LA COMUNICACIO N INTERNA EN LA ADMINISTRACIO N PU BLICA · ¿Cómo planificar la comunicación...

¿Cómo planificar la comunicación interna desde un plan estratégico?

Datos de contacto: Madrid [email protected] Web leliazapata.com Página 1

LA COMUNICACIO N INTERNA EN LA ADMINISTRACIO N PU BLICA

Consultoría Estratégica de comunicación interna

mailto:[email protected]



I ndice del documento

Introducción

Parte teórica: La comunicación interna en la Administración

pública

1. Importancia de las personas en la administración pública 6

2. El responsable de Comunicación interna en la AP 7

3. La organización de funciones 13

4. Los líderes y credibilidad 18

5. La tarea de planificar 20

6. Difundir el plan de comunicación interna y los objetivos 22

7. El método RACE 24

Parte Práctica: el plan de comunicación interna 1. El calendario de trabajo 33

2. Los apartados básicos del plan de comunicación interna 34

3. Las estrategias y alternativas 42




Introduccio n

La comunicación interna ha dejado de ser en las instituciones del Estado una responsabilidad, o

bien es una actividad que se descarta o se relega a un segundo plano. Las instituciones están en

crisis y las quejas y reivindicaciones sociales se han extendido por todo el globo. Los ciudadanos

asisten al fracaso de las instituciones en las que habían confiado para gestionar y gobernar los

asuntos públicos. La comunicación, que debería ser el elemento principal para ayudar a las

entidades públicas a tener una relación constante, de confianza y credibilidad con los

ciudadanos, no ha servido a tal fin porque se ha dejado de lado. Esto debe cambiar, son

necesarias nuevas estrategias, una nueva cultura donde la comunicación sea el centro del

sistema.

Vivimos en la era de las comunicaciones y las instituciones públicas no son entes aislados ajenos

a la realidad de comunicarse e interactuar tanto con sus públicos vinculados como entre el

personal interno. Todo lo contrario, necesitan integrarse, mejorar, modernizarse y adaptarse a

los cambios que demanda el ciudadano y el entorno.

Las Administraciones Públicas trabajan por el bien común y están comprometidas con la

transparencia. Buscan ser más abiertas y próximas a la ciudadanía, así que la comunicación

permite acortar las distancias con ésta.

Hoy la gestión de la comunicación interna es una tarea más que debería ser priorizada por

iniciativa de las Altas autoridades, quienes deben entender que en momentos de

transformaciones, la comunicación es la herramienta imprescindible para explicar, gestionar

cambios y ganar credibilidad entre su personal, que a fin de cuentas son quienes deben

trabajar con criterios de calidad e implicación para conseguir las metas trazadas por la

institución.

No ignoremos que el personal de las instituciones públicas - en la mayoría de los casos- es un

gran receptor de las deficiencias del sistema ya que los ciudadanos les trasladan su opinión

respecto a la calidad y a la burocracia de sus servicios. Por tanto, deberían tomarse en cuenta

sus opiniones y percepciones en el momento de mejorar el servicio o emprender cualquier

acción de cambio.




Los Altos cargos de las organizaciones e instituciones públicas son quizá hoy gracias a las redes

sociales, más conscientes que antes, que la identidad institucional no sólo se construye con la

calidad de comunicaciones con el público externo, sino con trabajadores informados, contentos,

motivados y comprometidos con el proyecto institucional. Satisfacción que a su vez mejorará

sin duda, en la calidad de la gestión pública, esto es la prestación directa de los servicios:

trámites y gestiones y por supuesto, en la buena opinión y satisfacción del ciudadano.




PARTE TEÓRICA




1. Importancia de las personas en

la administracio n pu blica

La comunicación en las instituciones públicas tiene ese carácter peculiar de operar, al contrario

que el sector privado, responde a un interés común y debe estar al servicio de la ciudadanía. El

sector privado, se ha caracterizado en los últimos años por una tendencia a contratar

comunicadores profesionales, sin embargo, en lo público la figura del profesional no es tan

visible. De momento se sigue manteniendo la tendencia de emplear a los propios funcionarios

para desarrollar la actividad comunicativa aunque ya se empieza a combinar con equipos

profesionales de la comunicación. Por esta razón las personas son tan importantes, son las que

van a comunicar tanto interna como externamente y tienen la responsabilidad de equilibrar las

fuerzas ideológicas y territoriales e integrar al mismo tiempo a los ciudadanos en sus proyectos

políticos. Hoy en día el ciudadano tiene la última palabra y los interlocutores de las instituciones

públicas quieren llegar a ellos a través de canales ágiles que les conecten más rápido con la

ciudadanía, como Internet y las posibilidades de la comunicación digital. Las personas son las

que exigen (en su papel de ciudadanos ante la administración) y las que dan (información que

fluye desde las instituciones a los ciudadanos).

Respecto a la gestión de recursos humanos, las tendencias en las AAPP han sido: la planificación

estratégica en un intento por acotar plantillas definiendo bien los criterios de selección y el

número de personas necesarias; fomentar la formación de los trabajadores en plena sociedad

del conocimiento e invertir en I+D+i; evaluación del rendimiento como forma de flexibilizar la

paga y motivar a los funcionarios; encontrar el equilibro entre la familia y el trabajo mediante

políticas de conciliación; descentralización en la gestión.

Si tenemos en cuenta que la gestión de los recursos humanos es un instrumento, debe enfocarse

a que las organizaciones cumplan sus objetivos estratégicos y sirvan a los intereses generales de




forma objetiva, al mismo tiempo que se recupera la dimensión humana teniendo en cuenta las

preocupaciones y opiniones del trabajador. Una característica fundamental, es que las

instituciones deben actuar de forma imparcial independientemente del partido político que

gobierne. Sólo vigilando el acceso y la trayectoria profesional se consigue llegar a una situación

de igualdad, de sujetos competentes que hayan accedido a los cargos por méritos propios.

La gestión de los recursos humanos en las AAPP debe abarcar la creación de un clima laboral

adecuado, con buenas relaciones laborales para incrementar al máximo la productividad y la

acción social, teniendo en cuenta que no todos los funcionarios cumplen las mismas

características y que cada trabajador es único y tiene unas necesidades.

Las personas que trabajan en la comunicación de las instituciones públicas reciben gran cantidad

de información en poco tiempo y deben tener la capacidad de procesarla y gestionarla

adecuadamente. Actúan a diario ante situaciones que exigen la toma rápida de decisiones y es

importante que sepan jerarquizar problemas y recursos. Además, lo que comunican siempre

tendrá consecuencias públicas por lo que deben extremar las precauciones con las

informaciones. Atendiendo a esto, es importante que las personas de las instituciones públicas

estén bien formadas en comunicación, y en ocasiones los políticos la han infravalorado. Las

instituciones públicas no suelen tener organigramas, suele ser sólo una personas la que atiende

a los medios de comunicación y el resto de tareas que corresponderían a un departamento de

comunicación se redistribuyen entre otras áreas. La comunicación debe responder ante todo, al

derecho fundamental de información de los individuos.

"Desde un punto de vista profesional, si se quiere que la comunicación sea eficaz es aconsejable

apostar por una perspectiva de comunicación integral" - ESCALONA, N. (2015) Comunicación de

Instituciones Públicas. Barcelona. Editorial UOC. Pag 71.

"Según el último estudio de la Asociación de Directivos de la Comunicación (DIRCOM) sobre la

Dirección de Comunicación en las Administraciones Públicas que data del año 2007, los equipos

de comunicación de las instituciones públicas suelen estar formados por cuatro categorías de

empelados: los especialistas y/o técnicos contratados por el equipo de gobierno; los

especialistas y/o técnicos funcionarios o fijos; el personal administrativo; empleados

pertenecientes a otras categorías." - ESCALONA, N. (2015) Comunicación de Instituciones

Públicas. Barcelona. Editorial UOC. Pag 47-48.




2.El responsable de Comunicacio n

interna en la administracio n pu blica

Recordemos que la comunicación interna es aquella que tiene lugar en el seno de una empresa,

organización o institución de carácter público o privado. Ésta es un pilar fundamental para

motivar a los trabajadores a participar de un proceso continuo de mejora, de tal forma que la

información circule por toda la organización: vertical (descendente o ascendente) y horizontal

(entre empleados).

Una buena CI requiere de una continuidad, de una acción competente y creativa, por ello es vital

conocer el entorno y el ámbito de la organización en la que se trabaja, en este caso hablamos

de las Administraciones Públicas; conocer las técnicas de comunicación y del personal; estar en

contacto con los medios de comunicación. El responsable de CI busca empatizar con el personal

para crear una red de trabajo colaborativo.

Frente a la necesidad de comunicar, no podemos dejar de ser conscientes de que vivimos en

una época de inseguridades, de escasez y de cambios en el modelo de negocio. Sin duda, los

avances de la ciencia y de las nuevas tecnologías ejercen una influencia en el trabajo diario de

todos los profesionales, y de forma especial en el comunicador, quien debe sumar a las

habilidades requeridas para el desempeño de su puesto, competencias digitales para contribuir

con estas a la transformación cultural de la empresa.

Tener la responsabilidad de la comunicación interna en una empresa o institución pública, en

un entorno complejo altamente desarrollado, implica ejercer el rol de medidor, de facilitador

del diálogo interno. Esto significa ser el vínculo de unión y el promotor de una cultura de

conocimiento compartido que tiene como soporte importante las redes sociales y el trabajo

en red.

Supone también, ser consciente de que todos los integrantes de la organización, ya sea pública

o privada, tienen dos derechos: el de la información (el derecho al acceso a una información

veraz y oportuna; y el de la comunicación (derecho a la libertad de opinión y expresión, a




producir y a difundir información; incluye no ser molestado por sus opiniones). El

reconocimiento de estos derechos es fundamental para el desarrollo de una cultura

participativa y colaborativa. En el caso de las AAPP los funcionarios son garantes de estos

derechos hacia los ciudadanos que no participan de la Administración pero sí se benefician de

ella, y por otro lado son ciudadanos en sí mismos que ostentan ese mismo derecho dentro de

ésta.

Esta realidad acrecienta la responsabilidad ética del comunicador interno con la veracidad,

rapidez y con su apego a la necesaria diversidad de opiniones que están en la base misma del

derecho a la comunicación, entendido como derecho humano fundamental.

La misión del comunicador interno en las AAPP es liderar las comunicaciones internas es decir,

promover el diálogo interno integrando a todo el personal en el proyecto institucional o

corporativo, objetivo que consigue facilitando los recursos necesarios para coordinar tareas,

procesos de mejora, de cambio y de innovación.

El responsable de comunicación interna asume unas responsabilidades directivas, estratégicas

y operativas, las mismas que desempeña desde un plan siempre alineado al plan de la

Administración.

Estas responsabilidades varían según objetivos, características y circunstancias de cada

Administración Pública y hablamos de cuatro responsabilidades básica que son aplicables tanto

en el entorno de la empresa privada como de la pública.

1. Analizar e informar

Identificar, conocer el entorno del negocio; segmentar a sus diferentes públicos.

Identificar y analizar el clima, la reputación interna; definir el estado de la comunicación

interna.

Identificar las oportunidades informativas.

Facilitar una información oportuna es imprescindible para dar a conocer, aclarar y

motivar a los colaboradores

Trabajar aplicando la escucha al cliente interno.




2. Sensibilizar y explicar

Detectar necesidades formativas y sensibilizar a líderes y en general, a todo el

personal sobre la importancia y responsabilidad en la comunicación interna.

Sensibilizar sobre el proyecto de futuro; sobre el valor de la mejora permanente y el

reto del esfuerzo colectivo. Concienciar sobre la importancia de crear una cultura de

colaboración y de innovación, sobre la necesidad de gestión del cambio y sobre el valor

que aporta un buen clima de trabajo.

Utilizar las herramientas digitales: vídeos, blogs, wikis, infografías, redes sociales, etc,

para comunicar.

Apoyar e intervenir en la formación de líderes, de portavoces y de las redes de

comunicadores internos, a fin de que gestionen de forma eficaz la comunicación interna.

Explicar bien un tema con los detalles y las palabras adecuadas es una necesidad que

ayuda a comprender las razones de las decisiones.

3. Planificar y preguntar

Diseñar conjuntamente con las áreas de comunicación, marketing y recursos

humanos, las políticas de comunicación y el plan estratégico de Comunicación Interna

con el fin de crear un discurso coherente y una comunicación de 360.

Optimizar de forma permanente los canales oficiales de la empresa.

Planificar para después coordinar actividades y poner en marcha el plan de

comunicación interna.

Preguntar para fomentar el diálogo interno entre áreas, para comprobar que se ha

comprendido, para descubrir necesidades y también para constatar que no hay barreras

en el proceso de comunicación.




4. Asesorar y evaluar

Capacidad para comunicarse y relacionarse en entornos digitales.

Trabajar en red con equipos multidisciplinares

Apoyar a todas las áreas en todo tipo de campañas informativas sobre reglas y normas

de la organización, situaciones de crisis, seguridad, etc.

Apoyar al Comité de Dirección, líderes, redes de comunicadores y a todos los

colaboradores con el fin de promover un comunicación interna efectiva.

Asesorar y apoyar iniciativas de comunicación digital promoviendo el uso de las

nuevas tecnologías: uso de la web, redes sociales y teléfono móvil.

Evaluar todas las acciones emprendidas: el clima, la imagen interna, el plan de

comunicación interna, los proyectos digitales y los programas de comunicación interna.

Supuestos o principios para una buena comunicación interna:

Las organizaciones cumplan sus objetivos estratégicos si sirven a los intereses

generales del ciudadano con objetividad

Intentar establecer un método de trabajo y una gestión de las personas que

genere los incentivos para que la gente trabaje en la administración pública, esté

motivada y desempeñe bien su trabajo..

Este compromiso implica el buen trato en el trabajo, la participación, el diálogo.

Fomentar la imparcialidad y objetividad, pensando en el servicio más que en los

idearios políticos.

Fomentar la justicia, los sistemas de igualdad, competencia y mérito.

Fomentar el trabajo coordinado es decir, deben estar dispuestos a trabajar con

sentido de unidad, en la medida de lo posible, todos los planes, todas las

estrategias, todas las actividades, sin rivalidades...




Todas las personas que tienen empleados a su cargo ejercen el liderazgo y

requieren desarrollar la habilidad de comunicación.

La gestión de comunicación interna es un sistema complejo interdependiente

en el que hay muchos elementos interdependientes e interrelacionados y si uno

de ellos no funciona el sistema no funciona

Estructurar los sistemas de información, para que todas las tareas y funciones

claves estén ejecutadas adecuadamente y para que no haya solapamientos

funcionales; esta estructuración, de alguna forma, obliga a una división

horizontal del trabajo y a una división vertical, de manera que habrá personas

que desarrollen actividades de ejecución directa y otras que estén destinadas a

coordinar las actividades de los demás o a labores de apoyo




3.La organizacio n de las funciones

El responsable de comunicación interna puede desempeñar funciones integradoras,

informativas, preventivas, evaluadoras y promotoras. Todo depende de la circunstancias de

cada empresa, del presupuesto asignado y del personal de apoyo.

#1 Función integradora

Cuidar y Medir el Clima laboral.

Evaluar la gestión preguntando a los colaboradores sobre aspectos claves: estilo de

liderazgo, formación, compañerismo, información, etc… La mejor manera de recopilar

información sobre estas cuestiones es a través de una encuesta anónima.

Medir anualmente la percepción y satisfacción de los trabajadores estableciendo tablas

comparativas, de fortalezas, debilidades y avances.

Utilizar la información recogida en el estudio de clima para determinar la problemática

y definir los objetivos del plan de comunicación.

Formar en habilidades de comunicación a todo el personal, especialmente a líderes y

mandos medios. Si la Administración no sabe comunicar hacia dentro es complicado que

pueda hacerlo hacia fuera.

Crear espacios de encuentro, de participación, de conocimiento entre áreas con la

finalidad de prevenir conflictos internos

#2 Función informativa

Gestión de la información

Detectar oportunidades y necesidades informativas.

Selección y archivo de toda información útil y de interés sobre la actividad -proyectos

y resultados-, sobre el entorno.




Documentación mediante fuentes seleccionadas y especializadas: nacionales,

extranjeras y locales, sobre temas de interés o que afecten al sector admisnitrativo.

Gestión y selección de la información para la gestión del cambio.

Tratamiento de la información según el medio y audiencias, compartiendo y

difundiendo contenido útil, interesante, de gran valor.

Preparación diaria de un reporte de noticias aparecidas en diferentes medios: prensa

diaria y revistas especializadas. Elaboración de dossieres informativos a través de una

newsletter digital y/o intranet.

Elaborar dossieres informativos

Gestión de la Comunicación on y offline

Diseñar políticas y estrategias de comunicación

Diseño y propuestas de políticas y procedimientos de comunicación.

Diseño de estrategias de acción y prevención.

Proponer, diseñar y evaluar todos los planes de comunicación que se implanten

Diseñar, gestionar, seguir y evaluar el Plan estratégico de Comunicación Interna.

Proponer planes de acogida al nuevo personal y de despedida a los que finalizan su

servicio.

Crear campañas internas.

Fomentar la creación de comunidades virtuales, promoviendo “conversaciones” usando

herramientas colaborativas para pensar juntos y trabajar en proyectos en red y en equipo.

Crear y consolidar comunidades de seguidores internos participativos, ofreciéndoles

información rápida, contenido de calidad y respuestas inmediatas.

Asesorar y colaborar con el community manager acerca de los perfiles sociales.

Trabajar en coordinación con el diseñador a fin de que las imágenes digitales sean atractivas,

interactivas y comuniquen.




Diseñar canales online colaborativos y adaptar los mensajes a nuestra audiencia: intranet foros,

blog, wikis, newsletter diaria,etc.

Difundir la cultura corporativa y el proyecto empresarial poniendo énfasis en la misión y visión

del negocio.

#3 Función preventiva

Gestión de Crisis

Conformar el gabinete de crisis. Creación de un manual y un plan de crisis a fin de estar

preparados ante sucesos imprevistos.

Gestión del talento

Apoyo en ideas, propuestas relacionadas con planes de formación ligados a la

comunicación

Propuestas para programas de formación con diferentes propósitos. Por ejemplo:

formar a los trabajadores en temas de protocolo y uso de redes sociales, entrenar al

personal en situaciones de crisis, preparar al personal para un cambio, formar a líderes

en habilidades de comunicación, etc…

Gestión del conocimiento y trabajo en equipo

Organizar sesiones informativas, reuniones en cascada aprovechando los recursos que

nos ofrecen las nuevas tecnologías.

Fomentar la transferencia de conocimiento importante y útil para las necesidades

actuales.

Generar temas de conversación en los canales online que fomenten nuevas ideas y la

participación de los colaboradores.

# 4. Función evaluadora

Gestión de auditoría




Evaluación y mejoras

Cuidar la eficacia de todos los canales oficiales de comunicación en el proceso de

comunicación: mensajes, contenido, feedback.

Evaluar la mejora del impacto de los mensajes y canales.

Realizar propuestas para optimizar los canales de comunicación implantados.

Seguimiento del impacto de los canales oficiales

Realizar auditorías de información y comunicación.

Asesoramiento para mejorar la eficacia de la implantación de los social media.

Seguimiento del contenido generado por líderes y otros colaboradores claves en las

redes sociales destacando las mejores contribuciones.

Seguimiento del cumplimiento de protocolos de comunicación digital (reglas de juego)

en las redes sociales por parte de los empleados.

Seguimiento de contenidos en material impreso y en soportes digitales: página web,

blogs, facebook,twitter.

Seguimiento de la calidad y gestión de la Intranet : boletines de noticias, postcasts,

vídeos, wikis, correos electrónicos de voz, foros, feeds de noticias…

Garantizar el uso eficaz y la inversión en otros canales de comunicación internos: revista

interna semestral impresa, reuniones semestrales, etc.

#5 Función promotora

El responsable de comunicación interna necesitará crear espacios de encuentro y acercamiento

entre áreas, entre personas. Buscará sensibilizar, convencer antes que imponer. Necesitará

crear conciencia de responsabilidad compartida, de intercambio, de buenas relaciones

humanas, de una cultura de calidad total y de innovación.

Desde este punto de vista, puede realizar una labor de apoyo en la consolidación de un tipo de

cultura y una labor de apoyo a la investigación.




Apoyo en fomentar una cultura de Innovación y creatividad

Fomentar la creatividad y la mejora de procesos a través del buzón de sugerencia o

cualquier otro medio de comunicación, para optimizar los servicios de atención al

ciudadano.

Fomentar la creación de equipos de alto rendimiento: investigación, calidad,

creatividad, innovación, solución de problemas, otros temas.

Promueve investigaciones y estudios

Participación en el diseño de encuestas 360 grados y estudios de responsabilidad social

interna.




4.Lí deres y credibilidad

El modelo de comunicaciones basado en la credibilidad del liderazgo

El papel del líder en las AAPP destaca por ser la cara visible de la institución durante la legislatura,

esto implica dar la cara, ejercer de actor público. Como líder debe seleccionar al personal de

comunicación y decidir el organigrama que se aplicará. Su trabajo comienza dentro de la

institución, trabajando la comunicación interna para implicar a todos en el proyecto político-

social, transmitir la visión y la misión, dar seguridad a los trabajadores y elaborar equipos

coordinados construidos desde la confianza y la seguridad. Los líderes en una institución pública

deben hacer un planteamiento estratégico de la comunicación.

Siguiendo con la tradición democrática y constitucional a las instituciones públicas se les

encomienda dos funciones importantes de comunicación: dar información de interés ciudadano

y funciones de promoción de valores y actitudes cívicas.

"La comunicación de instituciones persigue, en última instancia, que los públicos adopten una

actitud de credibilidad hacia los mensajes difundidos. Esto, sin embargo no parece lograr si

analizamos los barómetros de confianza que se publican periódicamente" - GUTIÉRREZ GARCÍA,

E & LA PORTE FERNÁNDEZ ALFARO, M.T. (2013) Tendencias emergentes en la comunicación de

instituciones. Barcelona. Editorial UOC. Pag 73.

En la sociedad actual, la crisis económica, las prácticas habituales de corrupción, la escasa

transparencia de las instituciones y la falta de información, han llevado a la caída de la confianza

y la credibilidad del sistema democrático. Las instituciones deben llenarse de líderes de

comunicación capacitados que elijan la vía de compromiso y la veracidad informativa. La

comunicación es una necesidad y una herramienta estratégica del líder que cuenta con

autoridad entre el resto de responsables administrativos, tratando los requerimientos que

tienen los públicos tomando el rol de mediador. El futuro está en el liderazgo.

Además, asistimos a un cambio de paradigma donde la sociedad ya no permanece pasiva ante

la actividad del Estado, las empresas y los medios, si no que participa de ellos y opina a través

de las redes. Este nuevo modelo que se configura obliga a cambiar el enfoque de autoridad por

el de comunidad apostando por un liderazgo basado en las políticas socialmente responsables.




Los stakeholders esperan confianza, y la mejor forma de lograr esa confianza en las instituciones

es creándola primero desde dentro (CI) entre los empleados para después generarla

externamente. "El papel que tiene la comunicación interna se hace patente en la consideración

de dos elementos: las pautas de comportamiento comunicacional y su repercusión en las

conductas de tarea." GARCÍA JIMÉNEZ, J. (1998) La comunicación interna. Madrid. Ediciones

Díaz de Santos S.A. Pag 111.




5. La tarea de planificar

La función de planificación es una de las responsabilidades más importantes en comunicación

interna.

"El éxito de una política comunicativa acertada comienza dentro de la propia institución, con

mecanismos que permitan la relación fluida entre los departamentos que la componen; y con

estructuras y procesos que garanticen que la perspectiva relacional pública va a ser valorada

desde el origen mismo de la toma de decisiones hasta su aplicación y evaluación final. En este

sentido, puede afirmarse que sólo una eficaz comunicación interna garantiza una efectiva

comunicación externa." - GUTIÉRREZ GARCÍA, E & LA PORTE FERNÁNDEZ ALFARO, M.T. (2013)

Tendencias emergentes en la comunicación de instituciones. Barcelona. Editorial UOC. Pag 19.

La comunicación sólo puede ser efectiva si se planifica previamente y por ello el plan de

comunicación adquiere especial relevancia ya que permitirá trabajar la comunicación

estratégica. Según los estudios de DIRCOM, esto no ocurre en las instituciones ya que sólo se

suele trabajar con el plan de acción municipal y el programa de gobierno del ayuntamiento.

Es importante planificar de forma estratégica por se deben trabajar todos los públicos, canales

y situaciones para lograr una comunicación global satisfactoria. La planificación estratégica

supone que se ha estudiado previamente el entorno y la situación actual, por tanto responderá

a dos importantes cuestiones: qué contar y cómo contarlo. Esto es sin duda la única vía para

cumplir los objetivos de la institución de forma planificada. Con un plan coherente y sostenible

a largo plazo se alcanza la unidad y credibilidad.

La planificación tiene sus ventajas como poder prevenir los imprevistos de última hora, evitar

visiones reactivas, establecer prioridades, dotar a los equipos de trabajo de órdenes y jerarquías

para mejorar la productividad y eficacia del trabajo diario.

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de

decisiones de las organizaciones respecto a la situación actual y al conjunto de acciones que

deben desarrollar para adaptarse a los cambios y exigencias del entorno, para lograr mayor

eficacia y calidad en los servicios que prestan. En primer lugar deben fijarse los objetivos para

después desarrollar unas estrategias que permitan lograr esos objetivos, sean comunicativos o




de cualquier otra índole. Su uso en el ámbito público de las instituciones se concibe como algo

imprescindible para fijar prioridades y asignar recursos en un contexto de cambios y exigencias

de la sociedad. Supone el establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicas

a la ciudadanía y a los grupos de interés su labor, programas y proyectos.

Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones,

al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la misión y la visión.

Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento

y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un

proceso previo de planificación estratégica. La planificación estratégica pone su foco de atención

en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan

los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de su

intervención. Para saber si se está cumpliendo esta planificación las instituciones deberán contar

con indicadores a lo largo de su ejercicio.

A través de la planificación estratégica la institución repasa su misión ¿qué es?¿qué hace?¿para

quién lo hace?¿cuál es su objetivo?. La misión está ligada al rol de los líderes (directivos), por

ello éstos deben estar implicados porque establecen los marcos que justifican la intervención

pública en el ámbito de la responsabilidad, logra encauzar los apoyos políticos y capacidades

administrativas de la institución y muestra a los grupos de interés la creación del valor público

esperado.

“La reflexión sobre el valor público nos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia

de la gestión: el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras,

materiales y humanas para obtener resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos

es la clarividencia en sus objetivos, así como la capacidad de conseguir recursos para sus

organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestión reside en la implementación de lo que se

quiere conseguir” - MOORE, H. MARK (1998) Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector

Público. Ed. Paidós Ibérica, SA. Barcelona y Ed. Paidós, SAICF, Buenos Aires. Pag 277.




5. Difundir el plan de CI y objetivos

Es un documento a través del cual se proponen acciones de comunicación y otros programas,

los cuales son consecuencia de una etapa de investigación previa y de un análisis y reflexión

sobre las audiencias internas de la empresa o institución y la realidad interna y externa que

condiciona su marcha. Este plan contiene los pasos y acciones para conseguir la ansiada cultura

colaborativa.

Como vemos, el plan estratégico de comunicación interna ayuda a realizar una gestión más

eficiente movilizando a todo el personal: Directores, Jefes de área, mandos medios, personal

administrativo, otro personal.

Los continuos adelantos en la tecnología, la internacionalización de los mercados, la

complicada situación financiera actual, los cambios de mentalidad de la sociedad hacen

necesario que las instituciones y empresas se reinventen y gestionen su propio cambio.

Cualquier cambio afecta a la tecnología, a los procesos, a la estructura…y a los colaboradores y

hay que gestionarlo. En este caso, el área de comunicación interna es la responsable de crear el

clima propicio, de explicar y debe hacerlo desde un plan.

No olvidemos que la comunicación interna es la herramienta necesaria para gestionar cambios.

Tener la tecnología adecuada, los conocimientos y las ideas claras respecto a los nuevos retos

no es suficiente, hay que ganar la voluntad y el compromiso del personal para que acepte y se

sume al cambio.

Son muchas las ventajas del plan de comunicación:

Gestionar el cambio con una política de transparencia.

Implantar una estrategia de comunicación coordinada con comunicación externa y con

el área de formación

Agilizar las comunicaciones entre todos los departamentos, movilizando a los

colaboradores hacia una mejor participación.




Formar al personal para afrontar los retos de cambio de la sociedad, mejorando su

comprensión.

Fomentar la cohesión interna y la integración con los objetivos institucionales .

Facilitar información importante, suficiente y oportuna.

Fomentar el conocimiento compartido y la innovación en la Administración Pública.

Identificar al personal con la cultura corporativa y desarrollar el sentido de pertenencia

Gestionar la identidad y la imagen corporativa a nivel interno.

Fomentar la credibilidad y la confianza en la organización y sus servicios.

Cualquier organización sea pública o privada que quiera trabajar la comunicación de forma

eficaz debe incluir este plan. El problema es que según el último estudio de DIRCOM (2007) solo

el 36,9% de las instituciones públicas en España cuenta con un plan de comunicación formal , el

65% no tienen plan de crisis y sólo el 16,9% tiene una plan de comunicación interna por escrito.

Cualquier plan de comunicación debe abarcar unos elementos básicos: los objetivos, el público,

los mensajes y los instrumentos que se emplearán. Pero hay otros puntos que pueden y deben

incluirse para que éste sea lo más completo posible como: un estudio del entorno, definir unas

estrategias y acciones de comunicación, elaborar un cronograma para establecer un calendario

con las acciones que se llevarán a cabo, definir el presupuesto, hacer un control y seguimiento

a través de los indicadores de control que permita mediciones periódicas, evaluación de los

resultados.




7. Metodologí a RACE

Fase 1 Investigación (Research)

Información, investigación, auditorías y análisis DAFO

Etapa 1: documentación y estudios de diagnóstico

El primer paso para abordar el diseño del plan de comunicación es conocer el contexto de la

empresa: ¿qué ha pasado anteriormente? ¿Cuál es la historia? Esta etapa trata de enmarcar la

escena y mostrar una foto sobre la situación actual desde diferentes perspectivas.

Así pues, conocer el entorno que rodea a la institución es clave para adaptar y anticipar la

estrategia institucional ante los posibles cambios que puedan suceder.

El análisis del entorno es un aspecto amplio que se puede concentrar en tres contextos:

Contexto local: conocimiento de la localidad/comunidad

Contexto interno: conocimiento de los emisores, receptores su realidad.

Contexto organizacional: conocimiento de la propia Administración Gestión de calidad,

productividad, resultados

Contexto local

El conocimiento detallado desde lo más global a lo más específico en el marco del entorno local

es el primer paso que es preciso dar. En este sentido, deberemos analizar el conjunto de Madrid

el municipio o localidad en particular a donde se dirija la comunicación ¿Qué debemos conocer

que caracteriza al territorio?

Contexto interno

Teniendo como perspectiva que la comunicación va dirigida principalmente al personal interno,

resulta fundamental contar con un conocimiento profundo acerca de lo que opina y percibe

respecto a diferentes temas.




Etapa 2: análisis y reflexión

Toda esta información debe ser analizada con el fin de obtener una fotografía de la situación

actual que condicionará la gestión y planificación de la comunicación interna.

Así mismo, todo este análisis e información permitirá anticipar y diseñar actuaciones que

mejoren los aspectos críticos o débiles en la planificación de la comunicación institucional. En

función de la envergadura del plan de comunicación que se va a desarrollar será necesaria una

mayor o menor profundidad en el estudio del entorno.

Fase 2 Acción (Action)

Etapa 3: La política de comunicación (Los objetivos)

Una vez analizada la situación, y con la información sobre la auditoría, es necesario definir los

objetivos de comunicación, es decir, qué es lo que se quiere conseguir con la elaboración del

plan de comunicación. Los objetivos del plan de comunicación se dividen en estratégicos (a largo

plazo) y tácticos (a corto plazo). Todos ellos variarán en función de los objetivos y de las

prioridades marcadas desde la Administración a primer nivel y estarán definidos por los

problemas y oportunidades identificados en la situación previa de análisis.

Es por ello por lo que resulta fundamental conocer, en primera instancia, la estrategia y las

directrices que marca la institución, su plan vital, con la finalidad de que el resto de planes

permitan contribuir a la consecución de las metas de la entidad y sean desarrollados de manera

coherente.

La audiencia

La capacidad de entendimiento entre el personal y la entidad es la base del éxito de todo plan.

Para ello es imprescindible realizar un análisis en profundidad de los públicos a los que se va a

dirigir la comunicación. Analizar y conocer cuáles son las principales audiencias, internas , cómo

podemos segmentarlas con el fin de saber llegar y cubrir expectativas y necesidades.

Hay que ser preciso, ya que los empleados constituyen un público amplio y con múltiples

diferencias. Es por ello por lo que dentro de esta habrá que distinguir con claridad y delimitar a




qué grupos de interés se dirigirá el plan, pues las vías de comunicación y los mensajes podrán

variar dependiendo de las características concretas del grupo.

Cada uno de ellos tiene su propio lenguaje y usa diferentes canales de comunicación, y

probablemente los mensajes que les interesen y conecten con ellos también serán distintos. Por

lo tanto, la identificación y la segmentación dentro de cada público a través de criterios de

priorización resultan fundamentales.

Etapa 4 La estrategia y las prioridades (método)

La estrategia no puede convertirse en una dinámica de apagar fuegos continuamente. Es

necesario buscar una perspectiva comunicativa para lo que se difunde, pensando en términos

globales y con una estrategia para un determinado plazo. Se debe ir más allá de la base o de la

simple información, construyendo una línea comunicativa. Esta es la clave a la hora de definir

una estrategia.

Es necesario buscar la coherencia con la misión y los valores de la entidad, y debe interiorizarse

y realizarse un discurso básico sobre el proyecto que se va a comunicar y su desarrollo. En la

definición de la estrategia han de centrarse los ejes principales en torno a los cuales va a girar

después la comunicación. Es importante no confundir la estrategia y las tácticas (acciones

concretas).

La mejor estrategia de comunicación siempre va unida a la explicación de la acción. Por ello es

fundamental dar visibilidad a lo que se hace y no quedarse solo en lo que se dice: “comunicar

mejor lo que se hace” es clave. Hay que ir de lo global a lo particular y saber que no se trata de

comunicar más cantidad, sino de eficacia.

Es necesario utilizar un lenguaje y un tono apropiado al público al que se dirige el mensaje. En

muchos casos resulta incomprensible para la ciudadanía la información que se transmite y por

ello se debe procurar la sencillez y hablar el mismo lenguaje que utiliza el público. En el caso de

los medios, también se ha de adaptar el mensaje que se va a trasladar.

En la definición de la estrategia es preciso seleccionar los canales que se usarán para desarrollar

la comunicación.




En resumen, el diseño de la estrategia de comunicación habrá de responder a:

¿Cómo se desarrollará la estrategia de comunicación?

¿Con qué lenguaje y con qué tono se comunicará?

¿A través de qué canales se llevará a cabo la comunicación? ¿A través de los

medios de comunicación, otros canales o directamente?

El mensaje eficaz

Conseguir credibilidad en la comunicación a través de un mensaje y que este sea entendido es

primordial en el desarrollo de la comunicación pública. Es necesario tener claro el mensaje

principal que se va a comunicar, procurando la exactitud en su concreción, concentrando las

ideas para evitar la dispersión comunicativa (“menos es más”) y tener siempre como perspectiva

que el mensaje más eficaz es el más cercano a la ciudadanía. Se trata, pues, de crear mensajes

fuertes y claros.

En esta etapa de definición del plan se ha de identificar el mensaje que se quiere que la audiencia

escuche y crea. Para ello es importante desarrollar el mensaje o mensajes en una frase clara. Los

buenos mensajes se resumen en unas pocas palabras. Estos mensajes clave han de ser usados

constante y consistentemente a lo largo de la implementación del plan.

Cada mensaje se podrá resumir en un claim o eslogan que conecte con el público. Es preciso

distinguir entre mensajes cortos y otros que necesiten mayor reflexión, más información y mayor

desglose.

Una de las principales preguntas a las que se habrá de dar respuesta para diseñar el mensaje es

¿qué se quiere conseguir con él?

Informar a las audiencias sobre las acciones que se están llevando a cabo.

Educar a las audiencias.

Etapa 5 EL plan (forma)

Hasta este punto se conocen las metas, se sabe a quién se quiere hablar y qué se desea decir,

por lo que ahora se necesita saber cómo decirlo y cómo hacerlo. Las acciones de comunicación




pueden definirse como vehículos de la comunicación o mecanismos que hay que desarrollar

para conseguir los objetivos marcados.

Las acciones de comunicación han de servir para divulgar el plan de comunicación y, por tanto,

el mensaje concreto que se quiere comunicar, y se definirán a corto, medio y largo plazo.

El plan de acción definirá, pues, cada una de las tácticas que se van a desarrollar y las principales

herramientas de comunicación que se van a utilizar. En resumen, esta fase de concreción en

acciones de comunicación establecerá cuál será el programa de trabajo que se va a desarrollar.

El desarrollo y la planificación de las acciones estarán marcados por la agenda de la

Administración, por las leyes, por el sistema político en general y por las demandas y

necesidades sociales.

Para diseñar las acciones de comunicación hay que dar respuesta a:

¿Cómo se alcanzará a su audiencia? ¿Cuáles son los canales y medios que se

van a emplear?

¿Qué herramientas se utilizarán para conseguir las metas?

Es necesario asegurarse de que las tácticas se dirijan a todos los públicos que se han definido. Si

algún público queda sin acción, hay que retroceder y planificar bien las tácticas.

Fase 3 Comunicación

Es vital adecuar el medio y las herramientas al mensaje y a las personas. El plan de medios define

los soportes o los medios con los que se pretende trasladar el mensaje, la frecuencia y el tipo de

difusión (inmediata o gradual) de la comunicación.

Para seleccionar dónde y cómo se transmite el mensaje hay que conocer:

¿Qué herramientas utiliza la ciudadanía para informarse?

¿Es necesario recurrir a medios masivos?

¿Cuál es el medio líder en su entorno?




¿Qué tirada y difusión tiene?

¿Dónde está la influencia?

¿Con medios más específicos llegamos a quién nos interesa?

¿Es suficiente con los medios regionales?

Es importante ser conscientes de que, además de la selección de una serie de acciones, su puesta

en marcha requiere habitualmente el diseño de contenidos y de imagen. Conviene diferenciar

entre producción, creatividad y plan de medios.

La producción materializa los mensajes.

La creatividad es el rostro de la campaña o acción.

El plan de medios es la propuesta de selección de medios para difundir el mensaje (la

planificación de las acciones concretada en el punto anterior).

La elaboración de los contenidos ha de concentrarse en cómo explicar mejor la idea o mensaje,

ya sea el formato de un guion de vídeo, un texto de tríptico o la estructura de una presentación.

Han de ser contenidos creíbles, originales y ajustados a la estrategia de comunicación acordada.

La imagen y el diseño (comunicación visual, logos, diagramas conceptuales, maquetación…)

deben concentrarse en la forma de representar o codificar el mensaje mediante imágenes para

que la ciudadanía se fije más en él y lo diferencie de otras informaciones que le llegan

habitualmente.

La estrategia de medios y la creativa han de integrarse. Merecen una mención especial los

procedimientos de contratación de publicidad o campañas de comunicación que a menudo se

realizan desde las entidades públicas. A continuación se recogen algunas pautas que conviene

tener en cuenta a la hora de abordar el diseño de los pliegos de contratación publicitaria que se

harán llegar a las empresas participantes a través de concurso público o procedimiento

negociado

Etapa 6 El proceso de comunicación

El calendario a seguir




El cronograma establece una programación en el tiempo, una calendarización sobre qué

acciones serán llevadas a cabo y cuándo. Se debe determinar un calendario para el plan de

comunicación, durante el cual se distribuyan las diferentes acciones de comunicación diseñadas.

Es importante cumplir con la programación de las actuaciones al menos en un periodo de tiempo

razonable para que tenga su efectividad, pues de nada sirve realizar las acciones dos meses más

tarde o no distribuir unos trípticos informativos el día que se organiza una jornada y tenerlos

listos al día siguiente.

A continuación se muestra un esquema a modo de ejemplo donde se puede visualizar

cronológicamente el desarrollo de las actuaciones programadas

Presupuesto

Definir un horizonte presupuestario es básico para poder diseñar las acciones que se van a

desarrollar en el plan de comunicación. El presupuesto ha de distribuirse entre los grandes

bloques de acciones.

Plan de contingencia

Fase 4 Evaluación

La Administración pública es una gran emisora, pero es poco analítica, pues el análisis de

resultados es una de las tareas más olvidadas en comunicación. Algunas razones por las que esto

ocurre son:

El desafío de encontrar un método para medir los resultados de las múltiples tácticas

propuestas.

El rápido movimiento de una actividad a otra.

La carencia de técnicas para medir el éxito en las redes sociales.

…




Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento

permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de definirse una serie de

indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas (semanales, mensuales,

trimestrales… según se determine), con la finalidad de identificar acciones correctoras en caso

de descubrirse desviaciones importantes.




PARTE PRÁCTICA

Empezar el plan estratégico de CI: los puntos claves




1.El calendario de trabajo del a rea de comunicacio n interna

Estudio de clima interno 2 meses Abril Mayo

Auditoría de comunicación interna 3 meses Junio, Julio y Agosto

Documentación septiembre, octubre

Diseño del plan y ajustes Noviembre

Aprobación y presentación del plan Primera quincena de Diciembre

Aprobación Consejo segunda quincena de Diciembre

Puesta en marcha Enero




2.Otros aspectos claves del plan de CI

Cultura de la organización. Forma de pensar. Estilos de liderazgo y dirección. Comportamientos

y decisiones. Misión, visión, valores. Análisis y replanteamiento.

Objetivos. Definir prioridades y necesidades de la organización. Concretatr actitudes e imagen

interna deseada. Colaboración…

Emisores. Analizar cómo son

Emisores Debilidades y fortalezas- Credibilidad

Responsables políticos (Preguntar a través de herramientas de escucha…)

Público objetivo

Análisis de la realidad interna

Investigar y analizar entorno interno y externo. Encuestas, sondeos. Estado de la

comunicación. Audiencias

Rol del empleado en situaciones de crisis

Objetivos del plan

Dependiendo de cada institución por lo general tienen la intencionalidad de

comprometer a todos los integrantes de la institución en su buena marcha, así

como establecer responsabilidades en diferentes actividades, acciones y logros.

Ejemplo de objetivos generales

Alinear al personal con la visión de la institución

Favorecer la comprensión de la política y estrategia a seguir de la empresa

Mejorar la motivación del personal para alcanzar los objetivos estratégicos de la

institución

Favorecer y promover la escucha y el entendimiento entre todo el personal.

Ayudar al personal a comprender los cambios y las decisiones que se tomarán en

dos años.




Compartir conocimiento

Fomentar la escucha

Crear compromiso en la gestión de la calidad y del cambio

Los elementos ba sicos del plan

Objetivos y expectativas

Responsables

Audiencias o público objetivo

Mensajes

Canales

Calendario

• Mandos• Personal categorías

• Líderes• Alcaldes

• Consejales

Estrategia




Pu blico objetivo

Niveles

1 Máximas autoridades Diseño de políticas, planes y proyectos

2 Líderes y responsables Ejecución y delegación de políticas, planes y proyectos

3. Empleados: diferentes categorías. Ejecutan y cumplen planes

Audiencias.

Hay que conocer, definir y describir los públicos claves de la institución. Es

sumamente importante conocer sus necesidades y expectativas para satisfacerlas.

¿A quién se quiere llegar? ¿Quién es su audiencia?

- ¿Qué se sabe de ella?

- ¿Quién le puede informar?

- ¿Se puede influir directamente en ella?

- ¿A quién se necesita influir?

Para cada grupo conviene preguntarse:

LISTA DE CONTROL

- ¿Quiénes son? Responsables políticos, bloggers, sindicato…

- ¿Qué los caracteriza?

- ¿Qué ideologías tienen?

- ¿Quién habla de usted?

- ¿Qué conoce ya de su organización?

- ¿Cuáles son sus necesidades?

- ¿Qué información demandan?




- ¿Cuál es su comportamiento?

- ¿Cómo reaccionan a su mensaje y por qué?

- ¿Cuál es su nivel de influencia?

- ¿Pueden existir dificultades de comunicación con el grupo

identificado?

- ¿Cuáles son algunos de los factores que influirán en las audiencias

que

reciben el mensaje? ¿La cultura? ¿El nivel de educación?...

- ¿Cómo se utilizará el apoyo de los que reaccionan positivamente,

en un acto, un anuncio local, como soporte en los medios?

- ¿Cómo disminuir las preocupaciones de los que reaccionan

negativamente?

Diagno stico.

Hay que realizar un diagnóstico del entorno, de la empresa, del clima, de la

comunicación interna para identificar fortalezas y debilidades y estar preparados

para un futuro. Realizar investigación cualitativa y cuantitativa.

La lista de preguntas es amplia y han de abordarse todos los aspectos que

resulte de interés conocer, pues toda esta información permite realizar una

fotografía de la situación actual que condicionará la gestión y planificación

de la comunicación posterior

El modelo DAFO permite la visualización de la información a través de su

organización en torno a cuatro grandes cuadrantes. La información se

clasifica en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para la

institución. De esta manera toda la información se resume en cuáles son los

puntos fuertes y los puntos críticos en la Administración desde las

perspectivas local, social y organizacional

Objetivos




Hay que formular objetivos concretos, los mismos que deben estar alineados con

la misión, visión, valores y el plan estratégico de la institución

Ejemplo

Cambiar la imagen que la sociedad tiene de la institución

- Generar credibilidad, confianza y transparencia entre la ciudadanía

- Generar visibilidad de la entidad

- Reducir distancias entre las Administraciones y la ciudadanía

- Mejorar el proceso de comunicación y de atención a la ciudadanía

- Ofrecer información de interés para la ciudadanía, favoreciendo el

conocimiento y el uso de los productos y los servicios públicos

- Fomentar la participación ciudadana

- Promocionar las actitudes y valores cívicos, propiciando la utilización

racional

de los servicios y los bienes públicos

- Informar de la gestión realizada con transparencia

- Incrementar el trabajo en equipo

- Fomentar la lealtad del equipo

Además, a la hora de definir los objetivos debemos tener en cuenta una

serie de características que marcarán cómo han de ser estos:

- Específicos

- Cuantificables

- Reales y, por tanto, alcanzables

- Medible

Temporalizados: planificados en el tiempo




- Ordenados por importancia

A la hora de marcar nuestras metas, un ejemplo que se ajuste a estas

características

puede ser:

- Situar a la Administración ante la ciudadanía, en un plazo de tres años,

como una institución cercana a ella y transparente en sus actuaciones

- Difundir a los medios de comunicación notas informativas con las

principales actividades y actuaciones de la Administración en cuestión, con

un mínimo mensual fijado según la actividad de la entidad (objetivo táctico)

- Publicitar y publicar información en la web sobre todos los presupuestos

de la Administración y de sus departamentos, así como una memoria anual

de actuaciones (objetivo táctico)

- Incrementar el nivel de respuestas de la oficina de atención ciudadana en

un 15%

- Abrir un canal de contacto con la población a través de Twitter en el

periodo den un año, una vez evaluado su interés y establecidos los

mecanismos para asegurar su gestión interna (objetivo táctico)

Barreras.

Identificación de obstáculos. Rumores, saturación informativa, opiniones ajenas,

etc.

Indicadores. Hay que crear indicadores de logro a fin de poder controlar el plan y

tomar las decisiones oportunas

Seguimiento todas las acciones del plan deben seguirse de manera que se corrijan

deficiencias y solucionen dificultades. Además de esta manera se garantiza su

efectividad.




Los mensajes

Objetivos del mensaje

Reacción esperada Objetivo del mensaje

Informar

Motivar

Persuadir

Estructura del mensaje

eficaz

Motivar animar a la

participación.

Conseguir

retroalimentación

Informar. Ofrecer datos información

Persuadir

Conversar

Ejemplo de mensajes claves

Emisor Receptor Mensaje Canal Mes

Autoridades Todo personal A Correo

electrónico

1s Agosto

Líderes B Reuniones 1s Septiembre

Jefes de

unidad

Equipo

trabajo

A Entrevista

personal

1s Octubre




Otros equipos C Seminario 2sOctubre

Mandos

medios

Personal a

cargo

A Taller de

formación

1s Septiembre

Personal a

cargo

D Seminario 1s Noviembre




3.Estrategias y alternativas

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

- Proactiva

- Reactiva

¿Cómo planificar la comunicación desde una institución pública?

Metodología para el diseño de planes de comunicación

COMUNICACIÓN DE CRISIS

- Transparencia

- Coordinación

- Mantener a la población informada pero sin alarmismos

Alineación con otras estrategias

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN

INSTITUCIONAL

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

- Diferenciación, asociación o mixta

- Monomarca, multimarca o endorso

COMUNICACIÓN EXTERNA

- Marketing

o Marketing de captación

o Marketing de fidelización

o Marketing directo




o Marketing viral

o Marketing relacional

o Marketing experiencial

- Publicidad

o Medios tradicionales o masivos (Above The Line - ATL)

o Medios no convencionales o directos (Below The Line - BTL)

o 360º

- Internet

o Mantenimiento actualizado de los contenidos de la página web

o Potenciar el posicionamiento SEO

o Alta en buscadores

o Envío masivo de mensajes de correo electrónico (mailing)

o Redes sociales

- Relaciones públicas y protocolo

3.Estrategias para la comunicacio n interna

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN

INTERNA

- Activa:

o Contacto personal

o Medios controlados

o Medios masivos




- Pasiva

Públicos

Públicos Acción 1 Acción 2

P. 1 X

P.2 X X

Herramientas

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

- Manual de bienvenida y otra documentación interna

- Mensajes de correo electrónico

- Publicaciones segmentadas

- Revistas corporativas

- Boletines electrónicos

- Canal de comunicación corporativo o intranet

- Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos

- Correo electrónico

- SMS/aplicaciones móviles

- Teléfono

- Foros/chats

- Buzón de comunicaciones

- Sistema de iniciativas o programas específicos

- Tablones, folletos, posters, cartelería, merchandising…




- Reuniones con dirigentes, desayunos con el dirigente y los

profesionales de

las distintas áreas de la organización.

- Evaluaciones, encuestas de actitud…

- Actos internos: aniversarios e inauguraciones, convenciones, fiesta

de

Navidad, fiesta de fin de año…

- Videoconferencia

Cronograma de trabajo

Reuniones

de trabajo

Seguimiento Mes Día Responsable

Plan anual de Comunicación interna

Programas de acción

Programas y actividades: Enero Febrero Marzo

Semanas Semanas Semanas

1. Revista impresa

2. Buzón sugerencia

El presupuesto de comunicación interna

Actividades

Previstas

Costo Presupuesto

concedido

Presupuesto

Solicitado




Definir un horizonte presupuestario es básico para poder diseñar las acciones que

se van a desarrollar en el plan de comunicación. El presupuesto ha de distribuirse

entre los grandes bloques de acciones.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo recoger la distribución

presupuestaria de las acciones.

Soporte /N.º/ Difusión/ Audiencia / Total € /En %

Prensa interna

Edición newsletter

Anuncios y campañas

Carteles

Web

Internet

Banners

Web

Redes sociales

Publicidad exterior

Autobuses

Lonas

Mobiliario urbano




…

Marketing directo

Campañas

…

Merchandising

Carpetas

Bolígrafos

Folletos

…

Relaciones públicas

Actos

Calendario

Gasto total

Indicadores

Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un

seguimiento permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de

definirse una serie de indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones

periódicas (semanales, mensuales, trimestrales… según se determine), con la

finalidad de identificar acciones correctoras en caso de descubrirse desviaciones

importantes.

Indicadores

Otro sistema de control es la definición de indicadores.

Objetivo marcado Indicador de referencia Resultado esperado

Indicador de realización financiera

Mide qué presupuesto real ha sido ejecutado sobre el presupuesto en principio




destinado a la acción de promoción y divulgación

Indicadores de realización física

Miden el grado real de cumplimiento de las acciones programadas. Algunos ejemplos

de este tipo de indicadores son:

Número de presentaciones del proyecto institucional realizadas

- Número de jornadas de información realizadas

- Número de anuncios de publicidad insertados

- Número de blogs y perfiles sociales creados

- Número de boletines creados

- Número de páginas web creadas

- Número de materiales de publicidad creados

- Número de notas de prensa difundidas y número de fotografías, cortes de

voz y de vídeo facilitados a los medios

Inidcadores de impacto

Miden el número real de impactos a través de las acciones puestas en marcha.

Algunos ejemplos de posibles indicadores de impacto son:

LISTA DE CONTROL

- Número de apariciones en los medios de comunicación digitales e impresos

(prensa, páginas web, boletines electrónicos, revistas especializadas…)

- Número de personas informadas sobre una determinada campaña

- Número de envíos electrónicos de boletín o e-mail marketing

- Número de materiales enviado

Indicadores de resultado

Miden el número real de resultados alcanzados.

LISTA DE CONTROL




- Número de visitas a la página web y a los perfiles sociales

- Número de participantes en los actos

- Número de usuarios captados para los servicios

- Número de solicitudes de información resueltas a través de las oficinas y

teléfonos de atención ciudadana

MAPA DE ACTORES

Mapa de responsables

Identificar quién es la persona, departamento u órgano responsable de la realización

de cada una de las acciones de comunicación que han sido diseñadas es necesario

para concretar de forma concisa cuáles son las obligaciones de cada uno y poder

evitar de este modo errores en la puesta en marcha de las diferentes acciones.


LA COMUNICACIO N INTERNA EN LA ADMINISTRACIO N PU BLICA · ¿Cómo planificar la comunicación...

Documents

Transcript of LA COMUNICACIO N INTERNA EN LA ADMINISTRACIO N PU BLICA · ¿Cómo planificar la comunicación...