Contenido

INTRODUCCIN2LA CADENA DE VALOR3LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER5ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR5ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES6EL MARGEN7EL SISTEMA DE VALOR9LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS10EJEMPLO DE CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE.12LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE.13LA PROPUESTA DE CREACIN DE VALOR DE UN RESTAURANTE14CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJAS Y DESVENTAJAS15VENTAJAS15DESVENTAJAS15CONCLUSIONES16

INTRODUCCIN

Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.

LA CADENA DE VALORLa cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la "Escuela de Harvard" de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en ingls.En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son fundamentalmente dos:a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro;b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (tambin desarrollado en otra Nota Tcnica). El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de paliar los inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemtico del anlisis interno de la empresa - las fortalezas y debilidades - desde una perspectiva estratgica.Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la separacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTEREl enfoque de la cadena del profesor Porter (figura no. 2), tiene una perspectiva ms interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica de entrada y logstica de salida.

Elementos bsicos de la Cadena de ValorUna cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son: Actividades Primarias o Principales Logstica Externa Ventas y MarketingActividades Primarias o Principales:Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:Logstica Interna:Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.Operaciones / Produccin:Actividades relacionadas con la transformacin de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.Logstica Externa:Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.Ventas y Marketing:Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin.Apoyo a las ventas y servicio al cliente:Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.Actividades de Apoyo o Auxiliares:Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:Infraestructura:Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.Investigacin, Desarrollo y Diseo:Cada actividad generadora de valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el servicio.Recursos Humanos:Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.Abastecimiento:Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time, reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.El MargenPodemos definir margen como: Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin ms compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos de actividades que, segn Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez coinciden con la clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la empresa, factores que dificultan su identificacin. Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y que los factores que condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los mismos.Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan sencilla como puede parecer, el problema reside en cmo definir esas actividades, hasta qu nivel de desagregacin se ha de llegar, qu actividades seleccionar, etc. La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar actividades con la misma "tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial nfasis - a la hora de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciacin.No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe marcado por la cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratgica. Se puede definir "interrelacin" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado de otra.Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de su optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante estudiar la primera, cuando existe una situacin en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la disminucin de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la interrelacin entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento, logstica interna y operaciones.Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado (y por tanto ms costoso), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles de calidad (ms actividad y por tanto ms coste), si como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados.Para lograr esa optimizacin de las interrelaciones, ntese como la decisin ha de tomarse desde una perspectiva global, ya que es muy difcil que cada uno de los departamentos implicados decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - slo ven un incremento de costes.Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros compradores o una reduccin de costes. Un ejemplo de esta forma de interrelacin, es la elevada coordinacin que debe existir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.EL SISTEMA DE VALOR

En la figura no. 3, Porter complementa su Cadena de Valor con el esquema que denomina el Sistema de Valor, que busca clarificar la creacin del valor dentro del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. La utilizacin de este esquema es interesante porque sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, as como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratgica relativa de cada uno de los agentes.

LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aqu una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin y comodidad, el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.

Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del front office aquellas que se hacen en unin con el cliente (una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back office que son aquellas que mejor se pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el cliente, es decir dnde se le recaba la informacin necesaria y dnde se le suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos, como por ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia (y por tanto el coste) de la tela en una tienda. Una decisin fundamental en una empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el front office, la satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustracin del cliente cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el vendedor le haba asegurado que lograra. La estrategia de la empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave para mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de resultados positiva. En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms veces la base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.

Ejemplo de Cadena de Valor de un Restaurante.Actividades Primarias o Principales de un RestauranteEn restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las siguientes:Logstica Interna:Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.Cocina:Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.Sala:Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.Comercial y Marketing:Engloba todo el medio necesario para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.Servicio Post-Venta:Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurant.Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:Infraestructura:Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.Recursos Humanos:Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.Tecnologa:Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.Compras:Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como la logstica.La Cadena de Valor de un Restaurante.Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:

La propuesta de creacin de valor de un restauranteJosep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquelloselementos de creacin de valor ms comunes en restauracin.Creacin de valor a travs del producto principalEsta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.Creacin de valor a travs del servicioLa entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.Creacin de valor a travs de los recursos humanosContratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atencin.Creacin de valor a travs de las instalacionesUna decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.Creacin de valor a travs de la localizacinUna clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS Rigurosa. Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva. Fuente de ideas para actuar estratgicamente Coordinacin Ms all de las fronteras de la empresa. El Margen est explcitoDESVENTAJAS Compleja. Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios. Se comunica con dificultad a la organizacin.

CONCLUSIONES

En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de pro-ductos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio.

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