Inteligencia Emocional. Módulo VII

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

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Índice

7.1 Inteligencia Emocional en la Empresa 1

La Organización Dotada de Inteligencia Emocional 1

Inversión En Inteligencia Emocional 2

El Valor de la IE en el Liderazgo y las Organizaciones 4

Liderazgo Inteligente en las Organizaciones 7

El Lider Resonante 12

Bibliografía 15

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7.1LA ORGANIZACIÓN DOTADA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones, son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo, la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.

Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que toman competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados.

Así como un alto CI colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad: las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar bien juntos, si les falta iniciativa, vinculación o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

Estas capacidades se integran en una lista generada, no por individuos, sino por compañías que observan un excelente desempeño. Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

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Equilibrio entre los aspectos humano y financiero

Compromiso orgánico con una estrategia básica

Disposición a estimular mejoras en el desempeño

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza entre todos

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas

Colaboración, apoyo y compartir recursos

Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común

Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante

INVERSIÓN EN INTELIGENCIA EMOCIONALMuchas personas se sienten apasionadas frente a la idea de reinventar su empresa. En mi opinión,

la creación de una cultura de IE puede formar parte de esa reinvención. Si quiere cambiar el mundo, empiece por cambiar usted mismo. «Tiene que ser el cambio que desea para el mundo» (Gandhi).

En el siglo XX, los especialistas en RH trataban de:

producir medidas que ayudaran a la primera línea a trabajar más rápido, mejor y de forma más barata.

producir medidas que fueran unos activadores claros, sin barreras ni nada que dificultara las operaciones.

Usted también tiene que generar productos y servicios diferenciados. Sin embargo, creo que una cultura de lE puede eliminar la fricción que le detiene y puede ofrecer un entramado emocional para hacer frente a los desafíos globales.

Los miembros de recursos humanos estarán enfrentados a líderes que contratan a personas sólo por su conocimiento y orientación respecto a las tareas, no por las habilidades de «su forma de ser» a la hora de tratar con clientes, proveedores y colegas. Creo que la IE definirá el éxito en el siglo XXI, hacer más no será suficiente; ser diferente podría hacer que se

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lograran objetivos importantes.

Una de las formas de ser diferente es educar a un niño para que sea un adulto emocionalmente inteligente utilizando la afirmación positiva. Sin ella, el adulto emergente no tendrá habilidades en el trabajo para generar y participar en un clima beneficioso.

Las razones por las que la práctica de la afirmación positiva es un hito en una cultura emocionalmente inteligente son que:

comporta recompensas, como encontrar un potencial sin descubrir, en el lugar del trabajo;

permite que los equipos celebren más y sean positivos con un sentido regular de bienestar;

obvia el lenguaje de déficit humano que bloquea culturas, como el colesterol que tapona las arterias;

en combinación con un aumento de estados emocionales y otras técnicas diseñadas para sacar provecho de la función cerebral, la afirmación positiva puede quedarse grabada en un ejemplo de aprendizaje (no tiene que repetirse muchas veces para interiorizarse).

Para que los elogios alcancen su objetivo, es preciso presentar una reacción evolutiva concreta. Esto consigue que las personas sepan lo que han hecho en concreto, con lo que los comportamientos buenos quedan arraigados. Sin embargo, no es extraño que algunos educadores exageren las «expectativas excesivas», que se clasifican en valoraciones de la actuación debido al miedo a que se forme una reacción precisa como, por ejemplo, una crítica sin fundamento. En los casos en que se presenta una reacción positiva, no se hace de forma rigurosa y sistemática, es decir, de un modo que vaya a cambiar la conducta de las personas. Para cambiar al adulto, es posible que tenga que revisitar al niño considerando:

el clima en que creció

qué comportamientos de IE recompensaron abierta o encubiertamente

qué conductas fueron castigadas.

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Cómo crear una cultura de IE

El ciclo de vida típico para un proyecto que consista en cambiar la cultura de IE consta de las fases siguientes (hasta cierto punto, funcionan en paralelo usando diferentes recursos):

Fase 1: crear el equipo de IE.

Fase 2: diagnosticar y analizar el cambio.

Fase 3: cerrar temas de la antigua cultura y descubrir la nueva.

Fase 4: comunicar bilateralmente el sueño o visión para la nueva cultura.

Fase 5: diseñar un programa para llevar a cabo el sueño o visión.

Fase 6: desarrollar el diseño pragmáticamente.

Fase 7: revisar el programa y compararlo con las expectativas.

Fase 8: completar el ciclo para el resto de la organización.

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONESTodo empezó con una serie de estudios sobre la

inteligencia emocional, los cuales indicaron que las personas intelectualmente más brillantes no suelen ser las que más éxito tienen, ni en los negocios ni en su vida privada. En el curso de los últimos años el cociente emocional, CE, se ha venido a aceptar ampliamente como una expresión abreviada del equivalente en inteligencia emocional al cociente de inteligencia, o CI. Y las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto CE es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás los conflictos en gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar atención, las distancias que se deben salvar o los vacíos que

se deben llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables.

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Ejemplo tras ejemplo demuestran la influencia decisiva que puede ejercer la inteligencia emocional sobre los factores críticos del éxito en una carrera y en la organización, incluyendo:

toma de decisiones

liderazgo

avances decisivos técnicos y estratégicos

comunicación abierta, franca

relaciones de confianza y trabajo en equipo

lealtad de los clientes

creatividad e innovación

Hemos pagado un precio demasiado elevado, no sólo en nuestras organizaciones sino en nuestra propia vida, por tratar de desconectar las emociones del intelecto. No sólo sabemos intuitivamente que eso no se puede hacer, sino que la ciencia moderna nos está demostrando todos los días que es la inteligencia emocional, no el CI ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas de las mejores decisiones, las organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más satisfactorias y de éxito.

En verdad, razonamiento/toma de decisiones y emoción/sensación se entrecruzan en el cerebro... En el cerebro hay un conjunto de sistemas dedicado al proceso de pensar orientado a una meta que llamamos raciocinio, y a la selección de respuesta que llamamos toma de decisiones. Este mismo conjunto de sistemas cerebrales actúa en las emociones y las sensaciones. Sensación y emoción ejercen poderosa influencia sobre el razonamiento. A mi modo de ver las sensaciones tienen una posición realmente privilegiada. Retienen una primacía que satura nuestra vida mental. Deciden cómo desempeñan su función el resto del cerebro y la cognición. Su influencia es inmensa.

Al contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son en sí mismas ni positivas ni negativas; más bien actúan como la más poderosa fuente de energía humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un manantial de sabiduría intuitiva. En efecto, las sensaciones nos suministran información vital y potencialmente provechosa todos los minutos del día. Esta retroinformación (del corazón, no de la cabeza) es lo que enciende el genio creador, mantiene al individuo honrado consigo mismo, forma relaciones de confianza, ofrece una brújula interna para la vida y la carrera, nos guía hacia

posibilidades inesperadas y aun puede salvarnos o salvar nuestra organización del desastre.

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No basta, por supuesto, tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que aprendamos a reconocerlas y a valorarlas —en nosotros mismos y en los demás—, y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la información y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Una definición más completa es como sigue:

Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

La sabiduría no convencional de la Inteligencia Emocional

Si la fuerza motriz de la inteligencia en los negocios en el siglo veinte fue el CI, según pruebas que se están acumulando, en el siglo veintiuno será el CE y formas afines de inteligencia práctica y creativa.

Existe un plan de trabajo para iniciar la discusión y el desarrollo incremental de inteligencia emocional en su trabajo y en su vida: un modelo de cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicación.

Empieza con el pilar de conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional, energía, conciencia, retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión.

El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo.

En profundidad emocional, que es el tercer pilar, uno explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito, y de respaldar esto con integridad, compromiso y responsabilidad, que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.

De allí se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones, y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir —y tener acceso— a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.

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LIDERAZGO INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONESEl líder emocional

¿Cómo provocar la emoción de los clientes para que se entusiasmen con los productos y servicios de la empresa? ¿Cómo inspirar a los colaboradores para que se comprometan con un objetivo compartido? El éxito de los líderes empresariales depende cada vez menos de la capacidad de analizar, razonar y argumentar, y más de la capacidad de apelar a la imaginación, las ilusiones y el deseo de la gente.

Durante décadas, en las escuelas de negocio y en la literatura del management ha dominado la idea de que dirigir era cosa de la razón, no de la emoción. El mito del éxito profesional y directivo ligado a la razón y sin relación con las emociones ha venido apoyado por la investigación de la psicología experimental, que durante décadas ha centrado sus esfuerzos en los procesos de aprendizaje que se desarrollan en la corteza cerebral y dan lugar al raciocinio y el conocimiento, relegando las emociones a un segundo plano. Ha sido precisamente Daniel Goleman quien, ha reivindicado el papel de las emociones en la gestión empresarial, defendiendo que el verdadero líder es aquel que reconoce su realidad emocional y la gestiona adecuadamente, el que es capaz de equilibrar emoción y razón, mente y corazón. Puesto que la emoción es más rápida y poderosa que el pensamiento, las reacciones y decisiones de los directivos tienen en muchas ocasiones un componente emocional más fuerte que el racional, y sólo gestionándolo adecuadamente se pueden gestionar las emociones de los demás. Goleman demuestra que el éxito directivo, profesional y personal está más ligado a las competencias emocionales que al CI, y estima que entre un 70 y un 90 % del éxito en puestos directivos depende de competencias emocionales, y el resto de aptitudes intelectuales.

Los nuevos roles del liderazgo

En las organizaciones del siglo XXI la naturaleza de las funciones del líder está dando un giro de 180 grados. “Apagar incendios”, ordenar el caos, controlar y mandar han dejado de ser las responsabilidades críticas, y otras nuevas emergen. Estamos presenciando un verdadero ocaso de la jerarquía. A medida que las empresas se orientan al cliente, y a medida que la información y el conocimiento se convierten en la base de la actividad laboral, la jerarquía deja de ser el mejor mecanismo para dirigir la actividad de las empresas.

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El jefe tradicional tiene sus días contados. «El jefe ha muerto», proclaman provocadoramente los gurús suecos Ridderstrale y Nordstrom. En esta nueva era donde la jerarquía ya no sirve para dirigir a la gente y obtener resultados, emergen con fuerza nuevos roles que los líderes tienen que asumir: visión, gestión del talento, innovación, coordinación y alianzas, y valedor ético.

Visión. La definición de una visión invita a la gente a comprometerse con las organizaciones. La misión más importante del líder es proporcionar el rumbo, la inspiración y el sentido que la empresa necesita. No es necesario que la visión sea compleja o exótica. Sí es necesario que capture la imaginación y la ilusión de la gente.

Estas son las características que ha de tener la visión de una empresa:

Ser tan clara y sugestiva que no necesite 1. explicaciones.

Estar fuera de la zona de confort y exigir un esfuerzo heroico.2.

Tener la capacidad de comprometer a la gente y darle energía.3.

Debe ser tan audaz y emocionante que continúe estimulando el progreso aunque el líder 4. desaparezca de la organización.

Gestión del talento. Una función crítica del liderazgo del siglo XXI es atraer, retener, coordinar y motivar el talento para que la estrategia se haga realidad. Así pues, son necesarias nuevas formas de encauzar los esfuerzos de la gente para conseguir llevar a la realidad la estrategia empresarial.

Definir una visión y unos valores, y utilizar eficientemente un cuadro de mando que cubra todos los parámetros de medida relevantes es importante, pero no es suficiente para atraer, retener y motivar a los mejores talentos para la organización. En la era de la “guerra del talento” ¿cuál es la clave para generar el compromiso de la gente con la compañía?

Una primera vía para retener y motivar es conseguir que la gente se divierta trabajando y ser tratado con cordialidad y buen humor. Otra vía de es el aprendizaje continuo. Para ganarse a los mejores hay que darles la oportunidad de aprender constantemente. La tercera vía es el trato individual y personalizado.

Innovación. Serán las empresas que potencien una cultura de innovación las que logren mayores niveles de crecimiento. Y aquí aparece un nuevo rol de los líderes: los líderes como adalides de la

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innovación y el aprendizaje de la organización. Los líderes no necesariamente han de innovar por sí mismos, pero sí deben ayudar a la gente a abandonar los caminos trillados, a salirse de la forma establecida de hacer las cosas e imaginar nuevas posibilidades, a conseguir que gente ordinaria haga cosas extraordinarias.

En el siglo XXI las empresas demandan de sus líderes que sean adalides de la innovación y el aprendizaje. El crecimiento y la riqueza surgen de la innovación y el aprendizaje de la organización, no de la optimización de los procesos o la reducción de costes. Liderazgo es introducir caos en el orden, duda en la certeza, crítica en la complacencia. Es saber formular preguntas más que dar respuestas.

Coordinación y alianzas. Al inicio del nuevo siglo las empresas no sólo se hacen más planas, también surgen nuevas interrelaciones, se hacen más complejas. La clara separación entre el trabajo y las distintas funciones (producción, ventas, administración, etc.) empieza a ser historia. Las paredes internas de la organización comienzan a desvanecerse. Los problemas y oportunidades se dan atravesando distintas funciones, áreas, departamentos o países, y aparecen relaciones matriciales cada vez más complejas, donde se espera que la gente trabaje coordinadamente no sólo dentro de su equipo, sino también con otros equipos de distintas funciones, geografías o productos. Por ello el líder del siglo XXI ha de asumir un nuevo rol de facilitador de la compleja coordinación interna.

Valedor ético. Una nueva función se perfila con nitidez en los líderes del siglo XXI: la de actuar como valedores éticos ante los distintos grupos de interés de la empresa. La ética se convierte en poderosa arma competitiva. Vemos cada vez con más frecuencia que los clientes y el mercado ponen finalmente en su lugar a aquellas empresas que han obtenido una ventaja competitiva a través de la violación de límites éticos. Poca gente quiere trabajar o invertir en una empresa que explota a niños o contamina el medio ambiente.

Las nuevas demandas sobre los comportamientos empresariales no se limitan a esperar que no se

traspasen límites éticos. Crecen las expectativas de que la empresa actúe proactivamente para contribuir al desarrollo y la mejora de su comunidad o de países necesitados. La mayor responsabilidad de las empresas en el contexto social le dota al líder de un nuevo imperativo ético.

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El perfil del líder emocional

¿Cuáles son las cualidades del líder? Los resultados de la investigación perfilan los contornos de ese manager competente en tomo a cinco ejes:

Objetivos y acción: preocupación por el 1. impacto, uso diagnóstico de los conceptos y orientación a la eficiencia.

Liderazgo: conceptualización, 2. autoconfianza, uso de presentaciones orales.

Gestión de los recursos humanos: manejo 3. de procesos de grupo, uso de poder socializado.

Énfasis en los demás: objetividad perceptual, 4. autocontrol, resistencia y adaptabilidad.

Conocimiento especializado.5.

Esta línea de investigación iniciada por Richard Boyatzis fue continuada por otros colaboradores de McClelland, que siguieron intentando desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Fruto de estas investigaciones es la identificación del perfil de competencias de distintos roles directivos, entre los que destaca el del líder emprendedor.

Competencias del líder emprendedor

Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades: 1. obtener financiación, ayuda, espacio para trabajar o recursos.

Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos productos 2. o servicios, anticipándose a los acontecimientos o a las demandas.

Perseverancia y resistencia al desánimo ante los 3. obstáculos.

Interés por realizar un trabajo de calidad, superando 4. estándares.

Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos 5. de trabajo o cumplir los compromisos con clientes.

Búsqueda de la eficiencia: hacer las cosas más rápidamente, 6. con menor coste, con más rendimiento o calidad.

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Autoconfianza para enfrentarse a los retos, y 7. asertividad en las relaciones con los demás (abordar con firmeza los problemas que otros plantean, decirle claramente a los demás lo que deben hacer, etc.).

Capacidad de persuasión y utilización de 8. estrategias de influencia, como por ejemplo recurrir a una persona de influencia para convencer a otros o utilizar selectivamente la información, para conseguir que los demás actúen de una determinada manera.

Reconocimiento de la importancia de las relaciones de negocios: esfuerzos por comportarse 9. de forma correcta y cordial con los clientes, por ganarse la confianza de la gente y mantener relaciones a largo plazo.

Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hacen 10. correctamente y a tiempo.

El decálogo del desarrollo del liderazgo

Centrarse en las competencias que han demostrado ser críticas para el éxito en el rol directivo.1.

Evaluar las competencias de la persona a través de una visión externa y objetiva, como por 2. ejemplo la evaluación 360°.

Identificar las fortalezas personales que servirán de 3. cimientos en el proceso de desarrollo, así como las oportunidades de mejora.

En el desarrollo del liderazgo el aprendizaje solo ocurre 4. cuando el cambio buscado ayuda al individuo a alcanzar sus objetivos personales. Los adultos sólo aprendemos si tenemos una motivación personal para ello.

El desarrollo ha de ser autodirigido. Los programas lectivos, 5. la ayuda del jefe o de un coach externo sólo pueden orientar y apoyar los propios esfuerzos para aprender

Centrarse en objetivos de desarrollo realistas.6.

Definir un plan de actuación claro.7.

La mejora del liderazgo requiere práctica y tiempo. No existe ningún curso que en unas pocas 8. horas o días haga el milagro. Es difícil conseguir cambios sostenibles en los comportamientos en menos de seis meses.

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Proporcionar apoyo externo que refuerce, incentive y reconozca la práctica sostenida de los 9. nuevos comportamientos. Hay muchas posibles fórmulas: coaching externo o interno, grupo de apoyo, seguimiento del jefe, sistema de incentivos, etc.

Medir los cambios en las competencias y el desempeño a través de métodos válidos.10.

EL LIDER RESONANTE

No olvidemos que el significado etimológico del término resonancia resulta muy revelador, ya que se deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar. Según el Oxford English Dictionary, resonar es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o, más concretamente, «mediante vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma «longitud de onda emocional», es decir, cuando se sienten «en sincronía». Y, al igual que ocurre con el significado original del término resonancia, la sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo.

Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vínculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y

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la incertidumbre. Pero lo más importante de todo es que la conexión emocional con los demás infunde un significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfacción que acompaña al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos que van más allá del alcance de cualquier individuo aislado. Y el líder emocionalmente inteligente es la persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vínculos.

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la IE

Los cuatro dominios de la inteligencia emocional son: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones; cada uno de aporta un conjunto esencial de habilidades al liderazgo resonante. Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha y dinámicamente relacionadas. Difícilmente podrá un líder, por ejemplo, gestionar adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan, tampoco podrá gestionarlas adecuadamente. La relación que existe entre todas estas competencias la podríamos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos últimas permite la gestión eficaz de las relaciones.

Las competencias del liderazgo

Conciencia de uno mismo

Conciencia emocional de uno mismo.

Valoración adecuada de uno mismo.

Confianza en uno mismo.

Autogestión

Autocontrol.

Transparencia.

Adaptabilidad.

Logro.

Iniciativa.

Optimismo.

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Conciencia social

Empatía.

Conciencia organizativa.

Servicio.

Gestión de las relaciones

Inspiración.

Influencia.

Desarrollo personal de los demás.

Catalizar el cambio.

Gestión de los conflictos.

Trabajo en equipo y colaboración.

BIBLIOGRAFÍACooper, R. y Sawaf, A. (1998) La inteligenica emocional aplicada al liderazo y a las organizaciones. Colombia: Norma.

Dann, J. (2004). Aprender las claves de la inteligencia emocional. España: Gestión 2000.

Fernández, P. y Ramos, N. (2002). Corazones inteligentes. Barcelona: Kairós.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza & Janés.

Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. España: Vergara.

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