Intégrer le numérique dans la stratégie de...
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wifi MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE Parcours « Tourisme et Développement » MÉMOIRE DE DEUXIEME ANNEE Intégrer le numérique dans la stratégie de développement d’une Structure Touristique Territoriale Présenté par : Elliott FAURE Année universitaire : 2014 – 2015 Sous la direction de : Olivier Laurent UNIVERSITE DE TOULOUSE II – JEAN JAURES INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME, DE L’HOTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
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wifi
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Tourisme et Développement »
MÉMOIRE DE DEUXIEME ANNEE
Intégrer le numérique
dans la stratégie de développement
d’une Structure Touristique Territoriale
Présenté par :
Elliott FAURE
Année universitaire : 2014 – 2015 Sous la direction de : Olivier Laurent
UNIVERSITE DE TOULOUSE II – JEAN JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME, DE
L’HOTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Tourisme et Développement »
MÉMOIRE DE DEUXIEME ANNEE
Intégrer le numérique
dans la stratégie de développement
d’une Structure Touristique Territoriale
Présenté par :
Elliott FAURE
Année universitaire : 2014 – 2015 Sous la direction de : Olivier Laurent
UNIVERSITE DE TOULOUSE II – JEAN JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME, DE
L’HOTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
L’ISTHIA de l’Université de Toulouse Jean Jaurès
n’entend donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets tutorés et mémoires
de recherche.
Les opinions qui y sont développées doivent
être considérées comme propres à leur
auteur(e).
5
Remerciements
Par ces quelques mots, je tenais à remercier certaines personnes sans qui mon parcours et
ce travail ne seraient pas les mêmes aujourd'hui.
Tout d'abord, M. Olivier Laurent, mon maître de mémoire depuis deux ans maintenant,
et qui suit mes travaux depuis la licence, avec des conseils avisés et beaucoup d'exemples
concrets et utiles. Merci également à Juliane Boistel de m’avoir accompagné lors de la
création de mon plan.
Ensuite, mon maître de stage, M. Frédéric Fernandez, pour son suivi, son soutien, et pour
m'avoir proposé un véritable stage professionnel, avec la possibilité d'aborder de nombreuses
facettes du métier de consultant-formateur. Il en va de même pour les autres personnes,
partenaires, collègues, clients rencontrés durant cette période et qui ont contribué à faire de
ce stage une expérience très enrichissante.
Les responsables qui ont accepté de me recevoir en entretien, la FROTSI de Midi-
Pyrénées qui a transmis les questionnaires, les salariés des structures qui y ont répondu ainsi
que l'équipe de l'Office de Tourisme qui m'a reçu dans ses locaux, contribuant directement
au fond de ce travail, méritent aussi amplement de recevoir des remerciements.
Enfin, un immense merci à mes camarades de Master TD, à mes amis ainsi qu'à ma
famille, pour leur aide et leur soutien au quotidien.
6
Sommaire
Remerciements ...................................................................................................................................................... 5
Sommaire ................................................................................................................................................................ 6
Introduction générale ....................................................................................................................................... 7
PARTIE I - Développement, Structures Touristiques Territoriales et TIC : Concepts-clés et
contextualisation ................................................................................................................................................ 9
Chapitre 1 – Entre tourisme, territoire, développement et technologie : rappel des notions-clés . 11
Chapitre 2 – L'utilisation des outils numériques selon les besoins des structures ............................. 26
Chapitre 3 – Présentation de Lyncis Conseil et de ses missions d'accompagnement à la
transformation numérique ............................................................................................................................... 47
PARTIE II - Etat et problématiques du numérique dans les Structures Touristiques
Territoriales : Investigation terrain et mission réalisée ..................................................................... 56
Chapitre 1 – Méthodologie de travail et procédés utilisées ...................................................................... 58
Chapitre 2 – Une étude complete des besoins et des contraintes des Structures Touristiques
Territoriales ........................................................................................................................................................... 63
Chapitre 3 – Prendre en compte la réalité du terrain pour des préconisations efficaces :
intégration et audit du numérique dans un OT ........................................................................................... 86
PARTIE III - Mise en œuvre des actions et préconisations pour les Structures Touristiques
Territoriales ...................................................................................................................................................... 102
Chapitre 1 – Plutôt que de bâtir une stratégie pour le numérique, intégrer le numérique dans la
stratégie de la structure .................................................................................................................................. 104
Chapitre 2 – Simplifier l'utilisation des outils numériques en structure touristique territoriale .... 119
Chapitre 3 – Les ressources humaines : premier acteur de la mise en place des TIC au sein de la
structure .............................................................................................................................................................. 133
Conclusion générale ...................................................................................................................................... 147
Bibliographie....................................................................................................................................................... 150
Table des annexes ............................................................................................................................................ 152
Table des sigles et abréviations ..................................................................................................................... 175
Table des tableaux et figures.......................................................................................................................... 177
Table des matières ............................................................................................................................................ 178
7
Introduction générale
« La technique est moins importante que les hommes ou que
la société, l'important, c'est le projet humain qui est derrière. »
- Dominique Wolton,
Fondateur de l'Institut des sciences de la communication du CNRS
Le tourisme peut être, comme on le sait aujourd'hui, un véritable levier de développement
pour une destination. Qu'il s'agisse de retombées économiques directes, de mise en œuvre
de projets locaux, de valorisation du patrimoine ou de son image dans l'imaginaire collectif,
une mise en tourisme méthodique d'un territoire joue un rôle capital dans son
développement.
Parallèlement, et dans un domaine que l'on pensait autrefois distinct du tourisme, de ses
enjeux et de ses problématiques, le numérique se développe dans tous les aspects de nos vies
quotidiennes et les outils, périphériques numériques sont devenus des habitudes pour les
professionnels comme pour le grand public.
Le monde du tourisme n'échappe pas à cette « numérisation » et on utilise depuis plusieurs
années déjà les termes d’e-tourisme, et plus récemment de m-tourisme. Le touriste utilise les
outils numériques dans toutes les phases de son voyage, de la préparation jusqu'au moment
où il devient ambassadeur ou détracteur d'un territoire, en partageant son expérience, en
passant par son utilisation du numérique sur son lieu de vacances. Les professionnels et les
institutionnels, eux, ont dû, en plus d'utiliser les outils numériques à des fins d'organisation
interne, s'adapter à ce public toujours plus friand d' « expérience numérique » avec une
communication, des supports et des produits adaptés.
Pour cela, les territoires touristiques affirment leur besoin de se démarquer de la
concurrence dans ce marché de plus en plus concurrentiel. Certains voient dans le numérique
un moyen d'y parvenir, au travers d'initiatives nombreuses, dans lesquelles les Technologies
de l’Information et de la Communication (TIC) sont synonymes d'innovation, de créativité.
8
Dans d'autres structures, l'inverse est observé : on redoute et on craint cette évolution
numérique, ses transformations rapides, imprévisibles.
Pourtant, dans un cas comme dans l'autre, les décisions et les choix effectués en matière
de numérique au sein de ces structures ne sont pas toujours pertinents. En effet, les TIC sont
des outils et leur utilisation comme leur mise en place doivent être judicieuses au regard des
besoins et des ressources de la structure.
Dans cette perspective, la stratégie et les ressources humaines jouent un rôle primordial.
Cette réflexion a fait naître la problématique de ce mémoire, qui tend à prouver les enjeux
d'un numérique correctement maîtrisé dans une stratégie de développement territorial, par le
biais des organismes locaux de tourisme.
Ce travail, mené conjointement avec un stage dans le cabinet de conseil Lyncis Conseil,
s'intéresse ainsi aux liens entre le numérique, le management et l'humain au sein des
Structures Touristiques Territoriales.
Dans une première partie, nous tâcherons de définir les concepts clés autour desquels est
axée la réflexion de ce travail, et de présenter la structure dans laquelle j'ai effectué mon
stage, en mettant en relief les liens qui existent entre les deux. Après ce travail, une
problématique sera formulée ainsi que des hypothèses pour y répondre.
La deuxième partie de ce travail sera une étude terrain, menée au travers du stage et
réalisée grâce à plusieurs méthodes différentes, qui permettra de récolter des données de
nature différente, indispensables pour pouvoir formuler des réponses aux hypothèses. Les
données récoltées seront traitées puis analysées dans le but d'en tirer des résultats.
Enfin, des réponses à chacune des hypothèses seront formulées dans une troisième et
dernière partie, et seront accompagnées de préconisations concrètes pour optimiser
l'appropriation et l'utilisation de la technologie dans les Structures Touristiques Territoriales.
Du matériel sera apporté à ces résultats pour renforcer l'aspect « professionnel » de cette
démarche.
9
PARTIE I -
Développement,
Structures Touristiques Territoriales et TIC :
Concepts-clés et contextualisation
10
Introduction de la partie 1
Afin de contextualiser ce mémoire de deuxième année, qui utilise un certain nombre de
concepts théoriques qui seront mis en application par la suite dans ce travail, il paraît évident
d’en définir en premier lieu les différents termes et notions qui figurent dans ma question de
départ :
« Comment intégrer le numérique dans la stratégie de développement d'une Structure
Touristique Territoriale ? »
Afin de saisir l'enjeu des TIC comme un outil au service des structures institutionnelles
de tourisme, il est nécessaire de définir leur rôle dans la globalité d'un processus défini.
C'est pourquoi nous allons aborder dans une première partie, le développement territorial
et les problématiques liées à l'aménagement du territoire.
A partir de ce postulat, nous aborderons le rôle et les enjeux de l'activité touristique dans
ce processus de développement, en détaillant l'organisation territoriale des institutions de
tourisme en France.
Puis, en gardant cette approche en tête, nous intégrerons les technologies de l'information
et de la communication comme outils stratégiques dans ce processus. Nous nous
intéresserons aux enjeux d'une utilisation pertinente de ces outils par les organismes
territoriaux qui structurent l'activité touristique locale.
Pour cela, il convient d'en définir les différents usages qu'ont pu avoir, qu'ont et que
pourraient en avoir les Structures Touristiques Territoriales, selon leurs besoins.
Dans un second temps, nous nous intéresserons donc aux différentes possibilités
d'utilisation de ces outils tant en interne que comme outils de communication vers le public.
Enfin, et dans le but de cadrer ce travail, nous présenterons l'organisme Lyncis Conseil,
qui m'a reçu en stage, et son positionnement par rapport à ces différents éléments.
Cette contextualisation de mon sujet d’étude dans cette première partie permettra ainsi de
pouvoir d’organiser et d’optimiser la suite de la recherche et du développement de mon
mémoire.
11
CHAPITRE 1 – ENTRE TOURISME, TERRITOIRE, DEVELOPPEMENT
ET TECHNOLOGIE : RAPPEL DES NOTIONS-CLES
Afin de comprendre dans quelles mesures les TIC interviennent dans le développement
territorial, il nous paraît nécessaire de définir les notions de développement, de tourisme et
de TIC à l’aide d’exemples actuels et concrets, tout en expliquant les interactions entre les
trois champs d’étude.
1. Un développement durable au cœur des problématiques territoriales
actuelles
1.1. Du développement au développement durable
C'est naturellement que l'on utilise le terme de développement aujourd'hui. Pourtant, le
concept de développement est récent puisqu'on l'utilise depuis la deuxième moitié du XXème
siècle1 pour comparer des zones aux poids économiques différents. Le développement
désigne alors l'ensemble des transformations positives économiques et techniques d'une
société.
Cependant, les dernières décennies du XXème siècle ont vu naître une prise de conscience
par rapport à ce développement, qui s'est avéré n’être pas uniquement économique mais
plutôt transversal, avec des impacts à diverses échelles sur nos sociétés. On a ainsi
commencé à parler de développement « durable ».
La définition première du développement durable, énoncée dans le Rapport Brundtland
publié en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement, est la
suivante : « Le développement durable est un mode de développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux
leurs ». Pour mettre en œuvre ce type de développement, les sociétés doivent optimiser leur
utilisation des ressources pour assurer leur propre développement tout en en assurant la
1 TRUMAN Harry, Point IV du discours d’investiture du second mandat présidentiel à la Maison Blanche, prononcé à Washington le 20 janvier 1949.
12
pérennité pour les générations futures. Le développement durable n'est donc pas limité à un
aspect écologique, mais prend bien en compte les dimensions suivantes :
le maintien de l'intégrité de l'environnement, en préservant, en améliorant et en
valorisant l’environnement et les ressources naturelles sur le long terme, en maintenant
les grands équilibres écologiques, en réduisant les risques et en prévenant les impacts
environnementaux ;
l’amélioration de l'équité sociale, en satisfaisant les besoins et en favorisant les
initiatives visant à réduire les fossés entre les groupes sociaux, tout en favorisant leur
participation aux questions d'intérêt commun : santé, logement, consommation,
éducation, emploi, culture, etc. ;
l’amélioration de l'efficacité économique, en développant une croissance et l’efficacité
économique et profitable au plus grand nombre, grâce à des modes de production et de
consommation durables.
A ces trois piliers Ludovic Schneider2 ajoute la gouvernance, ce qui nous amène à la
représentation suivante :
Figure 1 : les piliers du développement durable
Source : Elliott Faure, d’après Ludovic Schneider, 2010
2 SCHNEIDER Ludovic, Le développement durable territorial, La Plaine Saint-Denis : AFNOR (Coll. 100 questions pour comprendre et agir), 2010, p.6
13
1.2. Le développement territorial
On parle de développement territorial lorsque l'on applique le terme de développement à
une société, à un territoire, géographique d'une part mais pas nécessairement limité par des
frontières strictes, puisque la transversalité du développement territorial joue un rôle majeur
dans sa définition comme le souligne Sandra Lavergne3.
Il convient également de préciser, comme le souligne Béatrice Duthu4 en s'appuyant sur
les travaux de Baudelle et Guy, que le développement territorial adopte une approche
plurisectorielle qui ne se restreint pas au seul développement économique, mais qui prend
également en compte les problématiques induites par les transformations économiques,
sociales, culturelles et environnementales d'un territoire.
Pour Greffe5, il s'agit d'une dynamique qui correspond à une « stratégie collective qui
anticipe les problèmes et secrète les solutions correspondantes ».
Baudelle et Guy6 donnent aussi les enjeux du développement territorial :
« Le développement territorial vise à rendre les territoires attractifs et
compétitifs. C’est une nouvelle manière de concevoir et d’organiser le devenir
des territoires par la valorisation de leurs ressources, à la rencontre du
développement local et régional, de l’aménagement et de la gestion
territoriale. »
1.3. Vers un développement durable des territoires
Aujourd'hui, et davantage encore depuis l'essor du développement durable, est prôné une
volonté de développement équilibré des territoires, et on emploie le terme de développement
durable territorial.
3 LAVERGNE Sandra, Tourisme d’itinérance et coopération territoriale : agir pour un développement local - Le cas de la Région Midi-Pyrénées, Mémoire de M2 TD, Foix : ISTHIA, 2014, p. 47 4 DUTHU Béatrice, Les parcs nationaux français sont-ils favorables au développement de leur territoire par les sports de nature ?, Mémoire de M2 TD, Foix : ISTHIA, 2014, p. 18-21 5 GREFFE Xavier, Le développement local, La Tour d’Aigues : éd. de l’Aube (Coll. Bibliothèque territoires), 2002, 198p. 6 BAUDELLE Guy, GUY Catherine, MERENNE-SCHOUMAKER Bernadette. Le développement territorial en Europe. Concepts, enjeux et débats. Rennes : Presses Universitaires de Rennes, (coll. Didact Géographie), 2011, 281 p.
14
Pour Schneider7, le territoire est l'échelle où le développement durable prend tout son
sens. Pour lui, « les territoires sont aujourd’hui gérés en fonction de contraintes et
d’opportunités propres à chacun, sans que les décideurs prennent réellement en compte des
externalités qui font qu’un territoire peut aujourd’hui être attractif tout en ayant des effets
négatifs sur d’autres territoires (que ce soit sur les plans environnementaux, sociaux ou
économiques) » et l'enjeu actuel est de trouver un nouvel équilibre entre les hommes et leur
condition de vie. Schneider affirme ainsi que le développement « aveugle » poursuivi
aujourd’hui par les territoires n’est plus envisageable, et le développement durable territorial
se place dès lors comme une « nécessité impérieuse », dans laquelle les collectivités
territoriales jouent un rôle décisif.
Nous pouvons donc déduire qu'une dynamique de développement durable à l'échelle
territoriale prend en compte les piliers environnementaux, sociaux et économiques dans
chacune des initiatives de projets d'aménagement du territoire.
Enfin, le but recherché de ces transformations est toujours l’amélioration d’une situation
donnée, qui définit le concept de développement. Pour Pierre Torrente8, l'intérêt d'un
processus développement équilibré et durable d'un territoire est de faire en sorte qu'une
nouvelle situation territoriale soit plus profitable et favorable que la précédente.
2. Le tourisme comme levier de développement local
2.1. Le tourisme comme générateur d'économie locale
« Le tourisme est l'expression d'une mobilité humaine et sociale fondée sur un excédent
budgétaire susceptible d'être consacré au temps libre passé à l'extérieur de la résidence
principale. »9
Le tourisme tel qu’on le connait aujourd’hui prend ses origines au XVIIIème siècle. Les
jeunes aristocrates européens pratiquaient le Grand Tour, qui faisait partie intégrante de leur
7 SCHNEIDER Ludovic, Le développement durable territorial, La Plaine Saint-Denis : AFNOR (Coll. 100 questions pour comprendre et agir), 2010, p.9-10 8 TORRENTE Pierre. Cours de Master 1 Tourisme et Développement, ISTHIA, Université de Toulouse II Jean-Jaurès. 2013/2014. 9 Encyclopédie Universalis [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/nIcNGV > (Consulté le 13-07-2015)
15
éducation. Les littoraux tels que la Côte d’Azur furent ensuite des lieux prisés, pour leur
douceur en saison hivernale, créant par la même occasion les premières stations touristiques
et des pôles naturellement réservés à une élite aisée.
Le développement des infrastructures d’hébergement, de transport, d’activités et de
services, de même que les transformations sociétales (développement des pays, apparition
des congés payés et augmentation de leurs nombres, système de retraites), ont contribué à
l’augmentation des flux touristiques dans le monde entier.
La démocratisation des pratiques touristiques, qui a permis aux classes moins élitistes de
profiter de ces services, a fait du secteur touristique une activité à part entière. En 2014, plus
d’1,1 milliard de touristes ont ainsi voyagé à l’étranger selon l’OMT10, et 62 % de français
sont partis en vacances, soit 32,9 millions de Français de 15 ans et plus partis en séjours de
loisir selon le baromètre 2015 du Cabinet Raffour Interactif.11 La France demeure également
la première destination touristique mondiale, avec 83,7 millions de visiteurs en 201412.
Ces flux importants sont naturellement générateurs d’économie sur les territoires
fréquentés.13 Comme le résument Fabry et Zeghni : « Les touristes ne sont pas forcément
des vacanciers et par leur présence (mais surtout leurs dépenses de consommation) ils
participent à la vie économique du pays d'accueil. »14 Le tourisme, si les conditions d’une
mise en place durable sont réunies, est ainsi un levier de développement économique du
territoire, et impulse la vie économique locale directement et indirectement avec des
retombées financières dans les différents secteurs concernés par le tourisme : hébergement,
transports, activités15. Le tourisme est ainsi souvent perçu par les territoires comme un
moyen de « secourir » les territoires en difficulté16.
10 OMT, Communiqué de presse 2015 [en ligne] < http://goo.gl/rmqEW1 > (Consulté le 04-07-2015). 11 RAFFOUR Guy, Nouvelles tendances de consommation touristique et tourisme en ligne, Baromètre 2015 Raffour Interactif. Disponible sur < http://goo.gl/JjZPpL > (Consulté le 27-07-2015). 12 Statistiques du tourisme international vers la France en 2014 - Déclaration de Laurent Fabius du 7 avril 2015, Ministère des Affaires étrangères et du Développement international [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/43VFJv > (Consulté le 22-07-2015). 13 VIOLIER Philippe, Tourisme et développement local, Paris : Editions Belin (Coll. BelinSup Géographie), 2008, p.22-27. 14 FABRY Nathalie et ZEGHNI Sylvain. Introduction. Tourisme, territoires et développement, 2012, p. 8 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/0O2b9E > (Consulté le 05-07-2015). 15 Le tourisme, secteur clé de l'économie française, France.fr, site officiel de la France. [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/nDfQNX > (Consulté le 06-07-2015). 16 SACAREAU Isabelle et VACHER Luc, La mise en tourisme des lieux et des espaces. Processus, périodisations et variations régionales, La Rochelle, 2001, LET-OTELO Editeur, p.145-146.
16
2.2. Les autres enjeux de la mise en tourisme du territoire
Le tourisme, par ses caractéristiques et son caractère plurisectoriel, impacte directement
le territoire sur lequel il est pratiqué. Il en résulte donc non seulement des enjeux
économiques, mais aussi des enjeux liés aux transformations sociales et sociétales,
culturelles, environnementales.
Le tourisme est en premier lieu un générateur d’emplois directs et indirects non
négligeable, ce qui influence directement la vie des territoires. Selon l’Insee17, le tourisme a
généré en 2011 1,31 millions d’emplois en France métropolitaine.
Malgré les effets néfastes du tourisme sur un territoire souvent pointés du doigt, il ne faut
pas oublier que l’environnement a toujours été considéré comme un argument marketing
dans le développement touristique18. Cette vision s’est naturellement développée avec la
prise de conscience et la démocratisation des termes de développement durable,
d’environnement, et se traduit par la création et l’accompagnement de projets touristiques
durables dans lesquels les problématiques environnementales, sociales, culturelles mais
aussi économiques sont prises en compte, et le rejet de plus en plus fréquent des modèles
plus traditionnels de tourisme de masse19.
Le tourisme a également un impact direct sur l’attractivité d’un territoire, sur son image
dans l’imaginaire collectif, d’où l’importance d’une politique de communication propre et
adaptée à un territoire et à ses problématiques20. D’après Serge Gagnon, l’attractivité
touristique d’un territoire dépend à la fois des atouts naturels et spectaculaires de celui-ci,
mais aussi de l’ambiance qui motive un touriste à se conjoindre à ces lieux.
Enfin, le tourisme, dans certaines de ses formes, peut contribuer à la valorisation du
patrimoine et de l’activité des acteurs d’un territoire. On pense notamment aux métiers liés
à la pratique touristique comme l’hébergement, la restauration, mais aussi aux activités et
17 Un million d’emplois liés à la présence de touristes, Insee Premère n°1555, juin 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/CdZ1BL > (Consulté le 22-07-2015). 18 PICKEL Sylvine, Représentations et pratiques de la Nature dans les stations atlantiques françaises. Une construction sociale évolutive. Thèse de Géographie sous la direction de R. Knafou, Université Paris 7 Denis Diderot, (Paris), 2004. 19 VIOLIER Philippe, Tourisme et développement local, Paris : Editions Belin (Coll. BelinSup Géographie), 2008, p.25. 20 GAGNON Serge, « L’attractivité touristique des territoires », Téoros, 2007 [En ligne] Disponible sur < http://teoros.revues.org/786 > (Consulté le 01-07-2015).
17
aux traditions liées au patrimoine territorial, tels que l’agriculture, l’artisanat et les
populations locales...qui peuvent être des ressources touristiques.
2.3. Une organisation territoriale hiérarchisée des structures touristiques
En France, le tourisme est organisé territorialement grâce à des structures institutionnelles
hiérarchisées en lien étroit avec la constitution administrative nationale. Cette organisation
suit donc naturellement le processus de décentralisation qui a été lancé dans les années 1980,
dans le but de transférer des compétences de l’Etat à des entités territoriales locales et
distinctes21.
On retrouve ainsi quatre niveaux d’actions : la commune, les groupements
intercommunaux, les départements et les régions, avec chacun leurs Structures Touristiques
Territoriales.
La commune possédait jusqu’alors (jusqu’à l’adoption du projet de loi « NOTRe ») des
compétences propres et intervient dans le secteur du tourisme en ce qui concerne la création
de services publics, le développement de l’économie touristique locale, et la gestion de
diverses polices liées aux activités sur le territoire (activités nautiques, circulation et
stationnement, campings, etc.). La commune avait ainsi la possibilité de fonder son propre
Office de Tourisme, en charge de la mise en place d’une politique touristique propre à la
commune et de sa promotion22.
Les actions de regroupent intercommunaux se multiplient de plus en plus, notamment en
vertu de lois pour encadrer et favoriser les schémas de coopérations entre les communes.
Souvent, la compétence tourisme de chacune de communes qui constituent un établissement
public de coopération intercommunale est mutualisée et rattachée à la compétence
« développement économique » de ce groupement. Les EPCI possèdent comme les
communes des compétences propres en matière de développement économique et donc de
21 VERPEAUX Michel, RIMBAULT Christine, WASERMAN Franck. Les collectivités territoriales et la décentralisation - 7e édition, Paris : La Documentation française (Coll. Découverte de la vie publique), 2013 22 MICHAUD Jean-Luc, BARREY Guy. Acteurs et organisations du tourisme, Bruxelles : De Boeck Supérieur s.a. (Coll. Tourisme, compétences et métiers), 2012, p. 133-140
18
tourisme, et peuvent également créer un Office de Tourisme sur la base d’un Syndicat
Mixte23.
Les Offices de Tourisme sont fédérés à l’échelon départemental par les Relais
Territoriaux Départementaux (anciennement Unions Départementales des Offices de
Tourisme et Syndicats d’Initiative), à l’échelon régional par les Relais Territoriaux
Régionaux (anciennement Fédérations Régionales des Offices de Tourisme et Syndicats
d’Initiative), et à l’échelon national par Offices de Tourisme de France (OTF). Ils étaient au
nombre de 2739 sur l’ensemble du territoire en 201424.
A l’échelle départementale, une compétence tourisme est assurée par la mise en place
d’un schéma d’aménagement touristique départemental et par la création d’un Comité
Départemental du Tourisme (CDT) et d’un Service Loisirs Accueil (SLA). Les CDT
deviennent progressivement des ADT (Agences de Développement Touristiques). Les SLA
deviennent de leur côté des ART (Agences de Réservation Touristiques). En fusionnant, les
CDT/ADT et les SLA/ART peuvent donner naissance à une ADRT (Agence de
Développement de Réservation Touristiques)25.
Les CDT préparent et mettent en œuvre les politiques touristiques des départements, en
étant un intermédiaire proche des territoires et de leurs Offices de tourisme, mais aussi de
l’Etat et des Régions, exerçant ainsi une influence sur les politiques locales et nationales du
tourisme. Ils assurent la promotion et la commercialisation du territoire et de ses produits
touristiques, en lien avec les organismes et les professionnels locaux. Les SLA ont de leur
côté vocation à commercialiser les prestations du tourisme diffus26.
Les CDT/ADT/ADRT, au nombre de cent un, sont fédérés au niveau national par le
Réseau National des Destinations Départementales (Rn2D).
Les Comités Régionaux de Tourisme appliquent les schémas régionaux de
développement du tourisme et des loisirs. Ils constituent en ce sens les organes principaux
d’action des Conseils Régionaux qui leurs confient « tout ou partie de la mise en œuvre de
23 Ibid. 24 OTF, Rapport d'activité 2014 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/fcbPkz > (Consulté le 14-07-2015) 25 Tour d’horizon des ADT/CDT, RN2D, 2011 [en ligne] Disponible sur < http://www.rn2d.net/nos-adherents/leurs-missions/ > (Consulté le 21-07-2015) 26 MICHAUD Jean-Luc, BARREY Guy. Acteurs et organisations du tourisme, Bruxelles : De Boeck Supérieur s.a. (Coll. Tourisme, compétences et métiers), 2012, p. 133-140
19
la politique du tourisme de la région ». Ils gèrent également la promotion touristique de leurs
régions respectives. Au nombre de vingt-trois, ils sont fédérés au niveau national par la
Fédération Nationale de Comités Régionaux de Tourisme27.
Adopté le 16 juillet 2015, le projet de loi portant la nouvelle organisation territoriale de
la République (NOTRe) vise à structurer les nouvelles entités territoriales créées ou
redéfinies suite à la fusion prévue des régions, à définir leurs nouvelles compétences et les
interactions qui existeront entre elles28. Parmi les différentes applications de ce projet, l’une
est d’augmenter le nombre, l’importance et les compétences des intercommunalités29. C’est
notamment le cas de la compétence « Tourisme », qui, à terme, sera transférée des communes
aux intercommunalités30, et avec celle-ci la capacité à mettre en place et à gérer les Offices
de Tourisme, sauf dans le cas des stations classées ou des marques territoriales protégées31.
Depuis 2009, l’organisme Atout France, l’Agence de développement touristique de la
France, est l’unique institution directe de l’Etat en matière de tourisme. Elle s’assure de la
promotion touristique du territoire à l’étranger, grâce à la marque Rendez-vous en France,
de l’accompagnement des prestataires touristiques publics et privés dans leur démarche
marketing (classification, politiques de qualité et de compétitivité…), et de la réalisation
d’opérations d’ingénierie touristique sur l’ensemble du territoire, tout cela en représentant à
l’échelle nationale l’organisation touristique territoriale française32.
Figure 2 : Schéma simplifié de l’organisation touristique territoriale en France
27 Ibid. 28 vie-publique.fr. Projet de loi portant nouvelle organisation territoriale de la République, 23 juillet 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/1iv86v > (Consulté le 23-07-2015). 29 Gouvernement.fr, La réforme territoriale, mis à jour le 5 mars 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/o3TvNW > (Consulté le 06-08-2015). 30 MOPA Aquitaine, L'impact de la loi NOTRe sur les offices de tourisme, 21 juillet 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/4iIV9G > (Consulté le 07-08-2015). 31 Assemblée Nationale, Collectivités territoriales : nouvelle organisation territoriale (NOTRe) [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/4I60Z2 > (Consulté le 07-08-2015). 32 MICHAUD Jean-Luc, BARREY Guy. Acteurs et organisations du tourisme, Bruxelles : De Boeck Supérieur s.a. (Coll. Tourisme, compétences et métiers), 2012, p. 95
20
Source : Elliott Faure, 2015
3. Les enjeux de l'outil numérique dans ce processus de développement
3.1. Approche globale des TIC
Selon l’UNESCO33,
« les technologies de l’information et de la communication désignent
l’ensemble d’outils et de ressources technologiques permettant de transmettre,
enregistrer, créer, partager ou échanger des informations, notamment les
ordinateurs, l’internet (sites web, blogs et messagerie électronique), les
technologies et appareils de diffusion en direct (radio, télévision et diffusion
sur l’internet) et en différé (podcast, lecteurs audio et vidéo et supports
d’enregistrement) et la téléphonie (fixe ou mobile, satellite, visioconférence,
etc.). »
33 ISU, Glossaire [En ligne] Disponible sur < http://goo.gl/um628n > (Consulté le 13-07-2015).
21
On utilise le terme NTIC (NOUVELLES Technologies de l’information et de la
communication), jusqu’à ce que la « nouvelle » technologie concernée devient « obsolète »,
et retombe au « niveau de simple TIC ». Certaines TIC sont donc éphémères et sont
rapidement délaissées, tandis que d’autres sont adoptées progressivement par les
professionnels et le grand public (Perez, 2013, p.15).
Dans notre cas, et afin de cibler les évolutions les plus actuelles du secteur, ainsi que
celles à prévoir, nous nous intéresserons particulièrement au domaine du web touristique
(Sites internet vitrines et de vente en ligne), à celui du m-tourisme (technologies mobiles
appliquées au tourisme), au monde de la DATA et des solutions de collecte, d’analyse et
d’utilisation de volumes de données importants, aux solutions logicielles et matérielles
d’organisation et de communication en interne, aux solutions d’accueil numérique, et enfin,
aux solutions participatives des TIC et notamment à travers les réseaux sociaux.
3.2. Un outil qui se démocratise à grande vitesse, notamment dans le secteur touristique
3.2.1. Un numérique désormais intégré au quotidien
L’utilisation et la compréhension des TIC, ou tout du moins celles destinées au grand public,
se sont aujourd’hui vraiment démocratisées, et sont utilisées par une grande partie de la
population, particuliers comme professionnels, pour obtenir et véhiculer de l’information34.
Pour Grumbach et Frénot, « Depuis l'introduction de l'Internet il y a une quarantaine
d'années, de la toile il y a une vingtaine d'années, et des systèmes coopératifs, appelés 2.0,
comme les réseaux sociaux il y a une dizaine d'années, le monde a connu une accélération
vertigineuse des changements induits par la Révolution numérique. »35
D’après Kaplan36, on assiste à une massification et à une diversification des pratiques
numériques, avec un monde numérique aujourd’hui « au cœur des mécanismes sociaux et
économiques, des organisations et des modes de vie ». Selon lui, l’idée d’un monde
34 FAURE Elliott. En quoi les NTIC peuvent-elles accompagner la valorisation du patrimoine alimentaire d’un territoire ? - Les circuits de proximité, Mémoire de Master 1 Tourisme et Développement, Foix : Université de Toulouse Jean-Jaurès, Département ISTHIA, 2014, p.30 35 GRUMBACH Stéphane et FRÉNOT Stéphane. Va-t-on délocaliser aussi nos administrations ? Inriality, 2013 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/isQjcr > (Consulté le 05-07-2015). 36 KAPLAN Daniel. Un désordre fertile. Rapport annuel 2011 de l'INRIA, 2011, p. 61-63 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/0O2b9E > (Consulté le 05-07-2015).
22
« numérique » totalement différencié d’un monde « réel » est obsolète, puisqu’il « change la
façon de bouger, d'occuper l'espace, d'organiser son temps, de communiquer, de travailler, de
produire, distribuer et consommer... ». Cette démocratisation est d’ailleurs liée à l’accessibilité
des technologies qui s’améliore : facilitation de l’utilisation par le grand public, adoption de
dispositifs spécifiques pour les handicapés, ouverture du monde numérique aux personnes
âgées… Pour l’INRIA, « les technologies permettant l’interaction sont au cœur des recherches
d’Inria, parce qu’elles ont un impact sociétal majeur. Elles simplifient et enrichissent les usages
numériques, en permettant par exemple de comprendre les préférences d’un consommateur ou
de repousser les frontières du handicap. »37
Enfin, cette démocratisation s’accompagne d’une amélioration de la perception de ces
technologies par le grand public : d’après une enquête parue sur Inriality en 201438, les Français
jugent le numérique utile dans de nombreux domaines (santé à 91 %, communication à 90 %,
sciences à 89 %), pensent que le numérique à des effets positifs sur l'accès à la connaissance (88
%), sur l'ouverture au monde (85 %), sur la capacité d'entreprendre (79 %), et sur les relations
professionnelles (60 %).
3.2.2. Le numérique comme outil privilégié de planification de vacances
Selon Gallouj et Leroux39, le tourisme est le premier secteur sur le web, en comptant
aujourd’hui pour 30 à 40% des ventes en ligne des entreprises françaises.
La dernière étude du Cabinet Raffour Interactif40 met en relief les évolutions du numérique
dans le secteur du tourisme, notamment dans le processus de réservation, et son appropriation
par le grand public :
71 % des Français partis ont utilisé Internet pour préparer leurs séjours en 2014, soit une
progression de 9 % sur un an. Cela correspond à 23,2 millions de français. Parmi ceux-ci, 23
% des interrogés se considèrent plus « experts » lors de l’utilisation de cet outil dans la
planification de leur voyage. Le cabinet met notamment en évidence que l’essor du tourisme
en ligne modifie considérablement les ratios traditionnels de prestations vendues, en
37 Panorama du monde numérique, Rapport annuel 2013 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/dz9tMj > (Consulté le 04-07-2015). 38 DARQUIÉ Elodie, Bienvenue dans l'ère de l'Homo Numericus ! Inriality, 2014 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/pxer6v > (Consulté le 04-07-2015). 39 GALLOUJ Camal et LEROUX Erick, E-tourisme, innovation et modes d'organisation, Management & Avenir, 2011/2 n° 42, p. 213-231 40 RAFFOUR Guy, Nouvelles tendances de consommation touristique et tourisme en ligne, Baromètre 2015 Raffour Interactif. Disponible sur < http://goo.gl/JjZPpL > (Consulté le 27-07-2015).
23
accentuant le dépackaging (vente de prestations sèches) et l’accès aux offres de l’économie
collaborative.
En ce qui concerne le processus d’achat de prestations, 45 % des Français partis en 2014
ont réservé tout ou une partie de leurs séjours de loisir sur internet en payant intégralement
en ligne, soit 14,8 millions de Français, toujours selon le Cabinet Raffour Interactif. Ce
chiffre a tendance à stagner ces dernières années, phénomène dû selon Mathieu Bruc41 non
pas à une maturation du marché, mais plutôt à un réseau de distribution trop éclaté qu’il est
difficile de décomposer et de quantifier.
3.2.3. Mais une omniprésence qui soulève des questions éthiques
Cette multiplication d’outils numériques, de périphériques et d’information disponible et
reçue dans toutes les sphères de nos vies quotidiennes, qu’elles soient privées ou
professionnelles, sédentaires ou mobiles, soulève des questions éthiques sur notre
dépendance au numérique, sur l’utilisation qui est faite de ces solutions, et sur le respect de
la vie privée des citoyens.
D’après une étude menée par Elodie Darquié en 201442, les français étaient en effet plus
méfiants sur les effets du numérique dans une sphère personnelle, avec 72 % des Français
qui pensaient que le numérique a des effets négatifs sur le respect de la vie privée, 47 % sur
la capacité à se concentrer et 38 % sur le contrôle de leur propre vie.
Comme le soulignent Grumbach et Frénot, malgré une nette progression dans son
appropriation, le numérique en France suscite plus qu'ailleurs la peur et le rejet. Pour eux,
« Le système éducatif résiste, malgré des avancées certaines, au développement de
l'enseignement de l'informatique, sourd à son importance dans l'économie et la société. La
vie privée fait l'objet de toutes les attentions, mais sans que soient développées les solutions
répondant aux attentes des Européens. »43.
41 BRUC Mathieu, Chiffres clés du Baromètre Raffour Interactif 2015. Faites chauffer vos diapositives ! Blog etourisme.info, 9 juillet 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/iB7Rkq > (Consulté le 25-07-2015) 42 DARQUIÉ Elodie, Bienvenue dans l'ère de l'Homo Numericus ! Inriality, 2014 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/pxer6v > (Consulté le 04-07-2015). 43 GRUMBACH Stéphane et FRÉNOT Stéphane. Va-t-on délocaliser aussi nos administrations ? Inriality, 2013 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/isQjcr > (Consulté le 05-07-2015).
24
3.3. Un outil au service du secteur touristique, évolutions et perspectives
Les TIC ont déjà fait leurs preuves dans de nombreux secteurs touristiques.
On peut citer de nombreux exemples dans lesquels le numérique a révolutionné la
création, la gestion de structures touristiques par l’assistance qu’il peut apporter. Cette
assistance peut être de natures différentes : systèmes de réservation permettant de gérer en
temps réel plusieurs établissements hôteliers, solutions de gestion de la relation client
(CRM), logiciels de gestion interne et de gestion de projets, outils de création de supports
publicitaires, etc. Tous ces outils sont évidemment complémentaires.
Mais le numérique est également une source d’innovation. Il propose notamment de
nouveaux procédés de valorisation de ressources touristiques, de patrimoines
« traditionnels » que l’on met en scène de manière totalement nouvelle grâce à la
technologie.44 De nombreux musées 45 et de nombreuses villes46 ont ainsi innové et
développé leur offre grâce aux visites virtuelles et à la réalité augmentée.
Enfin, il existe des structures touristiques qui se sont développés uniquement grâce à
l’essor des technologies, sans lesquelles elles n’existeraient pas : il s’agit notamment de
structures basées sur l’aspect communautaire participatif : le site de réservation de meublés
entre particulier Airbnb, ou encore le service de transports actuellement controversé Uber.
Il est toutefois important de souligner que le choix des technologies et leur utilisation
dans le domaine touristique dépend uniquement du contexte de leur mise en place, qui n’est
propre qu’à une structure, une période et un environnement définis.
Quant à l’évolution du numérique, Grumbach et Frénot soulignent :
« Au regard de l'Histoire, cette révolution est récente. Même si les nouveaux
usages touchent chacun d'entre nous, nous ne sommes qu'au début d'un
processus qui transformera en profondeur nos sociétés, nos institutions, et que
nous anticipons seulement très imparfaitement. Il suffit de se replonger dix ans
44 TREBERN Margot, La promotion d’un territoire par la valorisation de son patrimoine culturel immatériel, Mémoire de M1 TD, Foix : Cétia, 2012, p. 73 45 GRISONI Laurent, NÉROT Olivier et CASTRO Christophe. Les musées, à l’aube d’une révolution numérique ? Inriality, 2012 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/WPdvTD > (Consulté le 08-07-2015). 46 Panorama du monde numérique, Rapport annuel 2013, INRIA [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/dz9tMj > (Consulté le 08-07-2015).
25
en arrière, pour réaliser que nous n'avions pas prévu les changements
survenus avec l'arrivée des grandes plateformes du Web. »47
Ce constat est d’autant plus véridique dans le cadre du secteur du tourisme, où les
structures privées comme publiques s’adaptent en permanence à des clientèles plus ou moins
identifiés, spécifiques et éphémères, qui sont sensibles à de nombreux facteurs décisifs et
souvent imprévisibles dans leur consommation touristique.
47 GRUMBACH Stéphane et FRÉNOT Stéphane. Va-t-on délocaliser aussi nos administrations ? Inriality, 2013 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/isQjcr > (Consulté le 05-07-2015)
26
CHAPITRE 2 – L'UTILISATION DES OUTILS NUMERIQUES SELON
LES BESOINS DES STRUCTURES
On peut ainsi résumer les différentes utilisations des TIC dans les Structures Touristiques
Territoriales de la façon suivante : elles interviennent dans tout le processus de gestion
interne, d’organisation de la structure et d’outils de travail permettant de concevoir des
produits, des campagnes des communications à destination du public, lequel sera analysé.
Figure 3 : Utilisation des TIC dans une Structure Touristique Territoriale
Source : Elliott Faure, 2015
Au cours de ce processus, de nombreux outils sont envisageables, selon les
fonctionnalités qu’ils proposent.
27
1. Les TIC comme outils de gestion, d'observation et de production en interne
1.1. Des outils maintenant ancrés dans les structures pour communiquer, partager,
collaborer, créer
Lors de la mise en place de technologie au sein d'une Structure Touristique Territoriale,
comme dans toute organisation, il faut prendre en compte les supports sur lesquels les outils
seront mis à disposition du personnel ou du public. Il s'agit du parc numérique de la structure,
comprenant les postes informatiques, les différents périphériques, l'infrastructure réseau et
le(s) dispositif(s) de stockage. Pour être efficace, ces solutions doivent, dans la mesure du
possible et selon les moyens de la structure, être actuelles (matériel récent), fréquemment
mises à jour, sûres et sécuritaires, et de qualité.
Certains outils numériques sont maintenant ancrés dans les pratiques de travail en
organisation. C’est par exemple le cas des suites bureautiques, comme la suite de Microsoft
: Office, et qui permet la création et la modification de tous types de documents. La pratique
de ces suites fait maintenant partie du quotidien que ce soit dans au travail ou dans une sphère
privée, ce qui permet une maîtrise relativement conséquente de l'outil, et une appropriation
facilitée.
Il en va de même pour les messageries électroniques. L'e-mail s'impose aujourd'hui et
dans toutes les structures comme un outil de travail « à tout faire » et incontournable,
notamment dans le cadre de structures dotées de plusieurs points d'accueil. Il s'agit d'un
premier média numérique apparu en entreprise, et est toujours le plus utilisé : 88 courriels
étaient reçus et 34 envoyés en moyenne par jour en entreprise par chaque collaborateur en
201548. Les courriers électroniques augmentent sensiblement le volume des communications
dans les organisations, parfois en noyant au passage le personnel sous des informations pas
toujours indispensables, en les distrayant. D'autres moyens de communiquer, que ce soit par
messagerie instantanée, par visioconférence, sont également bien implantés dans les
structures lorsque la qualité des infrastructures réseaux le permettent (Skype, etc.)
La gestion d'une structure et son organisation implique également l'utilisation de solutions
numériques spécifiques à certains services, qu'il est impossible de détailler tant l'offre est
48 Arobase.org, L’e-mail en chiffres, 18 juillet 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/r1TNUm > (Consulté le 26-07-2015).
28
vaste : on retrouvera des solutions dédiées à la gestion financière, à l'organisation de
plannings, aux paiements en ligne si structure propose la vente directe des produits des
prestataires, etc.
L'une des particularités d'une Structure Touristique Territoriale est de devoir gérer
l'information touristique de son territoire, et notamment l'offre de service qui la compose.
Cette démarche demande souvent l'utilisation de bases de données conséquentes, et l'emploi
d'un Système d'Information Touristique pour exploiter cette base de données territoriale.
Plusieurs éditeurs proposent des solutions différentes, et chaque territoire a adopté un SIT,
malgré une appropriation et une administration complexe, démarche qui a facilité
l'intégration du numérique dans les structures49.
1.2. Une évolution vers des solutions multitâches, collaboratives et connectées
Pourtant, malgré cette organisation désormais ancrée dans la gestion interne des
Structures Touristiques Territoriales et cette omniprésence de l'email, de nombreux autres
outils peut-être envisagés pour travailler dans la structure au quotidien ainsi que pour en
faciliter la gestion.
Les outils classiques évoluent pour correspondre aux nouvelles attentes : la célèbre suite
de Microsoft est proposée depuis bientôt deux ans dans une version dématérialisée, en ligne,
avec des mises à jour régulières et basée sur un modèle économique d'abonnement. Les
solutions proposées par Google évoluent également rapidement et sont interconnectées et
disponibles depuis tous les périphériques avec une adaptation mobile complète.
Les dispositifs de stockage évoluent et le stockage « classique » sur des serveurs internes
s'adapte au développement de la mobilité, des capacités de stockages et des impératifs liés à
la sécurité des données. Les solutions de stockage en ligne (Google Drive, Microsoft
Onedrive, Dropbox…) prennent ainsi de plus en plus de poids dans les organisations. Ces
solutions posent le problème de la confidentialité des données qui y sont stockées, les
structures peuvent alors opter pour une ouverture de leurs propres serveurs à un accès par
49 CROIZET Pierre, Quel avenir pour les SIT ?, etourisme.info, 23 mars 2011 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/G6BjMB > (Consulté le 26-07-2015).
29
internet, en s'assurant de trouver une solution de sauvegarde en ligne en cas de défaillance
technique.
La mobilité du responsable d'une structure est également liée directement à cette
démocratisation de solutions dans le Cloud dans le monde professionnel et aux
transformations des modes de travail : l'information liée à la structure doit pouvoir être
accessible en temps réel depuis n'importe quel endroit.
Souvent, les structures utilisent la messagerie électronique comme seul moyen de
communication, de transmission de documents, d'observations et d'analyses. Pour travailler
sur des projets concrets, d'autres solutions existent, plus efficaces que le combo e-mail +
suite bureautique : il s'agit des solutions en ligne (Wrike, Basecamp, TeamWork) de gestion
de projet, permettant à des collaborateurs de travailler ensemble sur un ou plusieurs projets,
grâce à plusieurs outils.
Cette évolution est également similaire en ce qui concerne les plateformes de gestion
d'entreprise : il s'agit de plates-formes directement conçues pour répondre à plusieurs besoins
des entreprise, ou d'anciens logiciels de CRM ou d'édition de devis / factures qui ont évolué
et proposent désormais beaucoup plus que ces fonctionnalités initiales.
Enfin, le développement des réseaux sociaux d'entreprise dans l'intranet de la structure
ou via des solutions distinguées contribue à cette évolution collaborative des outils de travail.
Ces réseaux permettent de répondre aux besoins d'unification, de communication et de
partage si chers aux organisations, dans un monde où les distances géographiques, culturelles
existent (notamment dans les mondes du tourisme en général et des Structures Touristiques
Territoriales), tout en plaçant les hommes et les femmes au cœur de ce processus d'échange.
Le réseau mis en place permet ainsi de développer une plate-forme d'intelligence collective
et de renforcer la cohésion au sein d'une équipe50.
50 CIGREF. Les réseaux sociaux d’entreprise, octobre 2014 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/1Pcczw > (Consulté le 25-06-2015).
30
1.3. L'importance de la DATA sous toutes ses coutures : Big, Smart, Open…
Nous voyons ces dernières années une recrudescence du terme de DATA, et de ses
dérivés : Open DATA, Big DATA, Smart DATA. Christophe Terrier définit ainsi la DATA :
« La notion de trace numérique désigne les informations qu’un dispositif
numérique enregistre sur l’activité ou l’identité de ses utilisateurs, soit
automatiquement, soit par le biais d’un dépôt intentionnel. »51
La DATA compose aujourd’hui un support à part entière d’analyse de flux et de
comportements. Cette utilisation repose sur la récolte de données d’utilisateurs, de
consommateurs, et ce grâce à différents moyens, afin de générer des statistiques
représentatives de tendances générales ou localisées qui seront utilisées par des organisations
publiques ou privées à des fins d’analyse et d’études de marché, d’études de faisabilité, de
ciblage marketing, etc. Ces données sont générées par les TIC : connexions sur des services
en ligne, utilisation de téléphones portables, paiements sur internet, cookies, liens de
tracking, etc.52
On parle de Big DATA lorsque l’on utilise des volumes très importants de données, qui
constituent des ressources et des bases d’analyse considérables car plus représentatives d’une
population globale ou d’un échantillon plus restreint. « Ces grandes masses de données sont
devenues un tel enjeu économique, industriel et scientifique que les gouvernements et les
entreprises investissent massivement dans le domaine. »53
Le Smart DATA consiste en l’analyse, le traitement dit « intelligent » de cette masse
importante de données. Une donnée brute issue du Big DATA devient ainsi « Smart »
lorsqu’on l’utilise dans un environnement défini comme référentiel d’étude. Il existe
plusieurs moyens d’analyser ces données, dont le choix dépend de la finalité recherchée et
dont l’efficacité dépend du contexte de l’étude.
On parle d’Open DATA lorsque les organismes ouvrent les données brutes ou déjà
analysées au domaine public, en les rendant utilisables librement par d’autres structures. Ce
51 TERRIER Christophe, La guerre des traces, Espaces n°316, novembre 2013 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/SRi9SF > (Consulté le 07-07-2015). 52 FOURNIER Carine et JACQUOT Sébastien, CAHIER BIG DATA, TRACES NUMÉRIQUES ET OBSERVATION, Espaces tourisme & loisirs - coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°316, Janvier 2014 - p66 53 DEMARTHON Fabrice, DELBECQ Denis et FLECHET Grégory. Internet, science, technologies… La déferlante des octets : Des masses de données à donner le vertige, Le journal CNRS n°269, 2012, p. 20-23 [en ligne] Disponible sur < http://www.cnrs.fr/fr/pdf/jdc/JDC269.pdf > (Consulté le 06-07-2015).
31
phénomène est en nette croissance ces dernières années. Ces mesures de nationalisation ne
présentent pas de difficultés particulières sinon les enjeux moraux des structures liés à la
volonté d’ouvrir ces données.54
Figure 4 : Représentation des différents aspects de la DATA
Source : Elliott Faure, 2015
Mais la récolte et l’utilisation de cette DATA font aujourd’hui au cœur d’une polémique
liée au respect de la vie privée, en posant des questions telles que : Comment sont récoltées
nos traces numériques selon notre activité ? Comment préserver la vie privée, le droit à
l’oubli, le libre arbitre ? Ces questions font l’objet de débats stériles opposant fréquemment
les défenseurs de ce type de pratiques et les acteurs importants de la récolte de données et
54 GRUMBACH Stéphane et FRÉNOT Stéphane. Va-t-on délocaliser aussi nos administrations ? Inriality, 2013 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/isQjcr > (Consulté le 05-07-2015).
32
du web tels que les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) ; aux réticents à ce type de
pratiques qui y voient une atteinte à leur vie privée, et aux organisations de protection des
libertés individuelles comme la Commission nationale de l'informatique et des libertés.55
Le secteur touristique utilise lui aussi et de la même façon toutes ces données. Elles
permettent de matérialiser des flux touristiques, des comportements et des habitudes de
touristes et à des périodes et sur des territoires définis. Il existe plusieurs méthodes de récolte
de données touristiques, comme par exemple le flux François Marchand56, ou plus
récemment le dispositif d’Orange Flux Vision Tourisme57. Ainsi, elles représentent la
ressource principale des observatoires de tourisme. Comme le résument Fournier et Jacquot :
« La connaissance des flux touristiques constitue un enjeu pour les
territoires et entraîne la création et le développement d’observatoires
territoriaux, aux différentes échelles : observatoires des comités régionaux du
tourisme (CRT Provence-Alpes-Côte d’Azur, qui mène depuis plus de vingt ans
des enquêtes sur le flux, CRT Bretagne, etc.), observatoires métropolitains (à
Paris ou à Amsterdam), etc. À partir d’enquêtes menées en propre ou de
sources diverses (données Insee, enquête auprès des hôteliers), ces
observatoires tentent une caractérisation des touristes, du point de vue de leur
composition, pratiques, mobilités et dépenses. Ils répondent à des enjeux
diversifiés de connaissance des clientèles touristiques : combien y a-t-il de
touristes ? D’où viennent-ils ? que font-ils sur le territoire ? Quelles sont les
retombées de leur activité ? »58
2. Des outils de communication aujourd'hui indispensables
2.1. Être visible et maîtriser son image de destination touristique
L’enjeu de la communication en ligne réside dans une visibilité importante mais aussi
dans le format des informations pourvues au visiteur : il faut donner l’information aux
visiteurs qui la recherchent, là où ils la recherchent. L’enjeu de cette démarche est
absolument concurrentiel : si l’information est manquante, difficile d’accès, incomplète,
55 Convention pour la protection des personnes à l'égard du traitement automatisé des données à caractère personnel, 1981, CNIL [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/FIlqbC > (Consulté le 05-07-2015). 56 Bureau d’études François Marchand, La méthode des flux [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/gG8Hv4 > (Consulté le 19-07-2015). 57 Orange, Communiqué de presse, 2013 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/A5amJB > (Consulté le 02-07-2015). 58 FOURNIER Carine et JACQUOT Sébastien, CAHIER BIG DATA, TRACES NUMÉRIQUES ET OBSERVATION, Espaces tourisme & loisirs - coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°316, Janvier 2014 - p66
33
désuète, et que ce n’est pas le cas dans un territoire voisin qui a bâti différemment sa stratégie
numérique, le visiteur qui prépare son voyage en ligne n’aura aucun mal à changer sa
destination de vacances. Pour cela, il est nécessaire d’analyser en amont les demandes
fréquentes de ses visiteurs, de classer l’information à fournir sur les différents supports, et
de définir une ligne éditoriale spécifique à la communication de la structure.
2.1.1. Le site internet
La nécessité de la présence sur internet des destinations n’est aujourd’hui plus à prouver.
C’est la première vitrine technologique du territoire, qui contribue à son image et à sa
notoriété. L’information diffusée sur le site internet est parfaitement contrôlée par
l’organisme qui le gère, et reliée en permanence à une base de données modifiable par cette
structure.
Le site internet d’une destination doit nécessairement faire apparaître les informations
recherchées par les internautes qui planifient leurs vacances en ligne, ou simplement par
ceux curieux de connaitre le territoire. Il est donc important de faire figurer en rendant
facilement identifiable sur le site internet : le nom du territoire et sa localisation plus ou
moins précise, ses atouts et ses ressources patrimoniales, son offre touristique (hébergement,
activités, restaurateurs, artisans et producteurs…), les informations pratiques dont les
visiteurs pourraient avoir besoin, de même que les coordonnées nécessaires à la prise de
contact.
Couplé à l’utilisation de médias et à une ligne éditoriale, ces informations peuvent revêtir
une dimension marketing, et permettent de valoriser les ressources du territoire dans une
perspective qui est l’essence même de la communication touristique : faire rêver. Ces
techniques permettent notamment d’ancrer la destination et son ambiance dans l’imaginaire
collectif, en donnant envie aux visiteurs de découvrir et de visiter le territoire. Le site internet
se doit en ce sens d’être représentatif des prestataires qui composent le territoire. Ces
démarches peuvent servir à d'autres fins qu'à seulement informer : elles permettent au site
internet d’une destination de se placer comme un canal de distribution à part entière pour les
Structures Touristiques Territoriales qui commercialisent directement les produits de leurs
prestataires
En ce qui concerne la création d’un site internet, si l’accessibilité de celle-ci s’est
démocratisée ces dernières années, la conception d’un site de destination, avec les
34
contraintes qui y sont liées, représente un processus complexe et nécessite des compétences
particulières en matière de développement web. C’est pourquoi les structures se tournent
régulièrement vers un prestataire externe, avec qui ils conçoivent le site grâce à l’élaboration
d’un cahier des charges, avant de leur en confier la réalisation. Dans cette démarche, les
initiatives des deux parties sont primordiales pour développer un produit clairement adapté
aux besoins et aux contraintes de la structure.
2.1.2. Le référencement
Le référencement est le terme utilisé pour désigner le fait de figurer dans les résultats des
moteurs de recherche sur internet, ainsi que la place occupée dans ces mêmes résultats. Du
référencement dépend la visibilité de la destination sur internet, et donc de sa fréquentation.
On distingue le référencement naturel (SEO) du référencement payant (SEM)59.
Le référencement naturel se base sur un ensemble de pratiques à mettre en place sur un
site internet, et destinées à en optimiser le contenu et la lisibilité, à en faciliter l'accessibilité,
garantissant ainsi son bon référencement dans les moteurs de recherche60. Le référencement
payant propose une approche radicalement différente en faisant apparaître en priorité dans
les résultats de recherche l'annonceur qui paye un moteur de recherche selon plusieurs
modèles économiques, pour une garantie d'indexation. Ces deux approches sont
complémentaires61.
Google est en situation de monopole sur les moteurs de recherche, avec plus de 90 % de
part de marché en France en 2014, face aux deux autres acteurs principaux du secteur qui
sont Yahoo! (3.07 %) et Bing (2.75 %)62. Cependant, les algorithmes utilisés par les moteurs
de recherches pour le référencement naturel se basent sur des critères similaires, et un site
optimisé pour Google sera également bien positionné sur Yahoo, Bing ou d'autres moteurs
de recherche.
59 COPPENS Maureen, Référencement naturel et référencement payant : Spécificités, différences, complémentarité. Mémoire de stage de Master 1 ICD, Université Charles de Gaulle, Lille3, 2010, p. 14-38 60 COLANTONIO Fred, Référencement, e-marketing et visibilité web, Bruxelles : edi.pro (Coll. E-management), 2015, p. 26-28 61 Ibid. 62 StatCounter Global Stats, Statistiques d’utilisation de moteurs de recherche en France de janvier 2014 à janvier 2015, tous supports [en ligne] < http://goo.gl/mzc1oi > (Consulté le 26-07-2015).
35
2.1.3. La vidéo
La vidéo est un excellent support de communication touristique. Intervenant chez le
visionneur à différents niveaux sensoriels (auditif, visuel), la vidéo permet de mettre en scène
un produit touristique, comme un territoire, ses atouts patrimoniaux, en transmettant une
ambiance et une première image d’un territoire. Cet outil de marketing sensoriel a l’avantage
de permettre une immersion plus prononcée de la part du visionneur, ainsi qu’un partage
facilité sur les réseaux sociaux63. Le support vidéo est aujourd’hui plébiscité par le public
français, avec 7.7 milliards de vidéos visionnées en janvier 2014 ; et par les annonceurs, dont
les dépenses publicitaires consacré aux vidéos online a atteint 4,1 milliards de dollars en
201364. La plate-forme YouTube, détenue par Google, est le site internet d’hébergement et
de partage de vidéos le plus utilisé du monde, avec plus d’un milliard d’utilisateurs, et
plusieurs centaines de millions d’heures regardées quotidiennement sur le service, avec des
statistiques toujours en hausse65.
Comme les supports traditionnels et les autres supports numériques de communication,
la vidéo utilise des techniques et un esthétisme propres à une période, selon des modes plus
ou moins éphémères. Parmi les tendances actuelles dont les structures touristiques se sont
appropriées les codes, nous pouvons par exemple citer l’utilisation de drones, de caméras
sportives grand-angle de type GoPro, des techniques de slow et de stop motion, etc.
2.1.4. Les réseaux sociaux
La croissance astronomique des réseaux sociaux sur internet bouscule le modèle
traditionnel de marketing. Elle soulève par ailleurs les questions du contrôle du message, de
l’image sur des plates-formes où les utilisateurs deviennent des acteurs qui participent
directement à l’échange d’informations et d’opinions sur les entreprises, leurs marques, leurs
produits. Dans cette démarche, les entreprises et destinations touristiques n'échappent pas à
la règle, et une présence sur les réseaux sociaux peut s'avérer nécessaire pour reprendre dans
la mesure du possible le contrôle de l'information, pour augmenter l’interaction et la
63 ALLEGRE Yann, La vidéo touristique : l'influence d'un outil marketing dans le choix des destinations, Mémoire de M1 Histoire, La Rochelle : Université de La Rochelle F.L.A.S.H., 2014, p. 21-35 64 Shutterstock, "Montre-Moi Quelque Chose" Une exploration infographique de l’essor de la vidéo, avril 2014 [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/cvNS65 > (Consulté le 05-06-2015) 65 Youtube, Statistiques Youtube, section Presse [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/OKhcFx > (Consulté le 10-07-2015).
36
proximité avec le public, et surtout pour communiquer et promouvoir efficacement et
directement ses actualités et ses prestations66.
Il existe aujourd'hui de nombreux réseaux sociaux, parmi lesquels :
Facebook est aujourd'hui le réseau social le plus fréquenté avec en moyenne 1.44 milliard
d'utilisateurs actifs par mois (statistiques Mars 201567). Son succès est tel qu'il est le
deuxième site le plus visité du monde derrière Google68.
Twitter, la plate-forme sociale de micro-blogging qui a démocratisé l'utilisation du
hashtag, est également un acteur incontestable du web communautaire, avec 302 millions
d'utilisateurs actifs chaque mois, et 500 millions de tweets envoyés chaque jour (statistiques
Mars 201569). Twitter a également pu être utilisé pour mettre en place une « conciergerie de
destination virtuelle », comme par exemple à l’OT du Grand Tourmalet : sur son compte
Twitter, des conseillers en séjour accueillent « virtuellement » les touristes et répondent à
leurs questions, tous les jours et toute la journée.
Le réseau social de Google, Google +, est aussi un des plus fréquenté en raison
d'inscriptions imposées (sur lesquelles Google souhaite revenir70) lors de l'utilisation d'autres
services de Google (300 millions d'utilisateurs actifs par mois - Statistique octobre 201371),
mais avec une utilisation très modérée (7 minutes par mois en moyenne pour les inscrits sur
Google +, statistique mars 201472).
66 Atout France, Réseaux et médias sociaux dans le tourisme - 2e édition, PARIS : Editions Atout France (Coll. Marketing touristique), 2014, p.15 67 Facebook, Company Infos – Statistics [en ligne] Disponible sur < http://newsroom.fb.com/company-info/ > (Consulté le 20-07-2015). 68Alexa, The top 500 sites on the web [en ligne] Disponible sur < www.alexa.com/topsites > (Consulté le 15-07-2015). 69 Twitter, TWITTER USAGE / COMPANY FACTS [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/8bHYSa > (Consulté le 24-07-2015). 70 Google Official Blog, Everything in its right place [en ligne] < http://goo.gl/HTud8J > (Consulté le 28-07-2015). 71 USA Today, Google's social network sees 58% jump in users, 29 octobre 2013 [en ligne] < http://goo.gl/aOwrxp > (Consulté le 26-07-2015). 72 Marketing Pilgrim, Google Plus can’t beat Facebook, but can it win second place ?, 31 mars 2014 [en ligne] < http://goo.gl/KfxMm3 > (Consulté le 24-07-2015).
37
Des réseaux spécifiques sont également dédiés à la photo (Instagram et ses 300 millions
d'utilisateurs actifs par mois postant quotidiennement 70 millions de clichés73) ; à la vidéo
(YouTube que nous avons présenté plus haut, Dailymotion, Viméo, etc.) ; etc.
Enfin, il existe des réseaux sociaux plus exclusifs au secteur du tourisme, qui permettent
au public de partager des avis sur les lieux et établissements à vocation touristique, comme
Tripadvisor, véritable vitrine sur internet d'un territoire, de ses sites touristiques, et de ses
prestataires d'hébergement de restauration. Tripadvisor recense plus de 225 millions d'avis
sur environ 4.9 millions d'entrées référencées dans plus de 150 000 destinations74.
S’ils ont en commun la nécessité d'une animation chronophage, chaque réseau possède
ses spécificités, son public et ses codes, d'où l'importance du choix d'une ligne éditoriale
définie adaptée à la solution choisie, de même que la désignation de personnel formé à
l'utilisation quotidienne des réseaux sociaux.
Enfin, s’il ne s’agit pas à proprement parler de réseaux sociaux, il est important de
souligner l’évolution des relations presse dans les OT, ADT/CDT, CRT : De nouveaux
influenceurs font leur apparition : rédacteurs de blogs spécialisés ou généralistes,
« youtubeurs » (animateurs de chaînes sur Youtube), « instagrammeurs », etc.
2.1.5. Les newsletters et les campagnes d’emailing
Pour terminer, n’oublions pas de mentionner les newsletters (à caractère informatif,
fidélisant) et l’e-mailing (à caractère commercial), des e-mails d’information envoyés aux
clients et aux internautes, qui sont toujours des solutions très utilisées pour transmettre des
informations à un panel d’abonnés plus ou moins important. Les solutions d’emailing
(Mailchimp, Sarbacane…) permettent de créer simplement des campagnes d’emailing et
newsletters sans forcément nécessiter de connaissances techniques, en mettant à disposition
des modèles personnalisables.
2.2. L’accueil numérique, évolution naturelle dans l’Office de Tourisme
73 Instagram, stats [en ligne] < https://instagram.com/press/ > (Consulté le 24-07-2015). 74 Tripadvisor, fact sheet [en ligne] < http://goo.gl/IM1QU9 > (Consulté le 20-07-2015).
38
Pour être en phase avec les nouvelles pratiques des visiteurs, les structures territoriales
doivent s'adapter au marché et repenser leur manière d'interagir avec le public dans leur
démarche d'accueil et de service.
Pigearias définit ainsi le champ d'intervention des TIC dans le processus d'accueil75 :
« Accueil, service et information constituent le triptyque indissociable de ce
que l’on désigne souvent sous le terme générique d’“accueil”. Si l’accueil
stricto sensu se déploie lors d’une rencontre personnalisée, les outils et
services numériques peuvent contribuer à en améliorer la qualité : le
personnel en contact peut être plus proche du client, à condition toutefois que
la configuration des lieux s’y prête. »
Pour Pigearias, le numérique et les écrans prennent une place de plus en plus importante
dans les Offices de Tourisme, dont l'organisation spatiale est retravaillée pour laisser de la
place à la convivialité ; et les idées d'utilisations des TIC lors du service dans et hors des
points d'accueil ne manquent pas.
Atout France présente76 plusieurs de ces solutions :
- la vitrine interactive tactile qui diffuse des contenus faciles à actualiser avec lesquels le
visiteur peut interagir ;
- la table tactile, qui fait office de support de mise en scène de la ressource territoriale, et
qu'Atout France présente comme un support « de séduction » et « encore expérimental » ;
- la console de jeu interactive et sans manette, qui utilise les mouvements pour interagir
avec le jeune public, dans une démarche ludique ;
- la cartographie interactive, qui propose aux utilisateurs de visualiser des itinéraires, des
points d'intérêt sur les murs ou le sol d'un Office ;
- les bornes d’information donnent des informations pratiques ou des contenus
multimédias, et peuvent être placées dans et autour de l’Office, mais aussi ailleurs sur le
territoire ;
- les balises, tags NFC et QR codes, qui disposés stratégiquement sur le territoire
permettent aux visiteurs équipés de smartphones d’accéder à de l’information
complémentaire.
75 PIGEARIAS Jean-Alain, Accueillir à l'ère du numérique, Cahier l'accueil à l'ère du numérique, Espaces n°324, coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°324, Mai 2015 - p.66 76 Atout France, le numérique et les offices de tourisme, PARIS : Editions Atout France (Coll. Marketing touristique), 2011, p.24-109
39
- les tablettes tactiles, en accès libre dans et autour des Offices, de même que les postes
de consultation internet, qui permettent aux visiteurs d’accéder à un contenu proposé par la
structure sous forme de sites web, d’applications mobiles.
Mais ces outils ne signifient pas la totale déshumanisation du service rendu dans les
Offices de Tourisme, bien au contraire. Pour Saubaigné et Chotard77, ce lieu d'accueil doit
surtout encourager la mise en relation avec les visiteurs notamment dans l'accompagnement
et l'assistance au client qui se renseigne de façon autonome grâce à un outil numérique. Ces
interactions simplifient l'usage des technologies, rendent plus facile l'accès à l'information
et participent encore indirectement à la perception qu'a le visiteur de l'accueil sur le lieu, et
à l'image du territoire.
D'après Daubon78, le renouvellement de ces stratégies d'accueil « implique de revoir
l’organisation des Offices de Tourisme, d’accompagner le changement et de former les
professionnels ».
2.3. La mobilité au cœur des enjeux de la communication touristique actuelle et future
Le smartphone est aujourd'hui totalement intégré à notre quotidien (55 % de pénétration
sur le marché français79) et il est, avec les tablettes et les autres périphériques mobiles qui
apparaissent, un outil utilisé couramment par les entreprises pour leur communication et
pour leur promotion. Combiné aux éléments évoqués plus haut, à savoir les réseaux sociaux,
la vidéo, les périphériques mobiles sont encore plus efficaces : la moitié des vues sur
YouTube provient des appareils mobiles80, 80 % des utilisateurs actifs de Twitter le sont
depuis un périphérique mobile81, tout comme 1.25 milliard des utilisateurs de Facebook82.
77 SOUBAIGNÉ Jean-Baptiste et CHOTARD Antoine. Le numérique dans les offices de tourisme : Entre maturité et culture de l’innovation, Cahier l'accueil à l'ère du numérique, Espaces n°324, coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°324, Mai 2015 - p.105 78 DAUBON Mathieu. Le numérique bouleverse l’accueil dans les offices de tourisme. Cahier l'accueil à l'ère du numérique, Espaces n°324, coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°324, Mai 2015 - p.97 79 Think with Google, Le mobile, un device omnipresent [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/fj8eZH > (Consulté le 29-07-2015). 80 Youtube, statistiques [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/eOGPWg > (Consulté le 24-07-2015). 81 Twitter, TWITTER USAGE / COMPANY FACTS [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/8bHYSa > (Consulté le 24-07-2015). 82 Facebook, Company Infos – Statistics [en ligne] Disponible sur < http://newsroom.fb.com/company-info/ > (Consulté le 20-07-2015).
40
L'utilisation des périphériques mobiles est évidente dans le secteur du tourisme où la
mobilité représente l'essence même du concept de tourisme. C'est donc progressivement que
le terme de « m-tourisme » s'est développé, en parallèle avec l'essor des smartphones puis
des tablettes, et avec la montée en puissance de l’e-tourisme. L’avènement des smartphones
fait exploser la consommation d’internet mobile et de m-commerce. Ces éléments sont
d’autant plus marqués lors d’un voyage ou le mobile devient de plus en plus la seule interface
du touriste avec le web : le touriste s’encombre de moins en moins d’un ordinateur en
voyage, le smartphone ou la tablette offrant dorénavant les mêmes performances pour la
recherche d’informations, tout en étant plus transportables83.
Ainsi, selon Guy Raffour84, 32 % des français partis ont utilisé leur smartphone pour leurs
séjours de loisir, que ce soit pour la préparation des séjours ou la réservation.
Comme le précise Marion Catalano85, « Au final, on peut se rendre compte que la mobilité
touristique correspond à une évolution technologique qui a parfaitement collé avec les
pratiques touristiques ».
Le mobile présente de nombreux avantages : le secteur et les technologies évoluent
rapidement et deviennent de plus en plus performants, cette solution offre énormément de
praticité, un contenu adapté, rendu ludique et ergonomique, et compatible avec un usage
nomade. Enfin, le développement d’une solution de communication mobile permet
d’exploiter d’autres fonctionnalités du périphérique : GPS, appareil photo, accéléromètre,
NFC … Néanmoins, cette solution nécessite une adaptation permanente à l’évolution et aux
technologies du mobile86.
Sur les périphériques mobiles, les structures peuvent adopter plusieurs stratégies :
a) développer une application mobile native est une application mobile à part entière,
téléchargeable via les « App Stores » propres à chaque système d’exploitation mobile
83 FAURE Elliott. En quoi les NTIC peuvent-elles accompagner la valorisation du patrimoine alimentaire d’un territoire ? - Les circuits de proximité, Mémoire de Master 1 Tourisme et Développement, Foix : Université de Toulouse Jean-Jaurès, Département ISTHIA, 2014, p.62-67 84 RAFFOUR Guy, Nouvelles tendances de consommation touristique et tourisme en ligne, Baromètre 2015 Raffour Interactif. Disponible sur < http://goo.gl/JjZPpL > (Consulté le 27-07-2015). 85 CATALANO Marion, La mobilité touristique : un nouvel outil stratégique de développement touristique, Mémoire de Master 1 Tourisme et Développement, Foix : Université de Toulouse Jean-Jaurès, Département ISTHIA, 2014, p.13-19 86 FAURE Elliott. En quoi les NTIC peuvent-elles accompagner la valorisation du patrimoine alimentaire d’un territoire ? - Les circuits de proximité, Mémoire de Master 1 Tourisme et Développement, Foix : Université de Toulouse Jean-Jaurès, Département ISTHIA, 2014, p.62-67
41
et qui est ensuite téléchargée et stockée sur le périphérique de l’utilisateur. Cette
solution présente l'avantage de rester présent sur le téléphone du visiteur, de pouvoir
en utiliser toutes les fonctionnalités et de pouvoir être disponible hors connexion à
internet.
b) Utiliser le responsive sur son site internet, c’est-à-dire utiliser un ensemble de
techniques de développement web qui rendent l'affichage d'un site internet
compatible et adapté à la taille de l'écran avec lequel il est visualisé. Cette solution
permet de proposer une solution numérique simplifiée et surtout unifiée : une seule
version du même site, qui utilise la même base de données, et qui est donc plus
évident à gérer et à actualiser.
Dans les tendances pour les années à venir, nous pouvons avec très peu de doutes parier
sur une démocratisation encore plus importante de la mobilité, avec une pénétration toujours
plus importante des smartphones, des tablettes sur le marché français, où il reste du potentiel
vu les taux au Royaume-Uni (74 %87) et aux USA (69 %88). Le smartphone, par son aspect
connecté et les autres fonctionnalités qu’il propose, est assurément une solution capitale dans
le futur du e-tourisme, et il est très probable que les montres connectées, qui se démocratisent
rapidement (150000 ventes en 201489), suivent la même voie, car parfaitement adaptées à un
usage en déplacement et contribuant à bâtir un expérientiel de voyage significatif.
3. Mais une appropriation et une utilisation quotidienne efficace freinée par
plusieurs facteurs
3.1. Une multitude de solutions toutes différentes les unes des autres
Cette démocratisation pose un problème de taille : dans la jungle d'outils qui se développe,
il devient compliqué pour une structure qui souhaite adopter un outil de s'y retrouver. Des
outils propres à une tâche, d'autres multifonctions, et des suites de logiciels permettant de
couvrir un processus entier se développent chaque jour dans le monde entier.
87 Think with Google, Le mobile, un device omnipresent [en ligne] Disponible sur < https://goo.gl/fj8eZH > (Consulté le 29-07-2015). 88 Ibid. 89 GFK, Communiqué de presse septembre 2014: Montres connectées: GfK passe en revue les attentes des consommateurs dans le monde [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/vE7XAC > (Consulté le 13-07-2015).
42
Scott Brinker nous montre une illustration de ce phénomène, grâce à son panorama des
outils marketings édité annuellement depuis 2011. Au lancement de ce document, en août
2011, Brinker recensait une centaine d'outils marketing B2B/B2C qu'il classait en 41
catégories (ANNEXE A). D'une centaine, ce nombre est passé à 350 en 201290, 957 en 2014
et a atteint 1876 outils en 201591 (ANNEXE B).
Dans le seul domaine des réseaux sociaux, il y a pléthore de plates-formes qui possèdent
tous leurs spécificités, leurs codes, leurs publics, et chacune d'entre elle peut être utilisée
d'une façon différente comme un outil de communication (Figure 5).
Figure 5 : Panorama des réseaux sociaux en 2015
Source : Frédéric Cavazza, Panorama des médias sociaux 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/j5tD3F > (Consulté le 28-07-2015)
90 Chiefmartec.com, Marketing Technology Landscape Supergraphic 2012 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/Yl3PRF > (consulté le 28-07-2015). 91 Chiefmartec.com, Marketing Technology Landscape Supergraphic 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/4VkbLP > (consulté le 28-07-2015).
43
Ce constat est d'autant plus frappant lorsqu'on regarde la durée de vie des solutions dans
ce secteur. Sur l'ensemble des solutions disponibles et utilisées aujourd'hui, combien le
seront encore demain ? Le monde numérique évolue très rapidement, et l'outil qui n'évolue
pas avec son temps, qui n'améliore pas ses fonctionnalités et qui risque de devenir désuet se
fera rapidement engloutir dans la masse de solutions qui se développent chaque jour en
suivant, elles, les évolutions techniques et les besoins de leurs utilisateurs.
Si l'on ajoute à ces outils marketing les solutions logicielles internes, les périphériques et
le matériel du personnel, le nombre d'outils disponibles devient démesurément immense, et
peut indubitablement perdre les responsables qui veulent trouver des solutions numériques
pour mettre en œuvre leur stratégie globale. Face à ce constat, nombreuses sont les structures
qui font le choix de ne pas en faire, prétextant une évolution trop rapide et une imprévisibilité
de ce monde numérique, même à court terme. Pourtant, l’enjeu principal est d’être acteur de
ce changement et exploiter au mieux le potentiel de cet inattendu. Une stratégie d'approche
devient alors indispensable pour définir les besoins, les contraintes et identifier dans ces
outils disponibles les solutions les plus adaptées à la structure, à ses ressources, à ses projets.
3.2. Une mise en œuvre considérable : moyens matériels, financiers : des solutions
onéreuses
Le choix d'outils n'est pas le seul problème. Les réflexions quant à leur mise en place
doivent également être intégrées à cette démarche, en prenant en compte plusieurs
problématiques :
a) Les coûts : si certains outils sont gratuits et efficaces, ce n'est pas le cas de nombreux
d'entre eux et il convient d'affirmer que mettre en place une stratégie, puis des outils
numériques dans une Structure Touristique Territoriale demandent un investissement
financier conséquent. Les outils d'accueil numérique, les différents outils utilisés en
interne, le parc informatique, les licences pour les logiciels, les campagnes en lignes
demandent des fonds attribués pour fonctionner correctement. Le budget est un
élément crucial à prendre en compte à chaque phase de l'élaboration de sa stratégie,
pour développer un plan d'action en accord avec les moyens de la structure, et pour
44
optimiser au maximum la viabilité de la démarche. Les couts de formation doivent
également être considérés.
b) La technique : la mise en place d'équipements numériques nécessite des compétences
et des ressources techniques, comme des infrastructures liées à leur bon
fonctionnement. Leur mise en place peut-être assurée par la Structure Touristique
Territoriale, mais si ce n'est pas le cas, il est tout de même nécessaire pour elle de
s'enquérir de leur état : déploiement, état, qualité, coûts éventuels liés à l'utilisation…
par exemple, en ce qui concerne les réseaux mobiles : il est indispensable de garder à
l'idée que si le réseau couvre théoriquement la totalité du territoire national, il reste
encore des zones sans réseau, et de nombreuses autres où le réseau est de piètre
qualité. Les réseaux 4G, 3G et même 2G, la fibre et internet en haut débit ne couvrent
pas l'ensemble des territoires, or, dans le cadre de gestion interne, il y a un besoin
évident de débit suffisant pour travailler avec outils en ligne, etc. dans le cas de
structures avec plusieurs point d'accueil en milieu rural, ce qui est le cas de nombreux
Offices. Si l'on se place du côté du touriste mobinaute, le manque d'infrastructures de
réseau est pénalisant, et un minimum de couverture et de débit s'imposent pour
véhiculer de l'information.
c) Le temps : gérer une présence numérique efficace est indéniablement une activité
chronophage. Qu'il s'agisse de mettre à jour des données, de créer du contenu, de
travailler des médias, d'interagir avec des abonnés sur les réseaux sociaux, d'effectuer
des missions de veille, de traiter des questionnaires, ou tout simplement d'apprendre
un nouvel outil, cette activité demande du temps au personnel de la structure. Ce
temps consacré à ces tâches est souvent sous-estimé : il est courant d'observer dans
les Structures Touristiques Territoriales du personnel à qui l'on a confié ces tâches en
complément des tâches « traditionnelles » dont ils étaient déjà chargés, tout cela en
luttant contre les soucis quotidiens et autre bugs liés au matériel ou aux utilisateurs.
3.3. Une appropriation délicate par le responsable et le personnel des structures
Dans les ressources humaines de toutes les entreprises, on trouve des profils différents.
Les personnes qui la composent ont des origines, des histoires, des convictions et des valeurs
différentes. Cette hétérogénéité, qui est la source de la diversité d'une structure et qui en fait
45
la nature, se retrouve dans les différentes approches que fait la structure de son secteur
d'activités.
Ainsi, on retrouve les différents traits de caractère dans l'acceptation, puis dans
l'appropriation des technologies, que ce soit dans un cadre personnel ou au travail, les deux
cas n'étant d'ailleurs pas forcément liés. Certains éléments seront naturellement plus curieux
que d'autres, certains se fermeront à l'apprentissage d'outils tandis que d'autres se le
approprieront rapidement, etc.
Le même phénomène peut être observé en Structure Touristique Territoriale, lors de la
réflexion initiée autour d'un des outils vus précédemment, puis lors de sa mise en place dans
la structure, lors de laquelle le personnel doit se l'approprier afin de l'utiliser efficacement et
à bon escient.
Comment faire adopter de nouveaux outils de façon uniforme à tout le personnel ?
Comment adopter une stratégie intégrant le numérique pour sa Structure Touristique
Territoriale si le responsable est peu réceptif à ces technologies, ou n'en perçoit pas l'intérêt?
Le personnel d'accueil est-il capable d'aider les visiteurs à utiliser les technologies à leur
disposition sur le point d'accueil ? Les profils spécialisés « TIC » dans une structure sont-ils
à même d'aider au développement d'une stratégie, puis à son appropriation ? Ce sont les
questions qui peuvent être posées lors d'une démarche de transformation numérique d'une
Structure Touristique Territoriale.
Dans ce processus, la formation joue un rôle essentiel et intervient à plusieurs niveaux,
car elle peut aider à la compréhension globale de stratégies, d'enjeux, d'outils, ou se focaliser
directement sur l'utilisation d'outils en particulier. Dispensées au responsable de la structure,
à certains éléments choisis du personnels (postes liés au TIC, personnel ayant été identifié
lors d'une évaluation comme manquant de compétences sur un outil, personnel réclamant
une formation…), ou à l'ensemble du personnel, elles permettent de combler les fossés entre
les différents profils numériques interne, et d'uniformiser le développement des solutions
choisies.
Un facteur aggravant de cette difficulté d'appropriation, voire d'une crainte du numérique,
peut également venir d'un floutage de la séparation des sphères privées et professionnelles.
En effet, on observe depuis le développement des TIC en entreprise comme dans les sphères
privées, un amoindrissement ou une perméabilité des frontières qui séparent les deux
46
mondes, tout en transformant complètement les façons de travailler. Il est de plus en plus
courant de répondre à ses e-mails depuis son domicile, en dehors du cadre spatio-temporel
du travail. Les organisations peuvent aussi fournir des smartphones ou des ordinateurs
portables, en sous-entendant l'usage de ceux-ci hors du travail, ou encourager le BYOD92
(Bring Your Own Device). De son côté, le personnel utilise les réseaux sociaux dans son
cadre professionnel, contribuant là aussi à réduire cette séparation.
92 "L’innovation technologique, qui a surtout profité à l’informatique personnelle ces dernières années, est à l’origine de ce mouvement. Les individus disposent aujourd’hui d’outils personnels souvent plus puissants et conviviaux que ceux mis à leur disposition dans l’entreprise. Dans ces conditions, pourquoi continuer à utiliser un ordinateur obsolète quand on dispose d’un périphérique personnel bien plus performant ? Quant à l’entreprise, pourquoi interdirait-elle un périphérique financé par le collaborateur et qui augmente sa productivité ?" VARANDAT Marie et CHARLES Frédéric. BYOD : travailler avec son matériel perso est dangereux (et innovant) ? Inriality, 2014 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/aQT6km > (Consulté le 08-07-2015).
47
CHAPITRE 3 – PRESENTATION DE LYNCIS CONSEIL ET DE SES
MISSIONS D'ACCOMPAGNEMENT A LA TRANSFORMATION
NUMERIQUE
Après avoir cadré l'environnement de ce mémoire professionnel, il est maintenant
indispensable de présenter la structure qui m'a reçu pour ce stage de deuxième année et de
développer ses différents services parmi lesquels ceux liés à l'accompagnement à la
transformation numérique.
Cette présentation expliquera notamment en quoi Lyncis Conseil est directement lié aux
concepts et aux états détaillés auparavant, et en quoi elle est liée à mon travail de recherche
de ces deux années de Master Tourisme et Développement.
1. Présentation de Lyncis Conseil
1.1. Face à ce constat, le choix de l'accompagnement de structures touristiques
Face aux différentes problématiques soulevées par l'interdépendance des éléments
évoqués précédemment, Lyncis Conseil a vu le jour dans le but d'accompagner les structures
Touristiques Territoriales dans leurs décisions stratégiques.
Ce travail de consulting concerne plusieurs aspects de la gestion d'une structure
touristique : management, stratégie… Une partie importante de ce travail concerne donc
cette transition numérique, qui, dans de nombreux cas et selon les propos tenus par une
grande partie des clients, a été mal effectuée, mal réfléchie ou mise en place trop tardivement.
Cet accompagnement s'adresse à tous les types de prestataires touristiques :
- les professionnels du tourisme comme les prestataires d'activités ou d'hébergement, avec
par exemple l'accompagnement d'un hôtel-restaurant à Tarascon-sur-Ariège ;
- les organismes du tourisme locaux, en comptant par exemple dans ses clients l'Office de
Tourisme des Montagnes de Tarascon et du Vicdessos, l’Office de Tourisme de Poitiers,
l'ADT du Tarn et Garonne, ou encore la FROTSI de Midi-Pyrénées.
En se positionnant ainsi, Lyncis Conseil peut proposer une gamme de service à la fois
polyvalente et interdépendante : le style de management et les mesures organisationnelles
48
adoptés dans une structure sont directement liés à la stratégie mise en place, et cette stratégie
devra également utiliser des outils que le personnel devra s'approprier, etc.
1.2. Historique et caractéristiques du cabinet
Figure 6 : Logo de Lyncis Conseil
Source : Lyncis Conseil, 2015
Lyncis Conseil a vu le jour en 2012, fondé par M. Frédéric Fernandez qui est toujours le
dirigeant de la structure.
Avant de créer Lyncis Conseil, M. Fernandez a notamment dirigé deux Offices de
Tourisme en Ariège, le Service d'Exploitation des Sites Touristiques de l'Ariège (SESTA) et
l'Agence de Développement Touristique (ADT) de l'Ariège avant de travailler en tant que
Consultant-formateur et de Directeur Qualité et Service Client chez un éditeur de solutions
logicielles destinées aux professionnels du tourisme.
Cette expérience lui permet non seulement d'avoir une approche très concrète et
compétente de la création, de la gestion de structures touristiques, mais aussi un réseau
professionnel étendu et associé à plusieurs secteurs d'activités.
M. Fernandez est aujourd'hui la seule personne dont est constitué le cabinet. C'est
pourquoi il a décidé de construire des partenariats avec d'autres professionnels de domaines
différents: photographe professionnel, agence spécialisée dans le référencement naturel, etc.
Ces professionnels sont choisis non seulement selon les réseaux professionnels et personnels
de M. Fernandez, mais également et surtout selon leurs compétences et les projets qu'ils ont
déjà menés à terme individuellement. La mise en place de ces partenariats permet de
consolider la réputation du cabinet par la mise en avant d'un réseau de professionnels
reconnus et réputés, mais aussi de proposer une offre étoffée, pluridisciplinaire et de qualité,
en proposant des services et des compétences que Lyncis Conseil ne possède pas
initialement.
49
La structure est aujourd'hui basée à Foix mais ne se limite pas nécessairement à un secteur
géographique défini, comme elle a pu le prouver par le passé (accompagnement de l'Office
de Tourisme de Poitiers, formations diverses…). Cette mobilité est une condition
primordiale pour un cabinet de conseil relativement jeune dont l'un des objectifs est
d'accroitre sa notoriété.
Parmi les accompagnements notables de Lyncis conseil, nous pouvons par exemple
évoquer l'accompagnement de l'ADT du Tarn-et-Garonne dans la mise en réseau et dans la
coordination des acteurs du tourisme départemental en lien avec le contrat de destination qui
lie l'ADT au CG, aux institutions départementales, régionales et à l'Etat ; ou encore diverses
formations dispensées aux responsables de Structures Touristiques Territoriales en
partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées.
1.3. Les services proposés par Lyncis Conseil
Lyncis Conseil est capable d'accompagner les structures et d’intervenir depuis l’analyse
de leur activité jusqu’à la mise en place d’outils de communication pertinents.
Les prestations du cabinet sont distinguées en 4 axes :
- Le conseil en stratégie et en management, en analysant les capacités des structures à
mobiliser les ressources humaines, techniques et financières nécessaires pour son
fonctionnement général ou dans le cadre d'un projet donné. Lyncis Conseil propose ainsi de
l'accompagnement dans la réflexion d'une stratégie, dans sa mise en place et dans son suivi;
- l'accompagnement à la transformation numérique des organisations, en les assistant dans
la mise en place d'une stratégie numérique d'ensemble ; d’outils numériques spécifiques
destinés à optimiser leur fonctionnement ou leur communication externe;
- la formation en stratégie, management, ou plus spécifiquement en e-tourisme, destinées
aux responsables de structures et au personnel, afin de s’approprier un outil spécifique, ou
de bénéficier d’une vision plus globale sur les différentes solutions numériques existantes et
possibles à mettre en place dans la structure;
- et l'accompagnement dans la réalisation de sites internet, de la réflexion à la mise en
ligne, après une analyse approfondie des besoins et des ressources de chaque structure.
50
Ces prestations sont fournies en respectant à pour chacune d'entre elles des engagements
clairs :
- Permettre à ces structures de maîtriser leur investissement et rendre leur projet
économiquement viable ;
- Fournir un conseil honnête et objectif, dans l'intérêt de la structure demandeuse ;
- Fournir des conseils adaptés à une stratégie clairement définie, sans avoir d'intérêts
particuliers à conseiller une solution ou un outil plutôt qu'un autre, sinon celui de satisfaire
au mieux le client en lui proposant des outils adaptés et efficaces selon la stratégie mise en
place.
Ces services sont destinés à des structures touristiques privées ou publiques, mais peuvent
également intéresser d'autres professionnels sans lien direct ou indirect avec le secteur
touristiques. Les compétences liées à la gestion, au management et aux décisions
stratégiques d'une structure; les services d'AMO et de réalisation de sites internet, la
formation à des outils spécifiques; ne sont pas liées uniquement au domaine touristiques, et
même si celui-ci constitue le public historique de Lyncis Conseil, ces compétences peuvent
être proposées à d'autres professionnels, publics ou associations.
2. Contexte et environnement du stage
2.1. La transition numérique des OT, ADT/CDT, CRT : une étape aujourd'hui
indispensable et urgente
Comme nous avons pu le voir précédemment, la mise en place de stratégies et d'outils
numériques est freinée par divers éléments, et il n'est pas rare d'observer des structures qui
disposent de moyens numériques très limités, par manque d'intérêt, de temps, de moyens :
sites internet inexistants ou désuets, Systèmes d'Information Touristique faillibles, etc.
Parallèlement, l'intérêt et l'utilisation de ces technologies par le grand public comme par
les professionnels évolue considérablement et les outils numériques font plus que jamais
partie de notre quotidien, en étant utilisés comme un moyen rapide de trouver une
information précise. C'est notamment le cas lors de la planification de leur voyage par les
internautes, qui recherchent de l'information et réservent transport, hébergement et activités
en ligne.
51
Dès lors, un constat se pose : comment une destination peut-elle rester concurrentielle
sans exister au moins sur internet, sans pouvoir contrôler sa e-réputation et sans pouvoir
fournir rapidement une information claire, précise et concise au grand public qui la
recherche, et qui risque de trouver une information du même type plus rapidement chez une
destination concurrente mieux préparée ?
2.2. Ressources internes : des compétences limitées
La mise en place d'une stratégie numérique, des outils qui y sont liés et la gestion
quotidienne de ces solutions dépendent directement des ressources et des compétences de la
structure.
La première problématique apparente dans ce constat est d'identifier les compétences
dans les ressources humaines qui vont permettre d'élaborer puis de mettre en place la
stratégie numérique. Ce choix porte sur plusieurs critères et n'est pas nécessairement lié aux
profils numériques de la structure comme les Animateurs Numériques de Territoire, les
Webmaster etc., même si ceux-ci constituent une base de connaissance et d'utilisation du
domaine des TIC.
La seconde difficulté est d'identifier les différents profils d'utilisateurs de numérique
parmi la totalité des ressources humaines de la structure, qui va être confrontée aux outils et
à leur utilisation quotidienne, afin de traiter individuellement les problèmes d'appropriation
des solutions choisies et d'unifier la manipulation de ces mêmes solutions.
2.3. L'intérêt de faire appel à un consultant externe
Le rôle du consultant est d'accompagner le responsable à atteindre de nouveaux objectifs,
à résoudre des problématiques, trouver des solutions et à se projeter dans l’avenir.
Le consultant est ainsi capable d'aborder la situation d'une organisation, ses ressources,
ses projets d’un regard neuf, objectif et avec plus de recul que pourrait en avoir le personnel
de la structure. Pour cela, l'écoute et l'observation sont primordiales lors de l'intervention du
consultant.
52
Dans un second temps, le consultant contribue au développement de l'organisation en
suggérant des procédés maîtrisés et éprouvés dans d'autres contextes. Il aide également
l’organisation à s’ouvrir à des pratiques reconnues, et facilite la tâche du responsable en lui
apportant son expérience, en lui permettant de limiter les risques et d’éviter les pièges.
Enfin et selon les analyses faites de la structure, de son fonctionnement et de ses projets
et après avoir établi des préconisations, le cabinet de consulting peut être en mesure de
proposer un accompagnement à la maîtrise d'ouvrage pour s'assurer de la cohérence et de la
complémentarité des différentes décisions prises.
3. Missions confiées
3.1. Développement de la visibilité de Lyncis Conseil par la réalisation de son site
internet
Parce qu'il est difficile de conseiller des clients sur leur stratégie numérique sans pouvoir
donner une image professionnelle et rassurante du cabinet de conseil lui-même en ligne, ma
première mission lors de mon arrivée chez Lyncis Conseil fut de réfléchir, de concevoir et
de lancer le site internet du cabinet. Faute de temps, ce processus n'a pas pu être lancé avant
ce stage.
Ce site internet se destine à l'ensemble des clients et des prospects de Lyncis Conseil, et
a pour vocation de les informer, de leur présenter les différentes missions du cabinet tout en
illustrant ces axes de travail à l'aide d'exemples sélectionnés dans les réalisations du cabinet.
Enfin et dans le but de développer l'activité du cabinet, le site internet a été conçu dans
l'optique de transformer les visites en prises de contact, grâce à des informations de contact
claire et complètes, et des boutons d'appel à action sur la majorité des pages.
Le site est aujourd'hui disponible à l'adresse http://www.lyncis-conseil.com .
53
3.2. Audit et analyse du marché : Quels sont les besoins des Structures Touristiques
Territoriales en matière de numérique ?
Dans le cadre de ce mémoire, nous allons nous intéresser aux besoins des structures
touristiques en matière de numérique. Outre leurs caractères de ressources qualitatives et
quantitatives, les données récoltées auprès de ces structures serviront à améliorer les services
proposés par Lyncis Conseil, en matière de conseil en stratégie, management, mais aussi
pour le contenu des différentes formations proposées. En ce sens, ce travail prend dans cet
environnement-là une forme d'étude de marché, pour connaître une partie de la clientèle du
cabinet, ses caractéristiques, ses forces, ses faiblesses, et ses attentes.
Ainsi, le cabinet pourra adapter son offre et la personnaliser pour donner un conseil, des
formations au plus proche des besoins spécifiques des structures.
3.3. Etude des différents profils numériques des agents d’Offices de Tourisme
Parallèlement à cette étude, nous allons mener une analyse des différents profils des
agents des Offices de Tourisme en matière de numérique. Le premier objectif de cette étude,
menée en étroite collaboration avec la FROTSI de Midi-Pyrénées, est d’identifier les besoins
de chacun en matière de formation pour, là aussi, adapter les programmes, la répartition et
la présentation de chacune de ces formations aux nécessités de ces structures. Le second
objectif pour Lyncis Conseil dans cette démarche est de pouvoir posséder un document de
référence, avec la validation de la FROTSI, et pouvant être distribué largement au niveau
national. Ce travail peut clairement contribuer à positionner Lyncis comme un organisme
référent sur la formation des ressources humaines dans le numérique.
54
Conclusion de la partie 1
Nous avons pu appréhender, à travers cette première partie, différentes concepts et
notions :
Dans le premier chapitre, nous nous sommes accordés à expliquer les notions de
développement, de tourisme et de TIC en définissant les interrelations qui peuvent exister
entre eux, avec comme acteurs centraux les Structures Touristiques Territoriales, dont nous
avons présenté le fonctionnement et la hiérarchie. Ces notions peuvent être dépendantes les
unes des autres, et nous avons vu en quoi les TIC, utilisées par les structures, peuvent aider
au développement d’un territoire.
Dans un deuxième chapitre, nous avons détaillé les différentes utilisations des TIC qui
peuvent être faites par les Structures Touristiques Territoriales, que ce soit en interne ou à
destination de leur public, en posant les bases des limites et des freins au déploiement de ces
outils.
Dans le troisième et dernier chapitre de cette partie, nous avons présenté la structure qui
me reçoit en stage, Lyncis Conseil, et son lien direct avec les thématiques abordées
précédemment, ainsi que son champ d’action dans ce domaine. Enfin, nous avons présenté
les différentes missions qui m’ont été attribuées lors de mon stage.
Nous avons donc abordé l’importance d’utiliser pertinemment et correctement les outils
numériques au sein d’une stratégie de promotion territoriale. Mais comment mettre en place
une stratégie efficace, avec des outils adaptés ? Quelles ressources des Structures
Touristiques Territoriales intégrer dans cette démarche ? Comment assurer l’appropriation
d’une stratégie et d’outils numérique par le personnel ? Ces questions nous ont donc amenés
à nous poser la question suivante :
Quels sont les facteurs à prendre en compte pour intégrer efficacement le numérique
dans la stratégie de développement d’une Structure Touristique Territoriale ?
Pour répondre à cette problématique, différentes hypothèses se manifestent.
Dans un premier temps, le numérique est plus efficace lorsqu’il n’est pas considéré
comme une stratégie en tant que tel, mais lorsqu’il apparait de manière transversale dans
l’intégralité d’une stratégie globale.
55
Ensuite, les outils utilisés dans les organismes locaux de tourisme sont plus pertinents
lorsqu’ils sont intégrés dans cette stratégie. Leur choix doit être effectué selon les
caractéristiques, les ressources de la structure, de façon réfléchie, pour s’adapter
parfaitement aux attentes de leurs utilisateurs, et en faciliter l’appropriation.
Enfin, les ressources humaines constituent le premier acteur de la mise en place des TIC
au sein d’une structure. Elles doivent être intégrées à la démarche de mise en place de
solutions numériques, et analysées de manière à distinguer les différents profils face au
numérique, à son acceptation et à son appropriation. Le responsable joue donc un rôle
primordial et la formation apparaît comme un moyen incontournable de sensibiliser puis de
professionnaliser l’ensemble du personnel d’une structure aux questions du numérique,
entraînant ainsi des retombées positives pour la promotion du territoire.
Ces hypothèses seront étudiées de façon concrète en troisième partie, explicitées à la suite
des différentes études, analyses menées sur le terrain, des recherches complémentaires et du
travail effectué en stage, présentés en deuxième partie.
56
PARTIE II -
Etat et problématiques du numérique dans les
Structures Touristiques Territoriales :
Investigation terrain et mission réalisée
57
Introduction de la partie 2
Après avoir défini ces hypothèses, il est important, dans cette seconde partie, de récolter
des données pour pouvoir approfondir ces hypothèses avec un état des lieux complet du
terrain étudié ; pour pouvoir répondre à ces hypothèses ; et pour faire des préconisations
réellement concrètes aux Structures Touristiques Territoriales, en corrélation avec les
différents résultats obtenus.
Le choix a été fait de multiplier les méthodes d’analyse du terrain, dans le but d’obtenir
des données consistantes et de natures variées ; et de pouvoir à terme les confronter entre
elles.
Aller sur le terrain était d’autant plus une réelle motivation pour constituer ces résultats.
L’investigation terrain correspond à une réelle démarche professionnelle pour appuyer ce
travail, constitue une observation directe d’une situation donnée et permet également
d’autres opportunités intéressantes dans la perspective de mon avenir professionnel, comme
celle de rencontrer des acteurs importants liés plus ou moins directement aux mondes du
tourisme et du e-tourisme.
C’est ainsi que nous avons choisi d’effectuer diverses méthodes de recueil de données,
de plusieurs types : constituer une base de résultats importante, qui pourront servir pour
l’élaboration de ce travail comme pour les travaux futurs, publications, formations de Lyncis
Conseil.
Cette partie est donc découpée en plusieurs temps : après avoir détaillé la méthodologie,
nous nous intéresserons à la réalisation et aux traitements d’enquêtes quantitatives et
qualitatives, puis aux enseignements tirés d’une expérience d’observation sur le terrain.
58
CHAPITRE 1 – METHODOLOGIE DE TRAVAIL ET PROCEDES
UTILISEES
Le choix du sujet d’étude s’est fait en plusieurs étapes.
Premièrement, travailler sur les TIC était pour moi une évidence puisque j’ai axé mon
parcours sur cette thématique depuis la licence professionnelle à l’ISTHIA. C’est une
thématique de travail qui m’intéresse et que je considère assurément tournée vers l’avenir.
Après avoir travaillé sur la gastronomie et les circuits courts en première année de Master,
le choix de travailler sur les structures territoriales pour ce deuxième mémoire a plutôt été
fait dans le but de travailler cette thématique que je ne maîtrisais pas encore. Enrichir ainsi
mon bagage me permettra de voir de nouvelles perspectives pour mon futur professionnel.
Comme nous avons pu le voir en première partie, ces deux thématiques sont réellement
liées. Par mon expérience, et notamment grâce aux différents stages que j’ai effectués dans
le monde du tourisme, j’ai toujours été confronté à la transition numérique des structures, à
l’utilisation des outils numériques faite par les salariés. Cette approche était donc clairement
envisageable pour ce travail.
Enfin, l’opportunité d’un stage chez Lyncis Conseil, avec la possibilité de mettre en
pratique ces différentes thématiques, avec l’approche du métier de consultant-formateur, m’a
conforté dans ce choix et permis d’entreprendre la construction de ce travail.
1. Travail en amont de l’étude terrain
1.1. Recherches exploratoires
Pour constituer la base documentaire de ce travail, plusieurs sources ont été utilisées :
Les ouvrages spécialisés, scientifiques, de recherche universitaire, ainsi que les mémoires
des promotions précédentes, m’ont permis d’appréhender les concepts théoriques,
définitions, pour pouvoir ensuite les utiliser en lien avec le sujet. Ces ouvrages sont
disponibles au Centre de Ressources de Foix
59
Pour les concepts qui nécessitent une information plus fréquemment actualisée (pour les
TIC par exemple, dont l’obsolescence peut être rapide), la plupart de mes sources se trouvent
en ligne : articles scientifiques, de vulgarisation, professionnels…
Enfin, une veille des sites d’actualités numériques et touristiques a été à l’origine d’autres
sources, et d’illustrations, d’exemples tangibles.
Ces différentes sources ont été à l’origine d’une partie du cadrage du sujet, des définitions
des concepts et enjeux présentés en première partie.
1.2. Réunions de cadrage
• Un premier rendez-vous a eu lieu en février 2015 à Foix avec Frédéric Fernandez pour
définir le thème et les missions de stage.
• Après discussions avec Olivier Laurent et Anne Rostand à l’ISTHIA, un deuxième
rendez-vous a été organisé à Foix début mars avec M. Fernandez pour détailler les missions
de stage et les objectifs finaux, permettant ainsi de remplir le cahier des charges du stage.
• Parallèlement à ces démarches, plusieurs conversations téléphoniques et e-mails ont
permis de répondre à des interrogations et de préciser certains points concernant le travail
qu’on attendait de moi chez Lyncis Conseil et le lien avec le mémoire.
• Enfin, plusieurs échanges avec Olivier Laurent, et Frédéric Fernandez m’ont permis
d’avancer sur les sujets à traiter dans le mémoire, les angles d’approches, la problématique,
les hypothèses ainsi que de nombreux cas concrets d’observation.
1.3. Conférence
Une journée de conférences « Tourisme et territoires », co-organisée le 21 mai 2015 par
l’ISTHIA, l’Université de Toulouse-Jean-Jaurès, et Offices de Tourisme de France
Fédération Régionale de Midi-Pyrénées, pour les responsables de Structures Touristiques
Territoriales.
60
Après une matinée consacrée à l’ « approche territoriale du développement & tourisme »,
des séances de travail collectif ont été mises en place l’après-midi, parmi lesquelles une
consacrée à la thématique « nouvelles technologies, tourisme et territoires : les risques et
conséquences possibles » à laquelle j’ai assisté.
Durant cette séance, des animateurs liés aux mondes du numérique et du tourisme ont
présenté les risques d’une mauvaise utilisation des TIC dans un territoire, les enjeux de
l’utilisation des TIC comme outil au service d’une stratégie d’un tourisme, et les liens de
cette démarche avec le développement du territoire. Les participants ont ensuite présenté
leurs points de vue sur ces outils, ces stratégies, et débattu sur leurs enjeux comme sur leurs
limites.
Cette conférence et cet atelier, directement liés à mon sujet, m’ont permis de commencer
à structurer ce travail avec, là encore, des exemples efficaces et concrets, et m’ont permis
d’avoir un premier aperçu de la perception et de l’appropriation des TIC par les responsables
d’Offices de Tourisme.
1.4. Formulation de la problématique et des hypothèses
L’intégration de Lyncis Conseil, la découverte du métier de consultant, les formations
auxquelles j’ai pu assister, les discussions avec les clients du cabinet, les recherches
exploratoires, les conseils de mes responsables de formation, stage et mémoire, ainsi que
mon expérience, ont été les sources du travail de première partie, du premier constat duquel
découle ma problématique, ainsi que de la formulation de mes hypothèses.
2. Etudes terrain
Cette phase de terrain a pour but de récolter de différentes manières des données
permettant, après une analyse détaillée, de vérifier ou d’infirmer nos hypothèses.
Pour cela, il est nécessaire d’en savoir plus sur l’utilisation des TIC par les salariés des
Structures Touristiques Territoriales dans leur structure, tout comme de leur perception du
numérique.
61
Pour cela, le travail a été mené de façon parallèle, en 3 étapes :
a) La réalisation d’un questionnaire en vue d’une étude quantitative à destination des
responsables d’offices de tourisme, ainsi que du personnel, pour pouvoir confronter
les deux points de vue par la suite, en distinguant ou non des cohérences.
b) La réalisation de guides d’entretien à destination des responsables d’Offices de
Tourisme pour aborder des questions spécifiques pouvant être plus facilement traitées
par une étude qualitative d’un échantillon de la population concernée.
c) L’intégration d’un OT, pour une vision au plus proche des conditions de travail au
quotidien des salariés, l’utilisation des TIC dans leurs tâches, ainsi que les
améliorations qui pourraient y être apportées.
A la suite de ces différentes missions, il est indispensable d’analyse et de confronter les
données récoltées. Un benchmark de plusieurs structures établi suite à l’étude qualitative et
à certaines ressources obtenues des personnes interrogées, mettra en relief les points forts et
les points faibles de chacune d’entre elle suivant leurs stratégies respectives, les outils
qu’elles mettent en place, etc.
Les résultats ainsi obtenus permettront de distinguer des thématiques, des problématiques
récurrentes, qui, confrontées à nos recherches exploratoires et aux travaux effectués chez
Lyncis Conseil, pourront répondre à nos hypothèses.
3. Résultats et préconisations
Pour chacune de nos hypothèses, nous aurons à notre disposition des données
quantitatives et qualitatives issues de nos différentes enquêtes, mais aussi une vision de la
réalité du terrain grâce à l’intégration de l’Office de tourisme. Enfin, notre ressource
documentaire, l’expérience du stage et des formations, ainsi que l’expérience de la formation
de Licence Professionnelle et de Master nous permettront de confronter ces résultats et d’en
déduire les bonnes et les mauvaises pratiques des Structures Touristiques Territoriales.
Après l’étude et l’analyse des données recueillies, nous serons en mesure de présenter des
résultats clairs répondant aux hypothèses.
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Afin d’étayer ces propos, nous proposerons pour chacune des trois hypothèses des fiches
actions détaillées à destination des Structures Touristiques Territoriales dans le but de leur
soumettre des pistes d’amélioration concrètes en matière de numérique.
Figure 7 : Schéma méthodologique de travail
Source : Elliott Faure, 2015
63
CHAPITRE 2 – UNE ETUDE COMPLETE DES BESOINS ET DES
CONTRAINTES DES STRUCTURES TOURISTIQUES TERRITORIALES
1. Un aperçu de la situation globale grâce à une étude quantitative
1.1. Réflexion en amont du questionnaire
Le premier moyen d'étude utilisé fut une étude quantitative auprès des responsables et des
collaborateurs d'Offices de Tourisme en Midi-Pyrénées et en France.
Il fut essentiel, dans un premier temps, de définir l'objectif de l'enquête quantitative, c'est-
à-dire ce que l'on cherche à savoir. Dans notre cas, nous souhaitons connaître et mesurer la
perception du numérique qu'ont les responsables et les employés d'Offices de Tourisme,
ainsi qu'à découvrir leurs pratiques personnelles et professionnelles des différents outils.
A partir de ces données et des informations récoltées sur la personne interrogée, nous
pouvons dégager des tendances, des problématiques communes, des incohérences, puis
recroiser les réponses pour constituer des « profils » de salariés face à l'appropriation du
numérique.
Cette enquête tâche donc à la fois de décrire une situation, mais aussi à identifier la cause
des phénomènes observés en croisant différentes informations.
Nous cherchons à appuyer certaines tendances grâce à des chiffres parlants et concrets.
Les résultats permettent ensuite de valider ou d'infirmer les hypothèses énoncées en partie I.
Enfin, les données récoltées par le biais de cette enquête constitueront une ressource
intéressante pour Lyncis Conseil qui pourra utiliser les données brutes et les analyser selon
ses besoins dans le but d'adapter son offre aux nécessités et aux contraintes du marché, de
concevoir et d'illustrer les prochaines formations de son catalogue.
Dans un second temps, il est nécessaire pour la pertinence de l'enquête de déterminer son
univers ainsi que la population à étudier.
64
Cette étape se construit non seulement selon les souhaits de diffusion de l'enquête (un
échantillon plus vaste est plus représentatif), mais aussi grâce à la ressource disponible, c’est-
à-dire au fichier de contacts en la possession du meneur d'enquête.
Pour cette étude, nous nous sommes focalisés sur les Offices de Tourisme. Les autres
Structures Touristiques Territoriales sont également des populations intéressantes à
enquêter, mais l'OT se distingue par son espace d'accueil du public, dans lequel le numérique
prend, comme on a pu le voir en première partie, un place de plus en plus conséquente. Cet
aspect relationnel, de l'accueil, et ces outils de communication supplémentaires à destination
du grand public sont autant de composantes qui ne sont pas, ou moins présentes dans les
CDT, CRT.
Nous avons tout d'abord diffusé l'enquête par nos propres moyens, c'est-à-dire grâce au
fichier de contacts de Lyncis Conseil, qui contient plus d'un millier d'adresses e-mail
« générales » ou individuelles dans plusieurs OT sur le territoire national. Ne sachant pas
combien de questionnaires seraient remplis en raison de notre méthode de distribution
n'ayant pas encore été éprouvée, cet envoi fut aussi une sorte de test d'emailing auprès des
prospects de Lyncis Conseil dans la perspective de démarchages futurs.
Plus tard, nous avons eu l'opportunité de travailler en étroite collaboration avec la
FROTSI de Midi-Pyrénées pour réitérer l'envoi du questionnaire. La FROTSI s'est placée en
intermédiaire fondamentalement précieux lors de cette seconde diffusion, en transmettant le
questionnaire à l'ensemble de son carnet d'adresses, c’est-à-dire l'ensemble des OTSI de la
région Midi-Pyrénées. La démarche est d'autant plus profitable qu'elle a généré un taux
d'ouverture et de remplissage bien supérieur à celui que nous avions obtenu sans passer par
la FROTSI. L'action de la Fédération fut en ce sens un gage de légitimité de la démarche
auprès des interrogés qui connaissent la FROTSI et lui accordent plus de crédit qu'à un
cabinet privé. Elle constitua également une participation sérieuse à la notoriété de Lyncis
Conseil. Mais l'initiative n'est pas à sens unique : la FROTSI proposant régulièrement des
formations à ses adhérents, il fut également intéressant pour elle d'obtenir des données sur
les questions abordées dans l'enquête pour pouvoir proposer un catalogue de formation
cohérent et approprié aux spécificités actuelles des structures.
Dans les deux cas, il fut prévu dès le début de distinguer deux échantillons pour ensuite
favoriser l'analyse grâce à l'opposition des deux panels de données récoltées : les
65
responsables d'Office et leurs collaborateurs. Les individus n'ayant pas été sélectionnés pour
la distribution des questionnaires, nous sommes en présence d'une méthode
d'échantillonnage probabiliste : seules les personnes intéressées par le courrier de
prospection adressé de manière identique à l'univers étudié ont rempli le questionnaire.
1.2. Conception et diffusion des questionnaires dans les OT
Questionnaire pour les responsables : Annexe C ;
Questionnaire pour les collaborateurs : Annexe D ;
Dans un troisième temps, nous nous sommes employés à concevoir les questionnaires.
Comme nous avons créé deux questionnaires différents, les questions posées dans chacun
d'entre eux ne sont pas totalement les mêmes. Certaines sont utilisées dans les deux, d'autres
sont uniquement posées aux collaborateurs et d'autres uniquement posées aux responsables.
Par exemple, on s'attache à demander à un responsable des précisions sur le numérique dans
son poste de direction, ou sur les différents outils numériques qu'il peut utiliser lorsqu'il est
en déplacement. Les collaborateurs, plus en contact avec les visiteurs, auront des questions
qui les concernent plus directement comme des questions liées aux outils disponibles sur le
point d'accueil, des précisions sur leurs différentes missions… En revanche, les deux
catégories d'interrogés auront les mêmes questions sur leur utilisation du numérique dans
leur sphère privée.
Plusieurs thématiques ont été abordées dans les questionnaires :
- Les informations sur la structure et sur l'interrogé, qui nous permettront de
déterminer des profils dans l'analyse des résultats ;
- les pratiques personnelles des TIC (dans une sphère privée) : périphériques,
utilisation d'internet, réseaux sociaux ;
- les pratiques des TIC dans le cadre du travail à l'OT (sphère professionnelle) :
o services, outils utilisés en interne et pour la communication externe de l'OT ;
o appropriation et utilisation de ces mêmes outils ;
o stratégie digitale de l'Office (+ stratégie mobile) ;
o présence en ligne de l'Office : site internet, réseaux sociaux ;
66
o travail du responsable : activité à distance (questions concernant uniquement
les responsables) ;
o formations proposées et reçues ;
o évaluation des collaborateurs (questions concernant uniquement les
responsables) ;
o lien avec les prestataires du territoire (questions concernant uniquement les
responsables) ;
o lien avec le développement territorial ;
o coordonnées de l'interrogée pour recevoir les résultats de l'enquête ;
Pour concevoir les deux questionnaires, de nombreux types de questions ont été utilisés,
selon le type de question à poser et le type de résultats désirés pour une analyse plus
pertinente.
Nous avons ainsi utilisé des questions fermées :
- Uniques, lorsque les répondants doivent choisir une seule réponse parmi plusieurs
propositions à l'aide d'un bouton radio, ou d'un menu déroulant.
Ex : 6. Quel est le classement de votre OT ?
Non classé
Catégorie 1
Catégorie 2
Catégorie 3
- Multiples, lorsque le répondant peut choisir plusieurs réponses parmi celles
proposées à l'aide de cases à cocher.
Ex : 10. Votre Office de Tourisme est-il présent sur les réseaux sociaux ?
Youtube
Etc.
67
- Echelles, notamment grâce à des matrices utilisant des boutons radios pour
mesurer, évaluer des perceptions ou des degrés d'utilisation. L'échelle de Likert a
été très utilisée pour ce type de question, permettant de mesurer la position de
l'interrogé face à certaines affirmations.
Nous avons également utilisé des questions ouvertes :
- Champs de textes libres courts, lorsque l'interrogé est invité à renseigner une
précision, à ajouter un service supplémentaire dans une liste déjà établie, etc.
- Champs de textes libres longs, lorsque l'interrogé est invité à détailler une
pratique, une utilisation, à citer des produits ou à faire un commentaire.
- Champ numérique, utilisé pour faire inscrire un nombre à l'interrogé, comme par
exemple, son année de naissance.
Ex : 14. Consultez-vous ces réseaux sociaux ?
Jamais Rarement Au moins une fois
par semaine
Tous les jours
Twitter…
Ex : 3. Quel est le nom de votre OT ?
Ex : 17. Quels logiciels sont utilisés ?
68
- Coordonnées, lorsque nous avons demandé aux interrogés qui souhaitaient
recevoir les résultats de l'enquête d'inscrire leur nom et une adresse e-mail pour
les leur envoyer.
Ainsi, c'est 34 questions qui ont été posées aux responsables et 27 aux collaborateurs.
Les questionnaires ont été conçus grâce au site SurveyMonkey.
Une fois conçu, le questionnaire a pu être diffusé à notre échantillon.
Pour cela, deux méthodes de distribution ont été utilisées. Tout d'abord à l'échelon
national au début du mois d'août 2015, et grâce au fichier de contacts de Lyncis Conseil,
nous nous sommes chargés de l'envoi des questionnaires grâce à la solution de mailing,
MailChimp. Nous avons conçu un template de mailing destiné à servir de modèle aux futures
communications de Lyncis, et nous l'avons dans ce cas rempli avec un courrier expliquant
les objectifs de l'enquête et demandant aux prospects d'y répondre.
Ensuite, la FROTSI s'est chargée elle-même, mi-août 2015, de la diffusion des
questionnaires à ses adhérents en Midi-Pyrénées.
En ce qui concerne notre propre diffusion, les outils numériques de création et distribution
de questionnaires permettent un suivi complet de leur distribution et de leur remplissage. A
l'aide des services d'analyse de campagne d'emailing proposés par Mailchimp, nous avons
été en mesure d'analyser le taux d'ouverture des messages, le taux de clics d'ouverture des
questionnaires, le taux d'adresses e-mail périmées, etc. Ceci nous a permis de relancer
Ex : 1. Quelle est votre année de naissance ?
Ex : 34. Vos coordonnées ?
Nom :
Adresse e-mail :
69
efficacement les destinataires n'ayant pas ouvert le message, et ceux n'ayant pas cliqué sur
l'un des deux liens vers les questionnaires.
Les solutions de suivi proposées par SurveyMonkey ont permis d'identifier les questions
« à problème » après la diffusion du questionnaire, et de les corriger (type de question,
manque d'informations et de précision, questions mal formulées…).
1.3. Résultats et rétrospective
Au total, nous avons reçu (au 3 septembre 2015) environ 250 réponses :
- 71 réponses de la part de responsables d’OT, âgés de 25 à 63 ans, et provenant de
25 départements différents ;
- 180 réponses de la part de collaborateurs en OT, âgés de 20 à 61 ans, et provenant
de 24 départements différents.
Les OT représentés dans les résultats sont en majorité des OT de taille modeste (près de
80 % des OT emploient moins de 10 salariés). Une grande partie des OT ne sont pas classés
(37 % des répondants) et 38 % d’entre eux sont des OT de « Catégorie 1 » (c’est-à-dire le
grade le plus élevé qu’un OT peut obtenir : L’office de catégorie I dispose d’une équipe
renforcée et déploie une promotion d’envergure nationale ou internationale dans un bassin
de consommation93).
Figure 8 : Profils des répondants et de leurs structures
93 Direction Générale des Entreprises, Classement des offices de tourisme, Mars 2013 [en ligne] Disponible sur : < http://goo.gl/0dLMUq > (Consulté le 28/08/2015).
70
Source : Elliott Faure, 2015
19%
32%30%
19%
Âge des responsables ayant répondu aux questionnaires
25-34 35-44 45-54 55-64
8%
34%
27%
23%
8%
Âge des collaborateurs ayant répondu aux questionnaires
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64
48%
31%
14%
4% 3%
Nombre de salariés dans les OT interrogés
De 1 à 5 Entre 6 et 10 Entre 11 et 15 Entre 16 et 20 Plus de 20
37%
5%
20%
38%
Répartition des catégories des OT interrogés
Non classé Catégorie 3 Catégorie 2 Catégorie 1
71
Les résultats obtenus nous permettent de dégager certaines tendances concernant le
numérique dans les Structures Touristiques Territoriales.
On observe une véritable conscience de l'importance du numérique pour les territoires :
100 % des responsables et 97 % de leurs collaborateurs interrogés le considèrent comme un
outil de développement territorial et plus de 96 % d'entre eux estiment qu'une présence
numérique améliore l'image du territoire. Les interrogés semblent également avoir pris
conscience de la transversalité du numérique : plus de 90 % des responsables interrogés
pensent qu'il est indispensable pour leur Office d'avoir une stratégie numérique intégrée à sa
stratégie de communication globale. Pourtant, 43% des OT ont un pôle ou un service chargé
uniquement des TIC, et 50 % d'entre eux n'ont pas une personne compétente en matière de
TIC dans tous leurs services. Les directeurs accordent leur confiance aux spécialistes des
TIC de leur OT pour mettre en place la stratégie numérique (70 %) et choisir des outils
adaptés (75 %). Les responsables affirment tout de même (76 %) que leurs collaborateurs
ont leur mot à dire sur le choix des outils utilisés dans l'OT (contre 70 % de leurs
collaborateurs).
La communication via les TIC est un aspect qui est clairement considéré. Plus de 98 %
des responsables et des collaborateurs interrogés estiment que le numérique peut permettre
de développer la communication externe et la vente dans leur structure.
Le site internet des territoires est toujours très utilisé : 87.5 des responsables estiment qu'il
est important pour l'OT de communiquer via ce média. Les OT interrogés sont aussi très
présents sur les réseaux sociaux (94 % des responsables pensent qu'il est important que l'OT
anime des réseaux sociaux) et en cumulent souvent plusieurs, avec une moyenne de 3.1
réseaux sociaux utilisés par OT. Les plus utilisés sont Facebook (96 % des OT), suivi de
Twitter (60 %) et Youtube (58 %) qui est plus utilisé que la plateforme concurrente
Dailymotion (8 %). Enfin, les réseaux de partage de photos, comme Pinterest (37.5 %) et
Instagram qui prend de l'ampleur (32 %) sont de plus en plus utilisés. Pour près de 95 % des
responsables ayant répondu, répondre au public sur les réseaux sociaux fait aujourd'hui partie
du métier de conseiller en séjour (contre 81 % des collaborateurs).
Une présence sur le mobile est également importante pour plus de 96 % des interrogés,
tout comme une présence sur des articles de presse en ligne, blogs, etc. pour plus de 98 %
72
des responsables. A ce titre, faire le buzz peut-être un bon moyen de faire parler de son
territoire, pour 75 % des responsables.
Les outils à destination du public sont également installés dans les OT. Pour plus de 81
% des responsables, il est indispensable pour l'Office de proposer des outils numériques à
destination des visiteurs. À l'heure actuelle, il s'agit majoritairement de tablettes (35 %) et
d'écrans (33 %). Les bornes sont aussi utilisées avec 18 % des OT qui en possèdent (hors
bornes Grands Sites Midi-Pyrénées). Quelques OT possèdent des tables tactiles (4 %). La
présence de Wi-Fi fait l'unanimité puisque la totalité des responsables interrogés estime qu'il
est indispensable dans au moins un point d'accueil.
En ce qui concerne la gestion interne, l'intérêt des TIC est perçu puisque plus de 98 % des
responsables et des collaborateurs pensent que le numérique peut faciliter la gestion de
l'Office et plus de 94 % pensent qu'il peut permettre à un OT de concevoir et de concrétiser
des projets, des produits.
Dans tous les cas, la complexité de l'offre d'outils semble être un frein à la transformation
numérique des OT (pour 59 % des responsables) ainsi que leur coût (64 % des responsables).
À l'heure actuelle, moins de 40 % responsables des structures interrogés estiment qu'ils
utilisent des solutions numériques adaptées à chacun de leurs besoins.
En ce qui concerne les prestataires du territoire, seulement 32 % des responsables de
Structures Touristiques Territoriales pensent que l'usage des TIC est ancré dans leurs
pratiques, c'est pourquoi 76 % des structures s'emploient à proposer un accompagnement à
ces prestataires pour mettre en place une stratégie numérique.
Des différences s'expriment dans les questions concernant la situation des collaborateurs
vis-à-vis des décisions de l'OT en matière de numérique. Par exemple, plus d'1/3 des
responsables interrogés estiment que leurs collaborateurs ont des difficultés à s'approprier
les outils choisis par l'OT, tandis que plus seulement 7 % des collaborateurs interrogés
affirment rencontrer des difficultés.
Rétrospectivement, certains éléments des questionnaires auraient mérité une amélioration
pour apporter des résultats plus pertinents.
73
De manière générale, la distribution, avec plusieurs questionnaires distribués
différemment, n'était pas plus la plus adaptée et a compliqué le travail de suivi et de
traitement des réponses. La segmentation aurait pu être différente, car le questionnaire
envoyé ne s'adresse qu'aux OT, alors que notre sujet s'intéresse à d'autres types de Structures
Touristiques Territoriales. Les résultats auraient peut-être été différents si l'on avait interrogé
les ADT, les CDT, mais l'échantillon aurait été moins important, et le traitement plus
complexe.
La formulation de certaines questions serait à revoir, au vu des réponses qui ont pu y être
apportées. Dans certains cas par exemple, la réponse "ni l'un ni l'autre" sur l'échelle de Likert
peut être sélectionnée pour plusieurs raisons différentes.
Enfin, certaines questions qui touchent à la perception du numérique demandent un point
de vue des répondants, et certaines réponses subjectives peuvent ne pas être honnêtes, ou
traduire une perception biaisée.
2. Du qualitatif pour compléter les résultats et approfondir certaines questions
liées à la stratégie et à la perception
2.1. Réflexion en amont de l'enquête qualitative et construction des guides d'entretien
Les entretiens n’ont pas pour but d’être « représentatifs » de l'échantillon concerné
contrairement à l'enquête quantitative.
Cette deuxième enquête, dite « qualitative » a été menée dans un but de complémentarité
des résultats obtenus par la première enquête. Elle vise à approfondir certaines questions
posées dans les questionnaires avec la possibilité d'une discussion, d'explications derrières
les réponses qui seront faites aux questions, ou à en aborder de nouvelles, nécessitant plus
de temps, de diplomatie, ou de relationnel avec l'interlocuteur et ne pouvant donc pas être
abordées dans un simple questionnaire.
Le but de ces entretiens est donc de reconstruire l’univers sur lequel on travaille, en
ajoutant une dimension « relationnel » dans l'échange avec l'interrogé. Les résultats de cette
enquête sont des points de vue singuliers sur des tendances, des perceptions, des situations
et des faits définis. L'objectif est de pouvoir confronter les différents points de vue obtenus
74
les uns aux autres, tout en les remettant à la fois en relief avec les résultats obtenus de
l'enquête quantitative et en s'en servant comme des illustrations des tendances dégagées.
En ce sens, c’est la singularité de chaque cas étudié, avec ses spécificités, son histoire et
ses valeurs qui lui sont propres, qui est intéressante.
Cette enquête a été menée entre mi-juin et fin août 2015, auprès de 6 structures
territoriales, dont 4 OT et 2 ADT. Le terrain d'étude a été volontairement élargi, profitant
d'une mission de formation dans les Pyrénées Orientales dans le cadre du stage chez Lyncis
Conseil, à un territoire plus vaste que celui de la région Midi-Pyrénées imaginé au départ.
Ainsi, ce sont 2 des 6 responsables de structures interrogées qui sont basés en Languedoc-
Roussillon. Cela nous permet notamment de diversifier les types de territoires sur lesquels
sont basés ces structures, mais également de replacer les résultats obtenus dans la perspective
de la fusion des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon prévue dans les mesures de
redécoupage des régions prévues dans l'Acte III de la décentralisation initié depuis 2013 par
François Hollande, ainsi que dans celle des modifications de l'organisation territoriale
induites par la loi NOTRe présentées en première partie.
Pour nous assister dans la démarche d'entretien, nous avons utilisé un guide d'entretien
(Annexe E). Le guide d'entretien a été conçu avec M. Fernandez, selon les formations que
le cabinet a donné auparavant et les remarques qui ont été faites par les participants au cours
de ces sessions, ainsi que par les différentes observations faites sur le terrain lors de missions
de conseil. Enfin, les éléments abordés sont directement liés aux hypothèses formulées et
aux résultats que l'on cherche à obtenir par le biais de cette étude.
Le guide d'entretien comporte donc, de ce fait peu de questions posées expressément,
mais plutôt des thématiques à aborder avec l'interrogé. Ce choix permet notamment d'écouter
davantage l'interrogé, d'être attentif à ses réactions et donc de participer plus activement à
un entretien qui se transforme en véritable discussion, qui devient en quelque sorte plus
« libre » et qui est, de fait, plus agréable pour l'interrogé comme pour nous. D'ailleurs, ce
type d'entretien permet également à l'interrogé d'aborder de nouveaux sujets, ce qui nous
intéresse aussi pour la réponse aux hypothèses, puisque le numérique est un sujet transversal
qui touche de nombreux secteurs de ce types de structures. Les entretiens sont donc de type
« semi-directif », c'est-à-dire qu'ils ne sont ni entièrement ouverts, ni entièrement fermés,
75
avec des questions relativement ouvertes qui peuvent être posées dans un ordre aléatoire
suivant les point abordés spontanément par l'interrogé.
Comme nous avons pu le constater lors de la mission, ce choix de type d'entretien et de
rédaction de questionnaire était tout à fait approprié sur le terrain : les interrogés sont enclins
à communiquer sur le numérique, et la façon dont la structure l'intègre. Ils prennent ainsi
naturellement la parole et parlent des TIC de manière globale, transversale dans leurs
activités, et le guide n'est présent que pour nous assister dans le déroulement de cet entretien,
permettant de ne pas oublier des thématiques à aborder.
C'est un constat qui a pu être fait lors de tous les entretiens. Le numérique est clairement
une thématique qui intéresse les responsables, même lorsqu'ils peinent à se l'approprier, car
ils sont conscients des enjeux qu'il représente pour l'avenir de leurs structures. En revanche,
s'ils font tout de suite le parallèle entre leur structure, leur stratégie et la communication via
des outils numériques, la question de l'utilisation du numérique en interne n'est pas
instinctivement abordée par les interrogés, que nous devons systématiquement guider vers
ce sujet.
Les entretiens se sont déroulés dans les locaux de chacune des structures interrogées.
Dans 5 cas sur 6, les entretiens ont été menés avec les responsables des structures. Le dernier
entretien a été effectué avec la personne en charge des TIC dans sa structure. Un des
entretiens fut également réalisé avec le responsable accompagné du Webmarketer de la
structure. Tous les entretiens ont été menés dans des conditions optimales, dans un
environnement sans nuisances sonores, et enregistrés. L'enregistrement des entretiens a
permis de les mener de façon plus attentive, en prenant des notes rapides pour revenir sur
certains points, et de faire des relances plus pertinentes en captant l'intégralité du discours.
Les thématiques abordées sont les suivantes :
- La présentation de la personne interrogée, ainsi que de la structure qu'elle représente :
parcours, poste occupé, missions, tâches quotidiennes / brève présentation de la
structure, axes stratégiques majeurs, organisation interne des services et nombre de
salariés ;
- la stratégie numérique de la structure : est-elle définie ? Quelle forme prend-elle, a-
t-elle pu être mesurée, est-elle adaptée à la mobilité ? ;
- le numérique en interne, avec les outils utilisés et la façon dont ils peuvent l'être;
76
- le numérique dans la stratégie de communication de la structure, avec les différents
outils utilisés, comment, les lignes éditoriales choisies s'il y en a ;
- l'utilisation du numérique dans le cadre du travail de responsable, perception du
numérique, outils utilisés, accès à distance, attentes en matière de numérique
concernant les collaborateurs ;
- le personnel de la structure, sa perception, son utilisation des différents outils et de
la stratégie globale de la structure, les profils spécialisés recrutés, les formations
proposées ;
- le lien avec le territoire, et les prestataires : équipement numérique du territoire,
sensibilisation, formation des prestataires, intérêt du numérique dans le
développement territorial ;
- l'avenir de la structure et du territoire en terme de numérique.
2.2. Benchmark des structures interrogées
Tableau 2 : Benchmark des structures interrogées
77
OT1 OT2 OT3 OT4 ADT1 ADT2
Territoire Littoral Ville Montagne, station, thermal Rural montagne Rural - Montagne Rural
Catégorie Catégorie 1 Catégorie 1 Catégorie 1 Catégorie 2 PAS CONCERNÉ PAS CONCERNÉ
Personnel 15-20 salariés 15-20 salariés 15 -20 salariés 10 salariés 20-25 salariés 17 salariés
Pôles 5 pôles + accueil 5 pôles + accueil 5 pôles + accueil 5 pôles + accueil 6 pôles 8 pôles
Stratégie générale
Structure est un EPIC, le site a été refondu récemment, avec l'ensemble du personnel, pour concevoir de manière commune une solution multiplateformes qui serve d'outil de promotion, de vente à distance et d'aide aux agents d'accueil. Dynamique de commercialisation des prestataires qu'il représente. Le contact direct est privilégié, que ce soit sur le point d'accueil ou en ligne (réseaux sociaux)
L'OT n'a pour l'instant qu'une mission de promotion, il ne commercialise pas les prestataires. Le site internet est conçu en ce sens. L'OT est dépendant de la mairie, etc, au niveau du contenu qu'il crée. Mais un projet d'ouverture de l'office à la commercialisation est prévu dans les deux prochaines années. Rénovation du site, dans un but d'outil de vente et d'aide à la vente, etc.
Structure est un EPIC intercommunal, commercialise directement les prestataires du territoire à travers une centrale de réservation. Ville touristique, thermale et sport d'hiver. Pas de stratégie numérique définie, la structure essaie juste de "ne pas prendre de retard" en investissant ce créneau. -> labellisation e-tourisme Mais brouillon, tout le monde s'en occupe, pas de personne dédiée.
Il n'y pas de stratégie numérique "définie", car le numérique est considéré comme l'une des missions annexes qui ne font pas partie des missions "classiques" (accueil, adhésions …) qui représentent 50 % du travail.
Accompagnement de développement de l'offre touristique. Base de données départementale commune avec le CRT et certains OT. Service marketing gère toutes les prises de parole sur le web. La stratégie numérique est transversale, en filigrane de toutes les actions. (Observation…). Retard pour certaines choses, avance pour d'autres. Le contenu est plus important que le flacon.
Définie en début d'année, puis modifiée généralement pendant l'année, principalement en raison du budget. Création réseau départemental des OT. DMS : constellation, plus ou moins utilisé par tous les OT du territoire, qui ont la main dessus. Stratégie : mutualisation de la donnée territoriale.
Stratégie mobile Le site internet est entièrement responsive et consultable facilement depuis des tablettes et téléphones. Pas d'appli mobile "inutiles".
Le site est responsive, une application mobile de chasse au trésor, pas de stratégie réelle.
application mobile de randonnée Rando caching, prêt de GPS avec chasse au trésor
Actuellement, une application mobile de visite de la ville, avec des informations pratiques. Le nouveau site va être entièrement responsive.
Nouveau site : responsive. Une appli mobile d'itinéraires touristiques créée en attendant le site actuel, mise de côté, plus aux standards.
Le site actuel est responsive, le nouveau site de séjour l'est aussi, seul le site de la centrale de réservation ne l'est pas encore.
Outils internes La mairie gère ce qui est agenda, évènementiel. Le fait d'avoir une seule plate-forme simplifie les procédures, et diminue le temps nécessaire.
Outils "Classiques", serveur interne, bureautique, etc. Intranet de la mairie
Outils "Classiques", serveur interne, bureautique, etc.
Bureautique, logiciels de vente, application de comptage, solution de stockage dans Google Drive pour l'organisation entre les différents points d'accueil.
Utilisation basique, "bureautique" du numérique. Utilisation non complète du DMS. Utilisation excessive du mail. Certains services ont besoin de se moderniser, mais conscience. Ouverture web du serveur.
DMS, Photothèque, Réseaux sociaux, suite Adobe, Centrale de Réservation, Média for Display, outil de gestion du site internet. Un serveur interne avec accès online. Tout est mutualisé : docs, mots de passe etc.
78
OT1 OT2 OT3 OT4 ADT1 ADT2
Outils point d'accueil
Pas d'outils numériques à disposition du public hormis spot WiFi. En revanche, les agents d'accueil ont à leur disposition des tablettes qu'ils utilisent pour montrer des informations aux clients, les conseiller.
Le Wi-Fi est proposé gratuitement aux visiteurs. Borne sur le point d’accueil.
Volonté de casser la banque d'accueil, d'aller vers le client dans un espace ouvert. Accès Wi-Fi gratuit Bornes tactile à l'extérieur de l'office
Wi-Fi gratuit sur 2 des points d'accueil, écran de présentation d'info.
ADT a fourni des tablettes aux OT qui le souhaitaient pour faire la promotion de son application. Certains s'en sont emparés et s'en servent au quotidien, d'autres non. Pareil avec app de comptage, mais encore à ses débuts.
L'ADT fournit des écrans à 19 OT, avec une boucle de vidéos de l'OT puis de l'ADT. Pareil dans 2 aires d'autoroute avec contenu uniquement départemental.
Site internet Le site fonctionne avec Constellation : affichage des entrées du SIT, centrale de réservation, responsive, etc.
Un projet important de refonte du site internet, va suivre ouverture de l'OT à la commercialisation des prestataires
Récemment refait (2014), Responsive. Constellation
Site actuel vieillissant Gros projet de refonte du site internet, va suivre initiative départementale. Site professionnel pour prestataires adhérents.
Un site "Navire Amiral" départemental : gamme de produits + éditorial, histoire. Présentation multi-approche, "le visiteur peut entrer comme il le souhaite". Proposition aux OT de la même structure de site web pour réduction des charges, unité graphique.
Un nouveau site internet de séjour va sortir à la fin de l'année. Fonctionne sur constellation. Dédié aux gens qui seront sur place. Site vitrine déjà fonctionnel depuis 2 ans, qui présente des informations différentes.
Réseaux sociaux L'OT répond presque instantanément aux demandes des clients via Facebook et Twitter. Il poste des photos instantanées sur Instagram, Facebook. Compte Youtube Dailymotion utilisé car Orange partenaire d'évènements
Facebook, Twitter, Instagram, Plusieurs fois par mois. Youtube
Facebook, Twitter, Youtube, Dailymotion.
Facebook, publications fréquentes mais peu d’interaction Google + pour le référencement Flickr pour fournir des photos aux prestataires
Facebook Twitter Youtube Pinterest
Facebook, Twitter uniquement pour la presse Google + Pinterest Instagram en préparation. Chaine Youtube Flickr, petite vitrine
Contenu Les photos publiées sont prises par le personnel, grâce aux smartphones, et publiés ensuite.
Une personne s'occupe de créer le contenu. Le SIT est rempli par tout le monde.
Créé en interne par le personnel, "un peu tout le monde", 2 personnes gèrent les réseaux sociaux.
Créé par le personnel. Une personne est en charge des médias : photos et vidéos.
Ligne éditoriale écrite pour être reprise sur réseaux sociaux en l'adaptant : Expériences, histoires personnelles, etc.
2 personnes font les publications, en partenariat avec d'autres acteurs. 1 post / jour sur FB, plus ponctuel sur les autres. Ligne éditoriale similaire sur les réseaux.
79
OT1 OT2 OT3 OT4 ADT1 ADT2
Buzz Le territoire bénéficie du buzz, généré par un évènement sportif : taux de remplissage important. L'OT ne cherche pas à créer lui-même le buzz.
L'OT ne cherche pas particulièrement à faire le Buzz, juste à présenter l'animation du territoire.
Buzz apporté par évènements comme par ex. le Tour de France. Partenariats avec équipe sportive, promotions sur les forfaits de ski avec "ambassadeurs de la station"
L'OT ne cherche pas à faire le Buzz, simplement à ne pas être trop en retard niveau TIC.
Ne cherche pas particulièrement à faire le buzz, mais plusieurs partenariats pour faire parler d'eux.
Quelques actions. Aimeraient davantage mais freinés par ressources (budget), et surtout reconnaissance notamment politique. Actions impliquant des blogueurs renommés, fr et internationaux.
Profils numériques
2 webmaster / community manager
Webmarketeur "licence professionnelle ntic appliquées au tourisme"
Avant, un ANT qui n'est plus présent aujourd'hui -> Manque. Ouverture de poste prévue dans les deux ans à venir, profil e-tourisme, jeune.
2 profils "licence professionnelle ntic appliquées au tourisme", 1 ANT
Animateur E-Tourisme, qui ne le sera bientôt plus. Besoin d'un profil numérique/e-tourisme si la situation le permet.
1 ANT Chargé de mission communication / internet / publication / photothèque + 1 personne du pôle promotion qui aide sur le volet numérique.
Profils appropriation
Il n'y a pas de craintifs, même si certains se sont appropriés plus naturellement le numérique que d'autres. Chacun est conscient de l'intérêt des outils, le directeur attend des collaborateurs qu'ils se sensibilisent sur ces questions.
Différents profils, dépendent de l’âge des collaborateurs, mais certains renoncent tout de suite et demandent de l’aide lorsqu’un problème se présente.
Observation d'une corrélation entre l'âge des collaborateurs et leur utilisation des TIC, c'est "générationnel" : une génération qui utilise les outils de façon "contrainte et forcée", une autre "née avec ces outils".
Certains éléments du personnel ne sont pas vraiment à l'aise avec les TIC. Ceux qui sont convaincus de leur utilité n'ont pas le temps de s'approprier les outils ou de se maintenir à niveau.
Il n'y a pas de profils "extrêmes" : pas de geek qui ne jurent que par le numérique, pas non plus de gens qui n'ont pas conscience de l'intérêt des TIC. Mais plusieurs degrés d'appropriation, certains sont plutôt réfractaires en raison de leur passé, de leur histoire…
Niveaux d'âge, de compétences, d'intérêts différents. 2 personnes plutôt hermétiques, même si obligés de l'utiliser au travail, tout le monde sait plus ou moins utiliser les outils, mais vrai lien observé pour certains entre l'âge et l'appropriation des outils.
Evaluation et formation
Régulièrement évalués Entretiens individuels annuels. Proposition de formations selon demandes.
Entretiens individuels annuels, où les collaborateurs peuvent signaler leurs besoins en formations.
Entretiens individuels annuels, où les collaborateurs peuvent signaler leurs besoins en formations.
Entretiens individuels annuels, où les collaborateurs peuvent signaler leurs besoins en formations. Plan de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Formations.
Entretiens individuels annuels : évaluation de l'utilisation des outils basiques et complexes. Plan de formations complet établi récemment.
Entretiens individuels annuels, où les collaborateurs peuvent signaler leurs besoins en formations. Peuvent avoir des objectifs fixés chiffrés
80
OT1 OT2 OT3 OT4 ADT1 ADT2
Prestataires Le travail avec les prestataires en matière de numérique est complet : de la sensibilisation à la formation, avec de l'aide aux projets. L'office se place comme un interlocuteur privilégié des prestataires du territoire qui sont comblés de cette situation.
Proposition d’accompagnement aux prestataires pour des projets spécifiques. Pas de formation numérique à proprement parler.
L'OT anime et coordonne un plan de rénovation auprès des prestataires du territoire, accompagne porteurs de projet. Le futur profil, idéalement ANT, pourra assister les prestataires dans leur développement numérique.
L'OT n'a pas la prétention de pouvoir former les prestataires en terme de numérique. Cependant le TIC s'intègre dans la politique de l'OT d'accompagnement des prestataires. L'OT va proposer prochainement un "Club numérique" avec échanges, formateurs externes etc.
Les prestataires sont déjà sensibilisés, mais Accompagnement plus que sensibilisation, formations concrètes. Numérisation des communications "pro", site web "pro" : intégré au site grand public : "non satisfaisant". Proposition d'ateliers.
Mutualisation d'outils, d'axes stratégiques, RDV annuels avec OT, ateliers, journées avec pbques particulières, moments d'échanges entre OT, interaction avec les acteurs du territoire, accompagnement stratégie numérique, aide à la rédaction de cahiers des charges, etc. : vraie mission de conseil.
Freins, difficultés rencontrés
Les collaborateurs font remonter un manque de communication, d'instants de partage et d'échange dans l'équipe.
Beaucoup de dépendance des autres institutions Manque de cohésion
Evolution rapide des TIC et de la clientèle. Multitude d'outils à gérer. Des outils internes à revoir. Besoin d'une personne pour gérer les TIC. Manque de journées de réunions pour organisation interne.
Le problème majeur vient du manque de temps, puis de ressources. Le personnel insuffisant et donc ultra-polyvalent n'a pas le temps de se focaliser sur des missions TIC d'envergure.
Selon le responsable, structure est en retard par rapport à certains prestataires. Certains services ont besoin d'être modernisés grâce au numérique. Sur certains points, la structure "débroussaille" et s'assure de ne pas être "en retard".
Planning numérique, plusieurs essais de mise en place mais rien de concluant : toujours papier. Redéfinition de la stratégie numérique au cours de l'année pour suivre le budget. Manque d'intérêt, donc de reconnaissance, de la part des élus.
Avenir Poursuivre analyse du site, trafic, ventes, et travail de fond pour encore quelques années. Poursuivre le travail avec les prestataires. Dans l'OT, travailler sur le maintien du numérique, mais sur la dimension humaine de l'équipe : cohésion, échanges, interactions.
Le projet de commercialisation des prestataires va transformer intégralement les missions de l'OT. Le numérique doit impérativement suivre, et une embauche de stagiaires de profils e-tourisme est prévue pour travailler sur ces questions.
Il faut que l'OT devienne incontournable, notamment en s'appropriant le e-tourisme, mais surtout en gardant l'humain au cœur de ce processus. Une embauche, une personne pour mettre en place une stratégie avec des objectifs. Assister les prestataires dans le développement de leur "côté numérique"
Surveiller la mise en place du nouveau site internet, en mesurer la notoriété, l'utilisation, la réservation. Suivi du plan GPEC et formations, notamment en numérique. Réflexion sur les outils sur le point d'accueil et sur le territoire ? (bornes…) Mise en place d'un "club numérique" avec les prestataires.
Questions sur l'avenir des TIC : et si le site de l'ADT était le dernier ? Optimisation de l'utilisation du DMS. Une bonne couverture réseau du territoire et sites responsives remplacera l'intérêt des applications. Poursuivre sensibilisation, accompagnement des prestataires et des OT.
A court terme, ouverture de la photothèque aux acteurs. Installation du serveur, nouveau site : programme chargé et des choses à installer puis à mesurer, mais confiance dans la solution choisie. Avenir de l'ADT lié aux réformes territoriales : doutes sur le futur de la destination, au niveau numérique, espère maintenir des sites "tampon" pour des 'territoires à taille humaine"
81
2.3. Tendances observées lors des entretiens
Les ADT interrogées semblent, selon leurs dires, avoir plutôt saisi l'intérêt, la
transversalité du numérique dans leurs structures à travers tous les services représentés, et
même si leur mise en place n'est pas encore optimale, suivent cet axe de développement. En
revanche, elles affirment que ce n'est pas le cas dans les Offices de Tourisme. Les enquêtes
menées auprès des Offices de Tourisme et l'investigation terrain leur donnent plutôt raison,
avec une utilisation des outils parfois aléatoire ou selon un effet de mode, d'outils spécifiques
à des postes spécifiques, de méconnaissance des outils ou de la stratégie entre les services,
etc.
La question des TIC en interne, et comme outil de travail est véritablement la plus
complexe de ce dossier et c'est une thématique qui ressort nettement des études menées. Si
la question des TIC comme outil de communication, de promotion est évidente pour la
plupart des structures, ce n'est vraisemblablement pas le cas lorsqu'on aborde celle des TIC
en interne. De là à parler de véritable stratégie lors de la mise en place et de l'utilisation des
outils quotidiens par l'ensemble des salariés, il semble y avoir un véritable travail à mener
en termes de sensibilisation, de formation : les responsables et leurs collaborateurs n'ont dans
la majeure partie des cas pas conscience du travail qui pourrait être facilité par la mise en
place d'outils véritablement adaptés.
Prenons l'exemple de l'e-mail : nombreuses sont les structures à avoir évoqué une
surutilisation de courriers électroniques en interne ou dans la gestion du réseau. La
communication interne via l'email « a permis de moins s'engager ». Pourtant, il
« déshumanise les relations internes, désengage l'expéditeur, freine la cohésion d'équipe, ne
permet pas une réponse directe et transmet moins d'informations que d'autres vecteurs de
communication plus directs : la voix, le regard… ». Dans les structures concernées, certaines
questions ne nécessitent clairement pas l'utilisation d'e-mails, qui occupent pourtant une
place prépondérante dans la communication interne. Si les problèmes mineurs étaient traités
via une communication directe et si une solution de substitution à l'e-mail, plus pertinente
pour la majorité des échanges internes était mise en place, le travail en serait nettement
optimisé.
La question de la participation du personnel aux différentes « actions » numériques des
Structures Touristiques Territoriales dépend de la structure à laquelle on s'intéresse. Dans
82
certaines structures, le responsable initie un projet numérique à l'aide des éléments
spécialisés de son personnel (informaticiens, ANT) et le personnel est formé à l'utilisation
des outils choisis. Dans d'autres cas, tous les salariés de la structure participent au processus
de la mise en place des outils, dans lequel ils sont investis, ou participent à la communication
sur les réseaux sociaux, etc.
Toutefois, les personnes rencontrées s'accordent sur un point : le fait de posséder dans
son équipe au moins un élément spécialisé dans le numérique est primordial. Ceux qui n'en
possèdent pas ou plus affirment que cette situation représente un « manque », et qu'il y a un
véritable « besoin de quelqu'un pour canaliser tout ça ».
En ce qui concerne les prestataires du territoire, leur appropriation des outils est variée,
et peut aller du novice extrême (« On a des gîtes, qui aujourd'hui n'ont pas adresse e-
mail ! »), à la structure importante dans laquelle les TIC sont utilisées naturellement au
quotidien (« Par exemple, il y a des hôtels importants qui utilisent des centrales de résa, des
outils de gestion, et qui s'en sortent très bien »).
Pour l'un des responsables, l'Office de Tourisme est celui des prestataires de son territoire.
En ce sens, il est sensé travailler en collaboration avec eux, les accompagner dans leurs
initiatives et doit représenter davantage qu'une structure « contraignante », « sur qui ils
viennent râler ». Cet accompagnement peut être de différentes formes et l'accompagnement
à la transition numérique en est une. Si la structure se positionne comme un référent en
matière de numérique, il est capable d'organiser tous types de rencontres et d'aides pour ses
adhérents. Il peut s'agir de formations générales ou sur un outil en particulier, de clubs
d'échange (en réflexion chez l'un des interrogés) en vue d'une sensibilisation des acteurs,
d'accompagnement pour la réalisation d'un site internet, etc. La Structure Touristique
Territoriale peut faire intervenir des personnes spécialisées sur ces questions, voire son
personnel si celui-ci peut assumer cette tâche. Cet accompagnement participe directement
au développement touristique du territoire, par le biais de la promotion de l'offre, de sa
commercialisation, par l'organisation interne et la collaboration entre les prestataires
touristiques. (Développement qualitatif et quantitatif de l'offre touristique, axe stratégique
majeur dans de nombreuses Structures Touristiques Territoriales).
Tous les interrogés soulignent le côté éphémère des outils numériques, dans leur globalité
et dans leur durée de vie (QR Code), comme dans les présentations des contenus qu'ils
83
induisent. Les contenus doivent en effet être construits de façon à pouvoir être consommés
rapidement par des visiteurs qui sont des « zappeurs » et passent facilement et rapidement à
un autre contenu : l'un d'entre eux les qualifie même de « consommables rapides » : formats
de vidéos courts, photos à mettre à jour très fréquemment. Si certaines des structures
parviennent à apprivoiser ce phénomène et considèrent cette spontanéité comme un avantage
duquel ils doivent s'emparer, ce facteur est plutôt un frein pour d'autres, qui regrettent une
évolution trop rapide qu'ils peinent à suivre, et un contenu devant être trop fréquemment
renouvelé alors qu'ils manquent de temps pour assumer cette présence. Ce problème relève
plus souvent d'une question d'organisation, de répartition des services, et d'un manque de
prise de conscience de l'intérêt des TIC de manière transversale dans la structure que d'un
réel et unique manque de ressources (financières, temps…).
Les interrogés font remarquer de la même façon, la nécessité d'être imaginatifs, inventifs
pour faire face à l'explosion de marques touristique et de territoires s'ouvrant au tourisme,
qui développent tous des pratiques concurrentielles similaires, dans lesquelles les TIC jouent
un rôle important.
La multiplication des outils est un frein couramment évoqué lors des entretiens : pour
plusieurs interrogés, la multiplication d'outils en interne, de vente, etc., est réellement
pénalisant dans la mesure où cela est un obstacle à la productivité, au travail quotidien et aux
démarches devant le client. Le nombre de procédures modèles étant proportionnel au nombre
d'outils adoptés dans la structure, cela influe directement sur le temps passé par les salariés
pour s'approprier les outils et pour les utiliser au quotidien, sans parler des ralentissements
résultants sur le matériel de la structure. Certaines des solutions utilisées pourraient
clairement être regroupées en utilisant plus de fonctionnalités des solutions déjà choisies, ou
en initiant une réflexion pour mettre en place dans l'Office de nouveaux outils, plus
pertinents.
Dans plusieurs entretiens, les interrogés affirment être en mesure de pouvoir mesurer les
retours de leur « stratégie » numérique, ou du moins des différents outils qu'ils ont pu mettre
en place. Concrètement, leurs équipes sont capables, grâce à des outils numériques d'analyse
(Google Analytics, App Store, services d'envois de newsletter…) de mesurer des statistiques
de fréquentation, de clics, de nombre de téléchargement, d'achats, de notoriété, de
connexions Wi-Fi sur le point d'accueil… sur une période donnée. En revanche, et s'ils sont
capables de confronter les données d'une période à l'autre (année n-1, mois m-1 etc.), ils
84
déplorent le manque de « références » au niveau de ces chiffres : les structures peuvent
analyser l'évolution d'un chiffre, mais ne savent pas forcément situer ce résultat par rapport
à d'autres destinations, le remettre en perspective, savoir s'il est bon ou mauvais, s'en servir
de donnée pour l'amélioration d'un produit, d'un service, etc.
Pour tous les interrogés, une chose est claire : les TIC sont un outil et ne sont qu'un moyen
de créer, stocker et transmettre des informations, et ne constituent de ce fait que l'un des
moyens de mettre en pratique le projet humain qui est derrière la stratégie de l'Office. Il ne
s'agit pas « d'une fin en soi ». Car pour la totalité des interrogés, le rôle de la Structure
Touristique Territoriale et notamment de l'Office de Tourisme, est totalement humain :
accueil, conseil… et les Offices de tourisme ayant fait le choix d'un accueil sur-numérisé et
totalement dématérialisé font complètement fausse route.
Le contexte actuel, avec l'émergence de modèles de contre-courant, et une recrudescence
de la proximité dans tous les aspects de nos vies quotidiennes pour faire face à une
mondialisation toujours plus importante et à la délocalisation, la dématérialisation des
services axés autour du contact, tend à leur donner raison (Développement des circuits courts
dans l'alimentation, … ) et redonne de l'importance à l'intérêt d'un accueil physique, au sens
du contact et à la proximité avec le visiteur.
En revanche, si les TIC sont perçues comme un outil par quasiment tous les interrogés,
les divergences sont plutôt dans la perception qui est faite de cet outil, des opportunités qui
en sont perçues et de la façon dont il est établi au sein de la structure. La question de ce qui
constitue la frontière de ce caractère d'outil est également floue et subjective : dans une ADT,
l'interrogé affirme que pour certains OT, « le flacon est plus important que son contenu »,
faisant du numérique une fin en soi, là où les structures concernées continueront d'y voir un
outil.
Enfin, pour certains, le fait que les TIC ne soient qu'un outil en diminue l'importance, et
considèrent qu'ils « pourraient presque s'en passer », ceci expliquant souvent une mise en
place tardive et/ou incomplète. Pour d'autres, il est indispensable de se les approprier et de
les utiliser au mieux, en dépit des freins qu'elles représentent.
De manière générale, on observe deux types de comportements distincts en ce qui
concerne le numérique et ses outils dans une Structure Touristique Territoriale :
85
- les structures qui perçoivent l'outil numérique comme une opportunité : idéal pour
innover, tester des choses quitte à échouer sur un outil spécifique ou perdre du temps ;
- celles qui pensent d'abord à l'aspect négatif et contraignant de ces outils : chronophages,
éphémères, onéreux, difficiles à s'approprier, éparpillés et qui ne priment par sur les métiers
traditionnels de la structure, quitte à passer à côté d'outils d'aide à l'organisation interne, de
nouvelles cibles et de nouveaux marchés, d'un axe d'évolution de la structure et de ses
perspectives d'avenir, etc.
86
CHAPITRE 3 – PRENDRE EN COMPTE LA REALITE DU TERRAIN
POUR DES PRECONISATIONS EFFICACES : INTEGRATION ET AUDIT
DU NUMERIQUE DANS UN OT
1. Contexte de la mission et présentation de la structure, de sa stratégie
numérique
1.1. Situation et environnement et contexte de la mission : terrain de la mission
d’intégration d’un OT
Le territoire de l'Office de Tourisme est situé dans une zone rurale de moyenne et de haute
montagne au pied des Pyrénées.
Il est composé d'une trentaine de communes et compte un peu plus de 10 000 habitants.
Malgré son caractère rural, le territoire peut bénéficier d'une visibilité importante grâce à
un axe routier important qui le traverse
L'Office de Tourisme compte 4 bureaux. Le premier point, historique, et le siège qui
comprend les bureaux, est situé dans un village de montagne. Dans la vallée, dans la petite
ville proche de l'axe routier, un point d'accueil permanent est tenu. Deux points d'accueil
saisonniers sont ouverts en saison estivale. L'un d'entre eux, à quelques kilomètres dans la
vallée, est situé à proximité de la station thermale. Le second point saisonnier, dans un village
de montagne à 1km du siège, est maintenu pour des raisons vraisemblablement politiques.
Enfin, un point d'information sur un col est géré en collaboration avec un autre OT, et un
point mobile permet également de couvrir les différents évènements, salons, etc.
Divers partenariats avec d'autres Offices, acteurs locaux, permettent d'ancrer la politique
de l'Office dans un axe de développement territorial et de promotion touristique important.
L'Office de Tourisme est un OT de catégorie 2 et bénéficie de la marque « Qualité
Tourisme » sur les deux points permanents. Dans le cadre de cette certification, il doit
répondre à certains critères, dont quelques-uns concernent les TIC, comme par exemple :
87
3.3 "L'OT intègre dans sa stratégie de promotion l'usage des TIC et notamment son site
internet"
3.4 "L'OT définit sa charte graphique ou son identité visuelle"
Officiellement, l'Office commercialise partenaires auprès du public. En pratique, le
nombre de réservations par ce canal est faible. En revanche, la billetterie est relativement
importante et, comme la vente de topoguides, ou de produits du territoire, permet de générer
des revenus à l'Office.
La mission d'observation que j'ai effectuée dans cet Office a eu lieu mi-août 2015. En OT,
cela correspond à une période de pic de fréquentation significatif, ce qui m'a directement
permis de voir en quoi les TIC sont une aide ou un frein dans ces moments délicats pour les
agents d'accueil. Cette mission a duré 3 jours, pendant lesquels j'ai pu visiter tous les points
de la structure pour en noter les équipements ayant trait au numérique, ainsi que l'utilisation
qui en était faite.
Les buts de cette mission étaient multiples. Il s'agissait de pouvoir observer en détail le
travail quotidien en Office de Tourisme, grâce à un Office utilisé comme « exemple », pour
observer dans quelles mesures les TIC peuvent être intégrées à ces tâches. La stratégie
globale de la structure est évidement prise en compte. Un état des lieux des outils utilisés par
certains éléments ou par l'ensemble des salariés pourrait permettre un diagnostic des
solutions utilisées en vue de préconisations pour améliorer le travail interne. Le processus
d'accueil des touristes est également pris en compte dans ce processus pour voir quelles sont
les solutions numériques d'accueil qui pourraient y être intégrées, si elles s'avéraient utiles
pour les conseillers comme pour les visiteurs. Enfin, des discussions avec le personnel
concernant le numérique permettent de repérer des profils face à l'utilisation des technologies
ainsi que des besoins éventuels en termes de sensibilisation, de formations, etc.
Cette mission relativement courte n'a duré malheureusement que quelques jours, ce qui
ne permet pas d'avoir un aperçu vraiment complet des possibilités d'évolutions, mais
suffisant quand même pour dégager une analyse et un diagnostic des points cruciaux à
améliorer, des difficultés et des freins les plus significatifs, ainsi que de l'appropriation du
numérique par personnel.
88
Durant cette mission, j'ai pu m'entretenir avec plusieurs personnes dans la structure,
notamment avec le directeur de l'Office, mais également avec une partie du personnel, qui
ont, chacun à leur manière, pu m'éclairer sur le numérique dans la structure, ou sur leur
utilisation d'outils spécifiques à certaines tâches. Ma mission a également consisté en de
l'observation de l'utilisation des outils, et à l'essai par moi-même de certains outils internes
ou mis à disposition du public.
1.2. Ressources humaines et organisation des services
Dans cet Office, 9 personnes sont employées à l’année. Chaque personnel d'accueil
effectue des rotations sur les quatre bureaux toute l'année. En haute saison, un à deux
saisonniers supplémentaires sont recrutés, et l'Office accueille divers stagiaires tout au long
de l’année. Chaque salarié de l'Office est partiellement assigné à la mission d'accueil. Les
autres missions sont réparties à l'ensemble du personnel.
Une partie du personnel est donc en charge des missions liés au TIC : il s'agit de deux
salariés ayant suivi une licence professionnelles nouvelles technologies appliquées au
tourisme et d'un ANT actuellement remplacé par une troisième personne ayant également
suivi la licence. Ils constituent les référents TIC de l'Office, en plus d'autres missions.
Le matériel informatique est géré en interne par une cinquième personne, mais un
informaticien indépendant est appelé lorsque c'est nécessaire.
Le contenu web et à destination des réseaux sociaux est créé par une sixième personne
qui prend également en charge la prise et l'édition de photos, et de vidéos promotionnelles
sur le territoire.
Enfin, l'Office fait appel à une agence de communication externe pour des tâches et des
missions spécifiques et ponctuelles.
Pour le directeur, il est important que chacun contribue aux missions TIC de l'Office. Les
salariés ne sont pas évalués concernant leur pratique des TIC, mais ils peuvent profiter d'un
entretien annuel avec le directeur pour faire part de leurs difficultés, lacunes, de leurs besoins
de formations, etc.
89
En 2013, l’OT, au vu des nouvelles missions, des évolutions technologiques, du
vieillissement relatif de l’équipe et de la réduction de ses moyens, s’est trouvé confronté à
la nécessité de résister et s’adapter au mieux à ces évolutions. La Gestion Prévisionnelle des
Emplois et Compétences fait un état des lieux des compétences de chacun des éléments de
l’équipe, et propose un plan d’organisation interne ainsi qu’un plan de formation adapté
destiné à pouvoir appliquer correctement la stratégie de l’Office tout en suggérant une
utilisation judicieuse des ressources humaines. Dans ce processus, les TIC sont évidemment
prises en compte.
Une réorganisation est à l'étude, mais elle est compliquée en raison des moyens
nécessaires pour maintenir les différents points d'accueil fonctionnels.
1.3. Stratégie numérique de l’OT, envers les prestataires et le territoire
Selon le directeur de la structure, la stratégie numérique de l'Office n'est pas écrite à
proprement parler. Elle s'intègre dans les trois grands axes de développement touristiques
édifiés par les élus. Dans le cadre du travail des salariés de l'Office, elle fait partie de la part
du travail qui n'est pas dédié aux missions « classiques » (accueil, adhésions …), au même
titre que d'autres missions comme par exemple le travail sur le professionnalisme des
prestataires, l'augmentation quantitative et qualitative de l'offre touristique, etc.
L'Office de Tourisme ne propose pas de formations en matière de numérique à
proprement parler. En revanche, il souhaite proposer une sorte de « Club numérique » à
destination de ses adhérents qui souhaitent y participer. Ce club, dont les modalités ne sont
pas encore définies, serait conçu comme un moment d'échange entre les prestataires autour
des idées du numérique, et pourrait faire intervenir un formateur externe autour de différents
thèmes selon les souhaits des participants. Il s'agirait plus d'accompagnement dans des
situations concrètes propres à ces acteurs que de formation à proprement parler. Ce projet
n'est encore qu'à l'état d'ébauche et pourrait voir le jour sous une forme différente. L'idée
principale est cependant claire : proposer une aide aux prestataires leur permettant
d'améliorer leur travail quotidien, la qualité de leur offre et de leur promotion, et ce dans une
perspective d'illustration de l'axe majeur de l'Office concernant l'amélioration de la qualité
de l'offre touristique sur le territoire.
90
2. Etat des lieux du numérique en interne : un excès d'outils qui dessert les
salariés
La principale problématique de travail dans une structure éclatée comme celle-ci est celle
du partage des documents. Pour que tout soit fonctionnel et permette un gain de productivité
en facilitant les tâches, il est impératif que la solution de stockage choisie soit unique,
sécurisée, de capacité suffisante, mutualisée et disponible efficacement depuis chacun des
points d'accueil.
Actuellement à l'Office, sont utilisées plusieurs solutions de stockage et de partage de
documents.
Les fichiers de travail individuels propres à chaque salarié sont stockés dans leurs
ordinateurs. Chaque salarié de l'Office a un ordinateur portable qu'il peut déplacer selon les
points d'accueil où il est assigné.
Un disque dur externe circule et sert à sauvegarder des documents sensibles et les photos
(souvent dédoublées) qui occupent un espace important.
Une solution de stockage en ligne est utilisé chez Google Drive : les différents points
d'accueil y ont accès, et c'est sur cette plate-forme que sont stockés les documents
professionnels utilisables et à compléter par tout le personnel. Les dossiers y sont donc très
nombreux, et l'urbanisation n'est pas totalement optimisée.
A cette solution principale s'ajoute un stockage Dropbox, qui contient d'autres fichiers,
concernant notamment la qualité.
Enfin, un stockage distant est loué chez OVH, sur lequel est hébergé le site professionnel
et l'application mobile.
Plusieurs solutions seraient envisageables pour simplifier ce stockage qui est trop éclaté,
et fait perdre du temps.
Sur 2 des 4 points d'accueil, au moins un poste fixe est présent, lequel est relié à internet
et dispose des outils utilisés pour la vente. Sur les deux autres points, les ventes sont inscrites
sur papier avant d'être transférées vers l'un des points d'accueil permanents.
91
2.1. Etat des lieux des outils utilisés
L'utilisation de tous les outils peut-être répartie comme suit :
Tableau 1 : Panorama des outils utilisés dans l’OT intégré
Organisation interne
Stockage SIT et gestion des adhérents
Observatoire Réservation et ventes
Création de contenus
Communication
MS Office Google Drive Filewalker Analytics SkiData (G8) Matériel Photo MailJet
Google Apps Dropbox Constellation MailJet Google Drive Suite Adobe Facebook
Gmail HDD Externe Constellation ( + RodsApp)
Cannelle Flickr
Outlook Serveur OVH + Filezilla
Facile Caisse Google+
Téléphone Ordinateurs personnels
Constellation (RES'ARIEGE)
Site grand public
Système d’édition des billets
Site pro.
Documents papiers
Gmail
Pour chacun des outils numériques de l'Office, des procédures sont accessibles au
personnel pour les tâches courantes comme pour celles spécifiques. Ces procédures, au
format papier, pourraient être déclinées au format informatique. Elles contribuent
notamment, à la claustration du personnel d'accueil dans une logique quotidienne de suivi
de cheminements établis, l'empêchant d'apprivoiser de façon naturelle un logiciel et ses
fonctionnalités, en tâtonnant, phase nécessaire à l'appropriation des solutions.
Plusieurs systèmes de réservation sont utilisés par la structure. Des solutions sont
spécifiques à des stations des stations de sports d'hiver, à des prestataires d'activités, à des
spectacles, etc. Nous sommes donc en présence d'une multiplication des services de
réservation et des procédures qui y sont liées.
On observe donc une multiplication d'outils pour certaines tâches, avec des
fonctionnalités sous-exploitées, ou d'autres mal optimisées.
92
C'est notamment le cas en ce qui concerne la gestion des ventes, pour laquelle les
solutions utilisées ne sont pas mutualisées entre les différents points d'accueil. Chacun des
points dispose de sa propre version du logiciel et le personnel n'a pas la main sur le logiciel
du point A depuis le point B, ce qui serait plus aisé dans le traitement des ventes. La
structuration des différents produits présents sur le logiciel de ventes « Facile Caisse » est
également à revoir pour plus de clarté dans l'utilisation et la recherche des produits.
La solution proposée par Constellation, que l'Office de Tourisme utilise quotidiennement
notamment en tant que SIT, permet déjà la mutualisation de certains outils, au préjudice
d'une accessibilité réduite et de ralentissements fréquents. Aussi, une solution en regroupant
plusieurs autres est souvent moins performante sur certaines fonctionnalités que des outils
développés exclusivement pour ces tâches. Les soucis mineurs du logiciel, qui ne sont pas
signalés à l'éditeur, s'accumulent et compliquent l'utilisation quotidienne de l'outil. Si des
fonctionnalités du logiciel étaient plus accessibles, elles seraient cependant utilisées plutôt
qu'un amoncellement de solutions tierces.
Constellation propose notamment une application de comptage nommée RodsApp qui
sert à faire des statistiques sur le public de l'OT et qui est ainsi utilisée à des fins
d'observatoire de la destination. Sur cette application, le personnel d'accueil renseigne pour
chaque demande client le type de client, sa provenance, ainsi que l'objet de sa demande.
L'OT utilise quotidiennement ce service, avec un comte spécifique à chacun des points
d'accueil, et peut ainsi obtenir via Constellation des statistiques détaillées globales ou par
point d'accueil sur ses visiteurs.
2.2. Des TIC qui pourraient optimiser davantage la communication en interne
Pour communiquer entre les services et les différents points d'accueil, le téléphone est
davantage utilisé que l'e-mail. Ceci est une bonne chose et contribue au traitement efficace
des e-mails en n'inondant pas davantage les boîtes de réceptions de nombreux e-mails
internes.
Pour les communications nécessitant un écrit, un système de « cahier des messages » a
été mis en place. Il s'agit d'un document de type tableur hébergé sur le Google Drive de
l'Office, auquel chaque salarié a accès pour le consulter ou le modifier. Chaque message est
93
attribué à un auteur, et les autres salariés confirment leur bonne lecture du mémoire en
marquant une cellule prévue à cet effet. Cette solution, par principe, est intéressante pour
faciliter les échanges entre le personnel, une présentation améliorée, des fonctionnalités plus
poussées, et la possibilité de regrouper davantage d'outils dans ce documents améliorerait et
faciliterait davantage l'organisation interne.
Enfin, les points saisonniers ne disposant pas de poste informatique fixe, les logiciels de
billetterie, de caisse n'y sont pas présents. Pour pallier à ce manque, le papier est utilisé, et
des bacs appelés « navettes » contenant toutes ces démarches sont déplacés des points
saisonniers vers les points fixes en fin de journée.
2.3. Des lacunes évidentes en matière de sécurité
Il est regrettable de constater sur l'ensemble de la structure des carences certaines en
matière de sécurité : la plupart des mots de passe sont très simples, et ils m'ont tous été
transmis de façon claire, avec leurs identifiants associés, dans un document intitulé « Manuel
Qualité » qui explique le fonctionnement de l'Office. La sécurité est importante, même dans
le cas de structures touristiques de taille relativement réduites telles que celle-ci, car les
documents stockés en ligne, les données hébergées peuvent être de nature confidentielle.
Faciliter ainsi l'accès ainsi les rend clairement vulnérables, d'autant plus que tous les
documents ne sont pas sauvegardés ailleurs.
3. Une situation qui progresse concernant le numérique comme outil de
communication, de promotion et de commercialisation du territoire
3.1. Deux sites internet pour deux publics distincts : grand public, prestataires
L’OT dispose depuis 2008 d’un site internet et d’un nom de domaine dédié à la destination
touristique.
Conscient de la nécessité de rajeunir le site, pour qu'il corresponde aux standards actuels
du web, pour en améliorer les performances et la visibilité, un projet de refonte est en cours.
Le nouveau site devrait être opérationnel très prochainement.
94
Le site actuel est mis à jour régulièrement et alimenté par le biais de la base de données
du fournisseur Constellation. Cette fonctionnalité sera maintenue sur le nouveau site, mais
la mise en ligne, qui ne peut se faire actuellement qu'à l'aide d'éditeurs très simples obligeant
une écriture html simplifiée et restreinte, devrait être grandement facilitée et plus accessible.
Esthétiquement parlant, le site est actuellement loin de ce que le visiteur peut attendre d'un
site internet de destination : design vieillissant, site non adapté aux périphériques mobiles,
visuels peu mis en avant… L'ergonomie est cependant correcte, avec des catégories
rapidement identifiable et du contenu facilement accessible bien que présenté sous forme de
simple liste.
Le nouveau site fonctionnera sur une base commune aux OT du département, à l’ADT et
au CRT, ce qui permettra l'affichage d'une information réactualisée en temps réel et partagée
par tout un réseau.
Ce site suivra les codes graphiques, ergonomiques utilisés par les différentes destinations
touristiques du département selon une charte départementale, contribuant à créer une
véritable identité et unité graphique de la destination.
C'est donc une formule de « Duplication » qui a été choisie pour la mise en place de ce
nouveau site internet, réduisant ainsi les coûts pour l'Office, qui devra cependant prendre en
charge financièrement la traduction du contenu vers deux langues supplémentaires, à savoir
l'anglais et l'espagnol. Lors de cette duplication, que le personnel de l'Office a jugée comme
« pure et dure », il n'a pas été jugé utile de faire des remarques à Constellation concernant
les fonctionnalités qui ne les concernent pas ou dont ils auraient pu se passer.
Pour terminer, le site internet est complété par une présence de l'OT sur les sites
départementaux et sur le site touristique régional.
Parallèlement à ce site internet grand public, a été mis en place en 2011 un site
« professionnel » à destination des prestataires du territoire. Le site fût conçu en tant que
projet tutoré d'une des personnes de l'Office ayant suivi la Licence Professionnelle Nouvelles
Technologies appliquées au Tourisme.
95
Il s'agit d'un espace réservé aux adhérents et a pour objectifs les informer sur la vie de
l’OT, du territoire, tout en leur facilitant l’accès à des contenus médias ou informations
pratiques dont ils pourraient avoir besoin, mais aussi de les sensibiliser à l'utilisation des
nouvelles technologies dans leurs structures.
Le site professionnel est donc présent sur internet, mais il n'est pas référencé. Il est ouvert
au public mais une partie majeure du site n'est visible uniquement après connexion avec un
identifiant et un mot de passe spécifiques à chaque prestataire. La solution n'est pas
totalement idéale puisque nombreux sont les prestataires du territoire (commerces, services,
artisans…) à ne pas avoir d'adresse e-mail.
Le site est réalisé avec WordPress, et maintenu en interne. Il est hébergé chez OVH grâce
à un abonnement mensuel souscrit par l'OT.
Les statistiques relatives à la fréquentation et à l'utilisation de ce site sont biaisées. En
effet, le compte Google Analytics associé au site et permettant d'en mesurer l'activité indique
des statistiques troublantes et non réalistes, avec des pics de fréquentation qui ont
littéralement explosé en un mois, de provenance géographique variée et ne permettant pas
une analyse réaliste de l'utilisation du site par les prestataires. Une solution temporaire
pourrait être imaginée via un module Wordpress pour mesurer le nombre de connexions à
l'espace professionnel.
Le contenu du site est important mais son urbanisation est délicate : les catégories, sous-
catégories sont nombreuses et peu claires. Le site n'est pas mis à jour fréquemment par
manque de temps, et semble être d'une aide négligeable pour les prestataires, qui ont plus
vite fait de téléphoner ou de passer dans un des points d'accueil que de se rendre sur le site
pro, de rechercher leurs identifiants, de chercher l'information qui ne sera peut-être pas
présente. Le fait d'utiliser le site n'est présentement pas devenu un réflexe car le site ne
répond pas pertinemment aux besoins des acteurs du territoire.
Si la fréquentation et l'intérêt pour les prestataires ne sont plus au rendez-vous, la question
se pose de maintenir ou non cet espace professionnel, ou alors de le maintenir sous une autre
forme. Pour cela, il est nécessaire d'interroger les prestataires et de discuter avec eux sur la
création ou la modification de cet espace qui leur est dédié afin de correspondre à leurs
attentes en proposant du contenu ainsi qu'une forme réellement adaptés à leurs besoins, à
leur utilisation d'internet, qu’aux temps qu'ils souhaitent consacrer à cette démarche.
96
3.2. Une application mobile à l’utilité remise en question
L'OT dispose depuis 2013 d'une application mobile qu'il met à disposition de ses visiteurs.
Cette application est destinée aux touristes se trouvant déjà sur place et souhaitant visiter la
ville.
En ce sens, l'application est bien ciblée puisqu'elle répond à des questions que le touriste
peut se poser sur place (Où boire un verre ? Où manger ? Quelles sont les animations de la
semaine aux alentours ?)
La charte graphique de l'application est cohérente dans son ensemble, même si elle ne
répond plus trop aux standards actuels en matière de design d'applications mobiles.
Certaines fonctionnalités de l'application ne fonctionnent pas, comme les boutons de
retour, ce qui rend son utilisation problématique à la longue. D'autres fonctionnalités sont
difficilement adaptées à une utilisation sur un périphérique mobile.
Dans sa globalité, l'application manque vraisemblablement de dynamisme et de mises à
jour, d'interaction avec les utilisateurs, d'incitation à les faire participer, à partager du
contenu…
Le contenu est, à mon sens un peu juste pour une application de ce type : un seul itinéraire
de promenade est proposé alors que d'autres pourraient être ajoutés. Les prestataires sont
proposés sous forme de simple liste alors que plus d'informations pourraient renforcer la
pertinence de l'application : fourchettes de prix, thématiques, types de cuisine; le tout sous
une forme adapté à un usage sur périphérique mobile : pictogrammes.
Le contenu texte est quant à lui peu adapté à la mobilité : textes longs, monoblocs …
Les fonctionnalités offertes par les périphériques mobiles sont clairement sous-exploitées
et intégrer ces propriétés, divers capteurs, etc. dans le développement et les possibilités
offertes par l'application en développeraient l'utilité et la pertinence pour l'utilisateur final.
L'application est disponible en ligne avec une connexion, et peut également être
téléchargée via les différents magasins d'applications sur les terminaux des visiteurs : Google
Play Store, App Store, Windows Phone store. Une « landing page » sur le site internet de
97
l'Office permet de proposer aux internautes qui souhaitent télécharger l'application d'être
redirigés vers les différents stores, ou vers la version web de l'application.
La promotion de l'application auprès des touristes est faite de plusieurs façons : sur le site
internet de l'Office de Tourisme, grâce à un bloc de présentation, sur les documents papiers
distribués aux touristes et sur les affichages physiques des points d'accueil (Affiches,
marque-page avec QR Code à flasher…) et enfin, lors du conseil aux touristes qui se
présentent à ces points d'accueil lorsque l'application pourrait correspondre à leurs attentes.
L'application souffre clairement d'un manque de notoriété. Si les statistiques d'utilisation
sont là encore biaisées et ne reflètent pas la réalité de l'utilisation de l'application, les chiffres
datant d'avant la défaillance du système Google Analytics lié à l'application sont édifiants :
- sur la version en ligne de l'application : 30 utilisateurs en juillet 2014, et 113
connexions uniques sur l'année 2014;
- sur le Windows Phone Store : environ 34 téléchargements (dont plusieurs de test)
depuis sa mise en ligne en juillet 2014;
- sur le Google Play Store, depuis le 24 juillet 2013, 225 téléchargements au total (dont
plusieurs de test) avec 70 installations actives actuellement;
- sur l'App Store, depuis sa mise en ligne, 91 téléchargements au total (dont plusieurs
de test).
L'application n'a été notée et commentée qu'une seule fois sur le Google Play Store, la
note est de deux étoiles et le commentaire est clairement négatif et dégradant :
sandrine m. 5 juin 2014
★★☆☆☆
Dommage Cette appli ne fonctionne pas correctement. Les rubriques touristiques sont soit
succinctes ou inexistantes. On trouve uniquement des listes commerces pour se restaurer et
dormir. Appli ne sert donc pour moi a rien.
Pourtant, il correspond aux observations que nous avons pu faire concernant le contenu.
La question de la légitimité de cette application se pose alors puisqu'elle devrait
contribuer à la promotion du territoire, et en est en fait actuellement détractrice si on se fie
au seul commentaire, peut-être non représentatif mais en tout cas unique et visible par le
98
public. L'Office de Tourisme doit-il la maintenir, sachant que sa maintenance demande des
moyens humains, financiers, techniques ? N'y aurait-il pas un moyen de proposer une
solution mutualisée avec le nouveau site de l'Office, qui sera « responsive » ? Cette question
est d'autant plus pertinente que certaines fonctionnalités de l'application actuelle nécessitent
obligatoirement une connexion internet pour fonctionner (itinéraire, agenda…), ce qui en
rend l'utilisation sous forme d'application native discutable.
3.3. Une utilisation volontairement modérée des réseaux sociaux et deux newsletters
L'Office a choisi stratégiquement de limiter le nombre de réseaux sociaux sur lesquels il
est actif.
Il publie donc régulièrement du contenu sur Facebook et un peu moins sur Google +. Il
dispose également d'un compte sur la plate-forme de partage de photographies Flickr.
Le compte Facebook de l'Office compte environ 2200 « j'aime ». Il présente
principalement les évènements et animations du territoire et n'est pas particulièrement tourné
vers les utilisateurs, ne leur propose pas clairement de participer, de partager du contenu, de
les investir dans les publications, etc. Le personnel de l'Office se satisfait dans un sens de
cette situation, en affirmant qu'ils n'auraient pas le temps de répondre aux sollicitations des
fans sur les réseaux sociaux.
Le choix de Google + a été fait plus par pertinence en matière de référencement, mais
l'Office s'emploie cependant à y publier assez fréquemment du contenu. Le compte dispose
de 45 abonnés.
Flickr est utilisé par l'Office pour stocker des photos. L’OT en a permis l’accès à ses
adhérents afin qu’ils utilisent pour leurs sites ou publications, les photos qui y sont stockées.
Ce nombre restreint de solutions permet à l'Office de ne pas passer trop de temps à animer
ce type de média en plus de leurs missions quotidiennes.
Le contenu présenté sur ces réseaux sociaux est créé par le personnel de l'Office. Une
personne est chargée de la création de médias, photos, vidéos, mais ces missions sont très
ponctuelles par manque de temps.
99
L'Office envoie deux newsletters.
La première, destinée au grand public, est prévue tous les deux mois. Elle est adressée à
une base d'environ 3000 adresses récoltées grâce aux prises de contact sur le site internet de
l'Office et stockées sur le fichier CRM de Constellation. Un fichier Google Sheet liste les
thématiques à aborder dans les prochaines newsletters. Ce fichier est trop peu suivi et
renseigné par les collaborateurs, par manque de temps. Les statistiques de la dernière
newsletter envoyée montrent un taux d'ouverture d'environ 31%, 7 % de clics, et un taux
d'échec d'envoi d'1.66 %.
La seconde newsletter est à destination des prestataires adhérents à l'Office de Tourisme.
Tous les adhérents ne la reçoivent pas car 1/5 des adhérents environ ne possèdent pas
d'adresse e-mail. Les statistiques de la dernière newsletter envoyée montrent un taux
d'ouverture d'environ 58 %, et environ 20 % de clics.
En pratique, les deux newsletters ne sont pas envoyées de façon aussi régulière qu'elles
le devraient, en raison de manque de temps.
3.4. Peu de TIC sur les points d’accueil et sur le territoire
Les outils numériques à disposition du public sur les points d'accueil ne sont pas
particulièrement développés.
L’OT a équipé les deux points d'accueil permanents d’un réseau WIFI gratuit et d’un
ordinateur en libre-service.
Il a également permis à ses adhérents, dans cette démarche, de proposer ce service aux
mêmes conditions financières qu’il a obtenu.
Point permanent 1 (ville en creux de vallée) :
- Juillet 2015 : 780 connexions
- Juillet 2014 : 514 connexions
- 01/01/2014 - 31/12/2014 : 1965 connexions
Point permanent 2 (village de montagne) :
- Juillet 2015 : 116 connexions
100
- Juillet 2014 : 124 connexions
- 01/01/2014 - 31/12/2014 : 521 connexions
Le Wi-Fi est ainsi disponible gratuitement aux visiteurs en leur demandant d'inscrire leur
e-mail. Un utilisateur dont l'e-mail n'est pas validé est limité à 15 minutes d'utilisation du
réseau. 47 % des adresses sont vérifiées. Les statistiques d'utilisation / de connexion sont
ainsi récupérées mais ne sont pas utilisés ni analysées en vue d'amélioration. Par manque de
référentiels, elles ne sont comparées à aucune autre structure similaire pour en diagnostiquer
l'utilisation réelle.
Un écran simple est présent dans le point d'accueil dans la vallée, présentant sur sa partie
gauche des informations relatives à l'Office et sur sa partie droite des annonces publicitaires.
Des affichages de messages d'une ligne sont présents sur des axes routiers dans la ville et
dans les villages de montagne. Plusieurs de ces dispositifs ne sont pas fonctionnels.
Des solutions de bornes interactives sur le territoire sont à l'étude en collaboration avec
l'ADT. Ces solutions permettraient de présenter des informations touristiques basiques
24h/24 sur des points stratégiques du territoire. Pour une solution pertinente, il est
indispensable de mener une réflexion en amont sur le coût d'un tel projet, les points
géographiques concernés, sur les informations à y faire figurer, sur l'urbanisation et la
présentation des informations pour les adapter à cette utilisation, et sur le matériel utilisé.
Lorsque l'on aborde la question des tablettes tactiles comme dispositifs d'accueil, ou
comme outil d'assistance des agents d'accueil, les salariés de l'Office de Tourisme sont en
majorité pour la mise en place d'un tel dispositif, mais expriment toutefois leur perplexité :
avec une telle méthode de travail, le métier d'agent d'accueil est totalement modifié, avec
une présence plus au-devant du client, et la définition d'un espace plus « ouvert » que la
traditionnelle banque d'accueil. Là encore, une réflexion est à mener sur les différents outils
et la façon dont les intégrer à ces tablettes, pour qu'ils assistent l'agent d'accueil et lui
permettent de simplifier ses tâches et ne lui ajoutent pas une surcharge de travail.
L'Office de Tourisme possède en outre une tablette tactile fournie par l'ADT comme outil
de promotion ou de travail, mais ne l'utilise pas du tout par faute de temps pour la mettre en
route, y greffer des outils utiles aux agents d'accueil (cartes, photos, vidéos…) ou à
destination du public (questionnaires qualité, informations pratiques), et pour se l'approprier.
101
Conclusion de la partie 2
Dans cette seconde partie, la démarche de combiner plusieurs méthodes d'enquête et
d’approche du terrain, si elle a pris plus de temps et s’est avérée être plus complexe dans son
analyse, a quand même permis d'aborder la question du numérique sous plusieurs angles, de
mettre en opposition certaines données et de tirer des conclusions plus pertinentes, et surtout
de les confronter aux réels besoins, aux réelles contraintes des structures.
Les données récoltées, qu’elles soient quantitatives, qualitatives, issues des enquêtes, des
recherches ou de l’observation, constituent une vraie ressource de fond pour vérifier les
hypothèses, illustrer les réponses qui pourront y être faites, et y apporter de nouvelles
perspectives, de nouvelles ouvertures.
Combinés au travail théorique, à la recherche, documentation, ainsi qu'à l'aspect terrain,
ce travail nous permet d’avoir une vision réellement globale et prenant en compte toutes les
réalités et les problématiques qui se posent lorsqu’on applique les concepts sur le terrain.
De toutes ces études concernant le numérique, c’est paradoxalement l’aspect « humain »
du secteur qui ressort constamment. Qu’il s’agisse du touriste, des prestataires du territoire,
des partenaires institutionnels, associatifs ou privés, des élus, des conseillers en séjour dans
les OT, des autres collaborateurs dans les organismes de tourisme locaux et de leurs
responsables, c’est l’humain qui est derrière une réflexion, une mise en place, une utilisation
d’un outil numérique. Le visiteur est au cœur de cette démarche : puisque c’est lui qui va
promouvoir ou détracter le territoire. Il est donc indispensable de communiquer avec lui, de
travailler le dynamisme de cet échange et d’insérer une dimension expérientielle dans tout
le déroulement de son voyage, de sa préparation à son retour et à son partage d’expérience.
C’est en gardant à l’esprit ces considérations que nous allons traiter les résultats obtenus
et établir des préconisations aux Structures Touristiques Territoriales qui souhaitent aborder
ou perfectionner efficacement leur transition numérique.
102
PARTIE III -
Mise en œuvre des actions et préconisations pour
les Structures Touristiques Territoriales
103
Introduction de la partie 3
Les études menées dans la partie précédente ont permis de mettre en relief certaines
tendances, ainsi que certains profils en ce qui concerne le numérique dans les Structures
Touristiques Territoriales.
Dans cette troisième partie, nous tâcherons de répondre aux différentes hypothèses
énoncées en partie 1, à savoir que le numérique doit intégrer la stratégie globale de la
structure de façon transversal, que les outils internes comme externes doivent être pensés
pour leurs utilisateurs, et enfin que les ressources humaines sont l'élément le plus important
de l'intégration de ces outils dans la structure.
Ces trois hypothèses, que nous allons à présent tenter vérifier au regard du stage,
conditionnent la mise en place du numérique comme outil au service de la stratégie de
développement initiée par les Structures Touristiques Territoriales.
Pour répondre à ces hypothèses, nous devrons dans cette partie les confronter aux
analyses effectuées auprès des acteurs concernés : les différentes enquêtes, observations
réalisées sur le terrain nous permettent de renforcer la cohérence et la crédibilité des réponses
qui seront apportées.
Pour chacune des réponses aux hypothèses, nous accompagnerons notre raisonnement de
préconisations concrètes à destination des structures concernées. Une « Fiche action »
illustrera d'un exemple chacune des trois thématiques traitées.
104
CHAPITRE 1 – PLUTOT QUE DE BATIR UNE STRATEGIE POUR LE
NUMERIQUE, INTEGRER LE NUMERIQUE DANS LA STRATEGIE DE
LA STRUCTURE
On observe une conscience générale de l'intérêt du numérique dans les Structures
Touristiques Territoriales, de la part du directeur comme des collaborateurs : plus de 96 %
des collaborateurs affirment voir l'intérêt des technologies pour la stratégie de leur Office94.
Il est généralement évoqué par les salariés comme un outil utile, même si les actions de la
structure concernée ne sont pas judicieuses ou pertinentes. Souvent, le numérique considéré
comme une tâche spécifique, une mission à part à effectuer par un nombre de personnes
défini, dans un contexte où la polyvalence est de mise et où tous les salariés doivent déjà
accomplir de nombreuses missions variées.
Pourtant, certaines structures ont parfaitement réussi à s'approprier des outils, à les
intégrer à leur stratégie pour en tirer le maximum de bénéfices, et font office de modèles
pour cette mise en place.
Ce problème relève plus souvent d'une question d'organisation interne, de répartition des
services, de choix stratégiques et d'un manque de prise de conscience de l'intérêt des TIC de
manière transversale dans la structure que d'un réel et unique manque de ressources
(financières, temps…).
C'est pourquoi, pour nous, et d'après les observations que nous avons pu faire sur le
terrain, l'utilisation la plus pertinente du numérique dans une Structure Touristique
Territoriale est observée lorsque le numérique est intégré dans la stratégie globale de la
structure. Considérer le numérique comme une stratégie à part entière n'est pas réellement
efficace au vu du caractère transversal du numérique et de son statut d' « outil » plus que de
« produit » à part entière.
Nous avons pu remarquer, à travers les déplacements sur le terrain et les témoignages
rapportés par les stagiaires lors des formations, que le fait que la Structure Touristique
Territoriale possède la compétence de vente directe de l'offre touristique influe sur de
nombreux paramètres, et c'est notamment le cas du numérique. En effet, la variable
« commercialisation » entraine la structure dans une toute autre dynamique que celle de
94 Résultats de l’enquête quantitative d’août 2015 auprès des responsables et des collaborateurs en OT, Lyncis Conseil, en partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées.
105
« simple » promotion du territoire : elle l'inscrit dans une véritable démarche de distributeur,
avec toutes les transformations organisationnelles que cela induit : stratégie marketing,
gestion des clients, travaux sur l'offre, etc.). Pour vendre les produits, la structure doit ainsi
se positionner sur un marché et faire la promotion de son offre. Les TIC interviennent
directement dans ce processus puisqu'elles constituent un moyen de vente, de conception de
produits, d'analyse des clientèles, de promotion, etc.
Un frein qui est fréquemment évoqué dans les témoignages recueillis sur le terrain est le
manque d'intérêt fréquemment porté aux TIC, par les personnes qui définissent les
orientations des Structures Touristiques Territoriales : élus, directeurs. Ce sont pourtant eux
qui fixent les axes stratégiques de ces structures, leur politique de développement, et les
budgets alloués aux différentes missions, d'où leur implication directe. Les interrogés
répondent que l'âge des décideurs, et leur manque d'intérêt et de sensibilisation sur ce sujet
freine l'avancée en matière de numérique.
Les élus étant des représentants de la population, ceux-ci ont souvent une profession qui
n'inclue pas le tourisme et ses différentes mises en œuvre, c'est pourquoi il peut y avoir une
différence entre les besoins des techniciens et des touristes sur le terrain, notamment en terme
de numérique, et les décisions politiques à la source du fonctionnement des Structures
Touristiques Territoriales.
Ces deux aspects sont tout à fait complémentaires : nous avons pu observer que lorsqu'une
structure gère la commercialisation de l'offre touristique et que les retombées économiques
qui s'ensuivent sont considérées comme satisfaisantes, les élus sont plus enclins à laisser la
main directement aux responsables en ce qui concerne la gestion des structures et le choix
et l'organisation des moyens mis en œuvre pour parvenir à leurs fins.
1. Intégrer le numérique dans les différentes phases du plan d'action choisi par
la structure
1.1. Un outil inefficace si la réflexion quant à sa mise en place est négligée
Les outils possèdent souvent eux-mêmes des caractéristiques qui freinent leur adoption
par les Structures Touristiques Territoriales. Il peut s'agir de leur coût, de la langue qu'ils
106
imposent aux utilisateurs, de disfonctionnements, de compatibilité matérielle ou logicielle,
etc. Pourtant, lors de nos observations sur le terrain, nous réalisons que ce n'est pas la
principale source de difficultés rencontrées avec les outils des structures, même si elle existe
: souvent, ces difficultés ont une origine plus profonde, directement liée à des questions
d'organisation, de stratégie, de ressources de la structure. Il s'agit majoritairement de
problèmes organisationnels qui conditionnent cette intégration du numérique.
A l'échelle de la structure, les ressources humaines influent directement dans cette
structuration : si les services ne sont pas organisés efficacement selon les axes stratégiques
de la structure, et les compétences de chacun des éléments du personnel, un outil numérique
aura des difficultés à prendre place dans cette organisation inappropriée.
L'intégration du numérique dans la majorité des structures étudiées a été effectué de façon
négligée, c’est-à-dire « à la hâte », sans prendre réellement en considération les réels besoins
de la structure, ses ressources (financières, spatio-temporelles, humaines, techniques) et ses
contraintes. Un outil est souvent choisi ou imposé car considéré comme une nécessité, mais
la réflexion qui est liée à cette décision n'est pas aboutie, ce qui mène à des difficultés dans
la mise en place de l'outil, dans sa pertinence et dans son utilisation réelle, dans son
appropriation par les salariés, etc.
1.2. Une stratégie en filigrane
Nombreuses sont les structures interrogées et reçues en formation qui, si elles ont une
stratégie définie en matière de numérique, isolent cette stratégie, les actions et les ressources
humaines qui y sont rattachée. Dans ces structures, le numérique est perçu comme un concept
à part, qui vaut un service, un pôle dédié, avec des éléments du personnel assigné à ne faire
que ça.
Pourtant, nos analyses, nos observations, notre connaissance du milieu, nous permettent
d'affirmer que par son caractère transversal, le numérique trouve sa place dans la quasi-
totalité des services d'une Structure Touristique Territoriale. Les structures interrogées qui
sont les plus efficaces en terme de numérique ont toutes intégré ce paramètre et composent
au quotidien avec un numérique agissant en filigrane de leur stratégie. L'idée n'est donc plus
107
de définir une stratégie numérique à proprement parler, mais bien d'intégrer le numérique à
la stratégie globale de la structure.
Cette organisation n'exclue pas de conserver un ou plusieurs postes spécifiques au
numérique dans la structure, mais implique en revanche une sensibilisation, puis une
appropriation du numérique par l'ensemble des salariés.
Ainsi, on retrouve des outils numériques destinés à l'organisation interne de la structure,
à la commercialisation des produits, à la promotion du territoire, à différentes analyses, mais
qui ont tous un point commun : ils permettent de mettre en place la stratégie de
développement touristique définie en amont. En ce sens, leur choix, leur mise en place a été
réfléchie, mise en perspective et éprouvée pour correspondre aux mieux aux besoins et aux
attentes de la structure, et de son territoire.
Les caractéristiques de la structure, à prendre en compte lors de l'adoption d'une stratégie,
d'un outil, permettent d'en conditionner le choix et la mise en place. Par exemple, si la
structure possède plusieurs points d'accueil du public, et que le personnel doit se déplacer
fréquemment entre les différents points, comme c'est le cas dans l'OT intégré, les outils
numériques d'aide à l'organisation interne doivent être cohérents par rapport à cette mobilité,
le personnel doit pouvoir accéder aux ressources de la structure, à ses documents de façon
simple et rapide depuis n'importe lequel des ponts d'accueil. Les outils numériques à
disposition du public devront eux aussi suivre cette organisation et présenter une unité mais
aussi une cohérence dans leur installation sur les différents points.
C'est uniquement dans le cas d'une stratégie globale utilisant le numérique comme un
outil que ces différents éléments pourront être pris en compte afin d'optimiser au mieux le
travail de tous les salariés et la corrélation avec les attentes du public dans les Structures
Touristiques Territoriales.
Pour finir, il convient pour les responsables de garder à l'idée qu'il est souvent (et bien sûr
selon le contexte) plus judicieux de repenser à partir de zéro une stratégie (stratégie A
inadaptée vers stratégie B) plutôt que de transformer, de faire évoluer petit à petit une
stratégie existante et inadaptée (stratégie A inadaptée vers stratégie A’). Reconcevoir et
réinventer un modèle stratégique efficace, avec une nouvelle appropriation, sur des bases
saines, sera plus efficace qu'apporter des modifications mineures les unes après les autres,
108
sur des bases fragiles, en demandant aux collaborateurs de s'adapter à toutes les
modifications.
1.3. Un numérique adapté à chaque phase de la stratégie
Pour mettre en place le numérique de façon transversale dans une Structure Touristique
Territoriale, il est indispensable de faire un diagnostic des différentes phases de la stratégie
de la structure, selon différentes méthodes, en suivant par exemple la conception d'un
produit, ou encore le parcours du visiteur. L'idée est de décomposer toutes les missions et
les tâches relatives à la structure, et de réfléchir pour chacune des phases identifiées, à la
façon dont le numérique pourrait simplifier, accompagner, compléter au maximum cette
action. A partir de cette analyse, choisir un outil ou développer un cahier des charges pour
la conception d'un outil spécifique devient plus aisé.
Par exemple, pour ce qui est du contenu publié sur le site et sur les médias en ligne,
réseaux sociaux, la réflexion puis l'adoption d'une ligne éditoriale à la fois générale (type de
publication, image de l'émetteur…) et déclinée selon les différents supports (fréquence de
publication, publics, tons différents…) permet d'assurer une publication régulière et
exemplaire, fidèle au territoire, à la structure et à l'image qu'elle souhaite véhiculer.
Un outil qui serait adopté sans réelle stratégie en amont risque à ce titre d'être rapidement
délaissé, voire inutilisé dès le début. C'est le cas des tablettes fournies aux OT du territoire
par une des deux ADT interrogées. Celle-ci ayant effectué cette action dans le seul but de
promouvoir une application mobile et laissant « carte blanche » aux OT concernant les autres
utilisations qui pourraient en être faites, certains OT ne se sont jamais approprié la tablette,
qui « dort dans l'un des tiroirs de l'Office 95». En y regardant de plus près, les OT du territoire
qui utilisent toujours au quotidien cette tablette sont ceux qui l'ont intégré dans une démarche
bien plus large, par exemple comme outil d'accompagnement à l'accueil des touristes, dans
un OT où la banque d'accueil a laissé place à un espace d'accueil ouvert dans lequel les
conseillers en séjour accueillent et accompagnent le visiteur.
95 Entretien du 18-08-15 avec un responsable d’OT en Midi-Pyrénées.
109
L'accueil numérique et les outils mis à disposition des visiteurs illustrent également cette
réflexion. Comme nous l'explique Pigearias, le numérique dans l'accueil est un outil
complémentaire, qui ne vient en aucun cas remplacer l'accueil traditionnel :
« L’enjeu alors consiste à définir une stratégie d’accueil intégrant les
possibilités offertes par le numérique. Avec un principe simple : un bon service
numérique vaut mieux qu’un mauvais accueil, mais une relation personnalisée
de qualité vaux mieux que n’importe quel service numérique. Les deux sont
complémentaires. »96
Cependant, pour correspondre parfaitement à cet accueil, le numérique doit être intégré
dans la phase d'accueil de la stratégie globale de la structure :
« La place du numérique dans l’accueil est donc à reconsidérer sous l’angle
de la stratégie numérique globale. De grands équipements touristiques comme
la future Cité des civilisations du vin, à Bordeaux, ou le futur Centre
international d’art pariétal de Montignac- Lascaux se sont attachés à écrire
leur “schéma numérique global”. Ils y décrivent l’intégration des systèmes
d’information et la nature des interactions entre les différents métiers touchés
par les usages du numérique. Ce schéma est construit à partir de scénarios
d’usage, depuis le premier contact, l’information, la décision de visite, le
voyage, l’arrivée, la visite, la postvisite, côté visiteur et côté exploitation. Il
permet de décrire des indicateurs et d’anticiper sur la collecte et l’exploitation
des données de visite. La notion d’accueil est ainsi transcrite à chaque étape
de la relation personnelle avec le visiteur. Le grand bouleversement vient du
fait que, à l’image des sites de vente en ligne, les moyens d’accueil doivent être
accordés aux usages et renforcés aux heures correspondant aux moments de
contact avec les visiteurs, largement en dehors des heures d’ouverture
habituelles des lieux d’accueil. Si les outils numériques sont assez facilement
mobilisables pour l’accueil informationnel, car reposant sur une
automatisation du processus et une auto-administration de l’accueil par le
visiteur, il n’en est pas de même pour les outils de l’accueil relationnel et
encore moins pour l’entretien d’une relation personnelle avec le visiteur. »97
Pourtant, choisir un outil peut s’avérer délicat. En effet, l’offre est vaste et complexe, et
la volonté d’inscrire un outil durablement dans les habitudes des salariés complique
davantage son choix.
96 PIGEARIAS Jean-Alain, Accueillir à l'ère du numérique, Cahier l'accueil à l'ère du numérique, Espaces n°324, coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°324, Mai 2015 - p.66. 97 PIGEARIAS Jean-Alain, Accueillir à l'ère du numérique, Cahier l'accueil à l'ère du numérique, Espaces n°324, coll. Revue ESPACES tourisme et loisirs n°324, Mai 2015 - p.69
110
2. Choisir des outils adaptés à chaque situation face à une offre trop vaste et
peu claire
2.1. Raisonner face à une offre complexe
Comme nous avons pu le voir en première partie, l'offre des outils numériques disponibles
pour les organisations est immense. De nombreux outils, tous très similaires et très différents
à la fois, peuvent être choisis dans une Structure Touristique Territoriale. Dans notre
enquête, près de 60 % des responsables ayant répondu déclarent qu'il est difficile pour eux
de choisir un outil car l'offre est trop vaste ou complexe98.
C'est pour cette raison précise que le choix d'un outil n'est ni anodin, ni fait au hasard :
chaque outil sélectionné doit répondre à un ou plusieurs besoins et correspondre à la
structure, à ses ressources. Mais comment se repérer et sélectionner des solutions pertinentes
dans cette offre gigantesque, éclatée et peu claire ?
Ce processus, pour réaliser une adoption pertinente, est décomposé en plusieurs étapes.
Dans un premier temps, il est indispensable d'identifier les besoins qui nécessitent
l'adoption d'un nouvel outil, ou la modernisation d'un outil existant. Pour en maximiser
l'efficacité, il nous paraît judicieux de nous poser alors les questions suivantes :
- Ce besoin nécessite-t-il vraiment un outil numérique ?
- Ce besoin nécessite-t-il vraiment un outil numérique supplémentaire (une solution
déjà utilisée ne remplit-elle pas déjà cette fonction ?) ?
- Quels sont les éléments de mon personnel qui seront à même d'utiliser l'outil ?
- Quels changements l'adoption de cet outil va-t-elle apporter à ma structure ?
2.2. Plusieurs facteurs à prendre en compte pour un choix réfléchi
Car l'adoption d'un outil numérique peut apporter avec elle des transformations au sein
d'une structure. Prenons l'exemple d'une tablette. Dans l'Office de Tourisme intégré, la
tablette n'est pas utilisée par les agents d'accueil. En revanche, l'ensemble du personnel
98 Résultats de l’enquête quantitative d’août 2015 auprès des responsables et des collaborateurs en OT, Lyncis Conseil, en partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées.
111
interrogé se montre intéressé pour une utilisation de la tablette en tant qu'outil d'accueil, si
celui-ci simplifie le travail d'accueil. Ils ne sont pas conscients qu'au-delà du simple fait de
simplifier le travail d'accueil du public, l'adoption d'une tablette implique une transformation
plus ou moins radicale de cet espace d'accueil, remet en question l'utilisation de la banque
d'accueil au profit d'un accueil aux côtés du client. C'est tout le travail des conseillers en
séjour qui est ainsi modifié par cet apport dans la structure. C'est pourquoi une réflexion en
amont est obligatoire, prenant en compte l'ensemble des paramètres induits par ces
changements.
D'autres facteurs, souvent mineurs mais dont l'accumulation peut représenter un réel
obstacle, peuvent aussi conditionner l'appropriation de l'outil dans une structure. Ces
éléments sont à identifier, à mesurer et à considérer avant le choix d'un outil, car s'en rendre
compte trop tardivement met en péril l'application de la stratégie numérique au sein des
différents services.
Pour cela, le plus évident semble être la consultation du personnel, soit de manière
individuelle, soit lors d'échanges en groupe : réunions collectives, « cafés numériques », etc.
Par exemple, dans certaines structures, nous avons pu identifier des difficultés
d'appropriation de certains logiciels en raison de la langue anglaise, seule langue disponible
sur certains outils. Cette tendance se confirme au vu des réponses obtenues grâce au
questionnaire, puisque plus de 20 % des collaborateurs interrogés considèrent que la langue
anglaise est un frein dans leur appropriation d'un outil numérique. Même si la maîtrise de
l'anglais est un prérequis dans de nombreux métiers des Structures Touristiques Territoriales,
les différents éléments n'en ont pas le même niveau et les termes utilisés, s'ils sont fréquents
dans l'écosystème numérique, ne sont pas nécessairement liés au monde du tourisme et ne
correspondent pas toujours aux compétences des salariés. Dans une structure ou un tel
constat serait fait, il conviendrait d'éviter au maximum les outils numériques disponibles en
anglais uniquement, ou proposer aux salariés des formations spécifiques sur ce thème.
Enfin, et comme dans n'importe quelle structure, il est indispensable de prendre en compte
les questions de coût (définir un budget) et de mise en place (logistique, matérielle, humaine)
de cette solution, ceci déterminera si son adoption est envisageable ou non.
Dans un second temps, il faut impérativement chercher à grouper les besoins, dans le but
de réduire au maximum le nombre d'outils utilisés. En effet, la multiplication de solutions
112
logicielles utilisées dans une Structure Touristique Territoriale, comme c'est le cas dans l'OT
intégré, est un réel frein à l'amélioration du travail en interne. Les solutions sont éclatées, il
est fréquent qu'un logiciel ne serve qu'à une tâche. Ceci est dû notamment à certains choix
de mise en place des outils par l'Office, à une méconnaissance des outils disponibles ainsi
que de leurs fonctions, à un manque de temps pour s'informer sur ces différentes solutions,
mais également à plusieurs facteurs externes. Il n'est pas rare que plusieurs solutions de
billetterie soient adoptées car les prestataires du territoire ne s'accordent pas sur la mise en
place d'une plate-forme commune de réservation et veulent chacun leur propre outil, pour
des raisons économiques, politiques, de partenariats etc. ce qui ne simplifie pas le travail des
agents d'accueil qui multiplient dès lors les logiciels, les ralentissements des machines, le
besoin de formation et les détails de procédures complexes à suivre à la lettre, souvent devant
un visiteur.
La question du regroupement des besoins est donc importante, que ce soit pour une
restructuration complète du numérique dans une structure ou pour l'adoption d'un nouvel
outil.
Ensuite, il faut analyser l'offre de solutions disponibles selon ces besoins. Cette étape est
la plus délicate et la plus chronophage. Cependant, si les préconisations énoncées au-dessus
sont suivies, le choix d'un outil devrait être facilité, puisque les outils ne répondant pas
clairement et totalement aux besoins identifiées, ou/et ne correspondant pas aux critères
impératifs déterminés pour le choix de cet outil, peuvent être rapidement écartés du choix.
Pour un choix plus approprié, le maître d'ouvrage peut se renseigner sur internet, grâce à
divers sites internet, articles, commentaires et témoignages.
Pour des outils spécifiques comme par exemple les réseaux sociaux, nombreux sont les
articles qui traitent le sujet de leur choix : quels réseaux sociaux utiliser dans quels cas, selon
ses ressources, comment, etc.
Dans tous les cas, si plusieurs solutions envisageables se présentent, la structure peut par
exemple créer un tableau comparatif des différentes solutions, mettant en parallèle différents
critères importants.
Si les circonstances le nécessitent ou le permettent, la structure peut également faire appel
à un Assistant à la Maîtrise d'Ouvrage. Celui-ci sera à même de conseiller la structure sur le
choix d'un outil parfaitement adapté à ses conditions.
113
Pour terminer, il est désormais indispensable de choisir et d'installer des outils d'analyse
du numérique. Mesurer l'utilisation, la fréquentation de chacun des outils choisis permettra
après la mise en place d'un outil d'en déterminer la pertinence réelle. Il serait idéal, comme
nous l'expliquent plusieurs des interrogés, de posséder un référentiel pour mettre en
perspective les chiffres récoltés suite à cette analyse par rapport à ceux d'autres structures,
et ainsi mieux mesurer son évolution (Fiche action n°1). A la suite de ce résultat, le
responsable de la structure et les personnes en charge du numérique doivent être capables
d'une vision rétrospective : le but pour la structure n'est pas de changer d'outils trop
fréquemment, mais bien d'être en mesure de choisir le ou les outils les plus pertinents par
rapport aux missions des salariés de la structure, les plus pérennes et dont l'appropriation
sera la plus aisée.
2.3. Des TIC qui restent des outils
En revanche, et quoi qu'il en soit, les outils numériques choisis dans la structure, qu'ils
soient utilisés à des fins d'organisation interne, où à destination du public, doivent être
considérés et utilisés comme des outils.
Aucun des outils ne doit être considéré comme une fin en soi, comme un produit à
destination du client : il s'agit d'un moyen de créer, de stocker, d'organiser, de transmettre
des informations, et ce contenu reste le noyau des Structures Touristiques Territoriales.
L'aspect humain reste au cœur des missions des organismes locaux de tourisme. Il est
également recommandé de faire attention à la tentation d'innover et de faire le « buzz ». En
effet, avec de nouveaux outils numériques qui apparaissent chaque jour, l'innovation peut
sembler facile, comme l'explique Daniel Kaplan99 :
« Autre effet marquant du numérique : l'abaissement considérable des
barrières à l'innovation. On peut, avec un simple micro-ordinateur, inventer
des services, des applications, des outils, voire des produits, avec la possibilité
d'aller rapidement de l'idée au prototype. Et il y a toujours d'autres personnes
avec lesquels échanger ou partager. L'innovation « ascendante » s'appuie sur
le numérique pour atteindre de toutes autres échelles (pensons au logiciel
libre), de nouveaux domaines (automobiles, drones, machines à laver, services
99 DANIEL KAPLAN. Un désordre fertile. Rapport annuel 2011 de l'INRIA, 2011, p. 61-63 [en ligne]. Disponible sur < http://goo.gl/0O2b9E > (Consulté le 05-07-2015).
114
urbains…). Tout cela bouleverse l'ordre établi des marchés, des métiers,
invente de nouvelles pratiques. »
La réflexion concernant le buzz doit être la même que n'importe quel autre outil, et doit
s'intégrer dans une stratégie globale de l'Office.
Une stratégie pertinente en matière de numérique, qui accompagne efficacement la
structure dans ces démarches, participe ainsi au développement du territoire.
3. Une stratégie au service du territoire, notamment par l'accompagnement des
prestataires
A travers son rôle, ses missions et ses compétences, la Structure Touristique Territoriale
est à même de participer au développement numérique de son territoire.
3.1. Un outil de développement territorial indéniable
Ainsi, la quasi-totalité des interrogés dans les Offices de Tourisme, responsables (100 %
des répondants) comme collaborateurs (98 %), pensent que le numérique est outil de
développement territorial. Aussi, pour 95 % des responsables et plus de 90 % des
collaborateurs, la présence de l'OT sur le numérique stimule les retombées économiques sur
le territoire. Si les tendances sont plus contestées en ce qui concerne l'emploi (56 % des
responsables et 45 % des collaborateurs considèrent que la présence de l'OT sur le numérique
améliore la condition de l'emploi sur le territoire avec de la création et de la consolidation
d'emplois), près de 70 % des collaborateurs et plus de 80 % des responsables estiment que
cette même présence de l'OT sur le numérique améliore le lien social sur le territoire100.
100 Résultats de l’enquête quantitative d’août 2015 auprès des responsables et des collaborateurs en OT, Lyncis Conseil, en partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées.
115
Ces résultats prouvent que l'organisme local de tourisme, dans ce cas l'OT, permet, à
travers ses actions en matière de numérique, contribue directement et indirectement au
développement du territoire.
Le développement numérique des prestataires touristiques d'un territoire s'inscrit
généralement dans les politiques de développement de l'offre touristique territoriale en
termes de qualité, axe stratégique majeur dans de nombreuses Structures Touristiques
Territoriales. En accompagnant les prestataires et en leur permettant d'intégrer efficacement
le numérique dans leur activité, les institutions territoriales contribuent à améliorer la qualité
de leur offre.
3.2. Des initiatives pour une utilisation plus homogène du numérique chez les
prestataires
Les points de vue quant à l'appropriation du numérique par les prestataires du territoire
divergent selon les interrogés.
Pour certains, les prestataires sont tous conscients des intérêts du numérique dans leurs
établissements. Pour d'autres, leur niveau de sensibilisation est très variable.
Mais tous s'accordent sur un point : leur utilisation du numérique est très hétérogène.
Certains s'approprient parfaitement les nouvelles technologies en les intégrant dans leur
activité, et n'ont pas besoin d'être sensibilisés ou formés sur ces questions. Pour d'autres,
cette appropriation est plus compliquée, par manque de ressources, d'intérêt.
Sur le terrain, cette affirmation semble se vérifier. Par exemple, sur le territoire de l'OT
intégré, 1/5 des adhérents ne possèdent pas d'adresse e-mail.
Souvent, et pour remédier à ces écarts importants, la Structure Touristique Territoriale
propose une assistance, sous différentes formes, à ces prestataires.
- Les OT peuvent proposer des formations dans leurs locaux, ou chez les différents
prestataires, ouvertes à tous les adhérents intéressés, des interventions individuelles
pour des questions spécifiques, des journées de sensibilisation avec des thèmes
définis, des « cafés » ou « clubs » d'échanges numériques, etc. ;
116
- Les ADT peuvent, suivant les besoins, organiser elles aussi des actions directement
auprès des prestataires ou rediriger ceux-ci vers les OT de leurs territoires pour
bénéficier de ce type d'intervention.
Cette assistance peut être proposée avec des formateurs extérieurs, auxquels la structure
fait appel pour proposer des sessions de formation aux prestataires intéressés. Si ses
ressources internes (personnel qualifié, temps) le lui permettent, elle peut proposer
directement ce type d'actions aux prestataires.
Ces actions contribuent à la cohésion territoriale des acteurs, à la sensibilisation des
prestataires au numérique et à ses caractéristiques, à la création d'initiatives communes, à
améliorer la qualité de l'offre touristique territoriale, et à positionner la Structure Touristique
Territoriale en charge comme un véritable référent en matière de numérique. L'avenir de ces
initiatives est indéniable, et l'intérêt pour les prestataires est incontestable.
Pourtant, et c'est ce que l'on constate sur le terrain, ces initiatives ne sont pas toujours
suivies par les acteurs. Si pour l'un des interrogés, « le réseau est ce que l'on veut bien en
faire »101, on observe tout de même, dans plusieurs cas un réel manque d'investissement de
la part des prestataires. Ceux-ci, prétextant un manque de temps, des horaires de formations
incompatibles avec leurs activités, des lieux de formations non-avantageux, ne participent
pas ou très peu aux actions de sensibilisation ou de formation au numérique menées par la
Structure Touristique Territoriale, ceci remettant en cause leur existence. Dans d'autres cas,
ils se disent intéressés, puis se désistent avant les sessions organisées, comme par exemple
à l'Office de Tourisme intégré : au dernier groupe « E-tourisme », seulement six prestataires
étaient présents sur les trente initialement inscrits.102
D'un autre côté, il est très difficilement envisageable pour l'organisme de tourisme local
de proposer une même formation plusieurs fois, à plusieurs endroits, pour que tous les
acteurs puissent y trouver leur compte. Des efforts semblent donc à faire des deux côtés pour
rendre ces projets viables et bénéfiques pour l'ensemble du territoire et de ses acteurs.
C'est pourquoi dans cette démarche, le dialogue avec les prestataires du territoire est
capital pour cerner leurs attentes, en apprendre davantage sur leurs disponibilités, tout en
leur expliquant les difficultés pour organiser ce type d'actions et l'intérêt qu'ils ont. D'autres
101 Entretien du 19-08-15 avec un responsable d’ADT en Midi-Pyrénées. 102 Entretien du 18-08-15 avec un responsable d’OT en Midi-Pyrénées.
117
moyens peuvent être trouvés pour rendre ces moments plus « conviviaux », notamment en
investissant les acteurs du territoire, en investissant par exemple leurs locaux pour transposer
les explications théoriques à des cas pratiques et proches de l'auditoire, en le combinant à
d'autres actions comme par exemple la dégustation des produits locaux d'un des acteurs, ou
encore en proposant de traiter des demandes spécifiques des prestataires présents, des
problématiques auxquelles ils sont réellement confrontés. Il faut garder à l'esprit que la
Structure Touristique Territoriale, comme nous le rappelle l'un des interrogés103, est celle
des prestataires. Cet état de fait doit conditionner les demandes qui sont faites aux
organismes de tourisme locaux, notamment en termes de besoins de formation concernant
le numérique.
3.3. Des initiatives en matière de numérique menées directement sur le territoire
Pour terminer, les Structures Touristiques Territoriales et les pouvoirs publics locaux
disposent d'autres moyens pour « numériser » leur territoire : bornes tactiles sur les points
stratégiques à disposition des touristes même en dehors des horaires d'ouverture des OT;
informations accessibles par tags NFC; amélioration de la couverture réseau; mise en place
d'un Wi-Fi territorial pour proposer un accès internet dans les zones touristiques… L’objectif
est de rendre la connexion d’un touriste unique et identique d’un point A à un point B et sur
l’ensemble du territoire où le Wi-Fi territorial est installé.
Ces solutions sont onéreuses et leur mise en place est longue est délicate. Toutefois, la
mise en place de ces éléments modernisent l'image du territoire, et peuvent eux-aussi illustrer
une stratégie de développement territorial. L'un des responsables rencontrés nous pose
d'ailleurs la question : « La couverture réseau, l'amélioration du débit et le développement
des smartphones ne met-elle pas définitivement en péril l'utilisation d'applications mobiles
à télécharger ? »104.
Fiche Action : Mise en place d’un référentiel numérique territorial
103 Entretien du 18-06-15 avec un responsable d’OT en Languedoc-Roussillon 104 Entretien du 19-08-15 avec un responsable d’ADT en Midi-Pyrénées.
118
FICHE ACTION N°1 - MISE EN PLACE D'UN OBSERVATOIRE TERRITORIAL DES INDICATEURS
NUMÉRIQUES
Objectifs et résultats
attendus
Créer une base de données territoriale de résultats d'actions numériques.
Fournir aux OT un référentiel pour mettre en place ou appuyer leur stratégie, effectuer
des études de marché, etc.
Sensibilisation des OT pour qu'ils perçoivent l'intérêt d'un tel référentiel.
Participer à la cohésion territoriale des différentes destinations (OT).
Coopération territoriale en vue d'analyse puis d'initiatives communes.
Thématiques Coopération, échange, création commune, référentiel, données
Objectifs liés à la
transformation
numérique
Ne plus posséder simplement de données brutes impossibles à analyser, mais être en
mesure de pouvoir les mettre en perspective pour initier des projets de modernisation
ou de transformation au niveau numérique.
Actions envisagées Description de l’action
Il s'agit de créer un document, ou une plate-forme commune en ligne accessible et
utilisable par tous les Offices de Tourisme du territoire.
Ceux-ci la renseignent avec leurs caractéristiques (pour situer leurs résultats dans un
contexte : territoire, fréquentation, nombre de salariés, budget), puis leurs résultats en
matière de numérique, sous forme de données chiffrées par rapport à des indicateurs
précis :
• Fréquentation du site internet;
• Temps moyen passé sur le site;
• Achats depuis le site;
• Téléchargements d'une application mobile sur différents OS;
• Nombre de fans sur les réseaux sociaux ;
• Référencement sur un moteur de recherche donné ;
• Etc.
Pour que la plate-forme sot utilisée et renseignée par tous les OT, des actions de
dialogues, de sensibilisation sont nécessaires. Les responsables doivent percevoir l'intérêt
d'un tel outil pour le remplir consciencieusement et sincèrement.
Que permettrait-elle ?
Favoriser les échanges, la coopération, entre les OT, entre les OT et l'ADT, le CRT.
Servir aux OT de positionner leurs chiffres par rapport à d'autres OT.
Servir de ressource à l'élaboration de nouveaux produits, services, à la modernisation de
ceux-ci, ou à des initiatives communes sur le territoire.
Renforcer le dialogue, la coopération entre les OT du territoire.
Gouvernance Pilote Partenaires associés
- ADT
// Ou CDT + UDOTSI
- OTs du territoire
- Maître d'œuvre
- Eventuellement AMO
Lien avec les autres
actions
La plate-forme ainsi créée ferait l'objet de formations concernant son utilisation et son
remplissage. A plus long terme, une intégration dans une solution plus large pourrait être
envisagée.
Calendrier
Elaboration au cours de l’année 1, proposition du projet aux OT, prise en compte des
réflexions communes, choix d'un prestataire pour la réalisation, rédaction d'un cahier des
charges et définition du budget alloué ;
Mise en place de la plate-forme au cours de l'année 2 ;
Sensibilisation, communication, formation des participants au cours de l'année 2.
Année 3 : statistiques, rétrospective : appropriation, pertinence, retombées du projet.
119
CHAPITRE 2 – SIMPLIFIER L'UTILISATION DES OUTILS
NUMERIQUES EN STRUCTURE TOURISTIQUE TERRITORIALE
Comme nous l'avons vu précédemment, la multiplication des outils numériques à
l'intérieur d'une Structure Touristique Territoriale est un véritable frein à l'utilisation
quotidienne de ces solutions. Difficultés d'appropriation, ralentissement du matériel,
multiplication de procédures complexes, telles sont les difficultés engendrées par une telle
situation.
Certaines des solutions utilisées pourraient être regroupées en utilisant plus de
fonctionnalités des solutions déjà choisies, ou en mettant en place de nouvelles solutions.
C'est par exemple le cas de Constellation, solution utilisée par une partie importante des
interrogés : si de nombreuses fonctionnalités sont utilisées dans la structure, beaucoup
d'autres sont inexploitées au profit d'autres logiciels ou solutions (plus ergonomiques, plus
accessibles) en ligne effectuant les mêmes tâches.
De plus, il est primordial, sur une solution aussi complexe, de recevoir régulièrement des
formations et de pratiquer constamment l'outil.
Cependant, certains des salariés soulèvent plusieurs points inhérents à la mise en place de
solutions groupant plusieurs outils, comme par exemple l'utilisation d'une plate-forme de
réservation commune dans l'OT intégré :
- L'effet « Usine à gaz » : un logiciel complexe et lourd, en proie à des ralentissements,
difficile à apprivoiser, avec des fonctionnalités natives trop nombreuses (car
élaborées pour correspondre à des clients de types sensiblement différents).
- La nécessité de commissionner une autre structure : si toutes les réservations sont
mutualisées, par exemple sur une plate-forme départementale gérée par l'ADT/CDT,
l'OT devrait reverser une partie du bénéfice à cette plate-forme pour les prestations
qu'elle commercialisait en direct auparavant.
À cela nous pouvons rajouter la fragilité, de laquelle découle une véritable dépendance,
ainsi que le côté éphémère de ces solutions. « Ephémère », car étant en constante évolution,
elles peuvent changer du jour au lendemain pour correspondre à une cible changeante ou
pour s'adapter à ce que propose la concurrence. Les politiques tarifaires peuvent elles aussi
être remaniées selon les choix de l'éditeur. « Fragiles et impliquant une dépendance », car la
120
sécurité est un paramètre important, et le fait d'opter pour une solution en regroupant
plusieurs signifie avoir conscience qu'en cas de défaillance de cette solution, c'est très
souvent l'ensemble des outils qui devient inutilisable, contrairement à une situation d'outils
distingués.
En dépit de ces constats, et dans le cas où la qualité de l'infrastructure disponible le permet
(réseau, stabilité de l'électricité, qualité du matériel, etc.) et les ressources (matérielles,
financières, compétences et temps disponible) le permettent, le choix de solutions unifiées
et en ligne nous paraît dans la majeure partie des cas le choix le plus pertinent. En effet, le
nombre de collaborateurs, le fait d'avoir des structures de travail éclatées ou de devoir
fréquemment accéder à ces outils dans des situations de mobilité (responsable, animation de
salons, etc.). Enfin, une solution regroupant plusieurs outils, si elle est efficace, permet de
simplifier considérablement le travail quotidien des salariés et de réduire nettement les temps
d'appropriation, de formation nécessaire, et d'utilisation au quotidien.
Il convient, là encore, de contextualiser ce choix dans la stratégie globale de la structure,
et d'en définir la pertinence. Le choix n'est pas anodin, tout comme la mise en place d'une
solution et les risques quant à son appropriation par les salariés, c'est pourquoi il doit être
mûrement réfléchi.
Là encore, le dialogue est un élément indispensable, notamment avec les éditeurs des
solutions plébiscités. Les retours permettront à celui-ci d'améliorer son offre et d'être
davantage en adéquation avec les impératifs de la structure, tout en corrigeant les bugs et
autres défauts mineurs relevés par les utilisateurs quotidiens, qui, en s'accumulant, rendent
les tâches délicates. C'est pourquoi il est intéressant de faire remonter les informations
concernant le fonctionnement du logiciel (difficultés, traductions, ralentissements,
fonctionnalités) et les améliorations qui pourraient en être faites. L'éditeur d'outils
numérique, comme n'importe quelle entreprise, ne peut survivre sans ses clients et a le devoir
d'accorder son offre à leurs exigences, d'où l'intérêt de lui faire ces retours.
121
1. La promotion et la commercialisation auprès du public
1.1. Le visiteur et le territoire au cœur de toute démarche
Le visiteur doit être au cœur de toutes les réflexions menées pour développer des outils
de communication externe. En effet, c'est lui qu'il faut intéresser, attirer, puis satisfaire, car
il sera ensuite promoteur ou détracteur du territoire visité. En ce sens, l'utilisation des TIC
doit être pensée non seulement dans un but d'information, de promotion (et éventuellement
de commercialisation) mais pas uniquement : dans ce processus, c'est l'expérience avec
l'utilisateur qui est importante. Les interactions, la participation du visiteur, le contenu
dynamique et approprié qu'il va pouvoir trouver, tout ceci contribue à la part d'expérientiel
dans la préparation du voyage par le visiteur.
Ces éléments devront donc être pris en compte tout au long du processus de
développement d'un nouvel outil de communication : lors de la création de contenu, lors des
réflexions concernant l'ergonomie d'un outil, sur les réseaux sociaux, etc.
Pour mettre en place un outil, à la manière des procédés utilisés en entreprise, il est
nécessaire, avant l'adoption de cet outil, de réaliser une étude de marché, même sommaire,
comprenant une analyse de la clientèle, de ses attentes, de ses besoins; du territoire concerné
et de ses ressources si elles conditionnent la mise en place de ces outils (couverture
réseau…), mais aussi des pratiques d'autres territoires ayant des problématiques et des
initiatives similaires, en considérant les retombées de ces initiatives.
Ensuite, et comme expliqué auparavant, le choix d'un outil doit correspondre à la stratégie
de la structure, de laquelle il n'est qu'un outil de mise en œuvre. Il est fondamentalement
contre-productif d'envisager la mise en place un outil dans une structure sans une réflexion
en amont concernant son utilisation, et ce, même si cet outil est destiné à un essai.
1.2. Des moyens de communication et de promotion multiples et complémentaires
A la suite de cette analyse, l'organisme local de tourisme peut se doter de plusieurs
moyens de communication avec son public :
122
a) Un site internet à destination du public et/ou des prestataires, en veillant à ce que les
informations présentées, tout comme la présentation de ces informations,
correspondent à la fois aux attentes de ces publics, à la stratégie de la structure, ainsi
qu'aux standards actuels en vigueur sur le net.
b) Une ou plusieurs applications mobiles, en veillant aux périphériques visés et à leurs
caractéristiques, en pensant le contenu créé selon ces éléments et à son actualisation,
en songeant à la façon dont la structure va en faire la promotion auprès du public. Le
rôle de cette (ces) application(s) est d'apporter une réelle plus-value aux actions de
la structure et à l'expérience du touriste. Son coût de développement n'étant pas
négligeable, il convient d'en anticiper l'utilisation alors que les zones rurales sont de
plus en plus couvertes par le réseau et la construction de sites « responsive » est
aujourd'hui légion : la question de la légitimité des applications mobiles natives se
pose aujourd'hui105.
c) L'utilisation d'un ou plusieurs réseaux sociaux : ils doivent être choisis non pas dans
le but d'être présent sur le maximum d'entre eux, mais bien, là encore, d'illustrer la
stratégie de la structure : il est clairement plus judicieux de minimiser leur nombre et
d'avoir une stratégie pertinente sur un nombre restreint de réseaux sélectionnés. Une
ligne éditoriale clairement définie pour l'ensemble de cette présence et pour chacun
des réseaux investis, permet d'assurer une continuité dans les publications et permet
à plusieurs collaborateurs d'effectuer cette tâche.
d) L'envoi de newsletters aux clients, aux prestataires du territoire. Les attentes des
destinataires doivent être analysées pour être en mesure fournir un contenu adapté à
ce support, pour augmenter le taux d'ouverture et de clics des campagnes envoyées.
Des solutions de suivi doivent impérativement être utilisées pour récupérer ces
résultats.
e) Les outils sur le point d'accueil, pour lesquels il faut considérer leur type, leur
disposition, leur fonctionnement, la qualité, la forme et l'aspect ludique du contenu
proposé, la formation des agents d'accueil pour qu'ils puissent accompagner les
visiteurs dans leur utilisation de l'outil, etc. La mise en place de ces solutions doit
être réfléchie avec les conseillers en séjour.
105 PERROY François. Ton appli se meurt ? Enterre-la bien et passe à autre chose. E-tourisme.info, 24 août 2015 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/DYB84m > (Consulté le 24-08-2015).
123
1.3. Renforcer l’efficacité des solutions sélectionnées
Pour une efficacité accrue, il est indispensable de considérer le point de vue du
destinataire lors du choix et de la mise en place de ces différents outils. Comment l'utilisateur
va-t-il consulter le contenu ? A quel endroit, à quel moment ? Quels sont ses repères ? Quels
sont les éléments à faire figurer dans l'outil choisi pour correspondre à ses attentes ?
Comment les présenter ? Comment dynamiser cette expérience, la rendre plus vivante ?
Toutes ces questions vont permettre la mise en place d'outils de communications adaptés.
Certaines solutions s'adaptent par exemple au voyageur sur le territoire (Comme par exemple
le développement de « Conciergeries numériques » dans plusieurs des OT entretenus ou
reçus en formation), en amont lors de la préparation de son voyage (Comme par exemple
l'un des OT interrogés, qui lors de la création de son site internet, a recensé les 10 questions
les plus posées aux conseillers en séjour sur le point d'accueil pour les faire figurer, avec
leurs réponses, sur la homepage de son site internet), etc.
Dans le même souci de procurer des repères au public, les solutions choisies doivent au
maximum être complémentaires, et toutes représenter la structure, notamment à travers une
charte graphique commune permettant d'identifier le territoire grâce à une unité graphique,
une cohésion visuelle de l'ensemble de la communication numérique ou traditionnelle.
L'aspect « communautaire » de la communication sur internet ne doit également pas être
oublié : la structure ne doit pas se focaliser sur les outils qu'elle a choisi, mais bien consacrer
une partie de ces ressources dédiées à la communication en ligne à faire parler de soi sur
d'autres médias, d'autres plates-formes, d'autres supports que les siens et ainsi investir par sa
présence d'autres vecteurs de communication en ligne : blogueurs, articles de presse… Ces
actions contribuent directement à la visibilité, à la renommée du territoire, et peuvent
éventuellement constituer des tentatives de « faire le buzz », en combinant l'originalité de
certains de ces vecteurs au cœur de métier de l’organisme local de tourisme.
Enfin, comme dans n'importe quel élément numérique adopté dans la structure, l'intérêt
d'être en mesure d'analyser l'usage d'un outil après sa mise en place permet d'effectuer une
rétrospective sur sa réelle pertinence, de lui apporter des modifications si nécessaire et si
124
besoin d'en arrêter la distribution et la maintenance : Il est inutile de maintenir un outil (et
les coûts qui y sont liés) infructueux, impopulaire ou nuisible à l'image du territoire.
Mais résumer les TIC dans une Structure Touristique Territoriale aux seuls outils de
communication et de promotion auprès des visiteurs serait une vision biaisée de la réalité du
numérique. Par l’aspect transversal du numérique, les outils internes jouent également un
rôle important dans son intégration dans les OT, les ADT et les CRT.
2. La promotion des TIC comme outils de travail interne
2.1. Une vaste gamme d’outils de travail
Les TIC, pour une Structure Touristique Territoriale, ne sont pas qu'un moyen de
communication et de commercialisation auprès du public. A la façon de la grande majorité
d'organisations actuelles, les TIC sont aujourd'hui couramment utilisées en interne, comme
outils de travail. Selon les solutions concernées, elles servent à l'ensemble du personnel, ou
à des services spécifiques, comme moyens de communiquer, d'échanger, de partager, de
créer et de gérer des projets, de collaborer sur des produits, d'organiser des emplois du temps,
d'analyser…
Nous avons demandé aux collaborateurs en Office de Tourisme, dans notre questionnaire,
quels sont les outils de travail qu'ils utilisent au quotidien :
Figure 9 : Utilisation d’outils numériques de travail au sein des OT
125
Source : Elliott Faure, d’après résultats du questionnaire, 2015
Les outils de bureautique sont les plus utilisés, suivis par les solutions de stockages de
documents en ligne, et des systèmes d'information touristiques. L'agenda partagé occupe
également une place importante (près de 75 % des interrogés déclarent l'utiliser) et illustre
parfaitement le type d'outils efficace dans un organisme local de tourisme : c’est un outil très
pratique pour s’organiser puisque chaque modification effectuée est visible en temps réel
13,56%
10,92%
68,47%
76,79%
92,79%
47,01%
83,78%
61,61%
0,83%
1,67%
16,38%
43,59%
35,34%
85,84%
99,08%
25,22%
69,44%
86,44%
89,08%
31,53%
23,21%
7,21%
52,99%
16,22%
38,39%
99,17%
98,33%
83,62%
56,41%
64,66%
14,16%
0,92%
74,78%
30,56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Base de données, système d'information touristique(Tourinsoft, Faire Savoir, Constellation, SITRA...)
Solution de partage de document (Dropbox, GoogleDrive,
CRM ou gestion de la relation client (Fichier)
Outil de partage de l'information (Wiki...)
Outil de gestion de projet (Solution en ligne :Azendoo, Teamwork, Wrike, Basecamp... ; ou…
Export de base de données pour faire les éditions.
Tchat (Hangouts...)
Visio-conférence (Skype ...)
Logiciel de traitement de texte (Microsoft Word,Google Docs, OpenOffice Writer...)
Tableur (Microsoft Excel, Google Sheets, OpenOfficeCalc...)
Logiciel de présentation (Microsoft Powerpoint,Prézi, OpenOffice Impress...)
Traitement de photo professionnel (Photoshop,Gimp)
Prise de vue: photo, vidéo
Logiciel de montage vidéo (Adobe Première, SonyVegas, Final Cut Pro...)
Réseau social d'entreprise (Sharepoint, Yammer...)
Agenda partagé (logiciel : Outlook, Thunderbid... ; ouen ligne : Google Agenda, Outlook Live...)
Intranet
Utilisation d'outills numériques de travail au sein des OT
NON OUI
126
par les autres utilisateurs de l’agenda. Les systèmes de code couleurs, permettent d'identifier
clairement et rapidement les tâches de chacun.
D'autres problèmes organisationnels qui ne concernent pas directement les TIC pourraient
éventuellement être résolus grâce à des solutions numériques. C'est par exemple le cas dans
l'OT intégré en ce qui concerne la gestion des stocks, puisqu'actuellement, les différents
points stockent différents types de documents à destination du public qui sont déplacés d'un
point à l'autre suivant les besoins immédiats de chaque point. Il est dans ce cas difficile de
maintenir actualisé l'état des stocks, tout en favorisant la bonne circulation des documents
en fonction des contraintes de déplacement du personnel, et une solution informatique de
gestion pourrait être mise en place.
Enfin, il existe une multitude d'outils utiles pour faciliter les petites tâches quotidiennes
de l'ensemble du personnel, comme par exemple les solutions de gestion de mots de passe,
qui peut être mutualisée et commune et qui permet de ne plus courir après les identifiants
des services de l'Office, tout en réduisant considérablement le temps de connexion
(remplissage et connexion automatique).
2.2. Mais une intégration à réfléchir au même titre que les outils pour le public
Une Structure Touristique Territoriale sera plus efficace et aura plus d'atouts pour
parvenir à appliquer sa stratégie si son organisation interne est méthodique, parfaitement
réglée et correspond à cette stratégie.
Dans cette démarche, les possibilités apportées par les TIC représentent un avantage
incontestable, car les outils numériques, mis en place dans les conditions énoncées plus haut
(moyens, stratégie, pertinence), facilitent le travail des salariés, améliorent leur productivité
et leur permet de consacrer davantage de temps et d'énergie à d'autres missions. De plus, les
solutions de stockages offertes à l'heure actuelle par les services de « cloud », tout comme
les outils en ligne répondent aujourd'hui parfaitement aux besoins que peuvent avoir les
structures éclatés, les salariés en situation de mobilité (directeur, déplacement sur des salons,
présence lors d'évènements…). Ainsi, plus de 98 % des collaborateurs interrogés via le
questionnaire pensent que le numérique peut faciliter la gestion d'un Office et plus de 95 %
127
pensent que qu'il peut permettre à un OT de concevoir et concrétiser des projets et des
produits106.
Les outils nécessaires dépendent directement de la structure. Une Structure Touristique
Territoriale aura des besoins différents qui pourront être comblés par des outils différents
suivant ses ressources financières, humaines, selon sa taille, la répartition de ses services,
l'existence de points d'accueil multiples, etc.
Pour cela, la solution que nous avions évoquée précédemment et qui consiste à disséquer
les tâches des différents services, tout en intégrant les éléments du personnel concerné,
permet de mettre en place des solutions réellement pertinentes. Les salariés sont à même de
faire les remarques les plus pertinentes sur le choix des outils, puisque ce sont eux qui les
utilisent au quotidien, et qui perçoivent les failles des solutions utilisées ainsi que les
changements nécessaires pour améliorer ces situations, c'est pourquoi il est indispensable de
les intégrer à la réflexion concernant la mise en place des outils de travail. A notre
questionnaire, près de 16 % des collaborateurs interrogés affirment ne pas avoir leur mot à
dire concernant le choix des outils utilisés dans leur OT107. Sur le terrain, la tendance se
confirme : dans un des OT visités où l’équipe a été investie dans le processus de création
d’un outil d’accueil, les conseillers en séjour sont plus efficaces qu’auparavant dans leur
mission.
La complexité de cette démarche pour une structure importante peut inquiéter, c'est
pourquoi la structure peut faire appel à une personne extérieure pour la conseiller et
l'accompagner au mieux dans cette démarche.
Dans tous les cas, les outils choisis pour le travail en interne doivent être fonctionnels,
complets, légers, et fiables en termes de sécurité, même si cet aspect n'est jamais à l'abri total
de menaces dans le monde numérique. Ils doivent également et bien sûr être faciles à
appréhender par les salariés qui vont les prendre en main, et ergonomiques dans leur
utilisation quotidienne.
106 Résultats de l’enquête quantitative d’août 2015 auprès des responsables et des collaborateurs en OT, Lyncis Conseil, en partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées. 107 Ibid.
128
Comme pour toutes les solutions numériques adoptées dans la structure, les retours auprès
des éditeurs du logiciel concerné permettent de le faire évoluer, de corriger les défauts, de
perfectionner les fonctionnalités.
2.3. Des solutions unifiées face à la multiplication des outils
Dans ce contexte, on observe sur le terrain une tendance à la multiplication, à
l'accumulation d'outils destinés à des tâches spécifiques. Si elle peut s'avérer justifiée dans
de rares cas (dans lesquels elle aurait été réfléchie et délibérément établie), nous préférons
proscrire cette prolifération d'outils, car elle a des effets néfastes pour la Structure
Touristique Territoriale. On parle ici de ralentissements multiples, de perte de repères des
utilisateurs et de difficultés d'appropriation, de multiplication des procédures, de démarches
de facturation nombreuses, etc.
Pour pallier à cette multiplication d'outils, il existe aujourd'hui de plus en plus de solutions
d'unification des outils, qui regroupent plusieurs outils nécessaires à des tâches différentes
en une seule et même solution. Certaines solutions de ce type sont développées pour des
secteurs d'activité en particulier, comme par exemple les outils proposés par Constellation
dans le secteur du tourisme; d'autres peuvent intégrer des modules complémentaires à un
tronc commun selon les besoins des utilisateurs; et d'autres encore se contentent d'outils plus
généraux que nécessitent la plupart des organisations, comme par exemple les solutions de
gestion de projet.
Ces solutions unifiées permettent l’appropriation plus aisée, un accès facilité, le
groupement des ressources en un seul endroit, et peuvent ainsi améliorer drastiquement la
productivité des salariés sur le long terme… mais elles peuvent également être complexes à
l'utilisation, et moins performantes sur certaines fonctionnalités que des outils développés
exclusivement pour ces tâches.
A titre d'exemple et d'après les résultats obtenus en réponse à notre questionnaire, les
outils de gestion de projets sont encore peu utilisés dans les Offices de Tourisme : plus de
92 % des collaborateurs n’en utilisent pas. Cela permet pourtant d’être plus efficace dans
son travail, de communiquer plus rapidement, de travailler ensemble sur un projet et ce
même depuis différents endroits ou périphériques. On peut choisir avec qui partager ses
129
documents, en gérer les accès et les modifications, qui sont faites en temps réel. Une telle
solution permet de mettre en commun les informations dont disposent les membres, de
centraliser l'avancée d'un projet ou de tout ce qui est relatif à une même idée, et d’optimiser
ainsi le travail de groupe. Certains outils proposent la discussion en instantanée, outil utile
aux structures aux points d'accueil multiples. C'est pourquoi l'utilisation d'un tel outil, dans
une version logicielle synchronisée en ligne (Microsoft Project) ou dans une version en ligne
(Azendoo, Teamwork…) est donc fortement conseillée dans une Structure Touristique
Territoriale, pour des projets spécifiques comme pour le travail quotidien (cahier des
messages, statistiques …). (Voir Fiche action n°2)
A plus grande échelle, ce type de solution peut également être envisagé pour des actions
de plus grande envergure qui nécessitent l'investissement, la collaboration de plusieurs
acteurs territoriaux.
3. Dans un contexte de complémentarité des acteurs territoriaux, un outil de
dialogue et de collaboration
3.1. Une recrudescence des territoires touristiques
On observe ces dernières années un développement de la mise en tourisme des territoires,
notamment avec la recrudescence des marques territoriales, représentatives d'un territoire.
Dans notre première partie, nous avions vu que le tourisme est un levier de développement
pour un territoire. C'est donc naturellement que la conscience de cet intérêt touristique croît
dans les territoires et que les initiatives dans le sens de la mise en tourisme se déploient.
Pour les territoires, cette montée des marques territoriales entraîne avec elle un
développement de l'effet de concurrence. Comme le souligne l'un des responsables
interviewés108, des territoires voisins qui n'existaient pas en tant que territoires touristiques
il y a une vingtaine d'années ont aujourd'hui une place considérable dans l'activité
touristique, et donc économique du secteur.
108 Entretien du 14-08-15 avec un responsable d’OT en Midi-Pyrénées.
130
L'intérêt est donc de chercher à affirmer son positionnement face à cette concurrence
grandissante et pour cela, divers moyens peuvent être utilisés. Le numérique peut-être perçu
dans les Structures Touristiques Territoriales comme l'un des nombreux moyens de se
démarquer de cette concurrence grandissante. C'est visiblement le cas dans les structures des
collaborateurs interrogés, puisque 75 % d'entre eux109 estiment que la présence de l'OT sur
le numérique est un moyen de se démarquer des autres territoires.
Pour cela, les actions peuvent être variées, comme des tentatives de « faire le buzz », la
mise en service d'outils innovants… mais dans un premier temps, il est indispensable
d'assurer une présence efficace et adaptée au public sur les supports numériques
« traditionnels » : site internet, réseaux sociaux…
3.2. Qui traduit plutôt une nécessaire complémentarité des acteurs
Pour l'un de nos interrogés110, il ne s'agit pas totalement d'une concurrence pure et dure,
mais plutôt d'une complémentarité et d'une interdépendance des acteurs, des territoires et des
structures qui les fédèrent.
Pour ce responsable, si un territoire voisin venait à disparaître, la situation serait plus à la
remise en question totale qu'à la satisfaction éphémère et illusoire de « récupérer » ses
anciens visiteurs.
Plus important encore, et dans un souci de développement « durable », c'est l'ensemble
des acteurs qui sont concernés par ces démarches : les élus, les prestataires, les territoires
voisins, les structures, ainsi que les populations locales.
Ainsi, les initiatives extraterritoriales, les projets créés grâce à des partenariats entre
différents territoires, sont perçus comme des signes d'ouverture, d'amélioration de l'offre et
de la considération du territoire et de son public, et valorise son image dans l'imaginaire
collectif. D'autant plus que ces initiatives peuvent être d'une tout autre envergure par la
mutualisation des moyens des porteurs de projets.
109 Résultats de l’enquête quantitative d’août 2015 auprès des responsables et des collaborateurs en OT, Lyncis Conseil, en partenariat avec la FROTSI Midi-Pyrénées. 110 Entretien du 18-08-15 avec un responsable d’OT en Midi-Pyrénées.
131
3.3. Des outils internes pouvant être utilisés à plus grande échelle
A ce titre, les outils internes de travail, d'analyse, déjà utilisés dans une structure
territoriale peuvent intégrer une dimension plus grande et participer à ces échanges inter-
acteurs et extraterritoriaux. Ils peuvent également être mutualisés, ou déployés sur des zones
géographiques plus grandes dans le but de mener des projets plus importants, plus efficaces.
De la même façon que lorsqu'ils sont limités au cadre de la structure, la mise en place de
ces outils doit s'inscrire dans une stratégie, des axes de développement territoriaux que la
structure partage avec d'autres acteurs, à la différence que cette stratégie-là est mutualisée,
conçue et mise en place par ses décideurs. Il en va de même pour le suivi et l'analyse des
solutions choisies, afin d'en décider de façon commune le renouvellement, la modification
ou l'abandon.
Fiche Action : Mise en place d’une solution de gestion de projet en Structure
Touristique Territoriale
132
FICHE ACTION N°2 - MISE EN PLACE D'UNE SOLUTION DE GESTION DE PROJET EN STT
Objectifs et résultats
attendus
Simplifier l'organisation interne d'une Structure Touristique Territoriale en intégrant les
différents outils au sein d'une seule et même plateforme synchronisée, accessible partout
et par tout le personnel
Faciliter le travail sur des projets définis, par l'ensemble du personnel.
Sensibilisation du personnel pour l'utilisation de l'outil.
Simplifier l'appropriation de cet outil par le personnel, diminuer considérablement le
temps de formation sur une multitude d'outils.
Lutter contre la multiplication d'outils, le ralentissement du parc informatique, la difficile
appropriation par le personnel et l'utilisation excessive du mail interne.
Thématiques Travail interne, organisation, conception, collaboration, communication
Objectifs liés à la
transformation
numérique
Utiliser le numérique dans tous les services et de manière transversale comme outil
efficace de gestion interne.
Améliorer l'appropriation du numérique dans sa globalité par le personnel.
Actions envisagées Description de l’action
Il s'agit de mettre en place une solution groupée de gestion interne dans la structure
territoriale grâce à l'utilisation d'un outil de gestion de projet logiciel ou en ligne. Une
solution ainsi mise en place, intégrée et utilisée par les différents services de la structure
permet aux éléments du personnel de communiquer entre eux, de faire remonter des
informations, de tenir à jour un cahier des tâches, des messages, de concevoir des
nouveaux produits ou service, d'initier des projets et de répartir les tâches spécifiques à
leur mise en place, grâce à des plannings, des jalons …
Les employés peuvent ainsi se renseigner à tout moment sur l'avancée des projets
auxquels ils ont accès, et y participer, tout cela depuis n'importe quel endroit ou
périphérique. L'intérêt est donc de regrouper des outils actuels dans une seule solution,
plus facile à utiliser.
La sécurité de la solution doit bien évidemment être prise en compte, et l'espace créé doit
intégrer des dossiers à l'accès restreints accessible à certains utilisateurs (mots de passe,
différents statuts, etc.)
Pour que la plate-forme sot utilisée et renseignée par tous les collaborateurs, des actions
de dialogues lors de sa mise en place, de sensibilisation et de formation sont nécessaires.
Les responsables comme leurs collaborateurs doivent percevoir l'intérêt d'un tel outil
pour l'utiliser de façon pertinente.
Que permettrait-elle ?
Favoriser les échanges de tous types entre les différents éléments du personnel, simplifier
l’organisation interne, le travail à plusieurs, et à distance.
Gouvernance Pilote Partenaires associés
- Structure Touristique Territoriale - Collaborateurs
- Maître d'œuvre
- Eventuellement AMO
Lien avec les autres
actions
A terme, une utilisation de ce type d'outils entre acteurs territoriaux lors de partenariats
pour une action commune pourrait être envisagée afin de faciliter les échanges et le travail
à distance. Quand l'intégration d'autres solutions sera facilitée dans ces outils de gestion
de projet, pourquoi ne pas faire une passerelle permanente avec une solution de stockage
et proposer les informations des outils, manuels, notices, procédures directement dans
cette solution ?
Calendrier
Année 1 : Réflexion autour de la plate-forme, définition des outils intégrés, des rôles de
chacun, de l'accès. Comparatifs de solutions et définition d'un budget :
Tarification mensuelle ou annuelle pour les solutions en ligne ou logicielles (MS Project)
selon la taille de la structure.
Année 2 : Mise en place de la solution, intégration, formation.
Année 3 : statistiques, rétrospective : appropriation, pertinence, retombées du projet.
133
CHAPITRE 3 – LES RESSOURCES HUMAINES : PREMIER ACTEUR DE
LA MISE EN PLACE DES TIC AU SEIN DE LA STRUCTURE
1. Les profils face au numérique : une appropriation optimale pour un
personnel compétent sur les outils adaptés
1.1. L'âge des salariés : un critère déterminant
Lors de la préparation de l'étude derrière ce travail de mémoire, nous avions, d'après notre
expérience, celle de Lyncis Conseil et les différents témoignages entendus lors des
formations, émis l'hypothèse que l'âge des collaborateurs conditionnent directement leur
appropriation du numérique. C'est donc naturellement que nous avons placé des questions
concernant l'âge dans nos entretiens, ainsi que sur nos questionnaires.
Nous nous sommes d'abord employés à déterminer la répartition de la compétence
numérique dans les OT selon les tranches d'âges. Puis nous avons analysé, pour chaque
tranche d'âge, la part de répondants qui possèdent cette compétence numérique :
Figure 10 : Personnel assigné à des missions numériques dans les OT
Source : Elliott Faure, d’après résultats du questionnaire, 2015
33,33%
69,49%
50,91%
38,10%35,71%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64
Quel est le poucentage d'individus assignés à des missions numériques dans chaque tranche d'âge ?
134
Si la part des 18-24 ans peut sembler faible, nous attribuons ce chiffre au nombre réduit
de répondants de cette tranche d’âge, ainsi qu’à un échantillon qui concerne plutôt une
embauche saisonnière pour des missions d’accueil.
Dans les réponses reçues par le biais des questionnaires, nous avons été surpris de
diagnostiquer une différence d'opinion marquante au sujet de l'âge comme facteur
d'appropriation du numérique. Nous attribuons cet écart à la subjectivité des réponses
demandées aux collaborateurs, par la question posée qui implique une "auto-évaluation".
En effet, pour 54 % des responsables ayant répondu au questionnaire, les collaborateurs
les plus âgés ont plus de difficultés à s'approprier les outils numériques, et pour 74 % d’entre
eux, les collaborateurs les plus jeunes ont plus de facilités à s'approprier les outils
numériques.
Pour les collaborateurs, les affirmations sont toutes autres : 91.6 % d’entre eux
considèrent que leur âge n’est pas un obstacle dans leur appropriation des outils numériques.
Lors des entretiens et lors de l'intégration sur le terrain, c'est plutôt en la faveur de
l'opinion des responsables qu'ont penché nos observations. Lors des entretiens, plusieurs
exemples concrets ont été utilisés par les responsables pour illustrer cette tendance, qu'ils
constatent au quotidien. Lors de la mission d'observation à l'Office de Tourisme, les résultats
se sont également confirmés.
1.2. Mais d'autres facteurs qui entrent également en compte
Evidemment, l'appropriation du numérique par les salariés d'une structure ne dépend pas
uniquement de l'âge de ceux-ci. D'autres facteurs, nombreux, entrent également en compte.
Nous pouvons par exemple citer :
- Le fait d'être investi dans les actions numériques de la structure ;
- le fait d'avoir d'être confronté aux technologies au quotidien (avoir des enfants,…) ;
- l'utilisation des TIC dans la sphère privée (Smartphones, internet…) ;
- le fait d'avoir plus tendance à demander de l'aide pour résoudre un problème avec un
outil plutôt que de chercher une solution par soir-même ;
135
- le fait d'être évalués par les responsables en ce qui concerne leur maîtrise des outils
dans la structure ;
- le fait de participer à des réunions, échanges autour du sujet du numérique ;
- le fait de pouvoir bénéficier de formations en lien avec le numérique ;
- le fait d'être tout simplement intéressé par le numérique ;
- le fait de posséder une culture "geek", "hi-tech", ou même dans d'autres secteurs,
comme la science…. ;
- l'histoire et l'expérience personnelle …
- Etc.
En effet, l'appropriation du numérique par les collaborateurs dans leur cadre de travail est
fortement liée à leur utilisation d'outils à titre personnel en dehors de la structure, qu'il
s'agisse de smartphones, de tablettes, des réseaux sociaux ou des services de vidéoconférence
avec les proches, etc. Utiliser les TIC dans sa vie privée est donc un premier pas vers leur
appropriation globale, ce qui inclut le cadre du travail.
1.3. Des profils d'utilisateurs de numérique qui se dégagent
Afin de dégager des profils cohérents d'utilisateurs de numérique dans les résultats de
notre enquête, nous allons nous appuyer sur les travaux d'Elodie Darquié, qui met en relief
4 types différents d'utilisateurs :
« La deuxième édition du Baromètre Inria montre une forte diffusion du
numérique dans la société française. La catégorie de l'Homo Numericus - ce
Français qui ne peut plus vivre sans numérique - a doublé en moins de 3 ans
(de 17% en 2011 à 34% de la population en 2014), et est maintenant
majoritaire :
- Les déconnectés : 20% n'identifient pas les innovations numériques et ne
comprennent pas de quoi il s'agit.
- Les distants : 17% connaissent le numérique mais ne se sentent pas
concernés.
- Les usagers : 29% utilisent beaucoup d'outils numériques mais disent
pouvoir s'en passer.
- Les Homo Numericus : 34% disent ne plus pouvoir se passer du
numérique.
136
En 2011, les Français abordaient inégalement le monde numérique.
Aujourd'hui leur utilisation du numérique s'est fortement intensifiée et pose de
nouvelles questions. »111
Nous pouvons d'ores et déjà identifier ces profils dans notre échantillon suivant l’âge des
collaborateurs. Les profils se répartissent comme suit :
Tableau 2 : Répartition des classes d’âges dans les 4 profils d’utilisateurs (en %)
Déconnectés Distants Usagers Homo Numéricus
18-24 Ans 0,00 25,00 25,00 50,00
25-34 Ans 0,00 6,90 24,14 68,97
35-44 Ans 1,82 14,55 43,64 40,00
45-54 Ans 7,89 15,79 52,63 23,68
55-64 Ans 7,69 46,15 23,08 23,08 Source : Elliott Faure, d’après résultats du questionnaire, 2015
Pour une analyse plus proche de la réalité, les profils liés directement aux TIC (ANT,
Référent e-tourisme, Webmaster, Community Manager…) ont été volontairement exclus du
pourcentage, de façon à ce que la part exprimée tienne compte des collaborateurs non formés
sur le numérique. Les chiffres incluant cette population seront indiqués entre parenthèses.
Tableau 3 : Répartition des classes d’âges dans les 4 profils d’utilisateurs (en %), salariés
ayant des missions liées aux TIC exclus.
Déconnectés Distants Usagers Homo Numéricus
18-24 Ans 0,00 30,00 30,00 40,00
25-34 Ans 0,00 9,52 30,95 59,52
35-44 Ans 2,13 17,02 44,68 36,17
45-54 Ans 9,38 18,75 59,38 12,50
55-64 Ans 8,33 50,00 25,00 16,67 Source : Elliott Faure, d’après résultats du questionnaire, 2015
Les déconnectés : 3,50 % des collaborateurs interrogés (2,84 % en tenant compte des
spécialistes des TIC). Ce sont les plus hermétiques au numérique. Ils ne possèdent pas
111 DARQUIÉ Elodie, Bienvenue dans l'ère de l'Homo Numericus ! Inriality, 2014 [en ligne] Disponible sur < http://goo.gl/pxer6v > (Consulté le 04-07-2015).
137
d'appareils numériques personnels, ne sont pas sur les réseaux sociaux. Ils trouvent que les
outils de l'office sont compliqués, et ne sont pas à l'aise avec le numérique dans leur vie
personnelle et professionnelle. De plus, ils sont très méfiants concernant la technologie. Dans
cette catégorie, les plus jeunes ne sont pas représentés dans notre échantillon. Il s'agit ici
majoritairement de salariés entre 45 ans et l'âge de la retraite.
Les distants : 18,18 % des collaborateurs interrogés (15,34 % en tenant compte des
spécialistes des TIC). Ils sont dits distant car ils ne s'approprient pas vraiment le numérique,
tant dans la sphère privée que professionnelle. Leur utilisation des outils numériques est très
basique, et se limite à des procédures établies, basiques, et à des outils dont l'utilisation est
« obligatoire » dans le cadre professionnel. Ils ne se sentent pas concernés personnellement
par la technologie, même s'ils peuvent parfois être présents sur un réseau social, de façon
très sporadique) ou posséder un périphérique mobile dont on estime qu'ils n'en exploitent
pas les fonctionnalités (pas d'utilisation d'internet…). En revanche, même s'ils ne se sentent
pas concernés par le numérique à titre personnel, ils en perçoivent tout de même l'intérêt
pour l'office.
Les usagers : 41,96 % des collaborateurs interrogés (36.36 % en tenant compte des
spécialistes des TIC). Les usagers utilisent de façon habituée les outils de l'office, avec
lesquels ils sont relativement à l'aise. Ils sont capables de participer au processus de mise en
place des outils numériques dans l'Office en exprimant leurs besoins quotidiens. Dans leur
sphère privée, ils utilisent différents services, périphériques, se connectent régulièrement à
internet chez eux ou en situation de mobilité, sont inscrits sur un ou plusieurs réseaux sociaux
qu'ils consultent et sur lesquels ils publient, etc.
Les Homo Numéricus : 36,36 % des collaborateurs interrogés (45.45 % en tenant compte
des spécialistes des TIC). C'est le type de profil le plus à l'aise avec le numérique, dans sa
vie quotidienne, en privé ou sur son lieu de travail, en sédentaire ou en situation de mobilité.
L'Homo Numéricus se connecte plusieurs fois par jour sur son téléphone, une tablette ou un
ordinateur pour consulter et publier sur les différents réseaux sociaux sur lesquels il est
inscrit, surfer, communiquer, etc. Il peut éventuellement envisager d'essayer de nouveaux
outils, comme par exemple les montres connectées. Cette maîtrise ne l'empêche cependant
pas d'être méfiant envers le numérique, car il est informé sur ses aspects néfastes, ses lacunes
en termes de sécurité, de respect de la vie privée, etc. Dans le cadre du travail dans l'Office,
il est le plus à même de participer à l'élaboration des aspects de la stratégie globale ayant
138
trait au numérique, ou de donner son avis sur les outils à adopter, modifier, remplacer,
supprimer au sein de la structure. Il est le type pour lequel l'appropriation d'un outil sera la
plus aisée.
Si l’on ne prend en compte que les collaborateurs n’ayant pas de poste spécifique au
numérique, nous voyons donc que les usagers sont les plus représentés, avec 41,96 % des
collaborateurs. Lorsque l’on intègre les profils liés au numérique, les Homo Numéricus sont
majoritaires, car la part de ces profils est de plus en plus importante dans les OT. Cela met
en relief l’importance de la formation, à laquelle nous consacrerons la prochaine partie.
Les postes liés au numérique les plus évoqués dans le questionnaire sont l’Animateur
Numérique de Territoire, le Community Manager (qui anime les réseaux sociaux) et le
webmaster (qui gère le site internet). La formation ANT a pour but de former des animateurs
numériques qui ont pour mission d'accompagner les prestataires locaux du tourisme pour
accroitre leur performance sur Internet. Sur le terrain, cette tendance en faveur de l’ANT se
vérifie et l’on observe qu’il s’agit d’une référence, un repère important chez les interrogés,
puisque c’est une compétence qui est immédiatement évoquée par les responsables lorsque
l’on aborde la question du personnel en lien avec les TIC.
Même si de nombreux collaborateurs ont une mission « web », ce n'est pas souvent leur
mission principale : 7.45 % seulement des collaborateurs assignés à une mission web ont
uniquement cette mission. Les collaborateurs ont en effet des missions très polyvalentes,
surtout dans une structure à taille réduite (plus de 70 % des OT interrogés ayant moins de 10
salariés).
Cette hétérogénéité dans observée dans les différents profils montre clairement qu'il est
indispensable pour une Structure Touristique Territoriale d'intégrer l'ensemble du personnel
dans la réflexion concernant la transition numérique de la structure. En effet, certains
éléments, « usagers » ou « Homo Numéricus », peuvent faire bénéficier de leur expérience,
de leur maîtrise plus ou moins avancée des outils, qu'ils sont en tout cas habitués à utiliser.
D'autre part, un échange intégrant les profils « déconnectés » et « distants » permet de
contribuer à leur sensibilisation à cette thématique, à prendre en compte leurs éventuelles
remarques, répondre à leurs interrogations et scepticismes, et unifier la connaissance du
numérique au sein de l'équipe.
139
En identifiant les profils en retard par rapport à l'ensemble du personnel, ou ceux ayant
besoin de compétences particulières, le directeur peut leur proposer des formations pour
combler les lacunes relevées. En effet, plus de 20 % des collaborateurs étant déconnectés ou
distants, dans un secteur où la place du numérique est grandissante, l’employabilité de ces
personnes va diminuer. Cela est d’autant plus important que beaucoup de personnes
composant ces profils ont encore de nombreuses années à travailler. Il est donc important de
mettre en place un accompagnement interne, et surtout des formations adaptées leur
permettant d’assurer leurs missions futures dans de bonnes conditions, pour l’organisation
et pour leur propre bien-être au travail.
2. La formation : un procédé indispensable à l'utilisation optimisée des outils
choisis
2.1. La formation : une solution efficace pour maintenir les salariés au niveau
Comme nous avons pu le voir à travers les résultats des études menées, il existe des écarts
entre les attentes du public, les stratégies des structures touristiques territoriale,
l'appropriation et l'utilisation du numérique par leurs collaborateurs, et les attentes qu'en ont
leurs responsables.
Pour pallier à ces écarts souvent considérables, la formation se place comme un moyen
particulièrement intéressant. Elle apporte notamment des avantages indéniables :
- Enrichir ses connaissances ;
- Actualiser ses compétences ;
- En acquérir de nouvelles ;
- Prendre conscience de l'environnement numérique ;
- Echanger avec des spécialistes sur le sujet ;
- Echanger avec d'autres acteurs concernés par les même problématiques, ayant des
expériences, des constats à partager ;
- Profiter de ce moment pour faire part d'une difficulté particulière liée au sujet ;
- Anticiper les évolutions futures de son métier et maintenir son « employabilité » ;
- Se sentir plus efficace et mieux qualifié dans son travail ;
- Se sentir valorisé dans son travail et développer sa motivation.
140
La formation est déjà couramment utilisée dans les Structures Touristiques Territoriales :
près de 75 % des collaborateurs interrogés déclarent s'être déjà vu proposer des formations
en lien avec le numérique par leurs responsables.
Pour terminer, bénéficier d'un temps de formation est également un droit attribué aux
salariés d'une structure territoriale en France.
2.2. Mais qui doit être parfaitement ciblée
Cependant, pour être efficace, les formations qui sont proposées aux salariés des
organismes locaux de tourisme doivent être ciblées et utiles au collaborateur comme à la
structure. Il est regrettable qu'une formation reçue voie son intérêt diminuer lorsque le salarié
ne pratique pas dans ses missions les enseignements reçus. La pertinence de la formation
réside dans l'accroissement de l'efficacité, la simplification du travail de la personne à qui
elle a été proposée. Elle doit être utile au travail quotidien, et non pas servir à faire une tâche
unique ou très ponctuelle : dans l'enquête réalisée, seulement 50 % des interrogés affirment
que les formations reçues ont pu être exploitées dans leurs missions.
Si ce genre de constat est fait suite à l'organisation d'une formation auprès d'un ou de
plusieurs collaborateurs, cela traduit généralement une mauvaise décision quant au choix de
la formation, ou un problème plus en amont concernant la répartition des tâches, du
personnel ou des services.
En ce sens, il est judicieux d'intégrer les formations proposées aux salariés dans la mise
en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (Fiche action n°3).
A travers cette démarche, après avoir effectué un travail d'analyse avec un diagnostic poussé
sur les compétences du personnel en considérant la stratégie globale, la structure établir un
plan d'action adapté comprenant notamment un plan de formation à long terme. En procédant
ainsi, les formations proposées ont davantage de chances d'être appropriées aux réels besoins
en interne.
141
2.3. De nombreux types de formations, pour tous les besoins
Le catalogue de formations proposées aujourd'hui aux Structures Touristiques
Territoriales est vaste, et permet de répondre à la plupart des besoins. Elles peuvent
notamment bénéficier :
- De formations générales pour intégrer le numérique dans une stratégie, ou avoir un
aperçu global des outils disponibles et les sélectionner ;
- De formations spécifiques pour se spécialiser sur un outil particulier de la structure ;
- De formations sur l'audit, le suivi des solutions déployées, sur l'analyse des résultats,
la rétrospective et les actions à envisager par rapport à ce diagnostic.
Des formations spécifiques permettent également aux collaborateurs d'acquérir des
qualifications en matière de numérique, c'est par exemple le cas de la formation ANT, que
nous avons vu précédemment.
Pour mettre en place ces formations, les Structures Touristiques Territoriales peuvent se
tourner vers l'échelon territorial supérieur, vers la fédération territoriale, vers les chambres
de commerce, qui proposent généralement un catalogue de formations (FROTSI). Pour des
formations spécifiques, elles peuvent également faire appel à un centre de formation externe,
auquel elles pourront exprimer des besoins spécifiques. Enfin, si ses compétences et ses
ressources le lui permettent, elle peut organiser des formations en interne grâce aux profils
numériques qualifiés qui peuvent assurer le rôle de formateurs auprès du personnel concerné.
Le responsable de la structure joue un rôle important dans l’organisation de ce plan de
formation, car il est l’intermédiaire entre la stratégie mise en œuvre par la structure et le
personnel qui doit posséder les compétences nécessaires à son application.
142
3. Le directeur : outils de mobilité; lien entre ressources et stratégie; aide à la
formation des employés
3.1. Un travail de directeur qui nécessite des outils mobiles spécifiques
Dans le cadre de son rôle de responsable, le directeur d'une Structure Touristique
Territoriale fait appliquer les axes stratégiques décidés avec les élus grâce à des ressources
définies, dans une perspective d'assurer l'avenir touristique et le développement de son
territoire.
Par l'aspect « humain » du secteur, les styles de management plébiscités pour
l'organisation de ce type de structure sont plutôt « relationnels » : managements persuasif112
ou participatif113, dans lesquels le relationnel tient une place forte, ce qui permet de renforcer
la motivation et la cohésion dans l'équipe.
Dans tous les cas, pour cerner l'évolution du secteur et s'adapter à la concurrence
croissante, le directeur se doit d'être un visionnaire, et de faire preuve de fermeté dans son
management tout en étant capable de remettre en question les choix effectués pour réadapter
la structure à son environnement.
Au même titre que ses collaborateurs, le directeur a lui aussi un profil face à
l'appropriation et à l'utilisation du numérique.
En revanche, et dans un souci d'efficacité et de vision d'avenir pour sa structure, il se doit
d'être concerné par le numérique, sensibilisé à ses différents aspects positifs comme négatifs,
et d'en faire bénéficier à son territoire, à son établissement et à ses collaborateurs. Si celui-
ci identifie des lacunes dans son comportement face au numérique, il peut tout à fait, et c'est
conseillé, décider de suivre des formations « globales » ou de sensibilisation par rapport à
l'intérêt, aux limites, aux inconvénients du numérique et à son positionnement dans une
stratégie de développement de la structure.
112 Fonctionnement de l'équipe basé sur des procédures (organisationnel fort) et des échanges nombreux (relationnel fort), développe l’échange d’informations et favorise les relations entre le manager et son équipe. 113 Fonctionnement de l'équipe basé sur l'analyse des faits (organisationnel minimum) et des échanges nombreux (relationnel fort), favorise la créativité et l’esprit d’équipe.
143
Par son statut, le responsable est souvent mobile : intervention auprès des élus du
territoire, des territoires voisins, réunions d'acteurs territoriaux, interventions chez les
prestataires, etc. Il est donc capital pour lui de pouvoir travailler en situation de mobilité. Il
a donc besoin d'être connecté, avoir accès en permanence aux ressources et aux données de
la structure de façon simple, à toute heure, à tout endroit, et idéalement depuis un
périphérique mobile. Comme nous l'avons vu précédemment, nombreux sont les outils de
travail en interne dont l'utilisation est déployée sur internet, c'est pourquoi les solutions
déployées doivent être réfléchies dans ce but, afin de permettre au responsable de travailler
à distance, de montrer des éléments concrets à ses interlocuteurs, qu'ils soient prestataires,
élus, partenaires, grâce à une tablette, etc.
3.2. Un rôle de manager indispensable pour faire appliquer la stratégie
A travers son rôle de manager, le responsable doit être en mesure d'identifier les
compétences de ses collaborateurs pour organiser les services de la façon la plus prospère et
pérenne qu'il soit, et s'il le faut, de remanier le personnel et les différents services, voire de
procéder à des recrutements, des licenciements.
Ces compétences sont multiples et comprennent notamment les savoir-faire en matière de
numérique.
La mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (Fiche
action n°3) permet d'effectuer ce travail d'analyse avec un diagnostic poussé, de mettre les
résultats en perspective par rapport à la stratégie de la structure, et d'établir un plan d'action
adapté.
Pour mettre en place cette analyse et les tâches qui y sont liées, le responsable ne doit pas
hésiter à se faire accompagner par un prestataire externe, comme par exemple un consultant.
Si le coût de cet accompagnement peut au départ paraître élevé et son intérêt négligeable,
cette démarche a pour but d'avoir un œil externe et qualifié sur l'organisation interne, afin
d'avoir une vision de la structure sur un plus long terme, et de construire une stratégie
adaptée. A travers le diagnostic réalisé et le plan d'action établi, la structure pourra être à
même de proposer des formations adaptées à l'ensemble de son personnel, ou à des éléments
spécifiques, suivant les écarts de compétences identifiés et les besoins des collaborateurs.
144
3.3. L'importance du dialogue avec les collaborateurs et es élus
Le responsable de la structure doit, par son statut, jouer un double rôle de sensibilisation
en matière de numérique : auprès de ses collaborateurs, et des élus concernés par la stratégie
de la structure. Pour cela, le dialogue est un élément clé.
Dans les résultats obtenus grâce aux questionnaires, 76 % des répondants estiment être à
l'aise avec les technologies de manière générale, et plus de 70 % en sont tout de même
méfiants. Environ 67 % des collaborateurs interrogés estiment être clair vis-à-vis de la
stratégie adoptée par leur Office en matière de numérique (Les profils numériques ont été
volontairement exclus de ces trois derniers pourcentages).
Il est donc du rôle du responsable de sensibiliser les salariés de la structure, mais aussi de
les encourager, grâce au dialogue, à se sensibiliser eux-mêmes, sur ce type d'outils dans leur
vie personnelle et professionnelle, pour une meilleure appropriation dans le cadre de leurs
missions. Dans cette démarche, il doit exposer les enjeux de ces outils, mais aussi leurs
limites, et leurs effets néfastes.
Mais le responsable doit également jouer un rôle similaire auprès des élus du territoire :
il doit eux aussi les sensibiliser, les informer. Il a plusieurs fois été exprimé dans les
entretiens réalisés le fait que les élus, en raison notamment de leur âge, mais aussi de leur
manque d'intérêt pour la thématique, ne reconnaissent ni ne valorisent les actions de la
structure en ce qui concerne le volet numérique, dont la question est pourtant on ne peut plus
actuelle et cruciale, nécessitant cette reconnaissance, puis des moyens alloués. Dans l'un des
entretiens114, l'interrogé décrit une situation récente dans laquelle un élu leur conseillait de
diffuser des « cassettes » vidéo sur des téléviseurs devant la structure, plutôt que de créer un
site internet. Ce dialogue, cette sensibilisation prend donc tout son sens ici.
Fiche Action : Mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences
114 Entretien du 26-08-15 avec un chargé de mission communication / internet dans une ADT en Midi-Pyrénées.
145
FICHE ACTION N°3 - MISE EN PLACE D'UNE GPEC
Objectifs et résultats
attendus
Le secteur du Tourisme a connu ces dernières années une transformation importante,
par l'évolution des attentes des clientèles et de ses méthodes de commercialisation. Les
Structures Touristiques Territoriales, en plus de leurs rôles traditionnels d'accueil,
d'information et de promotion, voient évoluer leurs missions et leurs compétences. Elles
se doivent d’animer leur territoire, de fédérer et coordonner le réseau touristique local et
de contribuer à son essor économique. Le numérique est partie intégrante de ce
processus, puisqu'internet modifie radicalement le marché du tourisme.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences intervient en réponse à ces
enjeux, dans un but de prévision de l'avenir organisationnel de la structure. S'adapter à
ces transformations implique un accompagnement des personnels, une obligation à
s’interroger sur la structure des effectifs, au maintien dans l’emploi des salariés les plus
âgés… La formation a pour objectif de donner les clés, la méthodologie et les outils pour
mettre en place une GPEC réussie.
Thématiques RH, compétences, profils, stratégie, organisation, management
Objectifs liés à la
transformation
numérique
Repérer les profils compétents en matière de numérique (selon les différentes tâches) et
les écarts à combler grâce à des remaniements, des recrutements, des formations, pour
correspondre aux objectifs de la structure.
Actions envisagées Description de l’action
Il s'agit dans un premier temps d'effectuer un diagnostic de la structure, dans lequel on
procède à une analyse des compétences, dans laquelle on peut s'aider d'outils adaptés :
cartographie des métiers, élaboration des référentiels de compétences’’… Dans la
perspective de réaliser un diagnostic prospectif partagé, il est nécessaire de déterminer
l’évolution de tous les métiers de la structure (prévision à 5 ans), et de partager cette vision
avec les acteurs concernés.
A la suite de ce travail pourra être mis en place un plan d'action cohérent et adapté qui
sera opérationnel, partagé par l'équipe, et inscrit dans la durée dans la stratégie interne
de la structure. Le but de cette démarche est de capitaliser la connaissance dans la
structure pour la diriger vers un modèle d'organisation apprenante.
Les actions menées devront être suivies tout au long du processus pour évaluer le respect
du plan élaboré, ou modifier celui-ci si cela s'avérait nécessaire.
Que permettrait-elle ?
D'optimiser au maximum l'organisation interne de la structure selon les compétences
réelles déjà acquises et à acquérir de chacun des éléments du personnel.
De clarifier la stratégie de l'OT, avoir une vision de l'avenir.
D'impliquer les salariés dans une démarche participative.
D'identifier les "risques de compétences", "risque de rupture" pour certains salariés.
Gouvernance Pilote Partenaires associés
- Structure Touristique Territoriale - Consultant spécialisé sur le management
- Collaborateurs
Lien avec les autres
actions
La GPEC n'est pas en lien direct avec le numérique : c'est davantage une initiative de fond
traitant des questions de stratégie, de management et de ressources humaines, qui
comprend, parmi d'autres aspects, celui du numérique dans la structure, avec une vision
d'avenir.
Calendrier
Année 1 : Appel à une aide extérieure pour assister la GPEC, Analyse des compétences,
Diagnostic prospectif partagé, lancement du plan d'action.
Année 2, 3, 4 : Formations, remaniements selon plan d'action. Suivi du processus.
Année 5 : Fin du plan d'action. Suivi du processus, rétrospective.
146
Conclusion de la partie 3
Le numérique constitue un ensemble d'outils, de moyens, de compétences qui peuvent
être mis au service des structures territoriales, et donc au service de stratégies de
développement touristique de territoires. En effet, chaque organisme local de tourisme a pour
motivation de promouvoir et de développer le territoire dans lequel il s’inscrit.
Grâce à nos différentes enquêtes, nous avons identifié les difficultés induites par une
absence totale de stratégie ayant trait au numérique, ou encore par l'adoption d'une stratégie
exclusive au numérique et limitée aux seuls éléments qui l'animent.
Nous avons identifié le numérique comme un concept transversal que doivent intégrer les
différents éléments du personnel et les services de la structure. C'est la raison pour laquelle
les problématiques, les difficultés rencontrées par les structures sur les outils qu'ils utilisent
sont plus souvent liées à des questions organisationnelles ou stratégiques qu'à des problèmes
directement liés aux outils, même si ce type de freins reste présent (coût, langue, etc.).
Ensuite, nous avons vu que les outils choisis par la structure, qu'ils soient destinés à
l'organisation interne, à la collaboration entre ou au public, se doivent d'intégrer et
d'accompagner la stratégie de la structure. Pour une appropriation efficace, le meilleur choix
est souvent la simplification, à l'unification, des outils de la structure, tout en intégrant le
personnel dans leur mise en place. Pour finir, nous avons démontré l'importance capitale de
la ressource humaine dans l'intégration du numérique : si le responsable comme les
collaborateurs, ne sont pas à l'aise avec le numérique dans leur vie privée et professionnelle,
s'ils ne sont pas sensibilisés, s'ils ne sont pas intégrés dans les démarches de transformation
numérique de la structure et du territoire, ou ne pratiquent pas de façon suffisante les outils,
l'intégration de ce numérique sera en péril. Dans cette démarche, la formation et le dialogue
jouent un rôle primordial.
A travers cette partie, nous avons pu vérifier nos hypothèses de départ. Les TIC ne sont
ni plus ni moins qu'un outil, les structures doivent aujourd'hui s'approprier, utiliser et diffuser
sur leur territoire, s'adapter à une clientèle touristique qui, elle, en possède déjà les codes.
Enfin, certaines questions, notamment celles concernant l'utilisation en interne du numérique
à des fins d'organisation ne concernent pas uniquement les Structures Touristiques
Territoriales mais peuvent être transposées dans tout type d'organisation désirant moderniser
et améliorer l'efficacité de son fonctionnement.
147
Conclusion générale
Ce travail de mémoire vise à produire un document de fin d'études abouti suite à mes
recherches théoriques, puis aux différents approfondissements sur le terrain dont j'ai pu
bénéficier grâce à mon stage chez Lyncis Conseil.
Dans la première partie, une phase exploratoire qui consistait à travers différentes
lectures, à faire le lien entre les concepts de développement touristique, de structure
touristique territoriale et de numérique pour contextualiser le sujet, nous avons dressé un
bref état des lieux des solutions existantes en mettant en avant leurs intérêts, leurs
inconvénients. Nous nous sommes alors demandés quels sont les facteurs à prendre en
compte pour intégrer efficacement le numérique dans la stratégie de développement d’une
Structure Touristique Territoriale.
Pour répondre à cette problématique, nous avons émis trois hypothèses. Dans une seconde
partie, nous nous sommes attachés à récolter des données de types différents (enquêtes
qualitative et quantitative, intégration d'un OT) afin de les mettre en perspective les unes par
rapport aux autres et de dégager des analyses et des préconisations cohérentes et pertinentes
qui nous ont permis de répondre à nos hypothèses dans une troisième partie.
Ainsi, nous avons pu justifier que la stratégie numérique n'est pas une action à part qui
doit être menée par les structures comme un simple moyen de rester dans la tendance, mais
bien une thématique transversale qui est exprimée en filigrane des axes stratégiques globaux
de l'organisme. En ce sens, les décisions en matière de numériques doivent être réfléchies et
pensées pour mettre en œuvre des phases spécifiques du plan stratégique de développement.
C'est pourquoi le numérique influe par ce biais sur le développement des territoires et de la
qualité de l'offre touristique territoriale.
Ensuite, les outils mis en place dans ces structures, qu'il s'agisse d'outils de
communication, de promotion, de vente, ou d'outils internes pour accompagner
l'organisation, ils doivent à la fois correspondre à cette stratégie et aux ressources financières,
matérielles, spatio-temporelles et humaines de la structure.
148
Enfin, l'humain est au cœur de la transformation numérique des Structures Touristiques
Territoriales, qu'il s'agisse des élus du territoire, du responsable de l'organisme local de
tourisme et de ses collaborateurs, ou du visiteur. Le numérique reste un outil au service de
ceux qui le mettent en œuvre, c'est pourquoi les acteurs, leurs besoins, leurs attentes, leurs
compétences et leurs profils face au numérique doivent être considérés avant l'adoption d'une
stratégie, d'un outil numérique. Le directeur joue un rôle important dans cette démarche
grâce à son rôle d'intermédiaire, et les formations qu'il peut proposer à ses collaborateurs
après en avoir évalué les compétences sont un atout indéniable pour la transformation
numérique de la structure et de son territoire.
Pour conclure ce devoir, nous pouvons affirmer que les outils numériques ne trouveront
leur place que dans une stratégie globale réfléchie, efficace et approprié à son territoire, avec
une organisation interne et un style de management adaptés. Dans ce cas, ils deviendront des
outils de travail, de communication et de promotion particulièrement efficaces. Mais
comment sensibiliser les élus, souvent peu intéressés par cette thématique, qui lui accordent
peu de reconnaissance alors que ce sont eux qui définissent les axes stratégiques et les
moyens alloués aux Structures Touristiques Territoriales ?
L'écriture de ce mémoire fut intéressante pour moi, car elle m'a permis d'appliquer mon
intérêt et mes connaissances en matière de numérique à des thématiques que je n'avais
jusqu'à présent abordé qu'à travers les cours, à savoir les structures institutionnelles
touristiques et le développement territorial.
Le stage fut également une expérience très enrichissante puisque la découverte du métier
de consultant-formateur, les différentes missions sur le terrain, l'aspect relationnel, les tâches
opérationnelles, m'ont permis à la fois de donner un contexte et du fond à ce travail de
mémoire. Des notions de management, de ressources humaines et de stratégie
organisationnelle m'ont également permis d'approcher le sujet de la façon qui me semblait
la plus appropriée. Je remercie encore mon maître de stage pour m'avoir accompagné,
répondu à mes interrogations et offert de nouvelles perspectives et opportunités pour l'avenir
avec cette expérience réellement professionnelle.
149
Cette dernière année de master fut pour moi une conclusion très satisfaisante de mes
études dans le monde du tourisme. Le stage, les documents produits, les enseignements reçus
et les choix de sujet que j'ai pu faire me paraissent aujourd'hui appropriés aux besoins du
secteur et me permettent d'avoir des atouts décisifs pour aborder le monde du travail. Dans
cette démarche, ce mémoire professionnel constitue un passeport important. La formation,
dont j'ai pu apercevoir les bénéfices à travers le stage malgré un goût déjà prononcé pour
l'apprentissage, continuera quant à elle à m'animer tout le long de mon avenir personnel et
professionnel.
150
Bibliographie
1. Ouvrages et revues :
ATOUT France. Accueil numérique dans les offices de tourisme - Guide méthodologique.
Paris. Atout France (Collection marketing touristique) 2013, 84p.
ATOUT France. Le numérique et les offices du tourisme. Paris : Atout France (Collection
marketing touristique) 2011, 191p.
BARREY Jean-Luc, MICHAUD Guy. Acteurs et organisations du tourisme. De Boeck-
Collection Tourisme, 2012, 170p.
BPI, BVA. Les salariés et l’Entreprise numérique, enquête internationale sur l’attractivité
de l’entreprise numérique. Paris. Juillet 2010, 15p.
BRUN Johanna, LEVY Jérôme. Intégrer une stratégie internet. Premiers pas sur la toile
pour les acteurs du tourisme rural. Lempdes : Editions Source, 2003, 80p.
Cahier espaces n°324. L'accueil à l'heure du numérique. Paris, Editions Espaces, mai 2015,
66p.
Cahier espaces n°323.Formation professionnelle. Paris, Editions Espaces, mars 2015, 136p.
Cahier espaces n°316. Big data. Paris, Editions Espaces, janvier 2014, 64p.
Cahier espaces n°310. Open Data & Tourisme. Paris, Editions Espaces, janvier 2013, 39p.
CENTRE DE PROSPECTIVE ET DE VEILLE SCIENTIFIQUE. Des TIC et des
territoires : quelles conséquences des technologies de l'information et de la
communication sur la vie urbaine, les territoires et la mobilité ? Paris : Centre de
prospective et de veille scientifique, 2005, 356p.
COLANTONIO Fred. Référencement, e-marketing et visibilité web. 2ème édition, Edipro,
2014, 252p.
Commission m-Tourisme, Groupe de Travail Open Data TIC et Tourisme. Livre blanc «
Open Data, TIC et Tourisme ». Telecom Valley, 2012, 71p.
FRUSTIER Pierre, PERROY François. La communication touristique des collectivités
territoriales. Lettre du cadre territorial, 1999, 109p.
GAULT Guénaëlle. La Transformation digitale en entreprise : Vécu, perceptions &
attentes, Regards croisés RH – Salariés. TNS Sofres pour Abilways Digital, 2014, 26p.
L'Echo Touristique. Comment mieux vendre l'offre touristique française. Paris. L'Echo
Touristique n°3145, 27 mars 2015
151
Lecko. ÉQUIPER ET ORGANISER SON ENTREPRISE POUR SE TRANSFORMER :
Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 7. Paris, janvier 2015, 136p.
MONEREAU Michel. Management des organisations touristiques, 1e et 2e années. Paris.
Editions Bréal, 2008, 253p
TOCQUER Gérard, ZINS Michel, Jean-Marie HAZEBROUCQ. Marketing du Tourisme,
2e édition. Paris. Editions Gaëtan Morin, 1999, 304p.
VIALLON Philippe et BOYER Marc. La Communication touristique, "Que sais-je" 94.
Paris. Presses Universitaires de France, 1994, 128p.
VIOLIER Philippe. Tourisme et développement local. Paris. Editions Belin, 2008, 192p.
ZUINDEAU Bertrand. Développement durable et territoire. Lille. Presses universitaire du
Septentrion, 2010, 517p.
2. Mémoires :
LAEBENS Valentin. Place et rôle des médias sociaux au sein de l'Office de Tourisme.
Mémoire Master2 Tourisme et Développement. Foix : Université de Toulouse 2 - Le Mirail,
département Cétia, 2011, 145p.
LAMBERT Kévin. Maîtrise de l’information touristique et Mobilité. Mémoire Master2
Tourisme & Développement. Foix : Université de Toulouse 2 – Le Mirail, département
ISTHIA, 2013, 205p.
PEREZ Morgane. L’utilisation des TIC comme moyen de valorisation, d’animation et de
médiation des musées dits « Musée de France ». Le Cas du projet Muséomix. Mémoire
Master1 Tourisme & Développement. Foix : Université de Toulouse 2 – Le Mirail,
département ISTHIA, 2013, 112p.
THILLARD Adrien. Comment un outil marketing peut devenir un outil au service du
développement des territoires ? Le cas de la démarche qualité Outdoor en Ariège Pyrénées.
Mémoire Master2 Tourisme & Développement. Foix : Université de Toulouse 2 – Le Mirail,
département ISTHIA, 2013, 183p.
3. Webothèque et veille internet :
http://www.inriality.fr : média de réflexion, débats sur l'environnement numérique, propulsé
par Inria, institut de recherche public en sciences du numérique.
Et ses composantes :
Baromètre : http://www.inriality.fr/barometre2014/ Rapports annuels : http://www.inria.fr/institut/inria-en-bref/rapport-annuel-d-inria
http://panorama2013.inria.fr/
http://hal.inria.fr : plate-forme communautaire de partage d’archives.
http://wearesocial.fr : agence de média sociaux, agence e-réputation.
152
Table des annexes
ANNEXE A – Marketing Technology Landscape, August 2011 – Un panorama des outils
numérique disponibles dans le domaine du marketing, par Chiefmartec.com : 100 outils
classés en 41 catégories. ................................................................................................................ 153
ANNEXE B – Marketing Technology Landscape Supergraphic, January 2015 – Un panorama
des outils numérique disponibles dans le domaine du marketing, par Chiefmartec.com :
1876 outils classés en 43 catégories. .......................................................................................... 154
ANNEXE C – Questionnaire à destination des responsables d’Offices de Tourisme. ....... 155
ANNEXE D – Questionnaire à destination des collaborateurs en Offices de Tourisme. .. 165
ANNEXE E – Guide d’entretien à destination des responsables de Structures Touristiques
Territoriales. ....................................................................................................................................... 173
153
ANNEXE A – Marketing Technology Landscape, August 2011 – Un panorama des outils numérique disponibles dans le domaine du
marketing, par Chiefmartec.com : 100 outils classés en 41 catégories. Source : Scott Brinker, Chief Marketing Technologist Blog [en ligne] Disponible sur < http://chiefmartec.com/2011/08/marketing-technology-landscape-infographic/ > (Consulté le 28-07-2015)
154
ANNEXE B – Marketing Technology Landscape Supergraphic, January 2015 – Un panorama des outils numérique disponibles dans le
domaine du marketing, par Chiefmartec.com : 1876 outils classés en 43 catégories. Source : Scott Brinker, Chief Marketing Technologist Blog [en ligne] Disponible sur < http://chiefmartec.com/2011/08/marketing-technology-landscape-infographic/ > (Consulté le 28-07-2015)
155
ANNEXE C – Questionnaire à destination des responsables d’Offices de Tourisme. Source : Elliott Faure / Lyncis Conseil
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
ANNEXE D – Questionnaire à destination des collaborateurs en Offices de Tourisme. Source : Elliott Faure / Lyncis Conseil
166
167
168
169
170
171
172
173
ANNEXE E – Exemple de guide d’entretien à destination des responsables de
Structures Touristiques Territoriales (Guide pour OT). Source : Elliott Faure / Lyncis Conseil
GUIDE D'ENTRETIEN - RESPONSABLE DE STRUCTURE TOURISTIQUE TERRERITORIALE
Introduction : Master 2 TD, travail sur le numérique au service des territoires, outils, l’utilisation de ces
outils pour le tourisme. Stage chez Lyncis Conseil, mission d’accompagnement à la transformation numérique des structures touristiques. Résultats vont servir à recueillir des données pour moi et mémoire, + Lyncis qui travaille sur ces thématiques avec FROTSI et propose des formations en lien avec.
Personnes enquêtées :
Objectif de l’entretien :
Conditions de l’entretien :
I/ PRESENTATION
Pouvez-vous rapidement vous présenter, présenter votre structure ?
De combien de personnes est constitué la structure ?
Comment sont organisés les services de la structure ?
II/ STRATEGIE ET OUTILS
Votre [OT] a-t-il une stratégie en matière de numérique ? Quelle est-elle ? Comment s'est-elle construite ? Quand a-t-elle été mise en place ?
Avez-vous déjà pu mesurer les retours de cette stratégie ? Quels sont-ils ?
Avez-vous une stratégie affirmée sur le mobile ?
II.1. INTERNE
Quels outils utilisez-vous en interne ? Bureautique
Partage et mutualisation de docs
Gestion de fichiers clients CRM, prestataires, adhérents
Travail collaboratif, gestion de projets...
Bases de données - Quel système utilisez-vous ? En êtes-vous satisfaits ? SIT ?
Outils de communication en ligne : tchat, visio-conférence
Outils de prise de vues, traitement
DATA : observation touristique, visiteurs online, etc. : Open-data .... ?
Pensez-vous que l’utilisation des TIC de manière générale dans la structure est bien optimisée, ne vous fait pas perdre de temps ?
II.2. EXTERNE
Quels outils avez-vous choisi pour votre communication ? Comment/pourquoi ont-ils été choisis ? [Outils d'accueil numérique : tablettes, bornes, écrans…]
Internet
Information au client : newsletters
Sites mobiles, applications Réseaux sociaux : lesquels ? Qui s'en occupe ? A quelle fréquence ?
174
Avez-vous déjà essayé d'innover sur ce secteur, de "faire le buzz" ? Comment ?
Avez-vous une ligne éditoriale sur l'ensemble des supports numériques ?
III.3. AVENIR DE LA STRUCTURE
Quel est l'avenir de votre structure dans ce domaine ? Comment souhaitez-vous évoluer ? Souhaitez-vous mettre en place de nouveaux outils ? Perfectionner ceux qui existent ?
III/ RESSOURCES HUMAINES, MANAGEMENT
III.1. EN TANT QUE RESPONSABLE
Avez-vous suivi des formations ? Lesquelles ? Ont-elles été bénéfiques ?
Utilisez-vous des outils numériques, dans votre vie de tous les jours ? Des périphériques mobiles ?
En tant que responsable de structure, avez-vous besoin dans votre journée de travail d’accéder à distance aux données de l'entreprise ?
Comment procédez-vous ? Quels sont les services qui ont été mis en place pour faciliter les échanges dans ce cas ?
Vous arrive-t-il d'accéder à distance aux outils numériques de [l'OT] en dehors de vos heures de travail ?
En tant que responsable, qu'attendez-vous de vos employés en matière de TIC ?
III.2. VOTRE PERSONNEL
Avez-vous recruté du personnel en lien avec les nouvelles technologies ? Qui ? ANT, webmasters, autres profils ?
Les salariés utilisent-ils les différents outils ? Lesquels ?
Le personnel peut-il bénéficier de formations sur ces outils ? En ont-ils déjà eu ?
Vos agents d'accueil sont-ils en capacité de répondre aux questions des visiteurs sur les outils numériques qui lui sont proposés ? Accès au Wi-Fi, téléchargement d'application, scan de QR code...
Vos agents d'accueils utilisent-ils à titre personnel des réseaux sociaux ?
Pourriez-vous identifier "le profil numérique" de vos salariés geek, craintif… quelle image avez-vous d'eux en ce qui concerne le numérique ?
III.3. PRESTATAIRES
Sur le territoire, les prestataires sont-ils familiarisés avec les outils à leur disposition,
Leur proposez-vous des formations, des aides pour choisir et mettre en place des stratégies, des outils ?
Pensez-vous qu'un parc de prestataires présents de manière pertinente et efficace via ces outils améliorerait la visibilité du territoire et de son offre touristique ?
175
Table des sigles et abréviations
ADRT : Agence de Développement et de Réservation Touristiques
ADT : Agence de Développement Touristique
AMO : Assistant(ce) à Maîtrise d'ouvrage
ANT : Animateur Numérique du Territoire
ART : Agence de Réservation Touristique
B2B : Business to Business (Commerce électronique entre entreprises)
B2C : Business to Consumer (commerce électronique entre une entreprise et les
consommateurs)
BYOD : Bring Your Own Device (Apportez votre propre périphérique)
CDT : Comité Départemental de Tourisme
CG : Conseil Général
CNIL : Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés
CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique
CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la relation client)
CRT : Comité Régional de Tourisme
DATA : Donnée(s)
EPCI : Établissement Public de Coopération Intercommunale
e-réputation : Réputation sur internet / en ligne
e-tourisme : Tourisme sur internet / en ligne
e-commerce : Commerce sur internet / en ligne
FNCRT : Fédération Nationale des Comités Régionaux de Tourisme
FNOTSI / OTF : Fédération Nationale des Offices de Tourisme et des Syndicats d’Initiative /
Offices de Tourisme de France
FROTSI : Fédération Régionale des Offices de Tourisme et des Syndicats d’Initiative
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GPS : Global Positioning System (Système de positionnement par satellites)
INRIA : Institut National de Recherche en Informatique et en Automatique
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
176
m-tourisme / m-commerce : Tourisme / Commerce mobile
NFC : Near Field Communication (Communication en champ proche)
NOTRe : Nouvelle Organisation Territoriale de la République
(N)TIC : (Nouvelles) Technologies de l’Information et de la Communication
OMT : Organisation Mondiale du Tourisme
OT : Office de Tourisme
PN : Parc National
PNR : Parc Naturel Régional
QR Code : Quick Response Code (Code-barres à flasher à l’aide d’un dispositif numérique)
Rn2D : Réseau National des Destinations Départementales
SEM : Search Engine Marketing (Référencement payant)
SEO : Search Engine Optimization (Optimisation pour les moteurs de recherche) =
Référencement naturel
SESTA : Service d’Exploitation des Sites Touristiques de l’Ariège
SLA : Service Loisirs Accueil
STT : Structure Touristqiue Territoriale / OGD : Organisme de Gestion de Destination
UDOTSI : Union Départementale des Offices de Tourisme et des Syndicats d’Initiative
UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l'Education, la Science et la Culture
DIGITAL ou NUMÉRIQUE ?
Pour l’Académie Française, il est plus correct d’utiliser « numérique » plutôt que
« digital », mais beaucoup ne partagent pas cet avis. Pour les uns, « digital » est dérivé d’un
mot latin signifiant « doigt » et n’a rien à voir avec l’aspect technologique. Pour les autres,
il s’agit davantage d’un mot anglais francisé à force d’utiliser des termes anglais dans les
supports de communication. En effet, on traduit « numérique » par « digital », de
nombreuses agences de communication françaises utilisent d’ailleurs ce terme
lorsqu’elles parlent du Numérique. Cependant, on remarque que le sens des termes
« numérique » et « digital » a évolué avec le temps et qu’étymologiquement parlant aucun
de ces termes ne correspond au sens qu’on leur donne aujourd’hui. Au final, l’utilisation
des deux termes peut être possible et dépend du mot auquel se rattache « numérique »
ou « digital » sans être pour autant des synonymes115.
115 ROPARS Fabian. Faut-il dire numérique ou digital ? Blog du Modérateur, 11 février 2015 [en ligne] Disponible sur < http://www.blogdumoderateur.com/numerique-ou-digital/ > (Consulté le 31-08-2015).
177
Table des tableaux et figures
Tableau 1 : Panorama des outils utilisés dans l’OT intégré ...................................................... 91
Tableau 2 : Répartition des classes d’âges dans les 4 profils d’utilisateurs (en %) ............ 136
Tableau 3 : Répartition des classes d’âges dans les 4 profils d’utilisateurs (en %), salariés
ayant des missions liées aux TIC exclus. ..................................................................................... 136
Figure 1 : les piliers du développement durable ......................................................................... 12
Figure 2 : Schéma simplifié de l’organisation touristique territoriale en France ................. 19
Figure 3 : Utilisation des TIC dans une Structure Touristique Territoriale ............................ 26
Figure 4 : Représentation des différents aspects de la DATA .................................................. 31
Figure 5 : Panorama des réseaux sociaux en 2015 .................................................................... 42
Figure 6 : Logo de Lyncis Conseil .................................................................................................... 48
Figure 7 : Schéma méthodologique de travail ............................................................................. 62
Figure 8 : Profils des répondants et de leurs structures ........................................................... 69
Figure 9 : Utilisation d’outils numériques de travail au sein des OT ..................................... 124
Figure 10 : Personnel assigné à des missions numériques dans les OT ............................. 133
178
Table des matières
Remerciements ...................................................................................................................................................... 5
Sommaire ................................................................................................................................................................ 6
Introduction générale ........................................................................................................................................... 7
PARTIE I - Développement, Structures Touristiques Territoriales et TIC : Concepts-clés et
contextualisation ................................................................................................................................................... 9
Chapitre 1 – Entre tourisme, territoire, développement et technologie : rappel des notions-
clés ..................................................................................................................................................................... 11
1. Un développement durable au cœur des problématiques territoriales actuelles .. 11
1.1. Du développement au développement durable ..................................................... 11
1.2. Le développement territorial ....................................................................................... 13
1.3. Vers un développement durable des territoires ..................................................... 13
2. Le tourisme comme levier de développement local ....................................................... 14
2.1. Le tourisme comme générateur d'économie locale .............................................. 14
2.2. Les autres enjeux de la mise en tourisme du territoire ........................................ 16
2.3. Une organisation territoriale hiérarchisée des structures touristiques ............ 17
3. Les enjeux de l'outil numérique dans ce processus de développement ................... 20
3.1. Approche globale des TIC ............................................................................................. 20
3.2. Un outil qui se démocratise à grande vitesse, notamment dans le secteur
touristique 21
3.2.1. Un numérique désormais intégré au quotidien................................................. 21
3.2.2. Le numérique comme outil privilégié de planification de vacances .............. 22
3.2.3. Mais une omniprésence qui soulève des questions éthiques........................ 23
3.3. Un outil au service du secteur touristique, évolutions et perspectives ............. 24
Chapitre 2 – L'utilisation des outils numériques selon les besoins des structures .................. 26
1. Les TIC comme outils de gestion, d'observation et de production en interne ......... 27
1.1. Des outils maintenant ancrés dans les structures pour communiquer, partager,
collaborer, créer ................................................................................................................................... 27
1.2. Une évolution vers des solutions multitâches, collaboratives et connectées .. 28
1.3. L'importance de la DATA sous toutes ses coutures : Big, Smart, Open… ......... 30
2. Des outils de communication aujourd'hui indispensables ............................................ 32
2.1. Être visible et maîtriser son image de destination touristique ............................ 32
2.1.1. Le site internet ........................................................................................................... 33
2.1.2. Le référencement ...................................................................................................... 34
2.1.3. La vidéo ........................................................................................................................ 35
2.1.4. Les réseaux sociaux .................................................................................................. 35
2.1.5. Les newsletters et les campagnes d’emailing ..................................................... 37
2.2. L’accueil numérique, évolution naturelle dans l’Office de Tourisme .................. 37
2.3. La mobilité au cœur des enjeux de la communication touristique actuelle et
future 39
179
3. Mais une appropriation et une utilisation quotidienne efficace freinée par plusieurs
facteurs 41
3.1. Une multitude de solutions toutes différentes les unes des autres .................. 41
3.2. Une mise en œuvre considérable : moyens matériels, financiers : des solutions
onéreuses 43
3.3. Une appropriation délicate par le responsable et le personnel des structures
44
Chapitre 3 – Présentation de Lyncis Conseil et de ses missions d'accompagnement à la
transformation numérique .......................................................................................................................... 47
1. Présentation de Lyncis Conseil ............................................................................................. 47
1.1. Face à ce constat, le choix de l'accompagnement de structures touristiques 47
1.2. Historique et caractéristiques du cabinet................................................................. 48
1.3. Les services proposés par Lyncis Conseil ................................................................. 49
2. Contexte et environnement du stage ................................................................................. 50
2.1. La transition numérique des OT, ADT/CDT, CRT : une étape aujourd'hui
indispensable et urgente .................................................................................................................... 50
2.2. Ressources internes : des compétences limitées ................................................... 51
2.3. L'intérêt de faire appel à un consultant externe ..................................................... 51
3. Missions confiées ..................................................................................................................... 52
3.1. Développement de la visibilité de Lyncis Conseil par la réalisation de son site
internet 52
3.2. Audit et analyse du marché : Quels sont les besoins des Structures Touristiques
Territoriales en matière de numérique ? ........................................................................................ 53
3.3. Etude des différents profils numériques des agents d’Offices de Tourisme.... 53
PARTIE II - Etat et problématiques du numérique dans les Structures Touristiques Territoriales :
Investigation terrain et mission réalisée ........................................................................................................ 56
Chapitre 1 – Méthodologie de travail et procédés utilisées ........................................................... 58
1. Travail en amont de l’étude terrain ..................................................................................... 58
1.1. Recherches exploratoires ............................................................................................. 58
1.2. Réunions de cadrage ..................................................................................................... 59
1.3. Conférence ....................................................................................................................... 59
1.4. Formulation de la problématique et des hypothèses ............................................ 60
2. Etudes terrain ........................................................................................................................... 60
3. Résultats et préconisations ................................................................................................... 61
Chapitre 2 – Une étude complete des besoins et des contraintes des Structures Touristiques
Territoriales ...................................................................................................................................................... 63
1. Un aperçu de la situation globale grâce à une étude quantitative .............................. 63
1.1. Réflexion en amont du questionnaire ....................................................................... 63
1.2. Conception et diffusion des questionnaires dans les OT ..................................... 65
1.3. Résultats et rétrospective ............................................................................................. 69
2. Du qualitatif pour compléter les résultats et approfondir certaines questions liées à
la stratégie et à la perception ................................................................................................................. 73
2.1. Réflexion en amont de l'enquête qualitative et construction des guides
d'entretien 73
2.2. Benchmark des structures interrogées ..................................................................... 76
2.3. Tendances observées lors des entretiens ................................................................ 81
180
Chapitre 3 – Prendre en compte la réalité du terrain pour des préconisations efficaces :
intégration et audit du numérique dans un OT ...................................................................................... 86
1. Contexte de la mission et présentation de la structure, de sa stratégie numérique
86
1.1. Situation et environnement et contexte de la mission : terrain de la mission
d’intégration d’un OT ........................................................................................................................... 86
1.2. Ressources humaines et organisation des services ............................................... 88
1.3. Stratégie numérique de l’OT, envers les prestataires et le territoire ................. 89
2. Etat des lieux du numérique en interne : un excès d'outils qui dessert les salariés90
2.1. Etat des lieux des outils utilisés ................................................................................... 91
2.2. Des TIC qui pourraient optimiser davantage la communication en interne .... 92
2.3. Des lacunes évidentes en matière de sécurité ........................................................ 93
3. Une situation qui progresse concernant le numérique comme outil de
communication, de promotion et de commercialisation du territoire ......................................... 93
3.1. Deux sites internet pour deux publics distincts : grand public, prestataires ... 93
3.2. Une application mobile à l’utilité remise en question ............................................ 96
3.3. Une utilisation volontairement modérée des réseaux sociaux et deux
newsletters 98
3.4. Peu de TIC sur les points d’accueil et sur le territoire ............................................ 99
PARTIE III - Mise en œuvre des actions et préconisations pour les Structures Touristiques
Territoriales ......................................................................................................................................................... 102
Chapitre 1 – Plutôt que de bâtir une stratégie pour le numérique, intégrer le numérique dans
la stratégie de la structure ......................................................................................................................... 104
1. Intégrer le numérique dans les différentes phases du plan d'action choisi par la
structure 105
1.1. Un outil inefficace si la réflexion quant à sa mise en place est négligée ......... 105
1.2. Une stratégie en filigrane ............................................................................................ 106
1.3. Un numérique adapté à chaque phase de la stratégie ....................................... 108
2. Choisir des outils adaptés à chaque situation face à une offre trop vaste et peu claire
110
2.1. Raisonner face à une offre complexe ...................................................................... 110
2.2. Plusieurs facteurs à prendre en compte pour un choix réfléchi....................... 110
2.3. Des TIC qui restent des outils .................................................................................... 113
3. Une stratégie au service du territoire, notamment par l'accompagnement des
prestataires ............................................................................................................................................... 114
3.1. Un outil de développement territorial indéniable ................................................ 114
3.2. Des initiatives pour une utilisation plus homogène du numérique chez les
prestataires .......................................................................................................................................... 115
3.3. Des initiatives en matière de numérique menées directement sur le territoire
117
Fiche Action : Mise en place d’un référentiel numérique territorial ...................................... 117
Chapitre 2 – Simplifier l'utilisation des outils numériques en structure touristique territoriale
.......................................................................................................................................................................... 119
1. La promotion et la commercialisation auprès du public .............................................. 121
1.1. Le visiteur et le territoire au cœur de toute démarche ....................................... 121
181
1.2. Des moyens de communication et de promotion multiples et complémentaires
121
1.3. Renforcer l’efficacité des solutions sélectionnées ................................................ 123
2. La promotion des TIC comme outils de travail interne................................................. 124
2.1. Une vaste gamme d’outils de travail ........................................................................ 124
2.2. Mais une intégration à réfléchir au même titre que les outils pour le public 126
2.3. Des solutions unifiées face à la multiplication des outils .................................... 128
3. Dans un contexte de complémentarité des acteurs territoriaux, un outil de dialogue
et de collaboration .................................................................................................................................. 129
3.1. Une recrudescence des territoires touristiques ................................................... 129
3.2. Qui traduit plutôt une nécessaire complémentarité des acteurs ..................... 130
3.3. Des outils internes pouvant être utilisés à plus grande échelle ........................ 131
Fiche Action : Mise en place d’une solution de gestion de projet en Structure Touristique
Territoriale ................................................................................................................................................. 131
Chapitre 3 – Les ressources humaines : premier acteur de la mise en place des TIC au sein de
la structure ..................................................................................................................................................... 133
1. Les profils face au numérique : une appropriation optimale pour un personnel
compétent sur les outils adaptés ........................................................................................................ 133
1.1. L'âge des salariés : un critère déterminant ............................................................ 133
1.2. Mais d'autres facteurs qui entrent également en compte ................................. 134
1.3. Des profils d'utilisateurs de numérique qui se dégagent ................................... 135
2. La formation : un procédé indispensable à l'utilisation optimisée des outils choisis
139
2.1. La formation : une solution efficace pour maintenir les salariés au niveau ... 139
2.2. Mais qui doit être parfaitement ciblée .................................................................... 140
2.3. De nombreux types de formations, pour tous les besoins ................................ 141
3. Le directeur : outils de mobilité; lien entre ressources et stratégie; aide à la formation
des employés ........................................................................................................................................... 142
3.1. Un travail de directeur qui nécessite des outils mobiles spécifiques .............. 142
3.2. Un rôle de manager indispensable pour faire appliquer la stratégie .............. 143
3.3. L'importance du dialogue avec les collaborateurs et es élus ............................ 144
Fiche Action : Mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
..................................................................................................................................................................... 144
Conclusion générale ......................................................................................................................................... 147
Bibliographie....................................................................................................................................................... 150
1. Ouvrages et revues : ............................................................................................................. 150
2. Mémoires : ............................................................................................................................... 151
3. Webothèque et veille internet : .......................................................................................... 151
Table des annexes ............................................................................................................................................ 152
Table des sigles et abréviations ..................................................................................................................... 175
Table des tableaux et figures.......................................................................................................................... 177
Table des matières ............................................................................................................................................ 178
Résumé :
Les TIC se développent de façon exponentielle et s'immiscent dans toutes les strates de
nos sphères privées et professionnelles. Le grand public, et donc les visiteurs d'un
territoire, évolue avec ce progrès numérique et a aujourd'hui de nouvelles attentes. Pour
répondre à cette tendance, les promoteurs du territoire que sont les Structures
Touristiques Territoriales doivent considérer l'intégration du numérique dans leur
stratégie de développement. Cette intégration est à la fois interne, car les TIC sont des
outils de travail, de gestion et d'organisation efficaces s'ils sont correctement utilisés ; et
externe car elles constituent des outils de promotion efficaces qui peuvent faire la
différence dans une concurrence grandissante. L'intégration du numérique répond
cependant à certaines règles et adopter un outil. Une ligne de conduite en matière de
numérique n'est pas uniquement un moyen de surfer sur une tendance, mais une
véritable décision réfléchie dans un ensemble stratégique cohérent. En ce sens, le facteur
humain joue un rôle primordial dans l'intégration de ces outils. Ce mémoire propose donc
d'analyser l'état de l'utilisation des TIC, le lien avec la stratégie et les ressources humaines
ainsi que les conditions d'une mise en place pertinente du numérique, dans une Structure
Touristique Territoriale.
Mots-clés : Stratégie numérique, transition numérique, territoire, communication
touristique, ressources humaines, management, TIC, e-tourisme, développement
Summary :
ICT are exponentially increasing and begin to be present in every layer of our private and
professional spheres. The general public, and thus the visitors of a territory, is evolving
with the digital progress and has now new expectations. In order to respond to this trend,
Territorial Touristic Structures, who are territorial promoters, have to consider the digital
integration in their development strategy. This integration is simultaneously internal,
because ICT are efficient work tools for management and organization only if they are
correctly used: and also external because they are efficient promotion tools and can make
the difference in a growing competition. However, this digital integration follows certain
rules and needs a specific tool. A policy as regards digital is not only a way to surf on a
trend, but a true and reflected decision in a coherent strategic unit. In this way, human
factor plays an obvious role in the integration of these tools. This report proposes to
analyze the condition of ICT use, the link with the strategy and human resources the
conditions to set up the digital in a Territorial Touristic Structure.
Keywords : digital strategy, digital shift, digital transition, territory, ICT, travel technology,
touristic communication, human resources, management, territorial development
