Introducción_al_pensamiento_sistémico.pdf

8/10/2019 Introduccin_al_pensamiento_sistmico.pdf

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JUAN CARLOSOSORIO GMEZ


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CEP-Banco de laRepblica-Biblioteca Luis ngel Arango

A Nayibe y Juan Sebastin, el sentido demi existencia.

Osorio, Juan Carlos

Introduccin al pensamiento sistmico / Juan Carlos Osario. - Santiago de Cali

Universidad del Valle,2007.

120 p. ; 24 cm. - (Co leccin l ib ro de investigacin)

Incluye bibliografia e ndice.

1.Teora general de sistemas 2. Anlisis de sistemas 3. Pensamiento sistmico 4. Sistema,

dinmicos 5.Teoria del conocimiento l. Tt. Il. Serie.

003 cd21 ed.

A1142330

Universidad del Valle

Programa Editorial

Ttulo:

Autor:

ISBN:

Introduccin alpensamiento sistmico

Juan Carlos Osorio Gme;

958-670-635-3

Primera edicin

Rector de laUniversidad del Valle: Ivn Enrique Ramos Caldern

Director del Programa Editorial: Vctor Ruga Dueas Rivera

Diseo de cartula: UV media

Impreso en: Artes Grficas del Valle, Editores-Impresores Ltda


Juan Carlos Osado Gmez

Este lib ro , o parte de l, no puede ser reproducido por ningn medio sin autorizacin escrita

de J: Universidad del Valle.


Ciudad Universitaria, Melndez

A.A. 025360

Cali,Colombia

Telfono: (+57) 2 3 212227 -

Te lefax:

(+57) 2 3392470

E-mail: [email protected]

Cali,Colombia

febrero de2008


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CONTENIDO

INIRODUCCI N

UN VENDEDOR MENTIROSO QUE NO SABA NADA DESISTEMAS '

9

IN TRODUCCINALM lfl \ID OSIS T M ICO 11

TEORA GE NE RA L D E SISTEMAS 19

CO N CE IT OS B SIC OS D E LA T EO R A D E S IS TE M A S 23

CLASES DE SISTEMAS

2 4

ELEMENTOS DEL S ISTEMA

2 6

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES EN LA TEORA DE SISTEMAS 27

ELPENSA i'vII EN T O S IS TiY llC O ,UN PENS AN llE NTO EN C RCUL OS 3 3

ADIS AL PENSAMIENTO LINEAL

3 3

REALlMENTACI N DE REFUE RZO

3 5

REALlMENTACIN DE COMPENSACIN 3 7

PROALIMENTACIN JS

PROALIMENTAClN DE REFUERZO

3 9

PROAllMENTACIN DE COMPENSACiN

3 9

LE YE S Y O B STAc ULOS DEL PE NSA 1'vITENTOSJST iv llCO lG

LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO 43

OnSTcuLOS DEL PENSAMIENTO SlST1VIlCO

52

LAS ORG ANT..2ACIONESYELPENSAi 'vilENTO S.lST iY nCO : 57

UNA VISiN SISTMICA DELA ORGANIZACIN

57

JERARQUA DE SISTEMAS :

57

DEFn'IlClN DE ORGAN1ZACN ,

61

CARACTER.iSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES :

62

LA ORGANIZACIN COt,O SlSTEMA :

63

LA ORGANIZACIN COMO SlSTEMA ABIERTO y SOCIAL 65

LA EMPRESA COMO SISTEMA 68


4/58

MODELOS l'v iENTALES 73

NU ESTR A M AN ER A D E VER EL M UN DO

73

Los M Of)EL O S M ENT A LE S C O MO S ISTEM A 79

M O DEL OS r, fENTALE S LlM lTA D O R ES 80

Lo s

~ :ODElOS M EN TA LE S C O MO P U ~f TO D E P .':l/'. NCA

83

C M O CO NS:C; U fR M ODE lO S ~ IENTALE ::;L l', llT A DORES?

83

C M O C O NS EG UIR M O DL OS M EN TA LE S S ISTE:YIICO S? 85

ES T:


5/58

t)'\~f\

'-C '

SNTRODUcCCH)iN AL i aH . . 1 l \ 1 : D O SJSTJiJilCO

Quizs sea curioso

y

hasta divertido pensar en este vendedor, pero si nos detenemos

un poco frente a nuestra realidad, y miramos al interior de nuestras organizaciones o

inclusive nuestros hogares, nos daremos cuenta que no estamos tan lejos de aquel

vendedor.

Todava hay empresas

que

establecen sus

indicadores

de gestin

PO rS

funcionales, no a partir de una visin global del negocio. Es entonces comn observar

al

rea productiva de la organizacin, preocupada por los ndices de eficiencia, y felices

cuando se obtienen valores superiores al

95~'

(depende

del

tipo de organizacin

y

proceso por supuesto), pero de qu si rve una eficiencia de produccin

H Ha ,

cuando

todo lo que se est fabricando va directo a una bodega de almacenamiento, porquelas

ventas estn estancadas? No ser esto lo mismo que vender lanzas incontenibles y al

mismo tiempo escudos imbatibles? Definitivamente, no podemos seguir observando la

realidad de una manera reduccionista.

En las siguientes pginas, nos aproximaremos a los principales conceptos del

pensamiento sistmico, iniciando por una mirada

histrica

sobre la teora general de

sis temas

y

sus avances,

para

finaliza r

centrando la discusin

en la utilid ad

delpensamiento

sistm ico

en

la

solucin deproblemas

complejos.

s \ ~

t ~ rv'tL>

fY : - 1 i J . ; r i[ .. j. Y I ': : :i ~ld 5

\);;,,,,~'0

i j~tc\\ J . . J

'Y\ J /

,~-

1 l . - - - - - \

~

Ningn ser humano es una isla en si l? 3 :

cualquier se' humanoforma parte de todo.

La muerte d 'cua lqu ier persona me disminuye

porque yo tengo un vnculo con la humanidac ...

asipues 7 preguntes por quin doblan las campanas:

doblan por ti

Jhon Donne

Para introducimos en e lmundo de lossistemas, vamos a realizar un ejercicio. Primero.

> /15 fiia rnen te la imazen repr esen tada

e

la f

1 ,.

v


6/58

I

l.Qu pod em os d ecir c on res pecto a lo qu e estamos v ie ndo ?

2. E s c laro lo que all se rep resenta?

3. Cules so n las pos ibles causas que impid en ia claridad de la imagen?

Realicem os un experimento ms co n n ue st ra fig ura. E xtraig amos ahora algunas de

sus

partes

y

mi re mos qu tanto afe cta a la to talid ad (el c onjun to ) este proce so .

No es fcil d ef in ir la figura 1, Y aunque pa rece ser q ue e ntre aq uellas p iezas se

en cuen tra una m aripo sa . es m s el

resultado

de la

percepcin y

el co noc imi ent o ad qu irid o

de l obser vado r, que la im ag en misma la qu e lleva a dicha conc lusin. A lgo defin iti vo en

esta im ag en , e s la falta d e claridad, pues si b ie n l le g amos a de fin ir qu e es un a ma r ip o s a.

re sulta ev identemen te comp le jo e l de scribirla, da do que lo s e leme n tos que en est e c as o

vi en en a ser las p ie za s no se

encuentran

organizad os ap ropi ada men te

y

po r 1 0 tanto, la s

relaciones exist en tes entr e e llos . no est n bien defin id as. lo cual impide W13 v isin

completa

y

clara del con jun to. H e a qu e ntonce s u n e jemp lo de lo q u e p o dr a m os llama ,

-. :.ong lomerado, que tal com o 10define Jo hansen l.e s u na to talidad despr ov ista de sinergia'

o m ejo r an , es un conjunt o en el cual h suma de lo s e leme ntos es igual al todo.

Siendo honestos. la extraccin de es tos elem en to s n o r ep re se nt a u n c am bi o d ra m ti co

en la fig ura (como se puede aprec ia r en la figura 2). pues aunq ue el

espacio

vac o es

ev ide nte

y

ll ama la atencin de inm ediato , el con junto en s m ismo no h a p erd id o su s

caracterstic as in ici ales; adems, si to rnsemos alguno s e lement os de o tra parte p ara

susti tuir aq uellos que fueron extrad os . el e fe cto fin al no traer un gr an desajuste a la

figura inic ia l. ta l c omo 10 podemos apreciar en la figura 3 .

P ar a c ontinua r co n el

terna,

tomemos ah or a uno

de

los element os

de

la figura

y

pensem os en la posib ilida d de explicar el conjun to a partir de aq uel.

A

partir

de

este

elemento. es posible

de sc ribir los

otros y el conjunto?

Figura 2

En

v is ta

de la

aus encia de relaciones

fuertes y b ie n

definida s,

p od ra m os

acer cam os

mucho ~a

des cr ipci n de lo s otros elemen tos a p arti r de este. pues todos ello s son

cu :. .: . :;ncu as. uue po see n un mismo tamao. un a misma forma y tier-en I.P' OS

colores

\.L :;

: ~,~~.:~~Z;: :

z ~ afirma c in referente u :.~f:lt'J '-~cs :~e ;-gi a u c ~ r:;k ~>-2c.i,,-,, ~u..:),;r : ~:

< : )~ : . - : : :: er: e( que haya s~;t'r;:~L ro

es

posibe cX.' ';~~:L:,::l todo

J . p 2 . : i .

d. .~]Spi.:~t_s.

Figura3

i3


7/58

S i s e hu bie se eliminado la co lumna fi na l ( co mpue sta por lo s d os l timo s elementos

de la figura 2) y ampliramos la f ig ura p ara qu e cubriera e recu ad ro comple to. seria

re alment e d ifcil ap reci ar el cam bi o . a m enos por supuesto que no s t or ns em os la moles tia

de con ta r la s p ie zas y no s di ram os cu enta que en lu ga r d e 80 cuadriculas ten emos

solament e 64 ,

A ntes de enun c ia r alg una conc lusi n al r es pe ct o. m ir emos la f ig ura 4 . l a c u al presenta

lo s m ism os el em en tos de la figu ra 1 pero esta vez . p arece que existe u na p eq ue a

di fe re nc ia . d ado que l as re la cion es en tr e l as p artes estn defin idas y l a t o ta l idad aparec e

prov ista de s inergia .

En este caso . cuando tenemos una to talid ad prov ista d e sin erg ia . e s d ec ir. que la

su ma d e su s p artes e s d ifere nte al todo . pod em os hablar c le un sistem a. y es claro en

e sta fi gu ra , q ue lo s e le me nto s c on st ituy en un toc lo diferen te y en este caso m ayor qu e

cada u no d e e llo s c or no pa r te s i n d iv i dual e s,

S i re pe tim os e l ejerc ic io an terio r y e xtraem os uno de los elem entos de la figura 4

con ei fi n de d es cri bir a lo s o tros y el conju nto . ya no ser po sible. porque s i bien . las

par te s in div idua lmente no ha n ca mbia do, el s is tem a qu e conforma n, va ms all de un a

simpl e suma de ellas, no se tra ta ya de 80 piezas cu ad ra da s q ue tie nen en s uno s

co lores e imgenes in in te lig ib le s, s in o q ue t oc la s e llas rep resentan un todo may or y

dif erent e , el cu al n o se encuentra presen te en la s p artes . sino que se

;lOS

re v ela cuand o

aquellas se in terrelac ion an y es en ese momento cuando ern erge de esa

u n i n

un

r es ul ta do n ue vo y d if er en te y p ar a n ue stro caso , hermo so y co lorido,

Cu ando en co ntram os q ue e l sistema presen ta propied ade s o

caractersticas

que no

se encu entran en la s p arte s. est am os hablando de em ergenc ia ' o com o algunos au tor es

l e d enom in an . la s p ro pie dad es em erge ntes del s istema'.

C ont inuando c on e l e xp er im en to , qu pasar s i e xtr ae mo s a lg un os e le me nto s de

1 2

figura 4 '/ C on ti nu ar s ie nd o el m is mo s is te ma q ue te ne mo s , habr c am bio s d ra m t icos

en l '), o ig ua l q ue c on la fig ura 1 , sim ple me nte se n otar la a us en cia , p er o e l r es ultado

f in al no ten d r u n im pac to signi f ic at iv o c on e st a o p er ac i n') Ve am os la figura S

'r i'nr~()(-J .

; \-:h :

\::I):::': ~'J~:n.

~;lt,~~,-:q_';:'

; ~:'

~ ; : . J . :: : : O~~ a :~1

\ .T-=~~ :~y(~ :

K J ..- : ;-~~;~;-~ :_:.:;,

~ J::

::r~:l~.,i,~rY':;:~.


8/58

Si tomamos otras partes de este mismo sistema para reemplazar las que fueron

extradas, se r muy notorio el efecto en el sistema inicial? seguir siendo el mismo

sistema?

Al observar la figura 6, es evidente que el sistema inicial ha desaparecido, nuestra

imagen ha cambiado y ahora, dicho cambio se puede considerar dramtico, puesto que

el result ado actua l es c laramente diferente . El sistema que tenamos ha desaparecido

porque los elementos y las relaciones exi stentes han sido modificados. En este momento.

podemos comenzar a concluir acerca del pensamiento sistmico y el enfoque de s istemas.

figura 6

Grac ias al e jemplo desarrollado. algunas ideas empiezan a tornarse claras. Segn lo

observado. podemos decir que un sistema es un conjunto de elementos que fun .ionan

relacionados. y cuyo resultado conjunto es diferente del resultado individual de cada

~a de las partes.

Tambin, podemos concluir. que en un sistema, cuando uno de los elementos es

retirado o eliminado. el sistema completo se afecta. ya que entre los elementos existen

relaciones fundamentales para la existencia del sistema.

M s

all, no es necesario

I

r et ir ar lo o e lim in a rl o , s imp l emen te a l a f e c ta r u n o d e l o s e l eme n to s , e l s i s tema e s a f e c ta d o

c o mp le ta m en te d ad as l as r el ac io n es e x is te nt es e n l.

E l pensam iento sistm ico en to nc es, c on siste en ac erc am os a la realidad

c o ns id er n d ol a c o mo u n t od o, e s d ec ir , l os e le m en to s, l as r el ac io n es y e l e n to rn o e n e l

c ua l s e e nc ue nt ra n. N o p od em os c on ti nu ar n ue st ro e st ud io d e l a r e al id ad a p artir d el

en foque r educc ion i s ta , donde tomamos un prob lema

y

lo lle y amos.a sl l m n im a expresin ,

b u~ ca n do r e s ol v er la s p a rt es p o r s e pa ra d o , p a ra f in a lme n te t en e r u n a s o lu c i n d e l t o d o.

E s to n o e s p o si bl e y a q ue a l d i vi di r, est am o s p erd i en d o d e v i st a l as r el ac i on e s e xisten tes

e n l o s e le m en to s del s i st ema , y como s e pudo o b se rv a r, l a s r e la c io n e s s o n f u n d amen t al es

p ar a e nt en d er e l s is te m a e n c o nj un to .

A c ontinuacin, se p r e sen ta una r ev is i n de lo sp r i n c ipa l e s acon tec imien to s a l rededo r

de l a t eo ra g en er al d e s is tem as d en tro d e la c ua l s e h a e nm arc ad o el p en sa mien to

sistmico .

\),J,s

[ [~ 1~~II t A \ : > 5 ~;;,\..,h) i\. S2t'tt'~ .

~t \..)

~~\ll(..


9/58

)

TEORA GENERAL DESISTEMAS

UN POCO DE HISTORIA

Dado que el carcterfundamental de la materia viva

es su organizacin, la investigacin usual de laspartes

y losprocesos aislados nopueden arrojar

una completa explicacin delfenmeno vital.

Esta investigacin no nos da ninguna informacin

sobre la coordinacin de laspartes de losprocesos.

LwdinvgV.Bertalanfy'

Cuando sehabla acerca del origen de laTeora General de Sistemas (TGS) debemos

inmediatamente mencionar a Lwdinvg Vogn Bertalanfy, pionero en esta rea de estudio

y a quin se le atribuye el haber1a enunciado.

Bertalanfy, bilogo de profesin, encontraba que no era suficiente el paradigma

reduccionista para explicar fenmenos de los seres vivos, por 10cual empez a realizar

estudios apartir de la organizacin existente en dichos seres, contemplando entonces la

ideade sistema como un conjunto organizado de elementos donde era tan importante la

organizacin como loselementos mismos. Para l,eravita11aconsideracin del organismo

como un todo o sistema y consideraba que el objetivo principal de lasciencias biolgicas

era el descubrimiento de los principios de organizacin en los diversos niveles'.

Estas ideas, fueron presentadas finalmente despus de la Segunda Guerra Mundial,

y como el mismo Berta1anfy indica, fue una sorpresa para l, que aque llas ideas

'Be rt al anfy Ludwig Van. Teora General de los S ist emas. Fundamentos, desarrollos,

aplicaciones. Fondo de Cultura Econmica, Mxico. 1995.

2 Ibid.


10/58

coincidieran con lneas depensamiento que venan desarrollando otros cientficos dela

poca. De manera que, la teora general de s is temas no era entonces una tendencia

aislada y propia de dicho autor, sino que se vena convirtiendo en una nueva corriente

del pensamiento moderno'.

Segn Bertalanfy, exis ten modelos, principios y leyes aplicables a s is temas

generalizados o a sus subclases,

sin

importar suparticular gnero, lanaturaleza de sus

elementos componentes y las relaciones o fuerzas que imperen entre ellos. Parece

legtimo pedir una teora no ya de si stemas de c lase ms o menos espec ial , sino de

principios universales aplicables a los sistemas en generabr' De aqu, podramos decir,

que surgi la Teora General de Sistemas como nueva disciplina, buscando encontrar

los prncipios existentes en los sistemas que pueden ser aplicados a todos ellos.

A partir de esto, varios interesados en eltema conformaron lo que ellos denominaron

la Sociedad para la Investigacin General de los Sistemas, promovida por Rapaport,

Ralph Gerard, Boulding y Bertalanfy, quienes se encontraron en el primer ao del

Center for Advanced Study in the Behavioral Sciencies

(Palo Al to) y adems, ya

venan trabajando en ideas similares acerca de una teora que definiera el comportamiento

general de los diferentes sistemas.

Para fortalecer tal concepcin de un sistema general, han surgido algunos avances

que es importante mencionar:

La ciberntica, ciencia que estudia los mecanismos de comunicacin y control

existentes en las personas y las mquinas. A part ir de los mecanismos de

realimentacin, estudia el comportamiento auto controlado de los sistemas.

Segn Heinz van Foerster lo que distingue lanocin de ciberntica de otras, es

el hecho fascinante de que en ella se piensa circularmente, no linealmentex .

-

-

La teora de la informacin, que estudia lainformacin y todo lorelacionado

con ella: canales, comprensin de losdatos, criptografa y otros. La informacin

. ., Q \ ti

n}l.

o

lbid.

' bid.

s Foerster Heinz von. Sis tmica elemental desde un punto de vis ta superior.

bordes de vida. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medelln. 2002.

Coleccin

20

es

tra tada como magn itud fisica y para carac teriza r la informacin de una

secuencia de smbolos seutiliza laentropa. Separte dela idea deque los canales

no son ideales, aunque muchas veces seidealicen lasno linealidades, para estudiar

distintos mtodos para enviar informacin o la cantidad de informacin til que

se puede envia r a travs de un

canal ,

La teora de los juegos, cuyo objet ivo es el anlisis de los comportamientos

estratgicos de losjugadores. En elmundo real,tanto enlas relaciones econmicas

como en las polticas o sociales, son muy frecuentes las situaciones en las que, al

igual que en losjuegos, su resultado depende de la conjuncin de decisiones de

diferentes agentes ojugadores. Se dice de un comportamiento que es estratgico

cuando se adopta teniendo en cuenta la influencia conjunta sobre el resultado

propio y ajeno de las decisiones propias y ajenas.

LaTeora deJuegos ha alcanzado un alto grado de sofisticacin matemtica y ha

mostrado una gran versatilidad en la resolucin de problemas'.

La teora de la decisin, referida al estudio de los procesos de toma de

decisiones desde una perspectiva racional. En este contexto, todos los seres

vivos seenfrentan alproblema de toma de decisiones; pero a medida que aumenta

la complejidad del ser vivo, aumenta la complejidad de las decisiones que debe

tomar; por tanto, elnivel mayor de complejidad en la toma de decisiones estar

en las organizaciones sociales ,

La topologa o matemticas relacionales, se ocupa de aquellas propiedades

de las figuras que permanecen invariantes, cuando dichas figuras son plegadas,

dilatadas, contradas o deformadas, demodo que no aparezcan nuevos puntos, o

sehagan coincidir puntos diferentes. La transformacin permitida presupone, en

otras palabras, que hay una correspondencia biunvoca entre los puntos de la

figura original y losde la transformada, y que la deformacin hace corresponder

6 Tomado de http://es.wikipedia.org/wikilTeoria_deJajnformacion. Julio 13 de 2005.

7

Introduccin a la teora de juegos, disponible en http: //www.eumed.net/cursecon/juegos/

Julio 13de 2005.

s Las organizac iones soc ia les se conside ran en un nivel mayor de complej idad que e l se r

humano, dado que stas est n conformadas por las personas y las rel ac iones que se dan ent re

ellas . Este punto se mencionar cundo se presente lajerarqua de los sis temas.

21


11/58

puntos prximos a puntos prximos. Esta ltima propiedad se llama contin~idad,

y loquese requiere esque latransformacin y suinversa sean ambas continuas .

. Tambin seincluye el anlisis de grafos y denudos? .

El

anlisis fac torial, es una tcnica que consiste en resumir la informacin

contenida en una mat riz de da tos con V variables. Para e llo se identif ican un

reducido nmero de factores F,siendo elnmero de factores menor que elnmero

de variables. Los factores representan a las variables originales, con una prdida

mnima deinformacin.

Elmodelo matemtico delanlisis factorial esparecido al de laregresin mltiple.

Cada variable seexpresa como una combinacin lineal defactoresno directamente

observables 10.

o

La teora general de los sistemas, que busca. en el sentido ms estricto,

derivar, partiendo de una definicin general de sistema como complejo de

componentes interactuantes, conceptos caractersticos de totalidades organizadas,

talescomo interaccin, suma, mecanizacin, centralizacin, competencia, fnalidad

y otros y aplicarlos a fenmenos concretos Y

Todas estas disciplinas han contribuido y fortalecido los conceptos inicialesenunciados

por Berta1anfy en la bsqueda de una Teora General de los Sistemas.

Este apartado no pretende agotar todos los acontecimientos y aportes en el campo

dela TGS, por el contrario,es solamente un abrebocas en el desarrollo histrico dela

misma, pero para efectos del presente documento, no se continuar ahondando en este

par ticular. A continuacin, sepresentan los conceptos ms importantes relacionados

con los sistemas.

9 Macho Stadler Marta. Qu es la topologa. Revista Sigma No 20 , pp63-77. 2003.

lO

Cuesta M y Herrero F. Introduccin al Anlisis Factotial. www.psico.uniovi.es

Dpto Psicologia/ metodosltutor.l/indice.html. Julio 13

2005.

11 Estos concep to s se tratarn en ei siguiente apartado.

12

Ibid.

22

I

CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS

No puedes solucionar elproblema

con el mismo nivel depensamiento

que cre elproblema.

AlbertEinstein

Los conceptos que sepresentan a continuacin, sonmuy importantes para adentrarnos

enelpensamiento sistmico:

Sistema: esfundamental entrar a definir sistema, puesto que sele han dado muchas

interpretaciones y significados, que van desde el clsico conjunto de partes

interdependientes que tienen un objetivo comn, has ta sealar que un sis tema es un

grupo de partes y objetos que nteractan y que forman un todo o que se encuentran

bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definidas'.

Podemos tambin decir, que un sistema es un todo, una total idad que presenta

propiedades diferentes a laspropiedades ndividua1es de los elementos que lecomponen,

y que por tanto, est provista de sinergia.

Lo interesante de la defmicin anterior, es que implica directamente el concepto de

sinergia, que es la propiedad de los sistemas que les diferencia de un montn o

conglomerado. Vale lapena mirar lo que O'connor' considera como diferencias entre

sistema y montn:

'Johansen Bertoglio Osear. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa, Mxico. 2002.

2 O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos

esenciales para la creatividad

y

la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.


12/58

Sistema

Montn

Partes interconectadas que

funcionan como un todo

Cambia si se quitan o aaden

piezas

La disposicin de los elementos

es fundamental

Las par tes estn conectadas y

funcionan todas juntas

Sucomportamiento depende de la

estructura global. Al cambiar la

estructura cambia el comportamiento

Serie de partes

Sus propiedades esenciales no se

alteran al quitar o aadir piezas

La disposicin de las piezas no es

importante

Las par tes no estn conectadas y

funcionan por separado

Su comportamiento depende de su

tamao o nmero depiezas (si se

puede decir que tiene

comportamiento)

Con estas diferencias , se aclara ms el concepto de sistema. Veamos ahora otros

conceptos importantes para entender el mundo sistmico.

CLASES DE SISTEMAS

Desde el punto de vista de la interaccin con el medio, sepuede hablar de sistemas

abiertos y cerrados. Sise considera su origen, podemos hablar de sistemas naturales o

art if iciales y s i se consideran sus elementos , hablaremos de sistemas concretos y

abstractos.

Sistemas abie rtos: se considera r un sistema abierto, cuando tenga interaccin

con el ambiente, es decir, que intercambia energa (recursos, informacin) con elmedio

externo; importa estos recursos, realiza sobre ellos algn proceso de transformacin y

exporta almedio el resultado de dicho proceso.

El concepto de s is tema abier to es fundamen tal , porque en la prct ica todos los

sistemas son abiertos, ya que no existe un sistema aislado en s mismo, que no tenga

interaccin con el ambiente.

24

Sistema cerrado: por el contrario, un sistema cerrado es aquel que no tiene

interaccin con su ambiente. Este sistema esms una consideracin terica que prctica,

ya que solamente sepuede concebir para efectos de estudio, pero en larealidad esmuy

complejo (por no decir imposible) pensar en un sistema totalmente aislado.

Sistema natural : corresponden a esta clasificacin los sistemas existentes en la

naturaleza, los cuales no han sido intervenidos por el hombre, tales como un bosque

tropical, un panal de abejas o un cardumen depeces.

Sistemas artificiales: enestos, contrario a los anteriores, es evidente la intervencin

del hombre, es decir,estos son sistemas creados por elhombre y no existirian deno ser

por su intervencin, todas las mquinas entran en esta clasificacin.

Sistemas concretos: aque llos en los cua les sus e lementos componentes son

tangibles, apreciables por medio de los sentidos.

Sistemas abstr actos: que pertenecen a l mundo de las ideas y generalmente

obedecen a modelos mentales del grupo o individuo que loestudia.

Tambin podemos hablar de sistemas determinsticos y sistemas probabilsticos'.

Sistemas determn st lcos: l a est ructura de l si st ema obedece a leyes bien

establecidas que garantizan un desempeo uniforme en eltiempo. A entradas iguales,

se obtendrn salidas iguales.

Sistemas probabllstcosr no se conoce con exactitud la relacin existente entre

las partes, por

1 0

tanto, un estado no puede ser determinado con exactitud con base en

resultados ante riores. A entradas iguales pueden corresponder salidas diferentes.

Otra definicin que cabe incluir aqu, es la que presenta Muril lo a l hablar de los

sistemas segn su definicin y los def ine como reales, ideales y modelos. Mientras los

primeros presumen una existencia independiente por parte del observador (quien los

puede descubrir), los segundos vienen a ser construcciones simblicas, como el caso

3 Latorre Emilio. Tema General de Sis temas aplicada a la solucin integral de problemas.

Editorial Universidad del Valle,Colombia. 1996.

25


13/58

dela lgica y lamatemtica, mientras que eltercer tipo corresponde a abstracciones de

larealidad, en donde se combina lo conceptual con las caractersticas de los

objetos ,

ELEMENTOS DEL SISTEMA

Segn Johansen, los elementos ms importantes de un sis tema abier to son: sus

entradas, sus procesos, sus salidas y laretroalimentacin como mecanismo de control.

Entradas: a travs de las entradas, el sistema recibe los elementos necesarios para

func ionar y man tenerse . Se consideran como ent radas los insumos, energa e

informacin que el sistema recibe del medio y que utiliza para producir sus resultados

mediante los procesos de transformacin.

Salidas : de igual manera, las sal idas corresponden a lo que el s is tema entrega al

medio, bien sea como resultado directo o indirecto de su proceso de transformacin.

En este sentido, podemos considerar salidas a los productos o servicios principales y

secundarios del s is tema, as como los desechos que este entrega al ambiente, y por

supuesto, tambin se considera una salida la informacin que el sistema entrega al

medio.

)

Procesos: se refiere a las actividades que desarrolla el sistema con los elementos

de entrada, para obtener las salidas. En general, sehabla deprocesos de transformacin,

dado que lasentradas setransforman en salidas mediante lasoperaciones que el sistema

efecta en ellas.

Retroalimentacin del s is tema: la comunicacin de retroalimentacin es la

informacin que indica cmo 10 est haciendo el sistema en labsqueda de suobjetivo,

y que es introducido nuevamente al sistema con el [m de que se lleven a cabo las

correcciones necesarias para lograr su objetivo. Considerndose entonces como un

mecanismo de control en el proceso de alcanzar la meta . La f igura 7 presenta estos

elementos.

4

MurilloAlfaro Flix Qu es la

Teora

General de Sistemas? Instituto Nacional de Estadstica e

Informtica, Per. Disponible en http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/infflib5l 02l1ibro.pdf.

Junio 28 de 2005.

5 Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa, Mxico. 2002.

6 Ibid.

6

Entrada s

de l

s is tema

Sa l ida s

d el

s i s t ema

Procesos

d e l s is te m a

Es truc tura

E lemento s

R e tr oa li m en t a ci n d e l s is te m a

Figura 7

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES EN LA TEORIA DE SISTEMAS

7

Adems de los conceptos mencionados, sepresentan a continuacin otros importantes

elementos conceptuales, necesarios para el estudio de los sistemas.

Ambiente: es el rea de condiciones y sucesos que influyen en el comportamiento

del sistema. El sistema que se estudia siempre se encuentra inmerso en un ambiente, y

dado el carcter de sistemas abiertos, siempre hay influencias del ambiente sobre el

sistema, tanto en sus elementos como enlas relaciones. Por supuesto, que dicha influencia

difiere en intensidad de un sistema a otro.

Atributo: se denomina as a las caracterst icas y propiedades estructurales y/o

funcionales del sistema.

Circularidad: este concepto se refiere a los procesos de autocausacin. Es decir,

que enun sistema esposible encontrar que un evento o elemento X genere otroY que

a suvez genere un Z y ste f inalmente genere a X. Esuna propiedad muy importante

de los s is temas, y es clave en el pensamiento sistmico, pues rompe el paradigma

reduccionis ta de la causa y el efecto lineales en elt iempo y el espacio.

Complejidad: se asoc ia a la cantidad de e lementos de l si st ema (complejidad

cuantitativa), a sus potenciales interacciones (conectividad) y al nmero de estados

7 Marcelo Amold y Osorio Franc isco, M.A. Int roducc in a los Conceptos Bs icos de la

Teora General de Sis temas. Departamento de Antropologa. Universidad de Chile. Cinta de

Moebio: Revista electrnica de epistemologa de ciencias sociales, No. 3, 1998.

27


14/58

posibles que se producen a travs de stos (variedad, var iabilidad). En cuanto a la

complejidad, es importante destacar que existen grados, y que existe mayor complejidad

asociada a lasrelaciones posibles de loselementos ms que al nmero de loselementos

como tal.

Para este tema, considrese un rompecabezas de 1000 piezas y una part ida de

ajedrez. Es claro, que ambos s istemas son sistemas complejos. La complejidad-del

rompecabezas radica en elnmero de piezas que lo componen, pero si se contemplan

lasrelaciones existentes entre laspiezas, senotar que dichas relaciones estn limitadas

a la vecindad y por tanto, cada una de las piezas tendr a losumo cuatro relaciones con

las otras piezas.

Por suparte, en lapartida de ajedrez, en la que solamente existen 32 elementos (las

piezas de ambos jugadores), el entramado de relaciones entre ellas es prcticamente

infmito, ya que a unmovimiento determinado deuna delaspiezas puede venir una gran

variedad de alternativas de las otras piezas, y se convierte as en un problema

combinatorio, con un nmero muy grande de posibles relaciones. Por tanto, podemos

concluir que es ms compleja lapart ida de ajedrez que el rompecabezas.

Obsrvese tambin que el rompecabezas puede ser armado por varias personas al

mismo tiempo, cada uno de los interesados puede elegir un sector en especial para ir

construyendo la imagen, mientras que la idea de jugar una par tida de ajedrez entre

varias personas almismo tiempo no promete un buen resultado. He all otro argumento

para concluir que el sistema ser ms complejo entre ms relaciones se puedan

establecer entre sus elementos, as el nmero de ellos no sea muy grande.

Conglomerado: es una totalidad desprovista de s inergia. La suma de las par tes es

igual al todo. Se considerar conglomerado si las posibles relaciones entre los objetos

que lo forman no afectan a los otros. Esta ltima afirmacin es interesante, puesto que

en algn momento podremos considerar un sistema como conglomerado, dado elinters

de nuestro estudio.

Elemento: son laspartes o componentes que constituyen e l sistema. Los elementos

pueden ser objetos o procesos que se efectan al interior del sistema.

Energa: est considerada dentro de los elementos de entrada y salida del sistema,

adems en los si stemas se aplica la ley de conservacin de la energa por lo cua l

28

I

podemos decir que la cantidad de energa de un sistema es igual a la cantidad de

energa importada por ste menos la cantidad de energa exportada al ambiente.

Entropa: es la segunda ley de latermodinmica, laley del desorden, establece que

los sistemas cerrados estn irremediablemente condenados a desaparecer . En un

sistema, en el cual no exista intercambio con el ambiente, el desorden tiende a aumentar,

y por tanto, el s istema tiende a desaparecer como se le conoca.

Equif inalidad: hablamos de ella, cuando en un caso encontramos que a par tir de

distintas condiciones iniciales se llega a un mismo fin.

Equil ibrio: se ref iere a mantenerse el sistema en el mismo estado en el t iempo;

esto por supuesto, implica necesariamente la importacin de recursos del ambiente,

dado que la entropa no permite dicho equilibrio sin interaccin con elmedio.

Emergencia: es una de las caractersticas ms importantes de los sistemas; consiste

en que los elementos que componen el sistema al interactuar, generan propiedades que

no existen en ellos, pero estn presentes en su interaccin. Al analizar esta propiedad

de manera ms profunda , se encuentra que podemos encontr ar sist emas cuyas

propiedades o cualidades no sepueden distinguir enninguno de sus elementos de manera

ais lada, por lo cual, es imposible pensar que sepuede entender dicho sis tema si nos

acercamos a l de una manera diferente a la visin holstica y totalizadora.

Esta propiedad choca fuertemente con elparadigma reduccionista, y es fundamental

considerarla en los procesos de estudio de sistemas complejos, t ales como las

organizaciones, puesto que no obtendremos ningn resultado interesante de las partes

individuales, pues las propiedades fundamentales estn presentes por la interaccin de

los elementos.

Estructura: serefiere a las interrelaciones ms o menos estables entre las partes o

componentes del sistema

Frontera: seutiliza para delimitar el sistema y poder identificar lo que pertenece y

no pertenece a l. Realmente, la frontera es ms abs tracta que concreta, pues no es

fcil identif icar la frontera de un sis tema complejo tal como una organizacin, sin

embargo, esmuy importante definirla ya que apartir deellase determinarn los elementos

que pertenecen y no pertenecen al sistema, puesto que los elementos que se encuentren

29


15/58

de la frontera hacia dentro, sern definidos como parte del sistema, por el contrario los

que se encuentren de la frontera hacia fuera se considerarn parte del entorno.

. Homeostasis:

es una de las principales caractersticas de los sistemas abiertos, la

cual busca mantener el estado original. Segn Latorre, es la principal caracterstica de

los sistemas autorregulados. Un sistema as, reacciona a toda perturbacin de origen

interno o que proviene del entorno, por medio de mecanismos reguladores que buscan

llevarlo nuevamente al estado original ,

Neguentropa:

existe en contraposicin a la entropa, laneguentropa. Es la energa

que elsistema importa para mantener suorganizacin y esgracias a sta, que el sistema

no se degenera. Por eso, se dice que un sistema cerrado est condenado

irremediablemente al desorden, porque no tiene la capacidad de importar neguentropa

del entorno.

Informacin:

es la ms importante corriente neguentrpica de los sistemas.

Precisamente, cuando se posee informacin confiable y oportuna, el sistema funciona

bien, es decir,no hay lugar a indecisiones, dudas o acciones errneas, por el contrario,

cuando no seposee informacin tiende a reinar el desorden.

Organizacin:

considerada como el patrn de relaciones que definen los estados

posibles de un sistema. Recurdese que Bertalanfy deca que la caracterst ica ms

importante de la materia viva es su organizacin, y de all desprende sus estudios sobre

la teora general de sistemas.

Modelo:

representacin de l sistema para efec tos de su estudio. Un modelo

representa larealidad demanera simplificada, incluyndose en l, solamente las variables

que son deinters para elestudio. Sise busca que elmodelo incluya todas las variables

de la realidad, perder su funcin, yaque enese momento sertan complejo y dificil de

operar, que no ser realmente de ayuda para quien estudia el sistema.

Recursividad:

segn Johansen, podemos entender la recursividad como el hecho

que un sistema est compuesto por partes que poseen caractersticas que los convierten

'Latorre Emilio. Teora General de Sistemas aplicada a la solucin integral de problemas.

Editorial Universidad del Valle, Colombia. 1996.

30

I

a su vez en sistemas. Esdecir, podemos hablar de sistemas y subsistemas o mejor an,

de suprasistemas, sistemas y subsistemas, donde cada uno puede ser visto como una

totalidad en smismo . Es el concepto unificador de larealidad y de los objetos.

Retroalimentacin:

este principio es fundamental en los sistemas y est asociado

a lapropiedad que ellos tienen para introducir sus resultados en ellos mismos y definir

a partir de stos, las acciones futuras. A partir de un resultado del sistema, se obtendr

el mismo resultado amplificado (realimentacin de refuerzo) o se lograr nuevamente

el estado inicial (realimentacin de compensacin) :

Resiliencia:

capacidad para resistir cambios producidos por el entorno. Existen

sistemas que son muy susceptibles al entorno, por tanto, cuando se presenta algn

cambio significativo en ste, el sistema desaparece. Podra pensarse aqu en algunas

de las pequeas empresas Colombianas que sucumbieron cuando se dio elproceso de

apertura econmica. O pensando a futuro, solamente las empresas resilentes podrn

enfrentar exitosamente el tratado de libre comercio.

Sinergia:

aunque ha sido mencionada anteriormente, la sinergia no ha sido definida

completamente como concepto. Podemos entonces decir que los objetos presentan

una caracterst ica de s inergia cuando la suma de sus par tes es menor o diferente del

todo. Tambin, podemos decir que existe sinergia en un sistema, cuando al examinar

individualmente a las partes que lo componen, no podemos llegar a explicar el

comportamiento del conjunto y mucho menos a predecirlo.

La sinergia entonces, es inherente a lossistemas, puesto quepor defmicin, solamente

se considerar sistema si la posee. Yase ha mencionado, que un conjunto desprovisto

de sinergia ser denominado conglomerado.

Concluyendo, los objetos presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma

de sus partes esmenor o diferente del todo, o bien cuando el examen de alguna de ellas

no explica la conducta del todo. Lo cual lleva a afirmar que para explicar la conducta

global de ese objeto, es necesario anal iza r y estudia r todas sus partes y si se logra

Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas. Limusa, Mxico.

2 0 0 2 .

10 Los conceptos de realimentacin de refuerzo y compensacin se tratarn de manera pro-

funda en un apartado posterior.

31


16/58

establecer las relaciones que existen entre ellos, se podr predecir la conducta de dicho

objeto al aplicar le un estmulo par ticular, que no ser el resultado de la suma de los

efectos en cada una de las par tes .

Sub sis tema: conjuntos de elementos y relaciones que responden a estructuras y

funciones especializadas dentro deun sistema mayor. Como ya semencion al hablar

de recursividad, el subsistema

puede

verse-como un sistema dent ro de un sistema

mayor.

Variabilidad:

indica el mximo de relaciones (hipotticamente) posibles entre los

elementos que constituyen el sistema. Segn esto, podramos hablar aqu de complejidad

dinmica.

Variedad:

comprende el nmero de elementos discretos en un sis tema. En este

sentido, aporta a la complejidad esttica del sistema.

No se ha pretendido agotar todos los conceptos en este apartado, se ha buscado s,

presentar los ms importantes y mencionados en el estudio de los sistemas.

A continuacin, se presenta un captulo en el cual se desarrollar el concepto de

pensamiento sistmico como un pensamiento en crculos, rompiendo el esquema actual

del pensamiento lineal y causal. Vamos entonces hacia un cambio de paradigma.

Johansen Bertoglio Oscar. Introduccin a la teora general de sis temas. Limusa, Mxico.

2002 .

32

I

EL PENSAMIENTO SISTMICO, UN PENSAMIENTO EN CRCULOS

ADIS AL PENSAMIENTO LINEAL

El pensamiento sistmico es un mtodo

para identif icar algunas reglas,

algunas series depatrones y sucesos

a fin de prepararnos de cara al futuro

e inf lu ir sobre l en alguna med ida.

Nos aporta cierto control.

O' connor-McDennott

Los sistemas estn interconectados, por tanto, cuando interferimos una de las partes,

las consecuencias se re fle jan en todo el si st ema, regresando as al lugar donde se

origin. Construyndose un bucle y no un canal de realimentacin.

El prra fo anterio r, ref leja muy b ien lo que es e l pensamiento c ircula r. Es un

pensamiento en el que, el resultado del s is tema regresa a l y afecta su desempeo

futuro, lo cual afectar lgicamente el resultado. La realimentacin espor tanto una

reaccin del sistema que seregenera en forma de estmulo o la informacin devuelta

que influye en un paso siguiente' ,

Larealimentacin, es fundamental para los sistemas. De hecho, estan importante que

sino tenemos realimentacin, tendemos a inventarla, lo cual, no slo es muy simptico

sinotambin, puede convertirse en algopeligroso,pues terminamos construyendorealidades

en nuestra imaginacin a partir de hechos que no existieron nunca.

, O'Connor Joseph y McDermott Ian. Introduccin al Pensamiento Sistrnico. Recursos

esenciales para la creatividad y la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.

I


17/58

Existe una historia que por medio del humor, refleja loexpuesto:

Un hombre, en medio de la carretera pincha una llanta, y al ir a cambiarla,

encuentra que no tiene su gato hidrulico, por tanto deber esperar hasta que

pase alguienpor all y lo auxilie. Pero al ser una vapoco frecuentada y estar

cerca la noche, decide aventurarse y buscar una casa donde quiz tengan un

gato que le puedan prestar.

En el camino, empieza a construir la escena en la cual solicitar el gato

prestado, pero piensa que quizs por ser tarde y su gran necesidad el dueo

nole prestar elgato, sino quequerr alquilarlo. Bueno -piensa el hombre-

est en todo su derecho, mientras no sea unprecio muy alto.

Contina avanzando hacia la casa y su imaginacin ahora, gira en tomo al

precio que lepedir el dueo de casa por alquilarle el gato. Bueno, $10.000

esun valor razonable, igual, el riesgo que corro al quedarme solo por estos

lados esmayor que tener que pagar esa cantidad. Perobien, l puede pensar

lo mismo, y entonces no cobrar por el gato, sinopor mi tranquilidad, se va

a aprovechar de mi necesidad, cunto me cobrar entonces? $20.000?,

$30.000? $50.000 acaso? Ohno, eso esun abuso... justo en ese momento,

llega a lapuerta de la casa, golpea a la puerta y cuando eldueo de casa le

abre, lo nico que nuestro hombre le dice es -$50.000 por un gato Es

un abuso. Olvdese que le vaya pagar tal cantidad- y dicho esto, damedia

vuelta y regresa a su auto.

He aqu un ejemplo claro de loque muchas veces hacemos en nuestra vida, cuando

nos inventamos la realimentacin y actuamos tal como si aquella fuera cierta.

Los bucles derealimentacin, se constituyen en los elementos estructurales primarios

de los sistemas. Son los ladrillos sobre los cuales se construye e lpensamiento sistmico.

Por ello, la realimentacin es fundamental y debemos empezar a estar atentos a ella.

Diariamente recibimos realimentacin, pero como es algo tan natural no lapercibimos.

Sepresenta a continuacin una representacin grfica deun bucle de realimentacin:'


esenciales para la creatividad

y

la resolucin de problemas. Ediciones Urano, Barcelona. 1998.

34

Cambio en una parte

del sistema

Cambio en una

segunda parte del

sistema

Figura 8. Bucle de retroalimentacin.

La figura 8 expresa lo que ya sehaba indicado. Cualquier cambio en un elemento

del sistema, resultar en un cambio sobre l mismo. Lo importante, es que ese cambio

no ser inmediato, ya que en el pensamiento s is tmico la causa y el efecto no siempre

se encuentran cercanos en el tiempo, lo que se constituye en un aspecto de complejidad

puesto que el no saber cundo se producir el efecto, puede llevar a interpretaciones

errneas sobre algunas causas o viceversa.

En cuanto a la realimentacin, se puede hablar de dos tipos de ella: realimentacin

de refuerzo (positiva) y realimentacin de compensacin (negativa)'.

REALlMENTACIN DE REFUERZO

En este tipo derealimentacin, el sistema se amplifica a medida que se obtienen los

resultados, es decir, elresultado del sistema regresa nuevamente a ly sigue aumentando

el sistema en la misma direccin. Tal es el caso de los intereses constantes, ya que al

pasar el tiempo, la cantidad inicial incrementa gracias al inters, y esta cantidad crece

mucho mspor elmismo efecto delinters, tenindose uncrecimiento de tipoexponencial.

Claro est,que no siempre el crecimiento es ilimitado, ya que existen algunos factores

en e l ambiente que limitan dicho crecimiento, estos factores se conocen como lmites

de crecimiento,

y

es gracias a ellos, que el s istema no llega a un crecimiento infinito.

3 Aunque algunos autores hacen referencia a la realimentacin positiva y negativa , en este

documento solamente se presentarn como de refuerzo y compensacin, ya que son trminos

ms apropiados para expresar su comportamiento.

35


18/58

La realimentacin de refuerzo en s misma no es mala o buena, depende de la

direccin inicial del cambio, puesto que as como mencionamos que elinters compuesto

es un ejemplo de realimentacin de refuerzo, igua lmente e l cncer es tambin

realimentacin derefuerzo, puesto que las clulas infectadas semultiplican y llevan al

sistema en la misma direccin, amplificando el efecto en l.

Otros ejemplos de realimentacin derefuerzosonlosrumores o chismes, labola de

nieve que rueda por lacolina o elproceso de aprendizaje. Veamos grficamente algunos

de ellos.

Sobrecarga de trabajo

Trabajo sin hacer .~

Figura 9. La pr esin del trabajo vista como un bucle de realimentacin de refuerzo.

En la figura 9 por ejemplo, es claro que ese bucle va a terminar mal, puesto que a

medida que avanza el tiempo, la presin ser mayor y llegar un momento en que la

persona no soporte tal cantidad de estrs y su organismo colapse y la persona enferme.

Mayor conocimiento

Mayores conexiones entre

lo conocido y el nuevo

conocimiento

Figura 10. El aprendizaje como realimentacin de refuerzo.

36

I

En la figura 10, es claro el efecto reforzador, ya que a medida que incrementamos

nuestro conocimiento, es ms fcil adquirir conocimiento nuevo, puesto que se tiene

mejor capacidad para relacionar loque seconoce con lonuevo que seesta conociendo.

REALlMENTACIN DE COMPENSACiN'

Por suparte, la realimentacin de compensacin busca que el sistema se mantenga

en sus condiciones iniciales, es decir, que toma elresultado del sistema y lo introduce

nuevamente en l para l levarlo a la condicin inicial. Un ejemplo de estos bucles

compensadores, son los relacionados con e l proceso de la sed o el hambre en las

personas, o los sistemas tipo termostatos en las mquinas.

La realimentacin de compensacin persigue un objetivo. Todos los sistemas tienen

bucles de realimentacin de compensacin para mantenerse estables, por tanto, todos

los sistemas tiene un objetivo, as sea solamente el de permanecer.

Igual que larealimentacin derefuerzo, larealimentacin de compensacin no es en

smisma nibuena ni mala, simplemente busca que el sistema semantenga en su estado

inicial, seopone al cambio.

Otros ejemplos de esta realimentacin son los sistemas depredador presa, el sueo,

el sistema de oferta y demanda de un mercado y muchos ms. A continuacin se

presentan un par de representaciones grficas de bucles de re a limentacin de

compensacin.

Equilibrio de lquidos

en el organismo

Sensacin de sed

Accin de beber

Figura 11. La sed vi st a como un bucle de r ealimentacin de compensacin.

4

O'Connor Joseph y McDerrnott lan. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos


37


19/58

Es claroentonces, que una vez seidentifica el desequilibrio en elnivel de lquidos del

organismo, ste insta a lapersona para que losrecupere mediante laingestin de lquidos,

lo cual lleva a que bebamos solamente el liquido necesario para restablecer nuestro

equilibrio.

De igual manera, en la figura 12se aprecia cmo lanaturaleza lleva alequilibrio a la

poblacin de conejos y lobos en un sistema tpico de depredador-presa, en el cual

cuando aumenta lapoblacin de lobos, disminuyen losconejos, pero al disminuir estos,

los lobos disminuyen pues se quedan sin alimento, lo cual permite que aumenten los

conejos al haber pocos depredadores y cuando incrementa la poblacin de conejos,

empieza a crecerla poblacin delobos pues ya tienen de que alimentarse, conservndose

as el equilibrio natural de dicho sistema, que tal como lo dice Sarabia, esuna historia de

amor y odio entre lobos y conejos'.

Incremento enla

poblacin delobos

Decrece la poblacin

delobos

Figura 12. Un sistema depredador -presa como bucle de realimentacin de compensacin.

PROALlMENTACIN

Adems de larealimentacin derefuerzo y decompensacin, existe un tipo particular

de realimentacin denominado proalimentacin. La particularidad radica en que en

este tipo derealimentacin, el efecto anticipado del futuro que no ha sucedido, genera

s Sarabia ngel. La Teora General de S istemas. Publicaciones de Ingeniera de Sistemas.

Isdefe, Madrid. 1995.

38

I

l a causa en el presente, que no sucedera de no ser as ; es decir, que se crean

premoniciones que se cumplen.

Esto sepuede evidenciar, cuando alguien plantea laposibilidad futura dealgn tipo

de escasez, por ejemplo de gasolina. Al plantearse tal situacin, loms probable esque

las personas que poseen automviles t iendan a comprar ms gasol ina de lo que

normalmente consumen, locual llevar a que lademanda promedio normal seincremente

y por tanto, los proveedores se vern ante una situacin de escasez, que no hubiese

sucedido sino se hubiese anticipado.

De igual manera, laspredicciones pueden llevar a que el s is tema sealeje del estado

predicho, es decir, s i se le dice a unjoven estudiante que no podr pasar algn curso,

puede ser que dicha prediccin lleve aljoven a estudiar detal manera que pase elcurso

sin problema, pero de no haber sido por laprediccin l no habra enfocado todos sus

esfuerzos en pasar dicho curso.

De los ejemplos anteriores, podemos diferenciar dos tipos de proalimentacin,

proalimentacin de refuerzo y proalimentacin de compensacin.

PROALlMENTACIN DE REFUERZO

Es cuando las predicciones sobre un efecto futuro hacen que el sistema sealeje del

estado predicho, tal como el ejemplo del estudiante. Esta es entonces, una prediccin

contraproducente.

PROALlMENTACIN DE COMPENSACiN

Por suparte, laproalimentacin de compensacin se da cuando laprediccin lleva

al sistema hacia el estado predicho, tal como el ejemplo de la escasez.

En la figura 13 se representa grficamente un buc le de pro alimentacin,

especficamente proalimentacin de compensacin. Seaprecia en la figura, que cuando

sepredice que habr escasez, esto motiva a incrementar elproceso de compras, lo cual

conlleva a que efectivamente se presente la escasez predicha, l a cual no se hubiese

dado sino se anticipa su ocurrencia.



39

I


20/58

I Expectativa de escasez I

Compra

Escasez

Figura 13. La escasez como bucle de proalimentacin de compensacin.

Queda entonces demostrado, que diariamente nos enfrentamos a buc les de

realimentacin, loque resta entonces esp restar atencin a ellos y u na vez identificados,

aprovecharlos en nuestras organizaciones y nuestra vida diaria.

Estan cotidiano esto, que en la literatura encontramos variados e jemplos, entre ellos

est un cuento de Gabriel Garca Mrquez que le hace mucho tiempo y que a

continuacin resumo; si la memoria no me traiciona, el cuento lo l e como la idea que

da vueltas' :

Lahistoriainicia conuna seora de avanzada edad que al despertar le comenta

al menor de sus hijos quese encuentra preocupada, porque siente que algo

malo pasar en el pueblo ese da. El joven, irreverente y poco respetuoso

solamente atina a burlarse de su madre y se va a jugar billar.

Estando eneljuego, se presenta una carambola muy sencilla, pero sus amigos

por fastidiarle le apuestan queno ser capaz. Efectivamente ejoven falla y

cuando sus amigos se mofan de su error, ste les dice que hafallado porque

se encuentra preocupado frentea algo que su madre le h a dicho, de manera

que laburla desus amigos es an mayor.

Quien le gan la apuesta llega a su casa orgulloso y lecuenta a su madre

10

sucedido, pero aquella contrario a s u hijo, se toma muy en serio el asunto de

7 Esta historia, la presento tal como la memoria me permite rescatarla, sin pretender que sea

una trascripcin textual del cuento original.

4

la anciana y sale para la carnicera, donde duplica su compra habitual

argumentndole al carnicero que estn diciendo que algo malo va a pasar ese

da.

El carnicero se encarga de difundir la noticia entre sus consumidores, con lo

cual no slo duplica su venta, sino que hacia elmedio da todo elpueblo se

encuentra en vilo, esperando la desgracia que suceder.

Algunos mas aventados, deciden no esperar la cats trofe y comienzan a

abandonar e pueblo, llevando consigo

10

que puedan. Uno a uno todos los

habitantes del pueblo siguen a estos. Quienes se estn yendo de ltimos,

deciden que no permitirn que aquella desgracia recaiga sobre los futuros

pobladores e incendian el pueblo.

Ante aquel cuadro desalentador, y en medio de la caravana que se aleja de

pueblo, la anciana se levanta y dice: 10 ven, yo saba que algo malo iba a

pasar.

No esentonces este cuento nada diferente a ungran ejemplo de proalimentacin de

compensacin.

41

I


21/58

e

(

e

LEYES Y OBSTCULOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO

El pensamiento sistmico

nos permite i r ms a ll de los sucesos

para ver los patrones de interaccin

y las estructuras subyacentes

que losproducen.

G en e R . Bellinger

LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMIC0

A travs del estudio de muchos autores sobre el pensamiento s is tmico, se han

consignado las siguientes leyes, que podran considerarse lasprincipales de este nuevo

paradigma.

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

En muchas ocasiones, nos encontramos desconcertados ante las causas de nues-

tros problemas, cuando muchas veces slo es necesario revisar las soluciones que le

dimos en el pasado a otros problemas. Es decir, los efectos de nuestras acciones no se

ven reflejados inmediatamente despus de realizados. Debemos recordar que elpen-

samiento sistmico no es lineal, y que adems, en el pensamiento sistmico la causa y

el efecto se encuentran separados en el tiempo.

Sucede entonces, que las soluciones que simplemente desplazan los problemas de

un lado a otro del sistema, pueden pasar inadvertidas, porque muchas veces quienes

'La principal referencia de este captulo corresponde al l ibro la Quinta Discipl ina de Peter

Senge, por tanto, solamente se referenciarn aquellos apartes que se tomen textualmente.


22/58

resuelven el primer problema no son los mismos que heredan elnuevo. Y he

aqu, que sino fuimos nosotros quienes tomamos inicialmente la decisin que desenca-

den en el efecto que estamos analizando, tendremos que afinar nuestro estudio para

poder encontrar la verdadera razn de la situacin actual.

En el mbito gubernamental es muy frecuente esta ley,puesto que dado elperiodo

corto (cuatro aos en el mximo de los casos) del mandato de un presidente, goberna-

dor o alcalde, stos toman decisiones frente a los recursos que no se vern reflejados

inmediatamente , y es muy comn que cuando e l e fecto surge , ya no est a l mando

quien tom las decisiones y es otro quien debe enfrentar las consecuencias.

En el campo organizacional tambin es evidente que esta ley aplica. Por ello, lo

importante es tener una vis in global de la s ituacin y considerar que las causas no

necesar iamente estn en el mismo tiempo que los efectos . De igual manera, al mo-

mento de tomar una decisin, debern contemplarse las posibles consecuencias en el

futuro, si no se quiere enfrentar ms adelante una situacin complicada.

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.

En este caso, se ve claramente el efecto de la realimentacin de compensacin,

donde a partir de los esfuerzos por resolver una situacin, el sistema compensa dichos

esfuerzos, amplificando la situacin.

Lo que sucede, es que se enfoca la presin en elementos reforzadores del sistema,

pero silo que sebusca es compensarlo, lo ideal es eliminar los elementos limitadores.

Imaginemos que estamos introduciendo un nuevo producto al mercado, y tenemos

un nivel de ventas interesante, lo cual nos lleva a incrementar nuestro personal de

ventas, el que efectivamente nos trae ms pedidos, pero como la capacidad no ha sido

incrementada, los pedidos empiezan a verse retrasados, lo cual hace que muchos clien-

tes se vayan, entonces necesitaremos reforzar ms la fuerza de ventas, para recuperar

los clientes perdidos o reemplazarlos, pero como no hacemos nada frente a la capaci-

dad, igualmente los pedidos continan atrasados y los clientes siguen alejndose.

En conclusin, tendremos un personal de ventas presionado por vender ms, pero no

estaremos cumpliendo los pedidos y por tanto, entre ms se presione el sistema logrando

mspedidos, mspresionar estebuscando mantenerse en equilibrio frente a su capacidad.

44

La clave aqu est enno presionar un elemento reforzador, sino intervenir los elemen-

tos limitadores, que para el caso del ejemplo se encuentran en la capacidad disponible.

En el plano laboral, se escucha dec ir a la gente; Cuanto ms me esfuerzo, ms

tengo que esforzarme; este es un ejemplo tpico de esta ley. Lo que debe hacerse

entonces, es identificar el elemento limitador para no generar situaciones que lonico

que hacen es llevamos al l mite y los resultados no seven.

3. La conducta mejora antes de empeorar.

Considerando el mismo concepto de realimentacin de compensacin, muchas ve-

ces se incluye una demora, es decir, existe una pausa entre el beneficio del corto plazo

y los perjuicios a largo plazo. Y es as, como a primera vista, las acciones que setoman

producen los resultados esperados y eliminan el problema, pero en realidad son sola-

mente paliativos que ocultan el problema por un tiempo y ste lo que hace es crecer

hasta una nueva oportunidad.

Las soluciones del corto plazo, asistmicas, generalmente desembocan en problemas

futuros de mayor dimensin. Por ejemplo, cuando se evita confrontar una situacin

simplemente para quedar bien, o para alejar estrs innecesario, pero dicha situacin

contina latente y creciendo, el bienestar inicial de no enfrentarla, ser brutalmente

desplazado por el gran problema que se presente cuando la situacin sea inevitable.

Generalmente, dado el vertiginoso avanzar, quien da la solucin en el corto plazo, no

estar cuando desemboquen las consecuencias de ella, al igual que se expuso en la

primera ley, lo cual nuevamente debe llamamos la atencin, no slo cuando enfrente-

mos la situacin inicial, sino tambin cuando seamos lasvctimas de aquellas soluciones

rpidas y paliativas.

4. El camino fcil conduce a l mismo lugar.

Siempre se busca resolver los problemas utilizando las mismas tcnicas. Es in-

creble que en las organizaciones se escuche decir ese problema siempre lo hemos

resuelto as, hazlo y vers que seresuelve. Si efectivamente el problema seresolvie-

ra, no tendra que presentarse nuevamente, pero si sigue apareciendo, es porque esta-

mos aplicando paitos de agua tibia, estamos resolviendo el efecto inmediato y visi-

ble, pero no estamos cerca de la causa raizal.

45

I


23/58

Ante estas afirmaciones, debemos reflexionar, tomar una pausa y preguntamos si

efectivamente estamos resolviendo elproblema o simplemente estamos alivindolo por

un corto tiempo.

Hay una historia muy simptica que refleja enparte eluso de soluciones conocidas

pero poco efectivas:

Alguna vez alguien vio a un borracho agachado bajo unposte de luz y pareca que

buscaba algo, se acerc y le pregunt qu era, a lo que el borracho le contest que

estaba buscando sus llaves. Lapersona, con nimo de ayudar ledijo que por donde las

haba perdido, y elborracho le seal al frente de donde estaba. Ante aquella respues-

ta aquel samaritano leinst acerca de por qu estaba buscndolas all y el borracho le

contest: pues por que aqu hay mas luz

Ser entonces, que seguimos utilizando las soluciones que ms nos gustan o que

ms conocemos, pero no son las acciones necesarias para resolver realmente el pro-

blema? Siqueremos ser pensadores sistmicos, debemos dejar a un lado las soluciones

rpidas y superficiales para encontrar las soluciones reales y sistmicas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

La solucin fcil y familiar puede ser ineficaz y peor an,adictiva y peligrosa. Estal

el caso de los gobiernos que buscando mejorar la situacin financiera, recurren a una

mayor carga tributaria, con lo cual, el problema se resuelve por poco tiempo y aflora

nuevamente, vindose otra vez obligados a incrementar los impuestos.

Cuando las organizaciones utilizan las mismas acciones como solucin a losproble-

mas que sepresentan, sin estudiar el conjunto, la totalidad; dichas acciones solamente

generan un bienestar pasajero, y aquellas soluciones empiezan a necesitarse cada

vez con mayor frecuencia. Y entonces, se genera un crculo vicioso en el cual, entre

ms aplicamos soluciones asistmicas, ms las necesitamos.

Este fenmeno seha denominado desplazamiento de la carga, puesto que lonico

que realmente sehace con estas soluciones , es ir trasladando el problema, pero no se

resuelve realmente.

46

Es comn entonces ver personas quepresentan problemas de autoestima, y recurren

al consumo de alcohol o drogas con el f in de superar lo, pero al largo plazo, terminan

agravndolo. .

Actualmente, es t pico ver el desplazamiento de la carga en las organizaciones

mediante la contratacin de personal externo '(llmese consultor, asesor o experto),

para que fmalmente, cuando esta persona nos regrese la batuta, debamos enfrentar el

problema que estbamos rehuyendo. Por esto, no debemos entonces, esperar que

otros resuelvan nuestros problemas sino mejor, enfocar nuestros esfuerzos en hallar las

soluciones reales de los mismos.

6. Lo ms rpido es lo ms lento.

Los crecimientos desaforados , ver tiginosos y exagerados desembocan en una

realimentacin de compensacin que tiende a devolver al sistema a su estado original.

Cas i todos los s is temas naturales , desde los ecosistemas has ta los animales t ienen

tasas de crecimiento intrnsecamente ptimas. Lo mismo ocurre con lasorganizaciones.

La tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible',

Por esto, no se debe pretender un crecimiento desaforado, puesto que con esto, lo

nico que selograr es que dicho crecimiento llegue a unpico desde elcual descender

con elmismo impetu con elcual lleg.

En las organizaciones se observa que algunas nuevas empresas inician bien sus

operaciones, son aceptadas por elmercado objetivo y empieza lo que sepuede denominar

un

bum

de la moda, es dec ir, muchos consumen los productos solamente por ser

novedosos. Es entonces, que algunos empresarios sin visin sistmica, crecen demanera

desaforada, pensando ingenuamente que aquel comportamiento creciente semantendr,

para finalmente ver cmo elmercado se estabiliza y aquellas inversiones mal ejecutadas

les dejan en serios aprietos.

La invitacin entonces, esestudiar el sistema y comprender siel crecimiento que se

est generando es el crecimiento normal del mismo, o est inf luenciado por fuerzas

temporales incapaces de mantenerlo constantemente.

2 Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.

47

I


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7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Tal como seha comentado a 10 largo de este documento, es importante para abordar

elmundo deuna manera sistmica, que abandonemos la nocin de que causa y efecto

estn prximos en eltiempo y el espacio. Esto no es cierto en los sistemas complejos,

dado que cuando seinterviene un elemento delsistema, losefectos dedicha intervencin

seirn desplazando a travs del entramado de relaciones existentes hasta que se genere

una consecuencia visible, pero nadie nos puede asegurar que dicha consecuencia ser

inmediatamente despus de realizada la intervencin.

Cuntas veces en las organizaciones se tiene un problema de ventas y entonces se

contratan ms vendedores, pero ni siquiera siel prximo mes se incrementan lasventas,

sepodra asegurar confiadamente que es consecuencia de la contratacin de aquellos

otros vendedores, o mejor an, s i el s iguiente mes no se incrementen las ventas no

quiere deci r que los nuevos vendedores no han sido efectivos, porque quizs los

inventarios de los clientes estn altos , y estn programando pedidos para dos o ms

meses en adelante.

La base del pensamiento sistmico est en comprender lasrelaciones del sistema, y

a medida que dichas relaciones son ms numerosas y complejas, ms distantes estarn

enel tiempo las causas y los efectos. Senos presenta entonces un cambio deparadigma

necesario para poder abordar la realidad sistmicamente.

Buscar el efecto prximo a la causa puede llevamos a falsas conclus iones. No se

debe olvidar que en elpensamiento sistmico, la explicacin no seencuentra en diferentes

causas aisladas, sino en la estructura del sistema y en las relaciones que se den en P.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

Elprincipio depalanca establece que actos pequeos bien localizados generalmente

producen mejoras significativas y duraderas. Este esun punto interesante delos sistemas,

pues sugiere que no debemos desgastamos en acciones de alto nivel , s ino mejor,

3

O'Connor Joseph

y

McDennot t Ian. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Recursos


48

comprender la estructura del sistema para saber cul es el nudo del sistema que hay

que deshacer

4,

es decir, debemos encontrar el punto de apalancamiento del sistema.

Generalmente, los puntos de apalancamiento no son evidentes para la mayora de

los integrantes del sistema, pero no por ello nos debemos desanimar, todo lo contrario,

el saber que existe un dnde concentrar los esfuerzos para lograr los resultados que

deseamos sin necesidad de malgastar nuestras energas, es un aliciente suficiente para

observar detenidamente el sistema y encontrar lasconexiones que debemos intervenir.

Debemos aprender a ver estructuras subyacentes y no hechos, debemos pensar en

procesos y no en instantneas.

Segn O'Connor: Debemos observar lasconexiones que sujetan laparte del sistema

que queremos mover. Procedamos a cortarlas o a soltarlas y el cambio resultar fcil.

Este es el principio clave del pensamiento sistmicoa'.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la

perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por

proceso, y aparecen bajo una nueva luzcuando sepiensa conscientemente en el cambio

a travs del tiempo ,

Enmuchas organizaciones actuales, todava seplantea el dilema sobre como competir

en elmercado, sicon calidad o con costo. Inclusive para algunos administradores estos

dos trminos son totalmente antagnicos, es decir, que el uno no se puede obtener con

e l ot ro. Sin embargo, al mirar la compaa como un todo, como el sistema que es,

resulta claro que antes que ser adversarios, la calidad y elbajo costo son consecuencias

lgicas de una misma poltica.

Una organizacin que se preocupa por la calidad, que asegura sus materiales y

establece procedimientos claros y efectivos de control tanto para sus procesos como

para sus productos, tendr en consecuencia menos desperdicios, menores reprocesos

4 O'Connor Joseph y McDennott Ian. Introduccin al Pensamiento Sis tmico. Recursos


5 Ibid.

Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990

49

_ . , \, 1 \\ . (S

(\\. ,-n -


25/58

y muy pocos reclamos de sus cl ientes (por no deci r que ninguno), con 10cual , sus

costos operativos no se vern influenciados por costos de

fallas?

que redundar en un

resultado final del proceso productivo con menores costos.

As pues, una organizacin que trabaja con calidad, est controlando sus costos,

adems unproducto de calidad se comercializa ms fcil que un producto defectuoso.

Es algo tan evidente que no cabe pensar que no sea as en todas las organizaciones,

pero elproblema radica en la departamentalizacin (reduccionismo) de las empresas y

el establecimiento de indicadores por reas y no corporativos, 10cual se ref leja en

acciones aisladas que buscan objetivos encontradosx .

De igua l manera , todava se cree que no es posible man tener a los empleados

satisfechos y al mismo tiempo tener costos laborales competitivos y controlados, pero

igual que en el ejemplo anter ior, los costos de un mal si stema de remuneracin se

reflejan en cuotas altas de ausentismo, bajos niveles deproductividad por falta demoral

y satisfaccin de los empleados entre otros.

En conclusin, antes de decir que los objet ivos se anteponen o compiten por los

mismos recursos, debemos entender el sistema completo y encontrar las relaciones

existentes entre dichos objetivos y las acciones tendientes a a1canzarlos.

~ V

j~;J'i1( d

Q\e +a1l+l? p< 'i'O

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CUH1+q

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

{\ S

i, 'hM t\ Y I

aS (eiru:~\t;~

Dividir un problema no mejora lasposibilidades de solucionarlo, por el contrario, al

fraccionarlo sepierde la posibilidad de apalancar, dado que el punto de palanca queda

diluido.

e

Vale lapena mencionar nuevamente 10que se dijo en tomo a jugar una par tida de

ajedrez entre var ias personas, permitiendo que cada uno haga un movimiento. El

resultado de tal actividad no ser en ninguna medida exitoso, an cuando quienes

participen sean grandes jugadores, puesto que cada uno har un movimiento de acuerdo

con unplan dejuego que involucra ms movimientos, pero que una vez intervengan los

otros, deber cambiar. ~

ct1~

7 Cuando se habla de los costos relacionados ~ h l a cal idad, los c~os de las fallas son los

ms altos y en consecuencia, los que ms afectan las finanzas organizacionales.

8 Se utiliza este trmino, porque den tro de las reas se ven as, pero como ya se expuso,

dichos objet ivos son una consecuencia lgica de un actuar s is tmico.

50

II,A 0 - - ( \

, .. - t:

(e\ r~

. - \ O -

De lamisma manera, cuando dividimos unproblema para que nos rinda eltiempo

y lo resolvamos en equipos de trabajo, tal como buscar alternativas en cada rea

para disminuir los costos operat ivo s, los resultados de esfuerzos fraccionados y

desarticulados nunca sern tanbuenos o efectivos como el abordar estrategias globales

e integrales.

Ahora bien, no quiere decir esto que todos los problemas deban atenderse por parte

detodo el equipo administrativo, o considerndose como unproblema de compaa, 10

que se quiere decir, es que en elmomento que seplantee laestrategia de fraccionar los

problemas para resolverlos, se eva le si t al fracc ionamiento rompe re laciones

importantes que sean necesarias para una solucin real y defmitiva. Debemos tener

claridad que algunos problemas se entienden, solamente al observar la interaccin entre

las partes que 10componen.

11.No hay culpa.

Generalmente ubicamos las responsabilidades de nuestros problemas fuera de

nosotros, en el entorno. Esto es lo ms comn, adems que es una~

~moda, ya que al encontrar fuera de nosotros las causas de los problemas, se genera

una maravillosa sensacin de calma puesto que no tenemos ingerencia en ese entorno

y por tanto, como dice algn proverbio antiguo, si no puedes resolver lo de qu te

preocupas?

Yero

el punto es que s puedes resOlverlo, s quieres y trabajas para

hacerlo , de hecho, [debes resolverlo

Cuando nos acercamos a larealidad de manera sistmica, descubrimos que no hay

nada externo, somos parte de dicho sistema y por tanto, nosotros y las causas de los

problemas pertecemos a l. En ese caso, no podemos entonces ubicar la culpa fuera

de nosotros y debemos asumir nuestra responsabilidad frente a las acciones que hemos

tomado y que desembocaron en dicha situacin.

De ahora en adelante, estamos condenados a asumir nuestras responsabilidades

y a trabajar para resolver los problemas que en otros tiempos definimos como

responsabilidad de factores externos y ajenos a nosotros. Es elprecio a pagar por ser

pensadores sistmicos.

As como se han enunciado estas leyes , existen tambin algunos elementos que

pueden obstaculizar nuestro camino por el mundo sistmico. Se presentan a continuacin

51

I


26/58

dichos obstculos, con el nimo de conocerlos para poder establecer estrategias que

nos permitan combatirlos.

OBSTCULOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO

Si consideramos la capacidad de aprender, como un elemento vital para la

supervivencia de las organizaciones, tambin, podemos considerar que las barreras

existentes en el proceso de aprendizaje se convierten en los obstculos que se deben

superar siqueremos sobrevivir en el futuro. Portanto, stos tambin han sido considerados

como obstculos en el camino de ser pensadores sistmicos.

1. Yo soy mi puesto.

Este obstculo consiste en que las personas asumen que simplemente son la labor

que desempean, es decir, no se ven como una parte interconectada del sistema, sino

como un elemento aislado y suresponsabilidad selimita a cumplir bien la labor que se

le ha asignado.

Cuando esto sucede, sepierden las responsabilidades del conjunto y normalmente,

setermina obteniendo resultados globales muy por debajo delo esperado. Esun ejemplo

tpico de ausencia de sinergia y falta de propiedades emergentes.

Ahora bien, la responsabilidad frente a esta s ituacin no es nicamente de las

personas, sino tambin de lasorganizaciones que limitan y etiquetan a sus funcionarios

bajo un rtulo que indica una actividad, as es comn observar que se ref ieren a las

personas como el mecnico, el tornero, la secretar ia, el contador y la imagen que se

forma en cada uno de ellos , es que simplemente son su funcin y no miembros de un

equipo que tienen mucho para aportarle al conjunto.

Se deben entonces, propiciar espacios que permitan el surgimiento de propiedades

emergentes en los grupos de trabajo y que adems, capitalicen la sinergia del equipo.

2. Enemigo externo.

Este obstculo bien puede considerarse como una derivacin del anterior, ya que al

no haber una imagen de conjunto y no asumir una responsabilidad global, es fcil que

52

las personas se vean tentadas a culpar de los problemas a agentes externos. Es por

ello, que en las organizaciones, siempre buscamos culpables fuera de nuestra rea.

Senge lo establece al decir que cuando nos concentramos slo ennuestra posicin,

no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias

que nos perjudican, incurrimos en el error depensar que estos nuevos problemas tienen

un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos

deshacemos de ellos.

Pero cuando tenemos claridad que somos parte del todo, y que por tanto no hay

nada externo, debemos entonces asumir las responsabilidades de manera compartida y

ms que buscar culpables, lo importante es trabajar en la bsqueda de soluciones.

3. La ilusin de hacerse cargo.

En elmundo moderno, una de las palabras demoda dentro del ambiente empresarial

es la proactividad. Vivimos pregonando que debemos ser ms proactivos, que las

personas deben hacerse cargo de las situaciones antes que afloren los problemas, pero

debemos ser cuidadosos con dicha proactividad cuando esta no es ms que una

reactividad disfrazada contra el enemigo externo.

En este sentido, antes de emprender acciones contra el enemigo externo, o de

tomar decisiones proactivas, hay que analizar las implicaciones de dichas acciones

en el sistema total y verificar que efectivamente estamos siendo proactivos.

La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de un

estado emocional .

4. La fijacin de los hechos.

Muchas personas, se inmovilizan buscando hechos que fundamenten o justifiquen

losacontecimientos, locual no funciona muybien sitenemos en cuenta, queel pensamiento

sistmico no es lineal y que las causas y los efectos seencuentran lejanos en eltiempo.

, Senge Peter. La quinta disciplina. Ediciones Granica. Argentina. 1990.

10Ibid.

53

_ _ 1


27/58

No podemos seguir pensando que para cada hecho o acontecimiento existe una

causa obvia.

El aprendizaje generativo no sepuede sostener e n una organizacin si el pensamiento

de la gente est dominado por hechos inmediatos. Sinos concentramos en los hechos,

a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin

ptima. Pero no podemos aprender a crear .

5. La parbola dela rana hervida.

Si tomamos una rana, y la lanzamos a una olla con agua hirviendo, sta

inmediatamente reaccionar saltando fuera de laolla, puesto quesus sentidos

sern alertados por el exceso de temperatura.

Pero si en lugar de ponerla en e l agua hirviendo, tomamos la rana y la

introducimos en una olla con agua a temperatura ambiente no saltar y si

empezamos a calentar el agua, inicialmente el incremento serpoco y quizs

hasta agradable para la rana, de tal suerte que cuando la temperatura est

muy alta, nuestra rana estar lo suficientemente adormilada para no poder

escapar.

La moraleja de lahistoria es muy simple, pero inquietante para nosotros y nuestras

organizaciones. No estamos preparados para cambios sutilesy graduales. Reaccionamos

generalmente a grandes cambios, eventos significativos tales como una disminucin en

las ventas del 0%. Ante esto por supuesto que la organizacin sealertar y tomar las

medidas necesarias; pero si ladisminucin esde un orden del 0.5% posiblemente ni se

tenga en cuenta, ono seconsidere como algo grave. Sin embargo, ascomo el incremento

gradual de la temperatura l lev fmalmente a la rana a sumuerte, cambios leves pero

continuos en las organizaciones las llevan a situaciones realmente comprometedoras e

inclusive crisis infranqueables.

Por tanto, debemos aminorar nuestro ritmo y prestar atencin no slo a loevidente,

sino tambin a lo sutil y prcticamente imperceptible. Que no nos vaya a pasar loque

a larana, que estemos en la comodidad del agua tibia y no alcancemos a reaccionar a

tiempo para salvamos.

11 Ibid.

54

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia.

Es verdad que se aprende mejor de la experiencia, pero como las consecuencias de

nuestros actos no vienen inmediatamente despus derealizarlos, esimposible encontrar

la relacin y por tanto, no podemos esperar que nuest ro aprendiza je contine

fortalecindose a partir de la experiencia tal como lo hicimos en nuestra infancia.

Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de vis in

en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros

actos t ienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve

imposible aprender de la experiencia directa.

Las decisiones crticas de una organizacin, tienen consecuencias en diferentes y

distantes partes del sistema, e igual, seproducen muy adelante en el tiempo.

7. El mito del equipo administrativo.

Frecuentemente se observa en las organizaciones la conformacin de grupos

altamente calificados para resolver problemas estratgicos, donde realmente lo que

sucede es que cada cual busca salvar su territorio.

Tal como se plantea por parte de un profesor de Harvard, La mayora de los

equipos administrativos ceden bajo presin. El equipo puede funcionar muy bien con

problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser

embarazosos o amenazadores, el espr itu de equipo se va al traste 13

Entonces, se generan extensos debates frente a temas triviales e intrascendentes en

loscuales todos estn de acuerdo siempre y cuando no vean comprometidos sus intereses

particulares, cayendo enuna visin asistmica que adems es extremadamente cos tosa

para la organizacin.

Adems, esto se replica en los mandos medios , puesto que los directivos de los

departamentos replican su actuar en el personal a cargo,

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