COACHING

Conceptos, consejos y herramientas sencillas para convertir todo el potencial de su gente en desempeño.

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¿Qué es el coaching ejecutivo?

Las herramientas de la profesión

- Intervención de desarrollo- Por qué importa- Coaching no es terapia

- Herramientas, procedi-mientos y bibliografía reco-mendada (recursos digitales)

- Los SÍ y los NO del coaching ejecutivo

- Entrenamos líderes para enfrentar los retos

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El jefe como coach (boss coaching)

Un proceso y dos habilidades

El feedback en sus dos sabores

La conversación de coaching

- Las seis conversaciones del líder- De prescribir a catalizar o confrontar- Coaching vs. mentoring

- GROW- Preguntar- Escuchar

- Un hábito poderoso del jefe-coach- Aplauso generoso- Crítica constructiva- El método de las 3Cs

- El momento de la verdad- Antes de la conversación- Durante la conversación- Después de la conversación

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CONCEPTOS CLAVES

92/- La Conversación de coaching

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MODELO DE GESTIÓN

CONSEJOS PRÁCTICOS

BUENAS PRÁCTICAS

HERRAMIENTAS

OBSERVACIÓN

ESCUCHAR

RespaldaApoya

AYUDE A SUS COLABORADORES A DAR LO MEJOR DE SÍ

ESCRITO POR Julio Martínez IttéExperto en Indagación Apreciativa y Cambio Organizacional. Socio fundador de Xn International, Inc. Codirector de la investigación Prácticas de Liderazgo

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¿Hay en su equipo una persona con alto poten-cial que está ansiosa por avanzar en su carrera, pero que todavía no está lista para la próxima posición? ¿Un veterano experimentado que cree que se las sabe todas y que contagia su escepti-cismo al resto? ¿U otra persona que arrastra los pies y se ha convertido en un ancla?

Para convertirse en un jefe eficaz y comprome-ter a cada colaborador con lo que hay que lograr, además de mandar tiene que enfrentar esas situa-ciones como un coach.Eso es lo que hacen los líderes ejemplares: en vez de sólo exigir el cum-plimiento de resultados, trabajan como coaches y han aprendido a hacer preguntas, escuchar y observar para entender, conmover y mover a sus colaboradores a enfren-tar la realidad y actuar en consecuencia.

El coaching es un com-portamiento de liderazgo que si lo convierte en hábito le permitirá:

• desarrollar equipos de colaboradores satisfe-chos, comprometidos y efectivos.

• utilizar de modo eficaz el feedback 360 (retroali-mentación 360)

• elaborar un Plan de Desarrollo Personal para potenciar el desempeño presente y futuro de sus colaboradores.

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

01.¿QUÉ ES EL COACHING

EJECUTIVO?CONCEPTOS CLAVES

Coaching. En el Siglo XV la palabra “coach” significaba “un carruaje para llevar personas valiosas desde donde están hasta donde quie-ren estar”. En el presente y en el contexto de las organizaciones, “coaching” es, según T.Gallwey y J Whitmore: “Liberar el potencial de una persona para maximizar su propia performance. Se trata de enseñarle a apren-der en lugar de enseñarle cómo hacerlo”.

Metáfora. Si la palabra “coaching” evoca a un entrenador deportivo, con su gorra característica, se está cerca de comprender el

Intervención de desarrollo concepto. El ambiente del juego y el diálogo entre el entrenador y los jugadores brindan un panta-llazo bastante preciso de lo que significa coaching.

Coaching ejecutivo. Es una in-tervención de desarrollo dirigida a ayudar a un ejecutivo a construir competencias de liderazgo que le permitan mejorar su desempeño. El foco de la intervención es el eje-cutivo en la empresa, no la persona en la vida. El objetivo es cultivar hábitos de liderazgo críticos. Con-siste más en mejorar el desempeño

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futuro de los líderes con potencial que en arreglar problemas de desempeño actuales.

Conversaciones socráticas. La intervención se basa en el “Diálogo Socrático”, en el que participa el coach y el ejecutivo. Están diseñadas para ayudar al ejecutivo a enfrentar la realidad, ganar claridad acerca de los resultados deseados y descubrir qué hábitos de liderazgo abandonar o adquirir para alcanzar un desempeño extraordinario.

Feedback. Permita al ejecutivo reflexionar sobre su práctica a partir del feedback sobre su desem-peño en los tres dominios de la profesión: liderar el negocio, liderar del equipo y liderarse a uno mismo. El feedback puede basarse en un informe de feedback 360°, otras auditorías personales o en la observación de la práctica real del ejecutivo.

Un tercero. Sin embargo, a diferencia del life coa-ching, el coaching ejecutivo involucra a un tercero, que es la empresa para la que trabaja, y que gene-ralmente está representada por RH o por el jefe del ejecutivo. La mayoría de los contratos de coaching ejecutivo son iniciativa de la organización, que decide designar un coach para uno de sus ejecu-tivos. Una vez iniciado el proceso, por lo general el ejecutivo es quien decide si se siente a gusto y si continúa con las conversaciones.

Tres tipos de coaching ejecutivo.

• Coaching del jefe (boss coaching). Se re-fiere al coaching que practica el jefe inmediato del ejecutivo con fines de desarrollo y mejora del desempeño futuro.

• Coaching de pares (peer coaching). El eje-cutivo busca aliados o amigos dentro o fuera de la organización para que lo ayuden a desarrollar todo su potencial.

• Coaching de experto (expert coaching). El ejecutivo puede recurrir a un experto, que es una persona con credenciales y experiencia para obser-var el comportamiento y conversar para ayudar al coach a convertir su potencial en desempeño.

El jefe como coach. Cuando el coach es el jefe, conversa con el coachee (quien recibe el coaching) para ayudarlo a comprender mejor su realidad, clarificar sus objetivos, generar cursos de acción alternativos, elegir uno y ponerse en marcha ya.

No sólo exige resultados: aprende a observar, a hacer preguntas y a escuchar, y a dar feedback.

Una responsabilidad com-partida. Bosscoaching es una relación entre un ejecutivo (coachee) y su jefe (coach) cuyo fin es que el ejecutivo descubra su propio camino hacia el desempeño extraor-dinario. Es una práctica que cataliza el desarrollo del ejecutivo, pero también una responsabilidad compartida. No es necesariamente ver-tical, de arriba hacia abajo. Lo puede iniciar tanto el ejecutivo como su jefe.

Cultiva el liderazgo. Las conversaciones de coaching componen el segundo ingre-diente más importante de la fórmula 70-20-10 de cultivo de líderes en las organiza-ciones, que es “aprender de otros”. Los otros dos son los “trabajos desafiantes” y el “entrenamiento formal”.

Crea energía emocional. Mediante la conversación de coaching, los líderes actuales ayudan a los líderes poten-ciales a:

• tomar conciencia del desa-fío (saber qué pasa y qué hay que lograr o hacer aquí)

• ampliar el conocimiento de sí mismos (descubrir fortalezas, puntos ciegos y necesidades de desarrollo)

• visualizar los posibles cursos de acción

Por qué importa

Iguales sólo en aparien-cia. Aunque comparten ciertas características (por ejemplo: el carácter socrá-tico de la conversación), el coaching ejecutivo no debe confundirse con la terapia psicológica. La relación del líder con sus padres o una experiencia traumática de la niñez pueden ser cau-sas-raíz de ciertos estados de ánimo o comporta-mientos actuales, pero el coaching ejecutivo no se propone explorarlas, ni sanar heridas emociona-les que requieren trabajo terapéutico.

• comprometerse con la acción (elegir un curso de acción y actuar ya)

El coaching produce cla-ridad, autoconocimiento, autoconfianza y motivación.

Compromiso. Los líderes eficaces practican el coa-ching ejecutivo porque éste además crea compromiso. Al escuchar y hacer preguntas -en vez de prescribir y acon-sejar- el coach permite al coachee clarificar el desafío y descubrir y elegir la solución, Las personas se comprome-ten con lo que crean.

Resultados extraordina-rios. El papel del líder es obtener los resultados de-seados a través del trabajo del equipo. El fin del coa-ching es asegurar que cada miembro del equipo haga su máxima contribución.

Coaching no es terapia

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02.

EL JEFE COMO COACH (BOSS COACHING)

Los resultados se fabrican en las conversaciones. Los líderes eficaces movilizan a las personas a co-crear una cierta realidad deseada mediante seis formas de conversar:

• Prescribir. Consiste en dar instrucciones, aconsejar un curso de acción, recomendar una solución.

• Informar. El líder conversa para aportar información técnica, sobre el negocio u organizacional, información necesaria para hacer el trabajo.

• Confrontar. El líder usa el método de las 3C para dar fee-dback sobre el desempeño. El método se basa en el uso de las consecuencias para reforzar el comportamiento deseado o eliminar el comportamiento no deseado.

Las seis conversaciones del líder

• Catarsis. Permite expresar las emo-ciones que bloquean la acción positiva.

• Apoyar. Crea autoconfianza.

• Catalizar. Es la conversación socrá-tica, que usa preguntas para que el coachee descubra la solución.

El jefe como coach. Esencialmente, el jefe trabaja como coach ejecutivo cuando:

• abandona la conversación directi-va, se abstiene de aconsejar o pres-cribir soluciones y, en cambio,

• confronta al colaborador con la consecuencia de sus dichos o actos o desafía sus afirmaciones y supuestos;

• y hace preguntas y escucha de manera empática para ayudar al colaborador a entender el desafío y hacer algo al respecto.

¿Quiere compromiso? Si los re-sultados deseados exigen el esfuerzo discrecional que deriva del compromiso con el curso de acción elegido, entonces la conversación socrática es más efec-tiva que la directiva. La primera crea conciencia y compromiso y la segunda cumplimiento.

Depende de la situación. Pero la con-versación apropiada no depende sólo de lo que se quiere conseguir, sino además de la persona y la tarea. Por ejemplo, si el desafío consiste en crear un progra-ma de comunicaciones integradas de marketing en dos semanas y lo realizará un profesional experimentado, enton-ces la conversación apropiada es la de coaching. Esta persona necesita desa-fíos y oportunidades de crecimiento, no

De prescribir a catalizar o confrontar

Cuando el coach es el jefe, conversa con el ejecutivo para ayudarlo a comprender mejor

su realidad, clarificar sus objetivos, elegir un curso de

acción y ponerse en marcha ya.

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una lista de instrucciones sobre cómo hacer el trabajo. Y el líder lo que necesita es el compromiso del profesional para conseguir un resultado extraordinario.

¿Prescribir o confrontar? Confrontar también es parte del rol del jefe-coach. Generalmente el jefe confronta:

• para ayudar a la persona a reconocer una necesidad de desarrollo o a abandonar un comportamiento no deseado y comprometerse a ejecutar un plan de cambio personal,

• cuando necesita desafiar un punto de vista o supuestos y lo-grar claridad sobre la situación y los cursos de acción posibles.

¿Qué es un mentor? El mentor es un líder experimentado que orienta, acon-seja, da feedback y asiste a una persona menos experimentada en su desarrollo personal y de carrera. El mentor usa su experiencia en el negocio y en la organi-zación para ayudar al mentee a:

• desempeñar el rol actual,

• identificar oportunidades y diseñar planes de carrera,

• saber quién es quién, identificar re-des de influencia y vínculos de amistad y usar esa información para construir relaciones y coaliciones,

• acceder a información y recursos clave,

• adoptar otras perspectivas cultura-les y de negocios.

El ejercicio del mentorazgo requiere conocer el negocio, la profesión o el oficio y la organización formal e informal. El ejercicio del coaching no.

Coaching versus mentoring

Diferencia entre coaching y men-toring. El coaching es solo un aspecto del mentoring y generalmente pone el foco en mejorar el desempeño o desa-rrollar una habilidad técnica o social. El mentorazgo es un rol más amplio e incluye las siguientes tareas:

• Mostrar un modelo a seguir (mo-delo de rol). El mentor demuestra los comportamientos definitorios del rol. Da el ejemplo.

• Aconsejar. El mentor comparte su experiencia, información rele-vante sobre el sector de actividad, la empresa o la unidad de negocios, y los secretos del oficio.

• Vincular. Ofrece contactos y presenta a personas con poder, in-fluencia o utilidad en la industria o dentro de la organización. Vincula al mentee con los tomadores de decisión claves.

• Abogar. Influye para que el men-tee consiga trabajos desafiantes que lo ayuden a crecer y desarro-llarse.

• Maestro. El mentor educa, enseña.

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03.

UN PROCESO Y DOS HABILIDADES

Observación. Las conversaciones de coaching se basan en la observación. Para crear claridad y compromiso el coach organiza la conversación me-diante dos esquemas, GROW y 3C. Las 3C se usan en el momento de dar feedback.

GROW. El coach pregunta y escucha según GROW, que en inglés corresponde a Goal (objetivos), Reali-ty (realidad), Options (opciones) y Will (acción).

Conciencia. El propósito es, por un lado, pre-guntar para poner en la conciencia del coachee la realidad (¿Qué está pasado?) , sus objetivos (¿Qué quiero lograr?) y ayudarlo a ampliar sus opciones (¿Qué podría hacer al respecto?).

Compromiso. Y por otro, hacer conclusiva la con-versación y ayudar al coachee a responsabilizarse por la acción (¿Qué voy a hacer al respecto?).

Coachee. El coach usa GROW para secuenciar las preguntas, pero no recomienda ni elige la acción, es el coachee quien descubre y se compromete con la acción. (Ver Modelo de gestión: “La conversación de coaching ”).

El arte de preguntar. Las preguntas son al coach lo que el bisturí es al cirujano. Sin las preguntas no se puede hacer el trabajo. Preguntar eficazmente es un arte y como todo arte, requiere práctica. La efectividad del proceso depende de la efectividad de las preguntas formuladas.

Buenas preguntas. Un coach pregunta bien, cuando:

• logra que el coachee entienda mejor sus objetivos,

GROW

Preguntar

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Empatía. Un coach efectivo domina un saber-hacer clave: la escucha empática. El coach efectivo conduce, orienta la con-versación, pero no la monopoliza. Deja hablar al colaborador y no lo inhibe con discursos pomposos o complicados. Escu-char activamente es un arte que puede y debe cultivarse.

Escucha efectiva. Un coach escucha de forma efectiva cuando:

• Deja hablar al coachee sin interrupciones

• No interpone sus opiniones, marcos de referencia o soluciones

• Escucha con atención sin estar pensando en lo que va a decir

• Logra que el coachee se sienta a gusto y apreciado

• Es paciente y permite que el coachee se exprese libremente

• No juzga lo que la otra persona dice

• Brinda respuestas sólo cuando se lo preguntan

• Ayuda a elegir la solución

Lenguaje corporal. No escucha solo con los oídos, sino con todo el cuerpo. Un coach cuando escucha muestra un adecuado lenguaje corporal, mira a los ojos, y mues-tra que está atento a lo que la otra persona dice.

Demostrar. El coach además le demuestra al coachee que lo está escuchando. Algunas señales de demostración son:

• Hace preguntas apropiadas a la conversación

• Parafrasea lo dicho

• Presta atención a las emociones

• Invita a profundizar

• Le demuestra al coachee que en ese momento es la persona más importante del mundo

• Da por sentado que el coachee puede llegar por sí solo a la mejor solución.

• lo ayuda a pensar por sí mismo y a considerar nuevos puntos de vista,

• pregunta aquello que la persona no se ha preguntado a sí misma,

• prioriza las preguntas “abiertas”, que promueven la creatividad e incrementan las opciones, y no las “cerradas” que se responden solo con Sí o No,

• comienza con preguntas que catalizan la exploración, y luego ayuda al coachee a elegir una opción para poder pasar a la acción,

• no hace preguntas que escon-den un juicio o un consejo.

Diferentes tipos de preguntas. Los siguientes son algunos ejem-plos de tipos de preguntas:

• Abiertas. ¿Qué aprendió de la reunión?

• Cerradas. ¿Aprendió algo en la reunión?

• Tendenciosa. ¿No piensa que habría sido mejor hacerlo de manera diferente?

Escuchar• Aclaratoria. ¿Qué quie-re decir con eso? ¿Podría ampliar por favor?

• Hipotéticas (if). Si usted tuviera todos los recursos a su disposi-ción, ¿qué haría?

• Desafiantes. ¿qué es lo que lo detiene? ¿A qué está aferrado?

• Imaginarias. Si tuviera una varita mágica, ¿qué cambiaría ya mismo?

(Ver la herramienta “Hoja de Trabajo. Las preguntas del coach ejecutivo”)

El coach pre-gunta y escucha según GROW, que correspon-de a Goal (ob-jetivos), Reality (realidad), Op-tions (opciones) y Will (acción).

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04.EL FEEDBACK EN SUS DOS SABORES

Espejo. El feedback es un espejo que nos permite ampliar el auto-conocimiento, ver el lado de nosotros que otros ven y que nosotros no vemos, y por eso está en la raíz del desarrollo. “El éxito en la eco-nomía del conocimiento -sostiene Peter F. Drucker- llega a quiénes se conocen a sí mismos. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio. Y la única manera de descubrir las fortalezas es mediante el análisis de feedback.”

Lo mejor y lo peor. El feedback revela el mejor y el peor lado de nosotros. Nos permite conocer nuestras fortalezas, puntos débiles y necesidades de desarrollo. Un líder no puede privar de su feedback a las personas del equipo, porque las estaría privando de conocimien-to sobre ellas mismas. El feedback les permitirá conocer compor-tamientos positivos (lo que están haciendo bien) y convertirlos en hábitos, y descubrir comportamientos no deseados y abandonarlos, y desarrollar nuevas habilidades.

La retroalimentación pone en forma a las personas. El método de observar y dar feedback sobre el desempeño, practicado consistentemente por el jefe, pone en forma a los jugadores. Se trate de golf, de tango o de liderazgo, los jugadores dependen del feedback de un practicante experimentado para identificar sus necesidades de desarrollo y luego hacer algo para perfeccionar la práctica.

Intenciones vs. logros. El feedback permite al coachee reflexio-nar sobre su propia práctica y aprender de ella. El aprendizaje proviene de comparar lo que se quería lograr (objetivos) y lo que en verdad se logró (resultados); reconocer lo que se hizo bien y reflexionar sobre lo que se podría haber hecho mejor.

Dos sabores. El líder intenta maximizar el desempeño del coach y el feedback es una herramienta poderosa para conseguirlo. Dar fee-dback es proporcionar retroalimentación sobre el desempeño con el fin de optimizarlo. Viene en dos sabores: “un aplauso generoso” y “una crítica constructiva”.

Un hábito poderoso del jefe-coach

Aplauso generoso

Reforzamiento positivo. Un aplauso generoso significa señalar y apreciar de manera visible el comportamiento deseado. Una buena parte del trabajo del jefe-coach consiste en observar el juego y elogiar al jugador cuando éste demuestra las conductas específicas que se quieren instalar. No se debe ser tacaño con los elogios. Para que opere como un reforzamiento positivo se requiere repetición.

No dar lugar a interpretaciones. Muchos líderes operan bajo el lema “no news, good news” (si no hay noticias, son buenas noticias). Supo-nen que el colaborador interpreta el silencio como un mensaje que dice: “no te preocupes, todo marcha sobre ruedas”. Este enfoque rara vez condu-ce a buen puerto. El silencio puede ser interpretado de la peor manera.

Desequilibrar el mensaje. Cuando se busca maximizar el desempeño de las personas se debe señalar en una relación 4 a 1 lo que éstas hacen bien (4 veces) en relación con lo que hacen mal (1 vez). Brindarlas en cantidades iguales no es efectivo porque las malas noticias impactan más que las buenas.

Reconocer lo que quiere obtener. Cuando un colaborador está haciendo las cosas excepcionalmente bien, la falta de feedback puede hacerle creer que su trabajo no le importa a nadie. No reconocer un comportamien-to que debe ser elogiado resultará eventualmente en la desaparición del comportamiento. Los estudiosos de la conducta de las personas nos enseñan que el comportamiento es función de sus consecuencias.