Introducción Al Octógono Pags 1-16

Manuel Alcázar García

INTRODUCCIÓN AL OCTÓGONO

Una teoría de empresa centrada en el conocimiento y en el querer de las personas

diciembre 2005

© Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de Navarra

ISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87

Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Imprime: Idazluma, s.a.

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO


Manuel Alcázar García 3

I. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

II.1. Del análisis a la síntesis: gobierno de la complejidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

II.2. Las variables del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

II.3. Las variables de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

II.4. Balance del segundo y primer nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

II.5. El tercer nivel del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

III. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

ÍNDICE



Manuel Alcázar García4

Manuel Alcázar García es Master Business Administration por el IESE y licenciadoen Filosofía y Letras por la Universidad de Navarra. En la actualidad realiza su tesisdoctoral en el Instituto Empresa y Humanismo de la misma Universidad.

Es Profesor Ordinario del área de Dirección de Personas en la Empresa en el PAD,Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, en Lima, donde también imparte elcurso "Análisis de Situaciones de Negocio e Información y Ética".

Es miembro fundador y vicepresidente de Prorural, organización que impulsa Cen-tros Rurales de Formación en Alternancia y que cuenta actualmente en su red conveinte escuelas en Perú. Es también miembro del Comité de Dirección de Prolabor,organización especializada en microcrédito y capacitación técnica a personas con dis-capacidad.

Actualmente desempeña el cargo de Presidente de la Fundación Codespa Perú.

Es coautor del libro Gobierno de Personas en la Empresa, así como de diversos artículosrelacionados con la empresa y la antropología (pueden consultarse en www.pad.edu).

Este texto forma parte de sus investigaciones sobre Teoría de la Organización, queprofundizan sobre lo ya expuesto en su libro Gobierno de Personas en la Empresa, escritocon Pablo Ferreiro.

Quiero transmitir mi agradecimiento a las personas que me han ayudado con sussugerencias y comentarios a este documento. A mis alumnos de programas directivosque siempre me plantean cuestiones que me dan que pensar, y especialmente a Ale-jandro Balarezo, Pablo Domínguez, Miguel Ferré, Guillermo Campana, Pablo Ferreiroy Miguel García de Antelo.

Nota Biográfica

Agradecimientos




“Los empresarios no puedenpermitirse el lujo de vivir de latrampa. Para una empresa vivir dela trampa es desaparecer” (Polo,L. 1993)

“La empresa emplea al hombreentero, pero no tiene derecho atomar al hombre entero” (Drucker,P. 1954).

“En general estoy bastantemenos interesado en lo que lagente hace que en por qué lohace” (Chesterton, G. K. IlustratedLondon News, 1 diciembre 1928).

“No podemos hablar del hom-bre como si fuera un ángel, y nodebemos hacerlo. Pero tampococomo si fuera una bestia, porqueel hombre es capaz de las peoresatrocidades, pero también de losmás grandes y puros heroísmos”.(Sábato, E. 2000).

“Las empresas deben dejar depensar en las personas comomáquinas, y abrazar el conceptode comunidad… debemos pensar

en términos de teoría política y node ingenieria. La teoría políticaexplica las maneras de obtenerlegitimidad como dirigente…”(Handy, C. 1998).

Advertencias previas

Cuando escribo este documen-to doy por supuesto que el lectorestá suficientemente familiariza-do con los conceptos que propo-ne Pérez López, desarrollados enel libro Gobierno de personas en laempresa1, y que los distingue conun mínimo de precisión. Algunosde esos conceptos son: necesida-des humanas; motivos (extrínse-cos, intrínsecos y trascendentes);motivación (racional y espontá-nea); racionalidad y virtualidad2;dimensiones de la organización(eficacia, competencia distintiva oatractividad, y unidad o identifica-ción); dimensiones (estratega,ejecutivo y líder) y perfiles dedirectivo; poder (coactivo y per-

I. INTRODUCCIÓN




suasivo) y autoridad; delegación y

comunicación; remuneración, etc.

Si no fuera así, podrían no enten-

derse algunas de las ideas que en

este texto se exponen o podría no

verse la manera en que pueden

hacerse operativas, por lo que

sugiero leer dicho libro.

A veces tendemos a considerar

“organización” en términos de

persona jurídica. Cuando aquí

hablamos de organización no nos

referimos meramente a ese aspec-

to, pues la razón legal es un

aspecto del sistema formal, del

primer nivel de lo que aquí deno-

minamos organización. Dicho sin

excesivo rigor, una organización

es la relación (estructural) entre

un conjunto de personas unidas

para hacer algo. Las organizacio-

nes realmente no “existen” ni

actúan. Son las personas las queexisten y actúan, muchas veces,

en el seno de “organizaciones”,

que no son más que una cierta

“relación” entre personas. Esto lo

sabemos todos, pero a veces lo

olvidamos.

Por ello, dentro de una mismaempresa, especialmente cuantomayor tamaño tiene, suele habermuchas organizaciones, y podríaanalizarse cuál es el estado decada una de ellas. El Octógonotiene varias utilidades, una deellas es ayudar a diagnosticarcómo es y cómo funciona unaorganización; por esa razón pue-den “elaborarse” diversos Octógo-nos dentro de una gran empresa.Pero en mi opinión -insisto- nopueden realizarse dichos diagnós-ticos si no se conocen suficiente-mente los conceptos antes seña-lados.

Mayor utilidad tiene si quienrealiza ese diagnóstico, sirviéndo-se del Octógono, es quien ocupala posición de vértice en esa orga-nización, pues está principalmen-te en sus manos tratar de mejorar-la, tarea que debe darse tanto anivel formal (con las políticasadecuadas: estratégicas, operati-vas e institucionales ya seangenerales o de servicio3) comoprincipal e imprescindiblemente anivel informal (segundo y tercer


Mirando las filas horizontales,hay tres niveles, cada uno de loscuales representa, de arribaabajo, el estado de la eficacia,atractividad y unidad de la organi-zación. El significado de cada unode estos conceptos y su relaciónestá desarrollado en el libro ante-riormente mencionado. El primerplano (estructura formal, sistemasde dirección y estrategia) es el sis-tema formal de la organización: lo

previsto, esté o no escrito. Descri-be las variables fundamentalesque manejan las teorías “mecani-cistas” de la organización, que lamodelan como si se tratara deuna “máquina”, cuya única fuerzason los motivos extrínsecos; portanto, constituyen una visión par-cial, que olvida además los aspec-tos no formalizados (necesidades,motivos y motivaciones, e interac-ciones entre los miembros de la



nivel). También puede ser útil

para quien ocupa una posicióncon menor poder: le permite

saber mejor qué puede y qué nodebe esperar, no caer en la inge-

nuidad y correr menos riesgo deque le tomen el pelo.

Y la necesaria aclaración del

término “Octógono”. Es comocoloquialmente lo denominan los

cada vez más directivos y estudio-sos de la organización que se sir-

ven de este modelo de PérezLópez, sencillamente debido a

que si se mira la siguiente figuraque lo representa pueden obser-varse ocho lados. Sin embargo,conviene mantener la oportunacautela ante cualquier representa-ción gráfica de conceptos, serconsciente de que ésta es una delas posibles representaciones grá-ficas de este modelo, y de queexisten otras maneras de verloque ya están siendo investigadas,aunque creo que la que aquíexpongo recoge los elementosbásicos de toda organización, talcomo lo veo hasta el momento.

II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ4




organización). Sólo sería válido

dicho paradigma en el caso parti-

cular, y probablemente utópico,

en que, además de otras condicio-

nes, pudiera prescindirse de los

motivos intrínsecos y trascenden-

tes de los miembros de la organi-zación.

El segundo y tercer nivel cons-tituyen el “sistema informal oespontáneo”: son fruto de lasinteracciones entre personas rea-

Í·¬»³¿ Ú±®³¿´




les con ocasión de disponerse asacar adelante lo declarado en elsistema formal. Recoge todoaquello que ignora la concepciónmecanicista. A veces, para inten-tar comprender mejor estos con-ceptos, se recurre a un símil quecompara la empresa con el cuerpohumano y así, se dice que el siste-ma formal de la organización es elesqueleto de la misma (su partemás rígida), mientras que el siste-ma espontáneo sería su muscula-tura (lo que permite adaptarse alas circunstancias)5. El segundonivel es el plano del “saber” de laorganización. El tercer nivel es elplano del “querer” de la organiza-ción.

La columna de la izquierda delOctógono incluye las tres varia-bles que representan la relaciónentre la organización y el entornoexterno: misión externa, objeto(competencia distintiva) y estrate-gia, es decir, lo que la organiza-ción ofrece a sus miembros “con-sumidores”. La columna de laderecha incluye las tres variablesque representan la relación entre

la organización y el entorno inter-no: misión interna, estructura realy estructura formal; es decir, loque la organización ofrece a susmiembros “productores”. Lacolumna central representa laspropiedades de la organización encuanto tal: valores, estilos y siste-mas de dirección; es decir, cómose relaciona lo que se ofrece y sepide a unos y otros partícipes(consumidores y productores)6.

II.1. Del análisis a la síntesis:gobierno de la complejidad

Entre el entorno interno y elexterno se halla la organización,cuyo análisis puede hacerse entres niveles. Ninguno de ellos essuficiente por sí solo. La clave delbuen funcionamiento de unaorganización debe verse en lostres niveles.

El primer y segundo plano sonfundamentales: ahí está una delas claves para ganar dinero. “¿Porqué hay gente que gana muchodinero en los negocios, mientrasque otros, igualmente motivados,apenas consiguen salir adelante?”




se pregunta Jarillo7, autor de unexcelente libro de dirección estra-tégica, “porque importa tanto lahabilidad en la puesta en prácticade una estrategia concreta, comola adecuada definición de lamisma” responde. La puesta enpráctica tiene que ver con elsegundo y tercer plano del Octó-gono, además de con la estructu-ración formal de la empresa (Sis-temas y Estructura Formal); “Ladefinición de la estrategia ha deser original para poder aspirar aléxito y las variables que la deter-minan son muchas, e interrelacio-nadas” continua Jarillo. En todoslos sectores existen empresas quevan bien y empresas que van mal,no tiene sentido echar la culpa alentorno, ni suele ser buen conse-jo imitar a los competidores, sinodesarrollar una original compe-tencia distintiva. “Pero la cultura8

-afirma también este autor- tieneuna relevancia estratégica, puesdetermina en gran medida elmodo de ser de una organizacióny, en consecuencia, las cosas quepuede y no puede hacer. Formularla estrategia sin tener en cuenta la

cultura es asegurarse el fracaso, ano ser que se arbitren las medidasnecesarias para contrarrestar losaspectos contradictorios con laestrategia que pueda haber desarro-llado la organización y potenciarlos positivos”. “Es una obviedad eldecir que la estrategia la tienenque sacar adelante las personasconcretas (estructura real) queestán en la empresa y, sin embar-go, es una obviedad que se olvidacon extraordinaria frecuencia”.

Veamos con otro ejemplo dife-rente que todos los niveles sonnecesarios a la vez, y la coheren-cia entre ellos: “Inglaterra esperaque cada uno cumpla con sudeber”, dijo el almirante Nelson aliniciar la batalla de Trafalgar,batalla cuya victoria concedió aInglaterra la supremacía marítimamundial. Ahí apeló a la misiónexterna y cuidó la misión interna.Dijo eso y todos sabían que Nel-son era ejemplar en su comporta-miento, pero Nelson había entre-nado a sus hombres para cargarlos cañones en la mitad de tiempoque empleaban franceses y espa-




ñoles. Además, aprovechando ladirección del viento a favor de laescuadra inglesa, atravesó la líneaenemiga disparando a dos ban-das: una clara ventaja competiti-va; gran estratega y estrategia ori-ginal, basada en la competenciadistintiva que supo desarrollar:entrenamiento y poner a todos enlas naves a pensar y a tomar deci-siones. La labor directiva es unalabor de síntesis, y los buenosdirectivos no pierden detalle.

Es preciso considerar las diver-sas variables que examinaremosen un golpe de vista. Cuando sebaja al detalle de una hay queexaminarla pensando a la vez enlas demás. La organización es unarealidad compleja, es un sistemaque no se reduce a la suma de suspartes. No cabe un examen analí-tico, propio de los especialistas.“Si lo complejo se enfoca desdelas especializaciones, sólo se veen partes, y ello comporta que sehace ingobernable”, dice Polo9. Esprecisa una visión sintética, noanalítica. “A diferencia de lo queocurre con otros sistemas, en los

cuales, si se modifica alguna desus variables, a las restantes noles pasa nada (incluso teórica-mente pueden omitirse), en elcaso del hombre ocurre todo locontrario”10. Y lo mismo ocurrecon las variables del Octógonoque vamos a estudiar.

Y Drucker comenta que “unespecialista es una persona quesabe, pero no es por ese solohecho una persona educada. Unapersona educada es la que escapaz de poner en relación unárea de conocimientos especialescon el universo del conocimientoy de la experiencia humana. Esto,si se me permite decirlo, es lo queno pueden hacer los jóvenes dehoy” y de los ejecutivos que acu-den a programas de perfecciona-miento, comenta que “sabenmuchas cosas, pero no saben quelas saben. Por ejemplo, no pue-den relacionar algo que sabensobre economía con su propiotrabajo. No pueden relacionar loque saben sobre su propio traba-jo con ningún otro campo delconocimiento. No saben conec-




tar… Son por lo general personasbrillantes… tienen por lo generalun historial de educación sobre-saliente… pero les cuesta trabajorelacionar su experiencia con loque sus colegas en la clase lescuentan sobre la suya. Se les difi-culta relacionar lo que han apren-dido, digamos, sobre psicología,con su propio trabajo al dirigirpersonas”11.

De la misma opinión es Fer-nández Aguado: “El problema dealgunas personas y países es quees tanta su especialización cientí-fica que carecen de algo esencial.Dicho con expresión popular: lesfalta amueblar bien la cabeza.Quizá lo saben todo sobre aspec-tos muy parciales de la realidad,pero les falta la capacidad deencuadrarlo en un marco general,que los clásicos denominabansistémico. Quizá saben mucho dealgo, pero carecen de la capacidadde situar ese algo en el sentidoradicalmente pleno de la organi-zación, por no decir en el de lavida. Lo más a lo que se llega endemasiadas ocasiones es a la

valoración económica de esasrealidades. Se sabe el precio detodo -se ha dicho- pero muchasveces se ignora el verdadero valorde esas realidades con las quenos relacionamos continuamen-te”12.

Ortega y Gasset afirmaba: “lle-vad al mismo paisaje un cazador,un pintor y un labrador: los ojosde cada uno verán ingredientesdistintos en la campiña: en rigor,tres paisajes diferentes”. Lo quese dice y se hace, expresa lo queuno lleva dentro. Este documentose propone ayudar a conectarunos conocimientos con otros,ayudar a ver en conjunto las varia-bles de la organización, y el senti-do de ello para la vida personal.Veamos el significado de cadauna de estas variables13 sin des-cuidar la visión de conjunto:

II.2. Las variables del Octógono

Según Pérez López “las organi-zaciones son realidades interme-dias que “conectan” otras dos rea-lidades más profundas: un entor-no interno (estados internos de




los partícipes) con un entornoexterior (el entorno propiamentedicho)”14.

a) Entorno externo: es todoaquello que escapa al control o ala influencia de la empresa. Elmarco donde actúa la organiza-ción. Es obvio que cualquier buendirectivo ha de intentar conocerlo:situación macroeconómica (tiposde interés, déficit público, gradode inflación, etc.); recursos natu-rales (ríos, carreteras, puertos,bosques, etc.); situación política(quién gobierna, legislación y sis-tema judicial, sindicatos, ONG,etc.); situación social (cómo pien-sa la gente en un momento dado,ideologías más o menos domi-nantes, ¿está bien o mal visto elquehacer empresarial, costum-bres, necesidades humanas insa-tisfechas, etc.); situación sectorial(competidores, etc.); situacióncientífico-tecnológica; sistemaeducativo, etc. Y todo este -diga-mos- “análisis” debe ir orientadoa ayudar a pensar la estrategia y lamisión externa (¿qué podemos yqué conviene hacer ahí?), por

tanto, a descubrir obstáculos yoportunidades. También es obvio-aunque con frecuencia suele olvi-darse- que la empresa, al formarparte del entorno necesariamentecontribuye a que dicho entornofavorezca o dificulte el operar dela propia empresa. Por definición,la empresa no domina las varia-bles del entorno y, si logra domi-nar alguna de ellas esa variabledeja de ser entorno.

b) Entorno interno: aquelloque, estando dentro de la organi-zación, escapa al control de laactividad directiva: por ejemplo,presencia de sindicato, caracterís-ticas de los empleados (simpati-zantes de un determinado equipode fútbol, simpatías o antipatíaspolíticas de los accionistas, situa-ción familiar de las personas,etc.), etc. Hay que prestar aten-ción a ello pues puede influir en elfuncionamiento del sistemaespontáneo de la organización.De la misma manera que el entor-no externo, todo directivo sensatotrata también de conocer el entor-no interno, que expresado de




manera más precisa, constituyelos “conocimientos” y “motivacio-nes” de los partícipes.

II.3. Las variables de la organiza-ción

a) Estructura formal: en unaprimera aproximación representael conjunto de tareas, funciones ypapeles que constituyen el diseñode una organización: el organigra-ma, las relaciones entre los pues-tos (jerarquías), los modos previs-tos de coordinar, los perfiles pro-fesionales, etc. Si lo comparamoscon una obra de teatro, sería elguión que describe a cada uno delos personajes, lo que tienen quedecir y hacer. Si lo comparamoscon el cuerpo humano, serían losdiversos huesos que componen elesqueleto.

De manera menos superficial,creo que debe detallar la asigna-ción de problemas y subproble-mas que se han delegado en otraspersonas. Pérez López describe aldirectivo como una persona que,tras recibir un problema de unsuperior suyo, lo descompone en

subproblemas cuya soluciónencarga a subordinados capacesde resolverlos. Asegura que al sol-ventar todos los subproblemasqueda resuelto el problema que aél se le había confiado. Si hacebien su trabajo, los subproblemasen que ha descompuesto el pro-blema original serán más fácilesde resolver que éste y la resolu-ción conjunta de los subproble-mas solucionará el problema ori-ginal. Ordinariamente, las activi-dades directivas serán más com-plejas que las de los subordina-dos.

La estructura formal -junto conlos sistemas- constituye un mapadel modo en que se dividen losproblemas (las metas cuyo cum-plimiento permiten la consecu-ción de la estrategia).

b) Estrategia: es la acción dela organización que requiere elestado concreto del entorno(externo e interno) para llevar acabo la misión (interna e externa)de la organización. El modo enque la organización se adapta de




manera concreta al entorno cam-biante. Siguiendo con la compara-ción del esqueleto humano, seríala manera peculiar en que semueve el cuerpo dependiendo dellugar en que se halla y lo que sepretende realizar. La oferta deproductos y servicios (y precios,canales de distribución, etc.) aunos clientes actuales o potencia-les de acuerdo con lo que estospiden, pero siempre que esaspeticiones no les impidan el logrode lo que les conviene (hacer locontrario sería lo que ya se cono-ce desde antiguo como demago-gia y significaría que dicha empre-sa no tiene misión externa, comoveremos). Por tanto, se trata deponer en práctica la antigua reglade buen gobierno que señala quegobernar es dar lo suficiente (eneste caso a los clientes y compa-rado con la competencia) paraque acepten el actuar (compran-do) de modo tal que vayan descu-briendo lo que les conviene.Como veremos más adelante, losconsumidores de la empresa real-mente son partícipes de la organi-zación, forman parte de ella, pues

su colaboración es precisa para elfuncionamiento y existencia de lamisma.

Una estrategia solo es real-mente estrategia empresarial si eseficaz, es decir, si genera valoreconómico: si, aplicada en unentorno concreto, resulta que elvalor económico producido essuperior al consumido15. Sinembargo, si su logro deteriora elobjeto y la misión (externa y/ointerna), no será una estrategiaválida para dicha empresa16: setrataría del clásico ejemplo de“estrategia de adaptación oportu-nista”, que al intentar aprovecharlas oportunidades del entornodesvirtúa el objeto de la empresa:por hacer unos pocos negocios, seacaban perdiendo aquellas capa-cidades distintivas que constituíanuna de sus fortalezas básicas (laotra fortaleza será el grado deidentificación o unidad, si la hay).De ahí, el tremendo riesgo que secorre al evaluar una estrategia tansólo en términos de los beneficiosque puede aportar, sin mirar susconsecuencias en otros planos de




la empresa. La estrategia y lasmetas estratégicas deben sercoherentes con las capacidadesde que se dispone y con el creci-miento de éstas.

El proceso de formulaciónestratégica intenta ver qué va apasar en el entorno y elaborar unplan de acción que lo tenga encuenta. Se concibe para períodosde tiempo y se fijan metas estraté-gicas que, ordinariamente, inclu-yen diversas posibilidades. Metasfinancieras para, dadas las condi-ciones fluctuantes del entorno,garantizar los flujos de tesoreríanecesarios para seguir operando,es decir, que por mucho que semueva el entorno quede garanti-zada la supervivencia de la empre-sa, si se cumplen. Metas comer-ciales, tras “escanear” el entorno ytratar de predecir su posible evo-lución del modo más rigurosoposible. Los clientes no son partedel entorno sino “partícipes” de laempresa, como ya hemos adelan-tado, pero el entorno (y el merca-do) puede hacer que muchos deellos dejen de ser partícipes de

nuestra empresa. Metas técnico-productivas, laborales, etc.

c) Sistemas de dirección:engloban los sistemas de infor-mación y control, todas las políti-cas formales de la organización.Definen la operación de la organi-zación en conjunto, traduciendolas operaciones necesarias parallevar a cabo la estrategia en tareas(estructuración y planificación) yasegurándose de que se ejecutanlas tareas necesarias (control).Estos sistemas pueden tenermuchos niveles (desde el diseñode la estructura formal hasta laasignación de incentivos relacio-nados con la ejecución de tareas).Incluyen la tecnología disponible,los sistemas productivos, siste-mas de asignación de metas (deventas, productivas, etc.), el tipode remuneración (fija, variable,políticas de reinversión o repartode dividendos), los sistemas deinformación, de evaluación, selec-ción, retribución, promoción, etc.Según el guión de la obra de tea-tro (estructura formal), cómo serelacionan los diversos persona-




jes. Si lo comparamos con elesqueleto humano, sería el modoen que se relacionan entre sí losdiversos huesos.

d) Estructura real (miembrosde la organización): ¿quién esquién en la empresa? Representaa las personas concretas que rea-lizan las funciones o tareas. Lavariable “miembros de la organi-zación” representa al actor quehace vivo el papel del personaje.Esta variable señala las cualida-des específicas de las personasque ejecutan papeles o funciones,en la medida en que inciden en laejecución de sus tareas. Incluyelas cualidades cognoscitivas (suscapacidades “técnicas” y directi-vas) y motivacionales necesariaspara llevar a cabo las tareas asig-nadas. No es lo mismo contar concinco clientes que con cinco mil.No es lo mismo que esos clientessean personas leales o que no losean. No es lo mismo que quienactúe en el papel de un determi-nado personaje sea uno u otroactor. No es lo mismo que elpuesto (función) de Director

Comercial lo desempeñe Fulano o

lo ocupe Mengano. Las capacida-

des y el perfil motivacional de uno

u otro serán diferentes, aunque

formalmente ocupen el mismo

puesto, para bien o para mal.

El veterano director cinemato-

gráfico Sidney Lumet17, como todo

buen directivo, es sensible a la

estructura real y la ilustra de la

siguiente manera: “No todas las

estrellas tienen séquito. Sean

Connery sube los escalones de

dos en dos, da la mano rápida-

mente a todo el mundo, luego se

deja caer junto a la mesa, abre su

guión y empieza a estudiarlo. Paul

Newman sube las escaleras lenta-

mente, con todo el peso del

mundo sobre sus hombros, se

pone gotas en los ojos y hace un

chiste malo. Luego abre su guión

y empieza a estudiarlo. No sé

cómo se las arregla sin secretaria.

Paul lleva una de las vidas más

honradas y desinteresadas que he

visto nunca…Pero llega a todo y

nunca parece sometido a pre-

sión”.

Introducción Al Octógono Pags 1-16

Documents

Transcript of Introducción Al Octógono Pags 1-16