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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
"EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTRUCCIÓN"
Estrategia Gerencial del Desarrollo Humano en la Organización
Tesis para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción
Presenta: Alma Leticia Gonzalez Chacon
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 002004451 de fecha 15 de Diciembre de 2000.
CHIHUAHUA, CHIH. A JULIO DEL 2005
RESUMEN
RESUMEN
La presente investigación aborda la problemática que se tiene en el
desempeño del factor humano en los procesos constructivos desconociendo
las empresas si este genera valor para la empresa. Es común que en ele sector
de la construcción se adolece de personal que este generando valor por lo que
impacta directamente: en pérdidas económicas por un mal desempeño, obras
no terminadas en presupuesto, programa y especificaciones.
El objetivo de este estudio es el; de establece el Valor Económico Agregado en
los Recursos en la Construcción.
Con el fin de ilustrar la teoría en la que se basa esta investigación se expone la
definición, concepto y proceso para determinar el Valor Económico Agregado
en los Recursos Humanos en la Construcción como sustento teórico de este
estudio. Así como los esquemas del comportamiento humano en la
organización
Con base en un estudio descriptivo documental se postula la hipótesis H1: El
índice del valor económico agregado del factor humano depende de las
variables de ausentismo, accidentes laborales, capacitación, factor de
motivación y rotación del personal.
Para concretizar el método se determinan los índices que conforman el Valor
Económico Agregado de los Recursos Humanos los cuales los conforman:
índice de Ausentismo, índice de Accidentes Laborales, índice de capacitación,
Factor de Motivación, e índice de Rotación de personal.
Para ilustrar el método se determina el Valor Agregado de los Recursos
Humanos (EVARH) en dos empresas del jiro de la construcción en la Ciudad de
Chihuahua: Construcciones y Mantenimiento Gonzalez S.A. DE C.V y
Construcciones y Maquinaria Gonzalez S.A de C.V. y cuyos resultados son:
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RESUMEN
EMPRESA
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A. DE C.V.
CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A. DE C.V.
EVARH
4.47
3.79
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ÍNDICE
ÍNDICE:
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de Investigación 07 1.1.1 Esquema del Problema de Investigación 09 1.2.1 Justificación Económica 10 1.2.2 Justificación Social 10 1.3 Alcance 10 1.4 Objetivos 10 1.4.1 Genérico 10 1.4.2 Específicos 11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Reporte de Investigación
2.1 El Valor Económico Agregado en Recursos Humanos 12 2.1.1 La Cadena del Valor en la Organización 16 2.1.2 El Papel de Gestión Humana en la Organización 18 2.1.3 Gestión Humana como Agregadora de Valoren la Organización 19 2.1.4 Buscando Mejores Estrategias 20 2.1.5 Gerencia del Talento Humano como Respuesta a la Necesidad de Agregar Valor al Área de Gestión Humana Caso Especifico sobre una Empresa 22 2.1.6 La Gerencia del Talento Humano en XYZ como Generadora del Valor 23 2.1.7 La Cadena de Valor en la Organización 25 2.2 Proceso del Comportamiento Organizacional y el Factor Humano en una Empresa 37 2.2.1 Disciplinas que Interactúan en el Comportamiento Organizacional 38 2.2.2 Modelo de Comportamiento Organizacional 39 2.2.3 Variables que Inciden en los Resultados Humanos (EVARH) 40 2.2.4 Las Variables Dependientes 41
CAPITULO III
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo de Estudio 42 3.2 Hipótesis 42 3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis 42 3.4 Descripción de las Variables 43 3.5 Diseño de la Investigación 44
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ÍNDICE
CAPITULO IV
DETERMINACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN LOS RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTTRUCCION.
4.1 Determinación del índice de Ausentismo 46 4.2 Determinación del índice de Accidentes Laborales 47 4.3 Determinación del índice de Capacitación el Personal 48 4.4 Determinación del Factor de Motivación 48 4.5 Determinación del índice de Rotación de Personal 49 4.6 Criterio de Evaluación del EVARH 50
CAPITULO V
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO DE RECURSOS HUMANOS EN MEDIANAS
CONSTRUCTORAS DEL ESTADO DE CHIHUAHUA
5.1 Determinación de EVARH de la Constructora: Construcciones y Mantenimiento González S.A. de C.V. 51 5.1.1 Descripción de la Empresa, Incluyendo Numero de Empleados 51 5.1.2 índice de Ausentismo Calculado numéricamente 52 5.1.3 índice de Accidentes Laborales Calculado Numéricamente 53 5.1.4 índice de Capacitación de Personal Calculado Numéricamente 54 5.1.5 Factor de Motivación Calculado Numéricamente 55 5.1.6 índice de Rotación de Personal Calculado Numéricamente 56 5.1.7 Calculo del EVARH de la Empresa Construcciones y Mantenimiento González S.A. de C.V. 57 5.2 Determinación de EVARH de la Constructora Construcciones y Maquinaria González S.A. de C.V. 58 5.2.1 Descripción de la Empresa, Incluyendo Numero de Empleados 58 5.2.2 índice de Ausentismo Calculado Numéricamente 59 5.2.3 índice de Accidentes Laborales Calculado Numéricamente 60 5.2.4 índice de Capacitación de Personal Calculado Numéricamente 61 5.2.5 Factor de Motivación Calculado Numéricamente 62 5.2.6 índice de Rotación de Personal Calculado Numéricamente 63 5.2.7 Calculo del EVARH de la Empresa Construcciones y Maquinaria González S.A. de C.V. 64 5.3 Cuadro Comparativo 65 5.4 Interpretación de Resultados 65
Conclusiones y Recomendaciones 66 Bibliografía 69
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INTRODUCCIÓN C I I C-CAPITULO i. I I B L I D T E C A
INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Tradicionalmente el departamento de Recursos Humanos ha sido tomado
como una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación proviene del
concepto básico de la Administración Financiera en la definición de costos y
gastos.
Se entiende por Costo como una erogación capitalizable que presenta
beneficios futuros y como tal se puede presentar en un balance general y
Gasto es un desembolso no capitalizable y el beneficio es solo para un período
contable. Este debe llevarse al estado de ganancias y Pérdidas. Los costos
entonces por este concepto son aplicables a la actividad de producción y
comercialización directa y los gastos son aplicables a las actividades de apoyo
como las administrativas.
Como podrá inferirse en las actividades de administración están las de
gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexión de
cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento
humano en la organización, actividad necesaria pero no importante por ser un
área de gastos.
Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo humano se
involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra el aporte mediante
indicadores de gestión, transformando el papel de esta unidad administrativa
en asesor permanente de la línea de producción, sacándolo del organigrama
de la administración y ubicándolo en posición staff de ésta.
¿Pero cuáles serían entonces los más oportunos y profundos criterios que
permiten alimentar esta propuesta innovadora y casi desconocida por quienes
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INTRODUCCIÓN
transitan desde hace mucho tiempo por el paradigma de la gestión de
personal?
Es esa la respuesta que puede aportarse en la reflexión y descripción del tema
a desarrollar, partiendo de las nuevas teorías de Administración Financiera y la
orientación internacional que las grandes empresas han querido dar a la
Administración de Personal o Recursos Humanos, como quiera o pueda
llamársele en una organización orientada hacia la competitividad y conocedora
de los retos que impone la apertura económica, el mercado global y el
comercio moderno.
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INTRODUCCIÓN
1.1.1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
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INTRODUCCIÓN c i i r 1.2.1 JUSTIFICACIÓN EC0N0MIC>8 I B L I O T E C A
La presente investigación tiene como justificación económica el desarrollo de la
aplicación del llamado valor agregado de los miembros de una organización a
través del cual se busca incentivar la competencia y la productividad de la
empresa.
1.2.2 JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Se promoverá entre los colaboradores de la organización la participación
dinámica entre ellos, generando de esta manera espacios creativos que
faciliten el desarrollo humano y por ende teniendo una repercusión en sus
familias y la sociedad en general.
1.3 ALCANCE
La presente investigación se encuentra orientada aquellas empresas
constructoras del estado de Chihuahua, que deseen adquirir una nueva
propuesta en el cual se busca el desarrollo del valor económico agregado en
los miembros de una organización.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 GENÉRICO
Establecer el valor económico agregado en los recursos humanos en la
construcción.
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INTRODUCCIÓN
1.4.2 ESPECÍFICOS
• Consolidar el Departamento de Gestión Humana como división
inamovible e imprescindible dentro de la organización.
• Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del Talento
Humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna
¡mplementación.
• Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista
los parámetros organizacionales.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
REPORTE DE INVESTIGACIÓN
2.1 EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN RECURSOS
HUMANOS
Estrategia Gerencial del Desarrollo Humano en la Organización
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
Bucaramanga, Octubre del 2.000
INTRODUCCIÓN
El posicionamiento de una empresa comprende
el enfoque general de esta en lo que atañe a su
forma de competir y reaccionar de acuerdo con
la estructura del sector, en influir en las otras
empresas.
En el centro del posicionamiento está la ventaja
competitiva. A la larga las empresas alcanzan
el éxito con relación a sus competidores, si
cuentan con una ventaja competitiva sostenible.
Hay dos tipos fundamentales de ventaja
competitiva: Costosinferiores y diferenciación. 1
Tradicionalmente la dependencia de Recursos Humanos ha sido tomada como
una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación proviene del
concepto básico de la Administración Financiera en la definición de costos y
gastos.
Se entiende por Costo como una erogación capitalizable que presenta
beneficios futuros y como tal se puede presentar en un balance general
(art.39D.2649/93) y Gasto es un desembolso no capitalizable y el beneficio es
solo para un período contable. Este debe llevarse al estado de ganancias y
Pérdidas (Art. 4o D. 2649/93). Los costos entonces por este concepto son
aplicables a la actividad de producción y comercialización directa y los gastos
son aplicables a las actividades de apoyo como las administrativas.
Como podrá inferirse en las actividades de administración están las de
gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexión de
cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
humano en la organización, actividad necesaria pero no importante por ser un
área de gastos.
Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo humano se
involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra el aporte mediante
indicadores de gestión, transformando el papel de esta unidad administrativa
en asesor permanente de la línea de producción, sacándolo del organigrama
de la administración y ubicándolo en posición staff de ésta.
¿Pero cuáles serían entonces los más oportunos y profundos criterios que
permiten alimentar la propuesta innovadora y casi desconocida por quienes
transitan desde hace mucho tiempo por el paradigma de la gestión de
personal?
Es esa la respuesta que puede aportarse en la reflexión y descripción del tema
a desarrollar en esta ponencia, partiendo de las nuevas teorías de
Administración Financiera y la orientación internacional que las grandes
empresas han querido dar a la Administración de Personal o Recursos
Humanos, como quiera o pueda llamársele en una organización orientada
hacia la competitividad y conocedora de los retos que impone la apertura
económica, el mercado global y el comercio moderno.
Las naciones se preocupan actualmente por mejorar los niveles de
competitividad en su producción, por crear imagen internacional de estabilidad
política y financiera por el atractivo que puede significar la inversión extranjera
en medios de producción, en capital de trabajo o en la exportación para los
países competitivos de sus propuestas de organización extendida de
crecimiento vertical, es decir, los países buscan generar las mejores
oportunidades de inversión extranjera por los beneficios de todo tipo que esta
acción económica pueda ofrecerles a futuro para mejorar sus indicadores
macroeconómicos.
Para aumentar los índices de competitividad los gobiernos ofrecen apoyo y
fomentan la actividad empresarial con la finalidad de posicionarse en los más
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
altos niveles de imagen internacional por la competitividad, un hecho vigente es
la labor del gobierno actual (Dr. Andrés Pastrana 1998-2002) bajo la dirección
del Ministerio de Desarrollo y el de Comercio Exterior, por apoyar primero la
formación y estructuración funcional de las empresas con posibilidad de
exportación y seguidamente la orientación para el seguimiento de los procesos
técnicos y legales para colocar y posicionar los productos en el extranjero. Otra
acción importante de las naciones se viene configurando a partir de las más
reciente reunión del grupo de Río, los presidentes de América Latina reunidos
en Cartagena en la segunda semana de Junio del 2.000 con la finalidad de
producir un documento de acuerdo multilateral de comercio, eliminación a cinco
años de las barreras arancelarias (Acuerdo de la Ronda de Uruguay que
formalizó la O.M.C.).
Esta declaración y demás procesos emprendidos por los gobiernos pone de
presente que las empresas deben mejorar su nivel de competitividad y como lo
define Porter: "Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas
formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos,
nuevas tecnologías o diferentes insumos, bajar costos y diferenciarse de las
otras del sector"2. Mejorar su competitividad les exige generar valor al
patrimonio, por lo que exige bajar los costos por una parte y crear productos o
servicios diferentes y con la menor posibilidad de ser imitados y en caso tal de
ser comparados por la calidad.
Lograr una posición destacada y competitiva implica no "quemar" valor al
patrimonio porque no hace rentable la inversión y no adquiere imagen
internacional para lograr las alianzas tan necesarias como oportunas en este
momento económico, luego las empresas buscan mostrar su potencial de valor
negociable con medidas específicas como el EVA (Economic Value Added) o
Valor Económico Agregado, al cual concurren las unidades de costos en la
organización y sobre las que se mide este valor.
Podría entonces pensarse que toda la argumentación y explicación anterior es
una tenue cátedra de finanzas o de Administración Financiera, pero no, es la
argumentación necesaria para involucrar a los lectores en la justificación del
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
nuevo paradigma de la Gerencia de Recursos Humanos como centro de costos
por ser staff en la línea de producción y no una dependencia administrativa que
ocasiona gastos, porque su gestión solo se orienta a procesos instrumentales
que no agregan valor o que si lo hacen realmente no tiene cómo demostrarlo
porque no saben cómo hacerlo.
En la lectura de esta ponencia se pretende crear expectativa sobre las diversas
formas y medios que puede utilizar la Gerencia de Recursos Humanos para
generar valor o para demostrar que lo viene haciendo, así mismo se quiere
lograr reflexión sensata sobre el nuevo curso organizacional que debe
emprenderse para valorar la Gestión con las Personas en la organización.
Análisis que viene haciendo el autor desde hace dos años con los estudiantes
de prácticas en empresas a quienes se motiva para el análisis de la función de
recursos humanos en la organización, al planteamiento del nuevo paradigma a
partir del criterio que la Gestión debe ser de tipo gerencial en el nivel
Programático o estratégico de la empresa, para lo cual debe ser conciente en
primer lugar de su actitud gerencial y en segunda instancia de identificar las
fuentes de valor agregado para orientar la función a la asesoría en la línea.
2.1.1 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario
identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a
competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada
cadena de valor.
"Las actividades se dividen en dos grupos, las
que se refieren a la producción,
comercialización, entrega y servicio de posventa
del producto dentro del plano cotidiano o
llamadas actividades primarias o centros de
costos y aquellas que proporcionan recursos
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
humanos, tecnología e ¡nsumos comprados o
funciones generales de infraestructura para
apoyar las otras actividades. Cada actividad
primaria emplea insumos comprados, recursos
humanos, alguna combinación de tecnologías y
se aprovecha de la infraestructura de la empresa
como la dirección general y la financiera" 3
CADENA DE VALOR.
Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final,
objeto de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la
Cadena de Valor. En la organización, la cadena de valor está conformada por
categorías, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o
servicio final.
Es importante que la organización esté sectorizada por unidades de negocio y
que cada una de ellas cuente con un jefe de área, con el fin de optimizar el
proceso y aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por
cada unidad de negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.
Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye
el eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en
procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un
compromiso con su trabajo y con la organización en general; teniendo como
resultado, el mejoramiento los bienes y/o servicios ofrecidos por la
organización, permitiendo así detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de
la empresa representado en un mayor Valor Económico Agregado que
finalmente será percibido por el accionista. Esta razón ha convertido en los
últimos años la Gestión Humana en un elemento fusionador entre la empresa y
el colaborador, logrando resultados visibles y cuantificables. De esta manera
Gestión Humana ha dejado de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya
inversión valorizará el capital de la organización.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1.2 EL PAPEL DE GESTIÓN HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN
El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las
perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o los productos,
para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo
depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la organización: el
Talento Humano.
El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los últimos años, ha
hecho necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y
adaptable a los innumerables y rápidos cambios. Para ello, se propone que
esté bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y
se genere a su interior una como persona y no como objeto de la organización.
Se empieza a buscar un Desarrollo Humano, con el ánimo de mejorar el
producto personal del trabajador y orientar en él una nueva proyección como
individuo.
El reposicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estar diseccionado
hacia la Planeación Estratégica, buscando la participación en el proceso
productivo; de esta manera la prioridad de Gestión Humana debe tener en
cuenta los siguientes puntos:
_ Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organización, motivando su
participación como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.
_ Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades
de negocio y direccionando los procesos de transformación organizacional.
_ Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisión,
reclutamiento, selección, inducción, responsabilidad social y evaluación del
desempeño.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1.3 GESTIÓN HUMANA COMO AGREGADORA DE VALOR EN
LA ORGANIZACIÓN
La organización está preocupada en la actualidad por satisfacer tres grandes
áreas: Aquella de los inversionistas que han confiado su capital con la
esperanza de verlo producir mayores ganancias; otra del mercado, cuyos
clientes cada vez más exigentes e inconformes presionan por el mejoramiento
de los productos y/o servicios y una tercera, constituida por aquellos que hacen
posible la realización plena de la empresa en el mercado, los colaboradores.
En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción de estos
tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores resultados para
sus inversionistas, brindar productos de excelente calidad a sus clientes y
finalmente, ofrecer respaldo y un adecuado ambiente laboral a sus
colaboradores. En este último propósito, la empresa ha confiado todos sus
intereses en el Departamento de Gestión Humana, cuya función debe
entonces, estar orientada hacia el reclutamiento de talentos, reconocimiento de
los valores atractivos para los candidatos; de la misma forma aquellos procesos
de capital y desarrollo, modalidades de autodesarrollo y promoción de sistemas
de gestión de conocimientos compartidos, buscando un mejor beneficio para el
área de personal.
Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estén
perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando una
mayor competencia y productividad y por ende, generando valor para la
organización.
En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculación del
capital humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es el activo que
se valoriza realmente; pero este proceso debe estar basado en una adecuada
gestión que promueva su desarrollo, de esta manera se está asegurando el
sostenimiento de la organización en el tiempo.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN J 9 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO II MARCO TEÓRICO C? T T €**
2.1.4 BUSCANDO MEJORES ESTR4T©l4§..| Q T E C A
En la actualidad la principal preocupación de los departamentos de Gestión
Humana es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en el
mismo; es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando
con estrategias creativas, que el capital humano esté direccionado a la
creación de valor y empiece a formar parte del mercado competitivo.
Es importante consolidar las áreas de gestión humana como parte fundamental
de las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opción de
solución al vislumbrar problemas.
En la búsqueda de creación de valor, Gestión Humana debe direccionar su
acción hacia la fijación de estrategias que motiven la participación activa del
trabajador en la implementación del EVA, es decir, que cada colaborador actúe
como un propietario; para lograr este propósito, los incentivos para los
empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:
_ Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la
disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
_ Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos vinculados
en el proceso, buscando hacerlos más productivos.
Para poder elaborar una cadena de valor en forma adecuada, se requieren los
siguientes pasos:
_ Identificar las actividades primarias del negocio: Debe tenerse en cuenta
criterios como:
G Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
D Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
• Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente
del monto total.4
Teniendo claros los criterios básicos para definir las actividades principales del
negocio, se puede describir como se encuentran conformadas:
• Logística de entrada: Conformada por actividades de recepción,
almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos,
devoluciones, entre otros.
• Operaciones: Hacen parte de ésta la transformación del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y
problemas de instalación).
• Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado
(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos
de reparto, pedidos y programación).
• Comercialización y ventas: Lo conforman las actividades involucradas en
la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de
ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).
• Servicio: Lo conforman aquellas actividades que tratan de mantener y
aumentar el valor del producto después de la venta (instalación,
reparación, suministro de repuestos y ajustes del producto).
_ Identificar las actividades de soporte del negocio: Es necesario tener en
cuenta el mismo criterio utilizado para definir las actividades principales,
determinado de la siguiente manera las actividades de soporte:
• Compras: Conformadas por las actividades relacionadas con la
adquisición de materias primas, suministros y artículos consumibles.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
• Desarrollo de la tecnología: Constituida por las actividades involucradas
en el conocimiento y capacitación adquiridas, procesos y procedimientos
tecnológicos necesarios para cada actividad de la cadena de valor.
• Dirección de recursos humanos: Constituida por las actividades
involucradas en selección, promoción y colocación del personal en la
institución.
• Infraestructura institucional: Contempla aquellas actividades
involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de
información, finanzas, contabilidad y dirección de calidad.5
Las actividades de la cadena de valor son los bloques básicos con los que la
organización crea valor para el cliente.
2.1.5 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COMO RESPUESTA A
LA NECESIDAD DE AGREGAR VALOR AL ÁREA DE GESTIÓN
HUMANA. CASO ESPECÍFICO SOBRE UNA EMPRESA
Conociendo ya la importancia que merece el Área de Gestión Humana en la
organización, su determinante intervención en procesos de mejoramiento
humano y su valioso aporte al hombre como individuo, es importante tomar
conciencia igualmente de la necesidad de tomar en serio la Gestión Humana,
buscando que esta sea una tarea constante y a cuyos procesos puedan
dársele continuidad.
Teniendo en cuenta que la organización es un sistema que se ve afectado por
el entorno y por todos aquellos elementos que interactúan con ella, es
necesario entender igualmente que el hombre como sistema individual,
desempeña un papel fundamental en el éxito o fracaso de la misma. Ahora
bien, cuando una empresa no es consciente del riesgo que toma por no tener
en cuenta para su proceso, el elemento humano, puede fácilmente dirigirse
hacia un final seguro; sin embargo, son muchas las organizaciones que para la
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
actualidad han decidido invertir en quienes hacen posible su razón de ser... sus
colaboradores.
Atendiendo a las solicitudes que impone el mundo moderno de eficiencia y
calidad en los servicios, es necesario iniciar este proceso de optimización
desde el interior de la empresa; sin lugar a dudas, quien se siente satisfecho
con lo que hace brindará excelentes resultados. Con esta idea, se propone la
creación del Departamento de Desarrollo Humano, brindando al empleado de
XYZ una opción de mejoramiento; sin embargo, este desarrollo no podrá darse
sin la voluntad e iniciativa del trabajador.
2.1.6 LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN XYZ. COMO
GENERADORA DE VALOR
No es secreto que las exigencias competitivas del mundo actual obligan a las
organizaciones a la optimización de todas sus áreas, por lo tanto entre más
rápido se implemente, más oportunamente se verán los resultados.
En XYZ el área de Talento Humano debe direccionar su acción hacia la
implementación de un Plan Estratégico que asegure la viabilidad de los
procesos de manera continua, buscando comprometer a todas las áreas de la
empresa en el desarrollo de los mismos.
Es importante consolidar con carácter definitivo un espacio que garantice una
respuesta oportuna a las necesidades de los empleados de acuerdo con las
políticas de la organización. Cada individuo como sistema independiente
requiere de un tratamiento y atención adecuada que contribuya no solo a su
crecimiento laboral sino también humano.
_ Misión: La Gerencia del Talento Humano está comprometida con el proceso
de desarrollo y crecimiento del hombre en la organización y generando valor a
la misma. Se desempeña como asesora la empresa y respalda los procesos
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
encaminados al mejoramiento continuo e integral del colaborador con
catenados con el crecimiento organizacional.
_ Visión: La Gerencia de Gestión Humana se ubicará como Área Asesora a
todo nivel, logrando su participación y brindando su apoyo en todos los
procesos organizacionales., garantizando el desarrollo óptimo de los mismos.
_ Políticas: El Gerente de Gestión Humana estará comprometido con los
siguientes parámetros de desempeño:
. Como asesor en la organización, deberá proponer ideas creativas e
innovadoras.
. Su trabajo deberá ser realizado a nivel interdisciplinario, buscando una mayor
retroalimentación y garantizando idoneidad a las decisiones finales.
. Gestionará e implementará los procesos de manera adecuada para el logro
de los objetivos.
. Promoverá en los colaboradores la participación y generará espacios
creativos que faciliten el desarrollo humano.
. Demostrará sus resultados en términos financieros para dar un sólido
respaldo a su acción profesional.
_ Objetivos:
• Consolidar el Departamento de Gestión Humana como división
inamovible e imprescindible de la organización.
• Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del Talento
Humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna
implementación.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
• Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista
los parámetros organizacionales.
2.1.7 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN:
Para lograr la optimización no solo del Área de Talento Humano, sino también
de todas las áreas de la empresa, es necesario crear unidades de negocio, es
decir, descentralizarla por áreas determinando para cada una de ellas un jefe
que se comprometa en la dirección adecuada de la misma y que al final del
periodo pueda brindar resultados, de esta manera será más fácil medir el
E.V.A. creado por cada área.
c FIGURA 1. Dinámica de las unidades de negocio en la organización.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
25
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
GERENCIA DEL
TALENTO HUMANO
FIGURA 2. Aiqunos indices pura la medición del E. V.A. en Gestión
Al interior de la organización hace falta una mayor conciencia a la hora de
adoptar programas de Desarrollo Humano. Actualmente ante la ausencia de un
profesional de tiempo completo que se encargue de la ejecución de estos
programas, se han venido realizando de manera precaria. A continuación se
presenta en cada una de las áreas de intervención, la situación actual en que
se encuentra en esta empresa y se realiza un paralelo entre la inversión en
procesos dirigidos al mejoramiento del Talento Humano y lo que sucede al no
implementarlos.
CÓMO ES:
Reclutamiento: Éste se realiza teniendo como referencia las palancas de los
socios. Por la cultura de los socios y accionistas este proceso se ve dificultado.
Selección: De la misma forma, a la hora de decidir quién será el próximo
conductor, es el dueño del bus quien lo determina, planteando que es su bus el
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 2 6 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
b id laboral Desmotábaos Agresividad Eriro otros
Medición Dei Valor
Económico Agregado
/
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
que conducirá. Este inconveniente se presenta mucho más para el área
operativa.
CÓMO DEBE SER:
_ Provisión y Reclutamiento del Talento Humano: Debe hacerse con base
en las políticas y necesidades de la organización, mediante el trabajo
interdisciplinario buscando mejorar el proceso y poder definir con claridad el
tipo de colaborador que la empresa necesita.
A través del trabajo conjunto con las diversas áreas de la organización, se
conocerán con exactitud las principales actividades de cada unidad y el tipo de
personal requerido por cada una de ellas. El diseño de políticas a este nivel
debe estar definido por un grupo de trabajo consciente de la necesidad de
mejorar el proceso de Reclutamiento y Provisión y debe igualmente contar con
el apoyo de los directivos de la empresa. Como elemento fundamental es
necesario el diseño de programas dirigidos a la capitación tanto humana como
operativa del nuevo colaborador.
El Proceso de Selección:
OCIPACIOS il. J \ HUMANO MÉDICO MÉDICO-LABORAL
ASPIRASTE IDÓNEO PAR EL
CARGO J FIGURA 3. Los perfiles en el proceso de selección.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
Se trabajará en la implementación de estrategias que conduzcan al
mejoramiento del proceso, como la aplicación estricta del mismo, teniendo
como base fundamental la realización de una entrevista y la aplicación del un
test ai aspirante con el ánimo de seleccionar el más opcionado.
Para el adecuado proceso de selección es fundamental que el Gerente de
Gestión Humana tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles
ocupacional, humano y médico-laboral definidos para cada cargo, con el fin de
buscar una persona que fácilmente se adapte a ellos. El Proceso de Selección
diseñado para XYZ muestra sus principales características y la manera como
debe ser desarrollado. (Ver Anexos A, B, C, D).
CON SELECCIÓN
ñ Mayor acierto en la selección.
SIN SELECCIÓN
¿t Se evitan costos por nueva selección.
n Mayor calidad en el servicio.
¿t Ofrece empatia con el jefe que solicita el
nuevo empleado
ñ Menor rotación
Costos Dor selección:
r Perfiles
* Entrevista
• Pruebas técnicas y de
personalidad.
> Resultados
TOTAL PROCESO
4 20.000= 50.000=
20.000=
10.000=
$200.000=
¿I Contratación de personal no idóneo.
£ | Proceso carente de objetividad
¿A Se arriesga la calidad.
ü Se posibilita mayor rotación
U Costos de reproceso por inexperiencia
£ | Muy baja productividad en
inducción y entrenamiento
Costos por no aplicar oroceso
• Costos nueva selección.
• Selección no idónea
•ineficiencia laboral)
• Mayor depreciación del
vehículo por mal manejo.
TOTAL DE NO PROCESO
'
penodo de
$ 200.000=
500.000=
500.000=
% 1 200.000=
CÓMO ES:
Inducción: Este proceso no se lleva a cabo en la organización por
considerársele una pérdida de tiempo al ser el conductor un individuo con baja
escolaridad, y la empresa ser tan pequeña. Los directivos consideran que el
colaborador se adapta a la empresa en pocos días.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 2 8 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
CÓMO DEBE SER:
_ El Proceso de Inducción: Garantiza una vinculación apropiada del nuevo
empleado y una mayor identificación de las principales características de la
empresa. Cuando se ha diseñado un adecuado proceso, vinculado apropia con
mayor facilidad el rumbo Corporativo y los objetivos de la institución, conoce
con mayor propiedad sus funciones y se genera en él un grado de compromiso
frente a la institución.
Cuando se aplica una inducción a nuevos vinculados, se aumenta su
productividad, debido a que están dedicados de lleno a sus actividades y no
tanto a escudriñar detalles organizacionales. El Proceso de Inducción como tal,
requiere de un estudio detallado de la empresa y un posterior diseño del
mismo.
CUADRO COMPARATIVO
CON INDUCCIÓN j SIN INDUCCIÓN ¿a Conocimiento de la empresa por el
nuev'o miembro.
ik C onoc ¡miento obligaciones y f une iones.
¿t Adecuada ambientacion del nuevo
trabajador.
¿ i Genera mayor sentido de pertenencia y
compromiso.
Costos oor inducción: i*Dor«
> Cuadernillo Inducción
> Copias de Reglamento
Interno, otros.
> Materiales exposición.
> Refrigerios.
> Salida de campo.
TOTAL PROCESO
rsona)
$ 5.000=
5.000=
2.000=
2.000=
1.000=
$15.000=
¿I Desconocimiento de
compromisos.
| :
funciones y
m No existe relación trabajador-empresa.
fi| Perdida de tiempo laboral por la necesidad
de conocer la institución.
Costos oor no aplicar orocesc
• Pérdida de tiempo laboral
en reconocimiento.
• Desconocimiento de
funciones.
• Trabajo con
desmotivacion.
TOTAL DE NO PROCESO
:ípor persona)
$ 10.000=
15.000=
30.000=
$ 55.000=
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA 29
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
CÓMO ES:
Mantenimiento y desarrollo: Es una preocupación muy grande de la Gerencia
y muy apoyada por el gremio de conductores; sin embargo, a la hora de poner
en práctica los procesos propuestos, Jefatura de Tráfico no permite la
aplicación de manera adecuada y oportuna., sino más bien los consideran
actividades de relleno que pueden ser ejecutadas o no sin inconveniente
alguno.
CÓMO DEBE SER:
_ Mantenimiento y conservación: Para el diseño de políticas a este nivel el
Gerente de Gestión Humana debe conocer las necesidades de los empleados
y el interés de la empresa por satisfacerlas. Partiendo de este punto, se
procederá al diseño de estrategias encaminadas a la formación tanto humana
como técnica procurando el desarrollo de la persona y contribuyendo a generar
valor a la organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir
el rumbo Corporativo y hacerlo lenguaje propio de los trabajadores y la
importancia para el buen desempeño empresarial de un adecuado clima
organizacional.
En el sector transportador el área de Riesgos Profesionales es indispensable
ya que por el tipo de labor, el índice de accidentalidad es alto; de esta forma se
requiere un proceso continuo de formación y capacitación buscando
concientizar al conductor de la importancia de la precaución en carretera y del
acatamiento de las normas de tránsito, aspectos que puede mejorar; de igual
forma brindar capacitación sobre la manera de conservar su cuerpo saludable
aunque las características de su puesto laboral sea netamente sedentario.
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30
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
CTADRO COMPARATIVO
CON MANTENIMIENTO
ISI Se genera mayor motiv;
de
pertenencia.
ación y sentido
ñ Disminuye índice de accidentalidad.
M Disminuye índice de riesgos laborales.
ñ Mejora el ambiente laboral.
Costos i>or Mantenimiento:
> Salud Ocupacional.
(persona).
r Capacitación.
r Motivación e incentivos.
*• Recreación y deportes.
Estimación mensual.
TOTAL PROCESO
(grupo i
$ 15.000=
200.000=
200.000=
100.000=
$515.000=
SIN MANTENIMIENTO
j | Desmotivacion.
¿¿ Au mentó de n egl igencia.
¿¿ Disminuye el compromiso
í¿ Aumenta el índice de accidentalidad y
riesgos profesionales.
¿ | Deterioro del cli ma la bora 1.
¿¿ Disminuye productividad y calidad.
Costos DOI no rmlicaí Droceson'Dor
persona»
• Accidentes de tráfico.
• Accidentes por riesgos
profesionales.
* Ausentismo.
• Paralización del
proceso.
• Pérdida de recorridos.
TOTAL DE NO PROCESO
$ 500.000=
300.000=
300.000=
300.000=
350.000=
$ 1 750.000=
CÓMO ES:
Evaluación del desempeño: En XYZ. todo el personal se desempeña a mitad
de su máxima capacidad, sin existir motivación; quizá por eso son tan
importantes y tienen tanta aceptación los programas de mantenimiento y
desarrollo, porque éstos son vistos como la única oportunidad e mejorar a todo
nivel, ya que por cumplir un horario exigente, aquellos que desean continuar
estudiando o tener otro tipo de aprendizaje no pueden hacerlo.
Hasta el momento no se ha realizado una evaluación de desempeño, lo cual
significa que existen muchas debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo
y en cada uno de los colaboradores de XYZ tanto del área administrativa como
operativa.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 3 1 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
COMO DEBE SER:
_ Evaluación del desempeño: Significa la apreciación objetiva del desempeño
de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debe ser realizado sin
traumatismos y buscando el mejoramiento del individuo y de la labor que éste
realiza. El proceso evaluativo busca proporcionar datos acerca del desempeño
pasado, presente y esperado de un empleado, buscando siempre soluciones
apropiadas.
•.\HduacWn de Selección
unción i desempeño
incremento de correcciones. promoción, disciplina
transferencia desarrollo etc
ACCIÓN ADMINISTRATIVA
i Retroali mentación!
FIGURA 4 Proceso de Evaluación
FUENTE: FRENCH. Wendell L Administración de Personal. Pag. 334.
El proceso evaluativo está conformado por los siguientes pasos: diseño del
instrumento de evaluación para cada área, aplicación del instrumento, análisis
de los resultados, retroalimentación, nueva propuesta de mejoramiento.
En la búsqueda de generar valor al interior de la organización, es importante
llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la detección oportuna de
debilidades y amenazas buscando siempre mejorar la rentabilidad de la
empresa.
Con la descentralización de la organización por unidades de negocio, la
evaluación de desempeño brindará un informe real del rendimiento por área y
por persona. Es importante tener claridad acerca del objetivo de la evaluación:
es siempre optimizar los procesos existentes.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
CUADRO COMPARATIVO
CON EVALUACIÓN
m Corrección oportuna de errores.
ñ Posibilidad de retroal ¡mentación.
M Conocimiento general del proceso.
ñ Estimulación del empleado para el
mejoramiento pn:ductivo.
Cosíos Dor Evaluación: irv
*• Materiales
f Diseñoyejecudón
r Gastos Varies
TOTAL PROCESO
mona]
S 5.000=
10.000=
5.000=
$20.000=
SIN EVALUACIÓN
át No se generan procesos correctivos.
¿¿ No existe retroalimentacicn.
j a Falta com premiso.
i i Disminución de productividad por
factores cerno: negligencia, etc.
Costos nor no aolicar oroceso:íDor
persona)
<• Incumplimiento de
normas.
* Templadas.
• Suspensiones ¡3 días)
TOTAL DE NO PROCESO
S 100.000=
20.000=
540.000=
$ 660.000=
CÓMO ES:
Balance Social: Como este es proceso para el que se requiere haber realizado
los inmediatamente anteriores, no se ha implementado por lo que no existe la
medición adecuada de la respuesta social que tiene la empresa con su entorno.
Es imprescindible la concientización por parte de los niveles directivos de la
importancia de establecer el Departamento de Gestión Humana como elemento
generador de valor en la organización.
CÓMO DEBE SER:
_ Responsabilidad Social: La organización en su proceso de mejoramiento
debe conocer todos los elementos generadores de satisfacción y aquellos que
debe mejorar, y de qué manera influye en los diversos sectores con los cuales
tiene relación en el ejercicio de su razón social. Esta Responsabilidad Social
comienza con el pleno conocimiento de todos sus empleados de manera
integral para finalmente analizar el entorno; puede determinarse con base en
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA 33
II MARCO TEÓRICO
los índices de ausentismo, incapacidades, resultados de evaluaciones de
desempeño, nivel educacional, entre otros, para lo cual el Gerente de Gestión
Humana debe estar informado sobre estos aspectos y gestionar su
actualización oportuna.
Para poder implementar un Balance Social en una organización, es necesario
tener en cuenta los siguientes requerimientos:
• Estructuración de una Política Social.
• Apoyo de la Alta Gerencia.
• Debe existir una estrategia corporativa integral.
• Debe conocerse muy bien el concepto y contenido del Balance Social.
El proceso necesario para desarrollar el Balance Social consta de los
siguientes pasos:
_ Definición del Área o dependencia que se encargará de realizar el Balance
Social.
_ Definición del Plan de Trabajo.
_ Se requiere capacitar a las personas vinculadas al proceso.
_ Adecuación del modelo mediante la definición de variables, indicadores, entre
otros.
_ Recolección de la información.
_ Análisis de la información.
_ Cuadro de Balance.
Presentación del Balance Social a la Gerencia.
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34
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
En XYZ se requiere el desarrollo de un Balance Social, buscando equilibrar la
relación trabajador-empresa y cumplir así con el contrato Psico-Social, teniendo
como base que el empleado se ha vinculado a la organización no solo para
brindad rentabilidad a la misma, sino también para dar satisfacción a sus
innumerables necesidades, para el caso de XYZ., básicas insatisfechas.
CON BALANCE SOCIAL
£g Se mide la responsabilidad social de la
empresa.
ñ Establece propuestas para periodos
próximos.
M Organiza recursos para distribución
social.
Costos i>or Balance Social:
r Definición del Plan de
Trabajo.
• Capacitación.
r Recolección de
información.
• Análisis de la misma.
r Elaboración del cuadro.
TOTAL PROCESO
$ 20.000=
50.000=
100.000=
50.000=
20.000=
$ 515.000=
SIN BALANCE SOCIAL
¿4 Inadecuada distribución de recursos con
carácter social.
¿¿ Inexistencia de memoria histórica y de
registres.
¿¿ Desviación de fondos y malos manejos.
Costos oor no aplicar proceso:
• Bonificaciones no
presupuestadas.
<• Errores de contra tación.
<• Contrd ineficiente de
aneas.
* Acuerdos no óptimos
con
Sindicatos.
TOTAL DE NO PROCESO
$ 100.000=
200.000=
200.000=
500.000=
$ 1 000.000=
De la presentación del anterior análisis, se deduce la importancia de los
procesos, su impacto en la organización y la inversión requerida para la
ejecución de los mismos. Para XYZ una empresa preocupada constantemente
por sus rendimientos financieros, resulta bastante económico y al mismo
tiempo productivo, implementar esta propuesta.
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35
II MARCO TEÓRICO
Resumen: La gestión humana constituye el eje fundamental de la gestión
empresarial al trabajar arduamente en procesos con los empleados,
permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo y
con la organización en general; teniendo como resultado, el mejoramiento los
bienes y/o servicios ofrecidos por la organización, permitiendo así detectar en
un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un mayor
Valor Económico Agregado que finalmente será percibido por el accionista.
Conclusiones: El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado
dentro de las perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios y/o los
productos, para lo cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo
esfuerzo depende en gran parte el funcionamiento adecuado de la
organización: el Talento Humano.
Opinión personal: Se ha convertido en los últimos años la Gestión Humana en
un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados
visibles y cuantificables. De esta manera la gestión Humana ha dejado de ser
un gasto para convertirse en un costo, cuya inversión valorizará el capital de la
organización.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 3 6 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.2 PROCESO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
EL FACTOR HUMANO EN UNA EMPRESA
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37
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.2.1 DISCIPLINAS QUE INTERACTUAN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CIENCIA CONDUCTUAL CONTRIBUCIÓN UNIDAD DE ANÁLISIS RESULTADO
PSICOLOGÍA
Aprendizaje Motivación Personalida Percepción Capacitado Eficacia del Liderazgo
Eficacia del Liderazgo Satisfacción laboral toma individual de decisiones Evaluación del rendimiento Medición de actitudes Selección de empleados Diseño del trabajo Tensión laboral
Individual,
SOCIOLOGÍA
Dinámica de grupos Conflictos Comunicación Conducta intergrupal
Poder
Teoría formal de la organización Burocracia Tecnología de la organización Cambio de la organización Cultura de la organización
PSICOLOGÍA
SOCIAL
Cambios de conducta Toma grupal de Cambio de actitudes decisiones Comunicación Procesos de grupo
ANTROPOLOGÍA
Comparación de valores Comparación de actitudes Análisis intercultural
Cultura Organizacional Ambiente de la empresa
CIENCIA
POLÍTICA Conflicto Poder Políticas intraorganizacionales
Sistema
organizacional
Estudio del comportamiento organizacional
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38
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.2.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ivel del sistema organizacional
Nivel de Grupo
Nivel individual
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39
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.2.3 VARIABLES QUE INCIDEN EN LOS RESULTADOS HUMANOS (EVARH)
Resultados humanos
Cambio y desarro l lo
Políticas y prácticas de recursos humanos
L_L Clima organizacional
Cultura organizacional
H
H Ausent ismo
Accidentes Laborales
Capaci tac ión
i - *
Estructura y diseño de la organización
Toma de dec is iones de
grupo
Factor de Motivación
Rotación Personal
Comunicación
Relaciones Intergrupales
Liderazgo
Estructura del Grupo
I Otros
grupos Conflicto Poder y
política
Cultura naciona
Características biográficas
I Personalidad
NIVEL DC GRUPO i niiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
Percepción
Valores y Actitudes
l Motivación
Insumo humano
Capacidad J ^ Nivel
individual
Toma individual de decisiones
NIVEL INDIVIDUAL
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40
MARCO TEÓRICO
2.2.4 LAS VARIABLES DEPENDIENTES
Resultados Humanos
Ausentismo
Accidentes Laborales
Capacitación
Factor de Motivación
Rotación de Personal
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41
CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
CAPITULO III
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio esta realizado con base a un esquema descriptivo
documental ya que identifica, mide y describe las variables que inciden en el
valor económico agregado en los recursos humanos en la construcción y
estableciendo la incidencia de estas, obteniendo un índice que refleje si el
factor humano genera valor o no en la constructora.
3.2 HIPÓTESIS
H1: El índice del valor económico agregado del factor humano depende de las
variables de ausentismo, accidentes laborales, capacitación, factor de
motivación y rotación del personal.
3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES DE LA
HIPÓTESIS
X1
X2
X3
X4
X5
Ausentismo
Accidentes Laborales
Capacitación
Motivación
Rotación de Personal
Y1
EVA del factor humano
Variable Dependiente
Variables Independientes
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-42-
CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
X1. Ausentismo.- Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada
por la licencia legal.
X2. Accidentes laborales.- Es un suceso repentino que sobreviene por causa
o con ocasión del trabajo y que produce en el trabajador daños a la salud (una
lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo
herida, fractura, quemadura.
Según lo anterior, se considera accidente de trabajo:
• El ocurrido en cumplimiento de labores cotidianas o esporádicas en la
empresa.
• El que se produce en cumplimiento del trabajo regular, de órdenes o en
representación del empleador así sea por fuera de horarios laborales o
instalaciones de la empresa.
• El que sucede durante el traslado entre la residencia y el trabajo en
transporte suministrado por el empleador.
X3. Capacitación.- Es la educación profesional que adapta al hombre para un
cargo o función, para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
La capacitación significa la preparación de la persona para que desempeñe
adecuadamente un puesto
X4. Motivación.- "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
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- 4 3 -
CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Otras definiciones de Motivación:
• La palabra motivación se deriva del vocablo latino "moveré", que
significa mover.
• Frederick herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque
resulta muy importante para mí hacerlo".
• Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la
conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo
de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede
todo esto".
• Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona
de satisfacer ciertas necesidades".
• Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y
alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".
• Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad
de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual".
X5. Rotación de personal.- Es la cantidad de personas que ingresan y que
se desvinculan de la empresa.
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se da bajo un esquema no experimental dada la dificultad
por parte del investigador de poder manipular las variables que inciden en el
índice del valor económico agregado en el factor humano de la s constructoras
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MFXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
-44-
CAPITULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN _ _ _ _ _
ya que estos, están dados por su misma naturaleza en el terreno laboral y solo
se mide el fenómeno en su contexto natural dentro de la construcción.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
- 45 -
CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción
CAPITULO IV
DETERMINACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO EN
LOS RECURSOS HUMANOS EN LA CONSTRUCCIÓN.
Valor Económico Agregado RH = índice de Ausentismo + índice de Accidentes
Laborales + índice de Capacitación + Factor de Motivación + índice de
Rotación de Personal
4.1 DETERMIACION DEL ÍNDICE DE AUSENTISMO
Relación porcentual entre las horas/hombre pérdidas por ausencias y el total de
horas/hombres trabajadas.
Este indicador no solamente señala el porcentaje de las horas ausentes con
la base en las horas trabajadas, sino, lo que es más importante, indica el
grado de inconformidad que tienen los trabajadores con las políticas internas
de la empresa.
. .. H - Housentes Ausentismo = H - Hírabajadas
Por lo que el índice de ausentismo estará definido por la siguiente formula:
, , TDLA-TFA LA =
TDLA
Donde:
I.A = índice de ausentismo.
TDLA = Total de días laborables al año.
TFA = Total de faltas del personal al año.
INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN - 4 6 -CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción
4.2 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE ACCIDENTES
LABORALES
En forma internacional este indicador es aceptado y muestra la frecuencia
con que se presentan los accidentes en relación al tiempo trabajado.
Número de accidentes con:
Frecuencia de accidentesJncapacidad X 1 000 000 H-H laboradas
* índice de accidentalidad (IA)
IA = [ (CA2-CA1)/CA1]*100,
Donde:
CA2=Cantidad de accidentes en el período a evaluar.
CA1= Cantidad de accidentes en el período anterior.
Por lo tanto el índice de accidentes laborables quedara determinado como:
, t , CAI-CA2 I.A.L =
CA\
Donde:
I.A.L = índice de accidentes laborales.
CA1 = Cantidad de accidentes en el periodo anterior.
CA2 = Cantidad de accidentes en el periodo a evaluar.
INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
-47-
CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción
4.3 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
ICP-^ NT
Donde:
ICP = índice de capacitación de personal.
HC = Numero de horas de capacitación.
NT = Numero de trabajadores.
La formula de índice de capacitación del personal será:
ICP = TCHA
TCNHA
Donde:
I.C.P = índice de capacitación de personal.
TCHA = Tiempo de capacitación horas/ año.
TCNHA = Tiempo de capacitación optima horas/ año.
4.4 DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE MOTIVACIÓN
Se aplicara el instrumento de McClelland, Atkinson y se obtiene la frecuencia
mas alta.
ESTILO MOTIVACIÓN
LOGRO FILIACIÓN
PODER
FACTOR DE MOTIVACIÓN
1.0 0.5 0.0
INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA -48-
CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción
TIA MP
IM = NoT
Donde:
IM = índice de motivación.
No.T= Numero de trabajadores.
MP = PMc
MP = Motivación personal
PMC=Promedio de calificaciones del modelo McClelland, Atkinson.
4.5 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE
PERSONAL
Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal,
en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso
de cierto tiempo.
Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal
de la organización.
Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede
perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)
En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice En
ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice de rotación
de la mano de obra es muy alto. Con objetóte hacer comparaciones con el
ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el
registro y control de este fenómeno.
7 n n No.TS IRP =
No.PT
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-49-
CAPITULO IV Determinación del Valor Económico Agregado en los Recursos Humanos en la Construcción
Donde: C I I f
B I B L I O T E C A IRP =índice de rotación de personal.
No.T=Numero de trabajadores separados.
No.PT= Numero promedio de trabajadores.
Tnn NT-NTS IRP =
NT Donde:
IRP = índice de rotación de personal.
NT = Numero de trabajadores.
NTS = Numero de trabajadores separados al año.
4.6 CRITERIO DE EVALUCION DEL EVARH
AUSENTISMO = [0,l]
ACCIDENTES LABORABLES = [u,l]
CAPACITACI ON = [u,l]
MOTIVACIÓN = [0,l]
ROTACIÓN =[0,l]
Calificación Máxima EVARH= 5 Puntos
ESCALA DE CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5 Media
INSTITUTO TENOLOGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MFyirAMA r>R i A iMni IQTRIA nc i A rnMCTRi i r r m M nci c r : a r i n u rmMi IAMI IA
-50-
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA
CAPITULO V
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE DEL VALOR
ECONÓMICO AGREGADO DE RECURSOS HUMANOS EN
MEDIANAS CONSTRUCTORAS DEL ESTADO DE CHIHUAHUA
5.1 DETERMINACIÓN DE EVARH DE LA CONSTRUCTORA:
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A DE
C.V.
5.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO NUMERO
DE EMPLEADOS
Construcciones y Mantenimiento González S.A de C.V fundada en 1988 por el
Ing. Adalberto González Márquez, COMAGOSA brinda sus servicios en el
sector de la construcción, con un equipo calificado y alta experiencia dentro del
gremio.
Ubicada en la Ciudad de Chihuahua contribuye activamente en la urbanización
dentro y fuera del estado, su compromiso y búsqueda de retos cada vez
mayores ha llevado a un crecimiento progresivo
Es una empresa con 17 años de presencia en la industria de la construcción
fabricando e instalando con los más altos niveles de calidad y eficiencia en la
construcción.
Llevar sus servicios de construcción y edificación de obras civiles, con
conocimiento y experiencia profesional, para contribuir al desarrollo de México
ha sido un reto que se fortalece colocando a la organización como una
empresa constructora competitiva y eficiente, integrando nuevas tecnologías,
para hacer frente a las tendencias del mundo globalizado.
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-51 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA m
5.1.2 ÍNDICE DE AUSENTISMO CALCULADO
NUMÉRICAMENTE.
, , TDLA-TFA LA = —
TDLA
Donde:
LA = índice de ausentismo.
TDLA = Total de días laborables al año.
TFA = Total de faltas del personal al año.
Desarrollo:
LA = índice de ausentismo.
Í5.5DiasÁ ^Semanas) TDLA = ¿Semana* ;
= 3168 1 ITrabaadores
TFA = 60.
3168-60 = 0 9 g
3168
Resultado:
ÍNDICE DE AUSENTISMO = 0.98
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- 5 2 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH ___.
5.1.3 ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
, t T CAI-CA2 I.A.L =
CA\
Donde:
I.A.L = índice de accidentes laborales.
CA1 = Cantidad de accidentes en el periodo anterior.
CA2 = Cantidad de accidentes en el periodo a evaluar.
Desarrollo:
I.A.L = índice de accidentes laborales.
CA1 = 5.
CA2 = 1.
I.A.L = — = 0.80 5
Resultado:
ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES = 0.80
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- 5 3 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.1.4 ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
I.C.P= TCHA
TCNHA
Donde:
I.C.P = índice de capacitación de personal.
TCHA = Tiempo de capacitación horas/ año.
TCNHA = Tiempo de capacitación optima horas/ año.
Desarrollo:
I.C.P = índice de capacitación de personal.
TCHA = (\2TmbajadoresÍ60HorayAmo)= ™HoraS/Anno
TCNHA = (l 2Trabajadoresj(lQ Horas/ ) = 8 4 0 Horas/ Anno' /Anno
720 I.C.P = — = 0.86
840
Resultado:
ÍNDICE CAPACITACIÓN DE PERSONAL=0.86
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-54-
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.1.5 FACTOR DE MOTIVACIÓN CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
FRECUENCIAS LOGRO
FILIACIÓN PODER
7 3 2
EMPLEADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ESTILO DE MOTIVACIÓN
LOGRO LOGRO PODER LOGRO
FILIACIÓN FILIACIÓN
LOGRO PODER LOGRO
FILIACIÓN LOGRO LOGRO
FACTOR DE MOTIVACIÓN = 1
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- 55 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.1.6 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL CALCULADO NUMÉRICAMENTE
IRp=NT-NTS NT
Donde:
I.R.P = índice de rotación de personal.
NT = Numero de trabajadores.
NTS = Numero de trabajadores separados al año.
Desarrollo:
I.R.P = índice de rotación de personal.
NT = 12 Trabajadores.
NTS = 2 Trabajadores.
12-2 I.R.P = — - = 0.83
12
Resultado:
ÍNDICE DE ROTACION DE PERSONAL = 0.83
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- 5 6 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA
5.1.7 CALCULO DE EVARH DE LA EMPRESA
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO GONZALEZ S.A. DE
C.V.
INDICES
AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN ÍNDICE EVARH
CALIFICACIÓN
0.98 0.80 0.86 1.00 0.83 4.47
ESCALA DE CALIFICACIÓN
4 T 5 4.47
Como se puede observar el EVARH de la empresa Construcciones y
Mantenimiento Gonzalez S.A. de C.V. es de 4.47 puntos lo que indica que es
superior a la media y por lo tanto la organización genera valor agregado en sus
recursos humanos.
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-57-
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA
5.2 DETERMINACIÓN DE EVARH DE LA CONSTRUCTORA:
CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A. DE C.V.
5.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO NUMERO
DE EMPLEADOS
Esta organización fue fundada en el 2001 por el Ing. Adalberto González
Márquez, CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A DE C.V,
ofrece sus servicios en el ramo de la construcción, con la más amplia
experiencia y equipo especializado para diferentes tipos de proyectos.
Ubicada en la Ciudad de Chihuahua, en la colonia Burócrata Estatal, en la
Calle República de Jamaica #503-3, desde su fundación ha proporcionado
servicios de ingeniería y construcción a clientes de los sectores público y
privado, en el Estado.
La organización se dedica a la construcción de obras de infraestructura,
construcción urbana e industrial, ha trabajado en diversos lugares del Estado,
para emprender y desarrollar nuevos proyectos.
COMAGOSA buscará conservar su posición, con mayor presencia y solidez en
el mercado mexicano, vinculada a la calidad. Por tanto, continuará operando y
administrando, para sortear los ciclos característicos de la industria de la
construcción mexicana.
Ejerciendo una mayor selectividad en la contratación, con riesgos identificados
y mayor rigor y precisión en sus controles proseguirá con la entrega puntual y
oportuna de los proyectos de ingeniería y construcción que le sean
encomendados, con el apoyo de su tradicional prudencia y manejo responsable
de las finanzas y la contabilidad. De igual forma, impulsará el desarrollo del
personal con alto potencial, para retener y acrecentar el capital intelectual
competitivo que exige la globalización.
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-58 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.2 ÍNDICE DE AUSENTISMO CALCULADO
NUMÉRICAMENTE.
T á TDLA-TFA LA =
TDLA
Donde:
LA = índice de ausentismo.
TDLA = Total de días laborables al año.
TFA = Total de faltas del personal al año.
Desarrollo:
LA = índice de ausentismo.
(5.5 Dias, í UsSemanasílOTrabajadores) TDLA = ' /Semana* * >_ = 5 2 8 0
TFA =100.
5280-100 5280
Resultado:
ÍNDICE DE AUSENTISMO = 0.98
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-59-
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.3 ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
T Á r CAI-CA2 I.A.L =
CA\
Donde:
I.A.L = índice de accidentes laborales.
CA1 = Cantidad de accidentes en el periodo anterior.
CA2 = Cantidad de accidentes en el periodo a evaluar.
Desarrollo:
I.A.L = índice de accidentes laborales.
CA1 = 8.
CA2 = 2.
I.A.L = — = 0.75 8
Resultado:
ÍNDICE DE ACCIDENTES LABORALES = 0.75
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN - 6 0 -CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.4 ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
I.C.P= TCHA
TCNHA
Donde:
I.C.P = índice de capacitación de personal.
TCHA = Tiempo de capacitación horas/ año.
TCNHA = Tiempo de capacitación optima horas/ año.
Donde:
I.C.P = índice de capacitación de personal.
TCHA = (20TrabajadoresÍ50HorayArio)= m°H°m/Ano
TCNHA = (2<dTrabajadoresj(10Horas/An^= ^^HomS/Ano
« y . , ü » . 0.71 1400
Resultado:
ÍNDICE DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL =0.71
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CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.5 FACTOR DE MOTIVACIÓN CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
EMPLEADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20
ESTILO DE MOTIVACIÓN
FILIACIÓN PODER
FILIACIÓN FILIACIÓN
LOGRO FILIACIÓN
PODER LOGRO
FILIACIÓN LOGRO
FILIACIÓN FILIACIÓN
LOGRO FILIACIÓN
PODER LOGRO LOGRO
FILIACIÓN PODER LOGRO
FRECUENCIAS LOGRO
FILIACIÓN PODER
7 9 4
FACTOR DE MOTIVACIÓN = 0.5
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- 6 2 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.6 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL CALCULADO
NUMÉRICAMENTE
¡¿^NT-NTS NT
Donde:
I.R.P = índice de rotación de personal.
NT = Numero de trabajadores.
NTS = Numero de trabajadores separados al año.
Desarrollo:
I.R.P = índice de rotación de personal.
NT = 20 Trabajadores.
NTS = 3 Trabajadores.
20-3 I.R.P = =?—?- = 0.85
20
Resultado:
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL = 0.85
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- 6 3 -
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.2.7 CALCULO DE EVARH DE LA EMPRESA
CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA GONZALEZ S.A DE C.V
INDICES
AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN
ÍNDICE EVARH
CALIFICACIÓN
0.98 0.75 0.71 0.50 0.85
3.79
ESCALA DE CALIFICACIÓN
1 2 3 t 4 3.79
Como se puede observar el EVARH de la empresa Construcciones y Maquinaria
Gonzalez S.A de C.V es de 3.79 puntos lo que indica que es superior a la
media y por lo tanto genera valor agregado en sus recursos humanos.
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-64-
CAPITULO V EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE EVA RH
5.3 CUADRO COMPARATIVO
INDICES
AUSENTISMO ACCIDENTES LABORALES CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN ROTACIÓN ÍNDICE E V A R H
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO
GONZALEZ S.A DE C.V..
0.98
0.80
0.86 1.00 0.83 4.47
CONSTRUCCIONES Y MAQUINARIA
S.A. DE C.V..
0.98
0.75
0.71 0.50 0.85 3.79
5.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Como se puede observar las dos constructoras analizadas presentan un índice
de Valor Agregado de los Recursos Humanos favorable tomando en cuenta
que la medio bajo la escala de Liker es de tres.
Se concluye que esta metodología tiene una gran aplicación para medir el
desempeño del factor humano en las empresas principalmente en la
construcción y así poder determinar si este elemento humano esta creando
valor económico agregado a la empresa.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
- 65 -
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo sus avances, los logros y los errores de
sus organizaciones. Por esa razón no es exagerado que constituyen el recurso
mas preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos
e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o estas
se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación
para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible.
La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se
encuentran en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a
los objetivos del desempeño y de las oportunidades , y en estos esfuerzos
obtener satisfacción , tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en
el ambiente del mismo.
Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento
adecuado para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta
con seres humanos que se unen para beneficio muto, y la empresa se forma o
se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.
Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen
habilidades para usar sus conocimientos de todas clases. Solo es a través de
los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con
efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la gestión de recursos
humanos como una fundamental estrategia para el logro de sus objetivos y con
esto agregar valor a la empresa.
El vertiginosos cambio en el entorno de las empresas implica que, mas que
vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas
tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de
las organizaciones de una tecnología cada vez mas cambiante, suponen un
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 6 6 CÁMARA MEXICANA DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
reto progresivamente creciente para las empresas, que solo las mejor
preparadas podrán superar para lograr su supervivencia.
Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través de experiencias
dolorosas, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente , contar
con un contingente humano integrado, sólidamente formado , motivado,
comprendido , actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al
logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización
y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio
así mismo a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones
dependen su funcionamiento y evolución, primeramente del elemento humano
con que cuenta.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la
información, esta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el
sistema empresarial antiguo, la gente era considerad según sus posición,
títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy
esto e sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas
fracasan".
Con esto llegamos a la conclusión que un eje fundamental del éxito de las
empresas son las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el
apoyo y gestionamiento de una buena dirección del área de recursos humanos.
Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental,
la cual portara a todas las demás áreas con herramientas con una eficiente
gestión de los recursos humanos.
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67
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Me refiero a la dirección de recursos humanos analizada desde una
perspectiva estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la
empresa es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás , pero
no solo en las prestación de sus servicios o en la producción de sus productos
sino que también lograra tener una ventaja competitiva al obtener un personal
comprometido con los objetivos de la empresa, y si este es de alta calidad por
que se encuentra bien gestionado , la empresa lograra sus objetivos ,
alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentara
el valor agregado de la empresa.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 6 8 CÁMARA MEXICANA DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA
BIBLIOGRAFÍA f** "W ~W f ^ j
' t U G T E C A BILIOGRAFIA
• Métodos de Investigación
Autor: Roberto Hernández Sampieri
Tercera Edición
Editorial: Me. Graw Hill, México 2003
• Gestión de Recursos Humanos
Autor: Armando R. Cuesta Santos
Editorial: Me. Graw Hill, México
• Dirección y Administración Integrada de Personas y Técnicas en
Practica
Autor: Alfonso Carlos Morales Gutiérrez, Emilio Morales Fernández,
José Antonio Ariza Montes
Editorial: Me. Graw Hill
• Administración de Recursos Humanos
Autor: Chiavenato
Quinta Edición
Editorial: Me. Graw Hill.
• Dirección de Recursos Humanos Enfoque Estratégico
Autor: Sastre Castillo Miguel Ángel & Aguilar Pastor Eva Maria
Editorial: Me. Graw Hill.
• La Gestión de los Recursos Humanos
Autor: Simón L. Dolan
Editorial: Me. Graw Hill.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSRTUCCION 6 9 CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CHIHUAHUA