Kit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT II

DESARROLLAR CAPACIDADES INTERACTUAR CON LAS PARTES INTERESADAS

SACAR EL MÁXIMO RENDI-MIENTO A LOS INTERCAM-BIOS TRANSNACIONALES

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA DE

ACCIONES

TRABAJAR CON LAS PARTES INTERESADAS

Kit de herramientas para Gruposde Apoyo Local de URBACT IIJunio de 2013

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Publicado por URBACT

5, Rue Pleyel, 93283 Saint-Denis, Francia

Tel.: +33 1 49 17 46 08

Fax: +33 1 49 17 45 55

[email protected]

www.urbact.eu

Responsable de la publicación: Melody HoukColaboradores: Eddy Adams, Raffaele Barbato, Melody Houk, Sally Kneeshaw y Simina LazarDiseño: Martyn AllenImpresión: Bialec, Nancy (Francia)

2013 © URBACT. Reservados todos los derechos.

Agradecimientos: Daniel Garnier, Jenny Koutsomarkou, Alberto Merolla, Alison Partridge, Peter Ramsden y Wi-llem Van Winden

Fotografía: András Ekés y Sally Kneeshaw

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Kit de herramientas paraGrupos de Apoyo Localde URBACT IIJunio de 2013

Kit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT II

ÍNDICE

Índice 4

PREFACIO 6

Introducción al Programa URBACT 8

Parte 1

Los Grupos de Apoyo Local URBACT y la planificaciónparticipativa de acciones

1.1 – Grupos de Apoyo Local y Planes de Acción Local 14

1.2 – Involucrar a las partes interesadas a escala local 22

1.3 – Trabajar con partes interesadas en el Grupo de Apoyo Local 30

1.4 – Elaborar planes de acción 40

1.5 – Sacar el máximo rendimiento a los intercambios transnacionales 52

1.6 – Desarrollar capacidades 58

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Parte 2

Herramientas y referencias útiles

2.1 – El modelo de planificación cíclica 62

2.2 – La tabla de análisis de los actores 64

2.3 – La matriz de importancia/influencia de los actores 66

2.4 – La herramienta de autoevaluación del Grupo de Apoyo Local 68

2.5 – El árbol de problemas 70

2.6 – La tabla de acciones 72

2.7 – La herramienta de autoevaluación del Plan de Acción Local 76

2.8 – Referencias útiles 78

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PREFACIO


URBACT es ciudades y personas. Nuestramisión es promover un desarrollo urbanosostenible, y un factor clave para con se-guirlo es cultivar el talento de los agentesinvolucrados en toda la UE. Si desarrolla-mos nuestras capacidades, haremos quelas ciudades europeas sean más fuertes,más justas y más limpias.

La actividad de URBACT gira alrededor de dos ejes principales: el desarrollo urbano integrado y la planificación participativa de acciones.Estas dinámicas reciben el apoyo de la Comi-sión Europea desde la década de 1990, a tra-vés de programas como URBAN I y II, URBACT Iy la Carta de Leipzig.

Se basan en un enfoque holístico que tiene encuenta las dimensiones física, económica y so-cial del desarrollo urbano, siempre desde unaperspectiva marcada por la sostenibilidad.

Este enfoque participativo –el desarrollo devínculos fuertes entre los entes públicos, elsector privado y la sociedad civil, incluidos ciu-dadanos y habitantes– se considera una piedraangular de las políticas de desarrollo urbanoeficientes.

Los Grupos de Apoyo Local URBACT traducenestos principios en dinámicas concretas cuyadoble finalidad es fomentar la propiedad com-partida del proceso de planificación urbanística yreforzar las capacidades de los actores locales.

Este kit de herramientas está dirigido a todas laspartes interesadas involucradas en redes URBACT que tendrán un papel activo en el éxitode este gran desafío de elaboración e imple-mentación participativa de políticas. Lo hemospuesto al día con la experiencia de redes ante-riores para ayudar a los socios a maximizar laeficiencia de sus Grupos de Apoyo Local y adesarrollar Planes de Acción Local. Junto con elPlan Nacional de Formación, la Universidad deVerano y la formación para cargos electos, es unelemento clave de nuestro repertorio para apo-yar a la comunidad de ciudades URBACT.

«Por encima de todo, debemos dejar atrás la tendencia dever las ciudades como la suma de sus edificios, y recordarque la verdadera ciudad está hecha de personas y no dehormigón.»

Edward Glaeser1

1. Glaeser, E.: The Triumph of the city,Pan Books, 2011, p. 15

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En las secciones siguientes presentamos unaserie de directrices y herramientas que han de-mostrado su capacidad de unir a las partes inte-resadas y facilitar la colaboración en el análisisde los retos de los entornos urbanos y la defini-ción conjunta de soluciones.

Este conjunto de herramientas no quiere serprescriptivo ni restrictivo, sino servir de inspira-ción y de guía. Somos conscientes de que, enEuropa, hay muchas culturas de trabajo y variosenfoques con respecto a la participación. CadaGrupo de Apoyo Local URBACT tiene retos dife-rentes, por lo que las herramientas y los méto-dos de trabajo deberán adaptarse a lascircunstancias concretas.

A la Secretaría de URBACT le gustaría conocersu opinión acerca de este kit de herramientas,así como nuevas ideas y ejemplos de producciónconjunta para que los Grupos de Apoyo Localsigan evolucionando e inspirando a los respon-sables políticos de las ciudades. Les deseamosmucha suerte a todos los implicados en su es-fuerzo por crear ciudades más sostenibles y vibrantes.

La Secretaría de URBACT


Introducción al Programa URBACT

Sucesor de URBACT I (2002-2006), URBACT II (2007-2013) es el programaeuropeo de intercambio y aprendizaje que promueve el desarrollo urbano sos-tenible e integrado, de acuerdo con losobjetivos de la estrategia Europa 2020.

Financiado conjuntamente por la Comisión Eu-ropea y los 28 Estados miembros más 2 Esta-dos socios (Noruega y Suiza), URBACT facilitaque las ciudades europeas trabajen juntas en eldesarrollo de soluciones efectivas y sosteniblespara los principales retos a los que se enfren-tan.

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Más concretamente, URBACT persigue fomen-tar el desarrollo urbano integrado y sostenible:

• Facilitando el intercambio de experienciasy conocimientos entre responsables políti-cos, responsables de la toma de decisiones yprofesionales de la administración local.

• Difundiendo buenas prácticas y lo apren-dido en estos intercambios para garantizar latransferencia de conocimientos.

• Ayudando a responsables políticos y pro-fesionales de la administración local (in-cluidas las autoridades encargadas de lagestión de los programas operativos) a defi-nir y poner en práctica Planes de Acción parael desarrollo urbano sostenible.

El programa consigue estos objetivos creandoredes temáticas centradas en diferentes problemas urbanos. Aprobadas por medio deconvocatorias de propuestas, cada una deestas redes cuenta con entre 8 y 10 socios decomo mínimo 3 Estados miembros o Estadossocios diferentes. Los miembros pueden serciudades, autoridades regionales, autoridadesnacionales o universidades y centros de in-vestigación. Cada red cuenta con un socioprincipal y un experto principal.

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Datos clave de URBACT II(Información válida a junio de 2013)

• 3 convocatorias de propuestas• 45 redes temáticas• 7 grupos de trabajo

Socios:

• 445 ciudades socias• 27 organismos públicos afines• 14 autoridades regionales• 13 universidades y centros de investigaciónLas redes temáticas tienen un presupuesto de800.000 €.

Temáticas de URBACT II

Eje prioritario 1 – Las ciudades, motores del crecimiento y el empleo –

• Innovación y economía del conocimiento• Innovación social• Empleo y movilidad laboral• Espíritu empresarial

Eje prioritario 2 – Unas ciudades atractivas y cohesionadas –

• Desarrollo integrado de zonas desfavorecidasy zonas con riesgo de precariedad

• Inclusión activa• Desarrollo de economías urbanas de bajas

emisiones y energéticamente eficientes

• Mejora de la planificación urbana

Convocatoria de propuestas

Presentación de propuestas de proyectos,evaluación por parte de un panel externo yaprobación del Comité de Seguimiento deURBACT para pasar a la fase de desarrollo

Fase de desarrollo (6 meses)

• Desarrollo del proyecto• Colaboración concretada• Producción de estudios de referencia• Puesta en marcha de los Grupos de Apoyo

Local• Solicitudes finales y documentos contractua-

les preparados• Todos los proyectos aprobados cuentan con el

apoyo de la Secretaría y los Gestores de PoloTemático de URBACT

Presentación de las solicitudes definitivas, evaluación por parte de un panel externo y aprobación del Comité de Seguimiento deURBACT para pasar a la fase de implementa-ción

Fase de implementación (27 meses)

• Actividades transnacionales de intercambio yaprendizaje

• Grupos de Apoyo Local activos a escala local• Actividades de desarrollo de capacidades• Desarrollo y producción de Planes de Acción

Local • Los Polos Temáticos coordinan la capitaliza-

ción de los resultados de los proyectos

Fases y calendario del Programa URBACT II

Convocatoria de propuestas

Presentación de propuestas de proyectos, etc.

Fase de desarrollo

Presentación de las propuestas definitivas, etc.

Fase de implementación

q

q

q

q

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Lead PartnersPartners

Socios de URBACT II(a junio de 2013)

Los Grupos de Apoyo Local URBACT y la planificación participativa de acciones

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PARTE 1

1.1 Grupos de Apoyo Local y Planes de Acción Local


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¿Qué es un Grupo de Apoyo Local URBACT?

Los Grupos de Apoyo Local URBACT (GALU)son un pilar fundamental del programa URBACT. Cada ciudad socia de una red URBACTdebe crear un GALU en el que se junten todaslas partes interesadas de la ciudad en relacióncon la problemática política que se quiera abor-dar (como el desempleo juvenil o la regenera-ción de una zona desfavorecida). Estas partesinteresadas deben poder participar activa-mente en el desarrollo y la implementación delas políticas locales desarrollo urbano.

Los Grupos de Apoyo Local URBACT son el vehículo mediante el que se desarrollan plante-amientos integrados y participativos de políti-cas urbanas. Al juntar a varios socios paracolaborar en un tema específico y poner encomún sus experiencias a escala transnacional,el Grupo de Apoyo Local garantiza un resultadomás riguroso y a la vez innovador, que lleva a la coproducción de un Plan de Acción Local.

La experiencia también refuerza la capacidadde los profesionales y las partes interesadas para diseñar e implementar soluciones sosteni-bles para superar con éxito los retos que se lespresenten en el futuro.

¿Qué es un Plan de Acción Local?

Un Plan de Acción Local (PAL) es un docu-mento estratégico en el que se identifican lasnecesidades, se analizan los problemas y lasoportunidades y se plantean soluciones soste-nibles y viables. Todas las ciudades socias deuna red URBACT deben tener su propio PAL,que puede tener varios formatos. El Plan deAcción Local es, por encima de todo, una he-rramienta concreta y útil para que la ciudad so-lucione un problema local o mejore unasituación determinada en la localidad. En elcontexto de URBACT, el Plan de Acción Local esel resultado del proceso participativo del Grupode Apoyo Local. Contiene una hoja de ruta y unplan detallado, que incluye información sobreplazos, calendario y financiación, para que laciudad pueda afrontar el reto planteado por lared URBACT en cuestión.

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¿Qué hacen los Grupos de Apoyo LocalURBACT?

Los principales objetivos de los Grupos deApoyo Local son emplear el marco y los méto-dos de URBACT para diseñar Planes de AcciónLocal integrados que garanticen un desarrollourbano sostenible, así como reforzar la capaci-dad de todas las partes interesadas de desarro-llar políticas eficientes.

Las actividades de los Grupos de Apoyo LocalURBACT incluyen:

• Analizar los desafíos locales, buscar solucio-nes y desarrollar un Plan de Acción Local parahacer frente a estos desafíos.

• Integrar las lecciones del intercambio trans-nacional (conocimientos prácticos, buenasprácticas, revisión por pares, etc. de otrasciudades en su propia red y en otras esferas)en el proceso de elaboración de políticas aescala local.

• Contribuir al intercambio transnacional y alproceso de aprendizaje que tiene lugar a nivelde la red.

• Comunicar resultados a escala local y difun-dir las lecciones aprendidas entre la comuni-dad en general.

• Participar en las actividades formativas organizadas a escala nacional y Europea por el programa URBACT y desarrollar las ca-pacidades de las partes interesadas de la ciu-dad.


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A continuación se explican las principales acti-vidades que llevan a cabo los Grupos de ApoyoLocal URBACT durante el ciclo vital de los pro-yectos.

INTERACTUAR CON LOSAGENTES IMPLICADOS

TRABAJAR CON LOSAGENTES IMPLICADOS

PLANIFICACIÓNPARTICIPATIVA DE

ACCIONES

SACAR EL MÁXIMORENDIMIENTO A LOS

INTERCAMBIOSTRANSNACIONALES

DESARROLLAR CAPACIDADES

• Identificar a las partes

interesadas clave

• Contactar con ellas y hacer

una selección

• Organizar a las partes

interesadas

• Decidir el diseño

del grupo

• Tareas de gestión y

administrativas

• Organizar reuniones

• Garantizar una comunicación

en línea fluida• Difundir los resultados

• Evaluar la efectividad

• Tareas de gestión y

administrativas

• Decidir la cobertura territorial

Emplear metodología de

gestión del ciclo del proyecto •

Hacer que sea sostenible •

Involucrar a los miembros del GALU •

Preparar aportes adecuadas •

Organizar la participación •

Tomar como base las conclusiones

del seminario •

Seleccionar a los participantes •

más relevantes para

cada tema del sem

inario

Participar en sesiones formativas •

Compartir conocimientos •

Seleccio

nar a los p

articipan

tes •

más rele

vantes p

ara

cada tem

a del sem

inario

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Cada red URBACT define sus propios términosde referencia de los Grupos de Apoyo Localadaptadas al tema en el que se centran, comoel uso de los espacios públicos o la creación deempleo.

Estos términos de referencia se acuerdan alprincipio de la fase de implementación e identi-fican:

• Las principales categorías de partes interesa-das que deberán involucrarse en los Gruposde Apoyo Local de la red.

• La media de reuniones que se celebrarán anivel local.

• La manera en la que los miembros de losGALU participarán en actividades transnacio-nales.

• La forma de compartir y trasladar las leccio-nes aprendidas en las actividades transnacio-nales a la dimensión local.

• Las contribuciones que se esperan de los dis-tintos Grupos de Apoyo Local al nivel de todala red.

• Los miembros que se beneficiarán de los pla-nes de desarrollo de capacidades.

Una vez acordados por todos los socios, lostérminos de referencia constituyen la basesobre la que cada ciudad socia define la hoja deruta de su propio Grupo de Apoyo Local URBACT y a partir de la cual lo crea y lo ges-tiona.

¿Quién participa en los Grupos de ApoyoLocal URBACT?

En cada ciudad hay una combinación diferentede partes interesadas involucradas en el Grupode Apoyo Local URBACT. Al poner en marcha elproyecto, la ciudad debe identificar a las partesque tienen un interés en el tema político a tra-tar.

El grupo debería incluir representantes de:

• Las diferentes ramas de la administraciónlocal.

• Órganos electos responsables de las áreaspolíticas relacionadas con el problema que se quiere abordar.

• Beneficiarios (como los jóvenes, los mayores,los inmigrantes, etc.), usuarios finales y ciu-dadanos.

• Tercer sector, ONG y empresas sociales, es-pecialmente cuando representen los intere-ses de grupos específicos o presten serviciospúblicos.

• Diferentes niveles de gobierno con compe-tencias en la política en cuestión (barrio, ciu-dad, área metropolitana, región).

• Sector privado, comunidad empresarial, em-presas y proveedores de servicios públicos.

• Autoridades de Gestión de programas opera-tivos (ya sean del FEDER o del FSE).

En los capítulos siguientes, centrados en cómoinvolucrar a las partes interesadas y cómo tra-bajar con ellas en el marco de un Grupo deApoyo Local, encontrará más información sobrecómo determinar y revisar su composición.


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¿Qué ocurre si ya existe un Grupo deApoyo Local o un Plan de Acción Local?

Algunas ciudades que participan en alguna redURBACT ya cuentan con un grupo de apoyo yuna política para afrontar el problema en cues-tión.

En estos casos, hay que evitar crear duplicida-des o montar un grupo adicional: los sociospueden limitarse a analizar el funcionamientodel órgano existente y realizar los ajustes perti-nentes. Por ejemplo, el Grupo de Apoyo LocalURBACT podría ser un subgrupo de un foroexistente, o la actividad de URBACT podríapasar a formar parte de la agenda del grupoexistente.

Siguiendo la misma lógica, la participación enuna red URBACT y en intercambios transnacio-nales puede ayudar a revisar, evaluar y mejorarplanes existentes.

Si ya hay un Plan de Acción Local, la ciudad debería utilizar la experiencia de trabajo conotras ciudades para revisarlo o completarlo encaso de no haberse abordado alguna dimensióndel problema (p. ej., la social, la física, la econó-mica o la medioambiental). El Plan de AcciónLocal URBACT pasará a ser un documento deevaluación del progreso del plan existente, quepermitirá realizar ajustes en virtud de las lec-ciones de otras ciudades URBACT y que servirápara canalizar acciones nuevas o revisadas quepermitan abordar mejor el reto político encuestión.

¿Cómo es el calendario?

Los Grupos de Apoyo Local URBACT se confi-guran y gestionan en el marco de las redes URBACT, que normalmente tienen una vigenciade dos años. El Plan de Acción Local se debetener listo en un plazo de entre 12 y 14 meses para tener tiempo de comunicar los resultadosy empezar a implementar las primeras accio-nes.

Uno de los principales objetivos del programaURBACT es garantizar la sostenibilidad del im-pacto del Grupo de Apoyo Local y el Plan deAcción Local en las prácticas y políticas de laciudad.

Desarrollar planteamientos participativos su-pone todo un reto, y requiere tiempo y energía.Esta inversión debería ser sostenible para quela ciudad pueda beneficiarse de ella a largoplazo.


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¿De dónde provienen los fondos para lle-var a cabo las actividades incluidas en losPlanes de Acción Local?

Aunque el programa URBACT apoya los inter-cambios y las actividades formativas transna-cionales, así como el desarrollo de planes deacción integrados a escala local ofreciendo laayuda de expertos, formación, etc., no propor-ciona fondos para implementar los Planes deAcción Local.

Sin embargo, una de las grandes ventajas departicipar en una red de URBACT es la oportu-nidad de identificar posibles fuentes de finan-ciación e inversión durante el proceso deplanificación de las acciones.

Las Autoridades de Gestión son los organismosde las regiones y Estados miembros que se en-cargan de asignar los Fondos Estructurales eu-ropeos. El programa URBACT recomiendaencarecidamente que las redes desarrollen unaestrecha cooperación con las Autoridades deGestión de los programas operativos, tanto delFondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER)como del Fondo Social Europeo (FSE).

El objetivo es aumentar las posibilidades de quela ciudad consiga fondos para financiar las acti-vidades incluidas en los Planes de Acción Local.Los Grupos de Apoyo Local URBACT deberían,por lo tanto, invitar a las Autoridades de Ges-tión a participar plenamente tanto en las acti-vidades locales como en las transnacionales dela red. De este modo es más fácil alinear lasprioridades y necesidades reales de las ciuda-des con las posibles fuentes de financiación.

Algunas redes URBACT han sido capaces dejuntar a los representantes de las Autoridadesde Gestión de varias regiones en reuniones es-

pecialmente convocadas para que participasenen el intercambio transnacional de ideas y ex-periencias sobre la temática del proyecto. Estasreuniones permiten que los organismos que gestionan los fondos europeos comprendanmejor los retos a los que las ciudades se en-frentan sobre el terreno y permiten intercam-biar ideas y aprender los unos de los otros.

Las ciudades URBACT también han solicitadofondos con éxito, en base a sus Planes de Ac-ción Local, a otros programas europeos y na-cionales, como los dedicados a la investigacióny a la inclusión social.


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¿Qué apoyo ofrece el programa URBACT?

URBACT ofrece múltiples recursos a sus sociospara ayudarles a aprovechar al máximo su par-ticipación en las redes y a desarrollar Planes deAcción Local verdaderamente integrados y ro-bustos.

FinanciaciónCada red tiene un presupuesto máximo de 800 000 €.

Parte de estos fondos se pueden destinar di-rectamente a las actividades del Grupo deApoyo Local URBACT, a la logística, a contratarservicios externos de facilitación o a costear eldesplazamiento de los miembros del GALU areuniones transnacionales, programas de de-sarrollo de capacidades u otros eventos delprograma.

Experiencia y conocimientosAdemás de su presupuesto, cada red tiene unadotación de 166 días-experto, que se puedendividir entre el experto principal designado y un número limitado de expertos temáticos.

Su papel es acompañar a cada una de las redesdurante el desarrollo y la implementación de lahoja de ruta y la producción de resultados.

Mientras que el experto principal es la figuraque pone la experiencia y los conocimientosmetodológicos y que presta ayuda en general alsocio principal y al resto de socios del pro-yecto, los expertos temáticos pueden ofrecersu apoyo en casos o aspectos específicos rela-cionados con la temática de cada red.

2. El coordinador del GALU puede ser alguien de la adminis-

tración local o un consultor externo. También hay casos en

los que el socio del proyecto actúa como coordinador del

GALU, lo que refuerza la conexión entre las actividades

transnacionales del y las actividades locales del proyecto.

Dado el aumento de presupuesto para los proyectos de la 3ª

convocatoria de propuestas, se recomienda que los socios

contraten los servicios de expertos en formación y anima-

ción si lo consideran necesario. Todos los aspectos presu-

puestarios deberían debatirse y acordarse entre todos los

socios.

Coordinadores de Grupos de Apoyo LocalA escala local, cada socio del proyecto es res-ponsable de designar un coordinador del Grupode Apoyo Local URBACT2, que se encargará deliderar el grupo y de garantizar que haga sutrabajo según lo planeado.

El coordinador del Grupo de Apoyo Local URBACT también hace de puente entre las ac-tividades transnacionales y el Grupo de ApoyoLocal. Sus funciones son:

• Organizar las reuniones del Grupo de ApoyoLocal URBACT.

• Supervisar la producción del Plan de AcciónLocal.

• Informar de las actividades del Grupo deApoyo Local a escala local y de la red.

• Organizar la contribución del Grupo de ApoyoLocal a las actividades transnacionales.

• Participar en las reuniones y seminarios dedesarrollo de capacidades de la red transna-cional.

• Informar de lo sucedido en estos encuentrosa los miembros del GALU.

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Herramientas La Secretaría de URBACT, responsable de laimplementación general del programa, propor-ciona apoyo en todos los aspectos del ciclo delproyecto.

Este conjunto de herramientas, así como elresto de documentos y directrices, dan ejem-plos y consejos útiles para tratar determinadosasuntos.

Las cinco secciones siguientes quieren servir deguía a las ciudades URBACT a la hora de cons-truir un Grupo de Apoyo Local y coproducir unPlan de Acción Local. En la Parte 2 encontraráuna serie de herramientas útiles, documentos yotros recursos.

1.2 Involucrar a las partes inte-resadas a escala local

Hacer que el Grupo de Apoyo Local URBACT cuente con las personas más adecuadas puede ser todo un reto. Con-seguir que todas las partes interesadasrelevantes trabajen juntas es la mejorforma de sentar unas bases sólidas paraplanificar acciones exitosas y coproducirel Plan de Acción Local.

Esta sección le guiará por los diferentespasos que hay que seguir para crear unGrupo de Apoyo Local URBACT:

1.2.1 Estructurar el Grupo de Apoyo Local anivel de la red

1.2.2 Definir el Grupo de Apoyo Local a es-cala local

La estructura de cada Grupo de Apoyo Localdebe adaptarse al contexto y a las circunstan-cias específicas, por lo que no hay una soluciónválida para todos los casos. Los objetivos, lasactividades y la composición de cada grupo de-penderán de la temática, la naturaleza del pro-yecto y las actividades propuestas, lasnecesidades de la ciudad y la experiencia previaen el diseño de planteamientos participativos.

En cualquier caso, tanto el grupo como sus re-sultados deberían representar los intereses detodos los beneficiarios. Es por ello que es esen-cial identificar a las partes interesadas, haceruna selección e invitar a las que sean relevantesa participar. Un proceso de detección y evalua-ción compartido con el resto de socios del pro-yecto es una buena forma de decidir a quiéninvitar a participar y por qué hacerlo, qué seespera que aporte cada parte interesada ycómo se intentará que haga esta aportación.Las directrices de esta sección y las herramien-tas de la Parte 2 le ayudarán a realizar un análi-sis efectivo de las partes interesadas,identificar la naturaleza y los intereses de laspartes interesadas que participarán en el pro-yecto y estudiar su posible influencia e interésen las actividades del Grupo de Apoyo Local.


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1.2.1 Estructurar el Grupo de Apoyo Local a nivel de la red

Todas las redes URBACT acuerdan unos térmi-nos de referencia que recogen los principios enbase a los que se configuran y por los que serigen los Grupos de Apoyo Local URBACT.Este ejercicio tiene lugar cuando nace la redy aporta un marco de trabajo coherente paratodas las ciudades de la red. Podría ser eltema principal de una sesión de trabajo es-pecífica de uno de los primeros seminarios, alprincipio de la fase de implementación, y de-bería centrarse en identificar las principalespartes interesadas y decidir cómo participa-rán los miembros del Grupo de Apoyo LocalURBACT en las actividades transnacionalesde la red, cuál deberá ser su aportación ycómo se beneficiarán de estos intercambios.

Los intercambios entre ciudades socias enmateria de planteamientos participativostambién son una gran oportunidad de apren-der de las experiencias de otros en este sen-tido.

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Los términos de referencia deberían incluir:

• Composición: principales categorías de partesinteresadas que deberán participar en los Gru-pos de Apoyo Local URBACT, identificando a losdepartamentos más relevantes de la administra-ción local, cargos electos, usuarios o beneficia-rios finales, representantes del sector privado yAutoridades de Gestión de programas operati-vos u otras fuentes de financiación.

• Planteamiento inicial: posibles formas de selec-cionar, contactar con y motivar a las partes inte-resadas para que participen en el GALU.

• Estructura: ideas de organización del grupo,como el número aproximado de miembros, elnúcleo duro y los elementos más periféricos, etc.

• Información: definir la forma en la que los sociosdel proyecto informarán de las actividades de suGrupo de Acción Local al resto de socios de lared.

• Papel del Grupo de Apoyo Local en las activida-des de la red, –como la posibilidad de albergarseminarios, elaborar estudios de caso, etc.–

• Calendario de actividades: objetivos de las pri-meras reuniones, frecuencia de las reuniones yun calendario preliminar.

Consejos


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Es importante que todos los Grupos de ApoyoLocal URBACT estudien la mejor forma de in-volucrar a cargos electos municipales y a lasAutoridades de Gestión de los programas ope-rativos desde el primer momento, para así ase-gurarse de que los responsables de tomardecisiones estratégicas y las posibles fuentesde financiación tengan el Grupo de ApoyoLocal, el problema que se quiere abordar y elfuturo Plan de Acción Local en mente.

Las redes URBACT también podrían prepararuna breve presentación de URBACT y de su red(objetivos, problemas abordados, resultadosesperados) como una herramienta para darles alas partes interesadas una idea general de losincentivos para participar.

Esta presentación podría traducirse a los idio-mas locales, de modo que todos los socios lapuedan utilizar para presentar el proyecto y elproceso de creación del Grupo de Apoyo Locala escala local e invitar a participar a posiblespartes interesadas.

1.2.2 Definir el Grupo de Apoyo Local aescala local

A la hora de decidir qué partes interesadasconviene involucrar en el Grupo de Apoyo LocalURBACT, el primer paso es estudiar si ya hayotras estructuras parecidas en la ciudad.Si su ciudad ya cuenta con un grupo trabajandocon una temática similar, lo lógico sería aprove-charlo y no empezar algo nuevo desde cero. Deeste modo se evitan duplicidades y una posible reacción negativa de las partes in-teresadas que participen en las estructuras yaexistentes.

Hay varios ejemplos de Grupos de Apoyo LocalURBACT que han funcionado bien así, como elcaso de Liverpool que presentamos más ade-lante.

El ejemplo de la red OP-ACT:

El socio principal y el experto principal marca-ron las pautas generales sobre las partes inte-resadas con las que convendría contactar enfunción de los objetivos globales del proyecto.Estas pautas incluyeron varias preguntas paralas partes interesadas, con el fin de estudiar suposible aportación, así como sugerencias paramovilizar a los diferentes actores.

Encontrará más información sobre este caso en el segundo número del boletín de OP-ACT.

Buena práctica✓

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Ejemplo de la red HerO, Liverpool Sitio Patri-monio de la Humanidad:

El Grupo de Apoyo Local URBACT se configuróa partir de una estructura ya existente, el «Li-verpool World Heritage Site Steering Group»,creado en 2001, cuando la ciudad puso enmarcha el proceso de nominación como Patri-monio de la Humanidad. Tras unirse a la redHerO, se revisó quién formaba parte delgrupo.

En primer lugar, todos los miembros reafirma-ron su compromiso de ayudar y participar enla gestión del grupo director y de garantizarsu continuidad.En segundo lugar, un grupo de empleadosmunicipales llevó a cabo una revisión de laadecuación de los miembros del grupo. Seanalizaron las partes interesadas y se clasifica-ron en función de su nivel de interés y sugrado de influencia. El objetivo era evitar la in-clusión de participantes pasivos o incluso ne-gativos y crear un núcleo duro de partesinteresadas que tuvieran un interés claro y unainfluencia significativa en el proceso. Se llegó ala conclusión de que todos los miembros delgrupo director eran partes interesadas de pri-mer orden y que, por lo tanto, no era necesa-rio que ninguna de ellas dejara el GALU. Sinembargo, también se reconoció que algunasvoces no estaban representadas en el grupo.Tras las investigaciones pertinentes, se unie-ron al grupo los representantes de los dos or-ganismos relevantes ausentes hasta entonces(puede ver todo el proceso en el Plan de Ac-ción Local de Liverpool).

a) Realizar una evaluación inicial de las posi-bles partes interesadas

Basándose en las condiciones de referencia dela red, cada ciudad lleva a cabo una revisión co-lectiva inicial, junto con los representantes delayuntamiento y otros colaboradores, con el finde identificar a las partes interesadas.Estas primeras ideas sobre la composición delgrupo se pueden compartir con el socio princi-pal y el experto principal, que quizás puedandar su opinión sobre posibles ausencias y hacersugerencias.

En la sección dedicada a las herramientas(Parte 2), encontrará dos herramientas que leayudarán a identificar a las partes interesadascon las que deberá hablar, y que le pueden serútiles en varios puntos del ciclo de planifica-ción: la tabla de análisis de los actores y la ma-triz de interés/influencia.

Estas herramientas pueden servir para distri-buir las partes interesadas entre un primergrupo de actores locales esenciales (por ejem-plo, los de la administración local) y un segundogrupo más amplio de posibles miembros delGrupo de Apoyo Local. Repetir este ejercicio enformato de taller ayuda a verificar la validez dela evaluación inicial de las partes interesadas.Además, las opiniones de los miembros delGrupo de Apoyo Local pueden añadir profundi-dad y coherencia a la estructura del grupo. Re-comendamos repetir este ejercicio varias vecesdurante todo el ciclo del proyecto para adaptarel grupo a los cambios del contexto o las nece-sidades. La tabla es especialmente útil para comprender mejor la diferencia entre posiblespartes interesadas «principales» y «secunda-rias», y también puede tener un cierto efectosobre los papeles y las responsabilidades indivi-duales dentro del Grupo de Apoyo Local.

Buena práctica✓

El siguiente proceso de 3 fases resulta útil paraanalizar la participación de las partes interesa-das:

a) Realizar una evaluación inicial de las posi-bles partes interesadas

b) Invitar a las partes interesadas conside-radas relevantes a formar parte del GALU

c) Estructurar el GALU


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b) Invitar a las partes interesadas conside-radas relevantes a formar parte del GALU

Una vez identificadas las partes interesadas re-levantes, convencerlas para que participen enel grupo puede ser todo un reto, especialmentesi no había ningún tipo de colaboración previa.

La forma que adopten estos planteamientosiniciales es importante para generar interés yfomentar la participación a largo plazo. El pri-mer contacto podría hacerse por medio de in-vitaciones individualizadas, llamadas telefónicaso reuniones bilaterales o en grupos reducidos.Otra opción sería organizar una convocatoriapública para generar interés y ampliar la parti-cipación. Esta alternativa puede ser útil paraatraer a categorías específicas de partes inte-resadas, como representantes de la sociedadcivil, o incluso llegar a grupos de más difícil ac-ceso. Realizar anuncios en conferencias, ruedasde prensa y a través de los medios tambiénpuede dar que hablar y llamar la atención denuevas partes interesadas.

Participación de las partes interesadas enRiga, ciudad socia de la red My Generation:

Las autoridades municipales no habían tenidocontacto con asociaciones juveniles antes deunirse a la red URBACT, por lo que emplearonuna convocatoria pública para llegar a las ONGlocales. De este modo, las autoridades entra-ron en contacto con más de 60 ONG, algunasde las cuales pasaron a participar en el GALU.

El método resultó ser todo un éxito. Al termi-nar el proyecto, el Grupo de Apoyo Local UR-BACT se convirtió en una plataforma paradesarrollar un nuevo formato de comunicacióny cooperación con las ONG basado en el de-bate abierto y las iniciativas conjuntas. Estetipo de enfoque, que involucra a varias partesinteresadas, se aplicará a otros proyectos.Ocho de las diez organizaciones juveniles re-presentadas en el Grupo de Apoyo Local UR-BACT han seguido cooperando estrechamentecon el ayuntamiento, integrándose en los pro-yectos de los programas INTERREG y «Juven-tud en Acción».

Para más información, consulte el informefinal de la ciudad de Riga.

Buena práctica✓

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Involucrar a las partes interesadas y conseguirque sigan activamente comprometidas durantedos años puede ser una tarea de enormes pro-porciones. Para conseguirlo, intente pensar enlas ventajas de participar para los distintos ac-tores y comuníqueselas de forma clara y per-suasiva.

¿Qué les puede aportar?

¿Dinero? ¿Influencia? ¿Inspiración? ¿Forma-ción? ¿Recompensas profesionales? ¿Contac-tos? ¿Mejores soluciones a sus problemas?¿Diversión?

Formar parte del Grupo de Apoyo Local URBACT puede significar:

• Un plan de acción que tenga en cuenta lasnecesidades reales de su organización.

• Mejores redes locales, que pueden dar conti-nuidad a la cooperación.

• Relaciones más estrechas que permiten co-nocer mejor la visión y los objetivos a largoplazo de las organizaciones con las que secolabora.

• Una responsabilidad más repartida entre las varias partes interesadas.

• Un proceso eficiente y rentable para desarro-llar o evaluar un plan.

• Una experiencia profesional enriquecedora ygratificante.

• Obtener una perspectiva más amplia del pro-blema abordado y del trabajo realizado portodos los organismos implicados.

• Una oportunidad de aprender de otras ciuda-des y de hacer contactos internacionales (véase la sección 1.5).

• Desarrollar capacidades en materia de parti-cipación, planificación urbana, planteamien-tos integrados y gestión de proyectos (véase la sección 1.6).

• Posible financiación para el Plan de AcciónLocal.

Es importante dejar claro desde el principio quese espera que los miembros asistan regular-mente a las reuniones del Grupo de ApoyoLocal URBACT y que participen activamente en el intercambio transnacional y la definicióndel Plan de Acción Local.

¡Recuerde que no tendrá una segundaoportunidad de causar una primera buenaimpresión! Cuando se dirija a posibles par-tes interesadas, sea convincente y realista ala vez. No se centre solamente en las res-ponsabilidades, sino también en las ventajasde participar.

Dado que la finalidad del Grupo de ApoyoLocal URBACT también es participar en lacoproducción del Plan de Acción Local, los actores implicados deberían poder con-tribuir activamente a su diseño e imple-mentación.

Un enfoque exclusivamente de arriba abajoal seleccionar los miembros y construir el Grupo de Apoyo Local URBACT puedecomprometer la credibilidad del grupo y susresultados. Es necesario pensar lateral-mente y ensanchar la participación.

Buena práctica

Consejos


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c) Estructurar el GALU

Al igual que con la composición del grupo, nohay ninguna forma que garantice el éxito de unGrupo de Apoyo Local. Por la experiencia deanteriores proyectos URBACT, hay varias es-tructuras organizativas que pueden funcionar:

Estructura abierta: permite ir adaptando laestructura del Grupo de Apoyo Local sobre lamarcha. En función de las necesidades, una es-tructura abierta permite aumentar la participa-ción con nuevas partes interesadas relevantes,hacer intervenciones específicas en un temaconcreto o unirse a las actividades del GALU encualquier momento de la vida del proyecto.

Estructura cerrada: un grupo más pequeño,de un máximo de 10 personas, que permanece estable durante todo el proyecto, permite controlar mejor el grupo, asignar responsabili-dades claramente y centrarse más en comple-tar las tareas. Aunque este tipo de estructurano genera automáticamente la masa crítica quedeterminados procesos pueden necesitar, tienela ventaja de permitir que los miembros se co-nozcan bien y creen vínculos estrechos.

Subgrupos por temáticas: muchos proyectosURBACT se estructuran alrededor de una te-mática principal y varias de secundarias.

Este tipo de estructura también se puede tras-ladar al Grupo de Apoyo Local URBACT. Si suproyecto tiene, por ejemplo 4 subtemas, losmiembros del Grupo de Apoyo Local puedendecidir participar en 2 o 3 de los 4 subgrupos.Esta organización alrededor de subgrupos te-máticos puede hacer que aumente el interés delos miembros y mejorar control de la evoluciónde cada grupo. Si se desarrollan varios gruposmás especializados, también se necesitaránmecanismos para que puedan compartir los re-sultados.

Estructuras a varios niveles: otra posibilidades una combinación de estructuras abiertas ycerradas. Un núcleo de entre 6 y 8 socios congrado alto de conocimiento de la temática delproyecto podría contar con el respaldo de unared local más amplia, que sería el público obje-tivo del programa de actividades locales des-arrolladas por el núcleo del grupo. Susfunciones se podrían centrar, por ejemplo, endifundir las actividades y en organizar consul-tas a escala local. Con la creación de un núcleorestringido y una red local más amplia, podrácentrarse en el desarrollo del Plan de AcciónLocal y, al mismo tiempo, aprovechar las ven-tajas en materia de cooperación y difusión queofrece una red local más amplia.

URBACT – Guía de redes temáticas de URBACT 2012

«El GALU es todo un reto... ¡pero merece la pena!»The URBACT Tribune, agosto de 2011

Red HerO – Plan de Acción Local de Liverpool–

Red OP-ACT – Boletín, nº 2–

Más información

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/op-act/our-outputs/

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/HERO/projects_media/Liverpool_LAP_7.4.11.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Guide_to_Urbact_Thematic_Networks.pdf




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Principales pasos:

Definir las condiciones de referencia en materiade composición y las actividades de los GALU anivel de toda la red. Debatir las condiciones de referencia de losGALU en una reunión de la red. Comprobar si ya hay un grupo parecido activoen la ciudad. Adaptar la lista de actores propuestos al con-texto local e identificar a las personas de con-tacto. Consultar la lista de posibles actores de su loca-lidad con el experto principal o el socio principalde su red.

Decidir cómo contactar a los posibles miembros.

Contactar a los potenciales miembros del GALU. Comunicar las ventajas de participar en el GALU,así como las obligaciones que conlleva.

Organizar una primera reunión con un primergrupo de miembros y realizar un análisis de laspartes interesadas ayudándose de una tabla deimportancia/influencia. Seguir desarrollando la participación en el GALU. Elegir el formato del grupo. Realizar un seguimiento del proceso de selec-ción y de los primeros resultados. Utilizar las herramientas disponibles periódica-mente y adaptar el grupo en función de las ne-cesidades detectadas.

Experto principal/ Socio principal

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Coordinador del Grupo de ApoyoLocal

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Interactuar con las partes interesadas: lista de comprobaciones

Más información

1.3 Trabajar con las partes interesadas en el Grupo deApoyo Local

Para crear un Grupo de Apoyo Local cohe-sionado y exitoso hace falta la energía, elcompromiso y la implicación de todos losactores durante toda la vida del proyecto.En esta sección se explican los principalesaspectos del trabajo con las partes intere-sadas en el marco de un Grupo de ApoyoLocal URBACT:

1.3.1 Respaldar las actividades del Grupo deApoyo Local a nivel de la red

1.3.2 Ejecutar las actividades del Grupo deApoyo Local a escala local

Liderar un Grupo de Apoyo Local URBACTpuede ser muy enriquecedor, pero también esuna tarea compleja y que lleva mucho tiempo.Un Grupo de Apoyo Local exitoso es aquel queconsigue coproducir y acordar un Plan de Ac-ción Local que incorpora las agendas de todaslas partes y que consigue crear un clima de co-hesión y una dinámica de grupo entre personasque, a veces, provienen de contextos muy di-ferentes y tienen expectativas muy diversas.

El liderazgo, la confianza, la claridad informa-tiva, una hoja de ruta pactada, comunicaciónregular y reuniones bien organizadas y gestio-nadas son factores importantes para el éxito.

1.3.1 Respaldar las actividades del Grupode Apoyo Local a nivel de la red

El socio principal y el experto principal apoyan alas ciudades que forman parte de la red en lagestión de su Grupo de Apoyo Local, de acuerdocon los términos de referencia acordados para elconjunto de la red. Cada Grupo de Apoyo LocalURBACT debe informar con regularidad de lasreuniones celebradas y los avances hechos alsocio principal, por ejemplo, entregándole un re-sumen de una página en inglés después de cadareunión. Esta información se puede complemen-tar con llamadas y correos electrónicos.

El experto principal y el socio principal facilitanel intercambio entre socios de los avances desus respectivos Grupos de Apoyo Local URBACTa través de, por ejemplo, encuestas, informes ysesiones específicas en las reuniones transna-cionales.

El socio principal y el experto principal tambiénayudan a facilitar el aprendizaje y el intercambioentre los diferentes Grupos de Apoyo Local y enlas actividades transnacionales. Diferentesmiembros del Grupo de Apoyo Local de cadaciudad asisten a los encuentros transnacionales.Los delegados se eligen en base a su posiblecontribución al tema tratado en cada eventotransnacional o a lo que puedan aprender sobreél. Cuando albergue una de las actividades de lared, el Grupo de Apoyo Local de la ciudad en


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cuestión se implicará activamente en dar la bienvenida a los asistentes y organizartalleres conjuntos, visitas sobre el terreno, con-ferencias de prensa y encuentros informalespara hacer contactos y conocer a los compañe-ros de otras ciudades.

Las principales funciones del experto principal yel socio principal son las siguientes:

• Liderar el proceso de definición de unos tér-minos de referencia válidos para toda la red.

• Asesorar a los coordinadores de los Gruposde Apoyo Local, ya sea por teléfono, por co-rreo electrónico o asistiendo directamente alas reuniones cuando sea necesario, para ga-rantizar el éxito de las actividades relaciona-das con el Plan de Acción Local.

• Dar ideas para las reuniones de los Grupos deApoyo Local y ayudar a que se apliquen téc-nicas adecuadas de animación de reuniones.

• Revisar los informes de las reuniones de los Grupos de Apoyo Local URBACT.

• Dar oportunidades para que los socios com-partan sus buenas prácticas, experiencias, problemas o soluciones en relación con susGrupos de Apoyo Local en las reunionestransnacionales.

• Buscar y apoyar ideas para que los Grupos de

La red EVUE: ¡premios para todos!

Desde el inicio del proyecto, el experto principal yel socio principal decidieron montar una serie de encuestas en línea para recoger información sobrelas actividades de los Grupos de Apoyo Local y losavances en la elaboración del Plan de Acción Local.Estas encuestas se hicieron coincidir con el perí-odo de presentación de los informes semestrales,a fin de ayudar al socio principal a completar losinformes de situación y, a la vez, evitar que lossocios se cansasen de responder a encuestas. Lasencuestas sirvieron para recordarles a los socios loque debían estar haciendo, ya que les planteabancuestiones sobre sus actividades. Durante las reu-niones, el experto principal comentaba los resul-tados de las encuestas como forma de compartirinformación y de ayudar a los socios a entendermejor cómo otras ciudades están desarrollandosus Planes de Acción Local y los Grupos de ApoyoLocal. ¡Incluso se daban premios a los más rápidosen responder y a las respuestas más completas alas encuestas!

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Apoyo Local hagan aportes a las reunionestransnacionales (p. ej., organizar parte del se-minario de la red o presentar un caso de es-tudio, un reto político, los avances hechos enla elaboración del Plan de Acción Local, etc.).

Buena práctica✓


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1.3.2 Ejecutar las actividades del Grupode Apoyo Local a escala local

a) El coordinador del Grupo de Apoyo Local URBACT

El coordinador del Grupo de Apoyo Local URBACT es un nuevo actor principal en lasredes URBACT de tercera generación. Cadasocio designa a una persona responsable de suGrupo de Apoyo Local URBACT. Esta personapuede ser el propio coordinador del proyectoURBACT de la ciudad, otro trabajador del ayuntamiento o un experto externo específica-mente contratado para desarrollar esta tarea.

El coordinador del Grupo de Apoyo Local es la «persona de referencia» del grupo, tanto aescala local como a nivel de la red y para la Se-cretaría de URBACT: cada coordinador tiene asu par en el resto de ciudades participantes. Esla persona con la que hablan el socio principal yel experto principal cuando tienen cualquiercosa que comentar sobre el Grupo de ApoyoLocal.

El coordinador del Grupo de Apoyo Local es elresponsable de garantizar el correcto funciona-miento del grupo a escala local, gestionando elproceso, actuando de nexo bidireccional entreel grupo y las actividades transnacionales de lared y traduciendo todo eso en la elaboración deun Plan de Acción Local. También es el respon-sable de crear un entorno agradable y de en-cauzar el trabajo del Grupo de Apoyo Local. Esposible que algunas de las partes interesadasno hayan tenido experiencias previas en proce-sos participativos, por lo que el coordinadordebe asegurarse de que todos los miembros sesientan cómodos y que sus opiniones sean res-petadas.

Hacer un seguimiento de las reuniones y docu-mentarlas para que quede constancia y se pue-dan auditar es una de las funciones másimportantes de los coordinadores de los Grupos de Apoyo Local.

El socio principal ayudará a los otros socios adesarrollar los sistemas más adecuados:

• Dando ideas para las reuniones de los Gruposde Apoyo Local y ayudar a que se apliquentécnicas adecuadas de animación de reunio-nes.

• Revisando los informes de las reuniones delos Grupos de Apoyo Local URBACT.

• Dando oportunidades para que los socioscompartan sus buenas prácticas, experien-cias, problemas o soluciones en relación consus Grupos de Apoyo Local en las reunionestransnacionales.

• Buscando y respaldando ideas para que los Grupos de Apoyo Local URBACT haganaportes a las reuniones transnacionales (p.ej., organizar parte del seminario de la red opresentar un caso de estudio, un reto político,los avances hechos en la elaboración del Plande Acción Local, etc.).

Algunos aspectos que conviene tener en cuentapara ser un buen un coordinador del Grupo deApoyo Local:

• ¿Cuáles son las competencias que consideraesenciales para coordinar el Grupo de ApoyoLocal URBACT? ¿Las tiene todas? De lo contrario, ¿cómo puede adquirirlas ocómo puede compensar estas deficiencias?

• Si usted fuera un miembro del Grupo de ApoyoLocal URBACT, ¿qué esperaría de su coordina-dor?

• ¿Cuál cree que es la principal oportunidad parasu Grupo de Apoyo Local y cuál es la principalamenaza a la que se enfrenta?

Consejos

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b) La hoja de ruta del Grupo de Apoyo LocalURBACT

Es muy recomendable que cada Grupo deApoyo Local diseñe una hoja de ruta, basadaen los términos de referencia acordados a nivelde toda la red. La hoja de ruta es un vehículoútil para que todo el mundo siga la misma línea,para motivar la participación y para dar una vi-sión clara de todo el proceso desde el primermomento.

Además de servir para planificar todas las acti-vidades transnacionales, la hoja de ruta deberíaespecificar los objetivos, los resultados previs-tos y los recursos disponibles. Debería conte-ner una agenda provisional de todas lasreuniones y una serie de plazos para la conse-cución de los resultados esperados. Tambiéndebería explicitar las ventajas que participar alo largo de todo el proyecto tiene para losmiembros del Grupo de Apoyo Local URBACT yrecibir la aprobación de todo el grupo.

Una hoja de ruta compartida hará que losmiembros del Grupo de Apoyo Local sepan enqué punto se encuentran en cada momento, loque se traduce en un mayor sentimiento deapropiación y permite planear y decidir cuántotiempo dedicar a cada tarea.

Una hoja de ruta puede incluir, por ejemplo:

• Una breve presentación de URBACT y de lared.

• Los objetivos del Grupo de Apoyo Local URBACT y los resultados previstos.

• La definición del reto político que abordaránel Grupo de Apoyo Local y el Plan de AcciónLocal.

• Un calendario preliminar de reuniones.

• Las fechas y las temáticas de los intercam-bios transnacionales, así como los aportesque hará el Grupo de Apoyo Local.

• Un esbozo del plan de trabajo que se seguirápara desarrollar el Plan de Acción Local.

• Un proceso de consultas previo a la elabora-ción del Plan de Acción Local y a su lanza-miento.

Consejos

Consejos


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c) Organización de las reuniones del Grupode Apoyo Local URBACT

Unas reuniones bien organizadas, con objetivosclaros y una buena facilitación, ayudarán a queel Grupo de Apoyo Local no se desvíe de susobjetivos y servirán para motivar los actoresimplicados a asistir a las siguientes reuniones ya participar activamente. Haga circular unaagenda al menos una semana antes de la reu-nión. Deje espacio en la agenda de la reuniónpara dar información, pero deje también muchotiempo para que las partes interesadas puedanhablar e intercambiar puntos de vista. Piense enel lugar donde se celebrará la reunión, en la luzy el aire fresco, en las pausas, los refrigerios,etc. Es importante que los participantes sesientan cómodos. Plantéese celebrar las reu-niones en distintos lugares, de modo que lasorganizaciones y partes interesadas participan-tes puedan turnarse como anfitrionas. Intenteque los participantes en la reunión le den suopinión y asegúrese de adaptar las agendas defuturas reuniones a los comentarios recibidos.

La correcta facilitación de reuniones y eventosayuda a crear las condiciones necesarias parauna participación y una colaboración verdade-ramente efectivas. Invertir en expertos espe-cializados en la facilitación puede marcar ladiferencia en términos de calidad y resultadosde las reuniones. URBACT también ofrece he-rramientas y directrices para una gestión crea-tiva de las reuniones.

Es más probable que de los talleres en los que losparticipantes conversan entre ellos o realizan al-guna actividad práctica en vez de asistir pasivosa una presentación tras otra, salgan ideas y unmayor sentimiento de apropiación de los resulta-dos.

El éxito del Grupo de Apoyo Local URBACT de-penderá de muchos factores, pero un aspectocrucial es el desarrollo de las reuniones. Es im-portante que todos los miembros analicen y de-batan la forma en la que quieren organizar lasreuniones.

Obviamente, una opción es hacer las cosas comosiempre. Sin embargo, ¿por qué no convertir laparticipación en URBACT en una oportunidadpara aplicar nuevos planteamientos?

Las reuniones de los Grupos de Apoyo LocalURBACT pueden celebrarse en varios formatosen función de su finalidad.

A continuación se detallan varios ejemplos.

Sesiones de planificación comunitaria: even-tos colaborativos cuidadosamente estructura-dos en los que todas las partes interesadas,incluida la comunidad local, colaboran estre-chamente con especialistas de todas las disci-plinas relevantes para planear el futuro de lacomunidad o ciertos aspectos de éste.

Planificación práctica: un método para involu-crar a la comunidad en el que pequeños gruposhacen planes para el futuro mediante ejerciciosgrupales de simulación con el apoyo de planoso maquetas de cartón modificables.

Presentaciones interactivas: representacio-nes visuales que permiten que las personasparticipen añadiéndoles cosas o alterándolas.

Consejos

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Aproveche la experiencia y el conocimientoacumulados por el programa URBACT:

• Lea el artículo de URBACT sobre técnicas deanimación. Piense en cuáles se ajustan más asus objetivos e intente aplicarlas. Recuerdeque una de las principales oportunidadesque conlleva formar parte de URBACT espoder probar cosas nuevas. ¡Aprovéchelas almáximo!

• Eche un vistazo a los boletines publicadospor la red SURE. Son un compendio de mé-todos y herramientas de planificación parti-cipativa que se pueden aplicar al contextode una ciudad para fomentar la innovaciónsocial y la participación de las partes interesadas. En ellos encontrará herramien-tas útiles en gran variedad de situaciones,como para organizar talleres, iniciar la parti-cipación, obtener información del público,etc.

d) Mantener abiertas todas las líneas de co-municación dentro del Grupo de ApoyoLocal URBACT

Para mantener el impulso inicial en la definicióndel Plan de Acción Local y el compromiso detodos los participantes durante todo el procesoes necesario que la comunicación funcione,tanto cuando los componentes del grupo seven en persona como entre reuniones. El hechode que haya canales de comunicación regularesy abiertos invita a las partes interesadas ahacer aportes, tanto formales como informales.Aunque, en la mayoría de los casos, los miem-bros del Grupo de Apoyo Local viven y trabajanen la misma ciudad, también pueden aprove-char el potencial que ofrecen las innovacionesen materia de colaboración a distancia y enlínea para complementar las interacciones enpersona.

Aunque los contactos bilaterales directos ayu-dan a permanecer informados, a continuaciónpresentamos una lista no exhaustiva de herra-mientas de comunicación (tanto nuevas comomás tradicionales) que puede emplear.

Teleconferencia: Una forma barata y práctica de hacer que los miembros del grupo perma-nezcan en contacto entre reunión y reunión yde adoptar decisiones provisionales.

Correo electrónico: Es recomendable enviarmensajes estructurados, agrupando la informa-ción importante en un solo correo –por ejem-plo, en actualizaciones o boletines periódicos–en vez de bombardear a las partes interesadascon demasiados mensajes sobre asuntos espe-cíficos.

Almacenamiento de archivos en línea: Lasnuevas tecnologías permiten crear una biblio-teca en línea con documentos compartidos alos que podrán acceder todos los participantes(p. ej., Huddle, Grupos de Google o Yahoo!Grupos son herramientas gratuitas y fáciles deusar).

Consejos Consejos


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Consejos a la hora de organizar una teleconfe-rencia:

- Designe un moderador/facilitador.

- Busque y compare hasta encontrar el mejorservicio (hay muchas opciones en Internet, y lamayoría ofrecen versiones o periodos deprueba gratuitos).

- Asegúrese de que los participantes tienen losconocimientos técnicos necesarios; en caso deduda, haga las pruebas pertinentes antes de lasreuniones del grupo.

- Programe la teleconferencia con el máximo cui-dado para asegurarse de que todo el mundoesté disponible a la hora convenida.

- Prepare y distribuya la agenda por correo elec-trónico por adelantado, e incluya en ella los si-tios web y los documentos que losparticipantes deberán haberse mirado parapreparar la reunión.

- Envíe un mensaje de texto o un correo electró-nico a modo de recordatorio 1 día y 1 horaantes de la teleconferencia.

- Deje unos 5 o 10 minutos al principio para quetodo el mundo pueda conectarse.

- No programe sesiones demasiado largas (1 hora como máximo).

- Grabe la sesión para referencia futura (a me-nudo, el propio proveedor ofrece este servicio).

Software de gestión de proyectos: Puede reducir el tráfico de correos electrónicos, posi-bilitar la creación de un foro de debate, permitiralmacenar documentos en una ubicación cen-tral y gestionar las tareas eficientemente (p. ej.,Zoho Projects, Basecamp o Project Pier).

Skype, ooVoo y otras aplicaciones de VoIP:Llamadas gratuitas o baratas para hacer tele-conferencias por Internet. El software en cues-tión debe instalarse en todos los ordenadores,algo que la presencia de cortafuegos o las nor-mas de algunas organizaciones pueden dificul-tar, y los usuarios deberán familiarizarse con él.

Herramientas Web 2.0: Cada día aparecennuevas plataformas colaborativas y de trabajoen red. Los socios no deberían tener miedo deexperimentar, pero puede resultar más prácticooptar por soluciones probadas cuando se acer-quen las fechas límite.

• Las redes sociales y de contactos profesiona-les, como Facebook o LinkedIn, permitencrear grupos y compartir información y men-sajes.

• Delicious para compartir favoritos.

• Los cuestionarios de Doodle para programarreuniones.

• CrowdVine para planificar reuniones y sus agendas.

• Twitter para compartir apuntes breves y las últimas novedades.

• Flickr para compartir imágenes.

• SlideShare para almacenar y compartir pre-sentaciones.

• YouTube para almacenar y compartir vídeos.

• Blogs, o plataformas digitales para publicar contenido multimedia.

• Wikis, o páginas web para que varios usuarios creen contenido de forma colaborativa.

e) Comunicación con el mundo exterior

Las ciudades URBACT tienen muchas cosas quecompartir con sus propios ciudadanos, con susregiones y con el resto de Europa. Comunicar ydifundir los resultados es un elemento impor-tante de las redes URBACT, y los Grupos deApoyo Local deben aprovechar cualquier opor-tunidad que se les presente para dar visibilidada su trabajo.

Consejos

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Este trabajo de difusión puede empezar con elnacimiento del Grupo de Apoyo Local y seguirdurante todo el proceso participativo, hastallegar a la publicación final y al lanzamiento delPlan de Acción Local. La comunicación externapuede ayudar a crear apoyo político y popularpara el Plan de Acción Local, especialmente sise aprovecha la legitimidad que puede aportarel hecho de tratarse de un programa europeo(en algunos países). La implicación en los even-tos transnacionales, o el hecho de albergar al-guno, también puede comunicarse a través dela prensa local. Una actividad comunicativa bienplanificada puede añadir valor por diferentesvías:

• Validando la implicación de las partes intere-sadas y dando visibilidad a su trabajo.

• Exhibiendo los resultados a posibles fuentesde financiación (Autoridades de Gestión uotras).

• Dando a conocer buenos ejemplos para otrasciudades u organismos que trabajen en asun-tos similares.

• Creando un sentimiento de comunidad ga-nándose el interés y la confianza de los habi-tantes de la ciudad.

Hay varios instrumentos a su disposición paraconseguir todo eso:

Mini sitio web de proyectos de URBACT:Aproveche el espacio personalizado disponibleen el portal de URBACT para presentar las acti-vidades y objetivos de su proyecto.– Los Gru-pos de Apoyo Local URBACT pueden añadirenlaces al sitio web del ayuntamiento y a los delas otras partes interesadas.

Boletín: Escriba artículos sobre la red URBACTy el Grupo de Apoyo Local en los boletines quedistribuyen los distintos organismos participan-tes.

Eventos: Participe en eventos comunitarioscon un stand, o programe eventos propios delGrupo de Apoyo Local URBACT, como días depuertas abiertas, ferias o conferencias.

¡La red MY GENERATION cuelga vídeos y consi-gue 9 000 visionados!

De acuerdo con su estrategia de usar el vídeocomo una de las principales herramientas de co-municación y difusión de su mensaje, la red MYGENERATION creó un canal específico e YouTube,My Generation TV. Cada Grupo de Apoyo LocalURBACT de la red aportó sus propios vídeos,normalmente grabados por gente joven de laciudad. En total, se subieron 65 vídeos, que acu-mularon unas 9 000 visitas y que mostraban laforma en la que los Grupos de Apoyo Local abor-daban el problema de cómo maximizar el poten-cial de los jóvenes en las ciudades.

Redes sociales: Utilice Facebook, Twitter, Lin-kedIn o blogs para dar más relieve a la red, a la temática y al GALU.

Recuerde emplear las directrices de comunica-ción y los logotipos de URBACT en todas susactividades de comunicación.

Buena práctica✓

Buena práctica✓


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El formato BarCamp en Reggio Emilia, ciu-dad miembro de la red Creative Clusters:

El Grupo de Apoyo Local URBACT actuó a dosniveles: un núcleo cerrado, de cariz institucional y muy técnico, y un segundo nivelabierto a más participantes y que siguió el for-mato BarCamp. BarCamp es una red interna-cional de conferencias creadas por los propiosusuarios. Son eventos tipo taller, abiertos yparticipativos, cuyo contenido lo aportan lospropios participantes. El formato se usa enmuchos otros campos y contextos, como elsoftware, el transporte público, la sanidad, laeducación y la organización política.

Mientras el grupo primario actuaba como co-mité director, de los BarCamps salieron valio-sas ideas y buenas prácticas. Al tratarse deacontecimientos abiertos, los BarCamps atra-jeron a profesionales de procedencias muy di-versas, así como a estudiantes e investigadoresque también compartieron sus ideas. Este con-cepto también actuó como técnica de difusión,abriendo los acontecimientos y presentandolos resultados del proyecto al público en gene-ral.

La ciudad hizo un vídeo de una de las reunionesorganizadas con el formato BarCamp.

Los boletines de la red SURE dan consejos úti-les para organizar procesos de planificaciónparticipativos. Más concretamente, el número5 incluye sugerencias prácticas sobre cómohacer llegar la información al público.

Red EVUE – Encuesta en línea para GALU–

Conseguir resultados con reuniones animadas:los siete pilares del éxito; URBACT, 2012

Red SURE – Boletines–

Red Creative Clusters – BarCamp de ReggioEmilia – Vídeo–

Consejos

Más información

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://www.youtube.com/watch?v=wXcwnkE45k4&list=PL570CA75716E8E14D&index=1

http://urbact.eu/en/documents-and-resources/documents/?project=1674

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Animation_techniques.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Animation_techniques.pdf

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/EVUE/documents_media/2011_11_7_EVUE_Frankfurt_Evaluation_Report.pdf

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Principales pasos:

Dar unos términos de referencia que rijan las principalesactividades locales de los GALU a los coordinadores.

Ayudar a los coordinadores de los GALU a adaptar lostérminos de referencia a su situación y a concebir unahoja de ruta.

Hacer un seguimiento de la frecuencia y la calidad delas actividades de los GALU.

Ofrecer asistencia continuada a los coordinadores delGALU con las actividades.

Comunicar las actividades de los Grupos de ApoyoLocal de los socios al resto de la red (p. ej., a través delboletín de la red, en el mini sitio web deURBACT, etc.).

Completar la hoja de ruta de los GALU con las autorida-des locales (reuniones, eventos de difusión, etc.) y de-batir su contenido con los miembros.

Involucrar a los núcleos duros de los GALU en la realiza-ción de tareas y la producción de resultados tangibles.

Asegurarse de que los informes sean breves e intere-santes.

Escoger el formato de las reuniones a los objetivos quese quieran conseguir.

Planear con cuidado todos los puntos de cada reunión yseleccionar las técnicas de animación más adecuadas.

Intentar organizar y participar en eventos memorables,que faciliten los intercambios y el desarrollo de ideasnuevas y útiles.

Tratar los temas de calidad (contenidos, formato y mé-todo) al final de cada reunión.

Adaptar las herramientas de comunicación interna a losdiferentes miembros del GALU.

Desarrollar un plan de comunicación y difusión para im-plementarlo a escala local.

Validar los avances mediante eventos abiertos a ungrupo más amplio de actores.

Debatir con los miembros del GALU la posibilidad de se-guir organizando actividades una vez terminado elproyecto.


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Coordinador del Grupo de ApoyoLocal

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Trabajar con los actores implicados: lista de comprobaciones

Más información

1.4 Planificación de acciones

Todos los socios de URBACT se compro-meten a producir un Plan de Acción Localdurante la vigencia del proyecto y como resultado de los intercambios y las activi-dades formativas realizadas tanto a niveltransnacional como a escala local. CadaPlan de Acción Local es único por con-texto local, temática y cobertura. No hayun patrón predefinido. El método URBACT enfatiza que el proceso en sí estan importante como el resultado.

Para que así sea, el Plan de Acción Local URBACT debería desarrollarse a partir de unaserie de principios básicos:

• El Plan de Acción Local es un instrumentopolítico: el Plan de Acción Local no es unmero trámite administrativo que haya quecompletar porque URBACT lo pida. Es unaherramienta concreta y útil para cualquierautoridad local, que da respuestas al desafíopolítico que se ha decidido abordar al unirse ala red URBACT.

• El Plan de Acción Local es un plan de acciónintegrado: debería abordar todas las dimen-siones del problema (social, económica, físicay medioambiental) y tomar en consideraciónlos distintos niveles territoriales a los queafectarán las medidas que se implementen.

• El Plan de Acción Local se desarrolla en elmarco de una red transnacional de URBACT:debería incorporar y fundamentarse en loaprendido en las actividades de intercambiotransnacionales que tendrán lugar en su red.

• El Plan de Acción Local es el resultado de unproceso participativo: se desarrolla con laspartes interesadas o actores involucrados enel Grupo de Apoyo Local URBACT.

• El Plan de Acción Local no es un objetivo en símismo ni un producto final: debería desarro-llarse en un plazo de entre 12 y 14 mesesdesde el arranque de la fase de implementa-ción, para así tener tiempo de trabajar con lossocios y decidir cómo llevarlo a la práctica.


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En esta sección le presentaremos los principa-les elementos, tanto en materia de contenidocomo de procedimiento, para desarrollar unbuen Plan de Acción Local:

1.4.1 El punto de partida

1.4.2 Coproducción de un plan de acción

1.4.3 Principales componentes del Plan deAcción Local

1.4.4 Asistencia al desarrollo de Planes deAcción Local

1.4.5 Consultas y lanzamiento del Plan deAcción Local

1.4.1 El punto de partida

El Plan de Acción Local es, principalmente, undocumento que permitirá definir la línea de ac-tuación a la ciudad y que luego se podrá utilizarpara captar fondos para financiar las activida-des que incluye. El público objetivo y el foco deatención del Plan de Acción Local varían encada ciudad.

A pesar de llamarse Plan de Acción Local, elconcepto de «local» hace referencia a variosniveles territoriales, que variarán en funcióndel desafío político y la situación inicial a la quese enfrente la ciudad. El área geográfica obje-

tivo del plan puede ser un distrito, la ciudadentera, el área metropolitana, la ciudad y susalrededores, etc.

En las ciudades que ya dispongan de un planestratégico, el Plan de Acción Local puede cen-trarse en acciones más específicas o en pro-yectos a pequeña escala en el marco del planestratégico. Si ya hay estrategia y un plan deacción en marcha, participar en una red URBACT y en los intercambios transnacionalespuede servir para revisar, evaluar y mejorarestos planes. El programa URBACT también dauna nueva oportunidad de completar un planya existente si, por ejemplo, los esfuerzos de-dicados a alguna dimensión (social, física, eco-nómica o medioambiental) han resultadoinsuficientes. El Plan de Acción Local pasará aser un documento de evaluación del progresodel plan existente, que permitirá realizar ajustesen virtud de las lecciones de otras ciudadesURBACT y que conducirá a programar accionesnuevas o revisar las existentes, con el fin deabordar mejor el reto político en cuestión.

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42

Se recomienda que los Grupos de Apoyo LocalURBACT empiecen a trabajar en sus Planes deAcción Local desde el momento en el quearranca la fase de implementación, y que em-pleen el análisis de la temática, el marco de laspolíticas de la UE y el contexto de la ciudad do-cumentados en el estudio de referencia.

Los Planes de Acción Local deberían elaborarsecon el objetivo explícito de captar financiaciónpara la implementación de las acciones. Al dise-ñar el plan, algunas ciudades pueden optar por seguir un patrón específico, exigidopor una Autoridad de Gestión u otro organismoque financie las acciones planeadas. Los Gruposde Apoyo Local URBACT que hayan involucradoa Autoridades de Gestión y otras posiblesfuentes de financiación en el proceso partici-pativo de desarrollo del plan deberían estarmejor situados a la hora de conseguir fondos para su implementación.

Dada la gran variedad de públicos objetivo,puede resultar necesario preparar varias ver-siones del Plan de Acción Local. Por ejemplo,puede ser buena idea contar con un resumenejecutivo, más fácil de distribuir, para públicosconsiderados secundarios. Estos resúmenes delPlan de Acción Local deberían traducirse al in-glés, de modo que otros socios del proyectoURBACT puedan acceder a ellos, y tambiénpensando en posibles fuentes de financiacióninternacionales.

El formato del Plan de Acción Local varía enfunción de los públicos objetivo a los que vayadestinado. Cuando el Plan de Acción Local sedeba presentar a unos actores muy concretos,como políticos, ciudadanos o empresas, sepodrá ser más creativo (por ejemplo, emple-ando presentaciones audiovisuales o folletos).Los resúmenes del Plan de Acción Local tam-bién pueden hacerse en forma de folletos biendiseñados e incluso vídeos. El coordinador delGrupo de Apoyo Local URBACT normalmenteencabeza el proceso de producción física y, enalgunos casos, los mismos miembros del Grupo

de Apoyo Local se responsabilizan de redactary revisar parcial o íntegramente el documento.Los mejores Planes de Acción Local reflejan e integran el conocimiento y las perspectivas detodos los miembros del Grupo de Apoyo Local,así como lo aprendido en los intercambiostransnacionales con otras ciudades URBACT.En el sitio web de URBACT se pueden encon-trar Planes de Acción Local de redes anteriores,que pueden servir de modelo para el contenido,la estructura y el formato.

1.4.2 Coproducir un plan de acción

El Plan de Acción Local URBACT es el resultadode un proceso integrado de coproducción. Los miembros del Grupo de Apoyo Local URBACT están involucrados en este procesodesde el primer momento y el documento finaldebería ser un reflejo coherente de una plurali-dad de voces. El desarrollo y la validación decada plan debería ser una empresa común, di-señada para reforzar el compromiso de todoslos socios y aumentar las posibilidades de con-seguir resultados sostenibles. La coproducciónes la mejor garantía de que el planteamientosea verdaderamente integrado y aumenta lasposibilidades de que el plan se implemente conéxito.

43


Algunas ciudades pueden estar ya familiarizadascon la escalera de participación de Arnstein3,detallada a continuación. Esto muestra que eltérmino «participación» engloba a gran variedadde acciones que implican diversos grados departicipación: desde la información hasta la co-producción, pasando por la consulta. El objetivode los socios de URBACT debería ser el gradomás alto, la coproducción. No es en absoluto unatarea sencilla, por lo que los socios deberíanaprovechar al máximo la ayuda que puedenprestarles su red URBACT y el programa entero(conocimientos, formación, experiencias com-partidas, revisión por pares, etc.).

3. Arnstein, S: «A Ladder of Citizen Participation», JAIP,vol. 35, nº 4, julio de 1969, pp. 216-224

8

7

6

5

4

3

2

1

}}}

Poder ciudadano

Formulismo

No participación

Control ciudadano

Poder delegado

Asociación

Apaciguamiento

Consulta

Información

Terapia

Manipulación

La escalera de participación de Arnstein


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La escala de 7 grados de participación ciudadana desarrollada por el proyecto TOGETHER

La red TOGETHER se ha centrado en desarrollar nuevas vías para que las autoridades públicas involu-cren a la gente corriente y los ciudadanos en sus decisiones. El principio es muy simple: es mejor involu-crar e invitar a los ciudadanos a participar en el desarrollo de su ciudad que no simplemente informarlesde las decisiones que se hayan tomado. Es un concepto de ciudadanía activa o, utilizando la terminolo-gía del proyecto, de responsabilidad compartida. Partiendo de este concepto, la red ha desarrolladouna escala de 7 grados de participación ciudadana.

1. Mínima participación

El ayuntamiento consulta algunos temas con los ciudadanos o las organizaciones vecinales y so-ciales, o incluso programa algunas encuestas, pero no parece tomar demasiado en consideraciónlos resultados. Esta práctica se conoce peyorativamente como «formulismo».

2. Asociación formal

Existe una relación formal con varias organizaciones externas al ayuntamiento. Estos socios sesientan en la misma mesa que las autoridades, pero el ayuntamiento o el ente público presiden lareunión y toman todas las decisiones importantes.

3. Una asociación activa

Es un enfoque más igualitario entre las partes, de modo que las organizaciones sociales y vecina-les tienen influencia real en la agenda y la toma de decisiones. Sin embargo, el ayuntamientosigue teniendo una influencia decisiva.

4. Gobierno compartido

Hay una auténtica planificación estratégica de servicios, proyectos y programas. Los actores delas diferentes organizaciones y sectores afectados definen conjuntamente una serie de priorida-des políticas, que pueden traducirse en planes estratégicos.

5. Gestión compartida

En esta situación, las diversas organizaciones implicadas trabajan conjuntamente para coordinar laprovisión de un servicio o la ejecución de un proyecto. Actores de diferentes sectores y organiza-ciones utilizan sus respectivos recursos para contribuir directamente y de manera práctica a laejecución de un determinado proyecto o a la prestación de un servicio.

6. Coproducción

Hace referencia a una situación en la que los ciudadanos producen, parcial o totalmente, los ser-vicios que ellos mismos utilizan.

7. Responsabilidad compartida

Supone la combinación de los elementos detallados en los puntos 4, 5 y 6 en todo un sector odominio; por ejemplo, en el sistema educativo de una ciudad o en su regeneración económica. Elobjetivo final debería ser llegar a este estado en todo un territorio, es decir, en todos los serviciosque se presten en un barrio o distrito.

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1.4.3 Principales componentes del Plande Acción Local

A continuación detallamos los componentesclave de un Plan de Acción Local URBACT. No esuna lista exhaustiva, sino una indicación de loque debería incluir:

a) Contexto de la ciudad y definición del reto político/problema inicial

b) Definición del foco de atención y los objetivos

c) Acciones y calendario

d) Régimen de financiación

e) Marco para la obtención de resultados

f) Descripción del proceso

g) Análisis de riesgo

a) Contexto de la ciudad y definición del retopolítico/problema inicial

Posible contenido:

• Estadísticas y pruebas documentales que de-muestren y definan el contexto de la ciudad ylos retos que hay que abordar, como, porejemplo:

- Estadísticas de población y demografía

- Ubicación de la ciudad

- Estadísticas de empleo y de desempleo

- Composición de la industria y empleo in-dustrial

- Resumen de los programas operativos(FEDER y FSE) que cubran la ciudad

• Situación actual de la problemática que quiereabordar el Plan de Acción Local, como, porejemplo:

- Resumen del contexto institucional –roles yresponsabilidades de los diferentes entes–

- Resumen de las estrategias y políticas (lo-cales, regionales y nacionales) existentesque sean relevantes para la problemática

• Información de investigaciones de referencias y análisis DAFO ampliado

• Presentación y análisis de los problemas y las opciones para solucionarlos

b) Definición del foco de atención y los ob-jetivos

Posible contenido:

• Descripción del foco de atención del Plan deAcción Local y análisis de las razones por lascuales se ha optado por este planteamiento

• Resumen de las otras opciones estudiadas yrazones por las que fueron rechazadas

• Información que ponga de relieve por qué re-solver la problemática es prioritario, a ser po-sible haciendo referencia a lo aportado porlos miembros del Grupo de Apoyo Local URBACT y actores externos al proceso

• Resumen de las principales aspiraciones delPlan de Acción Local

• Resumen de cómo se relaciona con la red enconjunto y si o cómo se ha empleado loaprendido en los intercambios transnaciona-les a la hora de definir el enfoque del plan

• Información sobre cualquier otro aspecto quese haya aprendido por otras vías y que hayaservido para decidir el foco de atención delplan

• Presentación de la visión o el objetivo estra-tégico

• Lista de prioridades globales del Plan de Acción

• Lista de objetivos principales –qué se quiereconseguir– asegurándose de que sean espe-cíficos, medibles, alcanzables, realistas y aco-tados en el tiempo (SMART)


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c) Acciones y calendario

Posible contenido:

• Desglose de las actividades, acciones y pro-yectos planeados que ayudarán a cumplir losobjetivos y conseguir los resultados (puedeoptar por presentar los distintos elementosenglobados en función del objetivo al queresponden)

• Información sobre el calendario de realizaciónde las actividades

• Diagrama de Gantt para mostrar acciones yplazos

d) Régimen de financiación

Posible contenido:

• Resumen de los recursos necesarios para lle-var el Plan de Acción Local a la práctica

• Resumen de las posibles fuentes de financia-ción (incluidos el FEDER y el FSE, entre otros)

• Presentación de la relación entre estas activi-dades y las prioridades (emergentes) de losprogramas operativos del FEDER y el FSEpara el período 2014-2020 (y, posible-mente, también en relación con el Horizonte2020)

e) Marco para la obtención de resultados

Posible contenido:

• Información sobre quién realizará las accio-nes–roles y responsabilidades de las partesinvolucradas–

• Información sobre la gobernanza durante ydespués del apoyo de URBACT

• Resumen de los indicadores que se emplea-rán para realizar el seguimiento de los avan-ces

f) Descripción del proceso

Posible contenido:

• Composición y papel del Grupo de Apoyo LocalURBACT

• Papel e impacto de los intercambios transna-cionales y lo aprendido en ellos (p. ej. revisiónpor pares, posible transmisión de buenas prác-ticas, etc.)

g) Análisis de riesgo

Posible contenido:

• Descripción del tipo de riesgo (p. ej. operativo,financiero, legal, técnico, de personal o decomportamiento)

• Clasificación del riesgo entre bajo, medio o alto

• Líneas generales de los pasos que se podríanseguir para reducir su probabilidad e impacto

En función de la situación y las necesidades con-cretas, estos componentes se pueden englobarde muchas formas diferentes. También deberíaplantearse preparar varias versiones del Plan deAcción Local, adaptadas a los diferentes públicosobjetivo que pueda tener. El formato de estasversiones dependerá de cómo se elabore el Plande Acción Local en general, tanto desde la pers-pectiva de buscar financiación como del debatecon cargos electos y responsables de la toma dedecisiones, pasando por cómo se comparta conel público externo, los ciudadanos, los medios,etc.

1.4.4 Asistencia al desarrollo de Planes deAcción Local

El principal valor añadido de elaborar un plan deacción en el marco de una red transnacional URBACT es que podrá beneficiarse, por un lado,del apoyo proporcionado por el programa y, porel otro, de los aportes del resto de socios de lared.

47


URBACT ha creado una serie de herramientaspara ayudar a desarrollar el Plan de AcciónLocal:

• Un árbol de problemas que puede permitirque las partes implicadas consensúen la defi-nición de los problemas, sus causas y susefectos.

• Una tabla de acciones que puede servir para tener una visión global de los resultados pre-vistos, los productos, las acciones, los indica-dores y los recursos disponibles.

• Una tabla de problemas y soluciones quepuede servir para generar ideas y analizar losproblemas y las soluciones posibles.

Estas herramientas se analizan en la Parte 2–Herramientas útiles, junto con informaciónsobre el modelo de planificación cíclica, quetambién puede resultar útil en este contexto–.

A ellas también hay que añadir la «herramientade autoevaluación del Plan de Acción Local»,con la que el Grupo de Apoyo Local podrá eva-luar su Plan de Acción Local en términos decontenido, gobernanza, planteamientos inte-grados, financiación, planificación y valor aña-dido. La herramienta se puede emplear paracomprobar la coherencia del Plan de AcciónLocal y la efectividad del Grupo de ApoyoLocal. Se trata de una hoja de cálculo de Excelque, una vez rellenada, genera un diagrama ra-dial que identifica fortalezas y debilidades. El grupo podrá ajustar el plan de acción y losmétodos en función de los resultados. Un buenejercicio puede ser que todos los Grupos deApoyo Local de la red realicen esta autoevalua-ción en un momento dado, comparen los resultados obtenidos y compartan expe-riencias locales con otros socios de la redtransnacional.

Proceso y gobernanza

Valor añadidode la UE y URBACT

Contenido delplan de acción

Planteamientointegrado

Planificación financieray del proyecto

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

Diagrama radial del Plan de Acción Local


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«Laboratorios de implementación» desplegados en la red REDIS

Durante las reuniones transnacionales, el proyecto REDIS adoptó un método específico de revisión porpares, llamado «laboratorios de implementación».

Un laboratorio de implementación era un taller de 2 días y medio de duración, en el que las partes inte-resadas de las diferentes localidades (es decir, los miembros del Grupo de Apoyo Local), socios del pro-yecto y expertos daban recomendaciones para la ciudad organizadora del evento. El método podíaaplicarse a cualquier tema de desarrollo urbano o área política.

La intención de estas sesiones era que los participantes invitados y los organizadores pudieran compar-tir experiencias y aumentar sus conocimientos. La conclusión final es que los «pares» aportaron suge-rencias y recomendaciones útiles y prácticas para que la ciudad organizadora del laboratorio mejorara sudistrito científico (el tema principal de REDIS).

En REDIS, este tipo de taller se organizaba del modo siguiente:

1. Preparación: El socio principal, la ciudad organizadora (incluido el Grupo de Apoyo Local) y el ex-perto principal preparaban la sesión. La ciudad organizadora lideraba el proceso y actuaba dentro delmarco del formulario de solicitud. El experto principal tenía un papel consultivo. Los visitantes recibíaninformación relevante (incluido el capítulo de información básica de la ciudad organizadora) antes de lareunión.

2. Primer día: El primer día se dedicaba a analizar la situación de la ciudad organizadora. La primeraparte normalmente se destinaba a hacer visitas sobre el terreno y presentaciones generales (preferen-temente, a cargo de miembros del Grupo de Apoyo Local), y también a conocer el progreso del Plan de Acción Local. A continuación, los expertos invitados ofrecían una o dos presentaciones sobre eltema específico tratado, para aprender de ejemplos de buenas prácticas de ciudades europeas que no formaban parte de la red.

3. Segundo día: Los participantes analizaban (en dos o más subgrupos, de máximo 15 personas cadauno) un conjunto concreto de aspectos temáticos relacionados con el distrito científico: desarrollo de lamarca y marketing, cooperación de triple hélice, integración en el tejido urbano, perspectivas a largoplazo, fomento de la interacción entre distritos científicos, trabajo con partes interesadas no cooperati-vas, modelos de gestión e impacto en la región en su conjunto. El estudio de caso de referencia era eldocumento del que partían los debates. Tras el análisis, los subgrupos desarrollaban recomendacionespolíticas estratégicas para la ciudad organizadora del evento.

4. Tercer día: El o los moderadores preparaban una presentación de las visiones, las sugerencias y lospasos concretos que había que dar. La presentación se hacía en una conferencia de prensa pública, antelos responsables políticos locales y la prensa regional. Los resultados servían para orientar el Plan de Ac-ción Local de la ciudad.

5. Después de la reunión: Se distribuía un informe a todos los socios con el fin de servirles de inspira-ción.

Buena práctica✓

49


El programa URBACT también exige la realiza-ción de una revisión intermedia entre 12 y 14meses después del arranque de la fase de imple-mentación. Se trata de revisar los borradores delos Planes de Acción Local e identificar las accio-nes que deben llevarse a cabo para garantizar labuena calidad de todos estos planes (p. ej., ofre-cer apoyo adicional a determinados socios). LosGestores de Polo Temático también podránorientar en la elaboración de los Planes de Ac-ción Local, dar ejemplos de planes anteriores deotras redes y sugerir que se establezcan cone-xiones con otras iniciativas y marcos políticos si-milares en Europa.

A nivel de la red, el socio principal y el expertoprincipal ofrecen orientación, herramientas y co-nocimientos útiles tanto para el contenido comopara la metodología. En la mayoría de redes pre-vias, el socio principal y el experto principal, encolaboración con los socios y con el acuerdo detodos ellos, diseñaron plantillas y guiaron el di-seño de los Planes de Acción Local. Las sesionesde las reuniones transnacionales dedicadas aanalizar el desarrollo de los Planes de AcciónLocal, intercambiar ideas entre socios y encon-trar soluciones conjuntas son de vital importan-cia.

Dentro de cada proyecto, los socios puedenayudarse los unos a los otros a desarrollar mejo-res Planes de Acción Local compartiendo losavances que realicen y llevando a cabo revisio-nes por pares. Los proyectos URBACT tradicio-nalmente han considerado que las reunionestransnacionales eran buenas oportunidades dereunir información de los socios con respecto asus planes. Hay maneras creativas de hacerlo: diseñando carteles, contando las experiencias enforma de historias o utilizando la técnica de lapecera, entre otras. Una de las principales fun-ciones del experto principal es garantizar que elprograma de los seminarios transnacionales de-dique suficiente tiempo a estos intercambios.Asimismo, también es importante emplear unametodología adecuada, que garantice que lossocios se beneficien de las experiencias y los co-nocimientos acumulados por sus pares.

1.4.5 Consultas y lanzamiento del Plande Acción Local

Una vez se disponga de un borrador del Plan deAcción Local, la realización de un proceso deconsulta certifica que el plan tiene el apoyo delas partes interesadas, que también tendrán laoportunidad de hacer las últimas modificacio-nes antes de que se publique. Este procesopuede llevarse a cabo de varias maneras: díasde puertas abiertas, la distribución del borradorseguida de una mesa redonda, una edición par-ticipativa del documento, dar oportunidadespara que las personas interesadas den su opi-nión por la red, etc.

A pesar de que ya se haya contado con losaportes de las organizaciones locales en la re-dacción del Plan de Acción Local, el Grupo deApoyo Local URBACT debería revisar el borra-dor final del plan con ellas antes de dar el pro-ceso por concluido o hacerlo público. De estemodo se tendrá la garantía de que el plan noesté dominado por intereses particulares y sepermitirá que los colectivos menos visibles in-diquen si ven posibles problemas que podríancomplicar el lanzamiento y la implementacióndel plan.

Siempre que sea posible, el Plan de AcciónLocal debería tener un cierto grado de flexibili-dad durante todo el proceso de desarrollo, de modo que se pueda actualizar o enmendarsi fuese necesario.


50

Una vez el Plan de Acción Local esté listo, sulanzamiento público indica a los ciudadanos engeneral que se ha llegado a un acuerdo, tanto enlas altas esferas políticas como con las partes in-teresadas. A menudo, el último paso es la firmadel Plan de Acción Local por parte de un repre-sentante de la administración, a poder ser uncargo electo de relevancia o un alto funcionario,cuyo apoyo sirva para refrendar completamenteel contenido del plan. Y no olvide celebrar ellogro –y movilizar a todos los medios, de modoque todo el mundo pueda participar del éxito–.El equipo de comunicaciones de URBACT puedeguiarle en temas relacionados con la marca URBACT, técnicas de difusión y estrategias decomunicación efectivas.

El hecho de publicarlos no es necesariamentebeneficioso para los Planes de Acción Local. Enlíneas generales, es importante que todos lossocios involucrados firmen la versión definitivadel plan al más alto nivel, con un acontecimientoque marque tanto el acuerdo como la propia ela-boración del plan.

Una buena opción puede ser vincular la presen-tación del plan con otras actividades o iniciativaspolíticas. El proyecto URBACT también podría,por ejemplo, programar la presentación simultá-nea de varios Planes de Acción Local, u organizarel evento en el marco de una visita transnacio-nal.

Es importante invitar a todas las partes intere-sadas a participar activamente en el lanzamientoy a que activen sus redes para hacer correr lavoz. Redactar comunicados de prensa e invitar atelevisiones y radios al evento pueden ser otrasvías de difusión efectivas. En cualquier caso, deberán seguirse las directrices de comunica-ción de URBACT.

Planificar un evento de presentación del plan deacción también puede ser una buena oportuni-dad para concretar detalles de su implementa-ción, indicadores para medir el progreso,mecanismos de supervisión y medidas de eva-luación.

Red Together – La escala de 7 grados de partici-pación ciudadana

Red REDIS – Informes de los laboratorios de im-plementación–

URBACT – Herramienta de autoevaluación delPlan de Acción Local (bajo el encabezado «Evalúesu Plan de Acción Local»)

Más información

Elaborar un plan bien pensado y diseñado, quecuente con la aprobación de las partes intere-sadas y apoyo político y financiero es todo unlogro. ¡Felicidades!

http://urbact.eu/fileadmin/Projects/Together/outputs_media/TOGETHER_Final_Report_rev.pdf







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Principales pasos:

Proporcionar herramientas y directrices claras paradesarrollar el PAL a los socios del proyecto.

Aconsejar estructuras y formatos para armonizarlos diferentes PAL a nivel de la red.

Tener en cuenta el estado de la cuestión y el estudiode base a la hora de plantear el PAL.

Debatir el alcance territorial del PAL a nivel de la red.

Debatir el alcance territorial del PAL a escala local.

Decidir el formato del PAL.

Decidir pronto quién se encarga de redactar cadauna de las partes del PAL.

Involucrar a las Autoridades de Gestión y a los má-ximos responsables de la toma de decisiones en elproceso.

Crear y participar en un proceso de creación com-partida en el que se escuchen todas las opiniones.

Asegurarse de que el PAL se considere parte de unproceso cíclico o iterativo y no un fin en sí mismo.

Revisar periódicamente el progreso del PAL con lossocios.

Aprovechar las reuniones transnacionales para revisar el progreso del PAL.

Organizar revisiones por pares del PAL entre los so-cios del proyecto.

Crear un PAL adaptado a su público objetivo en tér-minos de contenido y formato.

Consultar con la ciudadanía en general y presentar-les un anticipo del PAL cuando lo considere opor-tuno.

Comunicar los principales mensajes del PAL.

Emplear los últimos 12 meses del período de imple-mentación para encontrar fuentes de financiaciónpara el PAL.

Plantearse celebrar un evento de lanzamiento delPAL abierto al público.


Socio del proyecto /Coordinador del GALU

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Planificación de acciones – Lista de comprobaciones

Más información

1.5 Sacar el máximo rendi-miento a los intercambiostransnacionales

Los encuentros transnacionales son unode los elementos distintivos de los pro-yectos URBACT. Son el espacio en que secrea valor añadido a través del intercam-bio de conocimientos y prácticas quetiene lugar entre las ciudades participan-tes. En esta sección encontrará materialútil relacionado con la participación del Grupo de Apoyo Local en reunionestransnacionales, como:

1.5.1 Enmarcar las actividades transnaciona-les a nivel de la red

1.5.2 Garantizar un intercambio de alta cali-dad entre los niveles local y transnacional

El intercambio que se produce dentro de lasredes URBACT es un «puente de dos sentidos» entre los niveles local y transnacional. Todos losGrupos de Apoyo Local URBACT hacen aportesrelevantes y de calidad a los encuentros trans-nacionales. A su vez, el conocimiento que setransmite en estas reuniones transnacionalesretroalimenta y enriquece los debates a escalalocal, mejora las capacidades de los actores im-plicados y, en definitiva, permite producir mejo-res Planes de Acción Local.

El programa de encuentros transnacionales seelabora en el momento en el que se crea cadared URBACT. La mayoría de ciudades partici-pantes, si no todas, tendrán la oportunidad deorganizar una actividad transnacional: un semi-nario, una conferencia, una visita bilateral, unarevisión por pares, una clase magistral o una vi-sita de estudio. Acoger a un grupo de expertos de las ciudades socias permite que el Grupo deApoyo Local muestre y comparta su experien-cia y los avances hechos hasta el momento enla temática abordada por el proyecto. Los com-ponentes del Grupo de Apoyo Local tienen laoportunidad de presentarse ante sus compa-ñeros de otras ciudades y exhibir los resultadosconseguidos y las soluciones que han adoptado.

Los miembros del GALU también tienen laoportunidad de participar en eventos organiza-dos en otras ciudades de la red para ver cómoabordan problemas parecidos a los suyos y quésoluciones adoptan, y también para debatir yanalizar en profundidad su propias prácticas.


52

1.5.1 Enmarcar las actividades transnaciona-les a nivel de la red

El programa de encuentros transnacionales dela red se planifica y aprueba en el Formulario desolicitud final. Los miembros de los Grupos de Apoyo Local URBACT son los grandes prota-gonistas de estas actividades, por lo que elprograma de reuniones debe diseñarse demodo que facilite el intercambio de ideas y elaprendizaje, adaptándose a las necesidades y alcontexto de cada ciudad.

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Hay un vídeo de presentación del método URBACT disponible en todos los idiomas de URBACT. Muestre este vídeo en una de las pri-meras reuniones del GALU para que todo elmundo comprenda mejor la finalidad de lasreuniones transnacionales de intercambio y elpapel que en ellas pueden tener los represen-tantes del GALU. Da una visión muy completadel trabajo transnacional de URBACT y decómo interactúan los diferentes niveles. En-contrará el vídeo en: http://www.dailymotion.com/urbact

En consecuencia, conviene presentar las líneasgenerales del programa de reuniones a los miem-bros de los Grupos de Apoyo Local ya desde elprincipio. Estas personas forman parte de unared transnacional que hace frente a un reto ur-bano similar en varias ciudades europeas. A suvez, cada red forma parte de la comunidad URBACT, compuesta por muchas más redes yciudades que abordan diferentes problemáticasrelacionadas con la planificación urbana integradacon el fin de alcanzar los objetivos de la estrate-gia Europa 2020. Asegúrese de que todos losmiembros del Grupo de Apoyo Local reciban elboletín de URBACT y estén al corriente de todaslas oportunidades que les ofrece URBACT, comolas reuniones transnacionales y las actividades dedesarrollo de capacidades que el programa orga-niza para sus beneficiarios (véase la sección 1.6).

Un buen diseño y animación de las reunionestransnacionales es crucial para maximizar la par-ticipación activa de los miembros de los Gruposde Apoyo Local URBACT y asegurarse de quetodas las ciudades obtengan los conocimientosque necesitan para mejorar su capacidad de pro-ducir políticas integradas y un buen Plan de Ac-ción Local. El socio principal y el experto principaltrabajan con los coordinadores de los Grupos deApoyo Local para preparar las reuniones con an-telación. Hay una serie de directrices para la or-ganización de actividades transnacionales deURBACT que pueden resultar útiles en este pro-ceso.

Consejos


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• Elaborar una agenda para cada reunión que combine varias actividades, como visitas sobre el terreno,debates interactivos, presentaciones de expertos y elementos de cariz más político o cívico.

• Dejar claros los objetivos y el foco de atención de cada reunión, de modo que asistan los miembros correctos de cada GALU.

• Tener muy en cuenta el foco de atención temático en las visitas sobre el terreno.

• Asegurarse de que los miembros de los GALU acudan bien informados a la reunión y entiendan qué seespera de ellos, incluida la necesidad de informar de lo aprendido.

• Plantearse organizar una reunión de preparación virtual para coordinadores de GALU entre 4 y 6 se-manas antes de la reunión para informarles del contenido previsto y tratar el asunto de los posiblesrepresentantes de cada GALU.

• Intentar alcanzar un cierto equilibro y que haya una cierta rotación de los miembros de los GALU queasistan a los encuentros transnacionales.

• Involucrar a los miembros del Grupo de Apoyo Local en la organización, preparación y celebración dela reunión.

• Asignar roles y responsabilidades a los participantes en las reuniones transnacionales (es decir, man-darles «deberes» con antelación a la reunión).

• Dar instrucciones orales y por escrito a todos los expertos que participen en las reuniones, de modoque sus aportes sean concisos y relevantes.

• Dejar espacio suficiente en la agenda para que todos los asistentes puedan participar activamente,hablar y contribuir, ya sea en pequeños grupos, de forma bilateral o ante todos los participantes.

• Pensar en el apoyo que puedan precisar los miembros de los GALU, especialmente si es su primeraexperiencia en reuniones de esta naturaleza. Si hay barreras lingüísticas, se pueden ofrecer serviciosde interpretación.

• Organizar una reunión para todos los miembros de los GALU en el marco del evento transnacional. Porejemplo, se puede organizar un taller en el que todos los miembros de los GALU puedan abordar unasunto transversal relacionado con la temática del proyecto y presentar los resultados en el plenario.Este tipo de actividad podría ayudar a los miembros de los GALU a sentirse parte integrante de unadinámica más amplia, además de permitirles intercambiar ideas y consejos útiles.

• Recordar siempre que el idioma puede ser una barrera importante que limite la interacción entre so-cios y miembros de los Grupos de Apoyo Local URBACT. Aunque en algunos eventos habrá interpreta-ción simultánea, algunas partes del mismo evento, como las visitas sobre el terreno, quizás solo seanen inglés (el idioma oficial del programa URBACT). Hay que tener este punto en cuenta a la hora deseleccionar a los participantes y de organizar las reuniones.

Consejos para los eventos transnacionales

55


El «juego de la ciudad del futuro» en Gheorgheni,

miembro de la red SURE:

El Grupo de Apoyo Local URBACT participó en un

proceso estructurado de elaboración de escena-

rios, basado en la metodología del «juego de la

ciudad del futuro», que se organizó en paralelo a

una reunión transnacional de la red SURE cele-

brada en Gheorgheni, Rumanía, en octubre de

2010. Este planteamiento permitió que los

miembros de los Grupos de Apoyo Local URBACT

de la ciudad organizadora y la visitante participa-

sen en un debate conjunto centrado en las pro-

puestas estratégicas que habían desarrollado

los residentes de la ciudad. El taller resultó muy

positivo tanto para el Grupo de Apoyo Local

como para el municipio. Por ejemplo, dio más re-

lieve y visibilidad al trabajo del GALU y consiguió

dar a conocer las oportunidades que ofrece la fi-

nanciación de la UE. En líneas generales, el uso de

la metodología del «juego de la ciudad del fu-

turo» se consideró todo un éxito, ya que hizo po-

sible que los actores desarrollaran gran variedad

de conceptos e ideas prácticas que terminaron

siendo parte integral del Plan de Acción Local de

la ciudad.

actúen antes, durante y después de las activida-des transnacionales.

La preparación de las actividades transnacionalesde intercambio podría incluir los siguientes ele-mentos:

• Compartir el programa y los objetivos de losintercambios transnacionales con los miembrosde los Grupos de Apoyo Local lo antes posibledentro de la fase de implementación.

• Empezar a identificar quién puede aportar másy asistir a cada uno de los eventos.

• Una vez la agenda de cada reunión esté dispo-nible, distribuirla y pedir a los miembros de losGrupos de Apoyo Local si tienen comentariosque hacer sobre sus posibles aportes.

• Informar a los miembros de los GALU del al-cance y los objetivos de la reunión transnacio-nal.

• Explicarles cuál será su papel en general y de-cidir conjuntamente quién se ocupa de cadacosa, en función de los conocimientos, capacidades y habilidades de cada persona.

• La mayoría de reuniones transnacionales tienenun foco de atención temático, que hay quetener en cuenta a la hora de seleccionar a losmiembros que participarán en las reuniones.

• Llegar a un acuerdo sobre la participación delos Grupos de Apoyo Local con la máxima an-telación posible, para así poder reservar habi-taciones y billetes de transporte a preciosrazonables.

• Cuando alguna organización tenga prohibidoviajar o haya congelado el presupuesto paraviajes, hay que asegurarse de que estas partesinteresadas no dejen de saber lo que se hacompartido en los eventos transnacionales.Una forma de hacerlo es ofrecer una presenta-ción completa de los resultados de la reunión atodos los miembros del GALU afectado trascada evento.

• Estudiar la posibilidad de organizar presenta-ciones, seminarios y reuniones virtuales por In-ternet para las personas que no hayan podidoasistir en persona a los eventos.

1.5.2 Garantizar un intercambio de alta cali-dad entre los niveles local y transnacional

El coordinador del Grupo de Apoyo Local de cadauna de las ciudades socias tiene la responsabilidadde vincular el nivel transnacional del proyecto consu dimensión local, garantizando una circulaciónconstante y abundante de conocimientos e infor-mación. Es la clave para que el Grupo de ApoyoLocal sea capaz de sacar provecho de las expe-riencias de otras ciudades europeas y emplearlaspara sustentar y añadir valor a los planes que sequieran implementar en la ciudad.

Para que así sea, lo ideal es que tanto socios prin-cipales como expertos y coordinadores de GALU

Buena práctica✓


56

Trabajo con compañeros de otros grupos en la

red ESIMeC:

La temática global del proyecto ESIMeC era

«Mano de obra adaptable para el crecimiento y la

capacidad de recuperación de la economía local».

Sin embargo, el punto de partida variaba mucho

en función de la ciudad: ofrecer servicios de

apoyo a las empresas, el desarrollo de un parque

industrial o cambiar las actitudes con respecto a

la educación, para dar solo unos cuantos ejem-

plos. Todas las reuniones transnacionales de

ESIMeC incluyeron una reunión del Grupo de

Apoyo Local de la ciudad organizadora. En estas

reuniones, los miembros del Grupo de Apoyo

Local presentaban los retos específicos de la ciu-

dad y el foco de atención de su Plan de Acción

Local. A continuación, planteaban una serie de

cuestiones clave en relación con los retos con-

cretos o barreras al progreso a los que se estu-

viera enfrentando la ciudad. Las ciudades

visitantes (incluidos los miembros de los respec-

tivos GALU) se dividían en pequeños grupos para

debatir estas cuestiones e idear posibles solucio-

nes en base a sus propias experiencias. Estas

ideas se transmitían a la ciudad organizadora para

ayudarle a superar estas barreras y desarrollar un

mejor Plan de Acción Local.

Después de cada evento transnacional, sepuede organizar una sesión informativa contodos los miembros del Grupo de Apoyo Localpara transmitir los conocimientos adquiridos enla reunión al grupo, reflexionar juntos sobre elproceso y los resultados e identificar qué pun-tos concretos se pueden integrar y utilizar en el Plan de Acción Local. Pídales a los miembros delGrupo de Apoyo Local que participaron en lareunión que presenten sus impresiones y con-clusiones. Asegúrese de que los principalesmensajes se entiendan y se absorban.

URBACT – Guía de redes temáticas de URBACT 2012

La estrategia Europa 2020 – Objetivos–

Vídeo del método URBACT, 2011

Red SURE – Estudio de caso sobre la planifica-ción participativa utilizando la metodología deljuego de la ciudad del futuro, 2010

Durante los seminarios transnacionales, todaslas actividades deberían estructurarse alrede-dor del intercambio y el aprendizaje sobre lostemas abordados por la red. Es muy importantededicar algunas sesiones a los planes de acciónque están produciendo los socios, de modo queel resto de participantes puedan evaluarlos ytodos puedan beneficiarse de las experiencias ylos conocimientos acumulados en el grupo a lahora de desarrollar sus planes (véase tambiénla referencia a los laboratorios de implementa-ción de la sección 1.4.4).

Buena práctica✓

Más información

http://urbact.eu/en/projects/disadvantaged-neighbourhoods/sure/our-outputs/



http://www.dailymotion.com/user/urbact/2

http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm



57


Principales pasos:

Intentar organizar un evento de la red en tantas ciu-dades como sea posible.

Tener en cuenta el método URBACT al organizarcualquier evento. Emplearlo como ejemplo y como objetivo.

Decidir desde el principio el tipo de papel que ten-drán los GALU en la dinámica transnacional.

Asegurarse de que los GALU tengan un espacioadecuado en la agenda del evento.

Asegurarse de que todos los socios lleven un nú-mero adecuado de miembros del GALU a los even-tos y que su experiencia sea relevante para el temadel encuentro.

Organizar reuniones, eventos y visitas que aprove-chen la experiencia de los miembros de su GALU.

Preparar su GALU recopilando aportes valiosos.


Socio del proyecto /Coordinador del GALU

✓✓✓✓✓✓

✓✓✓✓

✓✓

Sacar el máximo rendimiento a los intercambios transnacionales –Lista de comprobaciones

Más información

1.6 Desarrollar capacidades

URBACT organiza varias acciones dirigidasa desarrollar las capacidades de los profe-sionales urbanos para cumplir los objetivosde la estrategia Europa 2020 en sus ciuda-des. El objetivo es desarrollar las compe-tencias en materia de planificaciónparticipativa de acciones y profundizar elconocimiento de los planteamientos inte-grados de desarrollo urbano.

La experiencia de anteriores redes URBACT con-firma que se necesitan una serie de competen-cias para gestionar las actividades relacionadascon los Grupos de Apoyo Local, como animar losprocesos participativos o elaborar planes de de-sarrollo urbano integrados. Los participantes enanteriores redes han destacado las oportunida-des de desarrollar estas competencias y han vistoel valor añadido que aportan a la hora de trabajarde manera asociativa y de cara a crear mejores Planes de Acción Local. La recapitulación de lí-neas de trabajo de 2012 de URBACT, que anali-zaba algunas de las mejores prácticas paraabordar retos en ciudades de toda Europa, lle-gaba a la conclusión de que uno de los factores

más importantes del éxito de las ciudades eracontar con personas talentosas entre los acto-res implicados, dispuestas a trabajar juntas entemas independientes, abiertas a nuevas ideasy capaces de innovar, comunicar y responderde forma efectiva a las necesidades existentes.

El refuerzo de estas competencias se enmarcaen los principios de URBACT de fomentar lasiniciativas iniciadas desde la base y lideradaspor la comunidad. Unos trabajadores más cuali-ficados harán que los resultados del Grupo deApoyo Local URBACT y el Plan de Acción Localsean de mayor calidad y sean más sostenibles,algo que se notará especialmente cuando ter-mine la financiación del proyecto URBACT.

Los proyectos URBACT de tercera generaciónse beneficiarán de varios programas formati-vos, como seminarios de alcance nacional quese impartirán en los idiomas propios de losmiembros de los Grupos de Apoyo Local. Estaformación se centrará en el desarrollo efectivode los Planes de Acción Local y en la gestión delos Grupos de Apoyo Local, y servirá de com-plemento a las directrices y las herramientas deesta guía.


58

La segunda Universidad de Verano de URBACT(2013) juntó a representantes de todas lasciudades participantes en la tercera ronda deproyectos, con el objetivo de abordar una seriede retos concretos relacionados con los objeti-vos Europa 2020 utilizando el método y las he-rramientas de URBACT.

También se está llevando a cabo un programade desarrollo de capacidades para cargos elec-tos en materia de planificación urbana inte-grada.

59



1

60

1


61

Herramientas y referencias útiles

SEGUNDA PARTE

Herramientas útiles

2.1 El modelo de planificación cíclica

La segunda parte de este documento propor-ciona una serie de herramientas que podrá uti-lizar para desarrollar y gestionar el Grupo deApoyo Local y producir el Plan de Acción Localde su ciudad, especialmente si parte de cero ydesarrolla un plan completo. Si ya hay en mar-cha un plan avanzado en la ciudad, lo mejorsería evaluarlo y proponer ajustes en vez decrear un plan nuevo.

Puede resultar práctico plantearlo como unproceso cíclico o circular, de modo que sepueda integrar continuamente lo que se vayaaprendiendo sobre la marcha o incluso de otrosplanes. A continuación presentamos un ejemplo del «modelo de planificación cíclica».


62

Partes interesadas

Problemas Pruebas

Lanzamiento Resultados

Ideas

AccionesComprobación

Consulta

Recursos

El modelo de planificación cíclica

Este modelo representa la planificación comoun proceso sin inicio ni final. Este ciclo juntatodos los aspectos de la planificación en unproceso unificado y coherente, lo que ayuda a que se consideren todos los elementos del plan,a que esté bien planteado, a que sea fuerte yadaptable a la vez y a que resulte rentable. También puede ayudar a garantizarque lo que se aprenda de los errores se apliqueen futuras decisiones y planificaciones.

Varias de las herramientas que se presentan enesta sección son adaptaciones de los principiosde gestión del ciclo del proyecto. Se trata de unmétodo de eficacia probada para diseñar y eje-cutar proyectos, que utilizan tanto la ComisiónEuropea como otros organismos internaciona-les. Hay muchas otras herramientas válidas. Sinembargo, independientemente de los métodosconcretos escogidos para coproducir el Plan deAcción Local, es necesario estudiar y aclarar los factores más importantespara crear el marco de trabajo de cualquierbuen proyecto- partes interesadas relevantes a involucrar, definición de los problemas, revi-sión de las pruebas, definición de las acciones,responsabilidades, calendario, financiación, etc.

Además, puede ser muy importante poner aprueba la lógica interna del plan en sí; porejemplo, comprobar la probabilidad de que lasactividades que propone consigan los resulta-dos esperados. Medidas como estas evitan queel plan se convierta en una mera «lista de de-seos» y garantizan que se alcancen solucionesde la misma talla que los problemas, y quesiempre haya formas de medir los avancesconseguidos.

Se incluyen los elementos siguientes:

• La tabla de análisis de los actores

• La matriz de importancia/influencia de losactores

• La herramienta de autoevaluación del Grupode Apoyo Local

• El árbol de problemas

• La tabla de acciones

• La herramienta de autoevaluación del Plande Acción Local

63



64

2.2 La tabla de análisis de los actores

La tabla de análisis de los actores sirve paraidentificar los intereses y las motivaciones delas partes interesadas, así como posibles accio-nes para satisfacer estos intereses.

En la primera columna por la izquierda aparecentodas las categorías de organismos, asociacio-nes o entes que pueden tener un interés en elPlan de Acción Local. Esta lista incluirá benefi-ciarios del plan, intermediarios, ganadores yperdedores y tanto aquellos que participan ac-tivamente en el proceso de toma de decisionescomo los que están excluidos. Se pueden dividiren dos grupos:

1. Actores principales: los directamente afec-tados por la política, tanto positiva como nega-tivamente.

2. Actores secundarios: los que tienen unpapel de intermediarios, como los organismosencargados de ejecutar las acciones, los res-ponsables políticos o los profesionales cuyoapoyo es necesario, como los trabajadores so-ciales.

Las tres columnas siguientes de la tabla4 des-criben el grado de implicación y el papel de losdiferentes actores involucrados. La primera co-lumna debería resumir la situación y cómoafecta el problema que se quiere abordar acada una de las partes interesadas. La segundadebería indicar su posible papel y su grado deinterés en que se produzcan cambios, mientrasque la tercera debería centrarse en cómo sepueden satisfacer sus exigencias.

Una vez completada la tabla, hay que estudiardetenidamente qué se puede hacer para satis-facer los intereses de las partes interesadas opara contrarrestar su posible oposición. Másconcretamente, hay que decidir qué se puedehacer para maximizar la participación de aque-llos actores que probablemente apoyarán elplan, y también para minimizar y comprender laresistencia de los que tengan más probabilida-des de querer bloquearlo. Asimismo, tambiénes importante evaluar y, si fuese necesario,desarrollar o adaptar la capacidad de las dife-rentes partes interesadas de involucrarse ple-namente en el proceso. (En este mismosentido, véase también la matriz de importan-cia/influencia del punto 2.3.)

El análisis de los actores es un proceso sencilloque garantiza la participación de las partes in-teresadas adecuadas en el Grupo de ApoyoLocal y en el proceso de planificación de accio-nes. Tal como se indicaba en la primera partede este documento, la mayoría de ciudades lle-varán a cabo algún tipo de análisis de las partesinteresadas durante la fase de definición delGrupo de Apoyo Local. Sin embargo, siempreayuda que haya más análisis durante la fase de planificación de acciones, a medida que evolu-ciona el foco de atención del plan, para incluir acualquier actor que hubiese quedado fuera ypara asegurarse que todos los implicados seanverdaderamente relevantes.

4. La versión en blanco se puede descargar desde el

sitio web de URBACT:

http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/

65


Análisis de los intereses de los actoresPara entender a todas las partes interesadas

Actores principales

Actores secundarios

Tema:

Partes interesadas Intereses y cómo seven afectados por elproblema

Capacidad y motivación para provocar el cambio

Posibles acciones parasatisfacer los interesesde las partes interesadas

1 Servicios esenciales dela administración local:Desarrollo económico, Comunicaciones yTurismo

Crecimiento económicoAtraer inversiones,turismo o estudiantesApoyo a las empresaslocales

Control presupuestarioCrear una ciudad en la quelas personas quieran vivir ytrabajar y que quieran visitarReducir la pobreza

Planteamiento de cooperaciónInvolucrar a las partes intere-sadasHacer contactos para encon-trar a las personas correctas

2 Universidades Crecimiento económicoAtracción/retención deestudiantes con talentoAtraer financiaciónde la UE, etc.

Necesidad de captar estu-diantesNecesidad de conseguir financiaciónNecesidad de crear una imagen atractiva

Crear una marca dirigidaal público adecuadoDesarrollar una imagenbasada en la reputación

3. Empresas locales porsector: juegos, turismo,ciencias de la vida

Ganar relevanciaAtraer talentoRetener talentoAtraer visitantes

Ayudar a dar a conocerCrecimiento de las empresasMano de obra adecuadaEconomías de escala

Hacer que utilicen/crean en lamarcaDarles acceso a recursos de creación de imagen de marca,no reinventar el conjunto deherramientas,imágenes, etc.

4 Comunidad local Orgullo cívicoGanar confianzaAtraer empleos einversión

Sentirse orgulloso de laciudadDeseo de crear empleosReducir la pobreza

Consultas e implicaciónOportunidades de serpartícipes del orgullo cívicoVender el mensaje clave

6 Comunidad creativa Atraer talentoCrear economías de es-calaAumentar lareputación cultural

Retener/atraer talentoAumentar la reputacióncomo ciudad culturalSentirse orgulloso de los logros de la ciudad

Hacer contactosSer creativos paramejorar y respaldarla marca

6 Medios de comunica-ción locales

Mayor difusión Necesidad de noticiasHacer crecer la ciudad

Motivación para cambiarlimitada/intermitenteNecesidad de evitar que nos frenen

Trabajar en la asociaciónEmplear como recursopara conseguirque todo el mundo salgabeneficiado

7 Nuevo Museo Nacional de Arte

Elevar el perfil para la inauguraciónInvolucrarse con la marcaIntegrarse con la marca

Crear un recinto nuevoDar visibilidad al nuevo museo

ColaboraciónDebates sobre la marcae integración

CityLogo: La identidad distintiva de la ciudad como herramientade crecimiento económico


66

2.3 La matriz de importancia/influenciade los actores

Junto con el análisis de los actores, otra herra-mienta que le puede interesar utilizar es la ma-triz de importancia/influencia5. Tiene la doblefinalidad de ayudar a designar la prioridad quese dará a las diferentes partes interesadas y apensar en el planteamiento más adecuado paracada una de ellas. Esta matriz se puede elabo-rar en el marco de un taller, como ejercicio desimulación o simplemente entregando el docu-mento a los participantes para que lo rellenen.

Una vez se hayan identificado todas las partesinteresadas (en la tabla de análisis), se puedencolocar en la parrilla en base a dos criterios:

Influencia: ¿cuánto poder tiene esta parte inte-resada para facilitar o impedir la consecucióndel PAL y de sus objetivos?

Importancia: ¿qué grado de prioridad deberíadar el GALU a satisfacer las necesidades y losintereses de esta parte interesada?

A) Mucha importancia, poca influenciaSon los actores que son importantes en rela-ción con los problemas, pero que tienen pocopoder para influir en el proceso. En cualquiercaso, si se desilusionan o se inquietan puedenvolverse más influyentes y oponer resistenciaal cambio. Hay que prestarles especial atención si resulta necesario proteger sus intereses.

B) Mucha importancia, mucha influenciaSon actores que pueden verse significativa-mente afectados por el cambio y que tienenmás capacidad para hacer algo al respecto, yasea apoyando u oponiéndose a las accionespropuestas. Es especialmente importante invo-lucrar a estas personas, asegurándose tanto deque entiendan qué ocurre como de que sesientan partícipes del proceso de cambio. Elequipo del proyecto tendrá que desarrollarbuenas relaciones de trabajo con ellas paraasegurarse de que apoyan activamente sus ac-tividades.

C) Poca importancia, poca influenciaSon actores de baja prioridad a los que, sin em-bargo, hay que hacerles un poco de segui-miento o, como mínimo, mantener informadosdurante todo el proceso, ya que su situaciónpuede cambiar con el paso del tiempo.

D) Poca importancia, mucha influenciaSon actores muy influyentes, que pueden afec-tar los resultados de las acciones propuestas,pero cuyos intereses no se ven directamenteafectados por estas acciones. Su rol podría lle-gar a ser explosivo y constituir un riesgo grave si no se tratan correctamente.

5. La versión en blanco de la matriz se puede descargar

desde el sitio web de URBACT:


Mucha importancia Poca influenciaA

Mucha importancia Mucha influenciaB

DPoca importanciaPoca influencia

CPoca importanciaMucha influencia

Grado de influencia

Grado de importancia

67


N.B.: la posición en la matriz de los actorespuede evolucionar con el paso del tiempo porfactores más o menos relacionados con el problema que se esté abordando o las accionesque se estén implementando (elecciones, des-contento social, etc.). Es por ello que es impor-tante tener en cuenta que la matriz solorepresenta la situación en un momento dado.

La matriz de importancia/influencia


68

2.4 La herramienta de autoevaluación del Grupo de Apoyo Local

Esta herramienta de autoevaluación6 permiteque el Grupo de Apoyo Local puntúe su de-sempeño en varias dimensiones:

• Frecuencia de las reuniones

• Organización del Grupo de Apoyo Local

• Diversidad de los miembros del Grupo deApoyo Local

• Participación de residentes, usuarios de los servicios o empresas

• Autonomía de ciudadanos, residentes, etc.

• Otras voces: ¿se ha intentado saber quéquieren los actores con menos confianza paraexpresar sus posturas?

• Implicación de la Autoridad de Gestión en lasreuniones del Grupo de Apoyo Local

• Liderazgo del grupo

• Animación y estructura de las reuniones

6. La plantilla de la herramienta de autoevaluación se puededescargar desde el sitio web de URBACT:


Puede resultar un ejercicio muy útil si se realizacon todos los componentes del núcleo delGrupo de Apoyo Local. Intente que todo elmundo dé su opinión honestamente sobre losaspectos anteriores y sobre cómo intentar re-solver los problemas que vean. Repita esteejercicio un par de veces durante el ciclo delproyecto, mientras todavía tenga tiempo decambiar las cosas que no funcionan todo lobien que deberían.

La herramienta de autoevaluación viene enforma de hoja de cálculo de Excel. Una vezcompletada, genera un diagrama radial quemuestra los puntos fuertes y débiles del Grupode Apoyo Local en las diferentes dimensionesanalizadas. Este resumen visual de los resulta-dos ayudará al grupo a estudiar formas de co-rregir lo que falla y reforzar todavía más lospuntos fuertes.

5

4

3

2

1

0

Frecuencia de las reuniones

Organización del Grupo de Apoyo Local

Diversidad de los miembros delGrupo de Apoyo Local

Participación de residentes, usuariosdel servicio o empresas

Animación y estructura de las reu-niones

Liderazgo del grupo

Implicación de la Autoridad de Ges-tión en las reuniones del Grupo de

Apoyo Local

Otras voces: ¿se ha intentado saber quéquieren las partes interesadas con menos

confianza para expresar sus posturas?

Autonomía de ciudadanos, residentes, etc.

4 3

24

521

1

5

Diagrama radial resultante de la autoevaluación

69


Herramienta de autoevaluación para Grupos de Apoyo Local URBACT


70

2.5 El árbol de problemas

Es necesario realizar un análisis de los proble-mas para asegurarse de que el Grupo de ApoyoLocal se esté centrando en el problema co-rrecto y que este problema se haya debatido yaprobado con todas las partes interesadas. Amenudo tendemos a ir directos a las solucio-nes; no obstante, la experiencia de anterioresproyectos URBACT demuestra que el valor de llevar a cabo un análisis detallado del problema,dejando tiempo para el debate y la reflexión. Loque al principio parecía el tema más importantepuede convertirse, tras un análisis cuidadoso,en un aspecto más secundario.

El Plan de Acción Local debería detallar clara-mente la naturaleza y las proporciones de los problemas. Resulta esencial comprenderperfectamente la situación y los problemasexistentes para encontrar las soluciones co-rrectas. La participación de las partes interesa-das en esta fase del proceso enriquecerá lapercepción del problema y evitará que los pro-blemas sean meras imaginaciones de los pode-res públicos. Es muy importante involucrar a losusuarios o beneficiarios (los principales afecta-dos) en el análisis del problema.

El Plan de Acción Local debe reconocer que losproblemas a los que se enfrentan las ciudadesson complejos, tienen difícil solución y estáninterrelacionados. Es poco probable que las so-luciones simples tengan buenos resultados, ytambién hay que luchar contra los plantea-mientos de ciertos entes u organismos queprefieren no cambiar la forma de hacer lascosas. Presentar pruebas ayuda a que todo elmundo entienda mejor los problemas. Estaspruebas pueden ser estadísticas o estudios yaelaborados, o también provenir de investiga-ciones realizadas específicamente o de los de-bates realizados en las reuniones del Grupo deApoyo Local.

Hay muchas forma diferentes de ver un mismoproblema y, en función de la perspectiva, sesugerirán varias soluciones diferentes. La ideaes dar una visión general y detallar las diferen-tes opciones disponibles. Una buena técnicapara trabajar con problemas en el contexto deun grupo es crear un árbol de problemas7. Esuna representación gráfica sencilla de los pro-blemas, sus causas y sus efectos.

He aquí cómo hacerlo:

7. La versión en blanco del árbol de problemas se

puede descargar desde el sitio web de URBACT:


El árbol de problemas

Causas

Problema

Efectos

El desconocimiento de los entornos labora-les hace que muchos jóvenes no estén pre-

parados para trabajarLos trabajadores de más edadno dejan sitio a los jóvenes

La mayor esperanza de vida sig-nifica una vida laboral más larga

Los empresarios no invierten enla formación, la capacitación yel tutelaje de los empleados con

menos experiencia

Hay más candidatos que em-pleos disponibles. Los em-presarios pueden contratar apersonas más cualificadaspor sueldos más bajos

Hay la percepción de quelos trabajos se los

quedan personas queacaban de

llegar al municipio

Falta personal cualificadoen ciertos sectores por laspreferencias de los jóvenes

Existe la percepción de que los tra-bajadores de la ciudad no tienen lascualificaciones que necesitarían

Criminalización de los jóvenes

Estoy dispuesto a aceptarun trabajo mal remunerado

Los licenciados universi-tarios aceptan trabajospara los que están so-

brecualificados

Falta una mayor implicación de losempresarios en la definición del con-tenido de las ofertas educativas

El problema es el

desempleo juvenil en el municipio

Falta de acceso a contratos deprácticas o trabajos temporales

Falta de cualificaciones y capa-cidades para acceder al empleo

Número reducido deprimeros empleos Los empresarios no quieren co-

rrer riesgos y se centran en ob-tener beneficios

Hay más oferta que demanda Estereotipos y compañíasEmbarazo adolescente

La trampa de lasprestaciones

Expectativas poco realistas,tanto de los empresarios como

de los jóvenes

Inadecuación de las cualificacio-nes, que no se ajustan a las nece-sidades de las empresas locales

El desempleo intergeneracional setraduce en menos aspiraciones y lafalta de ejemplos positivos y de

modelos a seguir

Falta de orientación profesionalsobre las opciones disponibles

El salario mínimo

Ilustración – Árbol de problemas para el desempleo juvenil71


1. Detalle todos los problemas que le vengan ala cabeza en relación con el tema principal (porejemplo, el desempleo juvenil o la falta de fi-nanciación pública). Los problemas deben iden-tificarse claramente: deben ser problemasreales, no posibles problemas, problemas ima-ginarios o problemas futuros. El problema es una situación negativa existente, no la au-sencia de una solución. La tabla de problemas ysoluciones que presentamos a continuaciónpuede resultarle útil.

2. Identifique un «problema principal» (que es-cribirá en el tronco del árbol). Es posible que,antes de decidirse por uno, deba hacer variaspruebas y analizar varias opciones.

3. Determine qué problemas son «causas» (lasraíces del árbol) y cuáles son «efectos» (lasramas).

4. Organice jerárquicamente las causas y los efectos; es decir, la forma en la que están rela-cionados unas y otras causas, cuál conduce aotra, etc.

72


5. Una vez completado su árbol de problemas,podrá utilizar otro dibujo en blanco de un árbolpara pasar de los problemas a las soluciones. Siguiendo el mismo principio, vuelva a formulartodos los elementos convirtiéndolos en afirma-ciones positivas: transforme el problema en lasolución (el tronco), los efectos en los cam-bios/resultados previstos (las ramas) y las cau-sas en acciones (las raíces). Si ha preparado uncartel con post-its con los efectos pegados enlas ramas, puede darles la vuelta y convertirlosen los resultados que espera conseguir.

Algunos de nuestros socios han empleado unatabla de problemas y soluciones como la quepuede ver en nuestro ejemplo.

73


Tabla de problemas y solucionesPara analizar los problemas y pensar posibles soluciones.

Ejemplo utilizado:

Problemas Soluciones Recursos

Aumentar la exposición de los jóvenes al mundo deltrabajo:- Trabajar con los empresarios locales para poner de

relieve el valor y las ventajas de las prácticas en em-presas.

- Aumentar la interacción entre los centros educativosy las empresas organizando eventos conjuntos (comoferias del empleo) y visitas de las escuelas a las em-presas.

- Emplear modelos a seguir (tanto jóvenes como em-presarios) con una experiencia positiva en unas prác-ticas para poner de relieve las ventajas de adquirirexperiencia profesional.

Desempleo juvenil

La falta de acceso a contratos de prácticas otrabajos temporales hace que los jóvenesdesconozcan el mundo de la empresa y noestén preparados para trabajar.

Aumentar las capacidades para acceder al empleo delos jóvenes:- Identificar las capacidades que exigen los empresa-

rios por medio de encuestas e interacciones direc-tas.

- Identificar los tipos de formación en capacidades deacceso al empleo se ofrecen actualmente y ver qué falta.

- Estudiar la posibilidad de desarrollar programas deformación en materia de capacidades de acceso alempleo a medida, basados en los resultados de lasencuestas realizadas con los empleados y el estudiode la oferta formativa existente.

- Involucrar a los empresarios en la formación en ma-teria de capacidades de acceso al empleo.

- Aumentar las experimentación directa del mundoempresarial (visitas a empresas, ejercicios de crea-ción de proyectos empresariales en las empresas,etc.).

- Ayudar a los jóvenes a identificar y aprovechar losconocimientos que tienen (ya sea en actividades re-alizadas en el marco del instituto o la universidad ofuera del centro formativo).

Ayudar a que los trabajadores de más edad se impli-quen con los más jóvenes:- Desarrollar programas de tutelaje mediante los que

los trabajadores de más edad tutelen a estudianteso trabajadores jóvenes.

- Ayudar a los empresarios a planear la renovación desu plantilla.

- Recopilar todos los datos posibles para disponer dela información más completa posible sobre la situa-ción del mercado de trabajo.

- Identificar las cualificaciones que necesitan y nece-sitarán los empresarios (previsión de las capacida-des).

- Elaborar el mapa de la oferta formativa actual.- Identificar disparidades entre las necesidades de las

empresas y la oferta formativa actual.- Desarrollar programas de formación basados ligados

a la demanda, en los que los empresarios tengan unpapel fundamental en el desarrollo del contenido.

Desarrollar un programa de orientación profesionalefectivo.- Sensibilizar a los jóvenes sobre qué profesiones tie-

nen más salidas para influir en sus elecciones.- Identificar y vincular las vías formativas y de pro-

gresión, de modo que se reflejen las posibles bre-chas con el mercado de trabajo.

Trabajo conjunto entre las autoridades loca-les, la comunidad educativa, la comunidadempresarial y los intermediarios.No se necesitan recursos específicos másallá del trabajo del personal de los socios.

Falta de capacidades para acceder al empleo entre los jóvenes.

Asignación de fondos a la encuesta de em-presarios.Asignación de fondos a la identificación de laoferta formativa.Financiación colaborativa para ayudar a for-mar en capacidades de acceso al empleo.Cabe la opción de desviar recursos existentes.Horas de trabajo del personal (organizacio-nes colaboradoras).

La mayor esperanza de vida significa una vida laboral más larga y limita las opor-tunidades de los nuevos talentos de accederal mercado de trabajo.

Asignar fondos a desarrollar sesiones formativas para los empresarios (renova-ción de plantillas).Horas de trabajo del personal (organizacio-nes colaboradoras).

Hay un desequilibrio entre la oferta y la de-manda en el mercado de trabajo.

Asignación de fondos para adquirir conjuntosde datos para la herramienta de previsión delas capacidades.Financiación colaborativa para ayudar a des-arrollar programas formativos a medida.Horas de trabajo del personal (organizacio-nes colaboradoras).

No se cubren algunas vacantes porque no seajustan a las preferencias de los jóvenes porla ausencia de orientación profesional ade-cuada.

Financiación colaborativa (desvío de recur-sos ya existentes destinados a la orientaciónprofesional) o nueva línea presupuestariapara respaldar estos programas de orienta-ción profesional.Posibilidad de emplear voluntarios para ofre-cer la orientación profesional.

Ilustración – Ejemplo de desempleo juvenil

Tabla de acciones

Resultado previsto

Título y descripción breve de la acción

Actor u orga-nismo principal

Principales socios

Productos esperados

1.1

Calendario Recursos

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6


74

2.6 La tabla de acciones

Los resultados o cambios previstos, los objeti-vos, las acciones, los productos y los indicado-res son los elementos clave de cualquier plande acción, por lo que acordarlos es una partecrucial del proceso de planificación de acciones.Normalmente hay que seguir tres pasos lógi-cos, y la tabla de acciones puede servir de re-sumen general. Para los primeros dos pasos, sepueden emplear los resultados del trabajo reali-zado para definir los problemas, los productosesperados y las posibles soluciones, detalladoen la sección anterior (2.5 El árbol de proble-mas).

a) Definir los resultados y los objetivos pre-vistosEmpezando por los problemas, deberá definirlos resultados (los cambios) que espera. Re-cuerde que un resultado es el impacto inicial de una intervención. A partir de los resultadosprevistos podrá definir los objetivos. Se tratade afirmaciones iniciales claras y explícitassobre los efectos que se espera que tenga una intervención pública. Cada objetivo específicodel programa debe tener un indicador de resul-tado y una línea de base. Haga que sus objeti-vos sean «SMART»: específicos, medibles,alcanzables, realistas y acotados en el tiempo.

b) Definir las accionesExponga las acciones necesarias para conseguirlos resultados previstos. La tabla también de-bería incluir un calendario y los recursos nece-sarios.

c) Definir los productosSon los productos medibles y tangibles de unaacción (p. ej., metros cuadrados de espacio detrabajo cooperativo creados).

8. La versión en blanco se puede descargar desde el

sitio web de URBACT:


Este es el punto en el que pueden introducirsefácilmente incoherencias en los planes, ya quelas partes interesadas a veces intentan asegu-rarse de que se incluyan sus proyectos enforma de acciones, independientemente de si contribuyen a los resultados esperados.Para evitarlo, es necesario que el proceso sea iterativo y, en ciertas instancias, negociado,para así incluir solo las actividades verdadera-mente relevantes en la tabla de acciones y ex-cluir a aquellas que no contribuyan de formasignificativa a la consecución del objetivo.

Tabla de acciones

75


Acción 7.2 Crear y conservar un sistema de seguimiento de la electricidad vendida/con-sumida por vehículos eléctricos y la energía producida por fuentes renovables en la ciu-

dad de Suceava, para así garantizar un equilibrio favorable a la energía limpia.

Líder de la acción

Período Fuentes

Tipo de organización

Principales socios

Resultados previstos

Ayuntamiento de Suceava

Autoridad pública local

Agencia de protección del medio ambiente de Suceava, Autoridad medioambiental deSuceava y E.On Moldova Distributie SA Suceava, empresa suministradora de la energía alternativa transmitida en la red eléctrica nacional

Garantizar que un mínimo del 5 % del consumo total de energía de los vehículos eléc-tricos provenga de fuentes de energía limpia

Seguimiento continuo de la energía consumida en la infraestructura de carga

Productos esperados 1 sistema de gestión de la energía yun equipo de formadores específicopara interpretar los datos recogidos

2019 -2020 Contribuciones de los

fondos de cohesión

Presupuesto municipal

El mercado de las TI ha desarrollado sistemas de información para gestionar la energía registrando de forma centralizada el con-sumo de energía de un gran número de consumidores repartidos por toda la geografía de un territorio. Estos sistemas permitenhacer un seguimiento de la calidad de la energía suministrada a los consumidores, identificar tramos defectuosos de la red y reali-zar conexiones automáticas con las secciones en buen estado, hacer diagnósticos y gestionar tanto energía como clientes.Las emisiones totales de CO2 generadas por los vehículos eléctricos deben verse en su globalidad, «de pozo a rueda», y no solo cal-culando las que salen del tubo de escape. Si se utilizan combustibles convencionales (petróleo, gas o carbón) para producir electri-cidad para los vehículos eléctricos, la reducción real de las emisiones de CO2 podría ser insignificante y, en consecuencia, lainversión en investigación y desarrollo sería ineficiente. En ese caso, lo que se hace es trasladar la fuente de CO2 del vehículo a lastecnologías de generación de energía, y Europa no será capaz de alcanzar sus objetivos y reducir el consumo de energía de fuentesconvencionales y reducir las emisiones.Para minimizar el riesgo de aumentar la huella de CO2 a causa de un aumento de la demanda de electricidad para utilizar vehículoseléctricos, debemos recordar que el porcentaje de energías renovables (en esta región, principalmente la energía eólica) sobre elconsumo total de energía debería ser significativo. En este sentido, debemos buscar soluciones inteligentes para supervisar y ana-lizar el consumo de energía en los puntos de carga y las instalaciones de producción de energía alternativa en esta región.

PRESUPUESTO ESTIMADO: 25 000 euros

Ilustración – Extracto del plan de acción de Suceava, red EVUE


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2.7 La herramienta de autoevaluación del Plan de Acción Local

URBACT ha desarrollado otra útil herramientapara que los Grupos de Acción Local comprue-ben su propio progreso con el Plan de AcciónLocal. Una vez se haya definido un primermarco provisional del plan de acción, es reco-mendable hacer una revisión del contenido ydel mismo proceso de producción. Le ayudará aañadir elementos útiles al plan y a pensar encualquier vacío que pueda tener.

La herramienta de autoevaluación del Plan deAcción Local tiene formato de hoja de cálculode Excel9. Calculará las puntuaciones y mos-trará qué áreas del PAL se pueden mejorar. Esuna herramienta parecida a la «Herramienta deautoevaluación del Grupo de Apoyo Local»presentada en la sección 2.3.

Se basa en pedirle a la ciudad que puntúe elPAL empleando varios indicadores y que déejemplos para justificar la puntuación otorgada.Los indicadores se agrupan en las siguientescategorías:

- Proceso de elaboración del plan de acción(descripción del método y del proceso deconsulta).

- Contenido del plan de acción (organizacióndel documento, estrategia, objetivos, análisis de los problemas, descripción de lasacciones e indicadores).

- Planteamiento integrado (equilibrio de los as-pectos económicos, sociales y medioambien-tales y asociaciones verticales yhorizontales).

- Finanzas y planificación (uso de instrumentosfinancieros, relación con los programas ope-rativos y otras fuentes de financiación).

- Valor añadido de URBACT y de la UE (vínculoscon las actividades de intercambio y aprendi-zaje, aplicación de buenas prácticas de otrasciudades y revisiones por pares del PAL).

Una vez completada la tabla, la herramienta genera un diagrama radial que da una idea ge-neral de los puntos fuertes y de los aspectosdel plan de acción que se pueden mejorar.Compartir los resultados del ejercicio de auto-evaluación con los socios de la red en las reu-niones transnacionales puede ayudar a otrasciudades a desarrollar sus propios planes deacción.

9. La herramienta de autoevaluación del Plan de Acción

Local se puede descargar desde el sitio web de URBACT:


1. Proceso de elaboración del Plan de Acción

5. Valor añadido deURBACT y de la UE

2. Contenido del Plan de Acción

3. Planteamientointegrado

4. Finanzas yplanificación

4

2

0

Diagrama radial resultante de la autoevaluación

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Herramienta de autoevaluación para Planes de Acción Local

2.8 Referencias útiles

Documentos de URBACT

Del programa:

Guía de redes temáticas de URBACT 2012;

The URBACT Tribune, 2011;

Resultados de los proyectos URBACT, 2011;

Conseguir resultados con reuniones animadas: los siete pilares del éxito, 2012;

Tercera convocatoria de propuestas para lacreación de redes temáticas, 2011;

Manual del programa, 2008;

Vídeo del método URBACT, 2011;

Directrices: Ciudades y Autoridades de Gestióntrabajando juntas, 2013

Resultados de proyectos:

Proyecto My Generation – Informe final de laciudad de Riga;

Proyecto HerO – Plan de Acción Local de Li-verpool;

Proyecto OP-ACT – Boletín, nº 2–

Proyecto Creative Clusters, Reggio Emilia, BarCamp – vídeo;

Proyecto SURE – Boletines

Proyecto My Generation – MyGenerationTV,canal de YouTube

Proyecto CASH – Herramientas del PAL, Plan-tilla;

Proyecto SURE – Estudio de caso sobre planificación participativa, 2010

Sobre la planificación participativa y la gestión del ciclo del proyecto

International Association of Facilitators Organización dedicada a la formación de mediadores y a fomentar el uso de metodologías de proceso en grupos en todo elmundo (www.iaf-world.org)

Blackman, R.: Project Cycle Management, TearFund, 2003. Disponible en:http://tilz.tearfund.org/webdocs/Tilz/Roots/English/PCM/ROOTS_5_E_Full.pdf

Spreckley, F.: A Project Cycle Management and Logical Framework Toolkit,Birmingham, Equal Support Unit, 2005. Dispo-nible en:http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_pcm_toolkit%5B1%5D.pdf


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Comisión Europea: Líneas directrices Gestióndel Ciclo del Proyecto, Modalidades de Ayuda,2004. Disponible en:http://eeas.europa.eu/delegations/bolivia/do-cuments/eu_bolivia/manualespfinal.pdf

INTERACT: Territorial Cooperation Project Ma-nagement Handbook, 2007. Disponible en:http://www.interact-eu.net/downloads/135/INTERACT_Handbook___Territorial_Coopera-tion_Project_Management___03.2007.pdf

Departamento de Desarrollo Internacional(DFID): Tools for Development, Reino Unido,2003. Disponible en: http://webarchive.nationalarchi-ves.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/Docu-ments/publications/toolsfordevelopment.pdf

Sobre participación y procesos consultivos

Glaeser, E.: The Triumph of the city, Pan Books,2011

Wates, N.: The Community Planning Handbook, Earthscan, 2006

Forester, J.: The Deliberative Practitioner, En-couraging Participatory Planning Processes, Es-tados Unidos, MIT Press, 1999

Dobson, C.: The Citizen’s Handbook, Vancouver,Vancouver Citizen’s Committee, 2006. Disponible en:www.vcn.bc.ca/citizens-handbook

Wilcox, D.: The Guide to Effective Participation, Partnership Books, 1994. También disponible en: http://www.partners-hips.org.uk/guide/index.htm

La página web de la planificación comunitaria:un recurso global sobre formas en las que sepuede involucrar a los ciudadanos en la planifi-cación y el diseño urbano. Incluye informacióndetalladas sobre muchos métodos. www.com-munityplanning.net

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Kit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT IIKit de herramientas para Grupos de Apoyo Local de URBACT II

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SUS NOTAS

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URBACT es un programa europeo de intercam-bio y aprendizaje que promueve el desarrollourbano integrado y sostenible.

Permite que las ciudades trabajen juntas para desarrollar soluciones a grandes retos urbanos, lo que reafirma el papel crucial que tienen a lahora de abordar unos cambios sociales cada vezmás complejos. URBACT ayuda a las ciudades adiseñar soluciones pragmáticas, innovadoras,sostenibles y que integran las dimensiones eco-nómica, social y medioambiental. Además, per-mite que las ciudades compartan buenasprácticas y experiencias con todos los profesio-nales que trabajan en temas de política urbanaen Europa. URBACT II engloba a 400 ciudadesde diferentes tamaños y sus Grupos de ApoyoLocal respectivos, 52 proyectos, 29 países y 7 000 partes interesadas activas, procedentes tanto de regiones de Convergencia como deCompetitividad Regional y Empleo. URBACT estáfinanciado conjuntamente por el FEDER y los Es-tados miembros.

PROGRAMAEUROPEOPARA EL

DESARROLLOURBANO

SOSTENIBLE

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