de que haya finalizado la fase previa. La práctica de solapar fases es llamada fast tracking.

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03.INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓNDEL PROYECTO

Definición. Es el lanzamiento formal por parte de la organización de un nuevo proyecto. La iniciación formal vincula el nuevo proyecto con las activi-dades normales de la organización que lo llevará a cabo.

Factores. Los proyectos son autori-zados en respuesta a necesidades del negocio. Por ejemplo, una demanda del mercado-objetivo, imperativos com-petitivos o la obligación de cumplir con una nueva regulación.

Entregable de los procesos de inicia-ción. El proyecto se considera iniciado cuando la organización:

1 / Emite un documento que auto-riza formalmente la realización del proyecto.

2 / Designa el gerente de proyecto y lo faculta (lo autoriza a aplicar recursos organizacionales para su ejecución). Si corresponde, forma un equipo de planificación.

3 / Establece las restricciones (por ejemplo, presupuestarias).

4 / Explica los supuestos para la gerencia del proyecto. Los supuestos son un insumo clave para la planifi-cación del proyecto y la administra-ción de los riesgos.

Iniciación

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Mapeo de stakeholders. La planeación del proyecto se inicia con la identificación y el análisis de los stakehol-ders. La pregunta clave para identificar los stakeholders es: ¿Qué personas, grupos u organizaciones pueden afec-tar, resultar o percibirse a sí mismos como afectados por las decisiones, actividades o resultados del proyecto?

PLANIFICACIÓN

El gerente de proyecto designado en el inicio debe elaborar un plan de proyecto, que incluye al menos las

siguientes definiciones (por escrito):

PLAN DE PROYECTO

¿CÓMO HACER UN PLAN DE PROYECTO?

Desarrollar un plan de proyecto implica:

Alcance del proyecto (objetivos y entregables). Programa de

actividades

Recursos requeridos Presupuesto

de costos

Restricciones, supuestos y riesgos claves, planes de contingencia

Decisiones pendientes, asuntos no resueltos

Los stakeholders son los jueces que darán el ve-redicto acerca del éxito o fracaso del proyecto. El gerente de proyecto, para mejorar la definición de requerimientos, debe preguntarles acerca de los criterios que ellos usarán para llegar a ese juicio.

Identificar los stakeholders y sus requerimientos Definir el alcance

del proyecto

Identificar acti-vidades, tareas y milestones (hitos)

Estimar los requerimientos

de recursos

Secuenciar las actividades , estimar la duración y los costos asociados

Preparar el cronograma y un

presupuesto de costos

Identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos

Planificar la gestión de calidad, recursos humanos,

comunicaciones, interesados y adquisiciones del proyecto