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INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares en la economía actual

Actualmente existe un consenso generalizado, tanto en España como en Europa, acer-ca de la notable aportación que las pequeñas y medianas empresas realizan al creci-miento y al desarrollo económico.

Entre las pymes destacan, a su vez, con un peso muy elevado, las empresas de carác-ter familiar. En España, dos tercios del PIB y el 75% del empleo son generados por estetipo de compañías.

No existen datos sobre la importancia de las empresas familiares en Navarra, pero lasestadísticas de empleo revelan que hay en torno a 50.000 empresarios (42.000 de ellosautónomos), que en su mayoría estimamos son propietarios de empresas familiares.Tomando como referencia la aportación al empleo que estas empresas realizan enEspaña, podemos decir que en la Comunidad Foral en torno a 182.000 empleos depen-den de ellas.

Limitaciones de las empresas familiares

Pese a la notoriedad de la empresa familiar en términos económicos y de empleo supresencia pública, tanto en la economía española como en la europea, es relativamen-te reciente.

No ha sido hasta la última década cuando se ha reconocido realmente el notable papelque estas empresas juegan en el crecimiento económico y en la creación de puestos detrabajo, y se ha empezado a prestar atención a sus problemas y a sus necesidades.

Las empresas de carácter familiar son en su mayoría pequeñas y medianas, aunque tam-bién podemos encontrar ejemplos de empresas grandes; de esta forma, se rompe la idea

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un tanto extendida de que cuando hablamos de este tipo de compañías nos estamosrefiriendo a negocios en los que todo se lleva a cabo entre miembros de la familia,empresas de poca dimensión y que normalmente trabajan en el entorno local más inme-diato.

Las empresas familiares presentan, en términos generales, una casuística muy similaren cuanto a las situaciones que deben afrontar, pero muestran una gran diversidad encuanto a su tamaño, el sector en el que trabajan, su presencia en diversos mercados,el nivel de internacionalización o sus estrategias de crecimiento, entre otros factores.

La variedad es amplia, incluso a la hora de concretar qué se entiende por empresa fami-liar, y pueden encontrarse definiciones muy diversas, más o menos restrictivas.

En líneas generales “se considera que una empresa es familiar cuando una parte esen-cial de su propiedad está en manos de una o varias familias, cuyos miembros intervie-nen de forma decisiva en la administración y dirección del negocio. Existe, por tanto,una estrecha relación entre propiedad y gestión, o dicho de otro modo, entre la vidade la empresa y la vida de la familia”1.

Además de estos requisitos, hay quien considera que, para que una empresa se puedaconsiderar familiar, debe tener vocación de continuidad, y también hay quien prácti-camente identifica empresa y familia al definirla como aquella en la que se compartealgo más que el trabajo y la propiedad.

En cualquier caso, al no existir ni una definición única ni una tipificación a nivel jurí-dico, las situaciones que se generan en el marco de estas empresas en el plano legis-lativo o fiscal son muy diversas y están en función de la organización (persona jurídi-ca o persona física), del tipo de sociedad elegida para constituir la empresa, y de otroscondicionantes relativos al régimen matrimonial y testamentario de sus propietarios.

Todas estas situaciones evolucionan, además, muy rápidamente porque tanto la empre-sa como la familia han cambiado mucho en los últimos años. Ni actualmente se entien-den las empresas como hace 20 años, ni en los modos de gestión, ni de planificación,etc, ni tampoco la familia presenta las mismas características. La posibilidad de laseparación, la amplitud del abanico de oportunidades o la mayor libertad para decidiry para elegir son elementos que han provocado que las circunstancias a las que debenenfrentarse ahora las empresas familiares y la manera de resolverlas sean distintas delas de épocas anteriores.

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1Fuente: Guía para la Pequeña y Mediana Empresa Familiar. Ministerio de Economía. Madrid 2003

Las empresas familiares deben afrontar, además de los retos y problemas que tienen laspequeñas empresas en general, aquellos que se derivan de sus especiales característi-cas, entre los que se encuentran los siguientes:

· En el área financiera, pueden tener dificultades para financiar el crecimiento enfunción de cómo hayan regulado la recompra de participaciones o la venta de par-ticipaciones propias, y se produce en muchas ocasiones confusión entre las nece-sidades financieras de la empresa y las de la familia.

· En el ámbito de la gestión, suele ser habitual la falta de cumplimiento de las leyeseconómicas al confundir la empresa con una gran familia; de esta forma, es fre-cuente la inexistencia de una definición clara de funciones, la falta de regulaciónen el acceso y la salida de familiares en la empresa tanto a nivel de propietarioscomo de trabajadores, o cuestiones como la confusión entre propiedad del capitaly la capacidad para dirigir, que conduce a la colocación en puestos de responsabi-lidad a personas no cualificadas.

· Otra de las áreas que entorpece la labor de estas empresas es la falta de procedi-mientos de resolución de conflictos entre propietarios o entre éstos y los gestores.

En función de cómo se resuelvan todas estas cuestiones, la gestión diaria de la empre-sa será más o menos eficaz y la sucesión de los propietarios y/o gestores, más o menosexitosa.

Sucesión en las empresas familiares

Una de las inquietudes de la Comisión Europea es garantizar la continuidad de laspequeñas empresas, sean o no familiares, y evitar en la medida de lo posible su cierre.La Dirección General de Empresa de la Unión Europea, en el trabajo llevado a cabo porel grupo de expertos en Transmisión de empresas, señala que “después de la creacióny el crecimiento, la transmisión, bien sea en el seno de la propia familia, bien sea atrabajadores de la empresa o a terceros, es la tercera etapa crucial en la vida de cual-quier compañía. En muchas ocasiones, ésta no se prepara adecuadamente y, lamenta-blemente, son muchas las transmisiones de empresas que fracasan, arrastrando pues-tos de trabajo, fondos y oportunidades”2.

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2Fuente: Cómo hacer más fácil la transmisión de empresas. Serie Publicaciones DG Empresa. Luxemburgo, 2003.

En el caso de las empresas familiares, su desaparición se produce muchas veces preci-samente a la hora del relevo generacional, lo que constituye una gran preocupación.

Navarra no es ajena a este problema, y en los últimos años podemos encontrar ejem-plos de compañías familiares en los que, bien la falta de sucesores, bien intereses dis-tintos entre los diferentes miembros de la familia o discrepancias sobre la forma de ges-tión, han conducido a su cierre.

Sin embargo, y sin que esto haya supuesto ningún perjuicio ni para las propias empre-sas ni para la sociedad en su conjunto, también podemos encontrar ejemplos de com-pañías familiares que se han traspasado con éxito, tanto en el seno de la propia fami-lia como a terceros, y en ambas situaciones continúan siendo en la actualidad empre-sas destacadas en su aportación al empleo y a la producción de la economía navarra.

Teniendo en cuenta que se estima por parte de la Comisión Europea que un tercio delas empresas europeas se tendrá que traspasar a la generación siguiente en el plazo de10 años, y que buena parte de las investigaciones más recientes sobre la empresa fami-liar se centran en el tema de la sucesión, hemos querido conocer el estado de estacuestión en Navarra, con el estudio de la situación de las propias empresas y con elanálisis del entorno legislativo y fiscal que les afecta, y que en virtud del Derecho Foraltiene matices propios en esta Comunidad.

Proyecto: La supervivencia de la empresa familiar en Navarra

Conscientes, por tanto, de que la sucesión es una cuestión generalmente mal resuelta,y uno de los elementos centrales en la supervivencia de la empresa familiar, la CámaraNavarra de Comercio e Industria ha desarrollado un proyecto de investigación, cuyoobjetivo principal es determinar si las empresas familiares navarras están bien prepa-radas para garantizar su permanencia en el tiempo.

Para ello, hemos querido conocer la situación concreta de las empresas de laComunidad Foral en cuanto al relevo generacional, abordando aspectos como la exis-tencia de sucesores, si se prepara la sucesión y cómo se prepara, o si se planifica laformación de los sucesores, entre otros factores. Y, asimismo, nos hemos preguntado siel entorno legislativo y fiscal que afecta a estas empresas en Navarra es más o menosfavorable para su transmisión.

El estudio se ha planteado desde una doble vertiente; por un lado, se ha llevado a caboun trabajo de campo para recabar información de las propias empresas y, por otro, se

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ha realizado un análisis de los principales impuestos y, en particular, de los Impuestosde Sucesiones y Donaciones y de Patrimonio, y de la legislación que afecta a los regí-menes testamentarios y de capitulaciones matrimoniales, para conocer cómo puedenafectar al proceso de relevo en la propiedad de la empresa.

Adicionalmente, y entendiendo el concepto de supervivencia desde una perspectivamás amplia (no exclusivamente desde una óptica de relevo generacional), con el estu-dio también se ha pretendido obtener datos sobre otras cuestiones relativas a la pro-piedad, la organización o la gestión de la empresa, que también pueden condicionarde forma muy notable su continuidad en cualquier etapa de su desarrollo y, especial-mente, ante circunstancias especiales como pueden ser la separación matrimonial, unaenfermedad, o cualquier otro acontecimiento no previsto. Asimismo, se han analizadolos diferentes casos que se pueden plantear según la condición jurídica de la compa-ñía y según la situación de los propietarios en relación a su matrimonio y a la realiza-ción o no de testamento.

Por otra parte, y ante la preocupación detectada en la sociedad navarra por la desapa-rición o venta de algunas empresas familiares destacadas, quisimos estudiar hasta quépunto la falta de planificación de la sucesión u otras cuestiones estrictamente fami-liares habían influido en su no continuidad en manos de los grupos familiares que lascrearon, y cuáles han sido las consecuencias.

Para la realización de la encuesta, teniendo presente el elevado número de empresasque componen el universo a encuestar y que no teníamos información sobre su carác-ter familiar, se decidió realizar una primera segmentación por tamaño de la empresa, yse envió una primera comunicación a las que tenían más de 10 trabajadores3, pregun-tándoles si eran o no familiares4 y, en caso afirmativo, si querían participar en laencuesta que se iba a realizar.

A este primer envío recibimos 310 respuestas de empresas que decían ser familiares ymanifestaban voluntad de participar en la encuesta.

En el caso de las empresas cerradas o vendidas, se elaboró una lista de manera discre-cional, con el asesoramiento de empresarios familiares en activo y con la informaciónobtenida de bases de datos y medios de comunicación, y se planteó la realización deentrevistas personales con diversos miembros vinculados a dichas empresas.

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3Base de Datos de Empresas de Navarra de la Cámara Navarra de Comercio e Industria.4A efectos de esta investigación consideramos Empresa Familiar aquella en la que la propiedad corresponde a una o variasfamilias diferentes (máximo 3) y sus miembros intervienen de forma decisiva en la administración y dirección del negocio.

Desarrollo del trabajo de encuestación a las empresas

Como en todas las encuestas, las dificultades para conseguir resultados han sido nume-rosas. Buena parte de las pequeñas y medianas empresas están desbordadas por el tra-bajo de día a día y no encuentran tiempo para cumplimentar las numerosas solicitudesde información que les llegan desde diferentes instancias. Por eso, pese a que 310 empre-sas manifestaron voluntad de participar en la encuesta, finalmente contestaron 241.

Además de las dificultades inherentes a todos los procesos de encuestación, cabe resal-tar que en este trabajo se han podido detectar ya algunos elementos que otros estu-dios señalan como propios de las empresas familiares. La mezcla, y, en algunos casos,la confusión entre empresa y familia, hace que en ocasiones se haya considerado porparte de algunos empresarios que al contestar la encuesta revelarían aspectos excesi-vamente personales de la familia, y, así, ha sucedido que empresas que en un princi-pio habían aceptado participar en la encuesta declinaron hacerlo al ver el cuestiona-rio. En otros casos, en los que se envió una segunda encuesta por falta de contesta-ción a la primera, al final se recibieron las dos, cumplimentadas por personas distin-tas, lo que puso de manifiesto discrepancias en la manera en que ambas afrontaríandeterminados temas.

Si en las empresas familiares en activo las dificultades fueron numerosas, en las cerra-das o vendidas prácticamente puede decirse que no se pudo realizar el trabajo en lostérminos en los que estaba previsto: sólo 11 empresas, de más de 50 contactos man-tenidos, accedieron a participar en las entrevistas.

Principales resultados

Los trabajos realizados se detallan a continuación en los capítulos 2 y 3. En cuanto ala situación de las empresas, a modo de síntesis puede concluirse que los resultadosobtenidos indican que existe en torno a un 27% de empresas familiares que deberánrealizar la sucesión en un plazo relativamente corto y que los empresarios prefierenmayoritariamente que sigan perteneciendo a la familia; a la vez se detecta, no obs-tante, un bajo nivel de planificación de dicha sucesión.

En relación al entorno legislativo y fiscal, puede decirse que en sí mismo no constitu-ye en Navarra una barrera para el desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar.Asimismo, puede añadirse que, por el contrario, el Derecho Foral beneficia la sucesiónfrente al régimen común por la libertad que otorga para disponer de los bienes y parasu transmisión tanto intervivos como en sucesión testamentaria.

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Respecto a las empresas cerradas o vendidas, en todas ellas se aprecian cuestionesfamiliares implícitas en el motivo de cierre o de traspaso. Si bien es verdad que en lamayoría de las que se han vendido a terceros coincide que recibieron una oferta eco-nómica que, unida a otras circunstancias, determinó la venta, es también elementocomún en todas ellas la discrepancia entre los distintos familiares sobre el camino quedebería seguir la empresa, la falta de sucesores o la falta de entendimiento entre lospropietarios.

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LA EMPRESA FAMILIAR EN NAVARRA

2.1. Reflexiones acerca del cierre o la venta de empresas familiares enNavarra en los últimos años

Antes de analizar las características y la situación actual de la empresa familiar navarra,parece oportuno echar una mirada hacia atrás, para acercarnos a las razones que, en losúltimos años, llevaron a un importante número de empresas familiares navarras a su ventao a su desaparición total.

Las principales conclusiones de este apartado están inspiradas en varias entrevistas man-tenidas durante los meses de mayo, junio, julio y agosto de 2004 con directivos y pro-pietarios de antiguas empresas familiares. La cautela y el celo profesional, perfectamen-te comprensibles en estos casos, suelen ser dos características comunes a buena partede las familias empresarias. Ambos factores han contribuido a complicar considerable-mente la búsqueda de información empírica, aunque, al mismo tiempo, aportan mayormérito a la amabilidad, la generosidad y el interés con los que las personas que acepta-ron ser entrevistadas abordaron su participación en este proyecto5.

La mayor parte de las iniciativas de la muestra desapareció o se vendió en el momentoen que la tercera generación de la familia se hizo cargo de la organización. Por lo gene-ral, esta etapa suele coincidir con la maduración del negocio y con un período en el queel clan ha crecido mucho y hay múltiples miembros de la familia que cuentan con par-ticipaciones en la empresa. Todos estos factores complican considerablemente el relevogeneracional6. Sólo dos de los negocios entrevistados habían sobrepasado esta difícilfase, mientras que cuatro de ellos, cumpliendo las previsiones que indican las estadís-ticas, habían perdido su condición familiar con anterioridad.

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REFLEXIONES CIERRE/VENTA

5Dada la limitada significación estadística del material utilizado, las conclusiones de este apartado deben tomarse sólo atítulo indicativo.6Esta etapa coincide con lo que los autores especializados en el tema denominan “confederación de primos”; véase Gallo, M.A. y García Pont, C. (1997), “La empresa familiar en la economía española”, en Font, V. y Gallo, M.Á. (eds.), La empresafamiliar, IESE, p. 30 y Neubauer, F. y Lank, A. G. (1999), La empresa familiar. Cómo dirigirla para que perdure, Deusto,Bilbao, p. 84.

Las principales razones por las que desaparecen los negocios familiares en Españapodrían agruparse de la siguiente forma:

· confusión entre el hecho de ser propietario y el de tener la capacidad necesariapara dirigir;

· demasiada atomización de la propiedad;

· falta de un liderazgo claro;

· excesivo crecimiento de una familia muy diversa y mal avenida;

· escasa diferenciación entre gestión del negocio, propiedad y familia;

· limitada profesionalización;

· pérdida de motivación y de identificación con la empresa;

· y deficiente planificación de la sucesión7.

Las coincidencias con los motivos aportados por los directivos de las empresas entre-vistados en Navarra son evidentes. Frases como “habría sido necesario prever estasituación y haber incorporado profesionales de valía a la plantilla administrativa ydirectiva”, “dentro de la familia no había acuerdo sobre qué hacer con el negocio”, “nohabía una comunidad de intereses”, “no había muchos incentivos para seguir adelan-te” o “faltó un liderazgo claro” se repitieron en prácticamente todas las conversacio-nes mantenidas.

Fueron varios los casos en los que los antiguos empresarios y directivos entrevistadosdestacaron la escasa motivación con la que tuvieron que asumir el designio de hacersecargo del negocio familiar. Muchos de ellos contaban con otro tipo de preferencias pro-fesionales y manifestaban una clara vocación por otra clase de actividades. El peso dela responsabilidad familiar les llevó, no obstante, a asumir un puesto con el que no ter-minaban de identificarse plenamente. Resulta llamativo que en ninguna de las entre-vistas se hiciera referencia a que los líderes de la generación precedente hubieran retra-sado al máximo el momento de su sucesión. Sí se aludió en ocasiones a emprendedo-res, generalmente los fundadores del negocio, que, aunque ya estaban retirados de suspuestos de responsabilidad, visitaban todos los días la empresa y continuaban dando suopinión sobre cuestiones relevantes. Este hecho no se vio en ningún caso como una cor-tapisa a la viabilidad del negocio; más bien al contrario, se interpretó como un impor-tante valor añadido. Sin embargo, las estadísticas demuestran que, a la larga, este tipode situaciones puede dar lugar a dependencias excesivas que restan capacidad de deci-sión y liderazgo a las nuevas generaciones.

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7Véase Saballs Pons, M.(1999), “Empresas familiares. Las sagas de los negocios”, Actualidad Económica, nº 2.127, 29 demarzo, p. 47.

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Muchas empresas familiares han desarrollado a lo largo del tiempo una cultura y unaidentidad muy definidas que, si no se sabe canalizar bien, pueden dar pie a problemasy a suspicacias respecto a la actuación de los miembros de la empresa que no formanparte del clan. Expresiones como “en esta casa siempre hemos hecho las cosas así” o“nuestro fundador nunca habría actuado de esa manera”, aplicadas a situaciones en lasque se cuestionan las decisiones tomadas por personas ajenas al grupo familiar, evi-dencian las tensiones que la presencia de estos directivos puede generar en empresasdemasiado marcadas por el peso de la tradición. A partir de la segunda y, sobre todo,de la tercera generación, la viabilidad de muchos negocios familiares pasa por una claradiferenciación entre cargos de dirección -una función relacionada con la toma de deci-siones y la conducción de la empresa- y cargos de gobierno -actividad que implica lasupervisión y la integración de todos los intereses en juego a medio y largo plazo-. Losprimeros deberían destinarse a profesionales ajenos al entorno del clan y, los segun-dos, a sus integrantes mejor preparados y más motivados.

En las empresas entrevistadas en Navarra, esta separación entre dirección y gobiernoresultó totalmente inexistente. Las iniciativas que contaban con órganos de gobierno(en todos los casos se trataba sólo del Consejo de Administración), rara vez los dota-ban de las atribuciones reales que la teoría les reconocía. En la mayor parte de las oca-siones, los cargos directivos estaban en manos de miembros de la familia propietaria.Sin embargo, buena parte de los entrevistados coincidía en reconocer los problemasque esta situación generó a la empresa, aunque, en su momento, no se supiera muybien cómo solventarlos. Uno de los antiguos empresarios navarros sostenía que “losmiembros de la familia deberían ocupar cargos en el Consejo de Administración y limi-tarse a valorar la labor hecha por los directivos. Cuando las familias son grandes y haymuchas personas con intereses en la empresa, lo mejor es desvincularse al máximo dela gestión diaria. En esos casos, la empresa no puede convertirse en el único funda-mento económico de la familia”.

Desde el punto de vista empresarial, la razón más importante para que una empresafamiliar pierda este carácter es la disyuntiva planteada entre familia y crecimiento delnegocio. Tan sólo dos de las iniciativas incluidas en la muestra desaparecieron por unamuerte lánguida tras entrar en suspensión de pagos. Las restantes se vendieron, porlo general a multinacionales o a grandes compañías con interés en ampliar su pre-sencia en el país. En todos los casos, se trataba de empresas que cerraban o habíancerrado hacía relativamente poco tiempo una etapa de cierto esplendor y que, paracontinuar por esa vía, debían afrontar una importante ampliación o renovación delnegocio. Para ello requerían llevar a cabo una fuerte inversión económica que, porfalta de incentivos y de una motivación clara en la generación al frente de la empre-sa, por ausencia de sucesores bien formados o por desavenencias internas, resultabadifícil de asumir.


A la vista de la situación vivida por las empresas entrevistadas nos planteamos elsiguiente interrogante: en un momento dado, ¿qué es más importante: que una empre-sa familiar siga viva, crezca y evolucione, aunque deje de ser familiar; o que por pre-servar su condición familiar termine languideciendo durante un período de tiempo máso menos prolongado y finalmente desaparezca? Por supuesto, en esta pregunta habríaque comenzar cuestionándose para quién es más importante la opción formulada, parala familia o para el conjunto de la sociedad. En esa disyuntiva, ¿qué parte del término“empresa familiar” debe prevalecer: la primera -la correspondiente a su peculiaridadfamiliar-, o la segunda -su condición empresarial-?

Desde fuera del entorno familiar, no parece que haya razones suficientes para que unaempresa deba “permanecer tozudamente familiar”8. Los beneficios que las empresasfamiliares aportan al conjunto de la sociedad son muchos. En principio, una empresafamiliar constituye casi siempre un proyecto a largo plazo, que raramente deja sus luga-res de origen. El arraigo al sitio en el que nacen los proyectos y los estrechos vínculosque desarrolla con su entorno más próximo constituyen factores que garantizan, enmayor medida que en otros casos, su permanencia en el ámbito local o regional en elque se iniciaron. Por otra parte, otros beneficios que se pueden destacar de ellas son:importante creación de empleo y generación de riqueza, canalización de talentoemprendedor y transmisión de valores positivos como la cooperación, la excelencia, lasolidaridad, la laboriosidad, la iniciativa o el compromiso. De todos ellos, los dos pri-meros podrían mantenerse aunque un negocio familiar perdiera esta condición. Los dosúltimos, por su parte, desaparecerían si no se hiciera nada por evitarlo. No hay queolvidar que, por su especial condición de organizaciones humanas a medio caminoentre el ámbito familiar y el mundo de los negocios, las empresas familiares constitu-yen el medio básico a través del que se canaliza buena parte del talento emprendedorde los individuos. Por esta razón, hay que poner los medios necesarios para que la fami-lia siga siendo una célula importante de creación empresarial.

Sin embargo, en determinadas situaciones, la venta de empresas familiares es perfec-tamente comprensible desde una óptica puramente empresarial, y no hay que dramati-zar sobre ello. No obstante, también hay sagas empresariales que hacen todo lo posi-ble por mantener los negocios familiares por la fuerte carga simbólica que tienen parala propia identidad del grupo. En el fondo, se trata de conservar un patrimonio consolera que, aunque cuesta mantener, aporta reconocimiento y prestigio a la familia.Esta postura también es comprensible, aunque desde el punto de vista estrictamenteeconómico a veces pueda parecer contradictoria.

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8 Cambien, S. (1997), “Cómo se dirigen las mejores empresas familiares en Europa”, en Font, V. y Gallo, M.Á. (eds.), Laempresa familiar, IESE, Barcelona, p. 176.

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En buena parte de las ocasiones, los antiguos empresarios entrevistados afirmaron quela venta efectuada fue satisfactoria tanto para el comprador como para la familia pro-pietaria, aunque siempre resulta duro desprenderse de una parte significativa del patri-monio familiar. Varios de ellos consideran que la venta fue en realidad una liberación,ya que las presiones laborales, sindicales y de diferentes órdenes a las que se veíansometidos les dificultaban mucho continuar al frente de la empresa.

En todas las entrevistas mantenidas se preguntó a los ex-directivos o antiguos propie-tarios de las empresas familiares si, antes de plantearse la venta de sus negocios,intentaron sellar algún tipo de acuerdo o alianza con otras entidades de su sector. Enla mayor parte de las ocasiones la respuesta fue afirmativa, aunque en todos los casoslos entrevistados coincidieron en resaltar la dificultad de llevar a cabo una fusión entredos empresas familiares o entre una empresa familiar y una empresa no familiar. Enambas circunstancias, el choque de culturas podría resultar conflictivo y, a la larga,poner en peligro la viabilidad de la nueva organización creada. A nivel nacional, hansido igualmente muy pocas las fusiones de envergadura producidas entre iniciativasfamiliares en los últimos años.

A modo de síntesis podemos decir que las empresas familiares navarras muestran simi-lares parámetros de comportamiento que las de otros espacios geográficos. Su trayec-toria vital, su duración y las causas de su desaparición o venta son semejantes. Entrelas atribuibles a su condición familiar destacan las siguientes: excesiva atomización dela propiedad; falta de planificación de la sucesión; escasa diferenciación entre gestióndel negocio, propiedad y familia, así como ausencia de un liderazgo claro y de la moti-vación suficiente para continuar con el negocio. Desde el punto de vista empresarial,la razón más importante para que una empresa deje de serlo es la disyuntiva plantea-da entre familia y crecimiento del negocio.

La venta de una empresa no tiene por qué resultar dramática para la familia propieta-ria si se produce de manera equitativa para las dos partes implicadas y si el negociono era la única fuente de ingresos del clan. Para la sociedad en la que actúa tampocotiene por qué ser traumática si la organización continuadora es capaz de desarrollar unperíodo de transición hacia la nueva cultura dominante y, sobre todo, si su políticalaboral es “respetuosa” con la plantilla anterior.

Otro factor importante desde el punto de vista social es la continuación del empujeemprendedor de la saga. De hecho, la venta de una empresa siempre resultará menosnegativa si surgen otras iniciativas del propio grupo familiar. Con frecuencia, una enti-dad matriz constituye el núcleo a partir del que se constituyen otras empresas más omenos relacionadas con la actividad del negocio original. Este talante creador es, pre-cisamente, el sustrato que no hay que dejar escapar.


2.2. Perfil de la empresa familiar navarra

De acuerdo con las respuestas dadas a la encuesta9 que, tal y como se ha relatado enla introducción del estudio, se realizó entre empresas familiares navarras activas en laactualidad, se puede decir que el perfil de la empresa familiar navarra es el siguiente:

· En relación a la forma jurídica la mayoría de estas empresas son sociedades limi-tadas, mientras que la forma anónima sólo está presente en el 21,1% de los casos.Este perfil encaja perfectamente con lo que suele ser habitual en las empresasfamiliares, en cuanto a organización cerrada, sin posibilidad de injerencias exter-nas.

· La empresa familiar navarra es relativamente más grande y con una mayor factura-ción, en comparación con el tipo de empresa familiar que se ha encontrado enotras regiones españolas. En concreto, es de 28,2 empleados por empresa. Su volu-men de facturación es de 4.908.009, 6 euros de media, con un activo de4.414.321,1 euros.

· La edad media de este tipo de empresas nos indica que estamos ante una empre-sa relativamente longeva. Por término medio, la empresa familiar navarra fue fun-dada en el año 1977,5, es decir, tiene como media unos 26,5 años.

Estos datos de supervivencia tienen un notable valor de referencia, puesto que lasexpectativas de vida son bajas en cualquier tipo de empresa. Los estudios realiza-dos sobre los niveles de supervivencia muestran que en Europa es difícil que el 53%de las empresas superen los cinco años de vida. En Navarra, en un estudio realiza-do con empresas creadas en 1990 se ha podido establecer que incluso este por-

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PERFIL

9La ficha técnica de esta encuesta y el cuestionario que respondieron las empresas se recogen en el Anexo 1.

Tipo de sociedad nº de empresas %/s total

Limitada 171 71

Anónima 51 21,1

Otra 11 4,6

Irregular 8 3,3

Empresas que contestan esta pregunta 241 100,0

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centaje es algo menor, y sólo el 50% continuaba funcionando como tales despuésde cinco años10.

· Un dato muy interesante es que, pese a la elevada edad media de las empresasfamiliares que han participado en la encuesta, la mitad de ellas considera que seencuentra en fase de crecimiento, lo que implica que vislumbran un claro futuro amedio plazo. No obstante, es también importante el porcentaje de empresas quecreen estar en una fase de madurez y, en consecuencia, deberán llevar a caboreplanteamientos estratégicos importantes a corto plazo.

· Entre las empresas familiares navarras predomina claramente la idea de permanen-cia de la empresa vinculada a la familia. Llegado el caso, se prefiere ceder laempresa a familiares que vender a no familiares, con tal que permanezca en la fami-lia. El hecho de que haya manifiesta voluntad de que la empresa permanezca en lafamilia constituye, asimismo, una clara implicación de continuidad con esa empre-sa, lo que es una fortaleza y una garantía de estabilidad para el tejido empresarialen su conjunto.

PERFIL

10Este estudio se incluye en Dinámica empresarial en Navarra: 1990-1995, Gobierno de Navarra, Departamento de Economíay Hacienda, Pamplona, 1997.

Fase en la que se encuentra la empresa nº de empresas %/s total

Crecimiento 118 50,2

Madurez 67 28,5

Renovación 40 17,0

Iniciación 5 2,2

Declive 5 2,1

Empresas que contestan esta pregunta 235 100

En el momento actual, ¿preferiría vender la empresa a no familiares o cederla a familiares? nº de empresas %/s total

Venderla a no familiares 77 37,2

Ceder la empresa a familiares 130 62,8

Empresas que contestan esta pregunta 207 100

Por término medio, el 92% de la propiedad está en manos de una misma fami-lia, lo que indica un elevado grado en la unión que habitualmente se produceen este tipo de empresas entre familia y empresa y refuerza, si cabe, el carác-ter familiar de las empresas navarras.

· El número medio de propietarios o socios es, en estos momentos de 3,3 personas,de las que 2,9 son familiares. Algo menor es la presencia de familiares en los cua-dros directivos, aunque sigue siendo importante. Mientras que por término mediohay 2,3 directivos en las empresas familiares navarras, 1,8 de ellos son familiares.

En definitiva, un primer perfil de la empresa familiar navarra nos la muestra orga-nizada mayoritariamente como sociedad limitada, relativamente longeva, y con unavocación de continuidad muy fuerte. Asimismo, la encuesta revela que la mayoríade las empresas se encuentran en fase de crecimiento, aunque también hay un por-centaje significativo que está en una etapa de madurez y de renovación.

2.3. Aspectos organizativos de la empresa familiar navarra

Se van a analizar en este apartado algunos aspectos de las relaciones entre familia yempresa que nos ayudan a comprender mejor las características organizativas de lasempresas familiares navarras.

Habitualmente, al hablar del ámbito de la gestión y de la organización en las empre-sas familiares se suele afirmar que éstas están poco profesionalizadas; esto no signifi-ca que sus propietarios y directivos sean poco profesionales, sino que, en ocasiones, semezcla la gestión de la empresa con las necesidades de la familia, se confunden lospatrimonios y, en consecuencia, los recursos disponibles, por lo que, en definitiva, laempresa no se gestiona adecuadamente.

Una de las herramientas que se están desarrollando en los últimos años para ayudara organizar todas estas cuestiones, por otra parte recurrentes en muchas de lasempresas familiares, es el Protocolo Familiar. El Protocolo se define como unAcuerdo Marco entre los miembros de la familia que ayuda fundamentalmente a con-cretar y organizar aquellos aspectos que habitualmente se han descuidado en lasempresas familiares y han sido fuente de numerosos conflictos.

Aunque hay una tendencia a pensar que el Protocolo sirve de forma prioritaria para sen-tar las bases de la sucesión en la empresa, éste puede utilizarse, además, para otrasmuchas cuestiones que afectan al día a día. El derecho de separación de cualquiera de

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ASPECTOS ORGANIZATIVOS

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los propietarios o directivos de la empresa, procedimientos para la resolución de con-flictos entre los diferentes propietarios, las condiciones de acceso y de promoción de losfamiliares a la empresa, así como su retribución, o la concesión de préstamos son, entreotras, cuestiones que puede regular el Protocolo y que, finalmente, sirven para hacer mástransparente y más eficaz la gestión de la empresa y para garantizar su crecimiento.

El desarrollo de los Protocolos Familiares es relativamente reciente en España; puedehablarse como mucho de la última década cuando algunas empresas familiares se plan-tean dar una solución normativa a los problemas más frecuentes. Por tanto, no puedesorprender que entre las empresas navarras sea todavía una herramienta muy poco uti-lizada. Apenas un 5% de las que han contestado a la encuesta cuentan con unProtocolo Familiar, y las que lo tienen lo han desarrollado prácticamente en los dosúltimos años. La extensión de los protocolos es, en consecuencia, una asignatura pen-diente en la Comunidad Foral.

Un punto débil de las empresas familiares es habitualmente la estructura de gobierno.Hay varias razones para explicar esta problemática específica. En primer lugar, unaresistencia notable a la creación de órganos de gobierno, principalmente por la oposi-ción de los directivos. Precisamente, las fortalezas de la empresa familiar, unidad ycompromiso, se convierten en el nivel de gestión en limitación para generar organiza-ciones profesionalizadas y orientadas al cambio permanente. La resistencia a la profe-sionalización de los órganos de gobierno es un problema que choca frontalmente conuna visión excesivamente paternalista y autoritaria de muchas empresas familiares11.

En segundo lugar, la problemática de los órganos de gobierno de las empresas fami-liares nace de la necesidad de convivir empresa y familia. Esta realidad exige el esta-


¿Existe algún tipo de declaración familiar o Protocolo en su empresa? %s/total

No hay Protocolo 95,4

Sí hay Protocolo 4,6

100

Empresas que contestan esta pregunta 237

Año creación de los Protocolos 2002,3

11Es la conclusión a la que llega en una encuesta realizada a 50 empresas familiares sobre la problemática de la profesiona-lización de sus órganos de gobierno, J.M, Amat, en El control de gestión en la empresa española, ed. Gestión 2000,Barcelona, 1997.

blecimiento de órganos de gobierno específicos o canales adecuados para resolver lascuestiones que afecten directamente a las dos esferas de la empresa familiar. Estanecesidad se convierte en exigencia a medida que aumenta el tamaño y antigüedadde las empresas, porque es mayor el número de personas implicadas y los temas aresolver.

La realidad más habitual es que, en las empresas familiares de primera generación, elfundador y propietario concentre en su persona todas las funciones de dirección de laempresa y de la familia. La entrada de accionistas, más familiares o consejeros exter-nos, es algo que se suele retrasar, principalmente porque los órganos de gobierno queprecisa suelen convivir mal con un estilo personal de dirección del propietario. Estosórganos de gobierno pueden ser un eficaz contrapeso o medio de contrastar la direc-ción del propietario, y pueden resultar especialmente indicados, por ejemplo, paracapitanear las siempre problemáticas sucesiones12.

La estructuración de las relaciones entre empresa y familia es un aspecto clave en laorganización de las empresas familiares y, a la vez, una de las mayores debilidades deeste tipo de empresa, según se ha puesto de manifiesto en numerosos estudios. Losresultados de la encuesta indican que en Navarra es un aspecto al que prácticamenteno se presta atención, ya que, ante la pregunta dónde se resuelven las cuestiones fami-liares que afectan a la empresa, el 73,9% de las empresas ha respondido que no tieneun proceso establecido o que se realiza en reuniones familiares no estructuradas.

28


12Ernesto Poza concede una extraordinaria importancia a que el propietario se rodee de personas y consejos que le sea real-mente eficaces, véase A la sombra del roble. La empresa familiar y su continuidad, Ohio, USA, 1995, cap. 9.

¿Dónde se resuelven las cuestiones familiares que afectan a la empresa? Nº de empresas %s/total

No hay un proceso establecido 91 39,9

En reuniones familiares no estructuradas 82 35,0

En el Consejo de Administración 29 12,4

En el Comité de Dirección 20 8,6

En el Consejo de Familia 12 5,1


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Solamente un 5% de las respuestas indica que se utiliza el Consejo de Familia, lo queda a entender que prácticamente no existe esa figura en la mayoría de las empresas.Esto no es en sí mismo un problema, ya que hay expertos que aseguran que en la mayo-ría de las empresas no es necesario establecer dichos órganos, aunque sí aconsejan quese planifiquen y se estructuren las reuniones familiares que sean convenientes a estosefectos.

La incorporación de familiares a este tipo de empresa es habitual y una tendencia natu-ral y, pese a ello, o precisamente por ello, la mayor parte de las empresas no planificani regula el acceso de éstos ni como trabajadores ni como directivos.

La presencia de miembros de la familia presenta aspectos positivos y negativos. Por unlado, puede constituir una fortaleza porque ofrece un elevado grado de unidad y com-promiso entre las personas familiares que trabajan en la empresa. El origen de esta uni-dad y compromiso surge de la propia esencia de la familia, que se traslada a la empre-sa. La pertenencia y dependencia respecto al negocio acentúa los intereses comunes,el clima de confianza y una comunicación mucho más fluida. La unidad de los miem-bros familiares en la empresa familiar se completa con un elevado grado de compromi-so con la empresa, que les permite una entrega y dedicación a la empresa mucho mayorque en cualquier tipo de organización empresarial. Un compromiso en el que beneficioindividual puede quedar supeditado al bien común, de la familia propietaria13.

Pero, esta presencia es también una fuente constante de conflictos y tensiones. La uni-dad puede ser desunión si entran en conflicto intereses individuales, hay rigidez alcambio o, por ejemplo, la autoridad reconocida se muestra autoritaria e intransigentecon los miembros familiares. En un posible catálogo sobre razones por las que las for-talezas de la empresa familiar se convierten en puntos débiles destaca la convivenciade la familia propietaria en la empresa. Cuestiones como el ingreso de familiares a laempresa y su promoción pueden constituirse en elementos clave para amortiguar oacentuar la conflictividad en la empresa familiar, conflictividad que puede dejar en unsegundo plano los problemas estrictamente de negocios.

Entre las empresas navarras que han participado en la encuesta predominan las opi-niones de las que piensan que su incorporación será positiva para la empresa: más dela mitad de los encuestados se manifiesta en este sentido, un tercio considera que laadmisión de familiares es indiferente y un 15,6% considera que puede ser negativa.


13Sobre las fortalezas de la Empresa Familiar, véase M.A. Gallo, La empresa familiar, ed. Folio, 1996, p. 22.

En términos generales, entendemos que la presencia de miembros de la misma familiaentre los trabajadores de las empresas familiares navarras es más bien baja. Como puedeapreciarse en los cuadros siguientes, el ratio de empleados familiares sobre el total deempleados es de 1 por cada 10.

Pero la presencia familiar no se mide exclusivamente por la presencia de familiares enel conjunto de la empresa, sino, sobre todo, por la presencia de familiares en los cua-dros dirigentes. Aquí es donde se concentra la capacidad de gestión y la estrategia, yes lógico que la presencia familiar sea más evidente. En Navarra, la presencia de fami-liares entre los propietarios de las empresas familiares es muy alta: por cada 10 pro-pietarios o socios, encontramos a 9 que son familiares.

En cuanto a los directivos familiares al frente de la empresa, la concentración es algomenor, pero también elevada: 8 directivos familiares por cada 10. La presencia, portanto, de gestores ajenos a la empresa se intuye todavía baja.

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Presencia familiar en el empleo de la empresa %s/total

Empleados 28,2

Empleados familiares 2,9

Ratio 1,03

Consecuencias de la admisión de familiares para la empresa % total de empresas

Indiferente 33,0

Positiva 51,3

Negativa 15,6

Total 100


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Teniendo en cuenta que la incorporación y promoción de los familiares dentro de laempresa se ha identificado en numerosos estudios como uno de los potenciales ele-mentos de conflicto, ya que con frecuencia chocan el “privilegio” de la propia de laempresa con la conveniencia y excelencia de la selección de los trabajadores o directi-vos más aptos, y dada la importancia que las empresas familiares navarras conceden ala incorporación de miembros de la familia, resulta esencial conocer cuál es la situa-ción de las estas empresas a la hora de establecer normas en este aspecto. La realidades que más de 9 de cada 10 empresas no han establecido ningún tipo de procedimien-to reglado para ello. Esto supone, como es bien sabido, que la política de incorpora-ción no responderá exclusivamente a criterios del negocio, y, por lo general, prevale-cerán las cuestiones familiares.

En cuanto al camino preferido por los empresarios navarros para la incorporación defamiliares, se prefiere que éstos empiecen en los niveles inferiores de la empresa, queaprendan la empresa desde dentro y desde abajo, y luego vayan subiendo en el esca-


Presencia familiar entre los propietarios y los directivos %s/total

Propietarios o socios 3,3

Propietarios familiares 2,9

Ratio 9,00

Directivos 2,3

Directivos familiares 1,8

Ratio 8,01

¿Existen normas para la incorporación de familiares a la empresa? %s/total

No existen 90,8

Sí existen 9,2

100


lafón directivo, con el fin de conocer toda la compañía. Esta política de inserción, quees seguida por casi 6 de cada 10 empresas familiares navarras, esconde, primero, lavoluntad firme de incorporarlo a la empresa y, segundo, la decisión preestablecida desu ascenso. Ambas cosas constituyen “privilegios” y entran en colisión con la capaci-dad y aptitud que estas personas tengan para el trabajo que se deba desarrollar en laempresa.

La situación extrema se podría dar entre aquellos empresarios que consideran viable lapolítica de “hacer hueco”, de adaptar la estructura organizativa y divisional de laempresa al familiar que se quiere incorporar. Esto opción supone variar y alterar unaorganización, con las consecuencias que ello puede acarrear, positivas y negativas,aunque abundan estas últimas. Esta política es seguida por el 6% de las empresas fami-liares navarras.

Por el contrario, el procedimiento que todos los especialistas recomiendan, la forma-ción externa e incorporación según valía, sólo es considerada en un tercio de lasempresas familiares navarras. Esta política implica la convicción de los directivos depotenciar la valía de los familiares, su formación y su contraste en el mercado, parafinalmente incorporarlo. Es, por lo tanto, propia de empresas dinámicas que compitenen un mercado abierto y buscan un valor añadido en sus directivos.

En el caso de los altos directivos y gestores, no se aprecia la voluntad férrea de hacerun hueco a los familiares; por el contrario, más del 60% de las empresas confiarían sugestión más a expertos externos que a familiares. Este dato apunta, en principio, unatendencia positiva para el futuro de las empresas familiares en la medida en que losempresarios consideran más importante que la gestión y la dirección de la empresa seallevada por alguien capacitado para ello que por algún familiar, esté o no capacitado.

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¿Qué opción preferiría para dar entrada en la empresa a un familiar? %s/total

Ampliar la estructura divisional de la empresa y hacerle responsable de una división 6,1

Que se incorporen desde los puestos inferiores y luego vaya subiendo para conocer toda la empresa 64,9

Que se forme en otra empresa externa y luego se le contrate 29,0

100


33

De momento, cabe decir que la incorporación de personas ajenas a la familia está enuna fase incipiente, ya que, como hemos visto, sólo un 20% de sus directivos no per-tenecen a la familia.

No obstante, cabe señalar que es también importante el porcentaje de empresas que,con el requisito de que esté bien formado, prefiere que los directivos sean también dela familia.

Desde el punto de vista organizativo, se observa que es muy minoritaria la adopciónde los Protocolos Familiares como herramienta para ordenar las relaciones familia-empresa y para prevenir los conflictos que se derivan de situaciones que se producenhabitualmente en este tipo de empresas y tampoco están desarrollados los canales decomunicación entre ambos.

En resumen, puede decirse que la presencia de familiares no se puede considerar ele-vada, aunque sí es alta en los niveles de responsabilidad; pero se aprecia una volun-tad de apertura en la estructura de la empresa familiar navarra, para dar mayor cabidaque la que tienen actualmente profesionales expertos ajenos a la familia en puestosdirectivos.

No obstante, se detecta que los empresarios navarros siguen concediendo muchaimportancia a la presencia de familiares en la empresa, bien sea directivos, bien sea enotros puestos, y que ésta, por el momento, mantiene una estructura bastante cerradaen lo que se refiere a propiedad y dirección.


¿De qué depende la elección de directivos y gestores? %s/total

Preferimos a expertos en cualquier caso, aunque no pertenezcan a la familia 63,5

Tiene que pertenecer a la familia, aunque su formación no sea la óptima para el puesto 3,2

Tiene que pertenecer a la familia, y, además, estar bien formado para el puesto 33,3

100


2.4. Situación de la empresa familiar ante el cambio generacional

El relevo generacional entre los propietarios de la empresa y sus herederos se configu-ra como uno de los momentos clave de las empresas familiares. Aunque la superviven-cia de la empresa familiar también puede verse condicionada por otros factores inhe-rentes a las características de este tipo de empresa, el momento del traspaso entregeneraciones es el que más mortalidad empresarial provoca.

Las estadísticas disponibles indican que sólo una tercera parte de las empresas fami-liares consiguen pasar con éxito de la primera a la segunda generación, y, de éstas,sólo la mitad pasan a la tercera. Las cifras son suficientemente elocuentes acerca de ladimensión que alcanza el proceso sucesorio en la supervivencia empresarial.

Las causas para que este cambio fracase son de índole muy diversa. Entre otras, puedeseñalarse el desinterés de los herederos por la continuación de la empresa, la falta decapacitación para continuar con el proyecto, los desencuentros entre las personasimplicadas en hacerse cargo del negocio o la falta de personas que puedan continuarcon la empresa. Estos factores adquieren relevancia porque a lo largo de la vida de laempresa no se piensa en ese momento, no se prevé la sucesión y, lógicamente, la faltade planificación es la causa principal por la que muchas empresas familiares se venabocadas al cierre.

La planificación de la sucesión debe hacerse con antelación suficiente para que laempresa pueda asegurar la resolución de los puntos críticos que puedan condicionar supermanencia. La búsqueda de personas que continúen la empresa en el caso de que nohaya sucesores, la formación y la capacitación de los herederos que estén interesadosen el proyecto empresarial de su familia o la decisión sobre cómo organizar las res-ponsabilidades de los potenciales sucesores son elementos que deben preverse conmucha anticipación al momento del relevo.

La complejidad de los procesos sucesorios es muy diferente entre las distintas empre-sas familiares y va evolucionando también con los cambios sociales. Las relacionesfamiliares no solamente se van complicando con el paso de generaciones, cuando yano son los hermanos quienes deben entenderse, sino los primos; actualmente, tambiénse complican con separaciones y nuevos matrimonios en primera generación. Y, preci-samente por esto, se hace más imprescindible la necesidad de establecer unas reglasde juego claras para todos, que permitan a todos los miembros de la empresa familiarconocer los derechos y las obligaciones de cada uno y, sobre todo, saber qué se espe-ra de ellos.

34

SUCESIÓN

En definitiva, la sucesión en las empresas familiares es una cuestión de primer ordenque debe ser tenida en cuenta y planificada, no cuando se aproxime la jubilación delempresario, sino prácticamente desde el comienzo de la empresa.

Sin embargo, la ausencia de planificación de la sucesión es un problema muy habitualen las empresas familiares. Así sucede también en Navarra, donde un 73,7% de las quehan contestado a la encuesta manifiesta no haber planificado la sucesión, frente a un26,3% que sí lo han hecho.

No obstante, aunque la falta de plan sucesorio es un elemento determinante en buenaparte de las desapariciones de empresas familiares, eso no significa que la existenciade un plan garantice su continuidad. También los planes sucesorios pueden fallar14 ono servir a sus cometidos.

La sucesión fracasa, incluso con un plan previsto, o cuando los sucesores recurren per-manentemente al fundador de la empresa. Con frecuencia, las decisiones de los here-deros pueden verse influidas por las enseñanzas y prácticas desarrolladas por el fun-dador. La fatídica pregunta “¿qué habría hecho?” implica una vivencia de ese legado.De hecho, son abundantes los casos en los que la necesidad de cambio se ha visto redu-cida al entrar en conflicto las posibles soluciones con las políticas y valores supuesta-mente vividos y establecidos por el fundador. En estos casos, la capacidad de cambioestá limitada por el peso del legado del fundador.

También puede fallar un plan sucesorio en aquellos casos en los que se imponen lasnecesidades de la familia sobre las de la empresa, o cuando no se garantiza adecuada-mente el retiro del fundador, provocando que éste no vea el momento de hacer la tran-sición.

SUCESIÓN

35

¿Han planificado la sucesión? Nº empresas %s/total

No ha planificado la sucesión 174 73,7

Sí la ha planificado 62 26,3


14¿Por qué fallan los planes sucesorios en la empresa familiar? José Javier Rodríguez Alcaide. Cátedra Prasa de EmpresaFamiliar, 2004.

Se debe, por tanto, planificar la sucesión, pero no de cualquier manera, sino conside-rando todos los elementos que pueden afectar a este proceso y, sobre todo, con unamplio consenso entre los miembros de la familia.

Por el momento, los empresarios navarros que han participado en este trabajo tienentiempo para preparar la sucesión en sus empresas, ya que la edad media de los propie-tarios se sitúa por término medio en 50 años. Solamente en un 27% de las empresasque participan en la encuesta la edad media de los propietarios está relativamente cer-cana a la jubilación.

Tampoco existen, en líneas generales, problemas para encontrar sucesores. De media,actualmente hay en las empresas familiares navarras 2,4 familiares que podrían hacer-se cargo de la empresa; de éstos, el 39% tiene menos de 25 años, el 45 % tiene entre25 y 40 y los que tienen más de 40 representan el 16%.

A nivel de la regulación que presentan las empresas navarras en relación con la suce-sión, no se aprecian problemas adicionales. En una amplia mayoría no existen cláusu-las restrictivas para la transmisión de participaciones o acciones a terceros que no seanfamiliares, lo que indica que existe flexibilidad para afrontar la sucesión.

36

SUCESIÓN

Familiares que podrían hacerse cargo del negocio

Grupos de edad %s/total posibles sucesores

- 25 años 0,95

25 – 40 años 1,10

+ 40 años 0,39

Media 2,44

En el caso de que su empresa esté constituida como sociedad ¿existen cláusulas restrictivas para la transmisión de las participaciones o acciones a terceros que no sean familiares? %s/total

Sí, en todo caso 20,3

Sí pero solo para transmisiones intervivos 7,9

Si, pero solo para transmisiones por causa de muerte del socio 3,5

No 68,3

100

Número de empresas que contestan esta pregunta 227

En síntesis, puede decirse que la mayoría de las empresas familiares navarras no plani-fica la sucesión, que no existe problema de falta de sucesores y que, en aquellas orga-nizadas como sociedad, predominan las que no tienen cláusulas restrictivas para latransmisión de acciones o participaciones a no familiares. Cabe destacar también que,entre las empresas familiares actuales, una amplia mayoría prefiere que, cuando se rea-lice la sucesión, la empresa permanezca en el ámbito de la familia.

SUCESIÓN

37

Si la anterior es positiva ¿es de autorización o de adquisición preferente de los demás socios-familiares?

%s/total

De adquisición preferente 75,8

De autorización 24,2

100

Número de empresas que contestan esta pregunta 66

INCIDENCIA DE LA LEGISLACIÓN EN LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR NAVARRA

3.1. Desde el punto de vista jurídico

Para analizar la incidencia de la legislación en la empresa familiar navarra desde elpunto de vista jurídico, se han agrupado los principales problemas que les afectan entorno a cinco cuestiones.

1) Régimen económico matrimonial. A menudo la empresa familiar la constituye unúnico empresario, que a base de muchas ilusiones y esfuerzos, y a menudo con lacolaboración más o menos estructurado de su cónyuge y de otros parientes, vasacando adelante un pequeño negocio. En estos casos, si el empresario está casa-do, el régimen económico familiar plantea a menudo muchos problemas, dado quesi es régimen de conquistas o ganancial, se mezclan los aspectos familiares y per-sonales con los empresariales (de las deudas de “su” empresa, por ejemplo, van aresponder todos los bienes comunes, aunque provengan de actividades distintas).

2) Transmisión de la empresa. En segundo lugar, se halla el problema de la transmi-sión de la empresa, o de las cuotas de participación en ella. Cuando el empresarioo empresarios quieren empezar a pasar parte de su titularidad y de su poder a sushijos, cónyuge, etc. hay que ver cómo es posible y en qué medida es bueno o nodar entrada a terceros ajenos a la familia, etc.

3) Sucesión mortis causa. El fallecimiento del empresario o empresarios resulta algoineludible, y es muy importante tratar las consecuencias en cuanto a quién le suce-de en esa condición. El testamento del empresario, por un lado, y las posibles cláu-sulas que permitan o no la entrada de terceros en la empresa cuando ello suceda,por otro, ocupan un lugar relevante a la hora de poder mantener la empresa comoalgo “familiar”.

4) Configuración societaria. A nuestro juicio, cualquier empresa familiar, por pequeñaque sea, debe estructurarse bajo la forma jurídica de una sociedad, logrando así

INCIDENCIA DE LA LEGISLACIÓN

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separar los aspectos económicos de la empresa de las vicisitudes puramente per-sonales de los empresarios. Esta necesidad se acrecienta si la empresa alcanza unacierta complejidad: por ejemplo, se hallan integrados varios familiares, o existenvarias familias (a menudo, los dos socios son de familias distintas, y luego quie-ren que en la transmisión se conserve esa doble procedencia). Aquí es importanteque los estatutos sociales tengan en cuenta el carácter familiar y modulen las obli-gaciones en función del mismo: por ejemplo, restricciones a la transmisión a ter-ceros no familiares, e incluso a familiares; causas estatutarias de “expulsión” delsocio; derechos privilegiados a favor de ciertos socios, como por ejemplo los fun-dadores; etc. Además, cuando ya existe una cierta complejidad es muy convenien-te redactar un protocolo familiar, en el que se exprese cuál es la filosofía de esaempresa.

5) Gestión. Especialmente cuando la empresa ya alcanza una cierta complejidad porel volumen de su actividad, es conveniente que la gestión no sólo se lleve perso-nalmente por el empresario familiar, sino que se deje asesorar, o que delegue fun-ciones, en expertos en el sector. Pensar que los gestores deben ser siempre fami-liares, y más aún, pensar que el ser familiar exime acreditar o demostrar una for-mación, es uno de los mayores errores en el caso de empresas familiares.

La existencia de todos estos problemas se expone bajo el apartado 3.1.1., y las posi-bles soluciones que prevé la legislación bajo el apartado 3.1.2. Finalmente, en el 3.1.3.se extraen las principales conclusiones.

3.1.1. Conflictos propios de la Empresa Familiar

a) Empresario persona-física: el régimen económico matrimonial

Como se señalará más adelante, organizar la empresa familiar como “empresariopersona física” es altamente desaconsejable, y una de las razones fundamentaleses la íntima unión que se produce entre la persona física y la empresa, mezclandoasí cuestiones jurídicas “personales” (régimen económico matrimonial, sucesiónmortis causa, diferencia de regímenes jurídicos en función de la vecindad civil,etc.) con las “económico-empresariales”. Y ello sucederá incluso en el caso de pac-tar un régimen ecónomico de separación, pues, aunque ello minimiza el problemano lo excluye del todo.

Régimen de conquistas o de gananciales.

El problema se centra, fundamentalmente, en el caso de empresario casado en

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régimen de conquistas (Navarra) o gananciales (Derecho común). Algunas delas cuestiones que se plantean con mayor frecuencia son las siguientes.

· Los beneficios de la empresa privativa como bien ganancial. Aunque la empre-sa sea bien privativo (porque la fundó o adquirió uno de los cónyuges antesdel matrimonio, o porque la fundó o adquirió constante matrimonio pero concargo a bienes privativos o por adquisición a título gratuito), las “ganancias”o “resultas” de la misma son siempre bienes gananciales. Así se deduce delos arts. 1347.2º Cc y 6 Ccom y Ley 82.2.5 FN.

· Régimen de gestión y administración de la empresa ganancial. Si la empresaes bien común, resulta que su administración corresponde a ambos cónyu-ges (aunque el “empresario” que la haya fundado, gestionado, etc. desde unprincipio sea sólo uno de los cónyuges). Es el mismo problema que luegoveremos en cuanto a la “titularidad común” de cuotas de socio adquiridaspor un cónyuge.

· Empresa ganancial y división de la comunidad. Si la empresa es ganancial ode conquistas (en la terminología navarra), al fallecer uno de los cónyugeso disolverse el matrimonio por otra razón resultará que los bienes comunesdeben dividirse por la mitad, y ello puede dar lugar a tener que dividir ocesar en la empresa, por ejemplo si el valor de los bienes comunes no esigual o superior al doble del valor de la empresa (en otro caso, sí podríaadjudicarse la empresa como su cuota de gananciales el cónyuge-empresa-rio, art. 1406.2º Cc y Ley 91.1.3 FN).

· Deudas de la empresa a cargo de la comunidad de conquistas en todo caso. Siexiste régimen de gananciales o de conquistas, aunque la empresa fuera bienprivativo, las deudas son de cargo de la comunidad conyugal (arts. 1362.4ªy 1365.2º Cc y Ley 84.1.4 FN). Por lo tanto, en caso de embargo de los bien-es comunes no puede el cónyuge no empresario paralizar el embargo y pedirla disolución de la comunidad y la adjudicación de su cuota, cosa que el art.1373 Cc sólo permite si las deudas por las que se produce el embargo sonprivativas.

Régimen de separación.

Aun en el caso de existir un régimen de separación también existirán problemas,por ejemplo, porque se presume que son comunes los bienes cuya condición priva-tiva no conste expresamente (art. 1441 Cc y Ley 103.c FN), o porque, si se declaraun cónyuge en concurso, se presume, salvo prueba en contrario, que fueron en su


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mitad donados por él los bienes adquiridos a título oneroso por el otro durante elaño anterior a la declaración de concurso (arts. 1442 Cc, sin correlativo en Derechonavarro, y 78 Ley concursal).

Pareja estable.

También se plantean problemas interpretativos en el caso de “pareja estable”, siuno de sus miembros es de condición civil navarra (sobre el concepto de “parejaestable” y la aplicación al supuesto de que uno sólo de los miembros sea navarro,v. art. 2 Ley foral 6/2000, de 3 de julio. Esta Ley está recurrida ante el TribunalConstitucional, recurso 5297/2000).

b) Transmisión de la empresa o de la condición de socio en vida del empresario

Transmisión de la empresa en el caso de empresario-persona física.

En el caso de que el empresario tenga la condición civil foral de navarro seplantean menos problemas, pues, de igual forma que puede disponer a sumuerte de los bienes como desee, siempre que respete la legítima foral, puededonar o transmitir en vida sus bienes como desee (no se infringen los dere-chos de los “herederos forzosos”).

En el caso de que el empresario tenga la condición civil común, no podrá dis-poner en vida de más de lo que pueda disponer mortis causa (art. 636 Cc). Porlo tanto, se plantean iguales problemas que veremos en el “testamento delempresario”.

Transmisión de la condición de socio en el caso de Empresa Familiar societaria.

Si la empresa familiar está constituida como sociedad, entonces los problemasson distintos según existan o no cláusulas limitativas de la transmisión de lacondición de socio.

· Inexistencia de cláusulas limitativas de la transmisión de la condición desocio: estamos ante una “sociedad abierta”, contradictoria con el carácter“familiar” de la empresa o sociedad. Si un socio puede vender o transmitirla condición de socio a terceros ajenos al núcleo familiar, ello plantea laposible pérdida del carácter familiar y de la cohesión de los miembros entorno a los valores o fines familiares instituidos por el fundador de laempresa.

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· Existencia de cláusulas limitativas de la transmisión de la condición de socio:en este caso se plantean dos grupos de problemas:

- En primer lugar, el contenido de tales cláusulas de acuerdo con los lími-tes de validez establecidos legalmente.

- En segundo lugar, la existencia misma de restricciones a veces puedeimpedir la entrada de terceros no familiares cuyo asesoramiento o partici-pación en la empresa sea interesante; y también, según cual sea el conte-nido, de familiares. De igual forma que una sociedad “abierta” dificultamantener la empresa como familiar, hacerla demasiado “cerrada” tambiénimpide adoptar estrategias o decisiones que sean adecuadas. Por ellodeberán buscarse las cláusulas más adecuadas y que permitan una ciertaflexibilidad para no impedir del todo la entrada de ciertos familiares o deterceros.

- Por último, no debe olvidarse el problema ya apuntado anteriormente delos socios que estén casados bajo régimen de gananciales o conquistas.Aunque ellos sean “formalmente” los socios, si la condición de tal seadquirió durante el matrimonio con cargo a bienes gananciales, en reali-dad socio es la comunidad de gananciales o conquistas. Por eso, en casode liquidación de la comunidad –por modificación del régimen, por divor-cio, por fallecimiento, etc.-, la mitad de las acciones o participacionescorresponden al “cónyuge no socio”.

c) Sucesión mortis causa

En el caso de empresario persona física.

La “sucesión de la empresa” resulta, como es sabido, una de las cuestiones másproblemáticas, fundamentalmente porque en ella se entremezclan cuestiones pura-mente personales (identidad del sucesor, división o indivisión de la empresa, com-pensación a los familiares no favorecidos, idoneidad de los parientes para conti-nuar como empresarios, etc.) y las estrictamente jurídicas. Prescindimos de lostemas propios de la economía empresarial para abarcar únicamente lo relativo a lavertiente jurídica: el “testamento del empresario”.

· En el caso de empresario de vecindad civil navarra el problema se minimiza,dado el principio de “libertad de testar” que impera en nuestro Derecho. Si elempresario desea dejar todo sólo a uno de sus hijos (por ejemplo, aunque tam-


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bién puede hacerlo a favor de otro pariente o, incluso, de un tercero no fami-liar), lo único que debe hacer es instituir a todos los descendientes en la legí-tima foral navarra, puramente formal, y luego dejar la empresa al hijo que éldecida (y, en su caso, otros bienes a los hijos no designados). Así se lo per-miten las Leyes 267 y ss. FN.

· En el caso de empresario de vecindad civil común existen dificultades impor-tantes en el caso de que tenga varios descendientes y desee dejar la empresaa sólo uno de ellos. Como veremos más adelante, la legislación civil comúnimpone dejar una cuota mínima de bienes a los descendientes, de forma queno existe una libertad de testar absoluta.

En el caso de Empresa Familiar societaria.

La transmisión de la condición de socio mortis causa a la persona que desee elempresario-socio también plantea importantes dificultades, que pueden agruparseen torno a dos núcleos de problemas:

a) Por un lado, la posibilidad de disponer a favor de quien el socio desee. Comohemos expuesto, en el caso de persona física navarra no hay problema, pero síen el supuesto de persona física de condición civil común, pues no existe liber-tad de testar. Puede que el socio no puede dejar todas sus acciones, partici-paciones, etc. al pariente que él desee.

b) Por otro lado, la existencia de cláusulas restrictivas de la transmisión mortiscausa de la condición de socio. Si nada se dice en estatutos, lo que el socioestablezca en testamento (o lo que disponga la ley en el caso de sucesiónintestada) se cumplirá, pero los estatutos pueden impedirlo si establecen quelas acciones o participaciones se puedan adquirir por persona distinta al here-dero, satisfaciendo a éste su valor razonable. Si existe esta cláusula restricti-va, la voluntad del socio ya no es libre para determinar la sucesión; en talcaso, a la muerte del socio los “grupos de fuerza” diversos que existan puedeque luchen entre ellos para quedarse con su cuota social y cambiar la distri-bución de poder en la sociedad.

d) Empresa social: estatutos sociales, protocolo familiar

Cuando la empresa familiar adopta una forma societaria, los mismos límites de loque supone ser sociedad y el régimen jurídico de ésta pueden impedir en buenamedida la flexibilidad que es necesaria. Los problemas fundamentales que puedenplantearse en este ámbito son los siguientes:

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· Estatutos poco meditados. Existen numerosas cláusulas estatutarias, permisi-bles bajo el principio de autonomía de la voluntad en materia societaria, quepueden conformar correctamente la sociedad como empresa familiar: presta-ciones accesorias, restricciones a la libertad de transmisión, diferenciación dederechos en función del tipo de socio, voto plural en ciertos casos, socio sinvoto, etc. Pero si en el momento de fundar la sociedad no se incluyeron (porfalta de asesoramiento, o por actuar sin darse cuenta del alcance de lo quesupone constituir una sociedad, etc.), luego es muy posible que, cuando exis-tan problemas, la modificación de estatutos no sea fácil. Por eso es muy impor-tante pensar bien, al constituir la sociedad, qué se quiere hacer, qué límites–o no límites- se quieren establecer para la entrada de terceros, la forma deorganizar la administración, etc.

· Estatutos demasiado rígidos. Es el problema contrario. A veces se estructuranlos estatutos pensando demasiado en la situación familiar justo al momentode crear la sociedad, y sin dejar lugar a una evolución: entrada de otros fami-liares, entrada de administradores externos, cambios en la actividad social,etc. Por eso, igual que es importante “pensar” bien qué cláusulas se incluyen,también lo es permitir una cierta flexibilidad y regular con amplitud de miras.La modificación estatutaria siempre es posible, obviamente, pero en Derecho,precisamente, hay que adelantarse a los acontecimientos y regular las cosaspensando que en el futuro puede no ser fácil hallar un consenso entre las par-tes.

· Pactos parasociales. Es muy común en estas empresas familiares la existenciade pactos “parasociales”, acuerdos entre socios que no están reflejados en losestatutos, bien por no constituir cláusulas estatutarias en sí, bien porque sequieren mantener secretos o, al menos, no-públicos. Estos pactos no vinculanla voluntad del socio, en el sentido de que él luego puede votar en la Juntageneral algo distinto a lo que acordó en el pacto parasocial, y lo que vale essu voto; pero sí que pueden dar lugar a responsabilidad, por romper el pacto,y además suponen un vínculo moral que se ha demostrado con una fuerza muyimportante.

· Protocolos familiares. Desde hace unos años viene hablándose de su conve-niencia, y hoy en día hay que estimarlos como absolutamente necesarios cuan-do la empresa familiar llega a una cierta complejidad, y desde luego cuando seva a producir la “primera sucesión”. Luego se tratará sus posibles contenidos yalcance jurídico, pero pueden ser un importante factor de estabilización. Lainexistencia de protocolo facilita la desmembración de la familia y la caída dela empresa familiar.


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e) Gestión empresarial

Estamos ante otro de los problemas fundamentales para la supervivencia de laempresa familiar. Una cosa es que la empresa sea familiar, y otra pensar que sólola familia, y sólo por ser familia, deba gestionarla. Ello suele conducir a problemasbien conocidos:

· Monopolización de la gestión por muy pocos sujetos (uno o dos; por ejemplo,el fundador, o el fundador y uno de sus descendientes), de modo que los demásfamiliares poco o nada conocen de los entresijos empresariales; o lo contrario,exceso de “administradores” porque se concede tal cargo a todo familiar por elmero hecho de serlo y como forma de “premiarle”, creando así un órgano conmuchos componentes, poco preparados y poco preocupados por la empresa.

· Gerontocracia, pues a menudo el fundador o fundadores desean mantener suposición hasta límites excesivos.

· Falta de descentralización de las decisiones. Los gestores deciden sobre todoslos aspectos de la actividad empresarial, sin delegar funciones y sin que exis-tan instancias de decisión intermedias con iniciativa propia.

· Ineptitud de los gestores, designados sólo por ser familiares y sin exigir unosconocimientos adecuados.

Por eso, desde hace tiempo se viene promoviendo que la empresa familiar siga laspautas de una gestión “moderna”: Consejo de Administración (frente al monopoliode uno o unos pocos); consejeros externos al núcleo familiar, bien preparados; pro-fesionalización y exigencia de conocimientos y preparación previa a todos los ges-tores; y creación de instancias delegadas intermedias (Comité de Dirección) y deórganos consultivos externos en los que pueda expresarse la voluntad familiar(Consejo de Familia). Todo ello, por supuesto, siempre que la complejidad y tama-ño de la empresa lo hagan preciso.

3.1.2. Regulación legislativa relativa a los conflictos propios de la EmpresaFamiliar: Derecho navarro y Derecho común

a) Empresario persona-física: el régimen económico matrimonial

Debe señalarse, con carácter previo, que en realidad no existen diferencias sus-tanciales entre los regímenes navarro y de Derecho común en cuanto a esta mate-ria. Como se verá a continuación, la mayor parte de las reglas que se señalan se

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recogen en preceptos correlativos del Código civil y del Fuero Nuevo de Navarra.Sólo en algunos casos ciertas reglas del Código civil no tienen un correlato enDerecho navarro. En tales supuestos, sin embargo, parece poder interpretarse quela supletoriedad del Derecho común respecto del navarro (Ley 6 FN) dará lugar aque esas reglas de Derecho común sean también aplicables a caso de matrimonioque se rija por el Derecho navarro.

Si sólo uno de los cónyuges es navarro, para determinar si el matrimonio se rigepor el Derecho navarro se aplican las reglas del art. 9.2 Cc: se aplica la vecindadque ambos cónyuges elijan en documento auténtico otorgado antes de la celebra-ción del matrimonio; y a falta de elección, la ley de la residencia habitual comúninmediatamente posterior a la celebración.

Régimen de conquistas o de gananciales: empresa ganancial o empresa privativa.

· La empresa familiar será ganancial si se constituyó a título oneroso constantematrimonio con cargo a bienes comunes, art. 1347.5º Cc y Ley 82.2.2 FN.

- Si se constituyó constante matrimonio con cargo en parte a bienes comunes,y en parte a bienes privativos del cónyuge empresario, la empresa es proindi-viso bien común y privativo, en proporción a la cuantía de cada una de lasaportaciones, arts. 1347.5º y 1354 Cc.

- Aunque se constituya con cargo a bienes comunes, la legislación foral permi-te que se convenga entre los cónyuges que constituye un bien privativo, Ley83.5 FN. Si bien en el caso de que eso busque fines fraudulentos, y así sedemuestre, el acuerdo será inválido.

- También será ganancial si se constituye con cargo a bienes privativos, antes odurante el matrimonio, pero ambos cónyuges acuerdan conferirle el carácter decomún. Lo prevé expresamente la Ley 82.2.3 FN, y también, pero sólo para elcaso de creación de la empresa constante matrimonio, el art. 1355 Cc.

- Conforme al art. 1346.8º Cc, son privativos los instrumentos necesarios parael ejercicio de la profesión u oficio; salvo que sean parte integrante o perte-nencias de un establecimiento o explotación de carácter común. Por lo tanto,si existe empresa familiar parece que todos sus bienes son comunes; si sóloexiste un ejercicio de profesión u oficio que no constituya actividad empresa-rial, entonces los instrumentos necesarios para su desempeño son privativos.

- Si la empresa es ganancial, el cónyuge no empresario podrá sin el consenti-miento del otro, pero siempre con su conocimiento, tomar como anticipo el


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metálico común que le sea necesario, de acuerdo con los usos y circunstanciasde la familia, para el ejercicio de su profesión o la administración ordinaria desus bienes (art. 1382 Cc, sin correlativo en el Fuero Nuevo).

· La empresa familiar será privativa si se creó antes del matrimonio; si se fundaconstante éste pero con cargo a bienes privativos, art. 1346.3º Cc y Ley 83.4 FN;o si se adquiere a título lucrativo constante matrimonio (por ejemplo, por dona-ción o por herencia), art. 1346.2º Cc y Ley 83.3 FN.

En cualquier caso, los beneficios o “resultas” de la empresa familiar son siemprebienes gananciales o de conquistas: arts. 1347.1º y 2º Cc y 6 Ccom y Ley 82.2.4y 5 FN.

Régimen de conquistas o de gananciales: de qué responden los bienes comunes, y québienes responden de las deudas de la empresa familiar.

Lógicamente, si la empresa familiar es un bien de conquistas o ganancial, como talresponderá de todas las deudas que son cargas de la masa común: v. arts. 1362 yss. Cc y Ley 84 FN. Por lo tanto, no cabe pensar que sólo responda de sus propiasdeudas, sino también de las generadas por otras razones, como por ejemplo losgastos de administración de los bienes privativos de cualquiera de los cónyuges.

Pero, además, la empresa ganancial también responde de las deudas generadas porel ejercicio ordinario de la profesión, arte u oficio, o en la administración ordina-ria de los bienes privativos del cónyuge no empresario (art. 1365.2º Cc y Ley 84.1.3FN).

Las deudas de la empresa familiar son, siempre, deudas de las que responden losbienes comunes, aunque dicha empresa familiar sea bien privativo de uno de loscónyuges: arts. 1362.4ª y 1365.2º Cc y Ley 84.1.4 FN.

La cuestión no es muy clara, pues el Código de comercio, en sus arts. 7 y ss., pare-ce presuponer que de las deudas de la empresa sólo responden las “resultas delcomercio” (término que también ha dado lugar a diversas interpretaciones); para quelos demás bienes comunes queden afectos, dicho Código exige además que el cón-yuge no empresario así lo consienta, pero presume que existe dicho consentimien-to si no se opone expresamente a que el cónyuge empresario realice dicha actividadempresarial. Por lo tanto, el Código civil establece que, de las deudas de la empre-sa familiar, responden todos los gananciales; mientras que el Código de comercioestablece que responden sólo ciertos gananciales, las “resultas del comercio”, y quela sujeción de los demás exige el consentimiento citado del otro cónyuge.

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Por lo tanto, en caso de embargo de los bienes comunes no puede el cónyuge noempresario paralizar el embargo y pedir la disolución de la comunidad y la adjudi-cación de su cuota, algo que el art. 1373 Cc y la Ley 85.2 FN sólo permite si lasdeudas por las que se produce el embargo son privativas.

Régimen de conquistas o de gananciales: empresa de conquistas o ganancial y ges-tión de los bienes comunes. Deber de información.

Si la empresa familiar es bien común, entonces su gestión y administración corres-ponde a ambos cónyuges, aunque de hecho materialmente siempre la haya lleva-do uno de ellos (precisamente, el cónyuge empresario). Así se recoge en los arts.1375 y ss. Cc y Ley 86 FN, si bien en ambos regímenes se permite que los cónyu-ges pacten un régimen distinto de administración.

De acuerdo con ello, el cónyuge no empresario podrá, por ejemplo, realizar actosde administración ordinaria de la empresa común, sin consentimiento del otro, silos bienes se hallan en su poder o posesión, art. 1384 Cc y Ley 86.2 FN.

A menudo es uno de los cónyuges quien se ocupa, exclusivamente, de la ges-tión de la empresa; pero cuando existen desavenencias en la pareja, el otrocónyuge “reclama su derecho” a gestionar una empresa cuya mecánica y formade actuar desconoce. Esta ilogicidad ha sido puesta de manifiesto por la doc-trina mercantilista, pero no cabe otra solución de acuerdo con nuestros textoslegales.

Además, existiendo régimen de gananciales, y con independencia de que la empre-sa sea ganancial o privativa, existe un deber de información recíproca y periódicasobre la situación y rendimientos de cualquier actividad económica suya (art. 1383Cc, que no tiene correlativo en el Fuero Nuevo).

Régimen de conquistas o de gananciales: empresa familiar común y disolución de lacomunidad.

Cuando la empresa familiar es bien de conquistas o ganancial, en el caso de diso-lución de la comunidad (por modificación del régimen, por fallecimiento de uno delos cónyuges, por divorcio, etc.) no existe un “derecho de adjudicación” de laempresa al cónyuge empresario. Sí existe una simple “preferencia” para tal adjudi-cación (art. 1406.2º Cc y Ley 91.3 FN), pero, lógicamente, tal preferencia sólo seráposible si el resto de bienes comunes suponen un lote de igual o mayor valor queel de la empresa común. En otro caso, habría que dividir la empresa común, conlos lógicos problemas y su más que probable extinción.


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No está previsto legalmente, por ejemplo, que el cónyuge-empresario puedaadjudicarse la empresa, aun cuando el resto de bienes sea de inferior valor, ycompensar al otro cónyuge con la cantidad precisa para alcanzar tal igualdad concargo a los bienes privativos del empresario. Los preceptos legales presuponen locontrario, pues sólo admiten la preferencia “hasta donde alcance el habercomún”.

Además, existe también un derecho de adjudicación preferente del “local dondehubiese venido ejerciendo su profesión” el empresario (art. 1406.3º Cc y Ley 91.4FN). Parece, así, que, si no puede adjudicarse la empresa por exceder de su cuotaganancial, sí podrá al menos adjudicarse el local donde la ha ejercido, aunque elprecepto también ha suscitado diversas interpretaciones.

Régimen de separación: las presunciones de “comunidad”.

La separación de bienes facilita bastante más las cosas, pues sí que impide “mez-clar” aspectos empresariales y familiares, deudas de la empresa y deudas de lafamilia. Los beneficios de la empresa son privativos del empresario, y de las deu-das sólo responden tales bienes privativos (incluidos, por supuesto, los ajenos a laactividad empresarial).

Se presume que son comunes los bienes cuya condición privativa no conste expre-samente (art. 1441 Cc y Ley 103.c FN). Esto hace que respecto de cada bien debajustificarse su condición de privativo, lo cual puede traer algún problema (porejemplo, en cuanto al metálico).

Si se declara un cónyuge en concurso, se presume, salvo prueba en contrario, quefueron en su mitad donados por él los bienes adquiridos a título oneroso por elotro durante el año anterior a la declaración de concurso (art. 1442 Cc, sin corre-lativo en Derecho navarro). El art. 78 de la nueva Ley Concursal, en vigor desde el1 de septiembre de 2004, recoge un régimen en parte diferente, pero que compar-te la idea principal: presunción de que han sido donados por mitad los bienesadquiridos a título oneroso por el cónyuge no concursado con bienes de proce-dencia no demostrada; y de que fueron donados por entero, si los bienes eran delconcursado.

La modificación del régimen económico y el “no perjuicio” de terceros.

Es muy importante destacar que, si los cónyuges modifican su régimen, normal-mente pasando del de conquistas o gananciales al de separación, esta modifica-ción no perjudicará a los derechos ya adquiridos por terceros, art. 1317 Cc.

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Esta norma ha sido interpretada por la jurisprudencia en el sentido de que las deu-das ya contraídas podrán satisfacerse con cargo a los bienes que eran comunesantes de la modificación del régimen, aunque ya sean privativos del otro cónyugeal momento del cobro de dicha deuda [v., entre otras muchas, SsTS 13-10-1994 (RJ1994, 7482) o 18-11-1998 (RJ 1998, 9693)]. De esta forma se evita el fraude quesupondría la modificación para “excluir” bienes de la persecución de los acreedo-res. A menudo se realizan modificaciones de régimen en las que se adjudican alcónyuge no empresario todos los bienes, quedándose el empresario con sólo deu-das (aunque formalmente también se adjudique bienes que hagan parecer queambos lotes fueron iguales), buscando que así el acreedor a la hora de embargarse encuentre con la inexistencia de activo.

Pareja estable.

La Ley foral 6/2000, de 3 de julio, define el concepto de “pareja estable”, y la equi-para en ciertos aspectos al matrimonio, bastando para ello que uno de los miem-bros de la pareja ostente la condición civil navarra. Esta Ley está recurrida ante elTribunal Constitucional, recurso 5297/2000.

Conforme a la Ley navarra, una persona puede estar integrada en una “pareja esta-ble” incluso sin saberlo o sin quererlo.

Son los convivientes los que regularán las relaciones patrimoniales derivadas de laconvivencia, pero en defecto de pacto cada miembro de la pareja “contribuirá, pro-porcionalmente a sus posibilidades, al mantenimiento de la vivienda y de los gas-tos comunes, mediante aportación económica o trabajo personal”, entendiéndosecomo tal contribución, entre otras, “la colaboración personal o profesional no retri-buida o insuficientemente retribuida a la profesión o empresa del otro miembro”.

El empresario-persona física que conviva con otra persona deberá, por ello, regu-lar como afecta esa convivencia al régimen patrimonial de la empresa. Incluso esposible plantear que la equiparación a todos los efectos que hace el art. 1 de laLey de las familias basadas en el matrimonio y las basadas en la unión de hechopodría dar lugar a aplicar normas propias del régimen económico-matrimonial, lasdel Código de comercio, etc.

Propuesta de cómo estructurar la empresa familiar unipersonal.

Ante este panorama, la propuesta clara de este estudio acerca de cómo estructu-rar una empresa familiar “unipersonal”, creada y mantenida por una persona físi-ca, es muy clara.


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En primer lugar, debe evitarse el régimen de conquistas o de gananciales, y elloaunque la empresa sea privativa del cónyuge, pues se crean múltiples problemas yaexaminados. Si constante matrimonio bajo régimen de conquistas o ganancial, unode los cónyuges decide crear una empresa, es mejor modificar el régimen y crearuna separación de bienes.

En segundo lugar, y aunque “suene raro”, será incluso mejor crear una sociedadunipersonal, anónima o de responsabilidad limitada. La figura de la sociedad uni-personal, anatematizada antaño, ha cobrado total validez a partir de la RDGRN de21 de junio de 1990, y legalmente se recoge desde 1995 en los arts. 311 LSA y 125y ss. LSRL. De esta forma, el empresario sí logra una absoluta estanqueidad entrela empresa y sus bienes propios, de forma que de las deudas empresariales sólo res-ponda el patrimonio empresarial (y no, además, sus bienes privativos; o vicever-sa). La sociedad unipersonal, además, puede devenir en cualquier momento pluri-personal –dando entrada como nuevos socios a los hijos, por ejemplo- sin proble-ma alguno, y sin modificar la titularidad de bienes ni la responsabilidad por lasdeudas ya generadas.

b) Transmisión de la empresa o de la condición de socio en vida del empresario

Transmisión inter vivos de la empresa en el caso de empresario-persona física.

En el caso de que el empresario tenga la condición civil común, el art. 636 Cc esta-blece que no podrá disponer en vida de más de lo que pueda disponer mortis causa.Por lo tanto, se plantean los mismos problemas que veremos en cuanto al “testa-mento del empresario”.

En el supuesto de que el empresario tenga la condición civil foral de navarro seplantean menos problemas, pues de igual forma que puede disponer a su muertede los bienes como desee, siempre que respete la legítima foral, puede donar otransmitir en vida sus bienes como desee (no existen unos “herederos forzosos”, oal menos los herederos forzosos no tienen derecho a recibir una parte materialmínima de los bienes de su causante).

Transmisión inter vivos de la condición de socio en el caso de Empresa Familiar socie-taria.

· Condición de socio “ganancial”, pese a la titularidad formal como socio de unode los cónyuges.

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Si un socio está casado bajo régimen de conquistas o de gananciales, aunque for-malmente sea él el socio, puede que jurídicamente lo sea la comunidad de con-quistas o de gananciales; concretamente, si las acciones o participaciones se adqui-rieron constante matrimonio con cargo a dinero común (también si se adquirieronen parte con cargo a dinero común, y en parte con cargo a dinero privativo).

Por eso, en caso de liquidación de la comunidad –por modificación del régimen,por divorcio, por fallecimiento, etc.-, la mitad de las acciones o participacionescorresponden al “cónyuge no socio”. Esta cuestión se planteó ante el TribunalSupremo, que decidió precisamente que a la esposa del “socio” le correspondíanla mitad de las acciones adquiridas por éste constante matrimonio, sin que losdemás socios pudieran ejercitar el derecho de tanteo y retracto establecido enlos estatutos, dado que no existía una “transmisión a la esposa”, sino una adju-dicación a la misma de la cuota que le corresponde en la sociedad de ganancia-les [v. STS 4 julio 1988 (RJ 1988, 5555. V. también STSJ Navarra 30 marzo 2002(RJ 2002, 5775)]. Por lo tanto, el socio es la “comunidad conyugal”, y no elmarido o la esposa (siempre, como decimos, que la acción se adquiera constan-te matrimonio con cargo a bienes comunes).

· Sociedad de responsabilidad limitada.

La SRL es el prototipo de sociedad semi-cerrada, en el sentido de que la trans-misión de las participaciones, de la condición de socio, nunca puede ser libre,ni siquiera por pacto de los socios establecido en estatutos. Así lo establece cla-ramente el art. 30.1 LSRL.

En principio, los socios pueden pactar las limitaciones a la transmisión que esti-men oportunas.

- En la empresa familiar, podrán así establecer como cláusula estatutaria que sóloquepa transmitir las participaciones a otro familiar, incluso estableciendo tam-bién requisitos específicos en cuanto a qué tipo de familiar (por ejemplo, sóloa los de sangre, o también a los afines; sólo a los ligados hasta un cierto gradoal transmitente, o a otro socio; etc.).

- También podrán pactar que las participaciones sean intransmisibles por actosinter vivos. Pero esa cláusula tiene varios límites: si la prohibición alcanza atodo tiempo, debe reconocerse el derecho de separación del socio; y puedefijarse si alcanza un periodo de tiempo no superior a cinco años a contar desdela constitución de la sociedad (v. art. 30.3 y 4 LSRL).


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Si no pactan nada, la Ley establece un régimen supletorio (art. 29 LSRL).

- Será libre la transmisión voluntaria entre socios, así como la realizada a favordel cónyuge, ascendiente o descendiente del socio. Como se aprecia, sólo afavor de esos parientes, y, además, sólo si son parientes del socio que trans-mite. Como queda dicho, por pacto se puede ampliar esta cláusula que da liber-tad para transmitir a ciertos parientes, de igual forma que se puede restringir(por ejemplo, sólo a descendientes).

- Si la transmisión se propone realizar por el socio a una persona que no sea delas señaladas, debe comunicarlo a la sociedad, y ésta podrá impedirle la trans-misión a ese tercero si presenta una o varias personas que vayan a adquirir lasparticipaciones por el precio que iba a pagar por ellas el tercero. Por lo tanto,la idea es que el transmitente logra lo mismo le compre el tercero o la perso-na o personas que presente la sociedad. En cambio, de esta forma la sociedadpuede impedir que entren terceros extraños al núcleo familiar, bastándole paraello con presentar un adquirente. La Ley 7/2003, además, ha ampliado las posi-bilidades, permitiendo que sea la propia sociedad la que adquiera las partici-paciones –si, por ejemplo, los socios no quieren o no pueden hacerlo, por nodisponer ahora del dinero suficiente para realizar los pagos precisos-.

· Sociedad anónima.

Por razones muy diversas, que luego se expondrán, no tiene mucho sentido cons-tituir una empresa familiar como sociedad anónima. Una de esas razones es que,precisamente, la anónima es el prototipo de sociedad “abierta”, sociedad a la queen principio es irrelevante la condición personal de sus socios. Ello se muestraen la norma según la cual sólo cabe restringir la transmisión a las acciones nomi-nativas, y además no caben cláusulas que “hagan prácticamente intransmisiblela acción” (art. 63 LSA). Así como en la SRL no cabe pactar estatutariamente latransmisión libre, en la anónima no cabe pactar estatutariamente un sistema queimpida de hecho la transmisión.

Si los estatutos nada dicen, la transmisión es totalmente libre.

Los estatutos pueden establecer cláusulas restrictivas de la transmisión. Estascláusulas suelen ser, entre otras, del siguiente tipo:

- Cláusulas de preferencia en la adquisición por parte de los socios, o de otros gru-pos de personas (por ejemplo, los trabajadores de la empresa). En tales casos,el que pretenda transmitir sus acciones debe comunicarlo a la sociedad, ésta

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a su vez lo comunica a los socios, y éstos podrán proponerse como adquiren-tes de esas acciones por el mismo precio que ofrecía el tercero. De esta forma,el transmitente obtiene el mismo precio, y las acciones, en vez de pasar a untercero, se quedan en el núcleo de los que ya eran socios. Este tipo de cláu-sulas será muy conveniente en la empresa familiar que se constituya comosociedad anónima.

- Cláusulas de consentimiento. En éstas, la sociedad deberá consentir la transmi-sión, pero en los estatutos deben establecerse cuáles sean las causas que per-mitan denegarla. Por lo tanto, no depende todo de una decisión “discrecional”o arbitraria, sino del cumplimiento de una serie de causas previstas. Así, porejemplo, podrá establecerse que no se pueda transmitir a personas que no seansocios, o que no sean familares del transmitente, o de algunos de los demássocios. De todas formas, estas cláusulas “de consentimiento” plantean diver-sos problemas, pues a través de ellas, como dice la RDGRN 17 mayo 1993, nopuede convertirse al accionista en “prisionero de sus títulos”. Por eso no sonmuy utilizadas.

En definitiva, en el caso de sociedad anónima pueden establecerse también res-tricciones a la transmisión, y será muy conveniente hacerlo en el caso de empre-sa familiar. Pero, como decimos, la anónima no es el mejor tipo para estructurarcomo sociedad a la empresa familiar.

c) Sucesión mortis causa

Supuesto de empresario persona física.

· En el supuesto de empresario de condición civil navarra, tiene una cuasi-absolu-ta libertad de testar: le basta para ello con constituir la legítima foral navarra afavor de sus descendientes, y con todos sus bienes podrá hacer lo que desee(Leyes 267 y ss. FN). Singularmente, y por lo que a nuestro caso interesa, dejartoda la empresa a sólo alguno o algunos de sus descendientes, a su cónyuge, oincluso a favor de terceros.

Debe tenerse en cuenta que existe el usufructo legal de fidelidad, de forma queel cónyuge del empresario será usufructuario de todos sus bienes, salvo que hayarenunciado a tal derecho con los requisitos que establece la ley (v. Ley 253 FN).Por supuesto, el empresario podrá dejar la empresa a su cónyuge en propiedad;también podrá hacerlo estableciendo que a la muerte del cónyuge pase a algu-no, algunos o todos los descendientes, etc. (las llamadas “sustituciones heredi-tarias”).


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· En el caso de que el empresario sea de condición civil común, el sistema de legí-timas del Código civil impone dejar un tercio de los bienes por partes iguales alos descendientes, y otro tercio también a los descendientes, pero por partesdesiguales. Si la empresa no supone una cuota de bienes superior a la que sepuede dejar a un solo descendiente (que son dos tercios –el de mejora y el delibre disposición-, más lo que corresponda en cuanto al tercio que debe ser a par-tes iguales entre los descendientes –tercio de legítima estricta-), no existe pro-blema. Pero en otro caso, sí.

Recientemente, la Ley 7/2003, de uno de abril, ha reformado el art. 1056 Cc,estableciendo que el testador que desee mantener indivisa una explotaciónpodrá hacerlo, estableciendo que se satisfaga a los demás legitimarios su legíti-ma en metálico. Lo relevante, y lo que se modifica respecto de la redacción ante-rior, es que ese pago de la legítima en metálico puede hacerse con bienes nohereditarios (esto es, no hace falta que en la herencia del empresario haya, ade-más de la empresa, bienes suficientes para dotar de su legítima mínima a losdemás herederos forzosos); y además se permite realizarlo con un aplazamientode hasta cinco años. De esta forma se facilita enormemente el dejar toda laempresa a sólo uno de los descendientes.

También cabe dejar la empresa en usufructo al cónyuge del empresario (la lla-mada “cautela Socini”, con base en el art. 830.3º Cc). De esta forma, como talusufructuario podrá gestionar con casi total libertad la empresa. Además, podrándesignarse sustitutos para adquirir tales bienes cuando fallezca el cónyuge delempresario, o incluso dejar al cónyuge viudo las facultades para el reparto debienes que establece el art. 831 Cc. De esta forma, puede llegarse de hecho adejar la empresa al cónyuge viudo, y que luego éste la deja a los descendientescomo considere más conveniente.

Sociedad de responsabilidad limitada.

En principio, la transmisión de participaciones mortis causa es libre, de forma quelas adquirirá el designado heredero, en el caso de testamento, o el hederero abin-testato. De esta forma, la transmisión de participaciones inter vivos nunca puedeser libre; pero sí la transmisión mortis causa.

Los estatutos pueden establecer a favor de los socios supervivientes y, en su defec-to, a favor de la sociedad, un derecho de adquisición de esas participaciones, porsu “valor razonable” (art. 32 LSRL). Como se aprecia, la Ley sólo permite estable-cer tal derecho de adquisición preferente a favor de los socios, y no a favor deparientes del fallecido o de otras personas.

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Si se funda una empresa familiar como sociedad de responsabilidad limitada habrá,así, que decidir si se deja que cada socio sea libre para transmitir mortis causa susparticipaciones a quien desee (bastaría para ello con no establecer cláusula res-trictiva alguna); o si se confiere el derecho de adquisición preferente a favor dequienes ya sean socios.

Como se aprecia, el margen que deja la LSRL es muy limitado. Pero por pactos para-sociales, los socios podrán comprometerse, por ejemplo, a que designarán comoherederos de sus participaciones sólo a parientes, o sólo a ciertos parientes. Deesta forma, aunque no existan restricciones estatutarias a la transmisión se logra-rá un efecto similar. Además, de esa forma se alcanza un resultado (que la trans-misión mortis causa sólo sea a favor de parientes) que no puede alcanzarse con eltexto legal, que como hemos visto sólo permite restringir estableciendo un dere-cho de adquisición preferente a favor de los socios.Sociedad anónima.

En principio, la transmisión de acciones mortis causa es libre, de forma que las adqui-rirá el designado heredero, en el caso de testamento, o el hederero abintestato.

Los estatutos pueden establecer una restricción a la transmisión, pero sólo podráconsistir en que las acciones se compran al heredero bien por ciertas personas(cuya condición puede establecerse en la cláusula estatutaria. Normalmente, seestablece que serán los socios quienes tengan este derecho de quedarse las accio-nes del socio fallecido), bien por la sociedad, y ello por el “valor razonable” de lasmismas, art. 64 LSA.

De esta forma se puede restringir la transmisión, y mantener las acciones dentrodel núcleo de quienes ya son accionistas. Curiosamente, la LSA no exige que quie-nes adquieran las acciones sean los ya socios, como en cambio sí hace el art. 32.2LSRL.

d) Empresa social: estatutos sociales, protocolo familiar

Formas societarias posibles para fundar la empresa familiar.

En este punto, podemos señalar cuáles son las formas sociales básicas conocidasen nuestro derecho, y su mayor o menor conveniencia para configurar una empre-sa familiar.

· Sociedad Anónima (Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre): secaracteriza por su impersonalidad, excesiva rigidez (igualdad de derechos de


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voto de las acciones, por ejemplo), mayor facilidad a la transmisión de acciones,mayores controles a la hora de las aportaciones, etc. Poco adecuada para laempresa familiar (excepto, lógicamente, si es una gran empresa familiar).

· Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ley 2/1995, de 23 de marzo): mayor fle-xibilización, sobre todo con base en la posibilidad de que las participaciones denderecho de voto de forma no proporcional a su valor nominal.

Como subtipo de SRL debemos citar la Sociedad limitada “Nueva Empresa” (Ley7/2003, de 1 de abril): creada recientemente, quizás resulte conveniente para losinicios de la sociedad, pero no para la fase de crecimiento. Tiene ciertas venta-jas en cuanto a tal fase de inicio: nombre personal (puede ser atractivo para el“patriarca fundador”), ventajas fiscales, etc.; pero desventajas como forma per-manente de organización (límites a la modificación de estatutos, al cambio dedenominación, etc.).

· Sociedad (anónima o limitada) Laboral (Ley 4/1997, de 24 de marzo): puede serinteresante si aporta ventajas reales en el plano de la contratación laboral(posibilidad de contratar a los socios-familiares como trabajadores por cuentaajena, afiliación al sistema general de la Seguridad Social, etc.). Pero siempreque no se caiga en el fraude de Ley denunciado en más de un caso (falsa socie-dad, creada sólo para “autocontratar” al socio que, realmente, es el dueño o co-dueño de la empresa, no existiendo así una situación real de trabajo por cuen-ta ajena).

· Sociedad Cooperativa (para Navarra, Ley Foral 12/1996, de 2 de julio; para elEstado en general, Ley 27/1999, de 16 de julio): espíritu cooperativista, con tin-tes personalistas y de mutua ayuda pero distintos a los propios de la empresafamiliar. Plantea numerosos problemas de definición del régimen legal, menosperfilado que en las sociedades mercantiles, y con mayores problemas de inter-pretación. Al no existir casi doctrina jurisprudencial, muchos problemas inter-pretativos carecen de soluciones seguras.

· Sociedad Agraria de Transformación (RD 1776/1981, de 3 de agosto): han servi-do para muchas pequeñas empresas familiares agrarias, pero, en la medida en quela empresa va consolidándose, es mejor buscar una forma jurídica que permitamayor juego de cláusulas, con un régimen legal completo. Aparte de la respon-sabilidad subsidiaria de los socios.

· Sociedad civil (arts. 16665 y ss. Cc): altamente desaconsejable, por la impreci-sión de su régimen jurídico y los problemas que ello plantea.

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· Sociedad irregular (sin regulación, salvo 116 CCom): altamente desaconsejable,puede ser una forma social apta para pequeños negocios que empiezan, pero nopara comenzar una labor empresarial familiar que precisamente quiere perpe-tuarse en el futuro.

· Sociedades colectivas y comanditarias: formas sociales poco aconsejables, dada laresponsabilidad personal de todos o algunos de sus socios, pero sobre todo laescasez de su régimen jurídico, que plantea numerosos problemas interpretati-vos. Se sabe qué límites existen en cuanto a cláusulas estatutarias en la anóni-ma o limitada porque hay mucha jurisprudencia que ha tratado tales temas; perotodo lo contrario se plantea en cuanto a colectivas y comanditarias.

· Comunidades de bienes (arts. 392 y ss. Cc): utilizadas tradicionalmente en otrosámbitos y en otras regiones, en Navarra no han tenido arraigo. Plantean dema-siados problemas jurídicos.

La sociedad de responsabilidad limitada como mejor forma social para la “EmpresaFamiliar”.

Las formas societarias anónima y de responsabilidad limitada son las más desarro-lladas legalmente, y también las que más han sido tratadas por la jurisprudencia.De las sociedades que actualmente se constituyen en España un 95% son SRL, un4,5% anónimas, y el otro 0,5% de otro tipo (cooperativas, de capital riesgo, deinversión, etc.). Por lo tanto, poca duda puede caber de que la mejor forma deestructurar como sociedad a la empresa familiar será el optar por uno de esos dostipos sociales.

Dentro de esta elección, la opción por la SRL se debe a que en esta forma cabenciertas cláusulas y pactos muy convenientes para la empresa familiar, y que sinembargo no se pueden incluir dentro de la sociedad anónima.

- Sobre todo, en la sociedad limitada, la Ley permite graduar los derechos devoto, y no concederlos de forma igual a la participación social (art. 53.4 LSRL).De esta forma puede darse más poder de decisión a ciertos socios por razonespersonales, subjetivas o familiares. Lo mismo en cuanto al derecho al dividen-do (art. 85 LSRL), cabe privilegiar a ciertos socios (por ejemplo, fundadores, ociertos parientes) con más dividendo que los demás. Ninguna de ambas dife-rencias cabe en la sociedad anónima.

- En la SRL cabe establecer causas estatutarias de separación del socio (art. 96LSRL), algo totalmente impensable en la SA. De esta forma se puede “sancio-


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nar” al socio que incumpla ciertas reglas que, claro está, deben hallarse fija-das en los estatutos. En una empresa familiar ello permite el juego de sancio-nar al socio por incumplimiento de obligaciones “familiares” o, incluso, delprotocolo familiar.

- En la SRL caben cláusulas estatutarias que obliguen a enajenar en ciertos casos:por ejemplo, no alcanzar una cierta formación académica o profesional, con-travenir las decisiones del Consejo de Familia, etc. Este tipo de cláusulas laspermite el art. 188.3 RRM para las SRL, pero no se contemplan en el art. 123RRM respecto de SA. Pueden ser muy convenientes, y basta para ello contem-plar los ejemplos que se proponen.

- En la SRL la transmisión de participaciones inter vivos nunca puede ser libre, yello se cohonesta con el carácter cerrado de la empresa familiar. En cambio laanónima es, en principio, sociedad abierta.

Por otro lado, existen las ventajas generales de cualquier SRL frente a la anónima:

- Es preciso un menor capital social inicial (500.000 pesetas, frente a los10.000.000 de pesetas de la anónima).

- Existe un menor control en cuanto a la realidad de las aportaciones socialesque consistan en bienes o derechos. No es preciso un dictamen pericial sobredicho valor, lo cual además abarata los costes de la constitución.

En la sociedad limitada, desde la Ley 7/2003, también caben las participacionessin voto (supuestamente creadas para facilitar la supervivencia de las empresasfamiliares, si bien nos parece que no sirven para eso). Antes de esa Ley, quizás unade las ventajas de la anónima era que permitía conceder acciones sin voto a cier-tos parientes (por ejemplo, los menores de cierta edad, los que sigan unas pautasde formación, etc.), como forma de vincularlos a la sociedad sin darles aún underecho de voto. Actualmente esto también cabe en las SRL.

En todo caso, aunque la SRL permite una mayor flexibilidad en ciertos aspectos,resulta difícil conceder votos de calidad a cierto socio en los casos de empate, algoque parecería muy adecuado en una empresa familiar (por ejemplo, voto de cali-dad del fundador, o de ciertos parientes con más “peso”). Para la Junta general,tanto de anónima como de limitada, parece que estaría prohibido. Respecto delConsejo de Administración de una u otra sociedad es más discutible, pero la DGRNen principio parece contraria (en la RDGRN 10 noviembre 1993 no admitió la cláu-sula que concedía un “derecho de veto” a un consejero). De todas formas, como se

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ha expuesto, sí cabe conceder un derecho de voto “privilegiado” a ciertas partici-paciones (esto es, a ciertos socios), lo cual permitiría lograr un efecto parecido aldel “voto de calidad”.

Como desventaja de la SRL frente a la anónima se han destacado las siguientes:

- La SRL no puede emitir obligaciones para obtener financiación (art. 9 LSRL).

- En la SRL no cabe que el nombramiento del Consejo de Administración se rea-lice por el sistema proporcional (del art. 137 LSA. Conforme a éste, un grupode socios puede unir sus votos para elegir a uno o varios administradores, enfunción de la proporción de voto de ese grupo de socios respecto de los votostotales. Si tienen el 20% de los votos, podrán nombrar el 20% de los adminis-tradores). Se ha dicho que este sistema podría interesar a la sociedad familiar,como forma de que cada una de las “ramas familiares” estuviera representadaen el Consejo.

Valorando conjuntamente todas las ventajas y desventajas, el balance es clara-mente favorable a la elección de la sociedad de responsabilidad limitada.

Pactos “parasociales” en la empresa familiar: el Protocolo familiar.

Debe resaltarse la conveniencia de redactar un “Protocolo familiar”, que reúnatanto la “filosofía” de la empresa familiar como sus objetivos y las líneas direc-trices del futuro de la empresa en cuanto a la relación de la familia con laempresa.

El valor jurídico del protocolo familiar puede ser muy variado:

· Desde meros “acuerdos con valor moral”, que no vinculan jurídicamente a lospactantes, pero sí tienen valor moral o ético.

· Pasando por “pactos parasociales”, que no se incluyen en los estatutos de lasociedad-empresa familiar, pero sí vinculan jurídicamente a los firmantes. Noson oponibles a terceros, pero sí es exigible responsabilidad al firmante queincumpla el pacto (más discutible es que el voto como socio del firmantequede vinculado ante la sociedad según lo establecido en el protocolo fami-liar).

· Terminando en verdaderas cláusulas estatutarias, en algunos casos y según elcontenido del pacto, que por lo tanto serían también oponibles a terceros.


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Hay que destacar que la reciente Ley 7/2003 ha proclamado (si bien con alcancemás programático que real) que “Reglamentariamente se establecerán las condi-ciones, forma y requisitos para la publicidad de los protocolos familiares, así como,en su caso, el acceso al Registro Mercantil de las escrituras públicas que conten-gan cláusulas susceptibles de inscripción”.

Es muy conveniente dejar claro en el protocolo familiar cuestiones tales como:

· Concepto de “familia”: qué familiares tienen “derechos” o “preferencias” paraintegrarse en la sociedad. Cabe excluir a los familiares políticos, a los de vín-culo único, etc.

· Requisitos añadidos para ser socio, además de la condición de familiar: puedeser acreditar una cierta formación académica o profesional, una conducta lim-pia, etc.

· Requisitos añadidos para poder ostentar la condición de administrador de lasociedad: es importante que no todo familiar se crea con derecho a ser admi-nistrador con poder real de gestión.

· En su caso, posición reforzada de los familiares-socios respecto de los sociosno familiares (derechos de fundador, voto privilegiado en el caso de limitadas,etc.).

· Política empresarial a seguir por la sociedad, y líneas a seguir en cuanto alasesoramiento y gestión por técnicos externos al núcleo familiar.

Una de las cuestiones que más se plantean es la relativa a si los protocolos fami-liares deben incluir “sanciones” en caso de incumplimiento por alguno de los fir-mantes de dichos pactos. Lógicamente, si se incluyen tales sanciones se está con-firiendo al protocolo un valor vinculante, un valor jurídico real.

Todo depende del grado de cohesión de la familia, pero lo más conveniente pare-ce incluir tales sanciones. Las mismas serán normalmente monetarias. Más difícilresultaría aparejar una sanción “societaria”, pero se podría quizás incluir comocausa estatutaria de separación la ruptura de acuerdos recogidos en el Protocolofamiliar. Todo esto dependen del desarrollo reglamentario acerca de la forma de darpublicidad al protocolo y de cómo se interprete por la jurisprudencia registral estetipo de cláusulas.

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e) Gestión empresarial

Como se ha recalcado, la Empresa familiar debe huir de planteamientos excesiva-mente “familiares” en cuanto a quién y con qué criterios lleva la gestión de laempresa. Esta debe confiarse, sobre todo, a las personas mejor preparadas, quepueden perfectamente no ser familiares.

Para “compaginar” una gestión profesional con el carácter familiar de la empresase considera que lo más adecuado será que el órgano de administración sea unConsejo de Administración, en el cual coexistan familiares que representan el ámbi-to más personal, y profesionales de la organización empresarial, que puedan o noser familiares (y que, por lo tanto, aunque sean familiares son también profesio-nales, y elegidos fundamentalmente por esto último).

En cambio, las figuras del administrador único, o incluso de dos administradoresmancomunados, se ha considerado que permiten un monopolio de la gestión porparte de una o dos personas, perjudicando claramente la mejor administración dela sociedad.

Dentro del Protocolo familiar será conveniente establecer qué condiciones debenreunir los administradores, en qué proporción o cuantía dentro del Consejo existi-rán familiares y profesionales, etc. También puede exigirse, por ejemplo, para queun familiar sea administrador que alcance una cierta formación académica o pro-fesional, o que tenga una experiencia acreditada dentro de la empresa familiar, etc.

La existencia de “expertos no socios” es una de las conclusiones fundamentales del“Informe Olivencia” acerca del buen gobierno de las sociedades cotizadas. Aunquedicho Informe se refiere a las sociedades que cotizan en bolsa, ciertos aspectosresultan extrapolables a cualquier compañía mercantil, y entre ellos el que ahoracomentamos. La “externidad” del experto respecto del grupo familiar confiere a sujuicio una mayor objetividad o, cuando menos, el ser un “juicio distinto” al de losdemás.

También se ha recalcado la conveniencia de que en el Consejo estén representadosde alguna forma los socios no familiares, si es que existen.

Respecto de empresas familiares de gran complejidad, se ha resaltado la conve-niencia de que existan tres tipos de órganos consultivos o asesores, que ayudan enla labor de gestión de la empresa familiar:


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· Junta de familia: todos los miembros de la familia, a partir de una cierta edad(o conocimientos). Órgano consultivo.

· Consejo de familia: familiares socios, que toman decisiones relativas a las rela-ciones entre familia y empresa (contratación de familiares, conciliación deconflictos entre familiares, etc.).

· Consejo asesor: expertos independientes, asesores externos a la empresa.Pueden estar integrados o no en el órgano de gestión de la sociedad empresafamiliar.

En esta misma línea de crear controles externos a la familia, se halla la creaciónde Comisiones Delegadas de control de ciertos actos societarios. No son (o no tie-nen por qué ser) comisiones integradas por administradores, sino simplementecomisiones de control que ponen de manifiesto, en su caso, conductas inadecua-das que se adviertan en la actuación de los gestores. Sus informes suelen ser obje-to de exposición y discusión en la junta general.

3.1.3. Conclusiones y recomendaciones

1. Empresario persona-física: el régimen económico matrimonial

Por las razones expuestas, resulta preferible para el empresario persona física:

a) Si está casado, adoptar un régimen económico matrimonial de separación.

b) En cualquier caso, constituirse como sociedad de responsabilidad limitadaunipersonal, lo cual le permitirá separar su patrimonio empresarial del patri-monio personal.

2. Transmisión de la empresa o de la condición de socio en vida del empresario

En el caso de personas físicas, si tienen condición civil de navarro no existenproblemas para que realice la transmisión cómo deseen. Si tienen condición civilcomún, no pueden disponer en vida de más de lo que puedan disponer en casode muerte.

En el caso de personas jurídicas, es conveniente que la sociedad haya estableci-do en los estatutos restricciones a la libre transmisibilidad. Tales restricciones

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podrán consistir bien en exigir que el adquirente sea familiar (definiendo a quéfamiliares alcanza la libertad en la transmisión), bien en permitir a los demássocios adquirir preferentemente la condición que se pretenda enajenar, bien enque la sociedad permita la transmisión si el adquirente cumple una serie derequisitos que se establezcan en los estatutos.

3. Sucesión mortis causa

En el caso de persona física, si es navarro no tiene mayor problema en orde-nar la sucesión como desee. Si es de condición civil común, la existencia deuna legítima mínima que debe dejar a los descendientes plantea mayores pro-blemas. Es necesario realizar el testamento a tiempo, y hablar de la sucesióncon los familiares exponiendo claramente cuales son las intenciones del fun-dador.

En el caso de persona jurídica, los estatutos pueden establecer restricciones a latransmisión. En el caso de sociedad de responsabilidad limitada, sólo cabe limi-tar en el sentido de que los demás socios tengan un derecho de adquisición pre-ferente; por eso puede ser más conveniente no establecer cláusulas restrictivas,y fijar en el protocolo familiar la obligación para cada socio de transmitir mor-tis causa a familiares. En el caso de sociedad anónima, cabe limitar de formamucho más amplia, y eso permitiría poner cláusulas que restrinjan la transmisiónsólo a familiares, por ejemplo.

4. Empresa social: estatutos sociales, protocolo familiar

La forma social más adecuada para la empresa familiar es la de sociedad de res-ponsabilidad limitada porque, entre otras cosas, permite graduar los derechos devoto y de obtención de un dividendo de forma no proporcional al valor nominalde las participaciones. De esta manera, algún o algunos socios pueden tener unvoto plural, o un dividendo mayor que los demás. Además, permite establecercausas estatutarias de separación o expulsión del socio, así como causas por lasque deba transmitir sus participaciones.

Puede ser conveniente empezar como SRL Nueva Empresa, pues permite un cier-to beneficio fiscal al principio; pero al cabo de dos años es mejor perder la con-dición de nueva empresa y seguir como SRL ordinaria, para no tener las limita-ciones legales propias de la nueva empresa.

Si los socios quieren ser trabajadores de la sociedad, puede ser adecuada la formade sociedad limitada laboral.


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5. Gestión empresarial

Es más conveniente organizar la administración como Consejo de Administración,y que en éste no sólo existan administradores que sean familiares, sino tambiénexpertos externos.

Si la sociedad alcanza una cierta complejidad, es conveniente constituir órganosconsultivos que puedan asesorar y que constituyan foros de debate de los “pro-blemas familiares”, de forma que éstos ya estén tratados cuando se acuda a lasdecisiones societarias.

ABREVIATURAS UTILIZADAS:

Cc Código civilCcom Código de comercioFN Fuero NuevoLC Ley ConcursalLSA Ley de Sociedades AnónimasLSRL Ley de Sociedades de Responsabilidad LimitadaSA Sociedad anónimaSRL Sociedad de responsabilidad limitada

3.2. Desde el punto de vista fiscal

3.2.1. Introducción

El análisis de la normativa fiscal nos revela un dato preliminar: no existe una regu-lación legal o reglamentaria específicamente aplicable a las empresas familiares.

Quiere esto decir que se aplica la normativa general y que las posibles especifici-dades van a venir dadas por las características propias de cada empresa (forma jurí-dica elegida, volumen de facturación), para cuyos casos esa normativa generalrecoge reglas especiales.

Esto es acorde con la inexistencia de un marco legal específico de la empresa fami-liar. Entendemos por ella aquella que tiene un perfil determinado en la realidad,en el terreno de los hechos (la mayoría del capital social pertenece a una familiaque ejerce el control político y económico y participa en su gestión de forma direc-ta), sin alcanzar categoría de concepto jurídico regulado legalmente. Mucho

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menos, por tanto, existe una norma que contemple de forma unitaria el régimende la empresa familiar.

No obstante, teniendo en cuenta la fisonomía de este tipo de empresa que arrojanlos datos entresacados de encuestas y otras fuentes (empresas de reducido tama-ño, tanto en número de socios y trabajadores como en volumen de facturación ynivel patrimonial) intentaremos detectar, en el ámbito de cada impuesto, las posi-bles peculiaridades fiscales más importantes.

El análisis se va a realizar en una doble vertiente:

1. Por un lado, con el estudio de los diferentes impuestos que gravan una activi-dad empresarial (IRPF, I.S., IVA, IAE) desde la perspectiva de este tipo de empre-sas.

2. Por otro, centrándonos en los tributos que inciden de una manera muy directaen la supervivencia de las empresas en el momento de la sucesión o la transmi-sión (Impuesto de Sucesiones y Donaciones e Impuesto de Patrimonio), y enaquellos aspectos de los impuestos citados en el punto anterior en lo que afec-ten a este proceso sucesorio o de relevo generacional.

3.2.2. Análisis de los principales impuestos

Una decisión de gran trascendencia, aunque no sólo en el plano fiscal, para cual-quier empresa es la de la forma jurídica a adoptar.

Ello va a suponer, por ejemplo, que los beneficios de dicha empresa queden suje-tos al IRPF o al IS, impuestos bien diferentes, sobre todo en algunas cuestionescomo el tipo de gravamen –progresivo en uno, proporcional en el otro-. O que a uncomerciante, en IVA se le aplique el régimen general o el especial del recargo deequivalencia.

Quizá desde otros ámbitos (v.gr. responsabilidad patrimonial) no sea muy reco-mendable la figura del empresario individual persona física o de la sociedad irre-gular; pero desde el punto de vista exclusivamente fiscal puede tener en ocasionessu beneficio.

Este tipo de formas jurídicas –muchas veces elegidas por el bajo coste de consti-tución derivado de sus escasos formalismos, circunstancia muy valorada pormuchas de las pequeñas empresas familiares- declaran sus beneficios en el


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Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, la primera a través de la decla-ración del empresario, la segunda a través de las de los socios.

La opción puede tener las siguientes ventajas:

· Menores formalismos en la llevanza de libros y otras obligaciones formales.

· Posibilidad de aplicar, en muchos casos, regímenes simplificados (el conocidocomo sistema de módulos o la estimación directa simplificada)

· Pueden conllevar, además, bases imponibles inferiores a los beneficios real-mente obtenidos (también puede ocurrir a la inversa, pero el régimen especiales, en todo caso, renunciable para el futuro).

· Tipo impositivo progresivo: sobre todo en los supuestos de rentas bajas (enocasiones por aplicación del sistema de módulos), el tipo impositivo es infe-rior al del Impuesto de Sociedades.

Algunas peculiaridades interesantes, en relación a las empresas familiares:

· Cómputo en módulos del colaborador familiar: en el cálculo de los móduloscomputa como personal no asalariado (las cantidades son muy superiores a ladel personal asalariado) el cónyuge e hijos menores del empresario, a menosque estén afiliados al Régimen General de la Seguridad social (supuesto quesólo se dará en la rara circunstancia de que no convivan en el domicilio fami-liar), aunque se reduce al 50% si el empresario computa por completo y no haypersonal asalariado.

· Atribución de rentas en sociedades irregulares: la normativa dispone que,cuando este tipo de entidades realicen “actividades empresariales o profe-sionales, las rentas serán atribuidas a quienes realicen de forma habitual,personal y directa la ordenación por cuenta propia de los medios de produc-ción y los recursos humanos afectos a tales actividades”; esto significa quelos “socios capitalistas” no reciben atribución, que debe realizarse en sutotalidad entre los socios trabajadores, al margen del que el reparto real debeneficios haya sido otro diferente. Además del desajuste entre realidad ytributación, perjudica a los socios trabajadores por la doble vía de tener quedeclarar más renta de la realmente obtenida y por la progresividad delimpuesto.

· Deducción fiscal por contratación de personal fijo: no se aplican en el caso de

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colaboradores familiares (familiares empleados que comparten el domicilio conel empresario).

· Rendimientos de capital mobiliario: establecimiento de un rendimiento míni-mo (2% del valor catastral o precio de adquisición) en el caso de arrenda-miento de locales a cónyuge o parientes hasta el tercer grado.

· No aplicación de excepción de gravamen de gastos de locomoción manuten-ción y estancia (dietas) al empresario.

· Entre los bienes patrimoniales afectos pueden encontrarse también los ganan-ciales sin que tengan la consideración de operaciones vinculadas ni, en el casode inmuebles, den lugar a la estimación del rendimiento mínimo al que se hacereferencia más arriba.

Otras peculiaridades no tan específicas como las anteriores, pero aplicables a estetipo de empresas en cuanto a la cualidad mencionada de su tamaño reducido son:

· Amortización del inmovilizado material: incremento del 50% de los por-centajes máximos de amortización en el sistema de amortización lineal,según tablas para empresas con facturación inferior a 6 millones de eurosanuales.

· Estimación Directa Simplificada: deducción en la base imponible del 5% delrendimiento neto.

La opción por una sociedad mercantil o laboral (principalmente, S.L, S.A. ySociedades laborales y cooperativas) va a hacer que los beneficios se sujeten alImpuesto de Sociedades.

Una ventaja de dichas formas jurídicas es que se delimitan perfectamente los ren-dimientos derivados del trabajo personal del socio (rendimientos de trabajo cuan-do la empresa retribuye con salarios o el cargo de administrador, sujetos alImpuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) del rendimiento de la actividadque va a quedar sujeto, como se ha dicho, al Impuesto de Sociedades.

Por otro lado, este impuesto cuenta con un tipo impositivo proporcional que estápor debajo (sobre todo, en algunos casos de tipo reducido, v.gr. sociedades labo-rales y cooperativas -20%- pero también en relación al tipo general) de los tiposaplicables a los tramos de renta más altos en el IRPF (36.5%, 42%, 44%), lo quepuede hacer que la tributación sea más favorable, sobre todo teniendo en cuanta


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la deducción por doble imposición (IRPF) aplicable a los dividendos repartidos porla sociedad a sus socios.

Algunas peculiaridades:

· Valoración a precios de mercado (valoración normal de mercado) de operacio-nes vinculadas (aquellas, por ejemplo, entre una sociedad y sus socios, admi-nistradores o familiares de los mismos; entre dos sociedades de un mismogrupo, etc).

· Reducción de la base imponible por dotación a la Reserva especial para inver-siones: hasta el 45% de las cantidades destinadas procedentes del beneficiocontable obtenido en el ejercicio.

· Tipo reducido (32.5%) para pequeñas empresas (volumen neto de negociosinferior a 6 millones de euros anuales).

· Tipo reducido (20%) para cooperativas especialmente protegidas y sociedadeslaborales que destinen al menos, un 25% de los beneficios obtenidos al FondoEspecial de Reserva.

· Amortización del inmovilizado material: incremento del 50% de los porcenta-jes máximos de amortización en el sistema de amortización lineal segúntablas.

También es trascendente la elección de la forma jurídica desde el punto devista del Impuesto sobre el Valor Añadido, sobre todo en determinadas activi-dades.

Por ejemplo, la mayoría de las actividades empresariales encuadradas dentro delcomercio minorista tributarán en el régimen especial del recargo de equivalenciacuando sean personas físicas o sociedades irregulares; mientras que lo harán en elrégimen general en el caso de sociedades mercantiles.

Incluso determinado grupo de actividades, cuando no sean las de comercianteminorista podrán optar (siempre que vayan por módulos en el IRPF) por tributarpor el régimen especial simplificado en el caso de tratarse de personas físicas osociedades irregulares; en el caso de sociedades mercantiles lo harán por el régi-men general (sin olvidar que puede haber otros regímenes especiales tales comoel de las agencias de viaje, de la agricultura, ganadería y pesca, de bienes usa-dos etc.).

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En otros tributos no encontramos diferencias sustanciales que merezcan ser rese-ñadas.

3.2.3. Transmisión de la empresa: la sucesión

La normativa fiscal, con el fin de minimizar el coste fiscal de la sucesión de laempresa, establece las siguientes medidas:

1. Exención del Impuesto de Sucesiones y Donaciones de las adquisiciones mortiscausa de una empresa individual, negocio profesional o de participaciones enentidades empresariales exentas del Impuesto sobre el Patrimonio. Esta exenciónes aplicable a las adquisiciones por parte del cónyuge o miembro de pareja esta-ble de la persona fallecida, o bien los parientes de ésta por consanguinidad quesean descendientes o ascendientes, de cualquier grado en ambos casos, o cola-terales hasta el tercer grado inclusive, y también los adoptados o adoptantes deella.

Estarán exentas las adquisiciones de participaciones en entidades empresarialessiempre y cuando se cumplan los siguientes requisitos:

- Primera. Que la entidad realice de manera efectiva una actividad empresarialo profesional y no tenga por actividad principal la gestión de un patrimoniomobiliario o inmobiliario.

- Segunda. Que, cuando la entidad revista forma societaria, no concurran lossupuestos establecidos en el artículo 95 de la Ley Foral 24/1996, de 30 dediciembre, del Impuesto sobre Sociedades.

- Tercera. Que la participación del sujeto pasivo en el capital de la entidad seaal menos del 5%, computado de forma individual, o del 20% conjuntamen-te con su cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundogrado, ya tenga su origen el parentesco en la consanguinidad, en la afini-dad o en la adopción.

Dicha exención estará condicionada, además, al cumplimiento de los siguientesrequisitos:

a) Que el causante haya ejercido la actividad de forma habitual, personal ydirecta durante los cinco años anteriores al devengo del Impuesto o, tra-tándose de participaciones en entidades de las señaladas en esta letra, que


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el causante las hubiera adquirido con cinco años de antelación al falleci-miento y que la entidad haya realizado la actividad durante dicho plazo, obien cuando tal plazo se complete por la suma del tiempo de ejercicio de laactividad por parte del fallecido y del de ejercicio de la misma a continua-ción por parte de entidad a la cual aquél hubiera aportado su negocio.

b') Que la adquisición se mantenga durante los cinco años siguientes al falle-cimiento del causante, salvo que el adquirente falleciere dentro de esteplazo.

c') Que el adquirente no practique actos de disposición ni operaciones socie-tarias que, directa o indirectamente, puedan dar lugar a una minoración sus-tancial del valor de la adquisición. No obstante, se admitirá la subrogaciónreal cuando se acredite fehacientemente y no dé lugar a la citada minora-ción.

En el caso de no cumplirse alguno de los requisitos anteriores, deberá pagar-se la parte del Impuesto que se hubiese dejado de ingresar como consecuen-cia de la exención, junto con los correspondientes intereses de demora.

2. No sujeción a IVA de la transmisión de la totalidad del patrimonio empresarialo profesional del sujeto pasivo realizada a favor de un solo adquirente, cuandoeste continúe el ejercicio de las mismas actividades empresariales o profesiona-les del transmitente.

3. No sujeción a IVA de la transmisión de la totalidad del patrimonio empresarialdel sujeto pasivo o de los elementos patrimoniales afectos a una o varias ramasde la actividad empresarial del transmitente, en virtud de operaciones de fusión,escisión, aportaciones no dinerarias de ramas de actividad.

4. No sujeción a IVA de la transmisión «mortis causa» de la totalidad o parte delpatrimonio empresarial o profesional del sujeto pasivo, realizada en favor deaquellos adquirentes que continúen el ejercicio de las mismas actividades empre-sariales o profesionales del transmitente.

5. No consideración de incremento o disminución de patrimonio a efectos del IRPFde las transmisiones lucrativas por causa de muerte del sujeto pasivo ni de lasinter vivos de la totalidad del patrimonio empresarial o profesional (siempre quesea a favor de descendientes en línea recta, hermanos o sobrinos y el transmi-tente lleve cinco años ejerciendo la actividad y el adquirente continúe duranteigual plazo).

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6. Impuesto sobre el Patrimonio: deducción en la cuota de la parte proporcionalcorrespondiente a los bienes y derechos del sujeto pasivo y los comunes a ambosmiembros del matrimonio necesarios para el desarrollo de la actividad empresa-rial o profesional, siempre que ésta se ejerza de forma habitual, personal y direc-ta por el sujeto pasivo y constituya la principal fuente de renta de quien ejerzatal actividad.

También son deducibles la plena propiedad, la nuda propiedad y el derecho deusufructo vitalicio sobre las participaciones en entidades, con o sin cotizaciónen mercados organizados, siempre que concurran las condiciones siguientes:

Primera. Que la entidad realice de manera efectiva una actividad empresarial oprofesional y no tenga por actividad principal la gestión de un patrimoniomobiliario o inmobiliario. Se entenderá que una entidad no gestiona un patri-monio mobiliario o inmobiliario y que, por lo tanto, realiza una actividadempresarial o profesional cuando, por aplicación de lo establecido en el artí-culo 95 de la Ley Foral 24/1996, de 30 de diciembre, del Impuesto sobreSociedades, dicha entidad no reúna las condiciones para ser considerada comosociedad patrimonial.

Segunda. Que, cuando la entidad revista forma societaria, no concurran lossupuestos establecidos en el artículo 95 de la Ley Foral 24/1996, de 30 dediciembre, del Impuesto sobre Sociedades para considerarla como SociedadPatrimonial.

Tercera. Que la participación del sujeto pasivo en el capital de la entidad sea almenos del 5%, computado de forma individual, o del 20% conjuntamente con sucónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado, ya tengasu origen el parentesco en la consanguinidad, en la afinidad o en la adopción.

Cuarta. Que el sujeto pasivo ejerza efectivamente funciones de dirección en laentidad, percibiendo por ello una remuneración que represente más del 50%de la totalidad de sus rendimientos empresariales, profesionales y de trabajopersonal.

A los efectos del cálculo anterior, no se computarán entre los rendimientosempresariales, profesionales y de trabajo personal, los rendimientos de la activi-dad empresarial o profesional a que se refiere el supuesto primero.

Cuando la participación en la entidad sea conjunta con alguna o algunas de laspersonas a las que se refiere la condición anterior, las funciones de dirección y


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las remuneraciones derivadas de ella deberán cumplirse al menos en una de laspersonas del grupo de parentesco, sin perjuicio de que todas ellas tengan dere-cho a la deducción.

La deducción sólo alcanzará al valor de las participaciones, determinado confor-me a las reglas que se establecen en los artículos 15 y 16 de esta Ley Foral, enla parte que corresponda a la proporción existente entre los activos necesariospara el ejercicio de la actividad empresarial o profesional, minorados en el impor-te de las deudas derivadas de ella, y el valor del patrimonio neto de la entidad.

No obstante, quedan cuestiones pendientes como:

1. La sujeción y no exención del Impuesto de Sucesiones y Donaciones a la trans-misión lucrativa inter vivos (donación) de la totalidad del patrimonio empresa-rial.

2. La sujeción al Impuesto de Transmisiones patrimoniales de las entregas deinmuebles en los casos de no sujeción a IVA recogidos en los apartados 2 y 3anteriores.

Para hacernos una idea más clara de cómo afecta la transmisión de la empresafamiliar a efectos tributarios, se presenta el siguiente cuadro esquemático:

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IVA ITP ISD

No sujeta Sujeto bienes No sujetoinmuebles

HERENCIA No sujeta No sujeta Sujeta y exenta

DONACIÓN No sujeta No sujeta Sujeta y no exenta

TRANSMISIÓNTOTAL PATRIMONIOEMPRESARIAL

ONEROSA

LUCRATIVA

En síntesis, desde una óptica fiscal no puede definirse cuál es la forma jurídica másinteresante para una empresa familiar porque existen ventajas e inconvenientesque se deben valorar en función de las circunstancias particulares de cada empre-sario. En relación a la sucesión, y más concretamente por causa de muerte, la nor-mativa fiscal navarra es ya desde hace años favorable para que la transmisión serealice sin cargas; no puede decirse, sin embargo, lo mismo en relación a las dona-ciones que, de momento, siguen sometidas al impuesto correspondiente.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA FAMILIAR NAVARRA

1. La empresa familiar navarra presenta una clara vocación de continuidad y de per-manencia en el marco de la propia familia, ya que es mayoritario el porcentaje depropietarios que prefieren ceder la empresa a familiares que venderla a no familiares.Esta misma impresión se desprende, incluso, de las entrevistas mantenidas conempresarios que vendieron sus negocios a empresas ajenas a la familia, y que mani-festaron haber agotado todas las posibilidades antes de efectuar la venta.

2. Las empresas familiares ofrecen una serie de valores muy positivos (cooperación,solidaridad, compromiso) que garantizan en mayor medida que otras compañías laestabilidad y la continuidad del tejido empresarial. No obstante, las ventas puntua-les de algunas empresas familiares no deben preocupar en exceso a la sociedad, siem-pre que sea la mejor alternativa posible para su continuidad y que se intente garan-tizar el mantenimiento de su filosofía y su cultura por parte de los nuevos propieta-rios.

3. La implantación de protocolos familiares y de planes sucesorios, dos herramientasfundamentales para garantizar la supervivencia de las compañías familiares, está muypoco desarrollada en la Comunidad Foral. En consecuencia, la supervivencia de laempresa familiar navarra pasa por un cambio en su organización actual, tanto desdeel punto de vista de la gestión como de la preparación de la sucesión.

4. El establecimiento de canales de comunicación estructurados entre la familia y laempresa es, asimismo, una cuestión pendiente. De hecho, las empresas familiaresnavarras prácticamente no llevan a cabo reuniones estructuradas y planificadas coneste fin.

5. Atendiendo al escaso desarrollo de protocolos familiares y a la baja presencia de per-sonas ajenas a la familia entre los directivos de las empresas familiares navarras, sepuede decir que el recurso a asesores externos para el establecimiento de unas nor-mas de funcionamiento que favorezcan el crecimiento de la empresa o para cuestio-nes como la resolución de conflictos es prácticamente inexistente.

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6. Se aprecia también que las empresas familiares navarras ven como un proceso natu-ral la incorporación de familiares a la empresa y, en consecuencia, no se plantean elestablecimiento de unas normas de acceso que permitan reflejar los requisitos quedebe cumplir la plantilla o sus características formativas, lo que a la larga puede cau-sar tensiones entre el personal familiar y no familiar.

7. Desde la óptica jurídica, la forma social más adecuada para la organización de lasempresas familiares es la sociedad de responsabilidad limitada, que es, precisamen-te, la más habitual entre las empresas familiares navarras.

8. En términos generales, el Derecho Foral navarro establece un entorno legislativofavorable para las empresas familiares, especialmente para aquellas de carácter uni-personal, en la medida en que facilita su transmisión al otorgar libertad para testar.Esto supone una ventaja adicional para la continuidad de la actividad empresarial.

9. En el plano legislativo, y en lo que afecta al régimen matrimonial de los empresa-rios que desarrollan su actividad como personas físicas, cabe concluir que el más con-veniente es el régimen de separación de bienes.

10. En el ámbito fiscal, Navarra tiene un régimen favorable para la transmisión de lasempresas familiares, por la exención en el Impuesto de Sucesiones, la no sujeción aIVA en la transmisión del patrimonio empresarial o profesional y la deducción en lacuota del Impuesto de Patrimonio de la parte del patrimonio necesario para el des-arrollo de la actividad empresarial. Sin embargo, la exención no se produce en el casode donaciones intervivos, lo que sitúa a las empresas de Navarra en peor situaciónque en otras regiones españolas que han acometido ya reformas en este sentido.

Recomendaciones para las empresas familiares

1. Aún constituyendo la empresa o negocio una sola persona, es mejor constituirlacomo sociedad unipersonal (específicamente, como sociedad limitada unipersonal).De esta forma se logra una separación total y una autonomía entre los patrimoniospersonal-familiar y empresarial. Si no se quiere constituir esta sociedad, sí sería con-veniente que el régimen económico matrimonial fuera de separación, y nunca de con-quistas o ganancial.

2. La sucesión en la empresa familiar debe planearse a tiempo. Por eso, puede serbueno transmitir parte del negocio en vida del empresario, o implicar en él a los posi-


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bles sucesores de forma organizada. Para ello, lo mejor será que el empresario seconstituya en sociedad, y que luego transmita parte de sus participaciones o accio-nes a los posibles sucesores. Si ya es sociedad (unipersonal), deberá limitarse atransmitir una parte de sus participaciones o acciones. Debe tenerse en cuenta quelos empresarios que no son navarros tienen ciertos límites para regalar participacio-nes o acciones a sus hijos (no pueden dar más en vida de lo que puedan dar en muer-te. Si, por ejemplo, un empresario tiene cuatro hijos, y la empresa es su único patri-monio, no podrá donarla por entero sólo a uno de sus hijos).

3. En relación con la sucesión, también es recomendable que las empresas planifiquenla formación y la capacitación técnica de los posibles sucesores, en función de lascaracterísticas y de las habilidades de cada uno de ellos.

4. Es necesario que el empresario haga a tiempo testamento, sin esperar a que surjancomplicaciones, y que lo comente con los familiares afectados para que los proble-mas que puedan aparecer se solucionen. Si el empresario es navarro, puede dejar laempresa a cualquier persona, siempre que instituya a los descendientes en la legíti-ma foral. Si no es navarro, también puede hacerlo, pero con limitaciones. Tambiéncabe la posibilidad de dejar la empresa al cónyuge, bien en propiedad, bien en usu-fructo. Esta segunda solución es la más conveniente si se considera que los hijostodavía no se deben hacer cargo de la empresa.

5. Como ya se ha indicado, la forma social más aconsejable a la hora de constituir unaempresa familiar es la sociedad de responsabilidad limitada. Sus estatutos se debenredactar de acuerdo con el planteamiento previo del fundador o fundadores acercade cuestiones como: la participación de cada familia o cada rama de la familia, laexclusión o la entrada al negocio de familiares y de no familiares (por ejemplo, loscasados con familiares de sangre, los familiares que no tengan una titulación supe-rior o que no cuenten con experiencia previa en el mundo empresarial, etc.). Es nece-sario fijar unas cláusulas estatutarias en las que se plasmen todas estas ideas.

6. Restricciones inter vivos. De acuerdo con el planteamiento antes citado, deberáestablecerse si las participaciones se pueden transmitir libremente entre socios o no(puede interesar prohibirlo, por ejemplo, para que ningún socio tenga demasiadosvotos), si se pueden transmitir libremente a otros familiares o no (o restriccionesintermedias: sólo a ciertos familiares, o sólo a familiares que demuestren una forma-ción previa, etc.), y si se pueden transmitir libremente a terceros o no (o, por ejem-plo, se puede restringir que sólo se puedan transmitir a terceros con ciertas condi-ciones de formación, o experiencia en gestión de empresas, etc.). La mayor o menoramplitud de las restricciones depende del planteamiento previo que se tenga, ya tra-tado en el punto anterior.

7. Restricciones mortis causa: como el fallecimiento de cada socio es inexorable, tam-bién puede restringirse la transmisión de sus participaciones. En los estatutos, esposible establecer que sólo sea socio el heredero que el fallecido quiera; o, en el casode las sociedades de responsabilidad limitada, que los demás socios o la sociedadpuedan quedarse con las participaciones, en vez del heredero, para evitar que ésteentre a formar parte de la empresa.

8. Establecimiento de derechos: la sociedad de responsabilidad limitada permite con-ceder a ciertos socios más derechos que a otros. Dicho de otra forma, unas partici-paciones (que son las que otorgan la condición de socio) pueden conceder un dere-cho de voto o un derecho al cobro de dividendo superior al de otras, aunque ambastengan igual “valor nominal”. De esa forma, se puede hacer que aunque dos sociostengan, por ejemplo, un 15% del capital cada uno, uno tenga más votos que otro,pues sus participaciones dan “más derecho de voto”. Esto se puede utilizar para pri-mar a los fundadores, o a un miembro de cada familia, etc.

9. Separación de socios: en la sociedad de responsabilidad limitada se pueden esta-blecer causas estatutarias de expulsión de un socio. Ésta es una vía adecuada para“moralizar” la pertenencia a la sociedad. Por ejemplo, se puede establecer la expul-sión de un socio si trabaja para una empresa de la competencia, si no cumple unosrequisitos de formación o de dedicación, si está condenado por ciertos delitos, etc.

10. Protocolo familiar: si la empresa tiene ya una cierta complejidad porque existenvarias familias propietarias, o varias generaciones de la misma familia, o porque suvolumen de actividad es importante, resulta muy conveniente redactar un protocolopara fijar los fines de la empresa, si está abierta o no a terceros, el tipo de actividadque va a desarrollar; en definitiva, su “filosofía”.

11. Con independencia de la conveniencia o no de hacer un protocolo familiar, en fun-ción del tamaño del negocio y de la complejidad de sus relaciones, es aconsejableque todas las empresas familiares normalicen y den lo máxima transparencia posiblea algunas cuestiones básicas que suelen constituirse en puntos críticos: las condi-ciones de entrada de los familiares a la empresa como trabajadores o como directi-vos, qué familiares pueden acceder a ella o no, las características que deben reunirlas personas que quieran incorporarse a la empresa, las relaciones entre la familia yla empresa o la concesión de préstamos de la empresa a miembros de la familia, entreotras.

12. Gestores externos y “consejos asesores”: si la empresa ha alcanzado una determi-nada dimensión, es altamente recomendable que haya gestores externos que no per-tenezcan a la familia y que aporten un criterio más independiente. Por supuesto, no

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hay razón para excluir a los gestores de la familia, aunque es bueno que en la empre-sa haya de ambos tipos. También es muy importante prever quién puede ser gestor,e impedir que el mero hecho de ser familiar dé derecho a ello. Por ejemplo, se puededeterminar que sólo sean administradores los familiares que acrediten una formacióno una experiencia previa. Por último, en casos de elevada complejidad, será conve-niente establecer la existencia de “consejos asesores” o consultivos, que sirvan comocauce de discusión de los problemas “familiares” antes de que se tomen las decisio-nes en los órganos sociales.

13. La sociedad navarra debe favorecer el mantenimiento de las empresas familiaresmediante su reconocimiento público. Las políticas públicas deben fomentar la conti-nuidad de los valores propios de estas empresas (cooperación, solidaridad, compro-miso) y la canalización del talento emprendedor en el marco de la familia.

14. Como síntesis, y como recomendación final, cabe aconsejar a las empresas familia-res navarras, por su propio bien y, por supuesto, por el de la sociedad navarra en suconjunto, que supediten siempre el interés de la familia al de la empresa, y no alcontrario.


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FICHA TÉCNICA

La principal fuente de información de este estudio es una encuesta escrita realizada en laComunidad Foral de Navarra, durante los meses de abril a agosto de 2004. La encuesta fue alea-toria, sin ningún sesgo o criterio discriminatorio. La contestación ha sido voluntaria y realiza-da directamente, sin presencia ni mediación de ningún investigador, por personal de la empre-sa.

Las encuestas recibidas y que constituyen el universo de nuestra muestra ha sido de 241 empre-sas navarras. Estas empresas se consideran ellas mismas como “Empresa familiar” y han respon-dido de una forma coherente la encuesta.

Las encuestas han sido completadas por personal de la empresa, mayoritariamente de puestosdirectivos. Los casos en los que se ha identificado el cargo de la persona que la rellenaba así lomuestran.

ANEXOS

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Persona que contesta la encuesta Nº %s/total

Director / Gerente 119 64,67

Administrativo 39 21,20

Propietario / Socio 10 5,43

Técnico 10 5,43

Director de área 6 3,26

Operario 0 0,00


ANEXOS

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ENCUESTA EMPRESA FAMILIAR (1)

1.- ¿SU EMPRESA, ES FAMILIAR?

NOTA: a los efectos de esta investigación, se considerará empresa familiar aquella en la quela propiedad corresponda a una o varias familias diferentes (máximo 3) y sus miembrosintervengan de forma decisiva en la administración y dirección.

¨ Sí ¨ No

2.- ¿QUIERE COLABORAR EN EL ESTUDIO “LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN NAVA-RRA”? (en caso afirmativo, en los próximos días recibirá una segunda encuesta)

¨ Sí ¨ No

3.- CON INDEPENDENCIA DE LO QUE HAYA CONTESTADO EN LA PREGUNTA ANTERIOR, ¿QUIERERECIBIR INFORMACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO Y DEL RESTO DE ACTIVIDADES QUEORGANICE LA CÁMARA EN TORNO A LA EMPRESA FAMILIAR?

¨ Sí ¨ No

DATOS DE LA EMPRESA

Nombre:......................................................................................................................................................................................................................................

Población: ...............................................................................................................................................................................................................................

Persona de contacto: ............................................................................................................................................................................................

Teléfono: ...................................................................................................................................................................................................................................

ANEXOS

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ENCUESTA EMPRESA FAMILIAR (2)

CONFIDENCIALIDAD

La Cámara Navarra de Comercio e Industria se compromete a guardar absoluta confidencia-lidad de los datos que usted aporte en este cuestionario y sólo hará un uso global de losmismos, sin citar en ningún caso a empresas concretas.

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Empresa: .........................................................................................................................................................................................................................................................

Cargo de la persona que rellena el cuestionario: ................................................................................................................................

Si es de la familia propietaria, nº de generación a la que pertenece: .................................................................

1. Forma jurídica de la sociedad:

¨ Anónima ¨ Limitada ¨ Irregular ¨ Otra: .......................................................................

2. Actividad actual:

.............................................................................................................................................................................................................................................................................

En caso de desarrollar alguna otra actividad o no ser correctas las indicadas, le roga-mos nos lo indique

.............................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Actividad anterior: (si la hubo)

.............................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Año de fundación: ...................................................................................................................................................................................................................

5. Facturación en euros (ejercicio 2003): ......................................................................................................................................................

6. Cifra de activo: .............................................................................................................................................................................................................................

7. Nº total de empleados:..................................... , de los que ..................................... son miembros de la/s familia/s propietaria/s

8. Fase en la que considera que se encuentra su empresa:

¨ Iniciación ¨ Crecimiento ¨ Madurez

¨ Renovación ¨ Declive

PROPIEDAD Y GESTIÓN DE LA EMPRESA

9. Nº total de propietarios/socios: ....................................., de los que ..................................... pertenecen a la/sfamilia/s propietaria/s.

10. Nº total de directivos: ....................................., de los que ..................................... pertenecen a la/s fami-lia/s propietaria/s.

11. Nº de generaciones familiares al frente de la empresa: ................................................................................................

12. Porcentaje de la propiedad de la empresa controlado por la/s familia/s: .........................................

RELACIONES FAMILIA-EMPRESA

13. ¿Dónde se resuelven las cuestiones familiares que afectan a la empresa?

¨ En el Comité de Dirección ¨ En reuniones familiares no estructuradas

¨ En el Consejo de Familia ¨ No hay un proceso establecido

¨ En el Consejo de Administración

14. ¿Hay algún tipo de declaración familiar o protocolo familiar en su empresa sobre lasrelaciones entre familia y empresa?

¨ Sí ¿en qué año se creó?............................. ¨ No

15. ¿Tienen establecidas normas para la incorporación a la empresa de familiares directosde la familia/s propietaria/s?

¨ Sí ¨ No

16. Si tuviera que dar entrada en la empresa a un familiar directo, ¿qué opción preferiría?

¨ Que se forme en otra empresa externa y que luego se le contrate

¨ Ampliar la estructura divisional de la empresa y hacerle responsable de una división

¨ Que se incorpore desde los puestos inferiores y luego vaya subiendo para conocer toda la empresa

17. ¿Impediría la entrada en la empresa a familiares que no sean propietarios ni se preveaque vayan a serlo en un futuro?

¨ Sí ¨ No

18. A la hora de nombrar a los altos directivos y gestores, ¿de qué depende la elección?

¨ Tiene que pertenecer a la familia, aunque su formación no sea la óptima para el puesto

¨ Tiene que pertenecer a la familia, y, además, estar bien formado para el puesto

¨ Preferimos a expertos en cualquier caso, aunque no pertenezcan a la familia

19. ¿Qué consecuencias cree que tiene para la evolución de la empresa el hecho de admi-tir familiares? ¨ Positiva ¨ Indiferente ¨ Negativa

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ANEXOS

SUCESIÓN GENERACIONAL

20. Edad media de la generación familiar propietaria de la empresa: …….................................……. años

21. Nº de familiares que podrían hacerse cargo del negocio: .......................................................................................

De ellos, …........................... tienen menos de 25 años, …........................... tienen entre 25 y 40,

…........................... tienen más de 40 años

22. ¿Han planificado la sucesión?

¨ Sí ¨ No

23. En el caso de que su empresa esté constituida como sociedad, ¿existen cláusulas res-trictivas para la transmisión de las participaciones o acciones a terceros que no seanfamiliares?

¨ Sí, en todo caso

¨ Sí, pero sólo para transmisiones “Inter. vivos”

¨ Sí, pero sólo para transmisiones por causa de muerte del socio

¨ No

En el caso de respuesta afirmativa a cualquiera de las tres primeras opciones que se lehan dado, la cláusula restrictiva ¿es de autorización o de adquisición preferente de losdemás socios-familiares?

¨ De autorización ¨ De adquisición preferente

24. En el momento actual, ¿preferiría confiar la empresa a los familiares o venderla a nofamiliares si le ofrecen un precio razonable?

¨ Confiar la empresa a familiares ¨ Venderla a no familiares

ANEXOS

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