LA CULTURA ORGANIZACIONAL PILAR FUNDAMENTAL DE LA …

Revista INVPOS ISSN 2600-5646

CULTURA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Vol. II. Año 2019. Número 1 1

LA CULTURA ORGANIZACIONAL PILAR FUNDAMENTAL DE LA CALIDAD EN

LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA PROVINCIA DE

COTOPAXI. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL POR COMPETENCIAS.


AUTORES: Silvia Esther Cárdenas Rubio1

DIRECCIÓN PARA CORRESPONDENCIA: [email protected]

Fecha de recepción: 16 - 4 - 2019 Fecha de aceptación: 22 - 06 - 2019

RESUMEN

La investigación se desarrolló en los Institutos de Educación Superior de Cotopaxi, constituye este proyecto como una herramienta de cambio de la cultura organizacional y adaptación de cara al futuro. Es por eso que sus

directivos deben enfrentar el desafío de cambiar ese conjunto de valores, creencias y costumbres que guían el comportamiento de sus colaboradores en aras de desarrollar nuevas estrategias innovadoras, constructivas, creativas y

dinámicas que les permitan desafíos de crecimiento de la comunidad educativa. Por ello, la presente investigación propone un Modelo de Comportamiento

Organizacional por Competencias como una alternativa para solucionar las causas de raíces los problemas que están íntimamente relacionados con la forma de actuar el talento humano, este permitirá ver que es posible el cambio

exigido por la nueva sociedad. Logrando fomentar en sus colaboradores capacidades de comunicación, empatía, organización, cooperación y sobre todo

empoderarse de su trabajo con responsabilidad para lograr eficacia, potenciando así el éxito de las mismas. Para sustentar el trabajo se revisaron diferentes aspectos de la Teoría de la Cultura Organización. Para ello se empleó

investigación de tipo cualitativo y cuantitativo, para el levantamiento de la información se aplicaron como técnicas, la encuesta. Mediante la encuesta, se aplicó el cuestionario (mide el nivel de satisfacción laboral el cual incluye varias

dimensiones que permite medir la cultura de la organización y el tipo de cultura dominante).

1 Magíster en Planeamiento y Administración Educativos. Profesora de Educación Primaria - Nivel Técnico

Superior. Licenciada en Ciencias de la Educación en la Especialización de Educación Básica. Unidad Educativa "Jorge Icaza". Coordinadora del área de Lengua y Literatura. Latacunga.

mailto:[email protected]

Silvia Esther Cárdenas Rubio

2 Revista INVPOS. Dirección de Posgrado Universidad Técnica de Cotopaxi. Latacunga. Ecuador

PALABRAS CLAVE: Gestión; comportamiento; empoderamiento;

transformación.

ABSTRACT

The research was developed in the Institutes of Higher Education of Cotopaxi, this project constitutes a tool for changing the organizational culture and adaptation for the future. That is why its managers must face the challenge of

changing that set of values, beliefs and customs that guide the behavior of their collaborators in order to develop new innovative, constructive, creative and

dynamic strategies that allow them growth challenges of the educational community. Therefore, this research proposes a Model of Organizational Behavior by Competencies as an alternative to solve the root causes of

problems that are closely related to the way of acting human talent, this will allow to see that the change required by the new one is possible society.

Achieving in their collaborators communication, empathy, organization, cooperation and, above all, empower themselves with responsibility to achieve efficiency, thus enhancing their success. To support the work, different aspects

of the Theory of Culture Organization were reviewed. For this, qualitative and quantitative research was used, for the collection of the information, the survey was applied as techniques. For this, qualitative and quantitative research was

used, for the collection of the information, the survey was applied as techniques.

KEYWORDS: Management; behavior; empowerment; transformation.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación, trata del análisis de los contenidos del problema: La

cultura organizacional pilar fundamental de la calidad en las instituciones de

educación superior de la provincia de Cotopaxi diseño de un modelo de

comportamiento organizacional por competencias.

Los Institutos de Educación Superior se encuentran ante una nueva manera de

ver las cosas, el orden económico, político, científico y social ya no puede ser

visto desde una perspectiva individualista más bien con un trabajo

mancomunado , organizado e institucionalizado, es decir, en cuanto a hecho




que involucra grupos de trabajo, comunicación, normas ,valores compartidos,

conocimientos colectivos, estructuras de procesos y comportamientos grupales

participativo en la acción de investigar como un proceso de producción de

conocimientos, cuyo producto contribuye al desarrollo científico y tecnológico ,

se ha convertido en una actividad fundamental para el logro de modelos de

desarrollo y crecimiento de una sociedad.

Ahora bien, para definir nuevos esquemas en investigación de los Institutos de

Educación Superior de Cotopaxi y con el objetivo de evitar que dichos

esquemas sean el resultado de instituciones o improvisaciones empíricas debe

soportarse en un fundamento teórico y debe ser posterior a un estudio

explicativo de las variables objeto de investigación, en este caso, de los factores

de la cultura organizacionales como elementos que afectan a los procesos de

investigación que tienen lugar en contextos universitarios.

Es por ello que se espera que esta investigación se constituye en una

herramienta que coadyuve al mejoramiento del talento humano a partir de

factores de la cultura y organización con el fin de brindar una contribución a

las teorías que estudian los procesos de elaboración y ejecución de la

investigación como hecho organizacional y ofrecer en forma práctica,

información que permita generar políticas que respondan a las necesidades de

esos contextos.

De acuerdo con lo anterior expuesto, es posible inferir que el éxito o fracaso de

los procesos de cambio está altamente determinado por la calidad de la

transformación cultural que se dé acorde con la planeación estratégica de los

Institutos de Educación Superior de Cotopaxi. Teniendo en cuenta los

escenarios de turbulencia, incertidumbre e inestabilidad a los que las

organizaciones se ven enfrentadas actuales, se han tenido en cuenta varios

interrogantes que han permitido desarrollar el presente trabajo y orientar el

camino a seguir en el mismo.



¿Qué importancia tiene la cultura organizacional en los institutos de educación

superior de Cotopaxi para lograr eficiencia y eficacia en la transformación de las

instituciones educativas?

¿Cómo influye la cultura organizacional en la calidad de las instituciones de

educación superior de Cotopaxi?

¿Cómo aportar para mejorar la cultura organizacional en los institutos de

educación superior de Cotopaxi?

¿Qué importancia tiene la práctica de los valores en la transformación de la

organización?

¿Qué tipo de cultura se tiene, se quiere y se debe tener en la organización?

Son este tipo de interrogantes precisamente los que exhiben la necesidad e

importancia de investigar la Cultura Organizacional, lo cual implica el esfuerzo por

traer a la superficie las premisas que están inconscientes, pues el hecho de no ser

cuestionadas hace que las mismas no sean analizadas y readaptadas a la realidad.

La revelación en sí ya puede, aunque en un nivel muy pequeño, provoca cambios.

Continuando con el proceso de recopilación de datos e información podemos

identificar con la racionalización de las variables con las que se manejan en este

caso el problema se refiere a una variable Independiente: Cultura Organizacional y

la Dependiente: Calidad de la Educación Superior.

DESARROLLO

En la actualidad, en la organización es de vital importancia tener información y

conocimiento de lo que existe dentro y fuera de esta, el realizar un análisis con

el fin de darnos cuenta que nos hace falta para crecer organizacionalmente.

Desde un punto de vista más amplio, el entorno no está compuesto sólo por otras organizaciones, sino también por un conjunto de

fuerzas y variables económicas, tecnológicas, culturales, legales,




políticas y demográficas. Estos fenómenos del entorno son fuerzas

que interactúan y producen efectos sistémicos que no siempre pueden pronosticarse. Esto explica la incertidumbre del entorno. [1]

Dentro de los Institutos de Educación Superior de Cotopaxi es de vital

importancia llevar a cabo un análisis continuo y a fondo para visualizar con

anticipación las oportunidades, amenazas que es el ambiente externo y las

fortalezas y debilidades de la organización que es interno, para dar solución en

forma eficiente.

Valores Organizacionales Compartidos

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes

actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias.

Son los principios básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en

esa organización.

“Los valores forman parte tanto de la construcción de la identidad individual

como la formación de normas culturales que afectan los comportamientos

individuales y grupales”. [2]

“Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a

ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de

las personas”. [3]

Es necesario en las instituciones educativas de educación superior en el

momento actual exige la formación de los colaboradores con especializaciones

en distintos campos del saber humano, pero también que estén altamente

preparados para saber “convivir” con sus congéneres, dentro de un marco de

principios y de valores éticos, humanos y morales.

Es por esto que la UNESCO, en su informe “La educación encierra un tesoro”

expresa con claridad los cuatro pilares fundamentales en la cultura

organizacional de las IES. [4]



Aprender a conocer

Aprender a hacer

Aprender a ser

Aprender a convivir

Los dos primeros se refiere al campo científico y su praxis, en cambio, los

pilares 3 y 4 se refieren al campo humano: El conocimiento de la persona como

tal, y las formas de cómo ésta debe aprender a integrarse en la sociedad como

un ser humano que es. El desarrollo armónico y equilibrado de estos cuatro

pilares nos darán como resultado una comunidad universitaria integral,

considerando a la par la ciencia con la moral.

Gráfico 1: Visión, misión y valores de la organización Fuente: Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas 2011.UNESCO




La inteligencia emocional en el manejo de conflictos organizacionales

En una organización, encontramos personas con una variada gama de

emocionalidad, por lo que los líderes necesitan tener desarrolladas una serie de

capacidades emocionales, que le permitan manejar las emociones de los demás,

y las suyas propias.

La inteligencia emocional la que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportan en el trabajo,

acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brinda más posibilidades de

desarrollo personal. [5]

Clima Laboral y satisfacción laboral

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano y está basado en la importancia del papel que parece estar

jugando todo el sistema de los individuos que integran la organización sobre

sus modos de hacer, sentir, pensar y, por ende, en el modo en que su

organización vive y se desarrolla. La calidad del clima laboral se encuentra

íntimamente relacionada con el manejo social de los directivos, con los

comportamientos de los colaboradores convirtiéndose así en un aspecto

elemental para un desarrollo sustentable dentro de una organización.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre

los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,

aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. [6]

La educación Superior de la provincia de Cotopaxi, se ha observado que todavía

utilizan un liderazgo tradicional de sus directivos de estos estamentos, si sus

estrategias son de ordenas nunca se logrará un trabajo eficiente y eficaz en su

entorno universitario. El liderazgo proactivo promueve un ambiente que



responde con agilidad a lo nuevo. Los líderes excelentes desarrollan y facilitan

la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas

necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hace realidad

todo ello sus acciones y comportamientos.

El liderazgo proactivo enérgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hábitos y motivos del cliente, y

proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en la dirección correcta. La proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los dos privilegios humanos adicionales que nos

permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral. [7]

Según el autor el liderazgo proactivo se basa en la imaginación donde podemos

visualizar nuestras potencialidades que es el verdadero éxito con uno mismo,

no consiste en tener cosas, sino en el autodominio, en la victoria sobre sí. Por

medio de la conciencia moral podemos entrar en contacto con leyes o principios

universales, en donde el talento humano de las IES deberá cambiar su

paradigma. Se generaran cambios de conducta y actitud que dirigirán con

eficiencia y eficacia la organización.

La cultura organizacional

La cultura organizacional son los pilares fundamentales de los institutos de

educación superior de Cotopaxi, está presente en todas las funciones y

acciones que realizan todos sus colaboradores. Esto lleva a pesar que la cultura

nace en la sociedad, es administrada con los recursos que la misma pone a

disposición de las organizaciones, a la vez, representa un factor activo que

impulsa el desarrollo de la sociedad.

Una de las definiciones más referidas y posiblemente aceptadas de cultura organizacional es un modelo de presunciones básicas-

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e

integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencias, ser enseñadas a




los nuevos miembros como el modo correcto de percibir pensar y

sentir esos problemas. [8]

Este servicio de calidad en la educación implica la mejora continua en la tarea

diaria y en los procesos de gestión. Es así, que Walter Shewhat desarrolló una

propuesta del ciclo de los procesos de la gestión y, que .W. Edwars Domingo lo

popularizó como el “Ciclo de Deming”. Este ciclo tiene los siguientes momentos:

Planificar- hacer-verificar-actuar (PHVA). [9]

Gráfico 2. Ciclo de Deming: Planificar-hacer- verificar – actuar

Fuente: Fuente: Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas 2011.UNESCO



Encuesta aplicada al rector, docentes, personal administrativo y

estudiantes de la Escuela Superior Politécnica del Ejército.

ESTILOS CONSTRUCTIVOS 38,36

ESTILOS PASIVO DEFENSIVOS 26,51

ESTILOS AGRESIVO DEFENSIVOS 25,79

CULTURA DE LOGRO 37,41

CULTURA DE AUTOACTUALIZACION 41,56

CULTURA HUMANISTA 32,57

CULTURA DE AFILIACION 41,91

CULTURA DE APROBACION 22,78

CULTURA CONVENCIONAL 28,22

CULTURA DEPENDIENTE 24,17

CULTURA DE EVITACION 30,87

CULTURA OPOSICIONISTA 24,98

CULTURA DE PODER 28,02

CULTURA COMPETITIVA 27,57

CULTURA PERFECCIONISTA 22,57

38,36

26,51 25,79

ESTILOSCONSTRUCTIVOS

ESTILOS PASIVODEFENSIVOS

ESTILOSAGRESIVO

DEFENSIVOS

RESUMEN ESTUDIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

37,41

41,56

32,57

41,91

22,78

28,22

24,17

30,87

24,98

28,02

27,57

22,57

CULTURA DE LOGRO

CULTURA DE AUTOACTUALIZACION

CULTURA HUMANISTA

CULTURA DE AFILIACION

CULTURA DE APROBACION

CULTURA CONVENCIONAL

CULTURA DEPENDIENTE

CULTURA DE EVITACION

CULTURA OPOSICIONISTA

CULTURA DE PODER

CULTURA COMPETITIVA

CULTURA PERFECCIONISTA

ESTILOS DE CULTURA

Gráfico 3. Resumen General Estudio de la Cultura de la ESPE

1. Estilo constructivo:

Se pudo determinar los siguientes resultados: cultura de logra 37.41% en

relación al 50%, en la cultura de auto actualización tenemos el 41.56% de su

máxima que es 50%, en la cultura humanista tenemos 32.57%, en la cultura de

afiliación tenemos 41.56% obteniendo un promedio total de los estilos




constructivos de 39.80% en relación al 50%; lo que significa en cualitativa muy

buena.

2. Estilos pasivo defensivo:

En el análisis de los estilos se obtuvieron los siguientes resultados aprobación

22.78%, convencional 28.22%, dependientes 24.17%, evitación 30.87%, dando

un promedio del estilo pasivo defensivo de 26.51% lo que significa en

cualitativo como bueno.

3. Estilos agresivos defensivos:

En el estilo pasivo defensivo se obtuvieron los siguientes valores cultura

oposicionista 24.98, cultura de poder 28.02, cultura competitiva 27.57, cultura

perfeccionista 22.57, dando un promedio de 25.79 en el estilo pasivo defensivo

teniendo una valoración de bueno.

Encuesta aplicada a los rectores, docentes, administrativos y estudiantes

de Universidad Técnica de Cotopaxi.


















31,23

39,13 40,00



ESTILOSAGRESIVO

DEFENSIVOS


31,15

31,25

31,65

30,85

38,55

39,55

39,10

39,30

39,71

40,71

39,43

40,15 CULTURA DE LOGRO


CULTURA HUMANISTA




CULTURA DEPENDIENTE



CULTURA DE PODER

CULTURA COMPETITIVA


ESTILOS DE CULTURA

Gráfico 4. Resumen General Estudio de la Cultura de la UTC

1. Estilos constructivos:

En consecuencia se puede deducir que la cultura de logro 31.81% en relación al

50%, en la cultura de auto actualización tenemos el 34.06% de su máxima que

es 50%, en la cultura humanista tenemos 37.78%, en la cultura de afiliación




tenemos 33.29% obteniendo un promedio total de los estilos constructivos de

34.23% en relación al 50%; lo que significa en cualitativa Muy Buena.


En consecuencia se puede deducir que los estilos agresivos defensivos se

obtuvieron los siguientes resultados aprobación 32.43 %, convencional

33.92%, dependientes 30.57 %, evitación 26.75 %, dando un promedio de

30.92% de los estilos agresivos defensivos lo que significa en cualitativo como

bueno.

3. Estilos pasivo defensivo

En el estilo pasivo defensivo se obtuvo los siguientes valores cultura

oposicionista 25.06%, cultura de poder 30.57%, cultura competitiva 31.24%,

cultura perfeccionista 31.97%, dando un promedio del estilo pasivo defensivo

29.71% teniendo una valoración de bueno.




del Instituto Tecnológico Barba Naranjo
















31,51

32,78 31,63



ESTILOSAGRESIVO

DEFENSIVOS


32,64

31,91

31,41

30,09

30,64

32,86

32,05 35,59

30,09

31,18

31,05



CULTURA HUMANISTA




CULTURA DEPENDIENTE



CULTURA DE PODER

CULTURA COMPETITIVA


ESTILOS DE CULTURA

Gráfico 5. Resumen General Estudio de la Cultura del Instituto Barba Naranjo





Se pudo determinar los siguientes resultados: cultura de logro 32.64 % en

relación al 50%, en la cultura de auto actualización tenemos el 31.41 % de su

máxima que es 50%, en la cultura humanista tenemos 31.41 %, en la cultura

de afiliación tenemos 30.09 % obteniendo un promedio total de los estilos

constructivos de 31.51 % en relación al 50%; lo que significa en buena.


En el análisis de los estilos agresivos defensivos se obtuvieron los siguientes

resultados aprobación 30.64 %, convencional 32.86 %, dependientes 32.05 %,

evitación 35.59 %, dando un promedio de 32.78 % de los estilos agresivos

defensivos lo que significa en cualitativo como bueno.

3. Estilos pasivo defensivos

En el estilo pasivo defensivo se obtuvo los siguientes valores cultura

oposicionista 30.09 %, cultura de poder 31.18 %, cultura competitiva 31.05 %,

cultura perfeccionista 34.18 %, dando un promedio de 31.63% de los estilos

pasivos defensivos teniendo una valoración de bueno.




del Instituto Tecnológico Vicente León.

RESUMEN GENERAL ESTUDIO DE CULTURA
















31,50

35,31 34,43



ESTILOSAGRESIVO

DEFENSIVOS


32,33

31,14

30,43

32,10

35,19

36,33

35,14

34,57

34,67

35,62

33,24



CULTURA HUMANISTA




CULTURA DEPENDIENTE



CULTURA DE PODER

CULTURA COMPETITIVA


ESTILOS DE CULTURA

Gráfico 6. Resumen General Estudio de la Cultura del Instituto Vicente León





De los resultados obtenidos se puede determinar que la cultura de logro 32.33

% en relación al 50%, en la cultura de auto actualización tenemos el 31.14 %

de su máxima que es 50%, en la cultura humanista tenemos 30.43 %, en la

cultura de afiliación tenemos 32.10 % obteniendo un promedio total de los

estilos constructivos de 31.50 % en relación al 50%; lo que significa en

cualitativa buena.

2. Estilos pasivo defensivos:

En consecuencia se puede deducir que, el análisis de los estilos pasivo

defensivo se obtuvieron los siguientes resultados aprobación35.19 %,

convencional 36.33 %, dependientes 35.14 %, evitación 34.57 %, dando un

promedio de los estilos pasivo defensivo 35.31 % lo que significa en cualitativo

como es regular.

3. Estilos agresivos defensivos

En el estilos agresivos defensivos se obtuvo los siguientes valores cultura

oposicionista 34.67 %, cultura de poder 35.62 %, cultura competitiva 33.24

%, cultura perfeccionista 34.19 %, dando un promedio de los estilos agresivos

defensivos 34.43% teniendo una valoración de regular.




del Instituto Tecnológico Victoria Vásconez Cuvi
















31,23

39,13 40,00



ESTILOSAGRESIVO

DEFENSIVOS


31,15

31,25

31,65

30,85

38,55

39,55

39,10

39,30

39,71

40,71

39,43



CULTURA HUMANISTA




CULTURA DEPENDIENTE



CULTURA DE PODER

CULTURA COMPETITIVA


ESTILOS DE CULTURA

Gráfico 7. Resumen General Estudio de la Cultura del Instituto Tecnológico Victoria Vásconez

Cuvi


De los resultados obtenidos se pudo determinar los siguientes resultados:

cultura de logro 31.15 % en relación al 50%, en la cultura de auto

actualización tenemos el 31.25 % de su máxima que es 50%, en la cultura

humanista tenemos 31.65 %, en la cultura de afiliación tenemos 30.85 %




obteniendo un promedio total de los estilos constructivos de 31.23 % en

relación al 50%; lo que significa en cualitativa buena.

2. Estilo pasivo defensivos:

En el análisis de los estilos agresivos defensivos se obtuvieron los siguientes

resultados aprobación 38.55%, convencional 39.55 %, dependientes 39.10 %,

evitación 39.30 %, dando un promedio del estilo pasivo defensivo de 39.13 %

lo que significa en cualitativo como bueno.

3. Estilos agresivos defensivos

En el estilo agresivo defensivo se obtuvo los siguientes valores cultura

oposicionista 39.71 %, cultura de poder 40.71 %, cultura competitiva 39.43

%, cultura perfeccionista 40.15 %, dando un promedio de los estilos agresivos

defensivos 40 % teniendo una valoración de bueno.

CONCLUSIONES

Mediante el cuadro comparativo, podemos observar que los porcentajes de la

Cultura Organizacional esta jerarquizado los Institutos de Educación Superior

de la provincia de Cotopaxi. En la realización de esta investigación, se encontró

que las IES, muestran diferencias tanto en los diferentes extractos Directivos,

docentes, administrativos y trabajadores, estudiantes y como también en los

modelos académicos y de gestión, por sus estructuras organizativas, por su tipo

de sostenimiento, entre otras cosas.

ESTILOS DE LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE

COTOPAXI.

ESTILOS

CONSTRUCTIVOS

ESPE UTC ITBN ITVL ITVVC

39.80% 34.23% 31.51% 31.50% 31.23%

Cultura del logro 37.41% 31.81% 32.63% 32.33% 31.15%



Cultura de

Autoactualización

41.56% 34.06% 31.41% 31.14% 31.25%

Cultura Humanista

32.57% 37.78% 31.41% 30.43% 31.65%

Cultura de Afiliación 41.56%

33.29% 30.09% 32.10% 30.85%

ESTILO PASIVO

DEFENSIVO

26.51 30.92 32.78 35.31 39.13

Cultura de Aprobación 22.78% 32.43% 30.64% 35.19% 38.55%

Cultura Convencional 28.22%

33.92% 32.86% 36.33% 39.55%

Cultura Dependiente 24.17%

30.57% 32.05% 35.14% 39.10%

Cultura de Evitación 30.87%

26.75% 35.59% 34.57% 39.30%

ESTILO AGRESIVO

DEFENSIVO

25.79% 29.71% 31.63% 34.43% 40.00%

Cultura Oposicionista

24.98

25.06 30.09 34.67 39.71

Cultura de Poder

28.02

30.57 31.18 35.62 40.71

Cultura Competitiva

27.57

31.24 31.05 33.24 39.43

Cultura Perfeccionista 22.57

31.97 34.18 34.19 40.15

BIBLIOGRAFÍA

[1] Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Mexicana

[2] Alvaro, J. L. (2005). Psicología Social de los Valores Humanos. España: Universidad

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[7] Stephen R, C. (2011). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. España: Planeta,S.A




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[9] (UNESCO, Manual de Gestión para Directores Instituciones Educativas,

2011, p. 42-45-47)

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