1. Publicacin en IX Congreso Nacional de Psicologa Social: Examen del impacto de las prcticas gestin de recursos humanos sobre las actitudes de los empleados. La Corua 2005Examen delimpactode las prcticas gestin derecursos humanos sobre las actitudes de los empleados Luis Gonzlez Fernndez* Lorenzo Rivares Snchez** * Facultad de Economa y Empresa Universidad de Salamanca ** Grupo Eulen INTRODUCCIN En una economa globalizada, y en una sociedad del conocimiento,competir y obtener ventajafrente resulta cada vez ms difcil y complejo. Los elementos a partir de los cuales las empresas de cualquier sector de actividad venan consiguiendo y manteniendo undiferencialde rentabilidad, como los recursos financieros, la tecnologa o la economa de escala, han dejado de ser eficientes. Es en este escenario donde los gestores vuelven su mirada hacia un componentede laempresa yuna serie de prcticas relacionadas con su gestin, con frecuencia olvidados y con escasa valoracin en el entorno empresarial, descubriendo que a partir de estos elementos se puede obtener y mantener una ventaja competitiva. Nos estamos refiriendo al capital humano ylagestin estratgica derecursoshumanos. Como acertadamente escriben Wright, Dunford y Snell (2001), la direccinderecursos humanos constituyehoyenda un sistema de prcticas que, actuando sobre el capital humano, pueden convertirseenuna fuentede ventaja competitiva sostenible en la empresa. 1

2. Esto no ha sido siempre as, hasta llegar a esta situacin la gestin del factor humano en las organizaciones ha tenido una complejaevolucin en la que han intervenidouna multiplicidad de factores, tanto econmicos como sociales y culturales. El examen de esta evolucin, siquiera brevemente, nos puede aportar algunas claves esenciales para entender la actual gestin estratgica de recursos humanos. Muchos son los autores que analizan esta evolucin y la mayora suelen dividirla en grandes periodos heursticos. En este sentido, y tomando como criterios la concepcin del empleado y los sistemas de gestin de empresas predominantes en cada momento histrico, es posible definir cuatro grandes etapas que podemos denominar como periodo de inicio, de desarrollo, de cambio y estratgico (para un revisin ms detallada vase Gonzlez). El punto de partida de esta lnea de evolucin se encuentra, sin duda, en las propuestas de F. Taylor sobre la organizacin cientfica del trabajo. Puede afirmarse,sin temor aequivocarnos, quetodala evolucin de la gestin del factorhumanoen las organizaciones hatenido comopuntodereferenciael taylorismo, bien para desarrollarlo, bien para criticarlo y realizar propuestas que lo superen. Las propuestas delaorganizacincientfica del trabajo marcarn las primeras aproximaciones a la gestin del factor humano que adoptan la forma de la denominada administracin de personal. El empleado es concebido como un elemento ms del sistema productivo, como una mquina ms al servicio de la empresa utilizando la imagen industrial, y su gestin se limita a proveer a la organizacin de esta herramienta y a administrar el salario como nico elemento motivador. Los trabajos de la Escuela de Relaciones Humanas, con E. Mayo a2 3. la cabeza, marcarn el inicio del abandono progresivo de las tesis tayloristas dando entrada a una visin del empleado con concepciones ms humanistas como la derivada de teora de necesidades de Maslow. Se inicia de este modo un segundo periodo en la evolucin de la gestin del factor humano en lasorganizaciones.Este segundo periodo, quedenominamos como de desarrollo permite la consolidacin de la gestin del factor humano en las empresas que adopta la forma de direccin de personal. Los aos ochenta marcan un cambio, una transformacin profunda de la direccin de personal que la convierten el la actual direccinde recursos humanos. Finalmente,ladcadade los aosnoventa supondrn la aparicin de la perspectiva estratgica en la gestin de recursos humanos. La direccin estratgica de recursos humanos, tal y como hoy la conocemos, se puede caracterizar a partir de tres grandes dimensiones.La concepcin delempleado entrminosde capital humano, el enfoque proactivo de las actividades de gestin de recursos humanos, y el punto de vista estratgico que convierte al capital humano y a su gestin en un activo estratgico capaz degenerary mantener una ventaja competitiva para laempresa. Efectivamente,el cambio iniciado en la dcada de los aos ochenta transformar la concepcin del empleado que dejar de verse como un coste parala empresa aconceptualizarse, inicialmente como un recurso y, ms adelante, como un activo estratgico. De este modo, la gestin de recursos humanos pasar de tener una dedicacin casi exclusiva a minimizar el coste de personal, a tratar de optimizar el uso de un recurso que puede generar unaventajacompetitiva sostenible;en otraspalabras, a trabajar sobre un activo estratgico: el capital humano. Ms adelante volveremos sobre este concepto que en la actualidad3 4. es elemento nuclear de la gestin estratgica de recursos humanos. Junto con el cambio en la concepcin del empleado, la dcada de los aos ochenta y noventa supondr tambin la generalizacin de un modo de actuar en la gestin de empresas y, particularmente, en la gestin de recursos humanos. Las prcticas dejan de ser elementos asilados, independientes unos de otros y bsicamente reactivos, para pasar a formar estructurasde actividadesinterdependientese interrelacionadas y caracterizadas por un modo de actuacin proactivo que las vincula con los objetivos y estrategias de la organizacin. Finalmente la incorporacin del punto de vista estratgico en la gestin de recursos humanos es otro de los rasgos sustantivos de la actual gestin estratgica de recursos humanos que merece un anlisis ms detallado. En los ltimos aos la literatura especializada en gestin de recursos humanos est poblada de referencias estratgicas. No hay trabajo, tanto terico como prctico, en el que en algn momento no se aluda a un planteamiento, punto de vista o actuacin estratgica. Puede afirmarse con rotundidad que el trmino estrategia forma parte del lxico de gestin. Sin embargo, esta frecuencia e importancia no va acompaada de claridad conceptual y consenso. Es ms, coexisten numerosos enfoques y marcos tericos desde los que abordar la integracin de la perspectiva estratgica en la gestin de recursos humanos. Sirva como ejemplo la simple enumeracin de los marcos tericos desde los que se ha articulado y apoyado la integracin del punto de vista estratgico en la gestin de recursos humanos: teora del capital humano, teora de los costes de transaccin, teora de la dependencia de recursos, teora institucional, teora de la agencia, teora conceptual y teora de los recursos y capacidades, entre otras. 4 5. Un anlisis exhaustivo de estos enfoques y marcos tericos nos releva la existencia de tres grandes modos de integrar la perspectivaestratgica conlas prcticas de gestin de recursos humanos. Por un lado, la direccin estratgica de recursos humanos se entiende como un patrn planificado de actividades de los recursos humanos que permiten a la empresa alcanzar sus objetivos (Wright y McMahan, 1992, pg. 298). Es decir, un modo de actuar que parte de los objetivos y estrategias delaempresa,que fijaobjetivos parala direccin de recursos humanos despus de analizar y valorar las contingencias, tanto externascomo internas,que convierte esos objetivos en polticas yprogramasde actuacin, que implementa dichos programas y que, finalmente, los evala. Desde esta orientacin se enfatiza el ajuste vertical o interno de la direccin de recursos humanos. Un segundoenfoque, queaparecea principiosdelosaos noventa, trata de evidenciar la naturaleza estratgica de las prcticasdegestin derecursos humanos analizandosu impacto sobre la efectividad organizacional. Desde este punto de vista se subraya que lo fundamental de la perspectiva estratgica enladireccin derecursoshumanos esla asuncin de que el desempeo de la empresa est influido por las prcticas de gestin de recursos humanos que la empresa desarrolla (Huselid, Jackson y Schuler, 1997: pg. 171). Esta vinculacin no se apoya en creencias, como ocurra en los aos setenta y ochenta, sino en un conjunto de evidencias empricas que soportan el impacto de las prcticas de gestin de recursos humanos sobre el desempeo organizacional. No obstante, no ha habido una nica aproximacin a este anlisis del impacto de la direccin de recursos humanos sobre el desempeo organizacional. Delery y Doty (1996) agrupan los trabajosentres grandes perspectivas que denominancomo universalista, contingencial y configuracional. Ms adelante 5 6. volveremos sobre estos enfoques, resenos, por ltimo, el punto de vista estratgico en la gestin de recursos humanos conlleva eldiseoeimplementacin deunconjuntode polticasyprcticas,internamente consistentes, que permiten al capital humano de la empresa el contribuir a alcanzar losobjetivos dela organizacin(Jackson y Schuler, 1995). Enfoque que nos remite de manera abierta al marco terico que permite integrar, articular y evidenciar los mecanismos estratgicos atravs delos cuales las practicas de gestin de recursos humanos generan y mantienen una ventajacompetitiva enlaempresa:lateora de los recursos y capacidades. La teora de recursos y capacidades surge a principios de los aos noventa intentando completar el pensamiento estratgico tradicional, representado porlateora dela ventaja competitiva de Porter (1985), que sostiene que la obtencin de una rentabilidad superior a los competidores por parte de la empresa depende bsicamente del ajuste entre sus recursos y las condiciones del entorno que determina una posicin nica ysuperioren trminos de coste, diferenciacino segmentacin. Desde la teora de los recursos y capacidades se plantea, por el contrario, que las empresas son distintas, heterogneas, encuanto a los recursosque poseen ylas capacidades que desarrollan a partir de la combinacin de los recursos; y es precisamente en estos recursos y capacidades dnde seencuentra lafuentedeventaja competitiva sostenible. De este modo se cambia la orientacin en la direccin estratgica quedirigesuobjetivohaciael interior de la empresa, hacia sus recursos y capacidades, y descubre un activo estratgico: el capital humano.6 7. Para la teora de los recursos y capacidades las empresas constituyen sistemas oconfiguracionesintegrados por una serie de elementos: los objetivos y valores, los recursos y capacidades, las estructuras y estrategias empleadas y un entorno concreto. Los recursos son los activos que posee y controla la empresa y son necesarios para competir en el mercado. Las capacidades son los mecanismos dinmicos que permiten a la empresa realizar una actividad integrando los recursosparaalcanzar un desempeo superior alos competidores. Entre los recursos algunos son tangibles como las instalaciones, mquinas o el capital financiero, y otros intangibles, como la marca, la cultura organizacional o el capitalhumano.Paraqueun activo ouna capacidad sea estratgica debede poseer unaserie decaractersticas: valiosos, durables,inimitables,insustituibles e intransferibles.El capitalhumano y lascapacidades de gestin de recursos humanos poseen esas caractersticas y, por lo tanto,puedenser la base paralaobtenciny mantenimiento de una ventaja competitiva por parte de la empresa. El capital humano, cuanto activo estratgico, posee dos componentes inseparables y causalmente relacionados. Por un lado, tiene un componente de stock, constituye el conjunto deconocimientos, capacidades, habilidades,competencias, etc. que deben tener los recursos humanos de la empresas para competir; y, por otro, tiene un componente de flujo, es la transferencia delstockencomportamiento.Es enesta transformacin dnde intervienen las capacidades relacionadas con el capital humano, sin las cuales no se produce esa transferencia. En otras palabras, la empresa necesita y busca un capital humano con determinadas caractersticas, pero la posesin de este stock de capital humano no le asegura que automticamente se convierta en comportamiento. En necesario7 8. gestionar esa transferencia a travs de las capacidades de gestin de recursos humanos. Como hemos sealado el examen del impacto de las prcticas de gestin de recursos humanos se ha hecho desde tres enfoques. Desde del enfoqueuniversalista seha constatadola existencia de una serie de actividades que, con independencia de cualquier otro elemento, tiene un impacto mayor o menor sobre el desempeo de la organizacin. A estas prcticas se les ha denominado como de alto rendimiento o desempeo (Pfeffer, 1998).El enfoque contingencial plantea quela magnitud del impacto de dichas practicas depender de su articulacincon las contingencias de la empresa y, esencialmente, con la existencias de un buen ajuste vertical. Esdecir, tantoentrelos recursos ycapacidadesdela empresa, como entre estos y las estructuras, estrategia y caractersticas del entorno. La relacin, por lo tanto, no es tan linealy mecnicacomoplantean desdeel enfoque universalista. Finalmente, el enfoque configuracional trata de las configuraciones de prcticas de gestin de recursos humanos que maximicen el impactosobre laefectividad organizacional. Desde la Teora de Recursos y Capacidades hablaramos de configuraciones de capacidades organizativas que integraran un conjunto de prcticas de gestin de recursos humanos que permitena la empresa atraer, desarrollarymantenerel capitalhumano que puedegeneraruna ventaja competitiva sostenible. En cuantoconfiguracionesinfluyen sobre los resultados, no de manera aislada como prcticas, sino como elementos interrelacionados e interdependientes de un sistema internamente consistentes (ajuste horizontal o interno). Las investigaciones han permitido identificardos grandes configuraciones: sistemas de control o mercado y sistemas de8 9. compromiso o internos (Arthur, 1994; Delery y Doty, 1994). La primeraconstituye unsistemaorientadoala mejora eficiencia que integra los recursos a travs de normas y procedimientos, que en la gestin de recursos humanos se caracterizarapor el reclutamiento externo, laausencia planes de carrera, con poca importancia de la formacin y desarrollo, evaluacin centrada en los resultados y escasa participacin de los empleados en las decisiones. El segunda es un sistema orientado hacia la efectividad cuyo objetivo es obtener los comportamientos deseados mediante los vnculos psicolgicos entre empresa y empleado, con una gestin de recursos humanos caracterizada por el reclutamiento interno, la existencia de planes de carrera, planes de formacin y desarrollo, evaluacin orientadaal comportamiento y alta participacin.Podramosdecir que laconfiguracinde controlcorrespondecon laadministracindepersonal tradicional y la configuracin de compromiso con la gestin estratgica de recursos humanos El objetivo del presente trabajo es analizar el impacto de estasdosconfiguraciones sobre el capital humano y, especficamente uno de sus componentes como son las actitudes de los empleadosquejuegan un papel esencialen la transferencia del stock de capital humano en comportamiento. Dicho de otro modo,queremos evaluar elimpactode las configuraciones decontroloadministracindepersonal, centrada en la reduccin de costes control del personal, y de la configuracin de compromiso o direccin estratgica de recursos humanos, centrada enel personalcomoactivo estratgico, como generador de valor y tratando de crear compromiso, haciendo que el capital humano participe en el negocio, gane competitividad, y se adecue al contexto actual (Alles, 2000). En este sentido, hipotetizamos que aquellas 9 10. empresas que utilicen configuraciones de compromiso en su gestin de recursos humanos tendrn un mayor impacto sobre las actitudes de los empleados. Entre las actitudes en el trabajo analizaremos aquellas que estn ms vinculadas con el desempeo como son el compromiso organizacional (Mathieu & Zajac, 1990; Morrow, 1993; Meyer, Allen y Smith, 1993; 1997; Tett y Meyer, 1993; Begley y Czajka, 1993), la satisfaccin laboral (Mathieu & Zajac, 1990; Vandenberg y Lance, 1992; Tett yMeyer, 1993;Mossholder,Bedeian,Niebuhry Wesolowski, 1994), y la implicacin en el trabajo (Wiener y Vardi, 1980; Brown, 1996; Keller, 1997; Freund y Carmeli, 2004). MTODO Muestra y procedimiento Parallevar a cabo la investigacinse escogieron cinco grupos de empleados pertenecientes a empresas de produccin industrial1 presentes en Aragn, Catalua, La Rioja y Pas Vasco2. El nmero total de empleados que han participado en la investigacin esde76.Encuanto alperfilde calificacin profesional todos son trabajadores de lnea sin cualificacin, y su relacin laboral con sus respectivas empresas de carcter indefinido. Los datos se recogieron en distintos meses de los aos 2.003 y 2.004 en el marco de un estudiolongitudinal enelquese evalanlasactitudes mensualmente en un intervalo temporal total de tres meses: 1 Los trabajadores desempeaban sus funciones en una cadena de produccin, fabricando diversos bienes (muebles, hornos, latas...). 2 Queremos agradecer la colaboracin de D. Pedro Payrs, Director de Personal de LACKEY, S.A. y VITOGAR, S.A.; D. Jos ngel Rico, Responsable de Recursos Humanos de DANONA; D. Jos Manuel Arregui, Responsable de Recursos Humanos de MIVISA; D. Pablo Sabater, Gerente de PROERSA & COSMETICS, S.A, sin la cual no hubiese sido posible la realizacin de esta investigacin. 10 11. Grupo deempleados pertenecientes a empresas con DepartamentodeAdministracin dePersonalcon un enfoque exclusivamente dedicado a la contratacin y pago de nmina: Grupos Admn. Personal 1, Admn. Personal 2 y Admn. Personal 3. Grupo deempleados pertenecientesa empresasconun Departamento de Direccin de Personal estable y dirigido con una poltica de personal coherente y estable: Grupo Direccin RRHH. Grupo de trabajadores pertenecientes a empresa con un Departamento de Recursos Humanos que aplica estrategias de desarrollo de su capital humano como formacin para el desarrollo del personal, gruposde trabajo transversalespara la mejora de laproduccin, aplicacin de propuestas de mejora de los grupos de trabajoenlossistemas deproduccin,etc.: Grupo Direccin Estratgica RRHH. Instrumentos Para la evaluacin de las actitudes -compromiso con la tarea, compromisocon el grupo,satisfaccinconeltrabajo, satisfaccin con los compaeros, e implicacin en el trabajo- se construy un cuestionario que operacionalizase todas las variables. Compromiso con la tarea: Se ha decido adecuar cuestionarios de la variable Compromiso con Meta(concepto paraleloal detarea,pero ms cuantitativo y objetivable) a la variable Compromiso con Tarea. Despus de una revisin a las principales escalas de Compromiso con meta, el planteamiento de la investigacin de Shultheiss y Brunstein (1999) es adecuado: exponen que el11 12. Compromisocon meta tienetresfacetas:Sentidode Implicacin Afectiva, Importancia de la Meta, y Propsito de invertir esfuerzo ensu consecucin. Shultheissy Brunstein defienden que estas tres facetas son aspectos que varios autores han encontradocentrales del constructo compromiso (Allen & Meyer, 1990; Locke & Latham, 1990; Tubbs & Dahl, 1991). Teniendo en cuenta las tres dimensiones que HollenbeckyKlein (1987)defendieron para evaluar el compromisocon meta(actitudcognitiva, afectiva y comportamental) ylas facetasexpuestas por Shultheissy Brunstein (Sentido de Implicacin Afectiva, Importancia de la Meta, y Propsito deinvertiresfuerzo en su consecucin), se ha confeccionado un cuestionario a medida para la investigacin. Compromiso con el grupo de trabajo: Se ha elegido la escala Team Commitent de Ellemers et al (1998).Esta escala es adecuadapor varias razones: Esuna escala desarrollada especficadeCompromisoconGrupo; valora lastres dimensiones que componen el compromiso (emotiva, conativa y cognitiva); y los tem se reparten entre las facetas sentido de pertenencia al grupo, aceptacin de las metas y valores del grupo, y predisposicin a hacer un trabajo ms all de lo que normalmenteseespera(facetasque componenel conceptoCompromiso,segndiversosautores comoMowday, Steers y Porter 1979; y Allen y Meyer, 1990). Satisfaccin con el trabajo: "Job Diagnostic Survey" (JDS) desarrolladoporHackmany Oldham (1974; 1980). Enla investigacin se hadecidido utilizar la adaptacin de Gonzlez(1995)delJobDiagnosticSurvey deHackmany Oldham. 12 13. Satisfaccin con los compaeros trabajo: faceta satisfaccin con los compaeros de trabajo del "Job Diagnostic Survey" (JDS) desarrollado por Hackman y Oldham (1974; 1980). En la investigacin seha decidido utilizarlaadaptacinde Gonzlez (1995)del Job DiagnosticSurveyde Hackmany Oldham. Implicacin con el trabajo: la definicin que se va a tomar como referencia para elestudio de las actitudes de los trabajadores va a ser la de Kanungo (1982): puede ser ms til conceptuar los estados de la implicacin en el trabajo, o alineacin, como una cognicin o estado de creencia de identidad, o disociacin, con el trabajo; ms que estados psicolgicosnecesariamente asociados con sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo. Kanungo (1982) desarroll un cuestionario para medir Implicacin enel Oficio, tal y como ha sido definida por l, y que ha sido admitido por autores posteriores. Este mismo cuestionario se ha adoptado para evaluar la implicacin de los trabajadores AnlisisAnlisis de la escala: se ha realizado un anlisis factorial de los tems correspondientes a cada una de las variables componentes de las escalas, aplicando una rotacin Varimax, y eliminando de las conclusiones aquel tem cuyo aporte a la dimensin sea inferior a 0,40. Posteriormente se ha realizado un anlisis de la fiabilidad de cada componente extrado del anlisis factorial. Anlisis de varianzas de las respuestas a los cuestionarios, y se contrastar el supuesto de homogeneidad de varianzas con la prueba de Levene. Dicha comparacin ha permitido saber si un determinado grupo de trabajadores tiene actitudes mayores,13 14. menores, o iguales, que otro grupo de trabajadores; adems se hapodido saber si lasactitudes delosgrupos de trabajadores son ms o menos parecidas entre s. Anlisisdevarianzapara medidasrepetidasdelas puntuaciones de cada grupo en los tres meses de recogida de datos. Sesuponequeaquellas empresasquetengan una polticadepersonaldefinida y conocidapor sus trabajadores,permitirqueestoscristalicensus expectativas, y asimilen las normas y valores que rigen la interaccin del contexto (tal y como defienden que ocurre en los trabajadores que han pasado las fases iniciales de los procesos de socializacin laboral Prieto, 1996; Katz, 1980; y Graen y Scandura, 1987). Sin embargo, aquellas empresas sin unapolticade personal definidayconocidaporsus trabajadores pueden estar dificultando la cristalizacin de las expectativas mutuas, al no conocerse las normas y valores que rigen la interaccin del contexto; estos trabajadores no podrnreducirlaambigedaddelrol surgidaentre el trabajador y las demandas de la empresa. RESULTADOS Y DISCUSIN Anlisis de la escalaCompromiso con la Tarea: Un solo componente extrado delanlisis factorial, compuesto por los tres tems de laescala; yun alpha de0,7389 en elanlisis de lafiabilidad.Compromiso con Grupo:Unsolocomponente extradodelanlisis factorial, compuesto por los cinco tems de laescala; y un alphade 0,75en elanlisis de lafiabilidad. 14 15. Satisfaccin con el Trabajo: Dos componentes extrados del anlisis factorial (un componente que podramos denominar SatisfaccinconelTrabajo;yotrocomponenteque podramos denominarCogniciones deContinuidad).Del anlisis de fiabilidad del componente Satisfaccin con el Trabajo se elimin un tem para conseguir un alpha de 0,6834.Elanlisisde fiabilidad delcomponente Cogniciones de Continuidad dio un alpha de 0,5274. Satisfaccin con compaeros: Un solo componente extrado del anlisis factorial, compuesto por los tres tem de la escala; y se elimina un tem para conseguir un alpha de 0,622 en el anlisis de la fiabilidad. Implicacin: Tres componentesextradosdel anlisis factorial (uncomponentequepodramosdenominar Implicacin 1; otro componente que podramos denominar Implicacin 2,yuntercer componentequepodramos denominar Inters por el trabajo actual). Del anlisis de fiabilidad del componente Implicacin 1 (compuesto por 6 tems) se obtuvo un alpha de 0,903. Los otros dos componentes estaban compuestos por un solo tem. Anlisis de ladiferenciadevalor delas variables actitudinales entre los distintos grupos de trabajadores Para estimar si existen diferencias de valor entre cada grupo de trabajadores, de cada una de las variables actitudinales definidas, seanalizarontodaslas puntuacionesdelas variables de cada grupo y se realizaron comparaciones entre los distintos grupos de trabajadores. Se hizo la comparacin medianteunAnlisis deVarianzadelasmedias de los distintos grupos.Para dichoAnlisisdeVarianzase asumieron varianzas iguales, y se escogi como mtodo de15 16. comparacin posthocelmtodo Scheff, con un nivel de significacin del 0,005. dir.dir. AdmnAdmnAdmnANOVA3 Estr.RRHHpers.1 pers.2 pers.3 RRHH Compr. tarea 0,0005,49 5,37 5,52 4,64 4,86 Compr. grupo 0,0005,89 4,96 5,09 4,94,47 Sat. trabajo 0,0005,524,8 5,27 4,31 5,22 Cogn.contin. 0,0413,27 2,913,6 3,96 3,77 Sat.compa.0,1015,61 5,67 5,32 5,24,95 Implicacin 10,1403,85 3,81 3,52 3,31 4,15 Implicacin 20,0805,16 5,05 4,75 4,14 4,58 Inters trab.0,0002,58 3,332,7 3,91 4,28 Grupo direccin estratgica: Tiene las mayores puntuaciones en todas las variables evaluadas, excepto en aquellas con temsredactadosde manera negativa(cognicionesde continuidadeinters porel trabajo). En aquellas variablesredactadasde maneranegativa tienede las menorespuntuaciones.Laspuntuaciones de la variable Implicacin 1 no conducen a ninguna interpretacin. Grupo direccin RRHH: Tiene de las mayores puntuaciones (por detrs del grupo direccin estratgica) en las variables Compromiso con la tarea, Satisfaccin con el trabajo, Satisfaccin con los compaeros e Implicacin 2. En la variable Cogniciones de continuidad redactadademanera negativa la menorpuntuacin.Las puntuaciones de la variableImplicacin1 no conducena ninguna interpretacin.3 En aquellos grupos de trabajadores que el Anlisis de Varianza ha resultado significativo, se han sealado con una sombra azul los grupos que el anlisis mostraba como iguales entre s, y diferentes del resto de los grupos.16 17. GruposAdministracin de Personal:Aunqueenalgunas variables, algunas empresas presentan puntuaciones elevadas, por lo general tienen puntuaciones menores que en los dos grupos anteriores, excepto en aquellas variables redactadas de manera negativa que tienen puntuaciones superiores. Las puntuaciones de la variable Implicacin 1 no conducen a ninguna interpretacin. Anlisis de la diferencia en la homogeneidad de las variables actitudinales entre los distintos grupos de trabajadores Para estimar si existen diferencias en la dispersin de las variables entre cada grupo de trabajadores, de cada una de las variables actitudinales definidas, se sumaron las puntuaciones de todaslasvariables encada grupoy se compararon lashomogeneidadesdelas varianzas entre los distintosgruposde trabajadores medianteelestadstico Levene:Dir.Dir. Admn AdmnAdmn LEVENEEstr.RRHH per.1 per.2per.3RRHH Compr. tarea0,0400,271,3 0,95 1,231,4 Compr. grupo0,0020,240,981,11,19 1,85 Sat. trabajo 10,0000,444,031,46 2,22 2,02 Cogn.contin.0,643 1,31,3 1,81 2,17 1,76 Sat. Compa.0,1200,220,7810,80,998 Implicacin 1 0,5352,392,251,77 2,56 1,65 Implicacin 2 0,3522,662,172,55 3,49 2,16 Inters trabajo 0,0191,213,532,53,52 2,98 Grupo direccin estratgica: Tiene las menores puntuaciones, o est en el grupo de las menores dispersiones, en todas las variables evaluadas, excepto en la variable Implicacin 1. 17 18. Grupo direccin RRHH: Tiene de las menores dispersiones en cuatro variables: Compromiso congrupo, Cogniciones de continuidad, Satisfaccin con compaeros e Implicacin 2. Sin embargo tiene dispersiones elevadas entres variables: Compromisocon tarea, Satisfaccincon el trabajo e Inters por el trabajo. Las puntuaciones de la variableImplicacin 1no conducen a ninguna interpretacin. GruposAdministracindePersonal: Aunque enalgunas variables, algunas empresas presentan puntuaciones bajas, por lo general tienen puntuaciones elevadas en la varianza de las puntuaciones de lasvariables. Laspuntuacionesde la variableImplicacin 1no conducen a ninguna interpretacin. Anlisis de la evolucin de las variables actitudinales Para valorar la estabilidad de las variables dentro de cada grupo de trabajadores se realiz un Anlisis de Varianza (para medidas repetidas) de las puntuaciones de cada grupo segn los tres meses en los que se recogieron los datos. Para dicho Anlisis de Varianza se asumieron varianzas iguales, y se determin un nivel de significacin del 0,005. Dir.Dir. Admn Admn Admn ANOVA EVOLUCIN Estr.RRHH per.1 per.2 per.3 RRHH compromiso tarea0,391 0,948 0,029 0,058 0,148 compromiso grupo0,338 0,352 0,175 0,288 0,116 Satis. trabajo3,810,689 0,058 0,342 0,161 Cogn. continuidad 0,697 0,021 0,5320,30,444 Satis. compaeros 0,580,052 0,820,515 0,39 Implicacin 1 0,670,502 0,018 0,146 0,14 Implicacin 2 0,690,842 0,720,659 0,992 18 19. Inters trabajo0,345 0,6220,3630,2160,707 Grupo direccin estratgica: muestra elevada estabilidad en las variables Compromiso con la Tarea, Compromiso con el Grupo, Satisfaccin con el Trabajo,Cogniciones de continuidad e Implicacin 1. Grupo direccinRRHH:Juntoconel grupo Direccin estratgica muestra elevada estabilidad en las variables Compromisocon la Tarea,Compromisoconel Grupo, Satisfaccin con el Trabajo, e Implicacin 1. Grupos Administracin dePersonal: Aunque en algunas variables, algunas empresas presentan estabilidades semejantes a los grupos Direccin estratgica o Direccin HHRR,porlogeneralmuestranmenorestabilidaden las variables actitudinales. Discusin. Elgrupo detrabajadores que desempeansustareas en empresas que tienen un Departamento de Recursos Humanos que utilizaprcticas dealto desempeo tienen lasmayores puntuaciones, las ms homogneas y de las ms estables en el tiempo enlas variablesCompromisocon la Tarea, Compromiso con el Grupo, y Satisfaccin con el Trabajo. El comportamiento de las actitudes de estos trabajadores en otrasvariablesnoes tanconcluyente, pero siempre se observa una tendencia a tener actitudes ms elevadas, ms homogneas y ms estables cuanto mayor es el desarrollo de las polticas de Recursos Humanos en los trabajadores (una fuerte tendencia en el grupo de Direccin Estratgica de RRHH, y una tendencia ms suave en el grupo Direccin de RRHH). 19 20. Losresultados sugieren que cuantomenosestructurada y participativa es la direccin de Recursos Humanos que se aplica a los trabajadores, sus actitudes tienen puntuaciones menos elevadas, ms heterogneas, y menos estables en el tiempo: Los trabajadores de los grupos Administracin de Personal1,Administracin de Personal2 y Administracin de Personal 3presentan, por lo general, las menores puntuaciones en la mayora de las variables; las mayores dispersiones enlamayora delas variables;y muestran la menor estabilidad en el tiempo en la mayora de las variables. Si se entiende como Direccin Estratgica de Recursos Humanos aquella que hace partcipes alostrabajadores delos objetivos y estrategiasdelaempresa,invierte en su formacin, genera sistemas de compensacin y desarrollo que permitan crear valor y compromiso en sus trabajadores; se puede decir que la Direccin Estratgica de Recursos Humanos afecta positivamente a las variables actitudinales de los trabajadores. Por el contrario, en aquellas empresas cuyos Departamentos de Personal se centran exclusivamente en la reduccin de costes y la vigilanciadelpersonal, las actitudes de los trabajadores se muestran de menor valor, ms heterogneas, y menos estables en el tiempo. REFERENCIAS Alles, M.A. Direccin estratgica de recursos humanos. Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires. 2.000. Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment. Journal or Occupational Psychology, 63, 1-18 (en Lipponen, J (2001) Organizational Identifications. Antecedents and consecuences of identifications in a shipyard context., Department of Social Psychology. University of Helsinky. Edit Oy. Helsinki, 2001. 20 21. Begley, T.M. & Czajka, J.M., "Panel Analysis of the Moderating Effects of Commitment on Job Satisfaction, Intent to Quit, and Health Following Organizational Change", Journal of Applied Psychology, Vol. 78, No. 4, 1993, pp 552-556 Brown, S. 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