Investigaciones y

Propuestas para la

Gestión Hotelera Actual Antonio Tapia Moreno

HCC-Hotel Cost Control www.hotelcostcontrol.com

community@hotelcostcontrol.com

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Contenido

Sobre el Autor ................................................................................................................... 3

Investigaciones sobre la Gestión Hotelera Actual ............................................................ 4

ÁREA REVENUE MANAGEMENT, REPUTACIÓN ONLINE Y CROSS SELLING

Revenue Management: La potencia sin control… ........................................................... 5

Desmitificando los principales ratios del Revenue Management Hotelero ...................... 8

La Paridad de Rentabilidad, clave para optimizar la cuenta de resultados ..................... 12

Prácticas de Web Cross-Selling en Turismo .................................................................. 16

Soluciones de Reputación Online: “Separar el grano de la paja” .................................. 18

ÁREA BUSINESS INTELLIGENCE APLICADO A HOTELES

Business Intelligence en Hoteles: ¿Eso qué es? ............................................................. 23

Caso Práctico: Business Intelligence en Hoteles ............................................................ 25

ÁREA GESTIÓN Y ANÁLISIS DE COSTES

Gestión de Costes: ¿Reducir u Optimizar? ..................................................................... 28

Consumo de Suministros Energéticos: ¿Cómo analizarlo? ............................................ 31

Recursos Humanos: ¿Cómo analizarlo? ......................................................................... 37

ÁREA PROCESOS DE CONTROL DE GESTIÓN

Departamento de Bebidas:¿Me la están jugando? .......................................................... 40

La Cotización de Eventos y Banquetes .......................................................................... 42

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Sobre el Autor

Antonio Tapia Moreno

“Desde siempre ha primado el orden a la hora de formarme y

desarrollarme Académica y Profesionalmente, permitiéndome crecer

en el Sector desde los puestos base, en nuestro Restaurante Familiar,

hasta puestos de Dirección Corporativa en Cadenas Hoteleras”.

FORMACIÓN ACADÉMICA:

– Executive MBA, PMP© Certificado, European Degree in Hotel Management, Dirección

Hotelera Internacional, Administración y Finanzas y, en la actualidad, preparándome para

la certificación como Consultor SAP BI-Business Intelligence

HITOS PROFESIONALES:

– Formador de Equipos Hoteleros, Sistemas de Gestión Integrados, Modelos de

Contabilidad de Gestión, Dirección Hotelera, Consultoría Estratégica

EN LA WEB:

TWITTER https://twitter.com/communityHCC LINKEDIN http://www.linkedin.com/in/hotelcostcontrol FACEBOOK http://www.facebook.com/communityHCC

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Investigaciones sobre la Gestión Hotelera Actual

Este ebook agrupa las entradas del Blog de Antonio Tapia, disponible en

www.hotelcostcontrol.com, recopiladas hasta marzo del 2015, y que buscan analizar las

limitaciones y restricciones con las que el Gestor Hotelero trabaja a diario.

A lo largo de los capítulos que lo componen, se analizarán áreas clave del negocio como

el Revenue Management, aplicación de técnicas de Business Intelligence, algunos

consejos sobre el análisis preciso de Costes y Control de Gestión, algunas referencias al

uso indiscriminado de softwares, que finalmente se aprovechan en un porcentaje muy

bajo sobre su potencial incial, etc.

Como es lógico, cada una de estas entradas sigue vigente en la web, por lo que si te

apetece añadir comentarios o tus impresiones sobre cada capítulo, podrás hacerlo con

total libertad desde el enlace que dejo disponible en cada uno de los capítulos.

He intentado respetar el orden de los capítulos en función de la temática a la que

pertenecen, aunque es tarea compleja porque, como es sabido, no hay un proceso

independiente que no tenga incidencia, en mayor o menor medida, sobre otros que a

priori parecen completamente independientes.

Espero que la lectura sea amena y, sobre todo, beneficiosa para ti.

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Revenue Management: La potencia sin control…

PERFIL DE BUEN REVENUE MANAGER:

De acuerdo con el post de +Jaime López-Chicheri, titulado UN BUEN REVENUE MANAGER: APTITUDES Y ACTITUDES, las características principales podrían resumirse en:

- Buen gestor de equipos y con aptitudes de coaching.

- Conocedor de los sistemas de gestión diseñados para esta técnica.

- Formación específica en esta técnica.

- Creativo e innovador, para anticiparse a las necesidades del cliente.

- Perfil de ventas y poder de influencia/convicción.

- Saber escuchar.

- Conocer a fondo el máximo de áreas del hotel.

- Tener gran capacidad analítica.

Estando totalmente de acuerdo con estas características, me voy a centrar en los dos últimos puntos, que son el motivo de la creación de esta entrada:

LA POTENCIA: CONOCER A FONDO EL MÁXIMO DE ÁREAS DEL HOTEL

Si algo tiene de peculiar un Hotel, es la combinación de diferentes tipos de negocio en una única cuenta de resultados.

No conozco hasta la fecha otro negocio que tenga tantas sublíneas productivas como éste, haciéndolo por eso tan atractivo y complejo a la vez:

- ALOJAMIENTO: Comercialización y alquiler de habitaciones.

- ALIMENTOS Y BEBIDAS: Gestión de Bares, Restaurantes…

- COMISIONISTA: Venta de productos externos, alquiler de espacios comunes…

- EVENTOS Y BANQUETES: Gestión de Salas de Reuniones, banquetes…

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- ANIMACIÓN: Gestión de actividades de ocio, shows profesionales…

- GOLF, CASINO, RESIDENCIAL, etc: Y otras tantas que me dejo…

Y estas son sólo las líneas productivas, que como soporte tienen Centros de Coste no menos complejos de gestionar (limpieza, mantenimiento, marketing, administración, recursos humanos, economato, etc, etc).

Si bien es cierto que, según mi percepción, un Revenue Manager no puede ser un Dios (porque sólo el hecho de adquirir experiencia real en el negocio hotelero requiere de bastantes años, más de una única empresa y mejor si es más de un país), lo que tampoco es de recibo, es convertir a un comercial tradicional en un experto en RM de la noche a la mañana, sin al menos tener los conocimientos mínimos de gestión del negocio.

Para mi gusto personal, lo ideal es un mix de Analista y Comercial, que combine experiencia en conocimiento del negocio y habilidades para la venta.

EL CONTROL: TENER GRAN CAPACIDAD ANALÍTICA

Siguiendo con las recomendaciones de +Jaime López-Chicheri, en este caso sobre la lectura de su libro “eCommerce y Revenue Management integrados en una estrategia de Marketing Online”, un buen RM tiene que ser capaz de obtener, transformar, comprender, interpretar y actuar sobre datos históricos del Hotel, con el fin de poder elaborar y ejecutar acciones futuras satisfactorias.

Datos clave del Negocio esenciales para un buen gobierno son, tanto a nivel interno como de Benchmarking:

- RevPAR= Ingresos Habitación/Habitaciones Disponibles

- TRevPAR= Ingresos del Negocio/Habitaciones Disponibles

- RevPAG= Ingresos Habitación/Clientes Disponibles

- TRevPAG= Ingresos del Negocio/Clientes Disponibles

- NRevPAR= Ingresos Habitación Netos/Habitaciones Disponibles

- NRevPAG= Ingresos Habitación Netos/Clientes Disponibles

- GOPPAR= Beneficio de la Explotación/Habitaciones Disponibles

- ADR= Ingresos Habitación/Habitaciones Ocupadas

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Y otros datos clave que cualquier RM debe conocer a la perfección, y de los que no suele hablarse, son:

- El Margen de Contribución que se obtiene de cada venta (Ingresos menos sus Costes Directos Variables).

- El Coste Directo Fijo en el que se incurre por tomar la decisión de abrir el hotel o cada uno de los departamentos.

- El Coste Indirecto Fijo del Hotel, en el que se incurre esté éste abierto o cerrado.

- El Margen de Contribución que se está obteniendo, por canal de distribución, teniendo en cuenta cada una de las Pensiones Alimenticias que se ofertan en el hotel, y si existe una paridad de Rentabilidad sostenible.

- El Margen de Contribución total obtenido por canal de distribución, pensión alimenticia, e influencia de cada pensión alimenticia en los resultados de las líneas de negocio accesorias del Hotel.

- El porcentaje de ocupación de los diferentes departamentos del hotel (bar, restaurante, buffet, salones, golf, etc), en función de la segmentación de pensiones alimenticias vendidas.

- El número de unidades a vender, en función de las tarifas sugeridas y de los costes directos variables asociados, para alcanzar el punto muerto no sólo de habitaciones, sino del resto de departamentos que componen el negocio.

Pero, lamentablemente, los modelos de contabilidad de gestión actuales no permiten calcular correctamente ninguno de esos ratios, por lo que toda la parte analítica del negocio se basa en resultados imprecisos, que además suelen complementarse con estimaciones aleatorias en base a la experiencia histórica del negocio (lo que puede llevar a arrastrar oportunidades de mejora a lo largo de los años).

Por tanto, un Revenue Manager puede tener toda la POTENCIA del mundo, con unas actitudes y aptitudes extraordinarias, pero SIN CONTROL preciso sobre sus decisiones, al basarlas en cálculos imprecisos.

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Desmitificando los principales ratios del Revenue Management

Hotelero

Conforme a las bases del Revenue Management, para aplicar las estrategias y conseguir el objetivo definido, que es la maximización del beneficio, se utilizan una serie de ratios que ayudan a comparar los resultados de la explotación, tanto a nivel interno (el propio hotel), como externo (set competitivo), destacando: RevPAR, TRevPAR, GopPAR, GopPAG y ADR.

Ahora bien, si se analiza minuciosamente el cálculo de cada uno de ellos, aparecen serios errores a la hora de compararlos con los de la competencia, tanto a nivel de análisis interno, como a nivel de estudios de destinos (noticias de prensa, estudios realizados, etc.).

Para poder explicarlo con claridad, voy a mostrar el resultado del ejercicio de tres hoteles exactamente iguales en diseño, ocupación y estrategia, con la única diferencia de que uno de ellos (Hotel BB), tiene una línea de negocio adicional de Banquetes, que para ese período ha facturado 5.000€ más que el resto, y se ha gastado 1.000€ más relacionados con esa venta, por lo que su GOP es 4.000€ mejor.

RESULTADO EJERCICIO

Hotel AA Hotel BB Hotel CC

Habitaciones Disponibles 300 300 300

Habitaciones Ocupadas 120 120 120

% Ocupación Habitaciones 40% 40% 40%

Clientes Disponibles 540 540 540

Clientes Alojados 216 216 216

INGRESOS TOTALES 11.092 16.092 11.092

Habitación 7.560 9.660 8.060

Alimentos y Bebidas 2.532 432 2.032

Banquetes 0 5.000 0

Otros 1.000 1.000 1.000

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RESULTADO EJERCICIO

Hotel AA Hotel BB Hotel CC

COSTE DE VENTAS -2.000 -3.000 -2.000

Habitación -1.140 -1.140 -1.140

Alimentos y Bebidas -760 -760 -760

Banquetes 0 -1.000 0

Otros -100 -100 -100

OTROS COSTES -8.000 -8.000 -8.000

Administración -3.000 -3.000 -3.000

Servicios Técnicos -2.000 -2.000 -2.000

Suministros -2.000 -2.000 -2.000

Otros -1.000 -1.000 -1.000

GOP 1.092 5.092 1.092

Beneficio de la Explotación 1.092 5.092 1.092

Esta estructura de resultados, que suele ser común en la mayoría de hoteles, ya que sigue el patrón americano del Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, USOFA o USAH dependiendo de la edición a la que hagamos referencia), necesita que el hotel valore “a precio de mercado”, el saldo de ingresos que va a traspasar de Habitaciones a A&B, en concepto del servicio prestado para las pensiones alimenticias, según los siguientes datos de ocupación en el período:

RÉGIMEN ALIMENTICIO Hotel AA

Hotel BB Hotel CC

Clientes en Media Pensión 100 100 100

Clientes en Alojamiento y Desayuno 100 100 100

Clientes en Sólo Alojamiento 16 16 16

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Pues bien, como el criterio de valoración es de libre implantación, y se suele decidir a nivel de Dirección General, cada uno de los hoteles traspasará el saldo de Habitaciones a A&B como sigue:

VALORACIÓN Hotel AA

Hotel BB

Hotel CC

Valoración MP por cliente 15,00 0,00 12,00

Valoración AD por cliente 10,00 0,00 8,00

Recuperando la línea de ingresos de las 3 cuentas de resultados, que en importe total es la misma (salvo por los 5.000€ de banquetes), se pueden observar los repartos de ingresos entre Habitaciones y A&B, condicionados por las valoraciones que cada negocio aplica para cada régimen alimenticio:

INGRESOS TOTALES 11.092 16.092 11.092

Habitación 7.560 9.660 8.060

Alimentos y Bebidas 2.532 432 2.032

Banquetes 0 5.000 0

Otros 1.000 1.000 1.000

Ahora vamos a calcular cada uno de los ratios mencionados al inicio del post, para cada uno de los hoteles que componen este Set Competitivo:

RATIOS Fórmula Hotel AA Hotel BB Hotel CC

RevPAR IngrHab/HabDisp 25,20 32,20 26,87

TRevPAR IngrTotal/HabDisp 36,97 53,64 36,97

ADR IngrHab/HabOcup 63,00 80,50 67,17

GopPAR GOP/HabDisp 3,64 16,97 3,64

GopPAG GOP/CltesDisp 2,02 9,43 2,02

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Como se puede observar, ratios que en principio deberían mostrar el mismo resultado, como el RevPAR y ADR, ya que los hoteles han vendido las mismas habitaciones, a los mismos clientes y al mismo precio, están condicionados por la valoración económica que cada hotel, libremente, asigna a sus pensiones alimenticias, por lo que el resultado no es uniforme y, por tanto, no es fiable.

En el caso del TRevPAR, GopPAR y GopPAG, al tener en cuenta una variable que no es común entre los hoteles comparados, la de los banquetes, resta calidad al dato.

Incluso para el propio Hotel BB, asignar ingresos de una línea de negocio que no tiene porqué asociarse a la venta de habitaciones (los invitados a la boda no tienen la necesidad de alojarse en el hotel), afecta a la interpretación que pueda darse, en un futuro, al resultado económico obtenido tanto por clientes alojados en habitaciones, como por rendimiento por habitaciones ocupadas o disponibles.

Como conClusión sólo indicar que, si al menos la próxima vez que leamos noticias de benchmarking hotelero, somos conscientes de que “los árboles no nos dejan ver el bosque“, estaré más que encantado con esta aportación.

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La Paridad de Rentabilidad, clave para optimizar la cuenta de

resultados

Se habla mucho, tanto en los medios como entre profesionales del Sector, del cumplimiento o no de la famosa paridad de precios entre los diferentes canales, de si es duradera o está condenada, de si alguna vez se cumplió o si el objetivo futuro es cumplirla, etc.

Pero a mí ese debate no me interesa mucho, el que me preocupa de verdad es el de la Paridad de Rentabilidad Hotelera por Habitación Ocupada, para el que no hay información al respecto, y me temo que tampoco hay denominación formal en el Sector, lo que no deja de ser preocupante, y es que a más hoteles analizo, más observo que nunca se cumple, y eso sí que afecta a la cuenta de resultados.

Así ue, ent ando en faena , vo a e plica los pasos necesa ios pa a calcula esta variable, que os presento por PAX, pero que lógicamente también puede calcularse por

HABITACIÓN:

PASO 1- Calcular el Precio Medio por Canal y Tipo de Pensión Alimenticia, una vez descontadas las Comisiones:

Esta información está disponible en el PMS del hotel y, de no estarlo, es tan sencillo como aplicar tablas dinámicas al listado de reservas del período; Si para descontar el importe de Comisiones por Canal no hay datos en el PMS (bien porque no se utiliza o bien porque no está disponible), se puede aplicar el porcentaje firmado en el acuerdo comercial con cada uno de ellos.

PASO 2- Descontar el Coste Directo Variable por tipo de Pensión Alimenticia:

En este caso, el CDV es común a los canales de venta, pero diferente para cada tipo de pensión alimenticia. Pero nuevamente ojo con los sistemas actuales de cálculo, pues el

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coste por tipo de pensión no incluye sólo “lo que se comen y se beben”, sino también las partidas del personal de cocina y sala, agua, luz, droguería, etc.

PASO 3- Descontar el Coste Directo Variable por uso de la Habitación:

Este valor es común para todos los canales y tipos de pensión, ya que el cliente hace el mismo uso de este espacio. Pero ojo con los sistemas actuales de cálculo, porque no asignan todos los costes que corresponden a habitación (p.ej. no se tiene en cuenta la parte variable de luz y agua, etc).

PASO 4- Sumar el Margen de Contribución generado en otros departamentos, según Pensión Alimenticia:

Cada pensión alimenticia es capaz de generar, por las características de su contratación, negocio en otros departamentos (p.ej. los clientes en SA pueden contratar un almuerzo o cena en el buffet; Todos los clientes, a excepción de TI, generan negocio en el Snack Bar, etc).

PASO 5- Calcular la Rentabilidad Obtenida por Canal y Tipo de Pensión Alimenticia:

Finalmente, el proceso consiste en restarle al precio medio por canal y tipo de pensión alimenticia, los costes por comisión, uso de la habitación, coste de la pensión

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alimenticia, y sumarle el negocio que cada pensión alimenticia genera en el resto de Departamentos.

PASO 6- Analizar la relación existente entre Paridad de Rentabilidad Unitaria y Volumen de Negocio de cada Canal:

Necesitamos saber qué volumen de negocio genera cada Canal, para poder valorar si se justifica la rentabilidad obtenida con respecto al resto de canales, en función del volumen de negocio que genera.

En el ejemplo mostrado, analizamos Canales agrupados (OTA, TTOO, etc), pero lo ideal es hacerlo detallando por intermediario, con el fin de poder comparar rendimientos dentro de cada uno de los grupos, en una primera fase, y comparar entre Canales Agrupados en una segunda fase, para ver la relación existente entre las políticas comerciales adoptadas.

Por extensión, analizar cada uno de los Canales de Distribución por separado, desde su precio de venta oficial hasta nuestro rendimiento neto, quedaría huérfano si no incorporamos la variable REPUTACIÓN ONLINE de cada uno de ellos, de tal forma que podamos medir el rendimiento neto, satisfacción de clientes y cuota de negocio generado por cada uno de ellos…

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Y volviendo al ejemplo, con los datos mostrados:

¿Deberíamos revisar las tarifas en SA aplicadas a OTAs?

¿Conviene renegociar los suplementos para PC y TI en Touroperación?

¿Bajamos los precios del canal directo, con el fin de ganar cuota de mercado sobre el resto de canales?

PD: Existen una serie de factores en la actualidad, que no permiten un cálculo óptimo de los datos aportados en este caso práctico, debido a las limitaciones del actual modelo de contabilidad analítica Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (Sistema Uniforme de Cuentas para el Sector del Alojamiento, USALI, USOFA o USAH en función de la edición a la que hagamos referencia).

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Prácticas de Web Cross-Selling en Turismo

Hoy me gustaría explorar la práctica de este fenómeno, desde el punto de vista de diferentes actores turísticos en general, para analizar cómo lo llevan los Hoteles en particular.

Pero antes, y para dejar clara la definición de esta técnica de venta cruzada, creo que es poco posible que mejore el post de José Facchin, publicado en su blog el 30 de Octubre bajo el título Up-Selling y Cross-Selling en la página web del Hotel #Infografía.

Y, tras la aclaración de conceptos, entramos en el análisis:

COMPAÑÍAS AÉREAS:

A la primera encontré premio, así que entrando en la web de Iberia, la búsqueda de vuelos puede complementarse con hoteles y alquiler de coches, líneas que no gestiona directamente, pero que por comisión por intermediación incorpora a sus partidas de ingreso.

BARCOS:

Transmediterránea no ofrece hoteles, al menos en el proceso de reserva (no he comprado un billete para ver si en el email sugiere hoteles), pero sí contratación de seguro adicional, y salvo que la compañía sea suya, es otra acción de cross-selling.

ALQUILER DE COCHES:

Sixt, al confirmar la reserva del coche, te envía por email los datos del contrato, y es ahí donde incorpora un banner para poder buscar hotel si lo deseas.

PORTALES DE OPINIÓN:

Está claro que todos conocemos a TripAdvisor, quien ha pasado de ser un simple portal de comentarios de usuarios, a convertirse en un comisionista por intermediación en reserva de vuelos, hoteles, transporte, etc.

Y entrando en la parte de HOTELES, si bien es cierto que veo claramente técnicas de

Upselling en el proceso de compra (del tipo “por XX€ puede acceder a una habitación superior a la contratada”), se me hace complejo encontrar casos en los que el Cross-selling con empresas externas esté presente.

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Existen algunas cadenas hoteleras que incorporan en su web una api para alquiler de coches o transfers, pero no he encontrado ninguna que sea capaz de incorporar buscadores de vuelos y barcos, incluso en aquellas en las que los hoteles forman parte de un grupo empresarial que incluye agencias y compañías aéreas.

Con lo expuesto, lanzo la siguiente reflexión:

¿Si el hotel fuera capaz de incorporar una API de algún metabuscador de

transportes, no ganaría por partida cuádruple?

1.- Sin gastos por incorporación de la API (la provee el interesado).

2.- Incremento de ventas por intermediación (comisiones por cesión de espacio web).

3.- Mejora de la experiencia del usuario que visita la web (puede contratar otros servicios necesarios).

4.- Mayor conversión de compra de habitaciones a través de la web (no necesita consultar en metabuscadores).

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Soluciones de Reputación Online: Separar el grano de la paja

Hoy mi reflexión trata sobre los avances tecnológicos y su necesidad real en la Gestión de la Reputación Online, para el área específica de comentarios web en diferentes portales de contenidos y OTAs.

Para ello, en primer lugar analizaremos qué ofrecen los programas informáticos para este área (búsqueda de empresas existentes), y a continuación señalaremos las opciones gratuitas existentes, para cuestionar si es necesario pagar o no por este servicio:

1- Rastrean webs en las que hay opiniones de usuarios (booking, tripadvisor, holidaycheck, etc):

Si alguien quiere rastrear las puntuaciones de clientes, es suficiente con buscar en Trivago su hotel y, al hacer clic en el enlace comentarios, aparece un listado de OTAs con número de comentarios y puntuación.

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2- Alertan de nuevos comentarios de usuarios por web y permiten responder:

En cada portal que muestra opiniones de clientes, y que a su vez permite al hotelero interactuar, existe la opción de configurar aviso por email con cada nueva opinión, cuando el hotel se da de alta como propietario.

Cada web envia un email al hotelero con cada nueva interacción, en el que se incluye el enlace automático para poder contestar sin necesidad de un software intermediario.

3- Calculan un índice promedio del hotel en el entorno web:

Un usuario que visita una web de contenidos en concreto, no verá la puntuación de otro portal, luego no visualiza una nota promedio en el entorno web, tan solo ve la puntuación del hotel en la web que está visitando.

A nivel de gestión, intentar relacionar una nota promedio con los resultados económicos, es perder el tiempo analizando generalidades; Otra cosa es analizar la nota promedio de cada OTA, con el volumen de negocio que genera, o que deja de generar, por la reputación del hotel con respecto a los competidores.

(En este punto puede ser muy interesante leer el post La Paridad de Rentabilidad, clave para optimizar la cuenta de resultados)

4- Analizan la evolución de resultados del hotel en el tiempo:

Al hilo del punto anterior, analizar la evolución de la puntuación en un portal en concreto, de cara a los usuarios de esa web, es indiferente, pues ellos sólo ven la puntuación hoy, que es el resultado de lo comentado hasta hoy.

Si el hotel quiere ver cómo ha evolucionado, que cada día/semana/mes/año entre en Trivago y copie el resultado de ese momento, y lo vaya analizando en una hoja de cálculo propia (puede llegar a dedicar 18 segundos en copiar los resultados).

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5- Rastrean la reputación de los hoteles competidores:

Y si queremos monitorear a la competencia, tan sólo tenemos que ir al mismo comparador y escribir el nombre del hotel que queramos analizar, pasar los datos a la misma hoja de cálculo, y ya tenemos un rastreador gratuito, que además es el mismo que ven los usuarios y no está limitado a un número máximo de competidores.

6- Widget para incorporar a la web del Hotel:

Con esta solución, se pretende dar una imagen de transparencia por parte del Hotel, ya que incorpora en su web un espacio, en el que se detallan las puntuaciones de usuarios en diferentes portales de contenidos. Pero este widget también es una solución gratuita de Trivago, disponible también en exclusiva, y descargable identificándose como propietario del hotel y cumplimentando la ficha del establecimiento. Ejemplo visual del widget:

Ahora viene la cuestión del ahorro de tiempo que ofrecen estos softwares… Separemos por grupos:

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GRUPO 1: Puntuación del Hotel.

Monitorear la puntuación del hotel a diario no tiene sentido, ya que esa puntuación varía cuando hay multitud de nuevos comentarios con notas distintas a la actual, tales que son capaces de influir en la nota promedio.

Por tanto, un seguimiento más que suficiente, sería con periodicidad semanal, y el tiempo dedicado sería el necesario para entrar en el navegador, buscar el hotel en Trivago y hacer clic (si quiere tardar menos, agréguelo a la sección FAVORITOS de su navegador).

GRUPO 2: Comentarios de Usuarios.

Este grupo no requiere monitoreo, sino seguimiento del correo electrónico, de tal forma que a cada email de nuevo comentario de cliente, se dedicará el tiempo necesario en hacer clic al enlace y contestar (se tarda lo mismo que con cualquier otro sistema, o incluso menos).

Finalmente entraré en el grupo de Cadenas Hoteleras, en el que podemos encontrar dos sistemas de gestión de reputación online (que no es lo mismo que gestión del social media, sólo hablo de gestión de comentarios de clientes y puntuación del hotel en diferentes portales de venta):

SISTEMA 1: Cada hotel gestiona su reputación:

El hotel se conoce a sí mismo más que lo que lo conoce la oficina corporativa, eso es indudable, así que se le delega la tarea de gestionar su reputación, para lo que no requier un recurso exclusivo, sino una dedicación determinada de tiempo por parte de la persona que se dedique a esa tarea.

Si se sigue este sistema, el procedimiento gratuito es el que he detallado anteriormente.

SISTEMA 2: El Corporativo designa un recurso para gestionar la reputación de los hoteles:

Este sistema, también existente, pretende mediante sinergias, aprovechar recursos y delegar en una persona ajena al hotel (conoce cada uno de los hoteles que gestiona por encima, en el mejor de los casos) la gestión de la reputación del mismo. Pero si usted aplica este sistema pregúntese si, al final, no es alguien del hotel el que sugiere respuestas a ciertos comentarios de usuarios, porque la persona asignada en el corporativo no tiene la capacidad suficiente para contestar de forma satisfactoria

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(atender un comentario negativo con la frase “lo analizaremos y pondremos solución”, es un poco como no poner nada).

Pero Trivago tampoco es la panacea, porque no agrupa a todos los canales disponibles, especialmente dos fundamentales, como son Booking y TripAdvisor, para los que hay que ir directamente a la url para ver la nota (menos de 1 minuto si tenemos esa dirección web guardada en la sección FAVORITOS del navegador, junto con la de Trivago). Sirva este post para animarles a que los integren, tanto para beneficiar a sus usuarios web, como a los hoteleros.

Si alguien quiere ir más allá, pero no le apetece ir entrando portal por portal para ver los resultados, ni tampoco pagar cuotas perpetuas por un servicio que debería ser gratuito, la solución pasa por pedirle a su servidor que busque los resultados en cada web, de forma automática, y se los devuelva agrupados en una única página.

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Business Intelligence en Hoteles: ¿Eso qué es?

Como pasa con otras muchas disciplinas, a la hora de darlas a conocer en el Sector, causan mucho rechazo porque suenan a “otro invento más para sacarnos dinero”.

En mi época de estudios para el MBA o para la certificación PMP©, me costaba muchos dolores de cabeza intentar convencer a mis compañeros que se alejaran de conceptos extraños, y se acercaran al lenguaje común de los humanos.

Así que hoy voy a explicar de qué va el BI, y muchos os daréis cuenta de que, aunque suene extraño, lo aplicáis diariamente en vuestros hoteles.

Porque BI no es más que recopilar información disponible en varios puntos del hotel (módulos informáticos -tpv, front office, administración, etc-, registros, comentarios de clientes, información de sistemas externos -analytics, comparadores de precios, benchmarking-, etc), para meterlos en la batidora e interpretarlos de forma lógica y estructurada.

Para dejarlo más claro, un ejemplo muy sencillo:

BI no es sacar el listado de ventas del TPV del Bar por sí solo.

BI sí es cruzar los datos de venta del TPV del Bar con los clientes alojados del Front Office de Recepción.

Pero claro, todo en esta vida requiere de unos requisitos mínimos, y el grado de rigor de los informes que generemos dependerá, como es normal, de la calidad de la información de que dispongamos.

Por calidad de información me refiero a intentar registrar todos los datos posibles, valorando siempre que la adquisición de esos datos no suponga un retraso en el proceso efectivo del trabajo.

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Para llevarlo a la práctica, dos variantes del PROCESO DE VENTA DE UN REFRESCO EN EL BAR:

1.- Si nos conformamos sólo registrar la venta pulsando en el TVP refreso, en el que se engloban todas las variantes existentes (cola, naranja, limón, etc), pues será estupendo para el cliente y el trabajador, ya que no implicará tiempo dedicado a generar el ticket, pero pésimo para el BI, ya que sólo sabremos que se ha vendido un refreso.

2.- Si, por el contrario, registramos el tipo de refresco, el formato y el número de habitación, pues no será tan bueno para el cliente y el trabajador, ya que supondrá tiempo y “molestias”, pero será impresionante para el BI, porque podremos rastrear el negocio generado por cada habitación del hotel, y vincularlo al canal intermediario por el que viene, régimen alimenticio, nacionalidad del cliente, etc, etc., lo que nos permitiría analizar qué canales son los más adecuados y qué nacionalidades nos generan más negocio extra en el Hotel.

Como conclusión, el Business Intelligence no debe focalizarse únicamente

en aquella disciplina capaz de recopilar y transformar datos,

convirtiéndolos en Información Útil para la Empresa.

Debe iniciarse mucho antes, en el análisis de procesos de trabajo y

registro, buscando la relación óptima entre la máxima segmentación de

datos, con la mínima afección al servicio al cliente.

Y, a partir del punto anterior, se tiene que tener claro qué información se

desea obtener y cómo, con el fin de evitar el modelado de millones de tipos

de informes, cuando en realidad con unos pocos, pero útiles, es suficiente.

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Caso Práctico: Business Intelligence en Hoteles

Como recordatorio, antes de ponernos a elaborar como locos informes, debemos revisar a conciencia los procesos de trabajo y registro de datos del Hotel, analizando si el esfuerzo para segmentar esos datos, nos va a servir para dar valor real al análisis de gestión del negocio.

Así que, sin más demora, hoy os muestro cómo nos puede ayudar el

establecer, como protocolo, que los camareros registren en el TPV del Bar,

el ú e o de ha ita ió del lie te ue o p a u a e ida…

PASO 1- Extraemos del PMS, Front Office, Reservas (o como lo llaméis),

el listado de Reservas del Día, sirva como ejemplo este listado:

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PASO 2-Extraemos del TPV, el listado detallado de artículos vendidos,

sirva como ejemplo este listado:

PASO 3- Unificamos ambos informes según la Variable Común, el

Número de Habitación, y nos quedará algo así:

Buen momento para aclarar que el BI no es un software, es una disciplina de análisis, por lo que la empresa debe valorar si, en función de su presupuesto y política de TI, prefiere invertir en este módulo, o bien prefiere usar un Excel con Tablas Dinámicas y no ampliar el número de Softwares y licencias.

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RESULTADO DE LOS PROCESOS DE BUSINESS INTELLIGENCE ANTERIORES:

Sobre esos informes: ¿Qué conclusión sacáis?

Sabiendo esta información: ¿Podríais orientar el Revenue Management a

ciertos segmentos de clientes?

A día de hoy: ¿Registran vuestros camareros el número de habitación en

cada venta del TPV? ¿Lo veis útil?

En este enlace podéis descargar LA HOJA DE CÁLCULO QUE HE UTILIZADO PARA ESTA ENTRADA.

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Gestión de Costes: ¿Reducir u Optimizar?

¡¡¡ Hay que REDUCIR los costes !!!

Esta frase ha sido un clásico en el Sector, de hecho está incrustada en nuestro cerebro, forma parte de nosotros, porque ¿quién no la ha oído en los últimos años?

Y es que cuando las cosas se empezaron a poner mal, la inmediatez y la rapidez urgían, y para llevar a cabo esa premisa las soluciones eran claras:

Menos personal y bajar los precios a proveedores de forma unilateral

Y en un sector en el que lo que prima es este año, independientemente de lo que pase el año que viene, eran dos medidas de fácil y rápida implantación, y solucionaban la papeleta.

Ahora bien, “milagros a Lourdes”, y lo que implican esas medidas es fácilmente identificable:

- Menos personal: Partiendo de la base que no creo que los hoteles tuvieran excesivos recursos ociosos antes de la dichosa crisis, está claro que el trabajo que hacen dos no puede hacerse por uno solo, ya que indudablemente tiene que afectar al servicio, luego a la satisfacción del cliente, y como consecuencia a la reputación online, que por extensión afecta a la renegociación de precios.

- Bajar precios a proveedores: En este caso, entendiendo que un proveedor tiene un negocio lucrativo también, si se ve obligado a bajar sus precios un 10%, pasará de servir calidad A a B, lo que indudablemente tiene que afectar al producto, luego a la satisfacción del cliente, y como consecuencia a la reputación online, que por extensión afecta a la renegociación de precios.

Ahora vamos a ver las consecuencias según la fórmula:

BN = (IU-CDVU)*Uds – CF

El Beneficio Neto (BN), es igual a la diferencia entre Ingresos Unitarios (IU) y sus Costes Directos Variables Unitarios (CDVU), por el número de unidades vendidas (Uds), al que descontar los Costes Fijos (CF) del negocio.

Si las dos medidas para REDUCIR COSTES suponen no sólo que bajen los CDVU, sino que los IU no suban como debieran, al final si mantenemos la ocupación el BN va a mejorar, con la contrapartida que la reputación de nuestro negocio empeorará (que eso no es dinero pero es futuro).

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¡¡¡ Hay que OPTIMIZAR los costes !!!

Esta frase se oye menos, y cuando se oye muchas veces es porque se quiere vender la anterior sin que suene mal, pero se aplica mucho menos.

La optimización de los costes pasa por la revisión de los procesos de trabajo, el análisis, estudio, y otras técnicas básicas que permiten, sin mermar la calidad, mejorar los resultados, pero sin empeorar la reputación.

Analicemos propuestas para optimizar costes:

¿Se registra como venta todo lo que se consume en bares y restaurantes?

Implantando un sistema sencillo de cruce de información puede averiguarse si todo lo que se sirve al cliente se registra, y no se abusa de invitaciones para obtener fines individuales (camarero) frente a colectivos (hotel).

¿Se vigilan las mermas del Comedor Buffet, en los servicios de desayuno, almuerzo y cena?

Si el Mâitre no informa al Jefe de Cocina de los comensales que faltan cuando va terminando el servicio, se seguiran reponiendo gastronoms llenos, y al final sobrará comida, que se usará para el personal (error) o se reciclará para cenas (error).

¿Cómo va el Stock en almacén?

Si no se vigila la rotación de stock, más en productos perecederos, se genera un agujero que, analizado por cliente alojado no es nada, pero que analizado como cifra global sí es mucho.

¿Mantenimiento es un mundo aparte?

Hay que monitorear el trabajo de este departamento e implicarnos en saber cómo funcionan y qué requisitos precisan nuestras instalaciones, de otra forma no sabremos si vamos pasados o cortos en preventivo, y si nos la están jugando en correctivo, pero no sólo a nivel interno, sino en contratación con empresas mantenedoras externas.

¿Departamento de Pisos, qué hacemos?

Estudiar si es mejor externalizar, gestionar o combinar servicios como lavandería, limpieza de habitaciones, etc, así como medir el rendimiento del personal de pisos (que una camarera sea capaz de hacer 27 habitaciones dobles en una jornada me suena a que esas habitaciones están limpias “de aquella manera”).

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¿Qué pasa con el Marketing?

Aquí hay que prestar mucha atención al concepto de la “relatividad”…

Medir el ROI de acciones de marketing general (SEM, publicidad generalista, etc) es relativo, pero medir el ROI de acciones de marketing focalizadas (Ferias específicas para Bodas en las que se bloquean fechas) es absoluto.

¿Y con la comercialización?

El Revenue Management es clave para la optimización de ingresos, indudablemente, pero ojo con no calcular bien, porque la jugada puede salir más cara de lo esperado.

Lo importante es saber que REDUCIR implica “pan para hoy”, mientras que OPTIMIZAR supone “pan para mañana”.

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Consumo de Suministros Energéticos: ¿Cómo analizarlo?

He decidido crear esta entrada, para anotar las limitaciones que he visto y vivido hasta la fecha, a la hora de medir el consumo de suministros a nivel interno, por un lado, y las estimaciones de ahorro a corto/medio/largo plazo que proveedores externos entregan al hotel, junto con un presupuesto por inversiones en cambio de luminaria o equipamiento, mejora de maquinaria, etc.

Por lo expuesto, diferencio los dos sistemas de valoración:

ANÁLISIS INTERNO: EL CONSUMO DE SUMINISTROS EN LA CUENTA DE RESULTADOS

Cuando llegan los resultados del periódo cerrado (mes, temporada, año, etc), el actual sistema uniforme de cuentas para la industria del alojamiento (USALI), indica que el coste de consumos energéticos (luz, agua, etc), es un coste imputable al hotel en su conjunto, no repartiéndolo entre los departamentos que componen el hotel… Por tanto lo agrupa como COSTE FIJO (no asociable a clientes o habitaciones ocupadas).

A nivel de análisis unitario del negocio, se acostumbra a dividir el coste de Suministros entre el número de clientes alojados, o bien entre el número de habitaciones ocupadas, derivando de ello un coste unitario por cliente/habitación ocupada, correspondiente a suministros… Por tanto lo considera como COSTE VARIABLE (al imputarlo por completo a cada cliente o habitación ocupada).

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Estos datos son ficticios, no obstante, como se puede observar, en dos períodos en los

que varía la ocupación, las diferencias a la hora de analizar la partida de suministros son evidentes, al incluir en su saldo una parte Fija y otra Variable…

Aquí las costumbres de consumo del Hotel no han variado, por lo que el “ahorro” en suministros no viene dado por buenas prácticas, sino que el nuevo importe lleva la parte fija de consumo en zonas comunitarias, más el incremento de la parte variable de consumo por la variación de habitaciones ocupadas (lo detallo más tarde).

ANÁLISIS EXTERNO: PRESUPUESTOS DE PROVEEDORES PARA INVERSIONES

En este caso un proveedor X, interesado en cerrar una buena operación con el hotel, analiza los consumos actuales de suministros del Hotel según facturas, y valora el ahorro económico que tendrá el negocio, por la sustitución de la iluminación de todas las zonas comunes, pero no de habitaciones, ya que el presupuesto es muy limitado.

Al acceder a los datos del Hotel en el Mes 1, y garantizando un 10% de ahorro en consumo energético gracias al cambio de la luminaria, nos presentará los siguientes datos:

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Siguiendo la lógica aplicada, para el Mes 2, en el que hay un aumento de Habitaciones Ocupadas, la teoría nos diría que el ROI para esa inversión debería ser menor, tal y como se muestra a continuación:

Pero debido a que la inversión sólo afecta a la iluminación de Zonas Comunitarias, la realidad es bien distinta, así que sobre los datos reales del Mes 2, y sólo aplicando la disminución del 10% de consumo en la iluminación de Zonas Comunes, los resultados que obtendríamos hacen variar significativamente el ROI que habíamos calculado:

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Este supuesto es totalmente ficticio, el fin es demostrar que no imputar los costes como

corresponde, implica que las previsiones pueden tener significativas variaciones, que como norma general siempre son a la baja…

Y dado que el proveedor no tiene acceso más que a parte de la información del Hotel,

es tarea compleja que “afine” sus previsiones como corresponde.

Según lo expuesto, estos sistemas no son correctos, atendiendo al siguiente razonamiento:

LOS COSTES DE SUMINISTROS SON, A SU VEZ, DIRECTOS, INDIRECTOS, FIJOS Y VARIABLES

¿Qué parte es Indirecta y Fija?

El Coste derivado del contrato de suministro con el proveedor… Independientemente de si hay o no clientes, incluso de si el Hotel está abierto o cerrado, siempre hay un coste por punto de suministro.

¿Qué parte es Directa y Fija?

El Coste derivado de consumo de zonas comunes (ascensores, iluminación de pasillos y exteriores, consumo de agua para regadío, etc)… Independientemente de si hay 10 o 1.000 clientes, siempre hay unos consumos fijos para mantener las zonas comunitarias abiertas.

¿Qué parte es Directa y Variable?

El Coste derivado por el uso real de una habitación… Se generará consumo únicamente cuando la habitación esté vendida (siiii, ya sé que el minibar siempre está encendido aunque haya tarjetero!!!).

Entonces, para aplicar un cálculo correcto y preciso, que ayude al hotelero no sólo a conocer el comportamiento del consumo de suministros en su negocio, sino también a poder medir con precisión el ROI de sus inversiones en esta materia, tiene que seguir uno de los siguientes pasos:

SI QUIERES UNA PRECISIÓN REAL, SIN MIEDO AL COSTE:

Instalar Subcontadores por doquier (en cada subcuadro de magnetotérmicos para la electricidad y en cada entrada de suministro de agua por Departamentos).

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SI QUIERES UNA PRECISIÓN ÓPTIMA, SIN GASTARSE UN EURO:

Aplicar una simple regla de tres, entre dos períodos de fechas que sean similares (días o semanas).

Explico los pasos a seguir para el reparto de consumo de electricidad, que hago por habitación ocupada… Para el reparto del agua, es recomendable hacerlo por cliente alojado (son los mismos pasos pero cambiando los datos del PMS).

El consumo de Otros Departamentos hay que repartirlo entre Zonas Comunes, Comedor, Bar, etc., en base a porcentajes (una buena solución es hacer un inventario de la maquinaria por departamento, y a partir de ahí estimar el porcentaje de consumo de cada uno de ellos).

LA OPCIÓN IDEAL, ES HACER UN MIX DE LAS ANTERIORES.

En este caso se instalarían subcontadores sólo en la entrada de cada uno de los departamentos, y se restarían los Kwh o m3 consumidos según esos subcontadores de la factura, siendo el resto de Kwh o m3 los correspondientes a habitaciones ocupadas o clientes alojados, según el caso.

¿Y PARA QUÉ QUIERES CONOCER ESOS DATOS?

Por un lado, para saber que, por cada habitación ocupada, se genera un coste variable que debe contemplarse en el precio de venta también…

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Imagina un hotel que está en plena guerra de precios pensando que cada habitación ocupada le cuesta 13€, cuando en realidad al imputar esta parte variable de suministros le está costando 14€ (y un euro no es nada, pero multiplicado por tres mil habitaciones ocupadas ya es una nómina menos que pagar).

Por el otro, para poder valorar con mayor precisión inversiones en elementos que son comunitarios (por ejemplo un Centro de Transformación Eléctrico beneficia a todo el Hotel), o bien que van focalizados a un área en concreto (cambio de luminaria en Zonas Comunes, que por tanto no supone ningún ahorro en el consumo de luz en habitaciones).

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Recursos Humanos: ¿Cómo analizarlo?

Si nos paramos a pensar cómo se analiza esta partida, nos daremos cuenta de que existen multitud de limitaciones en función de la estructura jerárquica que tenga cada empresa, aunque al final, en mayor o menor medida, todas “pecan” de lo mismo, pero sobre todo aquellas que dependen de un Departamento de Recursos Humanos Corporativo no instalado en el Hotel, y que por tanto desconoce la casuística de cada negocio que, aunque no nos guste, es particular y no estandarizable.

RATIOS PRINCIPALES PARA EL CONTROL DEL PERSONAL:

- % Coste del personal sobre ingresos

- Ingresos por Personal Contratado

- Ratio Personal Contratado por Cliente/Habitación Ocupada

- % IT sobre Personal Activo

LIMITACIONES A LA HORA DE INTERPRETAR LOS RESULTADOS:

- Si el criterio que se sigue es el del Coste de Personal sobre los Ingresos del negocio, y se establece un tope del 30%, por ejemplo, el problema se genera cuando no se autoriza más contratación de personal porque se supera el ratio.

Si un hotel vende a precios bajos porque está en plena guerra con competidores, el ratio de personal probablemente supere con creces ese porcentaje, pero eso no significa que con menos personal pueda llevarse a cabo el trabajo, de hecho se puede

entrar en la rueda de contratar menos, empeorar el servicio, bajar el índice de satifacción de clientes y, para compensarlo y garantizar futuras reservas, bajar más los precios… Y vuelta a empezar…

Este ratio se complementa con el de Ingresos por Personal Contratado.

- Si el criterio que se sigue es el del Personal Contratado por Cliente/Habitación Ocupada, y se establece un máximo de clientes atendidos por personal contratado de, por ejemplo, 6, el problema se genera cuando existe un alto índice de bajas o vacaciones.

Si un hotel tiene unos objetivos definidos muy elevados, y aumentan el número de bajas bien por demasiada carga de trabajo, bien por otras razones que no mencionaré, al final se encuentra con personal en activo limitado por esa restricción, para atender a un mayor número de clientes, con lo que baja la satisfacción del cliente, hay que

compensar para futuras reservas, etc, etc.

Este ratio se complementa con el de %IT sobre Personal Activo.

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¿QUÉ ALTERNATIVA SE PROPONE?

A día de hoy prácticamente todos los hoteles cuentan con un software de RRHH, en el que a diario se pasa el “relevé”, es decir, se anota cuánto personal hay trabajando, cuántos están de día libre, y cuántos están de vacaciones o de IT.

Por otro lado, y a nivel departamental, los diferentes softwares y registros monitorizan el volumen de trabajo generado…

DEPARTAMENTO DE PISOS:

El PMS nos dice cuántas habitaciones hay ocupadas, cuántas entradas se han registrado, cuántas salidas y, el equivalente a habitaciones de repaso de limpieza, es el número de noches ocupadas en el hotel.

DEPARTAMENTO DE COMEDOR BUFFET:

El PMS nos dice cuántos clientes se han alojado en SA-AD-MP-PC-TI, por tanto sabemos cuál ha sido el número de comensales en el comedor Buffet, al que sumar del TPV del propio Comedor el número de desayunos, almuerzos y cenas vendidos a pasantes.

DEPARTAMENTO DE BARES:

El TPV nos indica el número de artículos de comida y bebida servidos.

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS:

Existen registros en los que se anotan el número de partes de clientes y notificados por otros departamentos, al que sumar el número de partes por trabajos de mantenimiento de instalaciones.

Con la información que ya hay disponible en cualquier hotel, se trata sencillamente de aplicar cálculos lógicos, pero enfocados al DESEMPEÑO

DURANTE UNA JORNADA ACTIVA DE TRABAJO:

PERSONAL DE PISOS:

Número de habitaciones de entrada, repaso y salida, dividido entre el número de jornadas activas de trabajo (siendo una jornada activa de 8 horas, y por tanto contratos de 4 horas serán 1/2 jornada).

PERSONAL DEL COMEDOR BUFFET PARA PENSIONES ALIMENTICIAS:

Número de servicios de desayuno, almuerzo y cena por jornada activa de trabajo de camareros y cocineros (juntos o separados).

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Yendo más allá, analizar el número de desayunos servidos por jornadas activas de trabajo comprendidas en el horario matutino, etc.

Y un poco más allá, si el hotel tiene configurado el personal de sala para reposición de mesas y, separado, servicio de bebidas, pues entonces dividir el número de artículos de bebidas registrados en el TPV por las jornadas activas de trabajo de los camareros destinados a esa tarea.

PERSONAL DEL BAR:

Número de consumiciones registradas en el TPV, dividido entre el número de jornadas activas de trabajo por camarero.

Y así para el resto de departamentos, buscando siempre los valores que asocien el Desempeño ejecutado, con respecto a las jornadas activas de trabajo.

¿CÓMO INTERPRETARLO?

En primer lugar, hay que establecer unos tiempos lógicos para el desempeño de cada tarea, junto con el jefe de cada departamento, de tal forma que establezcamos, por ejemplo, 18 minutos netos para el repaso de una habitación, o 2 minutos para el servicio y registro de una consumición en el Bar, y así con el resto de departamentos.

Con esos datos de referencia, comparados con los resultados de los cálculos del módulo anterior, sabremos con certeza si hay recursos ociosos por departamento, que normalmente se generarán por una mala distribución de horarios (qué hotel no peca de tener personal de más a ciertas horas, y personal de menos en horas punta)…

Pero esa es otra guerra!!!

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Departamento de Bebidas:¿Me la están jugando?

Si en algo coinciden la mayoría de empresas hosteleras que implantan sistemas de control de bebidas en hoteles, bares y restaurantes, es el método de control que se lleva a cabo, y para el que cuando se investiga un poco, salen a la luz importantes limitaciones.

Simplificándolo mucho, el sistema pasa por dividir el coste de las bebidas consumidas en el período, entre las ventas netas de éstas, de tal forma que el resultado es un ratio porcentual determinado, que se contrasta con el índice de referencia de la empresa (normalmente, va de un 15% a un 25%, pero cada casa es un mundo).

COSTE BEBIDA = CONSUMO BEBIDA / VENTAS BEBIDA

Pero: ¿Es válido este sistema de referencia?

Lo mejor es dar respuesta con un ejemplo práctico y sencillo:

Un bar X tiene en su oferta de bebidas Agua embotellada individual y Vino de la Casa, con sus respectivos precios de venta, coste y ratio de coste sobre venta teórico; Según las ventas realizadas, en el período 1 el coste es de un 25,38% sobre 38,6€ de venta, y en el período 2 tenemos un coste de 32,45% para 106,6€ de venta, debido al cambio en la demanda de productos de nuestros clientes.

Si el gestor se guía por una referencia de ratio de coste del 25%, por ejemplo, detectará desviaciones en el período 2 y empezará a poner sistemas de control adicionales que, en realidad, no son necesarios, pues el procedimiento ha sido el correcto en ambos casos (todo lo que se ha consumido se ha registrado como venta).

CONCLUSIÓN: No podemos establecer un sistema de control basado en un ratio de bebidas constante, teniendo en cuenta que este ratio varía en función de la demanda de artículos de clientes.

Entonces, ¿existe un sistema de control que sea capaz de ayudar a gestionar el departamento de bebidas?

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Pues sí, pero debe basarse en la conversión de artículos de venta y de consumo en una variable común capaz de ser comparada, con el fin de localizar las desviaciones existentes por artículo, y poder focalizar el punto de desviación en el mismo origen, y no en un ámbito tan general como el del ratio de coste de bebidas en su conjunto.

Los requisitos para poder hacer que este sistema de control sea automático y fácil de generar, pasan por disponer de herramientas informáticas tanto para el punto de venta (TPV), como para el almacén (módulo de Almacén/Compras), así como la realización de inventarios para el cálculo del consumo del período.

Con todo eso, hay que configurar ambos módulos con unos cálculos básicos que permitan cruzar los artículos registrados en el TPV, con los artículos consumidos en Almacén, de tal forma que si hay desviación, ésta se detecte a nivel de cada artículo.

Un ejemplo del informe detallado resultante, analizando las ventas y los consumos de cada artículo de bebida, sería algo así:

Analizando el artículo Cola 50cl, se observa que se han registrado en el TPV 770 unidades (entre venta e invitaciones o cuenta casa), por valor de 2.526€, mientras que se han consumido 920 unidades (150 más de las registradas), a un coste de 300,49€ (43,27€ más de lo que deberíamos haber consumido); El ratio de coste de bebida teórico, que debería haber sido del 9,95%, ha pasado a un 11,90%, registrando una desviación sólo en este artículo del 1,94%.

De esta forma, lo importante no es el ratio de coste de bebida obtenido, sino saber con precisión si todo lo que se ha consumido en el almacén se ha registrado como venta, y por tanto no hay opción a que “me la estén jugando”.

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La Cotización de Eventos y Banquetes

En mis inicios profesionales, cuando tenía que organizar reuniones, banquetes y otro tipo de eventos de lo más variados, siempre me encontraba con un sistema de trabajo que me obligaba a dedicar demasiado tiempo a la concreción de los detalles del evento.

En otras ocasiones, como contratador de un evento, tenía que visitar en numerosas ocasiones el hotel, por un lado, y esperar un tiempo determinado para recibir presupuesto de cada una de las modificaciones que solicitaba sobre la oferta inicial recibida.

Generalmente, el sistema de gestión y cotización de eventos suele pasar por las siguientes fases:

1: El cliente viene al hotel y se le presenta la oferta genérica y los salones.

2: El cliente se lleva la documentación y la analiza y compara.

3: El cliente llama o visita el hotel para bloquear la sala y pagar depósito.

4: El cliente solicita modificaciones en la oferta.

5: El equipo del hotel modifica la cotización y la adapta al cliente.

LOS PASOS 4 Y 5 SE REPITEN HASTA CONFIGURAR LA OFERTA DEFINITIVA

6: El cliente viene al hotel para formalizar los datos del evento.

7. El hotel prepara la orden de trabajo y la entrega a los departamentos.

8: El cliente liquida el importe restante del evento.

9: Se celebra el evento.

10: Se obtiene el feedback del cliente.

Y la conclusión de este procedimiento es que ni es ágil para el cliente, ni óptimo para el organizador, pues implica una dedicación excesiva de ambas partes para formalizar el evento, ocupando un tiempo excesivo.

Es por eso que, al final, decidí investigar la posibilidad de agilizar este procedimiento, favoreciendo a todas las partes, por un lado, y permitiendo incluir al cliente dentro del proceso de organización de una forma mucho más activa.

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Todo pasa por crear un formulario en una hoja de cálculo u otra plataforma que el cliente pueda utilizar en su propio ordenador, que contemple toda la oferta disponible y que calcule el precio final, en función del tipo de evento, montaje, número de asistentes, horario de uso, etc.

Con este nuevo procedimiento, las fases se reducen a:

Paso 1: El cliente viene al hotel, se le enseñan los salones, y se le explica el funcionamiento de la aplicación (aunque también se puede poner el archivo a su disposición en nuestra web).

Paso 2: El cliente , desde su casa, modifica la oferta cuanto quiera, obteniendo en tiempo real el presupuesto.

Paso 3: El cliente formaliza el evento y paga el depósito y se genera automáticamente la orden de trabajo.

Paso 4: El cliente liquida el importe restante del evento.

Paso 5: Se celebra el evento.

Paso 6: Se obtiene el feedback del cliente.

Lógicamente, elaborar un sistema de cotización automática implica tener en cuenta, entre otros aspectos:

- Los costes fijos por uso del salón.

- El horario de ocupación del salón.

- El servicio de personal necesario según el número de asistentes y tipo de eventos.

- Margen de Beneficio que queremos obtener por alquiler del salón, por un lado, y en función de lo que nos contraten, por el otro.

- La combinación de diferentes eventos en un mismo programa (reunión, coffee break, almuerzo, cena, barra libre, proyector, etc).

Variables que, si bien implican cálculos muy sencillos, no deben dejarse de lado, pues son la clave para una cotización correcta para cada tipo de programa solicitado.