La Consultoría Española - El Sector en Cifras 2010

2010La consultora espaola

El sector en cifras 2010

ec

asociacin espaolade empresas de consultora

La consultora espaolaEl sector en cifras 2010

Asociacin Espaola de Empresas de Consultora2

aec

ndice

La consultora espaola El sector en cifras 2010 3

Presentacin 4

La consultora espaolaen 2010 6

Posibles impactos de la crisis en la provisin de servicios de consultora 16

Agradecimientos 28

Miembros de la AEC 29

Pese al comportamiento de laeconoma espaola en 2010, elsector de la consultora hacerrado este perodo con uncrecimiento positivo de susventas. La dbil actividad delmercado nacional se ha vistocompensada con los ingresosprocedentes de los mercadosexteriores. Este hecho muestra lacapacidad que desde hace variosaos tienen las empresas deconsultora espaolas paracompetir en los mercadosinternacionales.

Un anlisis ms detallado delmercado nacional muestra que elcrecimiento de la demanda deservicios de consultora procedede los sectores ms dinmicosde la economa. Son aquellos queincorporan la internacionalizacincomo un factor fundamental desu estrategia de crecimiento, loque les exige la modernizacin desus procesos y, en muchoscasos, el cambio de sus modelosde produccin o comercializacin.Las empresas de consultoraestn acompaando a susclientes en estos sectores en suproceso de salida al exterior,

ayudndoles a ser mscompetitivos, incrementando laeficiencia de sus procesos y lacalidad de su oferta. Entre lossectores ms demandantes deservicios de consultora destacanel de las empresas de serviciosfinancieros, al que sigue el de lasempresas de telecomunicacionesy en tercer lugar el de las deenerga. Son sectores en los queEspaa cuenta con empresas condestacadas posicionesinternacionales.

En el extremo opuesto en cuantoal crecimiento de la demanda deservicios de consultora seencuentran las AdministracionesPblicas, que se enfrentantambin a importantes retos demodernizacin e incremento de laeficiencia. Pensamos, sinembargo, que este es elmomento de que el sector pblicoacometa un profundo proceso demodernizacin, no solo paraofrecer mejores servicios, sinotambin para hacerlo de un modoms eficiente. El sector de laconsultora est preparado paraacompaar a lasAdministraciones Pblicas en la

Toms Contreras

Presidente de la AsociacinEspaola de Empresas deConsultora (AEC)

Pre

sent

aci

n

consecucin de estos objetivos,como hasta ahora ha hecho conel sector privado.

Merece la pena sealar que, enel ao 2010, no solo han crecidolas ventas en el sector, sino quetambin el nmero deprofesionales que emplea se haincrementado, lo que supone unagran diferencia con respecto alresto de los sectores de laeconoma espaola. Lasempresas de consultora han sidoimportantes impulsoras delempleo en Espaa. Han generadoempleo de calidad para personalaltamente cualificado, para el queen gran parte de los casos erasu primer empleo.

Para mantener el nivel decualificacin y capacitacin delempleo, el sector debe conseguircaptar y retener profesionalescualificados. Las empresas deconsultora siguen realizandoimportantes inversiones en laformacin continua de susprofesionales, a pesar de que ellohaya podido impactarnegativamente en los mrgenespor persona.

La consultora siempre ha sido unsector innovador, avanzado, concapacidad de anticipacin yadaptacin, como ha demostradoen los ltimos aos, concrecimiento a pesar de lacoyuntura. En el futuro ser anms importante incrementar elesfuerzo exportador que permitaseguir creciendo tambin enEspaa.

Por ello, el sector de laconsultora contribuyedecisivamente a la evolucin delmodelo productivo espaol y eneste ao se enfrenta aimportantes oportunidades que lepermitirn seguir siendo unsector tractor de la economa. Eneste momento, la mayora de lasempresas espaolas basan sucrecimiento en los mercadosexteriores y siguen modelos tantode exportacin como deimplantacin. El sector de laconsultora deber seguir siendouno de los apoyos fundamentalesque tienen las empresas paraconcurrir en estos mercados conresultados positivos. El reto de laconsultora es mantener sucapacidad de ofrecer servicios de

alto valor aadido. Solo aquellasempresas eficientes que puedanacometer inversiones eninnovacin y formacin podrnhacer frente a los retos y lasoportunidades del sector.



1. Introduccin

Hace siete aos que la Asociacin Espaolade Empresas de Consultora (AEC) presentsu primer informe anual sobre la actividaddel sector en Espaa. Desde entonces lasconsultoras espaolas han vividocoyunturas muy diferentes, que siemprehan tenido su reflejo en el informe de laAsociacin.

Gracias a este esfuerzo de la Asociacin sedispone en la actualidad de informacinrigurosa sobre la magnitud econmica delsector, medida a travs de su facturacin yde su contribucin al empleo, as como dela composicin de sus ingresos desde el

punto de vista de los servicios prestados ylos sectores que los adquieren.

Las siguientes son algunas de lasconclusiones que se vierten sobre el sectoren el informe de este ao:

En 2010, el valor de las ventas de lasempresas de consultora en el mercadonacional creci apenas un 0,4 %. Noobstante, las consultoras espaolaslograron compensar la atona de lademanda domstica de sus servicioscompitiendo en los mercadosinternacionales, en los que sus ingresospor servicios prestados aumentaron enun 17,4 %. Como consecuencia de ello,

La consultora espaola en 2010


el volumen total de ventas del sector seincrement en un 3,5 % con respecto alejercicio anterior.

Los resultados en trminos de ingresostambin se trasladaron al empleo. Laplantilla de las empresas espaolas deconsultora volvi a aumentar y la creacinde empleo en el sector mantiene suscaractersticas diferenciales: se trata deun empleo mayoritariamente cualificado,con una proporcin de titulados superioresmuy por encima de la que se verifica en elconjunto de la economa nacional, y lasempresas de consultora siguen invirtiendoms que la media de las empresasespaolas en la preparacin de susprofesionales.

Del portfolio de servicios prestados por lasconsultoras espaolas, aquellos cuyasventas han crecido ms rpidamente sonlos de outsourcing. Esta tendencia se hamantenido a lo largo del ejercicio 2010.

Las entidades financieras siguen siendo elcliente ms importante de las empresasde consultora espaolas y el que mscrece en trminos absolutos. Tras estesector destacan el de lasAdministraciones Pblicas y el de lastelecomunicaciones y media. En 2010 lasventas en los sectores financiero y detelecomunicaciones han recuperado latendencia creciente de ejerciciosanteriores, mientras que los ingresos porservicios a las Administraciones Pblicasse han visto afectados por los recortespresupuestarios.

Las previsiones para el ejercicio 2011apuntan a una recuperacin lenta delritmo de crecimiento, que ha sido habitualen el sector en el pasado inmediato. Lasempresas del sector prevn elmantenimiento de la tendencia actual,acompaado de una notable estabilidad enla composicin del negocio, tanto por

servicios como por clientes, en el que seprev que la exportacin seguir actuandocomo elemento tractor de la actividad.

2. Los ingresos del sector de laconsultora; crecimiento impulsadopor las ventas en el exterior

En 2010, las ventas de las empresasespaolas de consultora en el mercadodomstico sufrieron un marcadoestancamiento como resultado de la coyunturaeconmica. Los ingresos por ventas en elmercado nacional crecieron tan solo un 0,4 %con respecto al ejercicio anterior.

Fue el comportamiento de las ventas en losmercados exteriores el que aportdinamismo a los resultados de lasconsultoras espaolas. El sector espaol deconsultora supo encontrar en lainternacionalizacin una respuesta eficaz a laatona de la demanda interior de susservicios. As, las ventas en mercadosdistintos del nacional crecieron a una tasadel 17,4 %, de tal manera que, entre 2009y 2010, un 92 % del incremento de losingresos de la consultora espaola se debia las ventas en los mercados internacionales.

Estas cifras, que revelan un comportamientomuy distinto de la demanda en el mercadodomstico y en el exterior, corroboran unatendencia que se viene produciendo durante

Los ingresos de laconsultora espaola en el mercado domsticosufrieron un marcadoestancamiento, apenascrecieron un 0,4 % conrespecto al ejercicio 2009


Fueron los mercados internacionales, portanto, los que impulsaron una mejora de losingresos con respecto a 2009. En el ao2010, las ventas de las empresas espaolasde consultora ascendieron a 9.903 millonesde euros, lo que se tradujo en un incrementodel 3,5 % con respecto al ejercicioprecedente.

los ltimos aos. En efecto, desde 2004, elpeso de las ventas de las empresas espaolasen mercados exteriores ha aumentado encinco puntos. En el ltimo ao esta dinmicase ha intensificado, de modo que si las ventasfuera del mercado espaol representaron en2009 el 18 % de los ingresos del sector, en2010 fueron responsables del 21 %.

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

16 18 17 19 19 18 21

84 82 83 81 81 82 79

Ingresos por servicios prestados fuera de Espaa Ingresos por servicios prestados en Espaa

Cuadro 1. Composicin de los ingresos de las empresas espaolas de consultora por mercadosgeogrficos

Fuente: AEC.

Cuadro 2. Evolucin de la facturacin del sector de la consultora espaola (millones de euros)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

02004 2005 2007 2008 2009

6.2006.894

8.561

2006

7.570

11,2 %

9,8 %

13,1 %

9.504 9.572

11,0 %

0,7 %

TCAA = 8,1 %

TCAA: tasa de crecimiento anual acumulativo.Fuente: AEC.

2010

9.903

3,5 %


La estrategia de internacionalizacin de lasempresas espaolas de consultora tambinexplica, al menos en parte, el peso crecienteque el sector tiene en la economa espaola.En el perodo 2004-2010, el sector deconsultora no dej de crecer en trminosnominales y lo hizo siempre a ritmossuperiores a los del conjunto de la economaespaola, incluso en 2009, ao en el que lacrisis la azot ms duramente.

En cuanto a la evolucin de la facturacin delsector en comparacin con la del PIB, seobserva que el sector de la consultora hamantenido, de forma continuada, uncrecimiento porcentual superior al del PIB.

3. El sector de la consultora:fuente de empleo cualificado

El sector de la consultora tambin tuvo unmejor comportamiento que el resto de laeconoma espaola en otro aspectoigualmente importante: su capacidad degeneracin de empleo. En el ejercicio 2010,

el sector ocupaba a 119.000 profesionales,lo que supone un crecimiento del 5,4 % conrespecto al ejercicio anterior. La plantilla delas empresas espaolas del sector no hadejado de crecer desde que se dispone deinformacin fiable a este respecto. En elperodo 2004-2010, las empresas del sectorhan creado algo ms de 41.000 empleos,buena parte de ellos en Espaa, lo quesignifica un aporte muy importante almercado de trabajo nacional.

Cuadro 3. Evolucin de la facturacin del sector de la consultora y del PIB, 2004-2010(tasas de crecimiento anual)

16 %

12 %

8 %

4 %

0 %

4 %

8 %2008/20072007/20062006/20052005/2004 2009/2008

3,3

7,0

13,1

9,8

8,38,1

11,2 11,0

0,7

3,1

Fuentes: de la facturacin del sector, AEC; del PIB a precios de mercado, INE (Contabilidad Nacional de Espaa, 2004-2009, y ContabilidadNacional Trimestral de Espaa, 2010).

Facturacin del sector de la consultora PIB

1,9

3,5

2010/2009

Prcticamente la totalidad del incremento de losingresos de la consultoraespaola en 2010 se debi ala evolucin de las ventas enlos mercados internacionales,impulsando el incrementototal hasta el 3,5 %


formal de los profesionales en el sector y laintensidad de la formacin que reciben ensu puesto de trabajo.

Con respecto al conjunto de los sectoresproductivos en Espaa, donde losempleados con ttulo universitariorepresentan el 25 % del total (segn datosde la Encuesta de Poblacin Activa), en elde la consultora ms del 70 % de losprofesionales disponen de titulacinsuperior.

El nivel formativo previo es determinante,como varios estudios han sealado, en elvalor aadido que genera el profesional, lomismo que en su salario, pero la necesidadde empleados capacitados de las empresasno puede resolverse solamente con laeducacin formal; hace falta formacinespecfica en el puesto de trabajo. En esteaspecto, la inversin formativa unitaria en elconjunto de la economa espaola fue, segnel Instituto Nacional de Estadstica, de 104euros en 2009, mientras que en el sector dela consultora la intensidad formativa casicuadruplic ese valor, con una inversin porprofesional de 362 euros anuales.

Los datos de facturacin y nmero deempleados de las empresas del sectormuestran trayectorias diferentes, con elempleo creciendo por encima de lafacturacin entre 2009 y 2010. En estesentido, como muestran los datos de laencuesta, la facturacin por empleado pasde 85.000 euros en el ejercicio 2009 a83.000 euros en el 2010, lo que pone demanifiesto que se ha producido una reduccingeneralizada de los mrgenes en lasempresas del sector de la consultora. Porotra parte, esta cada de los mrgenes tieneefectos sobre variables como la inversin enformacin, que afecta directamente al nivelde cualificacin de los profesionales, en unsector que se caracteriza fundamentalmentepor la utilizacin intensiva de empleocualificado.

La contribucin del sector de la consultoraa la creacin de empleo no debe valorarseexclusivamente desde la vertientecuantitativa. Los empleos que ofrecen lasempresas consultoras son, en general, demayor calidad que los que se ofrecen en elmercado de trabajo espaol. As se deducede dos indicadores clave: la cualificacin

Cuadro 4. Evolucin de la plantilla en elsector de la consultora y delnmero de afiliados (por cuentaajena) a la Seguridad Socialespaola, 2004-2010 (tasas decrecimiento anual)

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

5 %

10 %2010/20092009/20082008/20072007/2006

14

3,3

1,9

5,4

1 0,8

5,9

1,7

Fuentes: de la plantilla del sector, AEC; del nmero de afiliados ala Seguridad Social, Anuario de Estadsticas del Ministerio deTrabajo e Inmigracin.

Plantilla en el sector de la consultora

Trabajadores por cuenta ajena afiliados a la Seguridad Social

El sector de la consultoraespaola aument su plantillay gener nuevos empleos en el ejercicio 2010, lo quedemuestra su compromiso y esfuerzo en la creacin de empleo


4. Distribucin del ingreso pormercados: orientacin hacia losmercados exteriores

Los mercados exteriores constituyen unaparte cada ao ms importante del negociode la consultora espaola. En el ltimoejercicio, por ejemplo, las ventas en losmercados internacionales crecieron un17,4 %, mientras que las que se produjeronen el mercado espaol lo hicieron tan soloun 0,4 %; lo que supuso que el peso sobrelos ingresos totales de las ventas deservicios en el mercado europeo (exceptoEspaa) ascendiera al 10 %, y el de losingresos por servicios prestados en el restodel mundo, al 11 %.

Estas cifras permiten concluir que es lademanda de los mercados internacionales laque mantiene el incremento de los ingresosde la consultora espaola, explicando el92 % del aumento de sus ingresos entre2009 y 2010.

No obstante, la mayor parte de los ingresosde las consultoras espaolas siguengenerndose en el mercado espaol: el79 % de los ingresos del sector responde ala demanda nacional de servicios deconsultora.

5. Distribucin de los ingresos porservicios prestados: crecimientosostenido de los servicios deoutsourcing

De acuerdo con la informacin recabada porla Asociacin Espaola de Empresas deConsultora durante los ltimos aos, el pesorelativo de los diferentes servicios prestadospor las empresas de consultora es un datoestructural que vara relativamente poco deun ejercicio a otro. Con respecto al ejercicio2009, la composicin de los ingresos porservicios en 2010 ha sufrido pequeasvariaciones. Los servicios de desarrollo eintegracin representaron este ltimoejercicio el 42 % de los ingresos de lasempresas del sector. Por detrs seencuentran los servicios de outsourcing, queen los ltimos aos no han dejado de ganarimportancia en la cartera de las empresasdel sector y que en 2010 dieron lugar al40 % del valor de sus ingresos por ventas.Los servicios de consultora son, de entreestas tres categoras, la nica que ha perdidopeso significativamente a lo largo de losltimos siete aos. En 2010, los ingresos poreste tipo de servicios se estabilizaron en el18 % de la facturacin total.

Las ventas de servicios de outsourcing fueronlas que mostraron un mayor dinamismodurante los siete aos que van desde 2004

Fuente: AEC.

Mercado domstico Otros mercados en la Unin Europea Otros mercados en el resto del mundo

Cuadro 5. Distribucin de los ingresos delsector por mercados geogrficosy modalidades de presenciainternacional (2010)

10 %11 %

79 %

Fuente: AEC.

Consultora Desarrollo e integracin Outsourcing

Cuadro 6. Distribucin de los ingresos delsector por tipos de servicio (2010)

40 %18 %

42 %


que un 48 % es consecuencia directa delas ventas de servicios de desarrollo eintegracin.

El inters de los clientes por los servicios deoutsourcing y desarrollo e integracincontrasta con la disminucin del pesorelativo de los servicios de consultoraclsicos en las carteras de las consultorasespaolas.

Desarrollo, despliegue e integracin deaplicaciones

El rea de desarrollo e integracin deaplicaciones, que es la de mayor peso en lasventas, comprende varios tipos de servicios,que se pueden resumir en dos categoras: lade servicios de desarrollo de aplicaciones y lade despliegue e integracin. A la primera deellas le correspondi el 73 % de las ventasde las empresas consultoras, mientras quelos servicios de despliegue e integracinoriginaron el 27 % restante de los ingresos.

Outsourcing

En cuanto a la actividad de outsourcing, esposible reconocer varios tipos de servicios,cada uno de ellos con un peso especfico enla facturacin. El que ms ingresos generpara las empresas de consultora espaolasen 2010 fue el de servicios de gestin de

hasta 2010: crecieron a un ritmo del 13 %,por encima del 10 % al que aumentaron losingresos por servicios de desarrollo eintegracin.

Estos dos grandes grupos de servicios seencuentran tambin igualados en lo querespecta a su contribucin al incrementode los ingresos. La mayor parte de l, un54 %, se debe a los resultados que lasconsultoras han alcanzado por la prestacinde sus servicios de outsourcing, mientras

Fuente: AEC.

Cuadro 7. Tasa media de crecimiento anualy contribucin al crecimiento delsector de los servicios msimportantes (2004-2010)

10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

48

10

1

2

13

Desarrollo

e integracin

Outsourcing

Consultora Contribucin al crecimiento del sector Tasa media de crecimiento anual

54

Fuente: AEC.

Desarrollo de aplicaciones Despliegue e integracin

Cuadro 8. Distribucin de los ingresos del sector en los servicios dedesarrollo e integracin (2010)

27 %

73 %

La reduccin de losmrgenes, provocada por elmayor crecimiento relativo del empleo que de losingresos, genera un graveproblema en el sector, que debe mantener el nivel de la calidad de los servicios


aplicaciones, que supuso el 45 % de sufacturacin. Por su parte, el outsourcing detecnologas de informacin y el de procesosde negocio representaron, respectivamente,el 39 % y el 16 % de los ingresos del sector.

Consultora

A pesar de que los ingresos por servicios deconsultora prcticamente no han crecidodesde 2004, en 2010 representan todavacasi una quinta parte de los ingresos de lasconsultoras espaolas. La mayor parte de losingresos que generan proceden de laconsultora tecnolgica, que supuso el 66 %de la facturacin por consultora en 2010. El34 % restante procedi de la consultora denegocio, que engloba la consultora deoperaciones, la de estrategia y organizacin, yla de gestin del cambio.

6. Distribucin de los ingresos porsectores: incremento de lademanda del sector financiero yestancamiento en lasAdministraciones Pblicas

Las empresas espaolas de consultoraofrecen sus servicios a una extensa gama declientes en la que est representada la

Fuente: AEC.

Outsourcing de tecnologas de la informacin Servicios de gestin de aplicaciones Outsourcing de procesos de negocio

Cuadro 9. Distribucin de los ingresos del sector en los servicios de outsourcing (2010)

16 % 39 %

45 %

Fuente: AEC.

On site Near shore Off shore

Cuadro 10. Distribucin de los ingresos por tipo de outsourcing (2010)

19 %

11 %

70 %

Consultora tecnolgica Consultora de negocio

Cuadro 11. Distribucin de los ingresos del sector en los servicios de consultora (2010)

66 %34 %

Fuente: AEC.

En lnea con la tendencia deinternacionalizacin de las consultorasespaolas, la composicin de los servicios deoutsourcing est variando tambin con elpaso del tiempo y se aprecia un crecimientocontinuado de los servicios off shore. En elejercicio 2010, los servicios on siterepresentaron un 70 % de la facturacin,mientras que el near shore y el off shoresignificaron el 19 % y el 11 %,respectivamente.

La consultora espaola empleauna proporcin de tituladossuperiores (70 %) muy porencima de la del conjunto de laeconoma nacional (25 %)


prctica totalidad de los sectoreseconmicos.

Uno de los sectores que tradicionalmentems servicios de consultora demandan delas consultoras espaolas es el financiero. Larelacin entre las entidades financieras y losconsultores trasciende con naturalidad elvnculo habitual entre proveedor y cliente eimplica en ocasiones una comunidad deintereses estratgicos. En 2010, lasentidades financieras adquirieron servicios deconsultora a las empresas espaolas por unvalor de 2.495 millones de euros, queequivalen a un 25 % de los ingresos totalesdel sector.

Las ventas a las Administraciones Pblicasrepresentan prcticamente el mismo peso enlos ingresos del sector de la consultora,mientras que las empresas detelecomunicaciones y media constituyen el17 % de dichos ingresos.

Las ventas en estos tres sectoresrepresentan el 67 % de los ingresos porservicios prestados por el sector espaol dela consultora. El 33 % restante se divideentre las empresas de energa y utilidadpblica, que suponen el 11 % de los ingresosde la consultora, y las de servicios y resto delas actividades desarrolladas en la industria,que acumulan el restante 22 %.

Las entidades financieras no solo representanla fuente ms importante de ingresos de lasconsultoras espaolas; han sido tambin elprincipal motor de su crecimiento durante elltimo ejercicio. Los ingresos procedentes delsector financiero han crecido ms que los decualquier otro sector y explican casi el 90 %del incremento de los ingresos de lasconsultoras espaolas entre 2009 y 2010.

El segundo elemento tractor del que se habeneficiado el sector de la consultora seencuentra en la demanda de las empresas detelecomunicaciones y media. La contribucinde este sector al crecimiento de las ventasentre 2009 y 2010 alcanza el 42 %.

En el extremo opuesto se sitan lasAdministraciones Pblicas. Las entidadespblicas continan siendo importantesclientes para las empresas de consultora; sinembargo, la poltica de austeridadpresupuestaria que se ha puesto en marcha

Cuadro 13. Tasas de crecimiento de los servicios de consultora por sectores demandantes (2009-2010)

15 %

10 %

5 %

0 %

5 %

10 %6,5

13,6

5,2

9,1

0,3

Fuente: AEC.

Servicios Administracin Otros Telecomuni- Energa financieros Pblica servicios caciones y empresas

e industrias y media de utilidad pblica

Fuente: AEC.

Servicios financieros Administracin Pblica Otros servicios e industrias

Telecomunicaciones y media Energa y empresas de

utilidad pblica

Cuadro 12. Distribucin de los ingresos por sectores (2010)

17 %

22 %

25 %11 %

25 %


en Espaa para contrarrestar los efectos dela crisis econmica ha tenido comoconsecuencia la cada de la facturacin en un6,5 % con respecto al ejercicio 2009. Debidoa ello, las ventas de servicios de consultora alas Administraciones Pblicas pasaron derepresentar el 27 % de la facturacin totaldel sector en 2009 a suponer dos puntosmenos en 2010. Y, en consecuencia, lacontribucin de este sector a la evolucin delos ingresos de las consultoras espaolasresult ser negativa en este ltimo ejercicio.

7. Previsiones de crecimiento:crecimiento moderado y estabilidadde la composicin del ingreso

Las previsiones para el ejercicio 2011apuntan a un mantenimiento de la tendenciaobservada en 2010, de modo que elcrecimiento del sector seguir sostenindosems en las ventas en mercadosinternacionales que en la recuperacin de lademanda nacional.

De acuerdo con las previsiones, la evolucinde las ventas tendr lugar sin que afecte a suestructura interna. A grandes rasgos, cadatipo de servicio, dentro de los que conformanel portfolio de las consultoras, mantendr elpeso que tiene actualmente en las ventas delsector.

La composicin de las ventas por clientestampoco sufrir sustanciales variaciones en2011, a la luz de las previsiones que hanefectuado las empresas del sector. Los tressectores que tradicionalmente handemandado ms servicios de consultora delas empresas espaolas (a saber, elfinanciero, el de telecomunicaciones y media yel de las Administraciones Pblicas)mantendrn, por ese orden, su protagonismoen las ventas.

17 %

21 %

25 %12 %

25 %

Fuente: AEC.

Servicios financieros Administracin Pblica Otros servicios e industrias

Telecomunicaciones y media Energa y empresas de

utilidad pblica

Cuadro 15. Distribucin de los ingresos delsector por sectores de acuerdocon las previsiones para 2011

Fuente: AEC.

Consultora Desarrollo e integracin Outsourcing

Cuadro 14. Distribucin de los ingresos delsector por servicios de acuerdocon las previsiones para 2011

40 %19 %

41 %

Se aprecia una fuerte cadade la contratacin deconsultora por lasAdministraciones Pblicas,aspecto corroborado por elnivel de licitaciones delprimer trimestre de 2011;buena parte de sucrecimiento en el ejercicio2010 fue consecuencia delincremento de las ventas en mercados exteriores


Evolucin reciente del sector

En el ao 2010, la facturacin del sector dela consultora espaola sobrepas los 9.900millones de euros, algo menos del 1 % delPIB. En su informe sobre el ao 2007, laAsociacin Espaola de Empresas deConsultora afirmaba que la consultoraconstitua en Espaa una actividad enexpansin, con crecimientos de dos dgitos, y

que los servicios ms dinmicos eran loscorrespondientes al outsourcing y aldesarrollo e integracin de aplicaciones. Noobstante, la crisis econmica actual ha rotode forma brusca esta evolucin favorable. Deacuerdo con el informe sobre el ejercicio2010, el crecimiento del mercado espaolfue tan solo del 0,4 % y las previsiones conrelacin a 2011 no son mucho mshalageas.

Posibles impactos de la crisis en la provisin de servicios de consultoraFernando M. Amigo-Quintana

Managing Director de IMDEA y consultor independiente


En el plano internacional, el mercado deconsultora se situ, en el perodo 2009, enel entorno de los 300.000 millones de euros,de los cuales correspondan al mercadoeuropeo 85.700 millones, un 0,58 % menosque en el ejercicio anterior.

En los aos previos a la crisis, el mercado deservicios de consultora ha estado caracterizadopor la confluencia de los siguientes factores:

Favorable evolucin de lasmacromagnitudes econmicas, aunque consignos evidentes de desaceleracineconmica a partir del segundo semestrede 2007.

Orientacin de los clientes hacia elcrecimiento, aunque no necesariamenterentable y sostenible mediante lainnovacin en producto, procesos omercados (internacionalizacin), as comola mejora de productividad y rentabilidad.

Elevada actividad vinculada a procesos deM&A, en lo que se refiere tanto al cierrede operaciones como a los trabajosposteriores a la integracin.

Acompaamiento de los clientes en susprocesos de globalizacin, con importantes

actuaciones a escala local relacionadascon la integracin en grandes proyectos aescala global.

Profundizacin de la tendencia a laexternalizacin, tanto de procesos,infraestructura o mantenimiento como deservicios de asesoramiento (coste variablefrente a coste fijo), con una menorsensibilidad relativa a los costes yhonorarios de consultora y una mayorrentabilidad relativa de los proyectos.

Expansin y reestructuracin, mediante eloffshoring de la oferta de serviciosprofesionales, siempre buscando unequilibrio entre escalabilidad yespecializacin.

Creciente necesidad de la gestin deltalento y de la innovacin producto dedicho talento.

Concentracin en el sector,fundamentalmente mediante adquisicionesselectivas, ligadas ms a la incorporacinde capacidades y especializacin que altamao.

Partnering incipiente entre distintosagentes de la cadena de valor del

Cuadro 1. Evolucin del mercado de consultora espaola (millones de euros)

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

02004 2005 2007 2008 2009

6.2006.894

8.561

2006

7.570

9.504

9.572 9.903

TCAA = 8,1 %

2010

TCAA: tasa de crecimiento anual acumulativo.Fuente: informes anuales del sector, Asociacin Espaola de Empresas de Consultora.


asesoramiento empresarial (banca deinversiones, proveedores de soluciones,centros tecnolgicos e institutos deinvestigacin, despachos de abogados,etctera).

Teniendo en cuenta el proceso de crisisactual generalizada en los mercadosinternacionales y, de forma peculiar y msprofunda, en el mercado espaol, el presentey el futuro inmediato de las empresas deservicios profesionales de consultora,especialmente de aquellas de amplioespectro, tamao y presencia, estndeterminados en gran medida por laevolucin de los factores de compra,necesariamente ligada a las oportunidades desalida de la crisis, y por la posicin en elmercado que aquellas sean capaces desalvaguardar o generar en momentos comolos actuales.

En este sentido, si nos referimos a losfactores de compra, cabe destacar lossiguientes:

La necesidad de disponer de conocimientoy experiencia industrial/sectorial tangiblesy demostrados, especialmente si se tratade proyectos de alta visibilidad/presincon repercusin real en el servicio,asumiendo el conocimiento funcional comoestndar mnimo.

La limitacin de recursos propios (mediospersonales y materiales) de los clientes.En la actualidad no es posible promover,de manera sostenida, una crecienteespecializacin de sus propios recursos enlas actividades ncleo de su negocio porotra parte, crecientemente complejas y almismo tiempo poseer un grado deespecializacin equivalente en actividadesque no forman parte del core de suactividad, sin asumir un impacto definitivoy permanente en sus estructuras decostes que posiblemente restarancompetitividad en el mercado.

La definicin y el establecimiento a prioride niveles de servicio objetivos, conindicadores de medicin de resultados(desligando a las personas de laprestacin).

La confianza en las personas quecomponen el equipo externo y en losinterlocutores que llevan la relacin con elcliente, as como en su estabilidad en eltiempo y en la existencia de protocolos desustitucin, de forma que se garantice elcumplimiento con los niveles de serviciorequeridos establecidos.

La flexibilidad para reorientar el trabajo yla capacidad de respuesta ante posiblescambios, conflictos o nuevas necesidadesque puedan surgir.

El tamao y la solvencia del proveedor, ascomo las garantas que ofrece, deacuerdo con la dimensin del cliente.

La existencia previa de un business caseviable. El precio no es un factordeterminante siempre que se site en unrango razonable (el premium puedejustificarse en trminos de productividad),aunque depende del tipo de proyecto y delvalor aadido aportado (entre otros,cobertura de responsabilidades, ayuda ala toma de decisiones, desarrollo eimplantacin de soluciones, soporte ymantenimiento). Evidentemente, laimportancia del precio, en lascircunstancias actuales, ha aumentadoconsiderablemente, pero, a este respecto,es necesario puntualizar que no se debeconfundir el precio con el valor aportado.El consumo de servicios de consultora,como no podra ser de otra forma,debera mostrar una mayor sensibilidad alvalor que al precio. Cuestin diferente esque, ante una percepcin de valorlimitado, el precio desempee un papeldeterminante en las decisiones decompra.


Finalmente, y de forma acentuada a lolargo de la presente crisis, el impactotangible en la cuenta de resultados delcliente. Este prima crecientemente todosaquellos proyectos que pueden tener unimpacto inmediato en su cuenta deresultados (resultados cuantitativos) frentea proyectos que le puedan ofrecerresultados cualitativos.

En lo que afecta a la posicin en el mercado,esta depende de la combinacin ptima deun amplio abanico de indicadores:

Notoriedad e imagen de marca positiva,en trminos de predictibilidad o ausenciade sorpresas negativas y confianza.

Presencia en el mercado, en lo que serefiere a tamao, solidez tcnica yfinanciera, cobertura y abanico de losservicios ofrecidos (amplitud decapacidades y cartera de servicios) paraabordar proyectos complejos yespecializados.

Calidad de los recursos y capacidad derespuesta en la dedicacin de recursosy/o su alineamiento con los intereses delcliente o, lo que es lo mismo, capacidadpara proporcionar valor aadido.

Capacidad de inversin en el cliente,especialmente cuando hay problemas, yflexibilidad ante situaciones crticas,sabiendo adaptarse a las necesidadesconcretas del cliente.

Grado de interlocucin en los clientes ycapacidad comercial diversificada en lapenetracin del cliente (entrada endiferentes niveles, con ofertas de servicioscomplementarias).

Competitividad en precio (relacinprecio/productividad de los recursos),especialmente en servicios commodities.

Experiencia tangible demostrable enproyectos anteriores de igual o similarnaturaleza. Los xitos reconocidos deltrabajo realizado en otras compaas dereferencia para el cliente y antesituaciones comparables son, en estecaso, esenciales.

La interaccin entre los factores de compra yla posicin en el mercado ha generado, en elpasado, una considerable intensidadcompetitiva, en virtud de la actuacin dediversas fuerzas que no siempre actan en lamisma direccin.

Por una parte, el grado de rivalidadsectorial (la competencia entre empresasque forman permanentemente parte delsector) puede apreciarse como muy elevadodebido fundamentalmente a laconcentracin de las grandes firmas en lasmismas grandes cuentas, la escasadiferenciacin en el servicio y la madurezdel mercado y el poder de negociacin delos clientes ha ido creciendo paulatinamentea medida que se han ido sofisticando (enmuchos casos, los compradores provienendel seno del sector); por otra, la escasaconcrecin de servicios alternativos y lascrecientes dificultades de entrada y

El presente y el futuroinmediato de las empresasde servicios profesionales de consultora estndeterminados en granmedida por la evolucin delos factores de compra y porla posicin en el mercado queaquellas sean capaces desalvaguardar o generar

permanencia en el sector, merced a laintensidad en las inversiones en capital ytrabajo, han favorecido la evolucinfavorable de los mrgenes. En general, sepuede afirmar que las rentabilidadesobtenidas han sido, entre 2002 y 2007,suficientemente atractivas, quiz lasmayores desde los aos ochenta. A ello hacontribuido el descubrimiento relativamentereciente de nuevos negocios,fundamentalmente el outsourcing o eldesarrollo y venta de activos propios, que,aunque con mrgenes inferiores, garantizanelevados volmenes de negocio y una


aportacin relevante a la cobertura decostes fijos.

Grandes tendencias del sector yprevisible evolucin en un contextode crisis econmica

A partir de algunos indicadores sobre lo que yaest sucediendo en la actualidad, se proponendiversas tendencias que afectan, en primerlugar, a la rivalidad sectorial; en segundo lugar,al comportamiento de los clientes; y,finalmente, al papel de los proveedores.

Cuadro 2. Interaccin de fuerzas competitivas en el sector de los servicios de consultora

Concentracin creciente en grandescuentas.

Necesidad de adquirir tamao ypresencia internacional para competiren los grandes clientes.

Escasa diferenciacin de los servicios. Madurez del mercado. Competencia en precio ms que en

valor aadido.

Necesidad de una red internacional. Elevada necesidad de experiencia

previa, capacidad de generacin deconocimiento propio e innovacin.

Reputacin e imagen de marca comocondicin previa.

Acceso a los primeros nivelesejecutivos del cliente.

Elevado nmero de proveedores desoluciones, aunque en progresivoproceso de consolidacin.

Dependencia del canal (VAR) para laimplantacin de soluciones.

Creciente integracin vertical eincorporacin de capacidades delcanal.

Elevada diferenciacin del producto enla gama alta de soluciones.

Elevado impacto en el coste de losservicios de implantacin.

Fragmentacin del mercado limitada,en el segmento objetivo de grandesclientes.

Tamao del cliente en consonancia conel coste de los servicios; por logeneral, grandes cuentas.

Elevado nmero terico de proveedoresde servicios, aunque limitado entrminos de oferta efectiva.

Ocasional integracin vertical comoforma de reducir costes (do it yourself)o explorar nuevas vas de ingresos,generalmente mediante alianzas.

Creciente necesidad del servicio en lamedida en que se necesiten recursosdedicados o conocimiento experto.

Rivalidad del sector

Competidorespotenciales

Productos/servicios

sustitutivos

ClientesProveedores

Escasa presencia de serviciossustitutivos, ms all de laposible integracin vertical deproveedores de soluciones y delos propios clientes.

Fuente: elaboracin propia.

Barreras de entrada

Amenaza de sustitutivos

Pod

er d

e ne

goci

aci

n Poder de negociacin


En este sentido, se puede decir que larivalidad sectorial se ver afectada por lassiguientes tendencias futuras:

Aumento del ritmo del proceso deconcentracin del sector (M&A). Aunqueel mercado espaol de consultora estmuy fragmentado (la oferta estrepresentada por unas 35.000empresas), en los ltimos aos, la cuotade mercado en manos de las principalesfirmas ha crecido de forma incesantehasta situarse, de acuerdo con el ltimoestudio de DBK, en el entorno del 55 %, sise consideran las diez primeras empresasdel sector. A ello han contribuido lasoperaciones corporativas de M&A, entrelas que han sobresalido las de HP/EDS,Oliver Wyman (Diamond Cluster, Mercer),T-Systems/Gedas, Indra (Azertia,Soluciona) o IBM/PwC, entre otras.

Continuacin del proceso decomoditizacin de la oferta de serviciosy necesidad de optimizacin de los costes(mayor productividad) va offshoring, con elconsiguiente ahorro de costes,especialmente en mano de obra y otrosgastos corrientes. Por otra parte, elproceso de comoditizacin conlleva unaumento de la importancia de la capacidadde diferenciacin, innovacin y esfuerzocomercial (imagen, soluciones, resultadosobtenidos, sistemas de pricing, modelos denegocio), as como de la especializacinindustrial. La creciente maduracin delmercado, que se manifiesta en unapresin sobre los honorarios profesionales,unida a la comoditizacin de los servicios,dificulta la diferenciacin y la justificacinde tarifas. As, el desarrollo de activospropios por parte de las empresas puedeproporcionar una mejor imagen, un pricingms ajustado, la obtencin de experienciadirecta contrastada y un impactoeconmico en servicios profesionalesasociados. Nuevas reas, como businessanalytics, cloud computing y sostenibilidad,

proporcionarn nuevas oportunidades enesta materia para el desarrollo de nuevassoluciones. En este sentido, el value shore,si hablamos de Espaa, supone unaoportunidad de poner en valor laespecializacin y el valor aadido derecursos propios, frente a los ahorros, enocasiones tericos, ofrecidos por eloffshoring a los pases emergentes.

Creciente coopetition (colaboracin dedistintos proveedores en proyectoscomunes). La formacin de alianzasestratgicas entre partners tecnolgicos yproveedores de servicios no es unfenmeno reciente. Estas, sin embargo, sehan intensificado y generalizado. Por otraparte, la presencia en el mismo cliente deproveedores de servicios que compitenentre s en el mercado, para abordarpartes de un mismo proyecto o, enocasiones, a las rdenes de un competidorque gestiona la oficina de proyecto,comienza a ser un hecho comn,especialmente en lo que se refiere a losgrandes proyectos con grandes inversionesasociadas.

Creciente importancia de la captacin detalento y el diseo de una carreraprofesional atractiva (conciliacin de lavida personal y la laboral, esquemasflexibles de contratacin, etc.). Lasoportunidades de crecimiento exigendisponer de una ventaja competitiva quedebe basarse en la disponibilidad derecursos humanos altamente cualificados.Si bien existe una clara correlacin entrenivel educativo, cualificacin profesional yvalor aadido, el sistema educativo espaolmuestra signos de agotamiento en laprovisin de recursos cualificados. Loscambios en el sistema educativo regladovan a necesitar un largo perodo de tiempopara tener efectos visibles en el mercadolaboral. En este sentido, el hecho de quelas economas emergentes estnescalando posiciones en la cadena de valor


de la innovacin les permite competircrecientemente en actividadesespecializadas y de alto valor aadido. Elloplantea para Europa y, por supuesto, paraEspaa un progresivo desvanecimiento deventajas competitivas consideradas nohace mucho tiempo como inabordables.Por este motivo, la inversin encompetencias y formacin de primer niveles un factor clave.

Creciente inters de grandes gruposempresariales en diversas reas denegocio. Se observan as, en unos casos,operaciones de expansin del portfolio deservicios de compaas del sectorhabitualmente especializadas endeterminadas reas de negocio(estrategia, procesos, etc.) hacia reasms ligadas a la prestacin de soluciones yel desarrollo de activos propios; asimismo,se observa la penetracin en el sector dediferentes tipos de compaas, muydiferentes segn su actividad, mediante laintegracin vertical y alianzas estratgicasde fabricantes de soluciones tecnolgicas yequipos, al igual que la entrada directa deconglomerados industriales extranjeros depases emergentes, hasta hace poco decarcter local en sus pases y, en algunoscasos, alimentados por las grandesmultinacionales tradicionales del sector(outsourcing).

En lo referente al comportamiento de losclientes, se pueden determinar las siguientestendencias futuras:

Creciente intensidad de los procesos defusiones y adquisiciones en los principalessectores de actividad, que se veracelerada por las necesidades desupervivencia originadas por la actual crisis,con la consiguiente reduccin y alejamientoen ocasiones de los centros de decisin, loque puede provocar la necesidad de nuevasacciones comerciales e inversiones parasituarse de nuevo en el cliente.

Creciente asuncin del riesgo por partede los proveedores de servicios frente a lacreciente exigencia y capacidad de losclientes (especializacin industrial yfuncional, soluciones a medida, valuepricing, transferencia de conocimiento,cumplimiento de niveles de servicio, etc.)para conseguir mejoras significativas enlos resultados de negocio (rentabilidad,cuota, etc.).

Ocasional integracin vertical de clientes,mediante la ampliacin de su mbito deactuacin, que en ocasiones incluye lacreacin de empresas propias de serviciosque compiten en el mercado con las yaexistentes o la reinternalizacin deactividades.

Intensificacin del proceso deterciarizacin de infraestructuras,aplicaciones, procesos estndares yprocesos de valor aadido. Esto obligar alos proveedores de este tipo de servicios adesarrollar estrategias de outsourcingselectivo y competencias multifoco(multisourcing), pero muy especializadas,con modelos de compromiso flexibles(integracin de nuevos servicios, modelosde precios transparentes y acuerdosabiertos).

Promocin activa de la participacin dediferentes proveedores en la realizacinde proyectos complejos como frmula degestin del riesgo y optimizacin deresultados.

Finalmente, en cuanto a los proveedores y losfabricantes, se pueden prever los siguientesmovimientos:

Concentracin e integracin vertical defabricantes (equipos, sistemas,aplicaciones, etc.) como acompaamientoa las estrategias ya sealadas de entradaal sector. Los procesos seguidos a escalainternacional por empresas como IBM,


estas fortalezas para recuperar parte delterreno perdido1.

Internacionalizacin de proveedoresoffshore. El proceso de internacionalizacinde los proveedores de servicios deoutsourcing en pases como China o la Indiaya ha comenzado y se intensificar en losprximos aos. La medida de la penetracinde los mercados ms sofisticadosdepender en gran medida de lasestrategias de contencin que sean capacesde poner en prctica los lderestradicionales. Nuevamente, la puesta envalor del value shore en Espaa constituyeuna oportunidad para hacer frente a dichaexpansin levantando barreras a su entrada.

Las tendencias sealadas, y ms an en elcontexto de crisis actual, apuntan a que elfuturo de los servicios de consultora estardeterminado en buena medida por lacombinacin de dos grandes ejes:

La presin ejercida por los clientespara obtener resultados tangibles denegocio y una mayor eficiencia de susinversiones. El sector poco puede hacerpara controlar dicha presin, que viene

desde 1993, o HP u Oracle, diez aosms tarde, son ejemplos claros de esteproceso y es previsible su profundizacin yampliacin a nuevos fabricantes yproveedores como va para el aumento desus mrgenes.

Prdida de competitividad de centros deproduccin en Espaa y consiguienteoffshoring de produccin y segundo nivel.Por una parte, el alto nmero deuniversitarios, con una proporcin deingenieros y tcnicos creciente, y el bajocoste de la mano de obra especializada y,por otra, la existencia de un rgimenimpositivo favorable y un PIB en expansinhacen de los pases emergentes, con laIndia y China a la cabeza, alternativas quedeben tenerse en cuenta.

Por otra parte, frente a los pasesemergentes, Espaa ofrece unacombinacin de ventajas asociadas a lacercana de los mercados clientes y a unaextensa experiencia y conocimiento en eldesarrollo de sistemas, su mantenimientoy BPO, adems de ser una puerta deentrada natural a Latinoamrica quedebera servir de resistencia a lageneralizacin del offshoring. La iniciativaValueshore Spain pretende aprovechar 1 Para ms informacin, ver www.valueshore.org.

Cuadro 3. Principales localizaciones de offshoring

Ranking Pas Ranking Pas

1 India 11 Lituania2 China 12 Letonia3 Malasia 13 Repblica Checa4 Tailandia 14 Rusia5 Indonesia 15 Hungra6 Bulgaria 16 Polonia7 Ghana 17 Eslovaquia8 Tnez 18 Sudfrica9 Estonia 19 Ucrania

10 Rumana 20 Turqua

Fuente: A. T. Kearney, Global Services Index, 2009.

determinada por las circunstanciascompetitivas en las que se enmarca laactividad del cliente. En el contextoactual de crisis econmica, esta presinpor la eficiencia en los costes es si cabetodava mayor. Todo ello afecta acuestiones como la comoditizacin dela oferta de servicios y la necesidad deoptimizacin de los costes (mayorproductividad), la creciente exigencia ycapacidad de los clientes para conseguirresultados de negocio o la competitividadde los centros de produccin inshore yoffshore.

La capacidad de diferenciacin einnovacin de la oferta de servicios.Los players del mercado tienen muchoque decir en relacin con este eje. Hacereferencia al aumento de la capacidadde diferenciacin (imagen de marca yreputacin), a la innovacin en lassoluciones tecnolgicas, en los modelosde negocio y en la manera decomercializar sus servicios, y a losniveles de especializacinsectorial/industrial de los recursosproductivos. Todo ello debe reflejarse enuna renovacin de la oferta de serviciosy en la adopcin de nuevas inversionesque faciliten su desarrollo. En el contextoactual de crisis, el desarrollo de unaoferta ad hoc o de nuevos modelos depricing o la inversin en I+D ofrecenoportunidades de diferenciacin.

Escenarios de actuacin

La combinacin de los ejes definidosanteriormente puede plantear distintosescenarios de actuacin para las empresasde servicios de consultora, as como lanecesidad de abordar distintas estrategiascompetitivas y de replantearse sus modelosde provisin de servicios, tal como aparecereflejado en el cuadro 4.

Paradise lost

Se trata de un escenario caracterizado por lanostalgia del xito relativo alcanzado en aosrecientes, un xito, por otra parte,dependiente y arrastrado por el xitoeconmico de los clientes, en el que convivenel modelo tradicional de provisin deservicios, basado en la capacidad deprescripcin experta e independiente y en laespecializacin, y el modelo de proveedorglobal, ms basado en la provisin desoluciones en funcin de alianzas comercialesy la provisin eficiente en trminos de costede todo tipo de servicios asociados basadosen la experiencia y la capacidad deimplantacin e implicacin del proveedor enlos procesos productivos del cliente. Sinembargo, la actual situacin econmica y lamadurez alcanzada por el mercado deservicios de consultora agudizan la pugnaentre ambos modelos a favor del segundo.

En el contexto actual de crisis, la provisin delos servicios estara marcada por la tendencia


Fuente: elaboracin propia.

Inno

vaci

n/di

fere

ncia

cin

Eficiencia/resultados

Cuadro 4. Posibles escenarios de actuacin

Great leap forward

Paradiselost

CRISIS

Die hard

+

+


a la estandarizacin e indiferenciacin de suoferta, aunque sin llegarse a una toma deconciencia generalizada de este hecho porparte de los clientes. En el corto plazo, latendencia de las variables/indicadores clavedel negocio estara marcada por unmovimiento a la baja de los precios (vadescuento en fees o aumento de ladedicacin de los recursos) con la finalidad detratar de incrementar o mantener las ventas,los ingresos netos, la dedicacin y utilizacinde los recursos y la rentabilidad.

La situacin competitiva se caracterizara porun creciente proceso de concentracinempresarial, en combinacin con la entradade competidores procedentes del mbito delos proveedores tradicionales del sector(equipos, soluciones...) y de pasesemergentes, y la tendencia a laestandarizacin del servicio, aunque aspectoscomo la confianza, la capacidad de relacin yde contacto con los clientes o el conocimientoy experiencia sectorial demostrados todavaseguiran siendo valores de comprarelevantes, frente a una crecienteimportancia del precio. En este sentido,algunos competidores, aunque de unamanera cada vez menos sustancial, podranser capaces de mantener un margen depoder de mercado en sus respectivas reasde especializacin: por ejemplo, un segmentode mercado (management consulting), unacapacidad de implantacin superior(ERP/CRM/BI) o la capacidad de operarprocesos o funciones (BPO).

Die hard

La entrada del mercado en una larga fase deajuste, con un crecimiento econmicoestancado o vegetativo, algo que entra dentrode lo previsible, seguramente provocara unafase de hipermadurez de los servicios deconsultora dominada, en el segmento demercado de los grandes clientes, por elmodelo de proveedor global de servicios. Eneste contexto se impondra la banalizacin del

modelo tradicional de provisin de servicios,basado en la independencia y el conocimiento.

Ante la creciente falta de recursosespecializados y, al mismo tiempo, lanecesidad de los clientes de adelgazar susestructuras de costes fijos y mejorar sucompetitividad, los distintos competidoresapostaran por constituirse en proveedorescon una amplia oferta de servicios estndaresen todas las reas de su negocio(outsourcing, desarrollo de activos propios,integracin de sistemas, gestin de procesosBPO, gestin empresarial, etc.). El aspectoms relevante sera la capacidad de ofrecertodo tipo de servicios a un coste competitivo,primando el volumen sobre la rentabilidad. Lamayora de las compaas de nicho,orientadas todava hacia un modelo deprovisin basado en la especializacin delconocimiento, acabaran siendo arrastradashacia el inevitable proceso de concentracinsectorial que se producira.

De concretarse este escenario, el preciosera quiz el nico factor en la toma dedecisiones empresariales. La evolucin de losindicadores clave del negocio estara, portanto, marcada por un claro movimiento delos precios a la baja (va bajada directa en lasestructuras de fees), el aumento de loscostes comerciales no trasladables al clientey el sacrificio de mrgenes de rentabilidad porproyecto y, en general, quiz de una manerapermanente.

La situacin competitiva se caracterizara poruna marcada tendencia al oligopolioindiferenciado, al menos en lo que a losgrandes clientes se refiere, que se traduciraen la acentuacin de los rasgos actualessealados en el escenario anterior. En estesentido, se podra experimentar unaceleramiento del proceso de concentracinempresarial que primara la viabilidad de unreducido nmero de competidores capacesde proporcionar todo el abanico de servicios,con una contencin de la entrada de nuevos


competidores, salvo en lo que se refiere acompetidores internacionales procedentes depases emergentes, con estructuras de costemuy ligeras. Asimismo, se producira unaaceleracin del proceso de comoditizacinde los productos/servicios que componen laoferta, lo que ahondara la percepcinindiferenciada de los servicios por parte delos clientes.

Great leap forward

Por ltimo, como nica salida de lahipermadurez cabra posiblemente plantearseabordar un proceso intenso de inversin ennuevos servicios y en la capitalizacin de losrecursos, bien de forma anticipatoria, comoapoyo a los clientes en el proceso de salidade la crisis, involucrndose en su proceso debsqueda de nuevas oportunidades denegocio basadas en la innovacin deproductos o mercados, o bien de formareactiva, a demanda de los clientes parahacer frente a las nuevas necesidades dedesarrollar procesos de innovacin internosque mejoraran su competitividad.

En este contexto, el paradigma tradicional delprescriptor experto e independiente, aunquerenovado, triunfara en todo el mercado,frente a otros modelos basados en laestandarizacin de los servicios. Larevalorizacin del concepto tradicional deconsultora, fundamentado en laindependencia y el conocimiento, llevara a losdistintos competidores a apostar pordesarrollar una oferta diferencial que seapoyara en la innovacin a lo largo de todo elabanico de servicios (outsourcing, integracinde sistemas, BPO, gestin de la I+D+i,acompaamiento en el lanzamiento deiniciativas empresariales, etc.), as como en laprofundizacin del conocimiento del negociode sus clientes y de las distintas funciones delnegocio.

Este tercer escenario ofrecera a lasempresas de servicios profesionales la

oportunidad de blindar su rol a medio plazo.En este contexto, los fees tenderan a subirde acuerdo con el valor creciente percibido desus servicios, al igual que las ventas, losingresos netos, la rentabilidad por proyecto yla ocupacin, al tiempo que el sectorconservara su tradicional atractivo en lacaptacin de talento. En los grandes clientes,la situacin competitiva se caracterizara bienpor una marcada tendencia al oligopoliodiferenciado, con lderes claros y reconocidos,o bien por la permanencia de un nmero decompetidores suficientemente numeroso y defuerza equilibrada, cuyos efectos seran unasuficiente diferenciacin de la oferta deproductos/servicios (caractersticas tcnicas,nuevas caractersticas/atributos del servicio,una mayor calidad y extensin de los serviciosal cliente, una imagen de marca renovada,una mayor capacitacin y especializacin delos profesionales o una mayor capacidad departnership con el cliente) y una recuperacinde poder de mercado (fidelizacin y menorsensibilidad al precio) como consecuencia dela renovada percepcin de valor por parte delos clientes.

Conclusiones

Los tres escenarios posibles delineadosplantean una encrucijada con diferentesmodelos de provisin de serviciosprofesionales. Por una parte, el modelo deproveedor global de servicios, en el que primala capacidad de implantacin, esencialmentede lo que otros han desarrollado; por otra, encontraposicin a este, la vuelta al modelotradicional, basado en la supremaca delconocimiento diferencial, en el que elconsultor es un profesional que, simplemente,posee un mayor conocimiento, es mssolvente y, por esa razn, es necesario y se lereconoce.

La crisis econmica actual, en realidad, no hahecho ms que intensificar este debate.Estamos probablemente ante la crisis ms


profunda de la economa espaola del ltimomedio siglo y, en consecuencia, ante lasituacin ms crtica a la que el sector se haafrontado en su reciente historia.

Cualquiera que sea el caso, no obstante, bienpor la creciente complejidad de los entornosde negocio, bien por la amplitud de la ofertade servicios requerida o bien por la calidad delos recursos necesarios, resultaimprescindible abordar tres actuacionesdiferenciadas y determinantes en la luchacompetitiva que marcar la evolucin delsector en los prximos aos.

En primer lugar, considerar al cliente en suintegridad y, por tanto, ofrecer solucionesintegradas basadas en la colaboracin entrelas distintas reas que componen la oferta deservicios (outsourcing, integracin desistemas, BPO, gestin empresarial, etc.).

En esta lnea, la variable geogrfica deberdejar de ser relevante y se deber atender alos clientes all donde se encuentren, con losmejores recursos, provengan de dondeprovengan, de fuentes internas, incluidasotras reas geogrficas, o de fuentesexternas (socios comerciales).

En segundo lugar, formar y desarrollaralianzas de amplio espectro, incorporandoincluso competidores tradicionales y entidadesde sectores complementarios. Las actividadesde desarrollo corporativo conducentes a laformacin de joint-ventures o elestablecimiento de relaciones con empresasde servicios profesionales adyacentes ycomplementarios (venture capital, fondos deinversin, banca de inversiones, bufetes deabogados, centros de investigacin e I+D,etc.) sern un requisito creciente en lasactividades de consultora en aos venideros.

Finalmente, desarrollar al mximo lacapacitacin de los profesionales y reorientarlos procesos de negocio y los procesosinternos hacia la innovacin de producto y de

mercado, proponiendo nuevos intereses eincentivos que revitalicen una carreraprofesional que deber estar basada,esencialmente, en el mrito y el conocimientoexperto y demostrado.

En definitiva, las empresas de consultoraque pretendan liderar el mercado en losprximos aos, por una parte, debern sercapaces de desarrollar su oferta deservicios o de abrirla a aquellos queposean el know-how; por otra parte,debern ser capaces de incorporar susservicios a la cadena de valor de susclientes, ayudndolos, guindolos y, por quno, participando e invirtiendo en susprocesos de creacin y desarrollo deconocimiento (I+D), de desarrollo de nuevosbienes y servicios (I+D+i) y decomercializacin en mercadoscrecientemente globales (I+D+inversin en laexplotacin de innovacin).

Queda por demostrar si, en el contextoespaol, las empresas podrn soportar ensus cuentas de resultados las inversionesnecesarias, pero ese es el desafo.

El futuro de los servicios de consultora estardeterminado en buenamedida por la presinejercida por los clientespara obtener resultadostangibles de negocio y unamayor eficiencia de susinversiones, y por lacapacidad de diferenciacine innovacin de la oferta deservicios


La AEC quiere agradecer su colaboracin a todas las empresas que han participado facilitando susdatos y su visin, lo que ha permitido la realizacin de este informe.

As, las empresas que han colaborado en l son las siguientes: Accenture, Altran Espaa, AtosOrigin, Axpe, Capgemini, Delaware, Deloitte, Ernst & Young, Everis, Grupo Gesfor, Hay Group,Hitachi Consulting, Ibermtica, IBM, Indra, Informtica El Corte Ingls, INSA, IOR Consulting,Neoris, Oesa, PwC, Sadiel, Siemens, Steria Ibrica, Tea-Cegos, Tecnocom, Telvent, T-Systems,Unisys, UNIT4, Vass Consultora de Sistemas y Wincor Nixdorf.

Agradecimientos

ACCENTUREPlaza Pablo Ruiz Picasso, s/n, planta 31Torre Picasso28020 MadridTel.: 91 596 60 00Fax: 91 596 66 95 www.accenture.es

HAY GROUPPlaza de la Lealtad, 228014 MadridTel.: 91 522 28 30Fax: 91 522 11 30www.haygroup.es

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INDRAAvenida de Bruselas, 3528108 Alcobendas - MadridTel.: 91 480 50 00Fax: 91 480 50 58www.indracompany.com

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T-SYSTEMS IBERIASancho de vila, 110-13008018 BarcelonaTel.: 93 501 50 00Fax: 93 501 53 53www.t-systems.es

ACEC ASSOCIACI CATALANADEMPRESES CONSULTORESPlaa Catalunya, 9;08002 BarcelonaTel.: 93 492 57 37Fax: 93 492 57 01www.asocat.org

TECNOCOMJosefa Valcrcel, 2628027 Madrid Tel.: 901 900 900Fax: 91 754 50 77www.tecnocom.es

VASS CONSULTORA DE SISTEMASDoctor Severo Ochoa, 2528100 Alcobendas - MadridTel.: 91 622 34 04Fax: 91 661 68 33www.vass.es

SADIELIsaac Newton, 3, B.o y 1.o41092 Isla de la Cartuja - SevillaTel.: 902 995 556Fax: 95 504 36 01www.sadiel.esTwitter: @sadiel_tic

TEA-CEGOSFray Bernardino de Sahagn, 2428036 MadridTel.: 91 270 50 00Fax: 91 270 50 01www.tea-cegos.es

STERIAParque Empresarial CristaliaVa de los Poblados, 3. Edificio 528033 MadridTel.: 91 838 25 00Fax: 91 838 22 99www.steria.es

TELVENT SERVICIOS COMPARTIDOS, S.A.Valgrande, 628108 Alcobendas - MadridTel.: 902 33 55 99Fax: 91 714 70 03www.telvent.com

UNISYS S.L.U.Ramrez de Arellano 29, 5.oEdificio Merrimark II, 28043 MadridTel.: 91 353 58 00Fax: 91 272 01 01www.unisys.es

Miembros de la AEC

PwCPaseo de la Castellana, 259 B28046 MadridTel.: 902 021 111Fax: 91 568 54 00www.pwc.com/es

2010

Monte Esquinza, 34, 2.O B, 28010 MADRID Tel.: +34 91 308 01 61E-mail: [email protected]

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La Consultoría Española - El Sector en Cifras 2010

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