JUL 2007

JULIO 2007

mt ao 2, edicin 12

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[email protected]

El tiempo en tus manos

mt Julio 07Sumario

mentor

editorial

Director GeneralENRIQUE BERROSPI C.

Correctora de EstiloBELINDA LINDO D:

Relaciones PblicasOMAR GARCA C.

Colaboradores en esta edicin:KIMIO KASEPILAR GARCA LOMBARDIAJOSE M. RODRIGUEZFEDERICO AST

Cul es el perfil del vendedor ideal?

La verdad de la lealtad del cliente

Afabilidad

Gerentes con impacto

[email protected]

Un despertar maravilloso

A menudo el tiempo es escaso para quienes quisiremos que el da tuviese unas horas ms. Y esta necesidad la podra padecer desde un joven escolar, un ama de casa, el dueo de un negocio, una ejecutiva o hasta el gerente de una empresa; en fin todos los que a diario tienen un deber que cumplir en el mbito laboral, social y tambin familiar.

El tiempo se valora, no en vano decimos no me hagas perder el tiempo, porque quienes somos conscientes de este valor sabemos que el tiempo pasa y no regresa.

Por ello es tan importante aprender a planificar de mejor manera nuestros quehaceres diarios adecuadamente, delegando a otros lo que se puede delegar para dedicarnos personalmente a las actividades que son prioritarias para nuestra vida.

Seguro en el transcurrir surgirn nuevos problemas o desafos, descubriremos que muchas veces nos equivocamos y otras no, y que algunas personas nos defraudaron y otras terminaron siendo muy queridas; pero definitivamente habremos aprendido algo nuevo y continuaremos valorando el tiempo para no derrocharlo absurdamente, ni obsequiarlo a quien no lo merece.

En conclusin prioricemos lo que es realmente importante para uno y para quienes amamos y deleguemos actividades, que aunque no menos importantes lo pueden realizar otras personas de nuestra confianza a las que tambin el tiempo ayuda a identificar si lo conseguimos nuestra vida tendr una mejor calidad y no caeremos en la excusa, o lamentable justificacin, de decir no tengo tiempo para nada. Si bien parte de una convencin el da tiene 24 horas no le pidamos ms, disfrutmoslas mejor.

Msica para salvar el mundo

Versin Imprimible

T

ID imagen & marketing inteligente

El tiempo en tus manos

Editorial

A menudo el tiempo es escaso para quienes quisiremos que el da tuviese unas horas ms. Y esta necesidad la podra padecer desde un joven escolar, un ama de casa, el dueo de un negocio, una ejecutiva o hasta el gerente de una empresa; en fin todos los que a diario tienen un deber que cumplir en el mbito laboral, social y tambin familiar.

El tiempo se valora, no en vano decimos no me hagas perder el tiempo, porque quienes somos conscientes de este valor sabemos que el tiempo pasa y no regresa.

Por ello es tan importante aprender a planificar de mejor manera nuestros quehaceres diarios adecuadamente, delegando a otros lo que se puede delegar para dedicarnos personalmente a las actividades que son prioritarias para nuestra vida.

Seguro en el transcurrir surgirn nuevos problemas o desafos, descubriremos que muchas veces nos equivocamos y otras no, y que algunas personas nos defraudaron y otras terminaron siendo muy queridas; pero definitivamente habremos aprendido algo nuevo y continuaremos valorando el tiempo para no derrocharlo absurdamente, ni obsequiarlo a quien no lo merece.

En conclusin prioricemos lo que es realmente importante para uno y para quienes amamos y deleguemos actividades, que aunque no menos importantes lo pueden realizar otras personas de nuestra confianza a las que tambin el tiempo ayuda a identificar si lo conseguimos nuestra vida tendr una mejor calidad y no caeremos en la excusa, o lamentable justificacin, de decir no tengo tiempo para nada. Si bien parte de una convencin el da tiene 24 horas no le pidamos ms, disfrutmoslas mejor.

Director General

ENRIQUE BERROSPI C.

Correctora de Estilo

BELINDA LINDO D:

Relaciones Pblicas

OMAR GARCA C.

Colaboradores en esta edicin:

KIMIO KASE

PILAR GARCA LOMBARDIA

JOSE M. RODRIGUEZ

FEDERICO AST

mt mentor, newsletter de gestin, es un producto de propiedad de ID imagen & marketing inteligente.

LIMA - PER

Sugerencias y/o comentarios: [email protected]

Cul es el perfil del vendedor ideal?

El estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas durante unos veinte minutos, usted encontr un lugar a casi medio kilmetro de la puerta. Abrindose paso a los codazos entre la marea humana de los pasillos, consigui llegar al negocio.

Por suerte, no haba demasiada gente. Usted se par en el medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor lo vio. Pero, como si nada, sigui acomodando productos en los estantes.

Usted se acerc: "Disculpe, puede ayudarme?". De mala gana, el vendedor repuso: "Qu necesita?". "Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos", repuso el empleado, "djeme que me fije en el depsito". En el camino, el vendedor aprovech para tomar un mate que le ofreci el cajero. Despus, desapareci por la puerta hacia el depsito. Slo regres diez minutos ms tarde. Tom otro mate que le ofreci el cajero y luego se acerc a usted: "Los televisores nos entran maana".

Furioso, usted regres a su casa, sac su agenda telefnica y empez a narrar la experiencia a todos los que quisieran escucharlo. En su relato, omiti los problemas para estacionar. Tampoco le import que el negocio no tuviera televisores en stock. La narracin se centr exclusivamente en la pauprrima atencin.

Segn un artculo de Wharton Business School, esta es una reaccin tremendamente comn entre clientes insatisfechos. Las encuestas acadmicas sealan que los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchsimas cosas: estacionamientos repletos, kilomtricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala atencin de los vendedores.

Y, lo peor de todo, la difusin de las malas experiencias se multiplica exponencialmente a travs del "boca a boca".

Uno de cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustracin a sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirn la ancdota a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese negocio no se atiende bien a la gente.

Por lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberan ubicar a la formacin de sus vendedores al tope de sus prioridades. Cules son las caractersticas a desarrollar? Veamos...

1) Personalidad activa

La regla nmero todos la conocen (pero no todos la aplican). El vendedor ideal interrumpe lo que sea que est haciendo cuando ve a un cliente desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y dice: "Puedo ayudarlo?

2) El vendedor como educador

Filosficamente hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente quiere el consumidor es resolver un problema. El producto slo es un medio para la solucin.

El vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones. l conoce a la perfeccin todos los productos que ofrece la empresa y es capaz de identificar el ms indicado para satisfacer la necesidad concreta de cada cliente particular. Y tambin es capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qu ese producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente.

3) El vendedor expeditivo

El tiempo es un bien escaso. Los clientes quieren terminar la transaccin en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente a encontrar la solucin que busca, lo acompaa hasta la caja y se asegura de que le cobren rpido.

4) Sinceridad

A nadie le gusta que "le vendan" cosas. Los vendedores desesperados por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes terminan generando desconfianza y, en ltima instancia, una mala experiencia de compra.

El vendedor ideal est genuinamente interesado en resolver el problema del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces, no tendr problemas en decir: "Este producto no le servir. Lo que usted busca lo encontrar a la vuelta". Si bien esto puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar grandes beneficios en trminos de lealtad.

Ahora bien, cmo generar este comportamiento entre los vendedores?

Al fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo).

Por lo tanto, sealan los investigadores de Wharton, quiz sea bueno revisar en qu medida las polticas de compensaciones por objetivos de ventas pueden generar comportamientos indeseables.

En ltima instancia, la frmula para contar con "vendedores ideales" que maximicen la satisfaccin del cliente debe surgir de un sistema integral que combine buenas polticas de reclutamiento, capacitacin y, desde luego, una revisin del esquema de incentivos


De pronto los aplausos de mi padres, frente al televisor, me hicieron despertar, levntate! me gritaron, Machu Picchu es una de las siete maravillas del mundo.

El fro ms la humedad que ahora se siente en Lima, a veces hace que a una la venza ms rpido el sueo y slo quiera refugiarse bajo cuatro frazadas, eso me paso a m la tarde del sbado 7 de julio.

El sueo se termin y luego de darme cuenta que me haba perdido todo el show televisivo que se realiz en el estadio Da Luz en Portugal, atend algunas llamadas. Primero mi ta, ella celebraba con cerveza imaginaria (porque en realidad ella nunca bebe) el nombramiento de la ciudadela que desafo a las alturas. Luego una amiga me sorprendi, quera ir al centro a ver los fuegos artificiales en la Plaza de Armas, a pesar que todava quera volver a la cama le respond que ira mas tarde y nos encontraramos.

Luego record mis planes de viaje para ir por primera vez a Machu Picchu este ao, pens que tendra que concretarlo cuanto antes, porque con la designacin de maravilla los turistas se multiplicaran, algunas amistades me aconsejan ir en avin y regresar en bus. Ya veremos, el asunto es ir.

Con el sueo malogrado que era imposible recuperar, me alist y me dirig al centro, pero ya era muy tarde, los fuegos artificiales haban concludo. Slo una banda de msica tocaba conocidas cumbias, que algunos se animaban a bailar y la gran mayora festejaba. Nunca encontr a mi amiga, imagino que se cans de esperar y su celular ya no contestaba. Me entretuve un rato viendo como la gente se aglomeraba cuando un reportero de televisin preguntaba cmo se sentan por la buena nueva, si, somos una maravilla!, gritaron por ah, somos lo mximo!, dijo una seora, y en coro escuch un fuerte si se pudo! varias veces.

En un pas tan complejo como el Per donde los noticieros retratan huelgas y marchas de protesta, y las autoridades del gobierno parecen no saber qu hacer con el crecimiento econmico del pas a nivel macro; ver a la gente de a pie contenta en las calles del centro, al menos esa noche, era en realidad sorprendente. No recuerdo haberme cruzado con tantas personas sonrientes, en las que el nombre Machu Picchu se repeta constantemente, Si, es cierto - me dije - hoy todos parecen felices.

De regreso a mi casa y previa parada en un centro comercial encontr a mi primo y a su mami o sea otra ta querida en ese momento la noche del 7 de julio se empez a animar para m, porque iban a mi casa con tres botellas de pisco, las cuales venan, cada una, en su respectiva caja con dos copitas especiales para beber la tradicional aguardiente peruana.

Mismos agentes delivery, ellos llevaban esta compra a mi padre, quien les haba encargado este pedido que se haba vuelto muy especial porque, una vez ms, Machu Picchu es la nueva maravilla del mundo. A mi familia, creo esa noche, como quiz a otro gran nmero de peruanos se olvidaron de todo. De las noticias desgraciadas y del fro que enferma a todo el pas. Yo tambin lo olvid, lo nico que importaba esa noche era compartir la alegra de saber que todo el mundo conocer y reconocer a la ms fabulosa construccin inca, como una de las ms increbles obras hechas por el hombre; y ello como se dice en el vley es punto peruano.

El pisco estuvo delicioso, y aunque el popcorn instantneo se quem en el horno microondas (ojo, hay que leer bien las instrucciones), esa noche recuper mi sueo de la tarde y dorm pensando en lo que vi en las calles, o cre ver, que por lo menos por unos instantes, o ms, los peruanos sintieron la felicidad, con fro, pero la sintieron.

Sector pesquero se aplica

General Electric lanz una nueva tecnologa capaz de mejorar la produccin de harina de pescado, es una innovadora solucin de membranas avanzadas, denominadas AMS, que sern introducidas en el proceso de produccin de harina de pescado y eliminar entre el 50% y 80 % de los desechos que arroja el proceso.

Esta tecnologa consiste en utilizar los desechos de la principal materia prima, la anchoveta, como las vsceras y el agua residual despus del proceso productivo. As se aprovechar el valor protenico y se obtendr una harina con ms calidad, adquiriendo una mayor ventaja competitiva a nivel mundial y tambin se estar contribuyendo a conservar y preservar el medio ambiente.

Mark Rottman, en una entrevista con la Revista Panorama Pesquero, explic lo siguiente: Esta nueva tecnologa permitir incrementar el valor de la harina de pescado mediante una mejora sustancial en la seleccin de protenas y reducir el nivel de efluentes residuales, como del agua de cola y bombeo, al tiempo de neutralizar las sustancias causantes del mal olor contaminante.

Rottman, es el lder global de la tecnologa de membranas de General Electric, con su declaracin nos brinda una explicacin ms clara de cmo funcionar esta nueva tecnologa, adicionalmente se sabe, que General Electric brindar todo el soporte de implementacin y puesta en marcha de la solucin en la planta de las empresas pesqueras peruanas.

Per y Chile producen el 50 % de harina de pescado en el mundo, la harina de pescado es la alimentacin base de algunos animales, los pases mencionados son los principales productores a nivel mundial, siendo el Per el primer productor.

Veamos cmo se encuentra el sector pesquero en la actualidad

En el primer cuatrimestre del 2007 las exportaciones totales del sector pesquero llegaron a US$ 677,24 millones, 31,9% ms que lo registrado en similar perodo del 2006, segn fuente ADEX.

El Per espera mantener en el 2007 su volumen de produccin y exportacin de harina de pescado, el mayor en el mundo, frente al resultado de este ao que cay drsticamente debido a menores recursos en el mar, segn indica el principal gremio empresarial del sector.

El precio de la harina de pescado es de 1.000 dlares la tonelada, en promedio, pero este ao hubo picos de 1.300 dlares en algunos embarques. Si la produccin de harina se mantiene en el 2007 similar a la del 2006, lo ms probable es que el precio de la harina tambin se mantenga.

Las exportaciones pesqueras de Per se explican principalmente por las de harina de pescado, que representan un 66 por ciento del total de los envos pesqueros, debido a la abundancia del recurso anchoveta en el litoral.


Nuestra revisin de la simplificacin extrema y declaraciones errneas realizadas en torno a la lealtad de los clientes, nos ha llevado a identificar 53 mitos sobre la lealtad del cliente y hemos sido capaces de reconocer siete verdades universales sobre su lealtad. Creemos que comprender estas verdades puede ayudar a los expertos en marketing a concebir tcticas y estrategias de lealtad mucho ms convincentes y exitosas.

1: No trabaje para la retencin de los clientes, trabaje para la seleccin de los mismos.

No todos los clientes quieren o estn dispuestos a pagar para recibir una mejor relacin con una empresa o marca. Otros clientes no generan una tasa de rendimiento adecuada e incluso, otros clientes son directamente no rentables, convirtiendo en impensables cualquier gasto para mejorar la relacin con estos grupos. Es necesario que los clientes sean clasificados (en funcin de su valor) antes de intentar retenerlos.

2: La lealtad de los clientes tarda ms tiempo en crecer que lo que muchos equipos de gestin pueden esperar. Se necesita planificacin y paciencia.

Los cimientos de cualquier buena iniciativa de lealtad es la informacin. Como resultado, las bases de datos estn actualmente en boga. Pero en la actualidad, pocas empresas tienen la informacin correcta, sobre la cual lanzar un programa de lealtad adecuado. Menos an tienen un CEO, CIO, CMO u otros ejecutivos de alto nivel con la visin necesaria y que sirvan como paladines de esta iniciativa, congregando el apoyo de sus colegas, de la junta directiva y asegurando que se necesita de un largo tiempo, para que se vean los benecios de un plan de lealtad.

3: La poligamia del consumidor es hoy en da una realidad econmica, por tanto es necesario centrarse en incrementar la parte de su gasto que tenemos.

En el mundo actual, las relaciones unvocas han sido erosionadas y reemplazadas con relaciones ms polgamas, con clientes que son ms propensos a ser fieles a un grupo de marcas, ms que a una nica marca. En contraste con la mentalidad del pasado de: una marca para toda la vida, los consumidores actuales son evidentemente polgamos.

Los consumidores creen que la mayora de las marcas de un tipo de producto son ms o menos lo mismo. Como resultado los consumidores actan de forma coherente, no dedicndose a una nica marca. Esto se acenta si la marca elegida es la lder de su categora y es ms cara. El reto para los expertos en marketing es determinar el nivel de lealtad de los clientes, y luchar para incrementar nuestra participacin en el gasto de aquellos considerados clientes deseados, o entre aquellos clientes deseados en potencia.

4: La lealtad requiere una interaccin de benecio mutuo; muchos programas de lealtad se inclinan a favor de la empresa.

Una oferta de lealtad convincente debe estar basada en el beneficio mutuo del cliente y de la empresa patrocinadora. Adems, las recompensas ofrecidas por el programa de lealtad no deben denigrar o desacreditar la percepcin del valor de la principal oferta de la compaa. Tambin, la participacin en un programa de lealtad no debe costar demasiado trabajo o tiempo para documentar las transacciones realizadas. Finalmente, las recompensas ofrecidas deben ser lo suficientemente atractivas como para influr en el comportamiento del cliente en futuras compras.

5: La cadena de efectos que provoca la lealtad es retorcida y compleja, de modo que debe aprender los patrones de respuesta especficos de sus clientes y de su industria.

La cadena de efectos que comienza con la lealtad del cliente hasta la rentabilidad de la empresa no es ni mucho menos un camino recto. Para hacer que funcione es necesario entender la propia situacin y la de los clientes. Confiar en la sabidura convencional es una receta para un desastre financiero.

As como las empresas intentan monitorizar el rendimiento de sus iniciativas de lealtad, es indispensable entender el modo en el cual, la inversin en procesos y programas se manifiesta en forma de diferentes resultados, para cada empresa individual. Esto significa crear una funcin de respuesta que retrate de forma precisa las respuestas para los clientes de cada organizacin en esa industria particular.

6: Los empleados leales y satisfechos pueden marcar la diferencia, pero la lealtad del cliente puede, y de hecho sucede a menudo, darse en ausencia de lealtad y satisfaccin de los empleados.

Una aproximacin simplista a las contribuciones de los empleados sobre la lealtad de los clientes, predica que es necesario alcanzar una alta moral, apelar a la dedicacin y recompensar un buen rendimiento. ste es uno de los motivos por el cual muchos programas de lealtad iniciados con las plantillas de empleados estn condenados al fracaso. Mientras que los empleados hacen contribuciones importantes, esta cultura no es una estrategia. No es su moral la que importa de cara al xito como muchos nos han hecho creer, se trata de lo bien que la empresa prepare a sus empleados para cumplir con una tarea que entiendan por completo.

7: La lealtad del cliente y la imagen de marca no son independientes, deben ser gestionadas en forma conjunta.

Mientras se admite que es de naturaleza observativa, la ciencia del marketing se ha centrado en objetivos centrados en la imagen de marca. Esta preocupacin slo ha sido desatada recientemente por la popularizacin de las agendas centradas en el cliente, introducidas por las auditoras de satisfaccin del cliente y los estudios sobre las necesidades/requisitos de los clientes.

Mientras tanto, la aproximacin centrada en la marca y la centrada en el cliente estn dirigidas a manipular las actitudes y comportamientos de los clientes. Los gestores e investigadores tienden a aislar estas funciones. Por ejemplo, en muchas empresas, los esfuerzos de gestin de marca, se consideran por separado de los esfuerzos de satisfaccin del cliente y son frecuentemente responsabilidad de diferentes departamentos dentro de la organizacin. Asimismo, se han desarrollado algunas revistas acadmicas especializadas, destinadas a investigadores de asuntos especficos de marca o de cliente. Creemos que es el momento para que las empresas adopten una aproximacin integral que combine el poder de la marca con el poder del cliente.

Afabilidad

Hace un par de semanas fui a comprar un par de pilas botn a una tienda cerca de mi casa. La tienda forma parte de una cadena especializada en productos y servicios para la fotografa: mquinas de fotos, copias, lbumes, etc. Me atendi una empleada joven, de aspecto saludable y gesto afable. Le ped las pilas, busc en la estantera, no las encontr, busc en el ordenador y me dijo que las tendra en 48 horas. Me pidi el nmero de mi telfono, se lo di y me march. Dos das despus me pas por la tienda, me acerqu a la empleada, me mir y me sent reconocido. Rpidamente me dijo: aqu las tiene usted. Me las entreg, pagu y me fui satisfecho y admirado de la conducta de la empleada. Todo fue muy rpido, apenas un par de minutos.

La ancdota anterior me ha llevado a pensar sobre la importancia de la afabilidad en las relaciones humanas. He puesto en letra cursiva que me sent reconocido por la empleada. Cuando somos afables con una persona, la estamos reconociendo como tal. La afabilidad es la esencia misma de lo que Hallowell, un profesor de psiquiatra de la Universidad de Harvard, llama un momento humano. Hallowell entiende que se produce un momento humano cuando se dan dos ingredientes: la presencia fsica y la atencin mutua. Un momento humano puede ser muy breve, apenas unos minutos, incluso menos. Tengo un colega con quien, cada vez que me cruzo con l, se produce un momento humano. Su mirada, sus gestos, sus breves palabras, son suficientes para que me sienta acogido. Es sorprendente lo que hace la mirada, el elemento ms expresivo del rostro humano. Cada da me cruzo con muchas personas en el trabajo. Se da una rica variedad en la duracin y en la expresividad de las miradas. Algunas son fugaces, otras son una mera respuesta corts a mi saludo. Unas pocas son clidas y me siento reconocido.

Hallowell menciona un incremento del nmero de ejecutivos que acuden a su consulta y que manifiestan ansiedad por la falta de contacto humano. Hay algo ms en el momento humano que empezamos a conocer gracias a los avances de la neuropsiquiatra.

Hace ms de cincuenta aos, Spitz demostr que los nios que no reciben caricias de quienes les cuidan sufren retrasos en su desarrollo neuronal. Recuerdo haber hablado con una enfermera que haba trabajado una temporada en la unidad de neonatos. Ella haba comprobado que los fines de semana, los nios que ella atenda tenan una ligera prdida de peso debido a su ausencia. Un estudio epidemiolgico realizado en un condado de Estados Unidos ha revelado que la tasa de mortalidad es tres veces mayor entre personas que viven aisladas que entre quienes tienen fuertes lazos afectivos. Algunos cientficos manejan la hiptesis de que el momento humano activa unos neurotransmisores que potencian el funcionamiento del cerebro. El momento humano hace que nos sintamos bien y estimula nuestra creatividad.

He empezado este trabajo con una ancdota que muestra la importancia de la afabilidad en el acto de la compra de un producto de valor muy pequeo. Seguro que el lector ha realizado miles de actos de compra. Invito al lector a que la prxima vez que realice una compra evale la afabilidad del vendedor. Se sinti usted reconocido? Pruebe ms veces. Le deseo que tenga suerte y tropiece con algn vendedor o vendedora afable. Piense en la multitud de contactos humanos que tiene el lector cada da. Imagine que son momentos humanos. Piense que usted tambin puede contribuir a producir momentos humanos en su entorno. Pruebe a hacerlo en los diversos mbitos de su vida la familia, los amigos, los compaeros de trabajo, los vecinos, etc. y probablemente experimentar pequeos momentos de felicidad, a la par que alcanza logros de naturaleza muy diversa.

MSICA PARA SALVAR EL MUNDO

Ms de 150 artistas, diez ciudades, cinco continentes y 24 horas de msica.

Live Earth, la iniciativa promovida por el ex vicepresidente de Estados Unidos Al Gore y la fundacin Save Our Selves para concientizar a la poblacin mundial frente a los peligros del calentamiento global, ha reunido en un mismo da a artistas de todo el mundo, que han alzado su voz contra el cambio climtico. Sydney (Australia), Tokio y Kyoto (Japn), Shangai (China), Johannesburgo (Repblica Sudrafricana), Hamburgo (Alemania), Londres (Reino Unido), Washington y Nueva York (EE UU) y Ro de Janeiro (Brasil) han sido los escenarios.

Despus de ms de 20 horas msica continua y conciertos alrededor de los cinco continentes, la iniciativa Live Earth ha finalizado.

Brasil ha sido el ltimo pas que ha acogido uno de los conciertos, Lenny Kravitz baj el teln a una actuacin que ha reunido a aproximadamente 400.000 personas en la playa de Copa Cabana. El concierto brasileo ha sido el nico de todos los celebrados que no ha costado nada a los asistentes.

Fue Xuxa la encargada de abrir el concierto. Desde la playa de Copacabana hizo un llamado para detener la acelerada degradacin del planeta. La cantante brasilea cant algunos de los temas clsicos de su repertorio infantil, como "Tesoro sin fin", "Ilari" y "Estoy de buenas con la vida", acompaada por los nios, que vestan disfraces de diferentes animales, algunos de ellos amenazados de extincin.

Uno de los ltimos conciertos en celebrarse fue el de Nueva York, que se celebr en el Giants Stadium de Nueva Jersey, en las afueras de la ciudad de los rascacielos.

Adems de contar con la presencia de Al Gore, intervinieron los actores Leonardo di Caprio, ecologista comprometido, y Kevin Bacon, quien abri la fiesta en Nueva Jersey. En el aspecto musical, los asistentes disfrutaron de The Police, junto a estrellas como Roger Waters, Smashing Pumpkins y Bon Jovi.

La capital de EE UU, Washington, se sum en el ltimo momento a esta iniciativa contra el cambio climtico con artistas de la escena blues y country.

En Londres, el grupo britnico Genesis ha sido el encargado de dar comienzo en Reino Unido a Live Earth, despus de que esta iniciativa tuviera los prembulos de Sydney, Tokio, Johannesburgo, Shanghai y Hamburgo. Al frente de la mtica formacin, que acaba de reunirse, Phil Collins dio el pistoletazo de salida en el estadio Wembley al proyecto de Al Gore bajo el lema "Live Earth 7/7/07".

Junto a Genesis, completaron el cartel de la capital britnica la reina del pop Madonna, que interpretar por primera vez en directo su nuevo tema Hey you, Red Hot Chili Peppers, Keane, Black Eyed Peas, James Blunt, Metallica y Snow Patrol, entre otros.

La cantante colombiana Shakira, el californiano Snoop Dogg, el espaol Enrique Iglesias y la mexicana Sasha son algunos de los que cantaron contra el cambio climtico en el Arena de Hamburgo.

Japn vibra con Live Earth

Japn tom el testigo de Australia en la iniciativa musical contra el cambio climtico Live Earth con sendos conciertos en Tokio y Kioto que atrajeron a 10.000 personas y un cartel con la banda estadounidense Linkin Park como estrella.

El cartel del doble concierto, que comenz el medioda del sbado en la capital de Japn y continu hasta bien entrada la noche en Kioto, cont adems con la participacin de Michael Nyman, autor de la banda sonora de El Piano, y la Yellow Magic Orchestra del nipn Ryuichi Sakamoto, compositor de la msica de los Juegos Olmpicos de Barcelona.

El gobierno nipn ha planteado recientemente una iniciativa llamada Cool Earth 50 cuyo objetivo es reducir a la mitad la emisin global de gases de efecto invernadero para el 2050.

Adems, el ejecutivo del primer ministro, Shinzo Abe, ha decidido colocar el cambio climtico en el primer lugar de la agenda en la reunin del G8 que se celebrar el ao que viene en la isla septentrional de Hokkaido.

Adems de Linkin Park, el concierto de Tokio cont con Ai, Abingdon boys school, Ayaka, Ai Otsuka, Genki Rockets, Kumi Koda, Cocco, Rize y Rihanna.

Pistoletazo de salida en Sidney

Sidney dio el pistoletazo de salida al Live Earth ante unos 85.000 espectadores. Los estadios Sydney Cricket Ground y Ausssie Stadium acogieron el evento, que segn la organizacin en Australia, no sera interrumpido lloviera o hiciera un calor insoportable, inform la televisin estatal.

Ambos recintos, uno rectangular y el otro circular, y situados uno al lado del otro, abrieron sus puertas para permitir el acceso a los fans esperando fuera para conseguir un buen sitio. Previamente, un grupo de danza aborigen dio la bienvenida a los asistentes y abri el teln para el discurso de Al Gore, uno de los mayores activistas mundiales contra el calentamiento global, y recientemente distinguido con el premio Prncipe de Asturias de Cooperacin Internacional.

Gore, quien este ao tambin recibi un Oscar de Hollywood por el documental sobre el calentamiento global Una verdad incmoda, agradeci la presencia de tanto pblico y por ser los primeros en participar en el proyecto Live Earth para luchar contra el cambio climtico.

Noticias Actuales

En el prximo mes Topy Top iniciar las operaciones de construccin, en Chincha se levantar una planta de hilados, la cual comenzar a funcionar a mediados del 2008.

Se sabe que la empresa seguir con sus planes de expansin y a fin de ao, inaugurar dos tiendas en Venezuela, la empresa tiene proyectos de ingresar a mercados como Colombia y Mxico.

El pasado 25 de junio, Bembos abri una nueva tienda en la Plaza de Armas de Cusco, la cual espera alcanzar grandes volmenes de venta, por la afluencia de turistas extranjeros y nacionales, que llegan por conocer a Machupicchu, recin nombrada una de las siete maravillas del mundo moderno.

Se sabe que en noviembre abrir en Trujillo, y en el 2008, se espera que cuente con una tienda en Arequipa.

La gran cadena de supermercados Estadounidense Wal-Mart espera respuesta del grupo Wong, para fines del presente ao, como todos sabemos, las grandes ventajas que obtendra Wal-Mart de ingresar al mercado a travs de Wong, sera el know How del mercado peruano, que los mantiene en primer lugar en atencin al cliente entre otras facultades que hace resaltar a los Supermercados Wong.

Wal-Mart tiene puestos los ojos en nuestro mercado, y ha realizado tentadoras propuesta al grupo mencionado, slo nos queda esperar cul ser el desenlace en este guerra de supermercados.


Cmo toma usted las decisiones en su empresa? Se centra ms en la obtencin de resultados o intenta que sea coherente con su visin de futuro? Procura poner la vista en el largo plazo o se cie ms a la consecucin de objetivos ms inmediatos?

La investigacin en direccin de empresas se ha referido en innumerables ocasiones a la dicotoma entre un estilo de liderazgo orientado al largo plazo, articulado e inspirado por el concepto de visin, y otro ms atento a resultados y consecucin de objetivos y metas estratgicas. Cul es mejor? Nuestra investigacin indica que no se puede responder de forma categrica. De entrada, lo ms conveniente es pronunciar con prudencia un depende antes de entrar a valorar las circunstancias de una empresa y de su entorno, porque tanto un estilo de direccin como otro son tiles para conducir a la empresa a la excelencia. Cmo? Volvamos la vista hacia Japn...

Dos historias de xito, dos modelos de liderazgo opuestos?

Norio Ohga, expresidente de Sony, y Chihiro Kanagawa, presidente de Shin-Etsu una de las empresas qumicas ms importantes del mundo, son dos directivos japoneses de primera lnea. Ambos han llevado a sus respectivas empresas al xito. Aqu acaban las coincidencias, porque el camino seguido por uno y por otro ha sido completamente diferente. En primer lugar, su forma de entender el negocio es diametralmente opuesta y han inspirado durante sus aos al frente de la organizacin estrategias corporativas y culturas muy diferentes.

Analizando el origen de esta diferencia concluimos en la importancia del modo de concebir la empresa y, por tanto, de dirigirla. El modo de aprehender la realidad, procesar el enorme flujo de informacin que reciben los primeros directivos y, a continuacin, tomar decisiones, influye en la cultura. Hemos identificado dos tipologas de esquemas mentales que permiten definir y explicar las razones del modo de dirigir, por ejemplo, de Ohga y Kanagawa, esquemas mentales que se configuran a travs de la experiencia, los conocimientos adquiridos y otros factores.

Este modo de analizar el proceso de toma de decisiones y sus condicionantes previos en el mbito de la direccin estratgica ofrece un marco adecuado para comprender cmo los altos directivos utilizan la informacin y su propio conocimiento para tomar decisiones. La clave est en dar respuesta a los siguientes interrogantes:

Cmo conceptualizan los problemas estratgicos?

Cmo desarrollan sus propias reglas, modos de investigacin y anlisis?

Cmo influyen estos procesos en sus decisiones?

Kimio Kase ha desarrollado investigaciones sobre directivos como Carlos Ghosn (Nissan), Koji Ogura (Yamato), Norio Ohga (Sony) y Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) que proporcionan excelentes ejemplos de los procesos de razonamiento y decisin de los altos directivos. Esta Investigadora Asociada, IESE. Investigacin, realizada en Japn, se efecta actualmente en el IESE, en el marco del Centro [email protected] Anselmo Rubiralta de Globalizacin y Estrategia.

En los casos de Ohga y Kanagawa, llegamos a la conclusin de que Norio Ohga dispona de una imagen muy definida de la esencia de la empresa (Sony), en funcin de la cual tomaba sus decisiones. Por el contrario, Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) acta basndose en su extraordinario conocimiento del negocio, que le permite saber qu resortes debe activar para que la empresa mejore sus beneficios. Tanto Ohga como Kanagawa, a pesar de ejercer su liderazgo de modo tan dispar, obtienen excelentes resultados. Por esta razn, no se trata de sealar cul de los dos modelos es mejor, sino de determinar la existencia de dos modelos diferenciados y definir en qu circunstancias conviene a una empresa un tipo de directivo u otro. En este sentido, lo que nuestra teora sostiene es que el primer directivo debe contar con un enfoque mental que le permita obtener un sentido de la situacin a la que se enfrenta y organizar sus acciones, y que el que este enfoque sea de corto o largo plazo depende de los entornos y de su personalidad y formacin. Y sealamos dos tipos de esquemas mentales, representaciones cognitivas utilizadas por los dirigentes empresariales para tomar decisiones estratgicas y de gobierno:

Aritmtica del beneficio o PA (Profit-Arithmetic). Este esquema mental se basa en un enfoque de la direccin fundamentado en la medicin y en el diseo de objetivos y metas cuantificables a partir de variables estratgicas y operativas directamente ligadas a los resultados a corto plazo (Figura 1, pgina 30).

Protoimagen de la empresa o PIF (Proto-Image of the Firm). Forma de entender el negocio y tomar decisiones basadas en una imagen especfica de la empresa, centrada en el largo plazo. El papel central lo juega el concepto de imagen o idea de empresa, de lo que es y, sobre todo, de lo que debera ser en el largo plazo (Figura 2, pgina 30).

Ante una nueva oportunidad de negocio, el directivo con un esquema PIF enfrentar la decisin con la protoimagen que l mismo tiene de lo que la empresa es o debera llegar a ser: si la oportunidad de negocio fortalece esa imagen, la inversin se acometer, aun en el caso de que dicha inversin no produzca beneficios en el corto plazo, sino slo en el medio o largo. Por el contrario, el esquema PA lleva al lder a confrontar la nueva oportunidad con su propio instinto para los negocios, desarrollado a partir de su experiencia, su conocimiento de los resortes de rentabilidad y beneficio del sector y sus conocimientos tcnicos.

El tiempo, la visin, la decisin

Esta cuestin introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales PIF y PA: la dimensin temporal. El directivo con una protoimagen de la empresa tiende a otorgar mayor peso en sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: a partir de la imagen de lo que la empresa debera llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que llevar al logro de la visin (Figura 1).

El directivo con una perspectiva PA, en cambio, se centra en la rentabilidad a corto plazo y da prioridad a aquellas acciones que implican beneficio en la operativa diaria. Entiende el futuro, desde el presente, como una sucesin de cortos plazos. Sabe qu resortes deben ser activados cuando se centra la atencin en la obtencin de beneficios.

Es preciso subrayar, no obstante, que trabajar con uno u otro modelo no significa ignorar por completo las claves del negocio en el caso de Ohga y Sony o no carecer de una imagen de la empresa Kanagawa y Shin-Etsu como referente de sus decisiones, en los que hay que asegurar la rentabilidad y la eficiencia.

Dos modelos vlidos, pero en diferentes circunstancias

Existe una cierta tendencia a considerar peyorativamente la concentracin en el corto y medio plazo. Las estrategias cortoplacistas se consideran en ocasiones poco relacionadas con la misin de la empresa y con su visin, conceptos en los que reside la posibilidad de xito y la autntica razn de ser de una organizacin. Sin embargo, bajo determinadas condiciones del entorno, las posibilidades de xito a largo plazo y de sostenibilidad precisan estrategias de este tipo. Por esta razn, el esquema mental de tipo PA no puede considerarse menos valioso o excelente que el PIF por impulsar estrategias centradas en la bsqueda de rentabilidad a corto plazo: la clave se encuentra ms bien en saber interpretar el medio y largo plazo como una sucesin sostenible de cortos plazos en los que se debe maximizar el beneficio.

Tanto el modelo PIF como el PA son adecuados y su validez depender de factores como el sector al que pertenezca la empresa o la madurez del entorno. En un entorno previsible, en el que se tiene cierta capacidad de influencia, la visin a medio y largo plazo de los primeros directivos con un esquema mental del tipo PIF es viable y, posiblemente, adecuada. Puede ser utilizado en compaas que no sufren de manera especial la presin financiera en el corto plazo y que desarrollan su actividad en mercados cuyas fronteras no son rgidas y sujetas al cambio. Sin embargo, cuando las condiciones del entorno son de cambio, asegurar la rentabilidad en el corto plazo parece una estrategia ms prudente. Cada uno de estos modelos mentales tiene fortalezas y debilidades segn el sector y la madurez del entorno.

[email protected]

Julio

AdministradorArchivo adjuntoMENTOR JUNIO.doc

MENTOR NEWSLETTER 3

mt ActualidadCul es el perfil del vendedor ideal?

l estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas Edurante unos veinte minutos, usted

encontr un lugar a casi medio kilmetro de la puerta. Abrindose paso a los codazos entre la marea humana de los pasillos, consigui llegar al negocio.

Por suerte, no haba demasiada gente. Usted se par en el medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor lo vio. Pero, como si nada, sigui acomodando productos en los estantes.

Usted se acerc: "Disculpe, puede ayudarme?". De mala gana, el vendedor repuso: "Qu necesita?". "Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos", repuso el empleado, "djeme que me fije en el depsito". En el camino, el vendedor aprovech para tomar un mate que le ofreci el cajero. Despus, desapareci por la puerta hacia el depsito. Slo regres diez minutos ms tarde. Tom otro mate que le ofreci el cajero y luego se acerc a usted: "Los televisores nos entran maana".

Furioso, usted regres a su casa, sac su agenda telefnica y empez a narrar la

experiencia a todos los que quisieran escucharlo. En su relato, omiti los problemas para estacionar. Tampoco le import que el negocio no tuviera televisores en stock. La narracin se centr exclusivamente en la pauprrima atencin.

Segn un artculo de Wharton Business S c h o o l , e s t a e s u n a r e a c c i n tremendamente comn entre clientes insatisfechos. Las encuestas acadmicas sealan que los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchsimas cosas: estacionamientos repletos, kilomtricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala a t e n c i n d e l o s v e n d e d o r e s .Y, lo peor de todo, la difusin de las malas e x p e r i e n c i a s s e m u l t i p l i c a exponencialmente a travs del "boca a boca".

Uno de cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustracin a sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirn la ancdota a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese

Cortesa de Federico AstEditor de MATERIABIZwww.materiabiz.com

MATERIABIZ

mt Actualidad

negocio no se atiende bien a la gente.

Por lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberan ubicar a la formacin de sus vendedores al tope de sus prioridades. Cules son las caractersticas a desarrollar? Veamos...

La regla nmero todos la conocen (pero no todos la aplican). El vendedor ideal interrumpe lo que sea que est haciendo cuando ve a un cliente desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y dice: "Puedo ayudarlo?

Filosficamente hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente quiere el consumidor es resolver un problema. El producto slo es un medio para la solucin.

El vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones. l conoce a la perfeccin todos los productos que ofrece la empresa y es capaz de identificar el ms indicado para satisfacer la necesidad concreta de cada cliente particular. Y tambin es capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qu ese producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente.

El tiempo es un bien escaso. Los clientes quieren terminar la transaccin en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente a encontrar la solucin que busca, lo acompaa hasta la caja y se asegura de que le cobren rpido.

A nadie le gusta que "le vendan" cosas. Los vendedores desesperados por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes terminan generando

1) Personalidad activa

2) El vendedor como educador

3) El vendedor expeditivo

4) Sinceridad

desconfianza y, en ltima instancia, una m a l a e x p e r i e n c i a d e c o m p r a .

El vendedor ideal est genuinamente interesado en resolver el problema del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces, no tendr problemas en decir: "Este producto no le servir. Lo que usted busca lo encontrar a la vuelta". Si bien esto puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar grandes beneficios en trminos de lealtad.Ahora bien, cmo generar este comportamiento entre los vendedores?

Al fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo).

Por lo tanto, sealan los investigadores de Wharton, quiz sea bueno revisar en qu medida las polticas de compensaciones por objetivos de ventas pueden generar c o m p o r t a m i e n t o s i n d e s e a b l e s .

En ltima instancia, la frmula para contar con "vendedores ideales" que maximicen la satisfaccin del cliente debe surgir de un sistema integral que combine buenas polticas de reclutamiento, capacitacin y, desde luego, una revisin del esquema de incentivos.

Existen pocas cosas ms frustrantes para un cliente que un vendedor que lo

atiende como si estuviera hacindole un favor. Cules son las caractersticas

del vendedor ideal?

4 JULIO 2007

MENTOR NEWSLETTER 5


e pronto los aplausos de mi padres, frente al televisor, me Dhicieron despertar, levntate! me

gritaron, Machu Picchu es una de las siete maravillas del mundo.

El fro ms la humedad que ahora se siente en Lima, a veces hace que a una la venza ms rpido el sueo y slo quiera refugiarse bajo cuatro frazadas, eso me paso a m la tarde del sbado 7 de julio.

El sueo se termin y luego de darme cuenta que me haba perdido todo el show televisivo que se realiz en el estadio Da Luz en Portugal, atend algunas llamadas. Primero mi ta, ella celebraba con cerveza imaginaria (porque en realidad ella nunca bebe) el nombramiento de la ciudadela que desafo a las alturas. Luego una amiga me sorprendi, quera ir al centro a ver los fuegos artificiales en la Plaza de Armas, a pesar que todava quera volver a la cama le respond que ira mas tarde y nos encontraramos.

Luego record mis planes de viaje para ir por primera vez a Machu Picchu este

ao, pens que tendra que concretarlo cuanto antes, porque con la designacin de maravilla los turistas se multiplicaran, algunas amistades me aconsejan ir en avin y regresar en bus. Ya veremos, el asunto es ir.

Con el sueo malogrado que era imposible recuperar, me alist y me dirig al centro, pero ya era muy tarde, los fuegos artificiales haban concludo. Slo una banda de msica tocaba conocidas cumbias, que algunos se animaban a bailar y la gran mayora festejaba. Nunca encontr a mi amiga, imagino que se cans de esperar y su celular ya no contestaba. Me entretuve un rato viendo como la gente se aglomeraba cuando un reportero de televisin preguntaba cmo se sentan por la buena nueva, si, somos una maravilla!, gritaron por ah, somos lo mximo!, dijo una seora, y en coro escuch un fuerte si se pudo! varias veces.

En un pas tan complejo como el Per donde los noticieros retratan huelgas y marchas de protesta, y las autoridades del gobierno parecen no saber qu hacer

OFFICIAL

OF THE WORLDNEW WONDER

Puede parecer un ttulo innecesario o un pretexto del que se sirven algunos para su beneficio personal, pero la reciente designacin de Machu Picchu como Maravilla del Mundo Moderno, es una noticia grata y ha inyectado a los peruanos una dosis de alegra.

6 JULIO 2007

mt NewLas otras seis maravillas elegidas por el voto de millones de personas a travs del internet fueron: La Gran Muralla China, la ciudad de Petra (Jordania), la Estatua del Cristo Redentor (Brasil), la Pirmide de Chichn-Itz (Mxico), el Coliseo Romano (Italia) y el Palacio de Taj Mahal (India).

con el crecimiento econmico del pas a nivel macro; ver a la gente de a pie contenta en las calles del centro, al menos esa noche, era en realidad sorprendente. No recuerdo haberme cruzado con tantas personas sonrientes, en las que el nombre Machu Picchu se repeta constantemente, Si, es cierto - me dije - hoy todos parecen felices.

De regreso a mi casa y previa parada en un centro comercial encontr a mi primo y a su mami o sea otra ta querida en ese momento la noche del 7 de julio se empez a animar para m, porque iban a mi casa con tres botellas de pisco, las cuales venan, cada una, en su respectiva caja con dos copitas especiales para beber la tradicional aguardiente peruana.

Mismos agentes delivery, ellos llevaban esta compra a mi padre, quien les haba encargado este pedido que se haba vuelto muy especial porque, una vez ms, Machu Picchu es la nueva maravilla del mundo. A mi familia, creo esa noche, como quiz a otro gran nmero de peruanos se olvidaron de todo. De las noticias desgraciadas y del fro que enferma a todo el pas. Yo tambin lo olvid, lo nico que importaba esa noche era compartir la alegra de saber que todo el mundo conocer y reconocer a la ms fabulosa construccin inca, como una de las ms increbles obras hechas por el hombre; y ello como se dice en el vley es punto peruano.

El pisco estuvo delicioso, y aunque el popcorn instantneo se quem en el horno microondas (ojo, hay que leer bien las instrucciones), esa noche recuper mi sueo de la tarde y dorm pensando en lo que vi en las calles, o cre ver, que por lo menos por unos instantes, o ms, los peruanos sintieron la felicidad, con fro, pero la sintieron. Belinda Lindo D.

Sector pesquero se aplica

eneral Electric lanz una nueva tecnologa capaz de mejorar la produccin de harina de pescado, G

es una innovadora so luc in de membranas avanzadas, denominadas AMS, que sern introducidas en el proceso de produccin de harina de pescado y eliminar entre el 50% y 80 % de los desechos que arroja el proceso.

Esta tecnologa consiste en utilizar los desechos de la principal materia prima, la anchoveta, como las vsceras y el agua residual despus del proceso productivo. As se aprovechar el valor protenico y se obtendr una harina con ms calidad, adqu i r iendo una mayor venta ja competitiva a nivel mundial y tambin se estar contribuyendo a conservar y preservar el medio ambiente.

Mark Rottman, en una entrevista con la Revista Panorama Pesquero, explic lo siguiente: Esta nueva tecnologa permitir incrementar el valor de la harina de pescado mediante una mejora sustancial en la seleccin de protenas y reducir el nivel de efluentes residuales, como del agua de cola y bombeo, al tiempo de neutralizar las sustancias causantes del mal olor contaminante.

Rottman, es el lder global de la tecnologa de membranas de General Electric, con su declaracin nos brinda una explicacin ms clara de cmo funcionar esta nueva tecnologa, adicionalmente se sabe, que General Electric brindar todo el soporte de implementacin y puesta en marcha de la solucin en la planta de las empresas pesqueras peruanas.

Per y Chile producen el 50 % de harina de pescado en el mundo, la harina de pescado es la alimentacin base de a l g u n o s a n i m a l e s , l o s p a s e s mencionados son los principales productores a nivel mundial, siendo el Per el primer productor.

Veamos com se encuentra el sector pesquero en la actualidad

En el primer cuatrimestre del 2007 las exportaciones totales del sector pesquero llegaron a US$ 677,24 millones, 31,9% ms que lo registrado en similar perodo del 2006, segn fuente ADEX.

El Per espera mantener en el 2007 su volumen de produccin y exportacin de harina de pescado, el mayor en el mundo, frente al resultado de este ao que cay drsticamente debido a menores recursos en el mar, segn indica el principal gremio empresarial del sector.

El precio de la harina de pescado es de 1.000 dlares la tonelada, en promedio, pero este ao hubo picos de 1.300 dlares en algunos embarques. Si la produccin de harina se mantiene en el 2007 similar a la del 2006, lo ms probable es que el precio de la harina tambin se mantenga.

Las exportaciones pesqueras de Per se explican principalmente por las de harina de pescado, que representan un 66 por ciento del total de los envos pesqueros, debido a la abundancia del recurso anchoveta en el litoral.

Giohana Ojeda B.

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uestra revisin de la simplificacin e x t r e m a y d e c l a r a c i o n e s Nerrneas realizadas en torno a la

lealtad de los clientes, nos ha llevado a identificar 53 mitos sobre la lealtad del cliente y hemos sido capaces de reconocer siete verdades universales sobre su lea l tad . Creemos que comprender estas verdades puede ayudar a los expertos en marketing a concebir tcticas y estrategias de lealtad mucho ms convincentes y exitosas.

No todos los clientes quieren o estn dispuestos a pagar para recibir una mejor relacin con una empresa o marca. Otros clientes no generan una tasa de rendimiento adecuada e incluso, otros clientes son directamente no rentables, convirtiendo en impensables cualquier gasto para mejorar la relacin con estos grupos. Es necesario que los clientes sean clasificados (en funcin de su valor) antes de intentar retenerlos.

1: No trabaje para la retencin de los clientes, trabaje para la seleccin de los mismos.

2: La lealtad de los clientes tarda ms

tiempo en crecer que lo que muchos equipos de gestin pueden esperar. Se necesita planificacin y paciencia.

3: La poligamia del consumidor es hoy en da una realidad econmica, por tanto es necesario centrarse en incrementar la parte de su gasto que tenemos.

Los cimientos de cualquier buena iniciativa de lealtad es la informacin. Como resultado, las bases de datos estn actualmente en boga. Pero en la actualidad, pocas empresas tienen la informacin correcta, sobre la cual lanzar un programa de lealtad adecuado. Menos an tienen un CEO, CIO, CMO u otros ejecutivos de alto nivel con la visin necesaria y que sirvan como paladines de esta iniciativa, congregando el apoyo de sus colegas, de la junta directiva y asegurando que se necesita de un largo tiempo, para que se vean los bene?cios de un plan de lealtad.

En el mundo actual, las relaciones unvocas han sido erosionadas y reemplazadas con relaciones ms polgamas, con clientes que son ms

propensos a ser fieles a un grupo de marcas, ms que a una nica marca. En contraste con la mentalidad del pasado de: una marca para toda la vida, los c o n s u m i d o r e s a c t u a l e s s o n evidentemente polgamos.

Los consumidores creen que la mayora de las marcas de un tipo de producto son ms o menos lo mismo. Como resultado los consumidores actan de forma coherente, no dedicndose a una nica marca. Esto se acenta si la marca elegida es la lder de su categora y es ms cara. El reto para los expertos en marketing es determinar el nivel de lealtad de los clientes, y luchar para incrementar nuestra participacin en el gasto de aquellos considerados clientes deseados, o entre aquellos clientes deseados en potencia.

Una oferta de lealtad convincente debe estar basada en el beneficio mutuo del cliente y de la empresa patrocinadora. Adems, las recompensas ofrecidas por

4: La lealtad requiere una interaccin de bene?cio mutuo; muchos programas de lealtad se inclinan a favor de la empresa.


8 JULIO 2007

el programa de lealtad no deben denigrar o desacreditar la percepcin del valor de la principal oferta de la compaa. Tambin, la participacin en un programa de lealtad no debe costar demasiado trabajo o tiempo para documentar las transacciones realizadas. Finalmente, las recompensas ofrecidas deben ser lo suficientemente atractivas como para influr en el comportamiento del cliente en futuras compras.

La cadena de efectos que comienza con la lealtad del cliente hasta la rentabilidad de la empresa no es ni mucho menos un camino recto. Para hacer que funcione es necesario entender la propia situacin y la de los clientes. Confiar en la sabidura convencional es una receta para un desastre financiero. As como las empresas intentan monitorizar el rendimiento de sus iniciativas de lealtad, es indispensable entender el modo en el cual, la inversin en procesos y programas se manifiesta en forma de diferentes resultados, para cada empresa individual. Esto significa crear una funcin de respuesta que retrate de forma precisa las respuestas para los clientes de cada organizacin en esa industria particular.

Una aproximacin simplista a las contribu-ciones de los empleados sobre la lealtad de los clientes, predica que es necesario alcanzar una alta moral, apelar a la dedicacin y recompensar un buen

5: La cadena de efectos que provoca la lealtad es retorcida y compleja, de modo que debe aprender los patrones de respuesta especficos de sus clientes y de su industria.

6: Los empleados leales y satisfechos pueden marcar la diferencia, pero la lealtad del cliente puede, y de hecho sucede a menudo, darse en ausencia de lealtad y satisfaccin de los empleados.

rendimiento. ste es uno de los motivos por el cual muchos programas de lealtad iniciados con las plantillas de empleados estn condenados al fracaso. Mientras que los empleados hacen contribuciones importantes, esta cultura no es una estrategia. No es su moral la que importa de cara al xito como muchos nos han hecho creer, se trata de lo bien que la empresa prepare a sus empleados para cumplir con una tarea que entiendan por completo.

Mientras se admite que es de naturaleza observativa, la ciencia del marketing se ha centrado en objetivos centrados en la imagen de marca. Esta preocupacin slo ha sido desatada recientemente por la popularizacin de las agendas centradas en el cliente, introducidas por las auditoras de satisfaccin del cliente y l o s e s t u d i o s s o b r e l a s necesidades/requisitos de los clientes.

Mientras tanto, la aproximacin centrada en la marca y la centrada en el cliente estn dirigidas a manipular las actitudes y comportamientos de los clientes. Los gestores e investigadores tienden a aislar estas funciones. Por ejemplo, en muchas empresas, los esfuerzos de gestin de marca, se consideran por separado de los esfuerzos de satisfaccin del cliente y son frecuentemente responsabilidad de diferentes departamentos dentro de la organizacin. Asimismo, se han d e s a r r o l l a d o a l g u n a s r e v i s t a s acadmicas especializadas, destinadas a investigadores de asuntos especficos de marca o de cliente. Creemos que es el momento para que las empresas adopten una aproximacin integral que combine el poder de la marca con el poder del cliente.

7: La lealtad del cliente y la imagen de marca no son independientes, deben ser gestionadas en forma conjunta.

Timothy L. Keiningham Terry G. Vavra Presidente y vicepresidente de Consulting for Ipsos Loyalty

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mt New

JULIO 200710

mt Actualidad

ace un par de semanas fui a comprar un par de pilas botn a Huna tienda cerca de mi casa. La

tienda forma parte de una cadena especializada en productos y servicios para la fotografa: mquinas de fotos, copias, lbumes, etc. Me atendi una empleada joven, de aspecto saludable y gesto afable. Le ped las pilas, busc en la estantera, no las encontr, busc en el ordenador y me dijo que las tendra en 48 horas. Me pidi el nmero de mi telfono, se lo di y me march. Dos das despus me pas por la tienda, me acerqu a la empleada, me mir y me sent reconocido. Rpidamente me dijo: aqu las tiene usted. Me las entreg, pagu y me fui satisfecho y admirado de la conducta de la empleada. Todo fue muy rpido, apenas un par de minutos. La ancdota anterior me ha llevado a pensar sobre la importancia de la afabilidad en las relaciones humanas. He puesto en letra cursiva que me sent reconocido por la empleada. Cuando somos afables con una persona, la estamos reconociendo como tal. La afabilidad es la esencia misma de lo que Hallowell, un profesor de psiquiatra de la Universidad de Harvard, llama un momento humano. Hallowell entiende que se produce un momento humano cuando se dan dos ingredientes: la presencia fsica y la atencin mutua. Un momento

humano puede ser muy breve, apenas unos minutos, incluso menos. Tengo un colega con quien, cada vez que me cruzo con l, se produce un momento humano. Su mirada, sus gestos, sus breves palabras, son suficientes para que me sienta acogido. Es sorprendente lo que hace la mirada, el elemento ms expresivo del rostro humano. Cada da me cruzo con muchas personas en el trabajo. Se da una rica variedad en la duracin y en la expresividad de las miradas. Algunas son fugaces, otras son una mera respuesta corts a mi saludo. Unas pocas son clidas y me siento reconocido. Hallowell menciona un incremento del nmero de ejecutivos que acuden a su consulta y que manifiestan ansiedad por la falta de contacto humano. Hay algo ms en el momento humano que empezamos a conocer gracias a los avances de la neuropsiquiatra. Hace ms de cincuenta aos, Spitz demostr que los nios que no reciben caricias de quienes les cuidan sufren retrasos en su desarrollo neuronal. Recuerdo haber hablado con una enfermera que haba trabajado una temporada en la unidad de neonatos. Ella haba comprobado que los fines de semana, los nios que ella atenda tenan una ligera prdida de peso debido a su ausencia. Un estudio epidemiolgico

realizado en un condado de Estados Unidos ha revelado que la tasa de mortalidad es tres veces mayor entre personas que viven aisladas que entre quienes tienen fuertes lazos afectivos. Algunos cientficos manejan la hiptesis de que el momento humano activa unos neurotransmisores que potencian el funcionamiento del cerebro. El momento humano hace que nos sintamos bien y estimula nuestra creatividad. He empezado este trabajo con una ancdota que muestra la importancia de la afabilidad en el acto de la compra de un producto de valor muy pequeo. Seguro que el lector ha realizado miles de actos de compra. Invito al lector a que la prxima vez que realice una compra evale la afabilidad del vendedor. Se sinti usted reconocido? Pruebe ms veces. Le deseo que tenga suerte y tropiece con algn vendedor o vendedora afable. Piense en la multitud de contactos humanos que tiene el lector cada da. Imagine que son momentos humanos. Piense que usted tambin puede contribuir a producir momentos humanos en su entorno. Pruebe a hacerlo en los diversos mbitos de su vida la familia, los amigos, los compaeros de trabajo, los vecinos, etc. y probab lemente exper imentar pequeos momentos de felicidad, a la par que alcanza logros de naturaleza muy diversa.

Afabilidad

Jos M. RodrguezProfesor Emrito, IESE

Pontificia Universidad Catlica del Per

1 de AGOSTO

Pontificia Universidad Catlica del Per1 de AGOSTO

N u e v o s c d i g o s y t e n d e n c i a s d e x i t oMarketingG E S T I NG E S T I N &

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1. Depositar en el Banco Continental, Cta. Cte. en Soles N 0011 0301 0100068717 96 Amazon Forest Products Per.

2. Enviar el Voucher de deposito al Telefax 425-6287, adjuntando la Ficha de inscripcin.

[email protected]

Carlos Shigyo

Alberto Garro

kimio kasePROFESOR DEL IESEUNIVERSIDAD DE NAVARRAESPAA

PROFESOR DE LA PUCPPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICADEL PER

PROFESOR DE LA UNMSMUNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DESAN MARCOS

Practicas directivas, esquemas mentales de xito. pif/pa

Marketing para empresas, las 8ps para el usuario final?

Marketing relacional, software o hardware?

EXC USVOL I0S/. 10

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MENTOR NEWSLETTER 11

MATERIABIZ

LIVE EARTH

s de 150 artistas, diez ciudades, cinco continentes y 24 Mhoras de msica.

Live Earth, la iniciativa promovida por el ex vicepresidente de Estados Unidos Al Gore y la fundacin Save Our Selves para concientizar a la poblacin mundial frente a los peligros del calentamiento global, ha reunido en un mismo da a artistas de todo el mundo, que han alzado su voz contra el cambio climtico. Sydney (Australia), Tokio y Kyoto (Japn), Shangai (China), Johannesburgo (Repblica Sudrafricana), Hamburgo (Alemania), Londres (Reino Unido), Washington y Nueva York (EE UU) y Ro de Janeiro (Brasil) han sido los escenarios.

Despus de ms de 20 horas msica continua y conciertos alrededor de los cinco continentes, la iniciativa Live Earth ha finalizado.Brasil ha sido el ltimo pas que ha acogido uno de los conciertos, Lenny Kravitz baj el teln a una actuacin que ha reunido a

aproximadamente 400.000 personas en la playa de Copa Cabana. El concierto brasileo ha sido el nico de todos los celebrados que no ha costado nada a los asistentes.

Fue Xuxa la encargada de abrir el concierto. Desde la playa de Copacabana hizo un llamado para detener la acelerada degradacin del planeta. La cantante brasilea cant algunos de los temas clsicos de su repertorio infantil, como "Tesoro sin fin", "Ilari" y "Estoy de buenas con la vida", acompaada por los nios, que vestan disfraces de diferentes animales, algunos de ellos amenazados de extincin.

Uno de los ltimos conciertos en celebrarse fue el de Nueva York, que se celebr en el Giants Stadium de Nueva Jersey, en las afueras de la ciudad de los rascacielos.Adems de contar con la presencia de Al Gore, intervinieron los actores Leonardo

di Caprio, ecologista comprometido, y Kevin Bacon, quien abri la fiesta en Nueva Jersey. En el aspecto musical, los asistentes disfrutaron de The Police, junto a estrellas como Roger Waters, Smashing Pumpkins y Bon Jovi.La capital de EE UU, Washington, se sum en el ltimo momento a esta iniciativa contra el cambio climtico con artistas de la escena blues y country.

En Londres, el grupo britnico Genesis ha sido el encargado de dar comienzo en Reino Unido a Live Earth, despus de que esta iniciativa tuviera los prembulos de Sydney, Tokio, Johannesburgo, Shanghai y Hamburgo. Al frente de la mtica formacin, que acaba de reunirse, Phil Collins dio el pistoletazo de salida en el estadio Wembley al proyecto de Al Gore bajo el lema "Live Earth 7/7/07".

Junto a Genesis, completaron el cartel de la capital britnica la reina del pop Madonna, que interpretar por primera

MSICA PARA SALVAR EL MUNDO

mt Actualidad

v e z e n directo su nuevo tema Hey you, Red Hot Chili Peppers, Keane, Black Eyed Peas, James Blunt, Metallica y Snow Patrol, entre otros.La cantante colombiana Shakira, el californiano Snoop Dogg, el espaol Enrique Iglesias y la mexicana Sasha son algunos de los que cantaron contra el cambio climtico en el Arena de Hamburgo.

Japn vibra con Live EarthJapn tom el testigo de Australia en la iniciativa musical contra el cambio cl imtico Live Earth con sendos conciertos en Tokio y Kioto que atrajeron a 10.000 personas y un cartel con la banda estadounidense Linkin Park como estrella.El cartel del doble concierto, que comenz el medioda del sbado en la capital de Japn y continu hasta bien entrada la noche en Kioto, cont adems con la participacin de Michael Nyman, autor de la banda sonora de El Piano, y la Yellow Magic Orchestra del nipn Ryuichi Sakamoto, compositor de la msica de los Juegos Olmpicos de Barcelona.

E l gobierno n ipn ha p lanteado recientemente una iniciativa llamada Cool Earth 50 cuyo objetivo es reducir a la mitad la emisin global de gases de efecto invernadero para el 2050.

Adems, el ejecutivo

del primer m i n i s t r o ,

Shinzo Abe, ha decidido colocar

e l c a m b i o c l imt ico en e l

primer lugar de la agenda en la reunin del

G8 que se celebrar el ao q u e v i e n e e n l a i s l a

septentrional de Hokkaido.Adems de Linkin Park, el concierto de Tokio cont con Ai, Abingdon boys school, Ayaka, Ai Otsuka, Genki Rockets, Kumi Koda, Cocco, Rize y Rihanna.

Pistoletazo de salida en SidneySidney dio el pistoletazo de salida al Live Earth ante unos 85.000 espectadores. Los estadios Sydney Cricket Ground y Ausssie Stadium acogieron el evento, que segn la organizacin en Australia, no sera interrumpido lloviera o hiciera un calor insoportable, inform la televisin estatal.

Ambos recintos, uno rectangular y el otro circular, y situados uno al lado del otro, abrieron sus puertas para permitir el acceso a los fans esperando fuera para conseguir un buen sitio. Previamente, un grupo de danza aborigen dio la bienvenida a los asistentes y abri el teln para el discurso de Al Gore, uno de los mayores activistas mundiales contra el calentamiento global, y recientemente distinguido con el premio Prncipe de Asturias de Cooperacin Internacional.

Gore, quien este ao tambin recibi un Oscar de Hollywood por el documental sobre el calentamiento global Una verdad incmoda, agradeci la presencia de tanto pblico y por ser los primeros en participar en el proyecto Live Earth para luchar contra el cambio climtico.

Madonna

Shakira

Sting / The police

Enrique Iglesias

Black Eyed Peace

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mt New

Noticias Actuales

La gran cadena de supermercados Estadounidense Wal-Mart espera respuesta del grupo Wong, para fines del presente ao, como todos sabemos, las grandes ventajas que obtendra Wal-Mart de ingresar al mercado a travs de Wong, sera el know How del mercado peruano, que los mantiene en primer lugar en atencin al cliente entre otras facultades que hace resaltar a los Supermercados Wong.Wal-Mart tiene puestos los ojos en nuestro mercado, y ha realizado tentadoras propuesta a l grupo mencionado, slo nos queda esperar cul ser el desenlace en este guerra de supermercados.

En el prximo mes Topy Top iniciar las operaciones de construccin, en Chincha se levantar una planta de hilados, la cual comenzar a funcionar a mediados del 2008.Se sabe que la empresa seguir con sus planes de expansin y a fin de ao, inaugurar dos tiendas en Venezuela, la empresa tiene proyectos de ingresar a mercados como Colombia y Mxico.

El pasado 25 de junio, Bembos abri una nueva tienda en la Plaza de Armas de Cusco, la cual espera alcanzar grandes volmenes de venta, por la afluencia de turistas extranjeros y nacionales, que llegan por conocer a Machupicchu, recin nombrada una de las siete maravillas del mundo moderno.Se sabe que en noviembre abrir en Trujillo, y en el 2008, se espera que cuente con una tienda en Arequipa.


TOPY TOP

mt Perspectiva


Universidad de Navarra

Business School

Colaborador Directo

Preparndonos para la pronta visita al Per del experto en Ciencias Empresariales, Kimio Kase, en el Seminario Internacional Gestin y Marketing , que organiza Mentor, con ocasin de su primer aniversario, en la Universidad Catlica; presentamos este artculo que destaca la utilidad e importancia de su teora de Esquemas Mentales, el cual mejora la rentabilidad de una empresa.

Kimio KaseProfesor Asociado del IESE,Direccin GeneralIESE (Business School) Universidad de Navarra - Espaa

Pilar Garca LombardaInvestigadora Asociada, IESE.

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Julio-Septiembre 2006

Publicado en esta edicin con autorizacin del IESE / Julio 2007

Cmo toma usted las decisiones en su empresa? Se centra ms en la obtencin de resultados o intenta

que sea coherente con su visin de futuro? Procura poner la vista en el largo plazo o se cie ms a la consecuc in de ob je t i vos ms inmediatos?

La investigacin en direccin de e m p r e s a s s e h a r e f e r i d o e n innumerables ocasiones a la dicotoma entre un estilo de liderazgo orientado al largo plazo, articulado e inspirado por el concepto de visin, y otro ms atento a resultados y consecucin de objetivos y metas estratgicas. Cul es mejor? Nuestra investigacin indica que no se puede responder de forma categrica. De entrada, lo ms conveniente es pronunciar con prudencia un depende antes de entrar a va lorar las circunstancias de una empresa y de su entorno, porque tanto un estilo de direccin como otro son tiles para conducir a la empresa a la excelencia. Cmo? Volvamos la vista hacia Japn...

Norio Ohga, expresidente de Sony, y Chihiro Kanagawa, presidente de Shin-Etsu una de las empresas qumicas

Dos historias de xito, dos modelos de liderazgo opuestos?

ms importantes del mundo, son dos directivos japoneses de primera lnea. Ambos han llevado a sus respectivas empresas al xito. Aqu acaban las coincidencias, porque el camino seguido por uno y por otro ha sido completamente diferente. En primer lugar, su forma de entender el negocio es diametralmente opuesta y han inspirado durante sus aos al frente de la organizacin estrategias corporativas y culturas muy diferentes.

Analizando el origen de esta diferencia concluimos en la importancia del modo de concebir la empresa y, por tanto, de dirigirla. El modo de aprehender la realidad, procesar el enorme flujo de informacin que reciben los primeros directivos y, a continuacin, tomar decisiones, influye en la cultura. Hemos identificado dos tipologas de esquemas mentales que permiten definir y explicar las razones del modo de dirigir, por ejemplo, de Ohga y Kanagawa, esquemas mentales que se configuran a travs de la experiencia, los conocimientos adquiridos y otros factores.

Este modo de analizar el proceso de toma de decisiones y sus condicionantes previos en el mbito de la direccin estratgica ofrece un marco adecuado para comprender cmo los altos directivos utilizan la informacin y su

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mt Perspectiva


Uno y otro modelo pueden conducir alxito, a pesar de implicar tan dispares

puntos de vista sobre el negocio. No setrata de determinar cul es mejor, sino de

comprobar la existencia de modelos quese puedan diferenciar sistemticamente,

porque ambos esquemas mentales pueden

La investigacin realizada por Kase y Garca Lombarda a partir del modelo presentado se centra en el anlisis de los CEOS de diferentes sectores. La pregunta que se hacen los autores es si el sector es una variable relevante a la hora de determinar la conveniencia de un esquema mental u otro. Un buen ejemplo de cmo el modelo mental de tipo PA puede convertirse en una estrategia de xito lo encontramos en la evolucin del sector bancario espaol de los ltimos aos.

Pocos sectores de la economa espaola han experimentado cambios tan importantes como la banca. La desregularizacin del sector impuls una fuerte dinmica de cambio: en un entorno as, asegurar la rentabilidad a corto plazo se convirti en una estrategia ms prudente que tratar de establecer previsiones a largo plazo. Los dirigentes ms representativos de la banca espaola parecen compartir claramente una orientacin PA en su forma de tomar decisiones y disear la estrategia. Este enfoque se traslada a los directivos de segunda lnea y cuadros medios, que comparten una clara orientacin hacia el logro de mejoras en la eficiencia operativa de las entidades.

Las condiciones del entorno y la implantacin de estrategias y modelos de negocio centrados en la bsqueda de la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo sostenibles a largo han situado a la banca espaola en las primeras posiciones de los rankings mundiales. De forma especial, BBVA y SCH se han convertido en motores de un sector que ha apostado por el crecimiento y la internacionalizacin. Ambos bancos han exportado, especialmente a Latinoamrica, un modelo de direccin eficiente, basado en el estricto control de los costes y en el uso intensivo de las nuevas tecnologas. Todos estos rasgos son caractersticos del modelo PA.

La bsqueda de la rentabilidad a corto plazo, sostenible a medio y largo, est presente en prcticamente todos los modelos de negocio de los principales bancos espaoles. As, por ejemplo, el SCH implanta su estrategia de un modelo de costes planos, modelo que traslada en su expansin internacional. Estos costes planos se buscan especialmente a travs de la industrializacin del banco, es decir, consiguiendo que los costes de back office, TI y operaciones sean costes fijos. A partir de esta estructura de costes planos, la eficiencia se logra por el incremento de los ingresos.

BBVA sigue igualmente una estrategia de mejora constante de la eficiencia mediante la reduccin de costes. Continuando el modelo ofrecido por la conocida estrategia de mil das, BBVA destaca en su habilidad en supeditar grandes metas estratgicas a la consecucin de objetivos concretos y operativos tales como la gestin de riesgos, productividad o transformacin estructural que incluye el cambio de su cultura corporativa, la organizativa, etc., cambios que dan como resultado el fortalecimiento del grupo.Qu ocurre en el sector bancario en otros pases? Est igualmente extendido este modelo mental? El estudio de los directivos de la banca japonesa parece indicar que el esquema mental ms extendido es el de tipo PIF. Las cuestiones que ms parecen preocupar a los ejecutivos nipones se refieren ms bien al largo plazo y a la imagen de la entidad: trminos como familias, historia, clientes, etc., son mucho ms frecuentes en los discursos de los presidentes que eficiencia, resultados o beneficios. Curiosamente, de los grandes bancos japoneses, el nico que parece apartarse de esta tendencia y que se aproxima ms a la estrategia procedente de un esquema mental PA es el Shins-Sei, participado por el SCH.

La estrategia de la banca espaola: un ejemplo claro de modelo PA

propio conocimiento para tomar decisiones. La clave est en dar respuesta a los siguientes interrogantes:

Cmo conceptualizan los problemas estratgicos? Cmo desarrollan sus propias reglas, modos de investigacin y anlisis? Cmo influyen estos procesos en sus decisiones?

Kimio Kase ha desarrollado investigaciones sobre directivos como Carlos Ghosn (Nissan), Koji Ogura (Yamato), Norio Ohga (Sony) y Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) que proporcionan excelentes ejemplos de los procesos de razonamiento y decisin de los altos directivos. Esta Investigadora Asociada, IESE. Investigacin, realizada en Japn, se efecta actualmente en el IESE, en el marco del Centro [email protected] Anselmo Rubiralta de Globalizacin y Estrategia.

En los casos de Ohga y Kanagawa, llegamos a la conclusin de que Norio Ohga dispona de una imagen muy definida de la esencia de la empresa (Sony), en funcin de la cual tomaba sus decisiones. Por el contrario, Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) acta basndose en su extraordinario conocimiento del negocio, que le permite saber qu resortes debe activar para que la empresa mejore sus beneficios. Tanto Ohga como Kanagawa, a pesar de ejercer su liderazgo de modo tan dispar, obtienen excelentes resultados. Por esta razn, no se trata de sealar cul de los dos modelos es mejor, sino de determinar la existencia de dos modelos diferenciados y definir en qu circunstancias conviene a una empresa un tipo de directivo u otro. En este sentido, lo que nuestra teora sostiene es que el primer directivo debe contar con un enfoque mental que le permita obtener un sentido de la situacin a la que se enfrenta y organizar sus acciones, y que el que este enfoque sea de corto o largo plazo depende de los entornos y de su personalidad y formacin. Y sealamos dos tipos de esquemas mentales, representaciones cognitivas utilizadas por los dirigentes empresariales para tomar decisiones estratgicas y de gobierno:

Este esquema mental se basa en un enfoque de la direccin fundamentado en la medicin y en el diseo de objetivos y metas cuantificables a partir de variables estratgicas y operativas directamente ligadas a los resultados a corto plazo (Figura 1, pgina 30).

. Forma de entender el negocio y tomar decisiones basadas en una imagen especfica de la empresa, centrada en el largo plazo. El papel central lo juega el concepto de imagen o idea de

Aritmtica del beneficio o PA (Profit-Arithmetic).

Protoimagen de la empresa o PIF (Proto-Image of the Firm)

empresa, de lo que es y, sobre todo, de lo que debera ser en el largo plazo (Figura 2, pgina 30).

Ante una nueva oportunidad de negocio, el directivo con un esquema PIF enfrentar la decisin con la protoimagen que l mismo tiene de lo que la empresa es o debera llegar a ser: si la oportunidad de negocio fortalece esa imagen, la inversin se acometer, aun en el caso de que dicha inversin no produzca beneficios en el corto plazo, sino slo en el medio o largo. Por el contrario, el esquema PA lleva al lder a confrontar la nueva oportunidad con su propio instinto para los negocios, desarrollado a partir de su experiencia, su conocimiento de los resortes de rentabilidad y beneficio del sector y sus conocimientos tcnicos.

Esta cuestin introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales PIF y PA: la dimensin temporal. El directivo con una protoimagen de la empresa tiende a otorgar mayor peso en sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: a partir de la imagen de lo que la empresa debera llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que llevar al logro de la

El tiempo, la visin, la decisin

visin (Figura 1).

El directivo con una perspectiva PA, en cambio, se centra en la rentabilidad a corto plazo y da prioridad a aquellas acciones que implican beneficio en la operativa diaria. Entiende el futuro, desde el presente, como una sucesin de cortos plazos. Sabe qu resortes deben ser activados cuando se centra la atencin en la obtencin de beneficios.

Es preciso subrayar, no obstante, que trabajar con uno u otro modelo no significa ignorar por completo las claves del negocio en el caso de Ohga y Sony o no carecer de una imagen de la empresa Kanagawa y Shin-Etsu como referente de sus decisiones, en los que hay que asegurar la rentabilidad y la eficiencia.

Existe una cierta tendencia a considerar peyorativamente la concentracin en el corto y medio plazo. Las estrategias cortoplacistas se consideran en ocasiones poco relacionadas con la misin de la empresa y con su visin, conceptos en los que reside la posibilidad de xito y la autntica razn de ser de una organizacin. Sin embargo, bajo determinadas condiciones del entorno,

Dos modelos vlidos, pero en diferentes circunstancias

las posibilidades de xito a largo plazo y de sostenibilidad precisan estrategias de este tipo. Por esta razn, el esquema mental de tipo PA no puede considerarse menos valioso o excelente que el PIF por impulsar estrategias centradas en la bsqueda de rentabilidad a corto plazo: la clave se encuentra ms bien en saber interpretar el medio y largo plazo como una sucesin sostenible de cortos plazos en los que se debe maximizar el beneficio. Tanto el modelo PIF como el PA son adecuados y su validez depender de factores como el sector al que pertenezca la empresa o la madurez del entorno. En un entorno previsible, en el que se tiene cierta capacidad de influencia, la visin a medio y largo plazo de los primeros directivos con un esquema mental del tipo PIF es viable y, posiblemente, adecuada. Puede ser utilizado en compaas que no sufren de manera especial la presin financiera en el corto plazo y que desarrollan su actividad en mercados cuyas fronteras no son rgidas y sujetas al cambio. Sin embargo, cuando las condiciones del entorno son de cambio, asegurar la rentabilidad en el corto plazo parece una estrategia ms prudente. Cada uno de estos modelos mentales tiene fortalezas y debilidades segn el sector y la madurez del entorno.

Estable

Turbulento

Rentabilidad alargo plazo

Rentabilidad acorto plazo

Estable

Fortalezas Debilidades Fortalezas DebilidadesPermite

aprovechar elconocimientoacumulado

Seria mejorun PA?

Mantiene unadireccin firme

e ilumina

Posible rigidez oequivocacin de

la visin

evita erroresestratgicos

Si cambia elsector

dificultad...

Dificultadesen imaginar el

futuro

Conocimientodel presente

Dificultadpara obtener

el mximobeneficio

Inve

rsi

n en

el s

ecto

rEn

torn

o

Capacidad paraimaginar el

futuro

PIF PA

La tipologa de modelos o esquemas mentales establecida por Kase y Garca Lombarda puede resultar til en diversas circunstancias. As, por ejemplo, puede constituir un criterio de decisin relevante a la hora de contratar a un CEO o de establecer los planes de sucesin. Tambin, para el propio CEO, conocerse a s mismo y ser capaz de identificarse con una de estas categoras, puede ser una informacin relevante a la hora de aceptar o no un nuevo puesto o un nuevo reto profesional. Una ltima utilidad, de gran relevancia, es la capacidad del modelo para predecir en parte el comportamiento de los competidores. Si un CEO presenta una trayectoria profesional de decisiones estratgicas que inducen a su clasificacin como PIF o PA, es posible hacer una cierta previsin de su comportamiento y de la direccin de sus decisiones en determinadas circunstancias del entorno. Por supuesto, no estamos ante un modelo de exactitud matemtica que permita explicar el 100% de la realidad, pero s ante una herramienta de anlisis que aporta informacin relevante a tener en cuenta en las decisiones estratgicas de los hombres que ocupan los puestos de la alta direccin de las organizaciones.

Figura 3. Utilidad de la tipologa: PIF contra PA.

Figura 1. Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PIF.

Estrategia: logro de la imagen

PRESENTE

PIFPA

FUTUROCorto

Imagen dela empresa

Mediano Largo

Figura 2. Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PA.

PRESENTE FUTUROCorto Mediano Largo

Estrategia: rentabilidada corto sostenible a largoEntorno

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