INSTITUTO TECNOLÓGICO •TC
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓNA.C. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PLAN DENEGOCIOS CENTRO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO PARA LAINDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA CD. DE CHIHUAHUA. Presenta: ARQ. OSCAR ORTEGA TARANGO Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública, según acuerdo 002004451 en fecha 15 de diciembre de 2000. CHIHUAHUA;CHIH. JUNIO 2005 •TC
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN A.C.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PLAN DE NEGOCIOS CENTRO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO PARA LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN DE LA CD. DE CHIHUAHUA.
Presenta:
ARQ. OSCAR ORTEGA TARANGO
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública, según acuerdo 002004451 en fecha 15 de diciembre de 2000.
CHIHUAHUA; CHIH. JUNIO 2005
•TC
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN A.C.
Asesor:
M. en C. ARTURO PERLASCA LOBATO CHIHUAHUA, CHIH., JUNIO DEL 2005
DEDICATORIA
A Dios:
Por todo lo que me ha dado.
A Mis Padres:
Mamá:
Por tu dedicación, cariño y apoyo.
Papá:
Por tu ejemplo.
A Mis Hermanas:
Por su ayuda y amor.
A Mis Hermanos:
Por su esfuerzo y cansancio.
A Mi Esposa:
Por su apoyo incondicional.
A Mis hijos:
Por la chispa de su niñez.
AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por brindarme vida, salud y fuerza para enfrentar y librar todos los obstáculos.
A Mis Padres:
Por su amor, cariño, gran ejemplo, su carácter y entrega ya que fueron los ingredientes en
la formación de la persona que ahora soy. Volteo al cielo y digo Gracias por todo "Los
quiero y amo con todo mi corazón".
A Mis Hermanos:
Por el amor y confianza que tuvieron hacia mi.
A Mi Esposa:
Por el amor, ayuda y confianza que tiene conmigo.
A Mis Hijos:
Por su amor y ejemplo de inocencia.
Al Ing. Raúl Medrano Morales:
Por el ejemplo de ser humano que fue.
A Mis Compañeros de Trabajo:
Por el apoyo que nos brindaron todos los fines de semana y por todas las facilidades
brindadas para lograr terminar.
A todas las Personas que me apoyaron:
Gracias por estar en ese lugar y tiempo cuando más los necesite.
RESUMEN.
El presente estudio de investigación aborda la problemática en el reclutamiento y selección
de personal técnico en la industria de la construcción ya que las formas y vías para tener
este tipo de personal son muy escasas aunado a que la mayoría de las constructoras,
principalmente las MICRO y PYMES no cuentan con departamento o puesto especifico
para este fin, lo que impacta en la contratación de personal técnico de muy bajo perfil
incidiendo directamente en el desempeño de la empresa y el desarrollo de las obras de
construcción.
El objetivo de este trabajo es el de establecer un plan de negocios de un centro de
reclutamiento y selección de personal técnico para la industria de la construcción en la
ciudad de Chihuahua.
Con el fin de establecer las bases teóricas de esta investigación, se describe la
metodología para realizar un plan de negocios , así como las generalidades en el proceso
de reclutamiento y selección de personal en la teoría administrativa. Por tratarse de
aspectos de factor humano y su contratación se hace referencia a la Ley Federal del
Trabajo y la Ley del Seguro Social como Marco Legal de este estudio.
Con base en un estudio exploratorio y posterior en un descriptivo y de campo (DANKKE
1988) se postulan dos hipótesis:
H1: La elaboración del plan de negocios de un centro de reclutamiento y selección
de personal técnico de la industria de la construcción en la Cd. de Chihuahua tiene
factibilidad de realización.
H2: Con un buen sistema de reclutamiento y selección de personal para la
construcción se aumenta la productividad de la constructora.
Con el fin de determinar las necesidades que tienen las constructoras en Chihuahua en
cuanto a los aspectos de reclutamiento y selección de personal técnico se realiza un
muestreo de 41 constructoras que no cuentan con un área especifica en este aspecto, con
un nivel de confianza del 93 % y las cifras obtenidas indican, que el 85% de la muestra no
i
cuenta con un método de reclutamiento y selección. El 80 % tiene problemas en este
aspecto, y el 93% de ellas están dispuestas a contratar los servicios de un centro de
reclutamiento y selección.
Con el objeto de concretízar la idea de este estudio se muestra el método de cómo elaborar
un plan de negocios en todas sus fases.
Y se realiza un plan de negocios de un centro de reclutamiento y selección de personal
técnico para la industria de la construcción. Después de aplicar en la practica cada uno de
los puntos del método para un centro de este tipo en la ciudad de Chihuahua, y obteniendo
un flujo de utilidades a 6 años representado en esta tabla :
• m: i 2 3 4 5 6
mm*': $ 160,5/5.24 $ 418,856.88 $ 536,675.69 $2,108,009.84 $2,398,402.07 $2,879,738.34
Resultando un valor presente neto de este negocio de $ 5,184,900.00 pesos y recupera la
inversión desde el 1er. año de operaciones, con lo que queda demostrada la hipótesis H1
de esta investigación.
Se concluye que esta área de negocios en la ciudad de Chihuahua cubre las necesidades
del mercado a este respecto demostrando una alta viabilidad de realización y con un
promisorio futuro como negocio.
2
ÍNDICE
RESUMEN
CAPITULO I INTRODUCCIÓN.
1.1,- Problema de investigación. 1.1.1.-Esquema del problema de investigación. 1.2.- Justificación. 1.2.1.-Económica. 1.2.2.-Social. 1.3.- Alcance. 1.4.- Objetivos. 1.4.1.-Genérico. 1.4.2.-Específico.
CAPITULO II MARCO TEÓRICO. 13
2.1.- Plan de negocios. 2.2.- Proceso de Reclutamiento y Selección de personal. 2.3.- Selección de personal.
CAPITULO III MARCO LEGAL. 49
3.1- Ley federal del Trabajo. 3.2.- Ley del Seguro Social.
CAPITULO IV MÉTODO. 59
4.1.- Tipo de investigación. 4.2.- Hipótesis. 4.3.- Modelo operacional de las variables de la hipótesis. 4.4.- Descripción de las variables de la hipótesis. 4.5.- Diseño de investigación.
CAPITULO V MUESTREO. 62
5.1.- Objetivo de muestreo 5.2.- Tipo de muestreo. 5.3.- Descripción de la unidad muestra. 5.4.- Población. 5.5.- Tamaño de fa muestra. 5.6.- Estratificación y extracción de datos. 5.6.1- Muestreo sistemático. 5.7.- Cuestionario. 5.8.- Tabulación de resultados. 5.9.- Gráfico de resultados.
CAPITULO VI COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS. 71
6.1.- Descripción de la idea del negocios. 6.2.- Evaluación de los Mercados y Competidores. 6.3.- Análisis FODA. 6.4.- Definición de objetivos. 6.5.- Comercialización. 6.6.- Producción. 6.7.- Gestión. 6.8.- Fianzas. 6.9.- Análisis de Riesgo. 6.10.- Resumen. Evaluación del Plan.
CAPITULO Vil PLAN DE NEGOCIOS DEL CENTRO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. 92
7.1.- Descripción general def negocio. Estado actual. Factores críticos.
7.2.- El Mercado y competidores. Macro Ambiente. Micro Ambiente.
7.2.1.-SHuación del Mercado. 7.2.2.-Situación del Producto. 7.2-3.-Situación de la Competencia. 7.2.4.-Sistema de Distribución. 7.2.5.-Ambiente del negocio. 7.3.- Anáfisis FODA. 7.3.1.-Análisis externo (Oportunidades-Amenazas) 7.3.2.-Análi'sis interno (Fortalezas-Debilidades) 7.4.- La cultura institucional.
Objetivos. Misión. Visión. Valores.
7.5.- Comercialización. Mercado potencial Mercado meta.
7.6.- Producto. 7.7.- Gestión.
Operaciones El Equipo de trabajo Organigrama general. El equipo requerido Las instalaciones.
7.8.- Finanzas. Flojo de efectivo proyectado. Estado de resultados proyectado. Utilidades netas proyectadas Valuación y tasa de retorno.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 117
BIBLIOGRAFÍA 118
APÉNDICE 119
5
C! I I O CAPITULO I .NTRODUCCION. B I B L I O T E C A
En el Continente Americano han pasado dos milenios de lucha por la justicia, por la paz, por la dignidad y por la vida, todos ellos constituyen principios básicos en el desempeño de los trabajadores» La salud y el trabajo son bienes individuales y colectivos que interactúan positivamente cuando se enmarcan en un proceso de democracia participativa, justicia social y equidad.
Cuando analizamos el panorama socio-económico de los trabajadores de América Latina en general y después de analizar los diferentes modelos de trabajo que enmarcan aJ sector de la construcción nos damos cuenta de la importancia que tiene el presentar un plan de negocios y de la necesidad que existe de homologar ios sistemas que rigen a este sector en todos los ámbitos que de el se derivan; ya que de este modo se podrán obtener estándares de calidad que permitan dar eficiencia y productividad al giro de la construcción.
Hace tiempo el padre de la Medicina ocupacionai, Bernardino Ramazzini presentó en su obra maestra, De Morbis Artificum Diatriba este dilema universal: el trabajo, una de las fuerzas más poderosas y gratificantes de la vida humana, base del desarrollo socioeconómico de las naciones, ya que genera riqueza y bienestar, conlleva, al mismo tiempo, riesgos y condiciones adversas a la salud* cuyos efectos impide a una gran proporción de trabajadores el disfrute de su labor.
Los cambios globales vertiginosos en la ciencia y la tecnología, el avance de los movimientos sociales, y una creciente conciencia de los derechos humanos han sido responsables de las adversidades .
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1.1.- Problema de investigación.
El propósito de este trabajo de investigación es elaborar un plan de negocios de un centro
de reclutamiento y selección de personal técnicamente evaluado y seleccionado para un
desempeño óptimo en la construcción de la Cd. Chihuahua.
Dado que un grupo de las empresas constructoras están concentradas en la Cámara
Mexicana de Industria de la Construcción de la delegación de la Cd. de Chihuahua y en el
padrón de constructores dei Gobierno del Estado de Chihuahua serán tomados como
referencia para el estudio, puesto que son una parte de los interesados en contribuir al
crecimiento del PIB de construcción en el país.
Al abordar este problema nos encontramos con que una gran parte de las empresas carece
de departamento de reclutamiento y selección de personal que avale el adecuado
desempeño de su personal. Podemos decir que solo los grandes consorcios puede tener
acceso a estos beneficios por ser ellos quienes cuentan con la capacidad de manejar un
departamento de recursos humanos con todas sus áreas. La falta de un adecuado proceso
de reclutamiento y selección, causa grandes problemas económicos generados por la baja
calidad del trabajo y que tiende a reflejarse en todos los niveles de una compañía tanto
interno como externamente. Inevitablemente esto nos lleva a pensar en la necesidad de dar
mayor énfasis a la solución de este problema y a implementar nuevos y modernos sistemas
de reclutamiento y selección que permitan tener a la persona indicada en cada puesto.
La situación socio-económica del pais nos arroja una serie de problemas de falta de
principios de los entes de la sociedad Mexicana que afecta af ramo de la construcción y en
particular a nuestra entidad, estos problemas que son: la confianza, la responsabilidad y la
honestidad son factores que se pueden afrontar como reto para subsanar el proceso de
productividad de las empresas constructoras.
Dentro de los puntos de importancia de este problema que son la decisión de elegir el
mejor aspirante a un cargo determinado nos surge la inseguridad de! perfil dei factor
humano que se necesita y nos lleva a analizar el costo-beneficio de cada solicitante y activo
en la empresa.
7
La documentación de las evaluaciones de los aspirantes en las empresas no cuenta con
respaldo especializado que demuestre la capacidad de desempeño de ellos y siendo un
medio de información muy importante que la Dirección necesita para aprobar su ingreso a
la planta laboral.
Esta documentación no esta sustentada dentro de los aspectos legales que toda empresa
busca y es lo que se necesita para evitar problemas en esta área.
La visión de toda compañía constructora es la superación del personal productivo que ahí
labora pero con frecuencia se observan diferentes problemas que afloran en todas las
áreas tanto administrativa como de producción y repercute en la dirección. Ante esta
situación los niveles directivos o niveles de mando se enfrentan a la interrogante de
incentivar promover o sancionar al personal; si tomamos en cuenta que el recurso humano
es un factor importante y trascendente en las empresas.
La información de los antecedentes de cada individuo son primordiales para una decisión
favorable que beneficie a la empresa y una evaluación y entrevistas bien elaboradas
arrojaran un cúmulo de datos que permitan tener un menor rango de error al momento de la
contratación.
s
1.1.1.-Esquema del problema de investigación.
FALTA DE CONTACTO CON EL
PERSONAL
INSEGURIDAD DEL PERFIL DEL FACTOR
HUMANO QUE SE NECESITA
NO EXISTEN RECURSOS
ECONÓMICOS PARA UN DEPARTAMENTO DE ESTE TIPO EN LA
EMPRESA
SUBSANAR EL PROCESO DE
PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR
CONSTRUCTOR
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL TÉCNICO PARA LA INDUSTRIA
DÉLA CONSTRUCCIÓN
FALTA DE UN ADECUADO PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
ENTREVISTAS Y CONTRATOS DE TRABAJO MAL ELABORADOS
1.2.- Justificación. ^
B I B L I O T E C A 1.2.1.-Económica.
Los beneficios que se esperan de este estudio en términos económicos son:
Generar riqueza y contribuir al incremento del PIB de construcción en el país.
La tranquilidad que genera la estabilidad laboral en el individuo al ver satisfechas sus
necesidades básicas asi como el bienestar de su familia.
La rentabilidad de las compañías constructoras apegadas a este estudio se verán
beneficiadas en los frutos de su trabajo y con la seguridad de que sus empleados y
aspirantes serán tratados con rectitud; y probablemente el gremio de constructores
buscaran imitarla para adquirir su prestigio.
El marco legal en el que se desempeña la empresa y por consiguiente a sus trabajadores
quienes están amparados bajo las leyes ya que esto disminuye los costos que implican los
procesos legales.
Los costos de reclutamiento y selección se verán disminuidos por que el sistema de
información será el indicado para adquirir personal con características apropiadas para el
desempeño de sus labores.
1.2.2.-Social.
Los beneficios que se esperan de este estudio en términos sociales son:
El trabajador y su familia que se verán favorecidos con un ambiente laboral positivo y con la
oportunidad de superarse mediante el desempeño efectivo de su trabajo.
El trabajador tendrá claros los objetivos de su trabajo y el impacto que este tiene en los
resultados finales de la empresa. Todo esto se derivara de una coordinación de información
entre los niveles de mando y los operativos.
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La empresa acogerá a individuos con valores íntegros como responsabilidad, honestidad y
confiabilidad para lograr et desarrollo de nuestro país.
1.3.- Alcance.
El estudio se concreta en un plan de negocio que favorecerá a la Industria de la
Construcción de la Cd. de Chihuahua y consiste en crear una empresa con valores de
servicio a este grupo y al laboral; por ser este un grupo representativo del sector productivo
de la construcción en el país y por consecuencias se vera favorecido por este plan de
negocios con expectativas reales.
Los constructores que soliciten nuestros servicios* tendrán acceso a un servicio
condensado de información concreta que sirva como referencia a estos para dar solución
a los problemas de personal que se presentan en cada compañía.
1.4.- Objetivos.
1.4.1.-Genérico.
Establecer un plan de negocios de un centro de reclutamiento y selección de
personal técnico para la Industria de la Construcción de la Cd. de Chihuahua.
1.4.2.-Específico.
*Reciutar personal técnico para la industria de ta construcción de la Cd. de Chihuahua.
*Demostrar que un sistema de reclutamiento y selección en materia de construcción
repercute con aliento en las empresas constructoras y es necesario para obtener mejores
resultados de productividad.
*Describir la Idea del Plan Negocios en una forma concisa y evaluar las características del
centro de reclutamiento con sus ventajas tecnológicas.
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•Evaluación de Mercados y Competidores, definiendo el mercado dé nuestro producto en el
macro ambiente y micro ambiente.
*Analizar FODA evaluando la situación interna y externa del centro de reclutamiento en desarrollo generando las fortalezas y debilidades para identificar tas oportunidades con las amenazas.
*Definir los objetivos del centro de reclutamiento, en base a la ¡dea de negocios (misión) y
al análisis FODA, tomando en cuente las metas con respecto ai tiempo.
*La Comercialización, decidiendo la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos tomando en cuenta "mercado meta" y el "marketing mix" como un todo.
*EI Desarrollo del centro de reclutamiento tendrá un proceso sencillo y práctico.
*La Gestión tendrá una estructura legal bien definida, con una organización y control diseñada para lograr los objetivos y metas establecidas.
*Las Finanzas se enfocaran en los posibles inversionistas interesados en incrementar un capital económico y social.
*Los Riesgos se afrontaran con estrategias determinando contingencias que se pudiesen predecir, considerándolo como factor latente en el negocio.
12
CAPITULO II MARCO TEÓRICO.
2.1.- Plan de Negocios.
El plan de negocios es algo así como el currícuto vitee de un proyecto, y en muchos casos
es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un proyecto no
depende soto de una buena idea sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y
presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su
preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.
¿ Que es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la
información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo
en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o
inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de actividad
empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre este de una
determinada manera. Se definen tas variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. Según sea la magnitud del
proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata
solo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura
lógica. ¿Se puede vender este cantidad a este precio? ¿Con este estructura se puede
responder a este demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento
proyectado?. Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos
son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y
números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas,
comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados
actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios
muestra en un documento el o tos escenarios más probables con todas sus variables, para
facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(iiwerstonistas, socios, bancos proveedores, clientes).
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Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo tambalearse frente a los problemas
o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el
momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general,
las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o
compradores.
Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y competitivamente antes de su
puesta en marcha.
Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
Valuar una empresa para su fusión o venta.
Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En tes PYMES, donde las decisiones suelen ester fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional; permite
establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.
Para empezar, debemos decir que muchas veces se confunde la idea de un producto con
un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente
la idea.
La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No es un
proceso lineal Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a
cada avance. Por esto, es recomendable utilizar los computadores que permita ir
recolectando la información y modificándola, antes de llegar a la versión final.
Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás y debe surgir de un análisis en
profundidad, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión.
Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar
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tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la
evaluación de un negocio ya que tos convierte en un negocio con "manuai de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información disponible, detectar
cuál es la información fáltente y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se
esta en condiciones de realizarlo solo o si se necesitará la participación de otras personas o
equipos responsables de áreas, abogados, contadores, etc.
Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta que se quiere lograr con él
(¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?,¿un buen análisis para uno mismo?),
considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta
convencer, pero cuidando también que la visión personal no le quite a la información
presentada el sustento objetivo.
Componente. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos
que se desarroparán incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de
mercado, anáfisis Swot estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito,
plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones,
factibilidad técnica, factibilidad económica, facttbilidad financiera, análisis sensitivo,
dirección y gerencia, conclusiones y anexos, coinciden la mayoría de los autores corrientes.
Pero a pesar de todo esto Porque escribir un Plan de Negocios?
Welsh y White lo resumen de la siguiente manera
Los empresarios exitosos se comprometen con el.
Los inversionistas lo requieren.
Los banqueros lo desean.
Los especialistas lo sugieren.
Los proveedores y clientes lo admiran.
Los administradores lo necesitan.
Los consultores lo recomiendan.
La razón lo exige.
Existe un sin número de corrientes y estilos, prioridades, en la elaboración de un Pían de
Negocios; dependiendo del autor o inclusive de la escuela o Universidad, por ejemplo:
15
Para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey el Plan de Negocios
está desarroHado exclusivamente para emprender nuevos negocios y debe constar de lo
siguiente:
1. Naturaleza del Proyecto
2. El Mercado del producto o servicio
3. Sistema de producción
4. La organización
5. El aspecto legal
6. Las finanzas del proyecto
7. El proceso de planeación para e! arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.
En la Universidad Anáhuac, se adaptó y diseñó para sus alumnos y egresados una guía,
con un énfasis a los negocios nuevos y que se enfoca de la siguiente manera:
1. Resumen Ejecutivo
2. La oportunidad de mercado
3. La empresa
4. Los competidores
5. Ventas y mercadotecnia
6. Productos y servicios
7. Operaciones
8. Equipo administrativo
9. Datos financieros
10. Supuestos riesgos
En Colombia autores como Iván Darío Ramírez PhD hace una cobertura mayor y
contempla:
1. Resumen ejecutivo
2. Introducción
3. Análisis e investigación del mercado
4. Análisis FODA
5. Estudio de la Competencia
6. Estrategia
7. Factores críticos de la competencia
8. Plan de Marketing 16
9. Recursos Humanos 10. Tecnología de producción 11. Recursos e inversiones 12.Factibilidad técnica 13.Factibilidad económica 14.FactibHidad financiera 15. Análisis sensitivo 16. Dirección y gerencia
17. Conclusiones y anexos
En este caso se ve claramente una mezcla de ptaneación estratégica, estudio de inversión
y gerencia de proyectos.
En Estados Unidos país que teóricamente va a la vanguardia en cuestiones económicas por el gran apoyo de sus Universidades y la gran cantidad de investigadores y maestros importados de todo el mundo son mas simplistas, William Lasher PhD catedrático en Nichols Collage en Dudley, Massachussets una de las escuelas mas prestigiosa en el estudio de la libre empresa en ese país su libro The Perfect Business Plan considera:
1. Contenido 2. Resumen ejecutivo 3. Misión y estrategia
4. Mercado
5. Operaciones 6. Equipo administrativo
7. Proyecciones financieras 8. Plan de contingencia
Este autor considera como un punto muy importante el plan de Contingencia para planear que hacer, anticiparse a los problemas y tener salid as alternativas como asociarse o vender la empresa inclusive, esta variable no es contemplada por ningún autor en América Latina En Norteamérica en cualquier librería se puede encontrar libros e incluso programas de computadora para desarrollar Planes de Negocios de una manera automática de tal
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manera de que cualquier persona lo pueda realizar sin entender lo que hace o
exactamente porque.
Podemos dar muchos ejemplos, pero con este trabajo se trata de tomar lo mejor de cada
escuela y hacer una guía para desarrollar un Plan de Negocios de una manera sencilla,
entendiendo to que se está haciendo y de fácil comprensión para los empresario de la
construcción.
Por lo tanto nos inclinaremos por el manual para escribir un plan de negocios por TUUA
MARSTIO siendo este un manual brindado por el Ministerio de Relaciones Exteriores de
Finlandia al Departamento de Cooperación Internacional para el Desarrollo,
Katajanokanlaituri 3,00160 Helsinki, Finland. Y este material de capacitación es producido
por especialistas de la agencia implementadora del proyecto SECOF, FTP Internacional
LTD, Helsinki, Finland; dado que se adopta para los fines de nuestro estudio, se tomo como
base para desarrollar nuestro plan de negocios, y siguiendo su desarrollo se contempla lo
siguiente:
1.- Descripción de la idea del negocios.
2.- Evaluación de los Mercados y Competidores.
3.- Análisis FODA.
4.- Definición de objetivos.
5.- Comercialización.
6.- Producción.
7.- Gestión.
8.- Fianzas.
9.- Análisis de Riesgo.
10.-Resumen.
Evaluación del Plan.
2.1.1.-Reporte de investigación 1.
Autor: Tuija Marstio
Titulo: Manual para escribir un plan de negocios.
País: Finlandia
Dirección: <rittp://www.ftpinfcer.fi>
18
2.2.- Proceso de Reclutamiento y Selección de personal.
En la actualidad, para poder estar en un mundo globalizado nos hemos visto en la
necesidad de utilizar los sistemas, estos a su vez ayudan a dar respuestas mas efectivas a
nuestros clientes.
Esta investigación ayudará a generaciones futuras como base primordial para el
entendimiento de los procesos integrados en la gestión de recursos humanos,
específicamente en el proceso de selección de personal. Este estudio se realizó en la
Dirección de Relaciones de Trábalo, espeafieamente en el proceso de selección de
personal.
Antecedentes
Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes diversos estudios previos,
tesis de grados y opiniones, de algunas teorías relacionadas con los Sistemas de
Información Gerencial.
Los antecedentes que a continuación se citan, proporcionan a la investigación una base
teórica que sustenta la problemática planteada.
Propuesta de un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones de ia
Gerencia de Recursos Humanos, Granados Andrés, Universidad de Carabobo — Valencia
Venezuela (2000). El presente trabaio de investigación tenía como principal objetivo
proponer un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones en la Gerencia
de Recursos Humanos que facilite la integración de los datos, la almacene y la haga
disponible para ayudar en la toma de decisiones de los Gerentes de Recursos Humanos, a
través de un Sistema de Información Gerencial Integral para la toma de decisiones
denominada WAREHOUSE. El diseno de ia investigación estaba conformado por 20
personas que laboran como Gerentes de Recursos Humanos, los cuates están
involucrados con un uso de los Sistemas de información siendo la muestra censal. La
técnica de recolección de datos consistió en la aplicación de una encuesta estructurada en
10 preguntas para respuestas cerradas y abiertas. La técnica de análisis estaba basada en
la obtención de porcentajes para cada factor que tiene el instrumento y la complemenfcación
19
C I I c de un análisis de pr<JpntesS]Diettas|y QbrztdoEpnE qAstrucción de gráficos De los resultados derivan las conclusiones, las cuales permitieron presentar una propuesta de un Sistema de Información Integral de la Gerencia de Recursos Humanos facilitando para ella la integración de la información con la toma de decisiones sobre la base WAREHOUSE Data Sistem.
Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencia! para la Planificaci6n Estratégica de los Recursos Humanos de Mavesa, S.A., Martell Migdalia, Universidad Bicentenaria de Aragua — Valencia Venezuela (1999). Ei objetivo general de este trabajo fue proponer un Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencial para la Planificación Estratégica que facilite la Toma de Decisiones en la Administración de Recursos Humanos de Mavesa. Este sistema buscaba evaluar y seleccionar el personal que estaba capacitado para ocupar un cargo determinado, controlar la información referente al entrenamiento y/o especiatización del personal de la empresa, mantener un archivo del personal elegible, así como obtener, a través de consultas, reportes y gráficos toda la información necesaria para elaborar un plan estratégico Y realizar una mejor toma de decisiones, permitiendo de esta forma solventar los problemas existentes en el sistema estudiado. El resultado que se obtuvo fue el de minimizar los tiempos de respuestas en la selección del personal, así como un control del entrenamiento que se realizó la medición de las boras hombres utilizadas en entrenamiento entre otros, lo que contribuyó con la obtención de la información precisa y oportuna para una adecuada toma de decisiones. En conclusión el sistema propuesto contribuyó con un cambio radical en el desenvolvimiento de las actividades para el logro de una mejor Planeación Estratégica de los recursos humanos; habiendo resultado la propuesta factible económicamente técnicamente y psicosocialmente.
Diseño de un Sistema de Información Gerencial que sirva de apoyo en la Toma de Decisiones a la Alta Gerencia del Grupo Químico, Naranjo A. Yubiry G, Universidad Bicentenaria de Aragua — Valencia Venezuela (1998). En esta investigación se propuso un sistema automatizado que permitiera el manejo de la información en forma gráfica y resumida para dar apoyo a las toma de decisiones por parte de la alte gerencia del grupo químico para mejorar el manejo del negocio, para lograr su objetivo se estudio el funcionamiento del sistema actual que poseían (sus debilidades y fortetezas, tos requerimientos de la información por parte de la gerencia, las áreas que formarían parte del
20
sistema de apoyo gerenetel). La investigación es de tipo descriptiva dentro de te modalidad de proyecto factible, donde se recomendó ai finalizar el diseño del Sistema de Información
Gerencial, su implantación con la finalidad de que la alta gerencia cuente con una
herramienta poderosa en el manejo de información, la creación de otros modelos por Área
del negocio y estudiar la instalación del Sistema de Información Gerencia!, a la gerencia
media para ayudarles en su trabajo diario.
Sistema de Información Computerizado para la Gestión del Área de Reclutamiento y
Selección de Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Elecentro, Orta M.
Universidad Bicentenaria de Aragua, 1998; el cual tuvo como finalidad agilizar el proceso
de reclutamiento y selección de personal. Esta investigación se desarrolló como proyecto
factible con una descripción de campo de carácter descriptivo, utilizando como metodología
una recopilación de las usadas por los autores Kendall y Montilva, tomando como
población a la empresa Elecentro. Dicho trabajo, dio su aporte a la presente investigación
en la manera como automatizaron los procesos involucrados en el estudio, aumentando el
rendimiento de las actividades y proporcionando información confiable.
Diseño de un Sistema de Información Automatizado para su uso en los diferentes
Departamentos de la Gerencia de Recursos Humanos de la de Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria (Corpoindustria), Villano, Marco, Universidad de Carabobo, 1998; el
objetivo principal fue el de diseñar un sistema automatizado que contribuya con la
eficiencia de los Recursos Humanos, a través del suministro oportuno y veraz de
información referente al personal. En relación al diseño de la investigación estaba
concebida bajo la modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo y
de acuerdo a su tipo corresponde a un estudio descriptivo. La población estaba conformada
por dieciséis personas que laboran en la Gerencia de Recursos Humanos, la muestra fue
censal. La técnica de recolección de datos, consistía en la aplicación de un instrumento
contentivo de tres partes. B aporte de dicha investigación para la empresa, fue de acuerdo
a los resultados obtenidos y se hizo mediante conclusiones y recomendaciones.
Diseño de un Sistema de Información para Normalizar los Procesos de Reclutamiento,
Selección de Personal y Evaluación de Desempeño en la Empresa C.A. Papeles
Recubiertos, Mora V., Universidad Bicentenaria de Aragua, 1996; siendo el objetivo
general, el desarrollo de un sistema para normalizar tos procesos de reclutamiento,
21
selección de personal y evaluación del desempeño de la empresa, a fin de integrar el
sistema y mantener la confiabilidad en las claves de acceso al sistema automatizado. Esta
investigación fue de tipo descriptivo en la modalidad de proyecto factible, utilizando la
metodotogía de Seno, tomando como población a la empresa CA. Papeles Recubiertos. De
esta manera, el aporte de este trabajo a la investigación en estudio es que pone de
manifiesto la importancia de normalizar los procesos administrativos para integrarlos,
contribuyendo con ello a mejorar tos procesos de forma efectiva. Por otra parte, permite
visualizar la importancia de controlar el acceso en los sistemas automatizados.
Sistema de Información Gerencial Orientado a la Toma de Decisiones en el Sector
Financiero de Clover International C.A., Barreto, Ignacio Universidad Bicentenana de
Aragua — Valencia Venezuela {1994). Esta investigación planteó como objetivo general
desarrollar e implantar un Sistema de Información Gerencial, especialmente dirigido a dar
mayor apoyo al proceso de toma de decisiones financieras, que conforman ese sistema de
administración total para agilizar dicho proceso con miras a mejorar la calidad de las
decisiones en pro de un mejor servicio y aumentar la satisfacción de la clientela. El
presente estudio aportó conocimientos relevantes a la investigación en cuanto a las
herramientas y técnicas a utilizar sirviendo de base para seleccionar las que serán
utilizadas.
Alcances
La Dirección de Relaciones de Trabajo, es una de las Direcciones que tiene influencia
directa en la calidad de vida de todo el personal que conforma la comunidad universitaria;
ya que en ella se realizan todos tos trámites relacionados con todos los subsistemas de
Recursos Humanos, los cuales incluyen aspectos socioeconómicos del personal que la
integra.
La Dirección de Relaciones de Trabajo, mediante sus procesos, comunicaciones, asesorías
y sus prácticas disciplinarias, maneja y genera mucha información, a través de cada una de
sus unidades, departamentos y secciones.
En la Dirección de Relaciones de Trabajo; no existe una administración eficaz de la
información, ya que hoy en día para subsistir y tomar decisiones es necesario manejar
22
información oportuna de diversas fuentes tanto interna como externa. En la actualidad ésta
Dirección no dispone de un Sistema de Información, que le permita generar, procesar,
almacenar y mas tarde recuperar la información necesaria para su eficiente funcionamiento
gerencial. Entonces se plantea que el problema es que la información que fluye en los
subsistemas que la conforman, con frecuencia se pierden, se distorsionan o se retrasan, y
los subsistemas no se sirven de ella adecuadamente.
AsíT un Sistema de Información Gerencial bien diseñado le permitirá a la Dirección de
Relaciones de Trabajo que todos sus subsistemas, se entrelacen a través de la información
que se genere en cada uno y además, se podrá ofrecer información rápida, menos costosa
y más completa para la toma de decisiones gerenciales; adicronalmente permitirá el
aprovechamiento de dos elementos claves: la información oportuna, veraz, y la eficiencia
de la toma de decisiones del personal que en ella labora. Por lo que este estudio se limitará
al análisis de uno de los procesos que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo,
específicamente el Proceso de Selección del Personal que ingresará a la Institución, ya que
este proceso permite la recolección de la data o información que alimente los subsiguientes
procesos.
Objetivos
1.-Identificar la existencia de un Sistema de Información Gerencial en la Dirección de
Relaciones de Trabajo.
2.-Diagnosticar la situación actual de cada una de las unidades que integran la Dirección de
Relaciones de Trabajo con base a tos procesos que se realizan en cada uno de ellos.
3.-Determinar el modelo que permite diseñar un Sistema de Información Gerencial para la
Dirección de Relaciones de Trabajo.
4.-Proponer la implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial para
mejorar el proceso de Selección de Personal en la Dirección de Relaciones de Trabajo de
la Universidad de Carabobo.
23
Justificación
El empleo efectivo de una información veraz, oportuna y exacta permitirá a estas
organizaciones una toma de decisiones más acertada y por consiguiente contribuye al éxito
de la organización, tomando en consideración que los Sistemas de Información Gerencial,
son elementos determinantes para el logro de la eficiencia en las organizaciones modernas.
Es por ello* que mediante este estudio se establecerá una propuesta para la
implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial, para el Proceso de
Selección que le permita a la Dirección de Relaciones de Trabajo, tomar decisiones,
acertadas y oportunas encaminadas al desarrollo de procesos y sistemas a los fines de
satisfacer los requerimientos de aprovisionamiento, desarrollo, mantenimiento y control del
personal, dando respuesta a las exigencias de la comunidad universitaria y del medio en el
cual se encuentran inmersas; en términos de efectividad y eficiencia, como garante de
calidad y permanencia.
Ante dicho compromiso, surge la iniciativa de proponer un modelo de Sistema de
tnformación Gerencial que facilite el Proceso de Selección y a su vez que el mismo se
interrelacione con los demás subsistemas de Recursos Humanos, con la finalidad de que
todas las informaciones estén almacenadas y actualizadas para que toda la Dirección
maneje de forma continua dicha información y se oriente hacia el futuro en la toma de
decisiones acertadas para prever y resolver problemas, y así poder dar respuesta a la
exigencias del personal que conforma la Universidad de Carabobo.
Análisis de los sistemas
El análisis de Sistemas es el proceso por el cual se subdivide en las partes que lo
constituyen, a objeto de poder profundizar en la funcionalidad y características.
Lo importante de incorporar sistemas a la administración deriva de la utilización de
modelos; un modelo es la representación de una realidad utilizando variables que se
estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar el manejo de
un problema.
24
Al considerar a la organización como un sistema, se hace necesario tomar en cuenta el
entorno que la rodea porque el provee los insumos o entradas de recursos humanos,
materiales, financieros y técnicos que posibilitan los bienes o servicios que básicamente
surgen de las interrelaciones con su medio ambiente, de nada servirá un magnifico
proceso de elaboración de sus productos finales o servicios si no son aceptados por él o si
el medio no le brinda los insumos necesarios para el proceso; de allí la importancia de
prever a través de modelos, el comportamiento del entorno inmediato y general que rodea a
la organización.
Igualmente la organización debe poseer medios de información que le permitan captar y
adecuar sus procesos a cualquier cambio del entorno que pueda influir, por ejemplo:
cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, etc. A través del análisis de sistemas
se obtiene una visión de la interacción del sistema con su medio ambiente a través de la
retroalimentación.
Además, quien utiliza el análisis de sistemas puede escoger el nivel de análisis que
requiere para estudiar el sistema interno de la organización, por ejemplo, partiendo del
hecho de que hay un conjunto de subsistemas, los cuales poseen sus propios insumos,
proceso y producto, se puede ver la organización como un subsistema del sector
económico al cual pertenece y sus relaciones; se pueden analizar el comportamiento del
sector en cuanto a su rendimiento, y comparar el de la organización con este indicador para
emitir un juicio, o estudiar un subsistema en forma aislada, por ejemplo, el subsistema
compara que recibe insumos los cuales van a ser procesados y cuyos resultados órdenes
de entrega, van a ser utilizados por otros subsistemas de la organización.
Al analizar las interrelaciones entre los elementos del sistema se pueden proponer
alternativas de estructura de organización y seleccionar la que satisfaga mejor el logro de
los objetivos.
Con el Análisis de Sistemas se puede explicar y pronosticar la actuación de los sistemas
bajo condiciones variables y así poder prever medidas administrativas adecuadas y
oportunas.
25
El Análisis de Sistemas tiene que ver sólo con un tipo concreto de sistema, los Sistemas de
Información en un entorno empresarial y organizacional de gestión y dentro de ellos con los
Sistemas de Información informatizados o basados en computadoras electrónica
Análisis de Sistemas y el Desarrollo de un Sistema de Información
La aplicación del Análisis de Sistemas al desarrollo de un Sistema de Información abarca
un periodo más largo que el que se requiere para la resolución de problemas en general. El
desarrollo de un Sistema de Información se puede denominar como la solución a un
problema: la necesidad de saber.
Durante el desarrollo de un Sistema de Información se puede identificar dicho proceso o
actividad en tres etapas:
1. Análisis de Sistemas
2. Diseño de Sistemas
3. Implantación de Sistemas
En el análisis de Sistemas se abarca la definición y descripción de las metas, objetivos y
requerimientos del Sistema.
La etapa de Diseño de Sistemas incluye actividades de: Desarrollo de diseño de
alternativas, construcción de modelo que formalicen los diseños alternativos, determinación
del cociente costo / eficiencia de los diseños alternativos, presentación de
recomendaciones.
Las actividades de que se compone la etapa denominada implantación de sistemas se
puede también denominar como la implantación de la alternativa seleccionada.
Estes etapas del Desarrollo de Sistemas se representan en la figura N° 1, las cuales son
constituyentes del Ciclo Vital de los Sistemas. En la misma también se aprecia las
principales actividades de los analistas de sistemas relacionados con cada etapa. A través
del empleo del concepto de Ciclo Vital, se puede mostrar la naturaleza viable y dinámica
26
del Sistema de Información. Además, el concepto de Ciclo de Vital constituye una
exposición general de la metodología del desarrollo de sistemas.
Ilustración del Ciclo de Vida de un sistema de información y las principales
actividades asociadas con cada etapa del ciclo
Figura N° 1
La duración del ciclo equivale a la razón con que el Ciclo Vital del sistema se repite una y
otra vez. Según Burch (1988, p.32) "Muchos expertos calculan que un ciclo de vida normal
para un sistema es dos a diez años, antes de que sea necesario un rediseño importante o
una reparación total". Pero es importante destacar que dichos cálculos acerca del Ciclo de
Vital de Información está sujeto a muchas condiciones y es necesario realizarlo por
separado para cada Sistema o Subsistema de Información.
En toda entidad dinámica, la utilidad de la salida del Sistema de Información, la eficiencia
de sus operaciones y la confiabilidad en la operación global del sistema puede variar de
manera considerable con el tiempo.
27
Los Sistemas de Información están expuestos a deteriorización, obsolescencia y por último
a la sustitución. No obstante, rara vez acontece que en un momento dado, se le hagan
mejoras al sistema de información completo. En consecuencia, es evidente que parte del
sistema de la organización, necesitará continuamente reparación o reconstrucción
Niveles de los Sistemas de Información
El Sistema de Información de una organización no siempre está al mismo nivel e inclusive
dentro de él se pueden encontrar varios niveles o categorías de sistemas.
En un primer nivel los Sistemas de Información, es él operational o transaccional, el mismo
existe en todas las organizaciones y es el que tiene que ver con la operativa diaria, en esta
etapa los miembros de las organizaciones disponen de manuales donde de manera cerrada
se explican los procedimientos o normas de cada operación o transacción.
En un segundo nivel, se ubican los Sistemas de Información Administrativa, o sea las
empresas empiezan a pensar; los mismos ayudan a los usuarios de mayor nivel en las
empresas a tomar ciertas decisiones sobre asuntos que pueden presentarse con alguna
regularidad. No son transacciones, pero si consultas estructuradas a partir de algún
lenguaje de manipulación de datos que te permita obtener informes más o menos
complejos.
Un tercer nivel la constituyen los Sistemas para el Soporte de Decisiones. Su objetivo es
ayudar en la toma de decisiones para situaciones poco frecuentes de alguna manera
complicada y sobre todo poco estructurada.
Sistemas de Información Gerencial
Según Senn (1990, p.12) Los Sistemas de Información Gerencial "se enfocan al apoyo para
la toma de decisiones cuando los requerimientos de información pueden ser identificados
de antemano".
Así mismo Gordon y otros (1987) define Sistemas de Información Gerencial como:
28
Un sistema integrado usuario-máquina, el cual implica que algunas tareas son mejor
realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para
prever información que apoye tas operaciones, la administración y las funciones de toma de
decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software (se
refiere a los sistemas y facilidades de programación del computador), procedimientos
manuales; modelos para el análisis la planeacion el control y la toma de decisiones y
además una base de datos. El hecho de que sea un sistema integrado no significa que sea
un sistema simple, con estructura monolítica; por el contrario significa que las partes
encajan en el diseño completo (p, 7)
El sistema de información gerencial se puede ilustrar como una estructura piramidal. (Ver
figura 2)
Figura N° 2
/ S I G \ / parala \ planeacion de
políticas y toma de decisiones
/ Información administrativa para \ / la planeacion táctica y la toma \
/ de decisiones \ / Información administrativa para la planeacion \
/ operacional, la toma de decisiones y et control. \
/ Procesamiento de transacciones \ / Respuestas a preguntas \
FUENTE: Gordon Davis, 1.987, p. 7, Sistema de Información Gerencial
En la figura 2, la parte inferior está comprendida por la información relacionada con el
procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc; el siguiente nivel
comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control; el
tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeacion
táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control administrativo; el nivel más alto
comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeacion estratégica y
29
la definición de políticas en los niveles más altos de la administración. Cada nivel del
procesamiento de información puede utilizar los datos suministrados por los niveles más
bajos; sin embargo también pueden introducirse nuevos datos.
En un orden sistémico podemos señalar que la gestión de recursos humanos esta
compuesta por varios subsistemas, los cuales se enseñaran en forma esquemática a
continuación:
Ftoce sos de prcMstóncfe
pas
FkHifc
oras
aria-tr\
Seteoóón RaneacicncteRH
Roce sos de alcadén de
pera
Qseñoc
ores
ecargcs Descripción y análisis
Bduaocnde
deserrpeño
/CMNSTRaaCNDE FBURSCB HUMANOS
Recesos de rrertenirriertode
pera
RSITUl
onas
erarión Benefidcs
HgeneySaguidaci Relaciones Laborales
, ,
e
Recésesele desamólo de
personas
Capacitación Desarrollo Desarrollo
QgarizacJonei
Recesos de segurrientode
personas
Bases de datos Ocrtrd
Sstemade iiíiurtoón
• 1 | T A SAUEA
Dependencias
IVacado Lacera
t í
*r%querirriertos \ de personal
*FferfilesdelOB carridatcs
Receso de
Selecdón
1 k | w
J *Fferscnalccne©elerte perfil para ocupar pLEStoscte trabajo
*Cbrtrato
DODETCfenOSS
Rscütsclss
30
Diagnóstico
Normas y Procedimientos para el Proceso de Selección del Personal Administrativo y
Obrero (Contratado).
Mediante la observación directa del Proceso de Selección de los Departamentos de
Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de
Trabajo, se recopiló información acerca de las normas y procedimientos existentes, que
regulen y orienten el Proceso de Selección de Personal de la Institución.
La información recopilada arrojó como resultado que en la actualidad no existen o se
desconoce la existencia de Normas y Procedimientos escritos para este proceso, y que en
su defecto este se rige por las pautas que dictan los responsables de la gestión de
Recursos Humanos para el momento.
No obstante, con respecto al procedimiento que se sigue para el Proceso de Selección se
puede organizar la información recolectada en el procedimiento que se describe a
continuación:
1 .-Las dependencias y/o Facultades solicitan ante la Dirección de Relaciones de Trabajo
(D.R.T.) la contratación, renovación de contrato y pase a personal ordinario obrero y
administrativo, para cubrir vacantes por: fallecimientos, jubilación, incapacitación, ascensos,
creación de cargos, etc, llenando anexo la requisición de personal y verificación
presupuestaria.
2.-A través de la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) Departamentos de Captación
de Recursos Humanos y Dirección Superior, se ubican los candidatos en el archivo de
elegibles con su respectiva oferta de servicio.
3.-La Facultad o Dependencia recibe las credenciales de los candidatos, procede a citarlos
para realizar la entrevista y selecciona a la persona apta para ocupar el cargo.
4.-La Dependencia informa a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T), resultados de
la entrevista y el candidato seleccionado.
31
5.-La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) solicita al Centro de Atención Médica de
la Universidad de Carabobo (C.A.M.U.C), la evaluación médica al candidato seleccionado.
6.-Envía al candidato oficio para la aplicación de la prueba.
7.-Envía oficio al psicólogo para administrar la prueba. Prueba Psicotécnica, aplicación
cada 15 días, dependiendo de los grupos contratados. Dos (2) personas aplican las
pruebas (Psicólogo y Ja Asistente de R.R.H.H).
8.-La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) espera los resultados de la evaluación
médica y prueba psicotécnica, con base a dichos resultados se toma la decisión de
contratar o no.
9.-En caso de proceder, se solicita al Despacho del Rector la autorización de la
contratación; la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) realiza los cuadros de
autorización con sus respectivos soportes (Análisis de Personal, Requisición, Evaluaci6n
Médica, Psicotécnicas, Aprobación presupuestaria, etc.).
Observación: "El cuadro de autorización debe ir firmado por la Directora de Presupuesto y
Directora de Relaciones de Trabajo.
10.-Se envía al Despacho del Rector los cuadros del personal contratado para su
autorización.
11.-La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) recibe la autorización del Despacho del
Rector y procede a realizar los trámites correspondientes.
*Si es contratación se procede a cancelar (Orden de pago o extra nómina).
*Si es renovación de contrato (Orden de pago y/o Movimiento de Nómina)
*Si es pase a personal ordinario (Nombramiento y Movimiento de Nómina).
32
**Para una apreciación mas detallada ver diagrama No.1 de flujo de datos del proceso de
selección en la sección de apéndices de este estudio.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE
PERSONAL (Actual)
A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el
proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de
Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la
Universidad de Carabobo.
**Ver sección de apéndice de este estudio, diagrama No.2 y No.2 A de flujo de
procedimiento administrativo de selección de personal.
Sistema de Información Gerencial (Actual)
A continuación se describe la situación actual del proceso de selección que se realiza en
los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior:
1 .-El Proceso de Selección en la Dirección de Relaciones de Trabajo esta limitado, ya que
las Dependencias o Facultades que integran la Universidad de Carabobo postulan
directamente al candidato que ellos desean para ocupar el cargo vacante.
2.-Se incorpora el trabajador o candidato sin verificar si existe Disponibilidad
Presupuestaria.
3.-El candidato preseleccionado es integrado a las funciones inherentes al cargo a ocupar
sin haber culminado el Proceso de Selección, es decir, sin obtener los resultados del
Examen Médico y la Prueba Psicotécnica que avale el ingreso definitivo del mismo.
4.-La veracidad de la información suministrada por las Dependencias y Facultades y las
credenciales consignadas por los candidatos en el Proceso de Selección se obvia la
33
verificación de la autenticidad, es decir, se carece de los mecanismos de control que
garantice la autenticidad de los datos suministrados.
5.-La ausencia de Normas y Procedimientos hacen susceptible cambios en el Proceso de
Selección, estando sujeto a las directrices establecidas por la gestión de turno y no a
parámetros objetivos.
6.-L.OS formatos que se utilizan en el Proceso de Selección realizado en los Departamentos
de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de Relaciones de Trabajo,
poseen información irrelevante.
7.-La multiplicidad de los formatos aplicados en el Proceso de Selección hace que se
obtenga datos o información repetitivas de los candidatos a seleccionar.
8.-EI espacio físico y la dotación de equipos son insuficientes para realizar el Proceso de
Selección por lo que no se garantiza la optimización de los resultados. Esto se evidenció
porque se detecto que no existe un lugar idóneo para aplicar las pruebas y realizar las
entrevistas; en cuanto a los equipos de oficina se pudo detectar que los mismos se saturan
de información lo que ocasiona retraso en el proceso.
9.-Existe personal calificado que cumple cabalmente con las funciones asignadas a fin de
garantizar que los procesos se cumplan a un nivel medio de efectividad.
10.-EI personal adscrito se siente identificado con el proceso lo que garantiza disposición
de recibir adiestramiento, capacitación ante la implantación de un Sistema de Información
Gerencial para mejorar el Proceso de Selección.
11.-Aun cuando no se cuenta con las condiciones de trabajo idóneo la dotación de equipos
y las herramientas necesarias los trabajadores muestran disposición para efectuar el
Proceso de Selección.
12.-La existencia de Oficinas Sectoriales de Recursos Humanos en las distintas
Dependencias y Facultades, hacen posible descentralizar y desconcentrar las políticas de
la Universidad de Carabobo.
34
13.-Existe la disponibilidad de asignar de recursos para la automatización de la Dirección
de Relaciones de Trabajo.
14.-La existencia de las estructuras de cargo en cada una de las Facultades y
Dependencias permite la sinceración de las vacantes; y como resultado los Departamentos
de Captación y Dirección Superior pueden conocer cual será la requisición de Recursos
Humanos y por consiguiente mantener actualizado el archivo legible.
15.-Desconocimiento de la Dependencia o Facultades de los recaudos o procedimientos
que deben tramitarse o enviarse ante la Dirección de Relaciones de Trabajo para el
proceso de Selección.
16.-En algunas oportunidades las Dependencias o Facultades no utilizan el ente asesor
como es la Dirección de Relaciones de Trabajo quien regula, vela, garantiza, las Normas y
Procedimientos para el Proceso de Selección para el Personal Administrativo y Obrero
(contratado), sino que canalizan directamente la solicitud y aprobación de la contratación de
un personal ante el Despacho del Rector.
17."La creación de cargos sin justificación lo cual genera ingresos innecesarios.
18.-Apoyo de la Gerencia (con poder de decisión) al personal que labora en la Dirección de
Relaciones de Trabajo, de la ventaja que significaría la automatización de las tareas.
Propuesta
El diseño de un Sistema de Información Gerencial produce los detalles que establecen la
forma en la que el sistema cumplirá con los requerimientos identificados durante la etapa
análisis, es decir, a la etapa denominada como diseño lógico.
El proceso de diseño comienza identificando los reportes y demás salidas que debe
producir el sistema. Luego de realizada la identificación se debe determinar con mucha
precisión los datos específicos para cada reporte y salida. Se realiza un bosquejo del
formato o pantalla que pudiera aparecer cuando el sistema está terminado, el mismo se
35
puede efectuar en papel o en la pantalla de un terminal utilizando para ello algunas
herramientas automatizadas que están disponibles para el desarrollo de sistemas.
Así como el diseño de un Sistema de Información Gerencial deben producir reportes o
datos de salidas también indica los datos de entrada, los cuales son calculados y
almacenados, dichas estructuras de archivo o almacenamiento pueden ser como discos,
cintas magnéticas o incluso archivos en papel.
Los documentos que contienen las especificaciones de diseño representan al diseño lógico
de muchas maneras como por ejemplo mediante diagramas, tablas y símbolos especiales.
La Dirección de Relaciones de Trabajo específicamente los Departamentos de Captación
de Recursos Humanos y Dirección Superior no poseían un Sistema de Información ni los
recursos humanos con experiencia en Sistema de Información Gerencial, el reto fue diseñar
un Sistema de Información Gerencial que le permita mejorar la eficiencia en el Proceso de
Selección que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo.
Los pasos o procedimientos que se describen a continuación indican como se diseñó el
Sistema de Información Gerencial.
Primero: Se establecieron los objetivos a corto y largo plazo de los Departamentos
involucrados en el Proceso de Selección. Quedando establecido el siguiente objetivo:
Proveer oportunamente a la Institución de los recursos humanos idóneos para cubrir los
requerimientos de personal de las diferentes Dependencias y Facultades de la Universidad
de Carabobo.
Como se puede observar dentro de este objetivo juega un papel muy importante el Proceso
de Selección.
Segundo: Se identificó la Información que se requiere para ayudar a las diferentes
personas que intervienen en el Proceso de Selección, con el fin de que se desempeñen
efectiva y eficientemente, y eliminar toda aquella Información que se recolecta pero que no
se utiliza.
36
Tercera: Se determinó cuáles de los formatos y procedimientos actuales para recolectar,
registrar, tabular, analizar y brindar Información, eran sencillos, no requerían demasiado
tiempo para su llenado o análisis y cuales cubrían las necesidades de los diferentes
trabajadores y que formatos y procedimientos necesitaban mejorarse.
Cuarto: Revisar todos los formatos y procedimientos existentes para recolectar y registrar
información que se necesite en el Proceso de Selección con el objetivo de mejorarlo o
realizar nuevos instrumentos si era necesario. Se definió por escrito el procedimiento a
seguir para la selección de personal estableciéndose los puntos de control de entrada y
salida de información a fin de verificar la veracidad, oportunidad y precisión de los datos
suministrados tanto por los candidatos como de las Dependencias; todo ello se visualiza en
el Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Propuesto.
Quinto: El establecer la existencia o por contrario mejorar los Sistemas de Información
manuales o computarizados, para tabular, analizar, registrar, que les permitiera ofrecerle la
información, para que sean más útiles en comparación al resto de los trabajadores. Por lo
que la Planilla de Recolección de Información se diseñará de manera tal que se ajuste a un
sistema automatizado.
Sexto: Establecer procedimientos que les permita confirmar la exactitud de los datos
suministrados.
Séptimo: Identificar a todos aquellos trabajadores que deberían utilizar las distintas
informaciones. Los mismos están identificados en el Diagrama de Flujo de Datos del
Proceso de Selección Propuesto.
Octavo: Informar y supervisar al personal en el uso de una nueva planilla o formato, que
permita recolectar, analizar, tabular, presentar y utilizar la información en el momento
oportuno.
Es importante destacar que para diseñar o desarrollar un Sistema de Información Gerencial
se requiere un gran esfuerzo, experiencia, dinero y tiempo.
Una vez cumplido los pasos antes mencionados, fue necesario analizar los resultados con
el personal que intervenían en el proceso en estudio (Proceso de Selección de Personal).
37
Para el análisis se utilizaron algunos enfoques que permitirán demostrar si el Sistema de
Información Gerencial cubrirá las necesidades existentes en el Proceso de Selección o
mejor dicho en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección
Superior.
Los enfoques utilizados en el análisis fueron:
1 .-Considerar las necesidades de Información para el Proceso de Selección.
2.-Considerar el tipo de Información disponible en los formatos, registros y archivos para la
Toma de Decisiones.
3.-Considerar la Información que se requiere y que no se encuentra en los formatos,
archivos y registros existentes.
4.-Determinar que información se necesita frecuentemente y que se requiere sólo
periódicamente.
5.-Considerar los métodos de recolección de información (simples y económicos) les
permiten complementar la información suministrada por los formatos.
6.-Considerar como los grupos de trabajo pueden utilizar (analizar e interpretar) la
información para lograr mejorar su desempeño.
7.-Determinar si los formatos o la planilla reúne la información apropiada, de utilidad y en el
momento en que se requiere.
8.-Considerar cómo se utiliza la información para dar una retroalimentación efectiva al
personal.
38
REQUERIMIENTOS Y PROPUESTAS PARA LOGRAR LA EFICIENCIA A TRAVÉS DEL
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PROPUESTO
La Facultad o Dependencia debe enviar a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.)
un informe con todas las funciones o tareas que debe cumplir el personal que se va a
contratar para cubrir la vacante, así como las cualidades y actividades que debe poseer el
mismo.
El formato de oferta de servicio debe estar representado por una planilla que contenga
diversos datos o requisitos de mayor relevancia. Se recomienda el uso de una Planilla
Óptica, dado que permitirá una lectura rápida y precisa de la información de los aspirantes,
es decir, cotejar los requisitos exigidos por el cargo con los de los candidatos, y generar
una base de datos confiable y actualizada. El diseño de la base de datos quedaría a cargo
de la Dirección de Informática de la Universidad de Carabobo.
El Analista de Recursos Humanos deberá analizar y verificar el currículo del candidato, y
este será quien tome la decisión final de seleccionarlo.
La Dirección de Relaciones de Trabajo deberá sugerir determinados días de entrega de
informes médicos y psicológico a fin de permitir la agilización del proceso.
El Analista de Recursos Humanos evaluará los informes médicos y psicológicos y
procederá a la aceptación o no de los mismos.
Que el Departamento de Asesoría Legal envié al Despacho del Rector, el contrato visado
por la misma, para la autorización del ingreso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE
PERSONAL (Propuesto)
A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el
proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de
Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la
Universidad de Carabobo.
39
**Ver sección de apéndice de este estudio : diagrama No. 3 de flujo de procedimiento
administrativo de selección de personal (propuesto)
Conclusiones y Recomendaciones
Dado el actual crecimiento de información manejada en la Dirección de Relaciones de
Trabajo surge la necesidad de que dicha dirección tenga un Sistema de Información
Gerencial, que facilite a la dirección automatizar los procesos para lograr manejar de
manera eficiente dicha información y la oriente hacia el futuro en la toma de decisiones
acertadas para lograr prever y resolver problemas.
Dicho sistema estaría estructurado para almacenar, ordenar, procesar y emitir resultados
constituyéndose en herramientas sólidas y consistentes de decisión.
De acuerdo con la información recolectada, la Dirección de Relaciones de Trabajo cuenta
con un personal convencido de las ventajas que ofrece la automatización de las tareas y la
necesidad de manejar información precisa y veraz, de manera que la idea de una
propuesta de un Sistema de Información Gerencial tiene una alta posibilidad de éxito en la
consecución de los objetivos.
Recomendaciones
Eliminar algunas fases del Proceso de Selección del Personal contratado, e introducir
nuevos procesos para simplificar el trabajo.
Reemplazar algunos formatos por otros que contengan información exacta, clara, precisa y
completa de manera que facilite el registro y tabulación de la información de manera exacta
y que además, proporcione instrucciones para su respectivo llenado.
Se debe elaborar un Manual de Procedimientos de Selección acorde con las necesidades,
tomando en consideración la base del Diagrama de Flujo de Procedimientos
Administrativos Propuesto en ésta investigación.
Realizar un programa de capacitación o información sobre la naturaleza del sistema a
implementarse. Ya que el Sistema de Información Gerencial trabaja mejor si todos los
miembros del personal están comprometidos en su desarrollo, si tienen claros los procesos
40
y comprender con facilidad la información que se utiliza. Y cuando los miembros del
personal están interesados en la información y en su utilidad recolectan los datos con
mayor cuidado, atención y de una manera más exactos.
Reemplazar los equipos de oficinas obsoletos (computadoras, fax, otros) por nuevos
equipos con tecnología de punta.
Estudiar la factibilidad de instalación de este Sistema de Información Gerencial en la
Dirección de Relaciones de Trabajo, instrumentar este Sistema de Información Gerencial
planteado con la finalidad que la Dirección de Relaciones de Trabajo cuente con una
herramienta poderosa de información.
Tomar en cuenta el diseño de una Planilla de Lectura Óptica para los formatos utilizados,
que permitan una lectura rápida y precisa de la información.
Se recomienda, además, el uso adecuado y correspondiente de una Planilla de
Recolección de Información, para que la información que se transmiten sea veraz y
oportuna, lográndose así una comunicación efectiva que influya directamente en la toma de
decisiones, por ser la información uno de los recursos esenciales en la solución de
problemas en una organización cualquiera.
Mientras se desarrolla el Sistema de Información Gerencial Propuesto se recomienda
revisarlo periódicamente, con la finalidad de mejorarlo o por el contrario obviar pasos
innecesarios.
Debe destacarse que el proceso de implantación de un Sistema de Información Gerencial
debe ir acompañado de una serie de Políticas, normas y procedimientos que permitan
consolidar el empleo adecuado y una evaluación continúa de este sistema.
2.2.1.-Reporte de investigación 1.
Autores: CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Me
Graw-Hill, Quinta Edición.
O'BRIEN, James. Sistema de Información Gerencial. Editorial Me Graw-Hill,
Cuarta Edición.
41
McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Información Gerencial. Editorial Pearson
Educación, Séptima Edición.
País: varios
Dirección: <http://www.geocites.com>
2.3.- Selección.
En los tiempos actuales se habla mucho sobre la productividad en todos los aspectos de la
vida, en el hogar, en la escuela, en el trabajo en cada una de las actividades que
realizamos necesitamos ser productivos y eficientes para poder cumplir con los estándares
que nos marca la sociedad.
Los expertos en desarrollo humano manejan diferentes conceptos como, calidad, mejora
continua, motivación, autoestima solo por mencionar algunos pero al recapitular y volver al
inicio nos podemos dar cuenta de que todo parte del individuo como tal. El factor humano
en una empresa es punto de partida para poder alcanzar objetivos y metas. De ahí la
importancia de una buena selección de personal. El ámbito de la construcción no es la
excepción y tomando en cuenta que el personal técnico y operativo de esta sector mantiene
una fuerte rotación de personal el plan de negocios del Centro otorga una excelente opción
para los arquitectos e ingenieros que constantemente enfrentan este problema. En este
centro podrán contar con una base de datos sobre personal calificados técnica y
psicológicamente para el desarrollo de un trabajo con un estándar de calidad dentro un
nivel promedio alto de eficiencia.
El costo de la rotación de personal es alto ya que al momento de contratar una persona que
no va a cumplir con su trabajo de manera eficiente se tiene de nuevo que invertir tiempo y
dinero para encontrar a otra que lo supla. Esto trae consigo atraso en la entrega de
resultados y por ello baja la productividad en el trabajo.
El reclutamiento y la selección son parte de un mismo proceso: el suministro de recurso
humano. La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos
exigidos por el cargo versus características ofrecidas por los candidatos.
En todos los casos la situación es una responsabilidad de línea y una función de staff. El
primer paso en la selección consiste en obtener información acerca del cargo a proveer; el
segundo es la obtención de informes acerca del candidato mediante técnicas de selección.
42
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases
secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran técnicas
más sencillas y económicas, al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.
En general se utilizan más de una técnica de selección y las alternativas son variadas de
acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante.
Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:
Selección de una sola etapa: Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica
de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Este es el tipo
mas sencillo pero como un margen de error mayor.
Selección secuencia en dos etapas: Este proceso es empleado cuando la información
estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su
objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que
permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la
selección secuencial se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
Selección en tres o mas etapas:
La ventaja de este tipo de proceso de selección es que el bajo costo que tiene el obtener la
información. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy
costosas como en el caso de pruebas que exigen exámenes y evaluación individualizados.
En las organizaciones que cuentan con un equipo de reclutamiento y selección de personal
es común la aplicación de batería de pruebas que por lo general constan de pruebas de
capacidad, inteligencia y personalidad.
Aunque las pruebas no son determinantes para tomar una decisión sirven de apoyo para el
entrevistador ya que son una forma de corroborar y obtener información sobre el aspirante.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de
admisión y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de
manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas
y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos de operación, involucrar a
las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos. La eficacia consiste
en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa
y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con la contratación de personal.
Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de
43
decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio determinado para que tenga
alguna validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia
el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.
La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de
diferentes maneras.
Por descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del
cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) del cargo. Lo importante
para Ja selección es la información con respecto a los requisitos y las características que
debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos.
Otra forma consiste en que los jefes directos anoten de manera sistemática y rigurosa
todos Jos hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.
También podemos obtener información mediante la verificación de los datos contenido en
el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características del aspirante al cargo.
Cuando se trata de un cargo nuevo podemos verificar en empresas semejantes los cargos
comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.
En el caso extremo de que ninguna de las opciones anteriores pudiera aplicarse como
método para obtener información entonces se puede hacer una hipótesis de trabajo, es
decir una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al
ocupante como punto de partida.
A partir de esta información respecto al cargo, el equipo de selección está en capacidad de
traducirla a su Jenguaje de trabajo y transformarla en una ficha de especificaciones o ficha
profesiográftca que debe contener tes características físicas y psicológicas necesarias para
que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado.
Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse el paso siguiente es
la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los
candidatos apropiados.
Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos.
Entrevistas de selección. Pueden se dirigidas con un formato preestablecido o no dirigidas
44
siendo estas en forma libre y de acuerdo a la capacidad del entrevistador.
Pruebas de conocimiento o capacidad.
Estas se dividen en generales o espedficas donde las primeras se refieren a cultura
general y de idiomas y las segundas a cultura profesional y de conocimientos técnicos.
Pruebas psicométricas. Son pruebas de aptitudes y pueden ser generales y específicas.
Las pruebas de personalidad en donde encontramos las expresivas, proyectivas y los
inventarios.
Comúnmente se eligen más de una técnica de selección para cada caso. Cada una de las
técnicas auxiüa a las demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre el
candidato. Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de predicción para
un buen desempeño futuro del cargo.
Desde los Romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la utilizaban, por
ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de las prestigiosas legiones. Una de
las pruebas consistía en cruzar nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la
otra orilla que daban seleccionados, los que se ahogaban no.
Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada desde entonces.
Y probablemente sea el momento de evolucionar de nuevo. Consideremos la selección de
personal tal como se desarrolla en la mayoría de los casos y que llamaremos: visión
tradicional.
Visión tradicional
En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a
realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de Saber (conocimientos,
diplomas y experiencia).
La búsqueda de los candidatos y la criba se efectúa en los mismos términos de Saber y
experiencia actuales y potenciales. Los que pasan la criba son evaluados en términos de
Ser (personalidad) teniendo espedalmente en cuenta aquellos criterios de la personalidad
que pueden garantizar la adecuación con los objetivos y tareas a realizar.
45
Objetivos del puesto Tateas a «alizar
( iwtesado j^f-
ftiffldel puesto
^ F
ft ifil del candidato en lexxnixiQS dc:
Sabsr
Experiencia
Seccionen términos de: Saber
Experiencia
I Análisis en
femónos de ser
E Básqaedade candidates
El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajo individuales,
pero no los objetivos globales. Sin embargo muy bien se sabe que un grupo no es la simple
suma de sus componentes y que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior
a la suma de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.
EFICACIA DEL GRUPO - SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA
En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en el peor la
perjudica.
Un jefe se quejaba recientemente de que en su departamento, siete personas, no
alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y pruebas realizadas mostraban que una
de las empleadas era de convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o
entraba en conflictos con ellos. Sin embargo, comentaba el jefe, "si le das un trabajo a
realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi perfecto, bordado".
Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al óptimo global porque 46
sus interacciones con los compañeros siendo escasas o malas, retenía información,
carecía de cooperación, impactaba negativamente el ambiente, lo que frena la motivación
del grupo. En términos tradicionales, aprobaría en una nueva seiección de personal para
este puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el conjunto no forma
equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos: competitividad y satisfacción socio-
afectiva personal.
Una nueva visión
Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende
lograr óptimos globales y no locales, y por tanto tratar a cada trabajador como generador de
sinergia.
Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a optimizar. Después
analizar la situación actual en términos de roles e interacciones dentro del grupo.
Rol es por ejemplo: creador, controlador, gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor
equipo debiera comprender personas cuyas caracteristicas son complementarias y en
particular:
- un generador de ideas,
- un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y gestionarlas,
- una persona capaz de facilitar las relaciones personales armoniosas y la negociación
interpersonal.
Se trate entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y sus carencias
internas y en sus relaciones con el entorno (los otros departamentos). Y luego de definir el
rol necesario para mantener o incrementar la sinergia.
Evidentemente, sigue siendo necesario definir el puesto como centro individual de trabajo;
al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerse. Pero los principales criterios de búsqueda y
47
criba pasan a ser pautas estables de la personalidad, y el saber y experiencia actual del
candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a adquirirlos.
situación del equipo coheiencia cohesión carencia; entorno
Equipo deseado (satisfacción de las carencias)
- * Ferfíl del candidato en frítanos de pauta de personalidad para satis facer bs criterios antenotes
w
Misiones y funciones del puesto
i * W
Bu.sgueda.de candidatos
+ Selección en términos de paulas de personalidad y coherencia, con el equipo existente y deseado
i Evaluación de las aptitides a desempeñar el puesto o capacidades para adquirinas
<£ Caba. yelecdón ^ >
Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de un equipo de
fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles; y si todos fuesen porteros, no
marcaría ninguno. Tampoco es producente fichar a una estrella del balón si nadie quiere
pasárselo, o si va a desunir el vestuario.
La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las razones por las
que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido. Porque
se contrata a las personas por lo que saben, y se les despide por lo que son.
El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que son y por su
aportación al equipo en el que deben integrarse, porque lo que aún no saben pueden
aprenderlo, pero lo que son permanecerá.
2.3.1.- Reporte de investigación.
Autor: Por: Dr. Michel Henric-Coll
Titulo: Reclutamiento y selección
País: España.
Dirección: [email protected]
48
CAPITULO III MARCO LEGAL.
3.1.- Ley Federal del Trabajo.
Principios Generales
Artículo 1
La presente Ley es de observancia general en toda la República y rige las relaciones de
trabajo comprendidas en el artículo 123, Apartado A, de la Constitución.
Artículo 2
Las normas de trabajo tienden a conseguir el equilibrio y la justicia social en las relaciones
entre trabajadores y patrones.
Artículo 3
El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio, exige respeto
para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que
aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.
No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo,
edad, credo religioso, doctrina política o condición social.
Asimismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los
trabajadores.
Artículo 4
No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesión,
industria o comercio que le acomode, siendo lícitos. El ejercicio de estos derechos sólo
podrá vedarse por resolución de la autoridad competente cuando se ataquen los
derechos de tercero o se ofendan los de la sociedad:
I. Se atacan los derechos de tercero en los casos previstos en las leyes y en los
siguientes:
a) Cuando se trate de sustituir o se substituya definitivamente a un trabajador que haya 49
sido separado sin haberf9resu«H» etcajo f j ) lafungcierOonjÉiación y Arbitraje,
b) Cuando se niegue el derecho de ocupar su mismo puesto a un trabajador que haya
estado separado de sus labores por causa de enfermedad o de fuerza mayor, o con
permiso, al presentarse nuevamente a sus labores; y
II. Se ofenden los derechos de la sociedad en los casos previstos en las leyes y en los
siguientes:
a) Cuando declarada una huelga en los términos que establece esta Ley, se trate de
sustituir o se substituya a los huelguistas en el trabajo que desempeñan, sin haberse
resuelto el conflicto motivo de la huelga, salvo lo que dispone el artículo 468.
b) Cuando declarada una huelga en iguales términos de licitud por la mayoría de los
trabajadores de una empresa, la minoría pretenda reanudar sus labores o siga
trabajando.
Artículo 5
Las disposiciones de esta Ley son de orden público por lo que no producirá efecto legal,
ni impedirá el goce y el ejercicio de los derechos, sea escrita o verbal, la estipulación que
establezca:
I. Trabajos para niños menores de catorce años;
II. Una jornada mayor que la permitida por esta Ley;
III. Una jornada inhumana por Jo notoriamente excesiva, dada la índole del trabajo, a juicio
de la Junta de Conciliación y Arbitraje;
IV. Horas extraordinarias de trabajo para los menores de dieciséis años
V. Un salario inferior al mínimo;
VI. Un salario que no sea remunerador, a juicio de la Junta de Conciliación y Arbitraje;
Vil. Un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros;
VIII. Un lugar de recreo, fonda, cantina, café, taberna o tienda, para efectuar el pago de
los salarios, siempre que no se trate de trabajadores de esos establecimientos;
IX. La obligación directa o indirecta para obtener artículos de consumo en tienda o lugar
determinado;
X. La facultad del patrón de retener el salario por concepto de multa;
XI. Un salario menor que el que se pague a otro trabajador en la misma empresa o
50
establecimiento por trabajo de igual eficiencia, en la misma clase de trabajo o igual
jornada, por consideración de edad, sexo o nacionalidad;
XII. Trabajo nocturno industrial o el trabajo después de las veintidós horas, para menores
de dieciséis años; y
XIII. Renuncia por parte del trabajador de cualquiera de los derechos o prerrogativas
consignados en las normas de trabajo.
En todos estos casos se entenderá que rigen la Ley o las normas supletorias en lugar de
las cláusulas nulas.
Artículo 6
Las Leyes respectivas y los tratados celebrados y aprobados en los términos del artículo
133 de la Constitución serán aplicables a las relaciones de trabajo en todo lo que
beneficien al trabajador, a partir de la fecha de la vigencia.
Artículo 7
En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un noventa por ciento de
trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicos y profesionales, los
trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad
determinada, en cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a trabajadores
extranjeros, en una proporción que no exceda del diez por ciento de los de la
especialidad. El patrón y los trabajadores extranjeros tendrán la obligación solidaria de
capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los médicos al
servicio de las empresas deberán ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este artículo a los directores, administradores y gerentes
generales.
Artículo 8
Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal
subordinado.
Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo toda actividad
humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica
51
requerido por cada profesión u oficio.
Artículo 9
La categoría de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones
desempeñadas y no de la designación que se dé al puesto.
Son funciones de confianza las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando
tengan carácter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrón
dentro de la empresa o establecimiento.
Artículo 10
Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.
Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros
trabajadores, el patrón de aquél, lo será también de éstos.
Artículo 11
Los directores, administradores, gerentes y demás personas que ejerzan funciones de
dirección o administración en la empresa o establecimiento, serán considerados
representantes del patrón y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los
trabajadores.
Artículo 12
Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratación de otra u otras
para que presten servicios a un patrón.
Artículo 13
No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las
obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario
serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o
servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores
52
Artículo 14
Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de trabajadores serán
responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrán los derechos siguientes:
I. Prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y tendrán los mismos
derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la
empresa o establecimiento; y
II. Los intermediarios no podrán recibir ninguna retribución o comisión con cargo a los
salarios de los trabajadores.
Artículo 15
En las empresas que ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y
que no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el
Artículo 13, se observarán las normas siguientes:
I. La empresa beneficiaría será solidariamente responsable de las obligaciones contraídas
con los trabajadores; y
II. Los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán derecho a
disfrutar de condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores
que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaría. Para determinar la proporción,
se tomarán en consideración las diferencias que existan en los salarios mínimos que rijan
en el área geográfica de aplicación en que se encuentren instaladas las empresas y las
demás circunstancias que puedan influir en las condiciones de trabajo.
Artículo 16
Para los efectos de las normas de trabajo, se entiende por empresa la unidad económica
de producción o distribución de bienes o servicios y por establecimiento la unidad técnica
que como sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la
realización de los fines de la empresa.
Artículo 17
A falta de disposición expresa en la Constitución, en esa Ley o en sus Reglamentos, o en
los tratados a que se refiere el artículo 6o., se tomarán en consideración sus
53
disposiciones que regulen casos semejantes, los principios generales que deriven de dichos ordenamientos, los principios generales del derecho, los principios generales de justicia social que derivan del artículo 123 de la Constitución, la jurisprudencia, la costumbre y la equidad.
Artículo 18
En la interpretación de las normas de trabajo se tomarán en consideración sus finalidades señaladas en los artículos 2o. y
3o. En caso de duda, prevalecerá la interpretación más favorable al trabajador.
Artículo 19 Todos los actos y actuaciones que se relacionen con la apJicación de las normas de trabajo no causarán impuesto alguno..
Al enumerar los principios generales de esta ley se pone en consideración su totalidad para utilizarse en el proceso del desarrollo de nuestro plan de negocios siendo una herramienta de suma importancia, que por considerarse como ley es un requisito indispensable en nuestro desempeño. Y a continuación de dispone del documento completo.
Autor: Poder Ejecutivo, Secretaria del Trabajo y Prevención Social
Titulo: Ley Federal del Trabajo País: México.
Dirección: http://www.cddhcu.gob.mx/leyinfo/pdf/125.pdf
54
3.2.- Ley del Seguro Social.
Disposiciones Generates
Artículo 1
La presente Ley es de observancia general en toda la República, en la forma y términos
que la misma establece, sus disposiciones son de orden público y de interés social.
Artículo 2
La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios
para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en
su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado.
Artículo 3
La realización de la seguridad social está a cargo de entidades o dependencias públicas,
federales o locales y de organismos descentralizados, conforme a lo dispuesto por esta
Ley y demás ordenamientos legales sobre la materia.
Artículo 4
El Seguro Social es el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un
servicio público de carácter nacional en los términos de esta Ley, sin perjuicio de los
sistemas instituidos por otros ordenamientos.
Artículo 5
La organización y administración del Seguro Social, en los términos consignados en esta
Ley, están a cargo del organismo público descentralizado con personalidad jurídica y
patrimonio propios, de integración operativa tripartita, en razón de que a la misma
concurren los sectores público, social y privado, denominado Instituto Mexicano del Seguro
Social, el cual tiene también el carácter de organismo fiscal autónomo.
Artículo 5 A
Para los efectos de esta Ley, se entiende por:
I.- Ley: la Ley del Seguro Social;
II.- Código: el Código Fiscal de la Federación;
55
ill.- Instituto: el Instituto Mexicano del Seguro Social;
IV.- Patrones o patrón: la persona física o moral que tenga ese carácter en los términos de
la Ley Federal del Trabajo;
V.-Trabajadores o trabajador: la persona física que la Ley Federal del Trabajo define como
tal;
VI.-Trabajador permanente: aquél que tenga una relación de trabajo por tiempo
indeterminado;
Vil.-Trabajador eventual: aquél que tenga una relación de trabajo para obra
determinada o por tiempo determinado en los términos de la Ley Federal del Trabajo;
Vlll.-Sujetos o sujeto obligado: los señalados en los artículos 12, 13, 229, 230, 241 y 250
A, de la Ley, cuando tengan la obligación de retener las cuotas obrero patronales del
seguro social o de realizar el pago de las mismas;
IX.-Sujetos o sujeto de aseguramiento: los señalados en los artículos 12, 13, 241 y 250 A,
de la Ley;
X.-Responsables o responsable solidario: para los efectos de las aportaciones de
seguridad social son aquellos que define como tales el artículo 26 del Código y los
previstos en esta Ley;
XI.-Asegurados o asegurado: el trabajador o sujeto de aseguramiento inscrito ante el
Instituto, en los términos de la Ley;
XII.-Beneficiarios: el cónyuge del asegurado o pensionado y a falta de éste, la concubina o
el concubinario en su caso, así como los ascendientes y descendientes del asegurado o
pensionado señalados en la Ley;
Xlll.-Derechohabientes o derechohabiente: el asegurado, el pensionado y los beneficiarios
de ambos, que en los términos de la Ley tengan vigente su derecho a recibir las
prestaciones del Instituto;
XlV.-Pensionados o pensionado: el asegurado que por resolución del Instituto tiene
otorgada pensión por: incapacidad permanente total; incapacidad permanente parcial
superior al cincuenta por ciento o en su caso incapacidad permanente parcial entre el
veinticinco y el cincuenta por ciento; invalidez; cesantía en edad avanzada y vejez, así
como los beneficiarios de aquél cuando por resolución del Instituto tengan otorgada
pensión de viudez, orfandad, o de ascendencia;
XV.-Cuotas obreros patronales o cuotas: las aportaciones de seguridad social establecidas
en la Ley a cargo del patrón, trabajador y sujetos obligados;
56
XVI.-Cédulas o cédula de determinación: el medio magnético, digital, electrónico, óptico,
magneto óptico o de cualquier otra naturaleza, o bien el documento impreso, en el que el
patrón o sujeto obligado determina el importe de las cuotas a enterar al Instituto, el cual
puede ser emitido y entregado por el propio Instituto;
XVII.-Cédulas o cédula de liquidación: el medio magnético, digital, electrónico o de
cualquier otra naturaleza, o bien el documento impreso, mediante el cual el Instituto, en
ejercicio de sus facultades como organismo fiscal autónomo, determina en cantidad líquida
los créditos fiscales a su favor previstos en la Ley, y
XVIII.-Salarios o salario: la retribución que la Ley Federal del Trabajo define como tal. Para
efectos de esta Ley, el salario base de cotización se integra con los pagos hechos en
efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas,
comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se
entregue al trabajador por su trabajo, con excepción de los conceptos previstos en el
artículo 27 de la Ley.
Artículo 6
El Seguro Social comprende:
I.- El régimen obligatorio, y II.- El régimen voluntario. Artículo 7
El Seguro Social cubre las contingencias y proporciona los servicios que se especifican a
propósito de cada régimen particular, mediante prestaciones en especie y en dinero, en las
formas y condiciones previstas por esta Ley y sus reglamentos.
Artículo 8
Los derechohabientes para recibir o, en su caso, seguir disfrutando de las prestaciones
que esta Ley otorga, deberán cumplir con los requisitos establecidos en la misma y en sus
reglamentos.
Para tal efecto el Instituto expedirá a todos los derechohabientes, un documento de
identificación a fin de que puedan ejercitar los derechos que la Ley les confiere, según el
caso.
Artículo 9
Las disposiciones fiscales de esta Ley que establecen cargas a los particulares y las que
señalan excepciones a las mismas, así como las que fijan las infracciones y sanciones,
57
son de aplicación estricta. Se considera que establecen cargas las normas que se refieran
a sujeto, objeto, base de cotización y tasa.
A falta de norma expresa en esta Ley, se aplicarán supletoriamente las disposiciones
de la Ley Federal de Trabajo, del Código o del derecho común, en ese orden, cuando su
aplicación no sea contraria a la naturaleza propia del régimen de seguridad social que
establece esta Ley.
El Instituto deberá sujetarse al Título Tercero A de la Ley Federal del Procedimiento
Administrativo para efectos de lo previsto en éste, con las excepciones que la citada ley
indica y las correspondientes a los trámites y procedimientos directamente relacionados
con la prestación de servicios médicos de carácter preventivo, de diagnóstico,
rehabilitación, manejo y tratamiento hospitalarios.
Artículo 10
Las prestaciones que corresponden a los asegurados y a sus beneficiarios son
inembargables. Sólo en los casos de obligaciones alimenticias a su cargo, pueden
embargarse por la autoridad judicial las pensiones y subsidios hasta por el cincuenta por
ciento de su monto.
De la misma manera que la ley de trabajo se adjunta en su totalidad la Ley del
Seguro Social siendo que nos marca los lineamientos de servicios médicos,
salarios base, obligaciones, derechos de los patrones y los derecho habientes para
un desempeño en cordura dentro de la ley.
Autor: Secretaria del Trabajo y Prevención Social
Titulo: Ley del Seguro Social
País: México.
Dirección: http://www.imss.gob.mx/IMSS/IMSS/IMSS_REG/
58
CAPITULO IV MÉTODO.
4.1.- Tipo de investigación.
4.1.1.-Exploratorio.
Se realiza un sondeo para establecer si existe indicios de la necesidad de un centro de
reclutamiento y selección de personal técnico para la industria de la construcción en la Cd.
de Chihuahua.
Este estudio es de forma informal y apoyada para saber si se sigue con el plan de
negocios.*(preguntar si existe)
4.1.2.-Descriptivo.
El presente estudio es de tipo descriptivo ya que identifica y mide las variables en la
problemática del reclutamiento y selección del personal técnico y operativo en la industria
de la construcción, para con base en ello establecer una propuesta de un plan de negocios.
4.2.- Hipótesis.
H1: La elaboración del plan de negocios de un centro de reclutamiento y selección
de personal técnico de la industria de la construcción en la Cd. de Chihuahua tiene
factibilidad de realización.
H2: Con un buen sistema de reclutamiento y selección de personal para la
construcción se aumenta la productividad de la constructora.
59
4.3.- Modelo operacional de las variables de la hipótesis.
X1 Y1
Plan de negocios del centro de
reclutamiento y selección de
personal técnico
^ w
Factibilidad de realización
Variable independiente Variable dependiente
X2 Y2
A un buen sistema de reclutamiento y
selección de personal para la
construcción
^ w
Aumenta la productividad de la
constructora
Variable independiente Variable dependiente
4.4.- Descripción de las variables de la hipótesis.
X1 = Plan de negocios.-
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Es fundamental
para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guia para quienes están al
frente de la empresa.
X2= Sistema de reclutamiento y selección.-
Se llama sistema de reclutamiento y selección al proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las vacantes.
60
Y1= Factibilidad de realización.-
Que el plan de negocios muestre signos positivos tanto en el concepto, la operación, la
administración y financieramente.
Y2= Aumento de productividad.-
Productividad, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con calidad,
producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de
trabajo, tecnología y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea
un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) en un período de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
4.5.- Diseño de investigación.
El presente estudio está dado bajo un esquema no experimental dada la diferencia que
existe por parte del investigador para poder manipular las variables en los sistemas de
reclutamiento y selección de personal y solo limitándose en analizar el fenómeno en su
contexto natural.
Y esto dado porque se utilizará para desarrollar un método para la elaboración de un Plan
de Negocios para una empresa de nueva creación.
61
CAPITULO V MUESTREO
5.1.- Objetivo del muestreo.
Determinar las necesidades e impacto que tienen las constructoras de la Cd. de Chihuahua
en cuanto a los aspectos de reclutamiento y selección de personal y que no cuentan con un
área específica para estos fines.
5.2.- Tipo de muestreo.
Probabilístico:
Es aquel donde todos los elementos muéstrales tienen la misma probabilidad de ser
elegidos basándose en la ley de los grandes números y la distribución normal y donde se
conoce la confiabilidad y el error estándar en que se incurre en la medición. Todo bajo un
proceso aleatorio.
5.3.- Descripción de la unidad muestra.
Empresas constructoras de la cd. de Chihuahua que no cuenten con instrumentos de
reclutamiento y selección.
5.4.- Población.
El tamaño de la población es la cantidad de elementos de esta. Las poblaciones pueden
ser finitas e infinitas.
La población se desarrollara dentro de las empresas constructoras de la cd. de chihuahua,
tomando en cuenta su registro en la CMIC y en el Padrón de Gobierno del Estado
considerando obras publicas, otros grupo son los afiliados a sus colegios tanto de
arquitectos como de ingenieros e incluso las compañías foráneas que licitan en Chihuahua.
N = 568 empresas sin método de reclutamiento y selección.
62
5.5.- Tamaño de la muestra.
Tamaño de la muestra.
Los datos obtenidos de una población pueden contener toda la información que se desee
de ella. De lo que se trata es de extraerle esa información a la muestra, es decir a los datos
muéstrales sacarles toda la información de la población.
La muestra debe obtener toda la información deseada para tener la posibilidad de extraerla,
esto sólo se puede lograr con una buena selección de la muestra y un trabajo muy
cuidadosos y de alta calidad en la recolección de los datos.
Confiabilidad.
Probabilidad de que la estimación efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier información
que queremos recopilar está distribuida según una ley de probabilidad (Gauss o Student),
así llamamos nivel de confianza a la probabilidad de que el intervalo construido en torno a
un estadístico capte el verdadero valor del parámetro.
Error Standard
De estimación o Standard. Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro
correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras
repetidas en torno al valor de la población, nos da una noción clara de hasta dónde y con
qué probabilidad una estimación basada en una muestra se aleja del valor que se hubiera
obtenido por medio de un censo completo. Siempre se comete un error, pero la naturaleza
de la investigación nos indicará hasta qué medida podemos cometerlo (los resultados se
someten a error muestral e intervalos de confianza que varían muestra a muestra). Varía
según se calcule al principio o al final. Un estadístico será más preciso en cuanto y tanto su
error es más pequeño. Podríamos decir que es la desviación de la distribución muestral de
un estadístico y su fiabilidad.
Varianza Poblacional.
Cuando una población es más homogénea la varianza es menor y el número de entrevistas
necesarias para construir un modelo reducido del universo, o de la población, será más
pequeño. Generalmente es un valor desconocido y hay que estimarlo a partir de datos de
estudios previos.
63
En este caso se utilizará la fórmula para saber el tamaño de muestra:
n= z2 N p q
e2(N-1) + z2pq
Datos del Problema:
Ji = ?
z = 93%
e = 7%
p = 0.5 q = 0.5 N = 568 Empresas
Substitución de valores:
(0.93)2 (568) (0.5) (0.5)
J\ =
(.07)2 (568-1) + (0.94)2 (0.5) (0.5)
( 122.8158 )
n =
( 2.9945 )
Ji = 41.0134
i\ = 41 Muestrear con 7% error
Es decir para realizar la investigación se necesita una muestra de al menos 41
empresas constructoras.
64
5.6.- Estratificación y extracción de datos.
El pasado ejemplo corresponde a una muestra probabilística simple. Determinamos en este
caso que el tamaño de muestra sería n =41 empresas constructoras muestreadas. Pero
supongamos que la situación se complica y que esta la tendremos que estratificar a fin de
que los elementos muéstrales o unidad de análisis posean un determinado atributo. En
nuestro ejemplo este tributo es que tengan o no departamento de reclutamiento y selección.
Es decir, cuando no basta que cada uno de los elementos muéstrales tengan la misma
probabilidad de ser escogidos, sino que además es necesario estratificar la muestra en
relación a estratos o categorías que se presentan en la población y que aparte son
relevantes para los objetivos del estudio, se diseña una muestra probabilística estratificada.
Lo que aquí se hace es dividir a la población en subpoblaciones o estratos y se selecciona
la muestra para cada estrato.
Para esto se determinan las empresas que poseen las características especificas:
Población de constructoras en Chihuahua afiliadas y no afiliadas = 649
Afiliadas a CMIC = 111
No Afiliadas = 538
Afiliadas con (departamento de reclutamiento) - 28
No Afiliadas con (departamento de recursos humanos) = 53
Por lo tanto nuestro enfoque será:
Población a estudiar = 568
Afiliados = 83
No Afiliados = 485
En nuestro muestreo que es un número determinado de elementos muéstrales n = 2J1 la
varianza de la media muestral * puede reducirse ai mínimo si el tamaño de la muestra para
cada estrato es proporcional a la desviación estándar dentro del estrato.
Esto es,
65
En donde -/"es la fracción del estrato, " e l tamaño de la muestra, -^el tamaño de la
población, s^ es la desviación estándar de cada elemento del estrato " , y K es una
proporción constante que nos dará como resultado una ^óptima para cada estrato.
Siguiendo nuestro ejemplo de las constructoras tenemos que la población es de 568
constructoras y que el tamaño de la muestra es n = 41. la fracción para cada estrato f h
será:
n N
j * « 41 0.0721
568
Por lo tanto:
Constructoras afiliadas CMIC sin método de reclutamiento
83 *0.0721 5.9843 Redondeas = 6 constructoras
Constructoras no afiliadas sin Dep. de Recursos humanos
485 *0.0721 34.9685 Redondeas = 35 constructoras
5.6.1.- Muestreo sistemático.
Cuando los elementos de la población están ordenados en fichas o en una lista, una
manera de muestrear consiste en
Sea -m
Elegir aleatoria menté un número m, entre 1 y k;
Tomar como muestra los elementos de la lista:
{ém> ¿m+ki em+»! --•»*»»+(*-i)*}
66
Esto es lo que se denomina muestreo sistemático. Cuando el criterio de ordenación de los
elementos en la lista es tal que los elementos más parecidos tienden a estar más cercanos,
el muestreo sistemático suele ser más preciso que el aleatorio simple, ya que recorre la
población de un modo más uniforme. Por otro lado, es a menudo más fácil no cometer
errores con un muestreo sistemático que con este último.
K n El método tal como se ha definido anteriormente es sesgado si no es entero, ya que los
últimos elementos de la lista nunca pueden ser escogidos. Un modo de evitar este
problema consiste en considerar la lista como si fuese circular (el elemento N+1 coincide
con el primero) y: K n
Sea k el entero más cercano a ;
Se selecciona un número al azar m, entre 1 y N;
Se toma como muestra los elementos de la lista que consisten en ir saltando de k
elementos en k, a partir de m, teniendo en cuenta que la lista es circular.
Se puede comprobar que con este método todos los elementos de la lista tienen la misma
probabilidad de selección.
Por lo tanto:
Rango
Datos:
K * ¿
N = 568
n = 41
Se sustituye en la formula:
K = 568 = 13.85 redondeas 14
41
Esto nos indica que tenemos que muestrear de 14 en 14 elementos o 14 en 14
67
5.7.- Cuestionario.
Cuestionario. No.
Nombre de la Empresa:.
Dirección electrónica: _
SI NO
1 - Cuenta con un método de Reclutamiento y Selección. | [ | |
2.- Podría describirlo brevemente en que consiste su método de Reclutamiento y
Selección.
3.- A tenido problemas con el Reclutamiento y Selección de su personal
4.- Con que personal tiene mas problemas de tipo laboral y desempeño.
Personal Técnico Administra
Personal Operativo / Obrero
SI NO
.-D D
Personal Técnico Administrativo I I
SI NO
5.- Contrataría a un Centro de Reclutamiento y Selección de personal
especializado en la construcción . I I I I
68
5.8.- Tabulación de resultados.
TABULACIÓN DE RESULTADOS DE ENCUESTA A LOS CONSTRUCTORES SIN METODOLOGÍA DE RECLUTAMIENTO
Pregunta 1 SI NO
1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0
0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1
Pregunta 2 SI NO
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
0
0
0
21 20 6 35 SI NO SI NO
Pregunta 1 Y 2
Pregunta 3 SI NO
0
0
0
0
1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
33 8 SI NO Pregunta 3
Pregunta 4 ADMON. OPERAT.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0
0
0
4 37 ADMON. OPERAT.
Pregunta 4
Pregunta 5 SI NO
0
0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
38 3 SI NO Pregunta 5
69
5.9.- Gráficos de resultados.
PROBLEMAS CON EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
20%-i
^^^3B "^ c~ ^
^ 8 0 %
• SI • NO
Interpretación:
Este gráfico nos indica que el 15% de la muestra si cuenta con algún método de reclutamiento y el otro 85 % de ella no tiene ningún instrumento para seleccionar personal.
Interpretación:
El problema de reclutamiento es evidente en este gráfico mostrando un 80 % de la muestra con dificultades con el reclutamiento.
PROBLEMAS CON PERSONAL ADMON O OPERATIVO
10%
90%
CONTRATARÍA UN CENTRO DE RECLUTAMIENTO
7%
]SI
I NO
-93%
Interpretación:
El gráfico nos indica que el personal con mas problemas en la construcción es el operativo contando con un 90 % de la muestra.
Interpretación:
Este gráfico es muy importante porque nos indica la gran falta que hace nuestro plan de negocios de reclutamiento en el ramo de la construcción considerando un 93 % de la muestra a favor del centro de reclutamiento y selección.
70
CAPITULO VI COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS.
6.1. Descripción de la Idea de Negocios
Teniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente posible.
Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del producto o
servicio y para qué sirve. Haga una evaluación de las características particulares o
distintivas de su producto y una descripción de cómo estas ventajas benefician a sus
clientes. Presente también un análisis sencillo de la tecnología que usará.
6.2. Evaluación de los Mercados y Competidores
Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan
suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo
análisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, su segundo paso será la
definición del mercado para su producto. Para ello, usted necesitará hacer algunas
preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macro ambiente) y después trabajando
hacia aspectos más específicos del mercado (micro ambiente).
Las siguientes cinco secciones describen los tipos y categorías de información que usted
necesitará revisar para evaluar el mercado para su idea de negocio:
6.2.1. Situación del Mercado
Analice primero la necesidad que usted espera satisfacer. Haga después una
descripción general de la cobertura de mercado:
D Tamaño estimado, tasa de crecimiento
D Extensión geográfica y segmentos
D Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra
D Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia:
precio, calidad, servicio, reputación
Definición de su grupo potencial de clientes:
71
D Explique como está segmentado el mercado general e identifique los segmentos que
son de interés para su negocio.
6.2.2. Situación del Producto
D Ventas de productos competitivos o complementarios
D Precios de productos competitivos o complementarios
D Márgenes de ganancia promedio en su negocio
6.2.3. Situación de la Competencia
Un buen análisis de competidores es crucial.
D Competidores: Quiénes son mis potenciales competidores, qué tan grandes son y
cómo están organizados? En cuáles áreas son fuertes mis competidores? Dónde
son vulnerables y cómo puedo explotar esto?
D Cuota de Mercado: Cómo está distribuida la cuota de mercado entre los diferentes
actores en el mercado?
D Producto: Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos de
precio, desempeño, confiabilidad y otros? Qué hace a mi producto superior o diferente
y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?
D Estrategias de Mercado: En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas, volumen,
reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?
D Otras características: Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?
D Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la competencia a
mi entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es así, cómo? Seguirán otros mi
iniciativa?
El análisis de la competencia puede generar una gran cantidad de información muy útil. Su
plan debe resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión de cómo trabaja el
mercado.
72
6.2.4. Sistema de Distribución.
D Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo son llevados
allí. Están sus competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son
entregados por intermediarios? En este último caso, cuáles son los márgenes de ganancia
promedio de los intermediarios?
6.2.5. Ambiente de negocios
D Ambiente económico
D Ambiente tecnológico
D Ambiente político/legal
D Ambiente social/cultural
6.3. Análisis FODA
El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con respecto a la
idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su negocio. Un
análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su compañía e
identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del análisis FODA,
usted puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.
Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su empresa.
Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del mercado. El
análisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía, mientras
que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden afectar la
capacidad de su compañía para lograr sus objetivos. La información generada por el
análisis FODA será utilizada para establecer objetivos y para definir estrategias, que son
los siguientes pasos en el desarrollo del plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la implementación
del plan de negocios.
73
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
D Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en los factores externos;
tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación o el fenómeno El
Niño).
D Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores internos
(ejemplo: organización, producción, etc.)
6.3.1. Análisis Externo
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la
misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden
afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una
compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un
impacto favorable en sus actividades
Amenaza =todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una
influencia desfavorable en sus actividades
Tipos de factores externos:
D Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos
D Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela, segmentación, competencia, productos sustitutos,
potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado, perspectivas futuras del
mercado y la industria, etc.
74
Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnología
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
Recesión económica
Conflictos políticos
Inflación acelerada
Competencia en crecimiento
Productos competitivos
Disminución del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que
tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.
6.3.2. Análisis Interno.
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen
los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. En el proceso de
planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos.
Fortalezas =Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa
Debilidades =Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción,
comercialización, organización, personal, finanzas y contabilidad.
75
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de producción
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputación
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicación de la compañía
Bajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades:
Maquinaria inadecuada
Tecnología obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificación
Inadecuados métodos de fijación de precios
Limitada capacidad de producción
Organización ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercialización
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el éxito
de la empresa.
6.3.3. Combinación de los Resultados.
El siguiente paso es combinar los resultados del análisis externo y el análisis interno.
Usted puede analizar cómo los diferentes factores listados pueden influenciar su
negocio. Compare los resultados con la idea de negocios. Es la situación interna y externa
oportuna o por lo menos tolerable para su idea de negocios?
76
Usted puede examinar si lo que usted puede hacer bien (es decir sus fortalezas) pueden
ser transformadas en ventajas competitivas (es decir lo que hace usted mejor que sus
competidores). El análisis FODA también nos brinda información sobre cómo evitar la
vulnerabilidad, es decir, no estar sujeto a un ataque del competidor.
Algunas preguntas que pueden ayudarle a examinar la situación general:
D Cómo pueden usarse las fortalezas para lograr los objetivos?
D Cómo puede usted superar las debilidades para lograr los objetivos?
D Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo puede sacárseles
ventaja?
ü Cuáles son las amenazas más significativas y cómo podrían ser evitadas?
D Cómo pueden los aspectos estudiados, ayudarle a conocer su compañía y seguir
adelante?
Al combinar el análisis externo e interno, usted puede evaluar cómo las
oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser
equiparadas con las fortalezas y debilidades de su compañía.
6.4. Definición de Objetivos.
El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines definen
adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión) y al análisis
FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro de un marco de tiempo de 3 a 6 años;
no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizará
una planificación más detallada para un plazo más corto, usando etapas intermedias que
son llamadas objetivos. Para el propósito del plan de negocios, usted se debe enfocar en la
definición de objetivos para un año.
Los objetivos deben ser:
D Realistas
D Medibles
D Cuantificables, cuando sea posible
D Desafiantes
77
El éxito de la compañía depende de la capacidad para definir sus objetivos y de su
determinación para alcanzarlos.
Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de
mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son algunos ejemplos:
"A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta de XXXX
USD"
"Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXX
Unidades"
"Después de dos años de operaciones, estaré considerado entre los 3 principales
proveedores del producto Z en el distrito Y (medido por el volumen de ventas)"
6.5. Comercialización.
Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el
mercado, ha analizado la situación interna y externa, a través del análisis FODA, y ha
establecido los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo captar el
mercado.
Decida la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos. Las opciones de
estrategias básicas están relacionadas con el "mercado meta" y el "marketing mix", como
un todo.
La definición del mercado meta responde a la pregunta: quiénes serán sus clientes?
Mercado Meta
Usted no puede satisfacer a todos los clientes de un mercado dado - al menos, no a todos
los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir en sus
gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y prácticas de compra. Cualquiera de estas
variables puede ser usada para segmentar un mercado.
78
Las principales variables para la segmentación del mercado son:
D Geográficas (región, tamaño del país, tamaño de la ciudad, etc.)
D Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza,
nacionalidad, etc.)
D Sociales (clase social, estilo de vida, personalidad, etc.)
• Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del
usuario, nivel de fidelidad, actitud hacia el producto, etc)
Usted ha determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora la tarea es
seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede servirles de la mejor
manera posible.
Estrategia de Comercialización
La definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en su caso
(combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes preguntas:
D Cuál es la ventaja competitiva de su producto?
D Cuál es la relación precio - calidad que usted pretende?
D Cómo le gustaría ubicar su producto en el mercado?
D Cómo diferenciará su producto?
D Cómo va a informar a sus potenciales clientes acerca del producto?
El marketing mix es un juego de herramientas que usted combina para obtener la
reacción deseada del mercado meta. Consiste en cuatro grupos de variables, conocidas
como
"las cuatro P" (Producto, Precio, Puesto (Distribución) y Promoción)
Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo (a) para definir las
cuatro P de su marketing mix.
79
6.5.1. Producto
En una sección anterior (6.1), usted ha descrito el producto o servicio que está dispuesto(a)
a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes al mercadeo
del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de estos aspectos
afectará grandemente la respuesta de los clientes hacia su producto.
Calidad del Producto: - durabilidad, conflabilidad, facilidad de operación y
reparación
- usted debe esforzarse por una consistencia de alta
calidad
Característica del Producto: - para diferenciar el producto
ejem. un modelo con corte bajo
- Características extras significan más valor agregado
Diseño del Producto: - Estilo
ejem. relojes Swatch, carros Porche, rasuradora
Philips
6.5.2. Precio
El precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas; todos
los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación de precios y la
competencia de precios son los aspectos más difíciles para los empresarios. Los
errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al costo; precios que no son
revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado; fijación de
precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que no son variados
suficientemente para los diferentes productos y segmentos. El precio debe ser lo
80
suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia razonable. Debe ser,
también, compatible con la definición de valor del cliente.
Este capítulo ayuda a responder a las siguientes preguntas:
D Qué precios va usted a cobrar?
D Qué cantidades está planeando vender?
D Cuáles serán sus costos?
La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y
externos:
Factores Internos
Objetivos de comercialización
Estrategias de comercialización
Costos
Factores Externos
Tipos de mercado y demanda
Precios y ofertas de los competidores
Otros: inflación, leyes, regulaciones gubernamentales, etc.
Costos:
Los costos establecen el precio mínimo que usted puede cobrar por su producto. Usted
quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y
venta del producto y que también le brinde una tasa de retorno favorable.
81
Diferentes tipos de costo:
D Costos Fijos (Costos Indirectos)
= Costos que no dependen de la producción o nivel de ventas, que no pueden ser
fácilmente asignados a cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento,
administración, etc)
D Costos Variables (Costos Directos)
= Costos que varían directamente con el volumen de producción (ejem: materia prima,
costo de mano de obra)
D Costos Totales
= La suma de costos fijos y variables Opciones Básicas para Fijación de Precios:
El precio que usted va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una
ganancia y aquel que es muy alto para generar cualquier demanda. Los costos de
producción establecen la base para el precio; mientras que las percepciones del cliente
sobre el valor del producto, establecen el techo. Es importante considerar los precios de los
competidores y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre estos
dos extremos. Las principales orientaciones para la fijación de precios son:
1. Fijación de Precio basada en el Costo
D Costo más "algo" (agregando al costo del producto, el margen de ganancia deseado)
D Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el que los
costos fijos y variables son cubiertos)
D Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, estableciendo los objetivos
para la ganancia meta)
2. Fijación de precio basada en el Comprador
D El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del vendedor
3. Fijación de Precio basada en el Mercado
82
D El precio está basado principalmente en el precio de los competidores (precio de
tasa corriente)
Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqué es
así; por ejemplo: diferente estructura de costo, características superiores, etc. Mantenga en
mente que una de las faltas más comunes de cualquier nuevo negocio es la subestimación
de precios; reduciendo el margen desde el inicio.
Puesto (Distribución)
El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición de los
clientes meta. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los
productos directamente a los usuarios finales o entregarlos a través de intermediarios.
Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por sus
recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera eficiente
y económica. Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen de ganancia se va
hacia ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si usted mismo(a) se encargara
de la distribución.
Las preguntas aquí son relativamente directas:
D Qué canales de distribución existen?
D Cuáles de ellos usará usted?
6.5.3. Promoción
La promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y
convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de promoción
son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y de ventas personales. Qué
herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de mercadeo? Este capítulo de su plan
de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
83
D Cuáles son los objetivos de las actividades promocionales que va a realizar?
D Cuál es el mensaje que quiere enviar?
D Cuáles son los medios que usará?
D Cuánto está dispuesto(a) a gastar para promocionar su producto?
Los criterios más populares son: gastar lo que la empresa puede absorber; usar un
porcentaje de las ventas; basar la promoción en los gastos de los competidores; basarla en
el análisis y valoración de los objetivos y metas de comunicación de su compañía.
6.6. Producción
Trate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos
involucrados en la elaboración de su producto. Trate de hacerla simple.
Concéntrese en aspectos claves, como:
D Qué materiales y/o equipo necesitará y cuál será el costo?
D Dónde obtendrá lo anterior?
D Cómo va a elaborar su producto y como opera el proceso de producción?
D La relación entre la fabricación interna y el uso de subcontratistas externos;
a Costos de fabricación estimados. Es esencial que usted comprenda muy bien cuáles
son y cómo serán controlados o reducidos;
D Dónde va a ubicar su negocio y porqué?
D Requerimientos en términos del local: uso, tamaño, costo y potencial para la
expansión;
D Calidad: cómo será monitoreada?
No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos.
Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden ocurrir los
problemas y que tiene una forma de atenderlos. Puede ser útil preparar un programa
preliminar de producción y anexarlo a su plan de negocios.
6.7. Gestión
El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la compañía
determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando que tan buena sea la
84
idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el líder y debe poder dirigir a su
gente de forma que tenga la voluntad y la capacidad de hacer cosas para usted. Recuerde
que la gente estimulada puede hacer, aún a una pobre organización, operar exitosamente;
mientras que gente pobremente motivada puede perjudicar el desempeño de la mejor
organización.
Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar de
proveer información sobre la estructura legal así como sobre aspectos
organizacionales y de controles de su negocio.
6.7.1. Estructura Legal.
Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las
pequeñas empresas, las formas más comunes de organización son:
D Propietario individual: una sola persona es la propietaria. El/ella es responsable por
todas las deudas de la empresa.
D Sociedad: dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las deudas
de la empresa puede ser compartida entre los socios.
D Corporación: el capital de la empresa es formado a través de la venta de
acciones. Los accionistas son propietarios y son distintos de la corporación.
D Cooperativa: formada por un grupo de productores independientes que tienen una
organización para comercializar de manera conjunta. Esta forma es común en
agroindustria.
La selección de la estructura legal depende de las necesidades de su negocio, sus
recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es
recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica necesaria para
manejar el negocio por su cuenta.
85
En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si se va a contar
con más de un propietario, explique cómo serán definidas las responsabilidades.
Explique porqué está usted o el propietario particularmente calificado para manejar el
negocio. Analice también en qué áreas necesitaría desarrollar su conocimiento y
habilidades para administrar su negocio exitosamente.
6.7.2. Organización y Control.
Si su negocio emplea a más personas, usted necesita desarrollar una organización que
haga posible lograr sus objetivos. Usted puede diseñar un arreglo
organizacional de su negocio después que haya identificado y agrupado las
diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y definido las
responsabilidades de cada persona involucrada. Analice también las futuras
necesidades de reclutamiento de personal. El control, en este contexto, significa guiar algo
en la dirección intencionada. Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad
de su producto o servicio está al nivel que usted ha definido, que los costos de
producción no están excediendo el presupuesto y que sus empleados están siguiendo
los procedimientos de producción acordados. Estos aspectos tienen que ver con la
producción, pero el establecimiento de las bases para un control sistemático, es una parte
inherente a la gestión y está directamente relacionada con la organización de su negocio.
6.8. Finanzas.
Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de
planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su
negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio
están especialmente interesados en conocer si su negocio tiene bases financieras seguras.
El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su
estrategia e identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres
proyecciones (o pro-forma): proyección de flujo de caja, estado de pérdidas y
ganancias y balance general.
86
Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no
pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista posible con las
predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos. Los problemas
más comunes con los planes de negocios son el sobreoptimismo y el cálculo irrealista del
tiempo que tomará el logro de las metas.
Flujo de Caja Proyectado.
Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, en un
período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto dinero necesita emplear
antes de que comience realmente a tener ganancias es su negocio y qué tan pronto va a
ser recuperado dicho dinero. Esto le dirá también cómo y cuándo el dinero entrará a su
negocio y cómo y cuándo saldrá de su negocio, durante los siguientes meses. Esto le da
información de cuánto dinero tendrá en su caja. Al hacer una proyección del flujo de caja,
usted evita una quiebra repentina por la subestimación del tiempo que tomará obtener los
pagos de sus compradores. Los acreedores están interesados en ver su proyección de flujo
de caja porque éste da una idea de la liquidez de su negocio.
La proyección puede hacerse de la siguiente manera:
Modelo de una proyección de flujo de caja al iniciar el negocio
Entradas
Balance
Capital
Prestamos
Ventas
Total
Salidas
Equipo
Mano de obra
Material
Salario
Otros
TOTAL
BALANCE
Mes1
Mesl
Mes 2
Mes 2
Mes 3
MUS 3
Mes 4
Mes 4
87
La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva hacia y
desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias muestra cuáles son
las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo determinado.
6.8.1. Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado
Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de ingresos)
muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de tiempo. Esta es una
proyección del total de ventas, costos y ganancias para un período determinado. Es usado
para describir los ingresos esperados versus los gastos esperados. La cifra de ganancia
neta le interesa tanto a los propietarios como a los acreedores, puesto que cualquier
cantidad residual es normalmente distribuida, parcialmente como dividendo para el/los
propietarios(s) y parcialmente para el pago de la deuda.
Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es decir,
es realizado anualmente y compara los ingresos de su negocio versus los gastos durante el
año anterior.
He aquí un formato para un estado de pérdidas y ganancias proyectado.
Modelo de un estado de pérdidas y ganancias Ventas
Costo variable
Margen Bruto
Costos Fijos
Utilidad Neta
Materia Prima
Mano de obra
Otros C.V.
Renta
Electricidad
Transporte
Depreciación
Pago de intereses
88
1) El costo de la materia prima debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del
período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada puede ser calculada
de la siguiente manera:
-inventario al inicio del período + inventario a ser adquirida durante el período
-inventario remanente al final del período.
2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse
lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada depreciación.
Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted espera que bajará la
maquinaria y el equipo durante el período de planificación. Un ejemplo: el valor de una
máquina que compra hoy es USD 5000 y usted estima que se va a deteriorar después de
cinco años de uso diario. La reducción anual del valor es entonces 5000/5= 1000 (= 20% de
depreciación anual). Puede decirse también, que el uso de la maquinaria le cuesta USD
1000 anualmente.
6.8.2. Balance general proyectado
El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cómo está
siendo usado (el activo). Este es "una foto instantánea"del negocio, mostrando las fuentes y
usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general indica entonces la
necesidad de capital externo para manejar su negocio. A continuación se presenta un
modelo para un balance general simple, para describir la situación financiera esperada
para su negocio al final del período de planificación:
Modelo de un balance general simple
Como se usa el
dinero (Activo) Equipo
Materia Prima
Salarios
Materiales
Total XXX.XX
De dónde vino
(Pasivo) Prestamos
Capital de propietario
Total XXX.XX
89
6.9. Análisis de Riesgo
Existen dos formas de analizar los riegos inherentes a su futuro negocio:
a)abordando los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en la que ocurren(es
decir, producción, fijación de precios, etc) ó b) concluyendo su plan con un capítulo
separado para abordar los riesgos.
En cualquier opción que escoja, es importante que usted sea:
D Realista en la valoración de riesgos
D Ni selectivo (a) ni sobre pesimista acerca de las dificultades
D Claro(a) acerca de cómo pretende minimizar los riesgos
D Cuidadoso(a) de potenciales objeciones a su propuesta
6.10. Resumen
La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de negocios. El
plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página. Empiece con una
oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que sea muy clara y llamativa
para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio. Después usted puede
pasar a describir:
D El mercado que usted pretende penetrar;
D Los beneficios específicos ofrecidos por su producto o servicio;
D Las características peculiares y factores que incrementan las oportunidades de éxito;
D La organización de su negocio y la capacidad de gestión;
D El estado que su idea de negocios ha alcanzado hasta ahora;
D Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales será
utilizado el fínanciamiento;
D Los riesgos potenciales.
Después del resumen debe colocarse una tabla de contenido.
90
Evaluación del Plan
Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para asegurar
que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una persona externa,
que no esté involucrada en la preparación del plan y que comprenda el tipo de
negocio que usted está planeando iniciar.
Para evaluar el plan, deben contestarse las siguientes preguntas:
D Es el análisis externo completo y realista?
D Son medibles los objetivos?
D Son suficiente las acciones planificadas para el logro de los objetivos?
D Es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable?
D Han sido considerados los principales riesgos?
91
CAPITULO Vil PLAN DE NEGOCIOS EN EL CENTRO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO PARA LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN.
7.1.- Descripción general del Negocios
Esta nueva empresa esta enfocada al reclutamiento y selección de personal técnico para la
industria de la construcción que pretende ser una firma especializada para suministrar
personal altamente capacitado que tanta falta hace en el área productiva de la
construcción.
El servicio estará enfocado e iniciara operaciones en la Cd. de Chihuahua como meta a
corto plazo y a largo plazo cubrir el estado siendo que la necesidad es inmediata.
Se utilizará tecnología de punta con los diferentes y nuevos sistemas de reclutamiento y
selección de personal dado que el factor humano utilizado en la construcción es muy
variado y complicado; por lo tanto nuestros exámenes y pruebas se dirigirán en especial a
cada actividad.
Los resultados de las evaluaciones se dirigirán de inmediato a las empresas solicitantes
con las observaciones y características de los candidatos solicitados por ellos mismos.
Los ingresos de la compañía se obtendrán de manera que el personal colocado en los
puestos solicitados tienen un valor independiente por lo tanto el precio tendrá un costo
razonable considerable y remunerará ganancias líquidas y sanas.
Nuestra principal arma será el desarrollo integral y completo del personal colocado y ver los
alcances que obtendrán como productividad, efectividad y seguridad.
El desarrollar una empresa con estas características de servicio surge una gran
oportunidad:
La colocación de una bolsa de trabajo en el ramo de la construcción beneficiará a
una gran cantidad de empresas locales, foráneas e internacionales, junto con
profesionistas en el ramo y compañías contratistas que al surgirles una oportunidad
de trabajo no tienen a la mano personal disponible para ejecutarlo y sin una
referencia de las capacidades y aptitudes de ellos.
Por lo tanto los perfiles generales del personal técnico a colocar según los criterios de
necesidades que ocupa la construcción son los siguientes:
92
PERFILES DE EMPLEOS DE LA CONSTRUCCIÓN.
Administrativos:
Director Comité de la calidad Recepcionista Jefe administrativo contable Asistente administrativo contable Administrativo contable y Recursos humanos Gerente de ventas Asistente de ventas Auxiliar de ventas Agente inmobiliario Sistemas
Obrero de la construcción:
Oficial de albañilería Operador de buldózer Carpintero de obra negra Carpintero en fabricación y reparación de muebles Colocador de mosaicos y azulejos Yesero en construcción de edificios y casa habitación Fierrero en construcción Chofer de camión de carga en general Chofer de camioneta de carga en general Chofer operador de vehículos con grúa Operador de draga Ebanista en fabricación y reparación de muebles Electricista instalador y reparador de instalaciones eléctricas Encargado de bodega y/o almacén Oficial de herrería Lubricador de automóviles , camiones y otros vehículos de motor Mecánico en reparación de automóviles y camiones Perforista con pistola de aire Pintor de casas, edificios y construcciones en general Plomero en instalaciones oficiales Soldador con soplete o arco eléctrico Trascabo neumático y/o oruga operador Velador
*NOTA: Todos estos perfiles se anexaran en este documento no son todos los de estudio sino es solo una muestra de algunos perfiles a utilizar dentro del ramo de la construcción y asi complementar el estudio del plan de negocios solo como un ejemplo de la gran variedad que existen.
93
7.2.- El Mercados y Competidores
Macro ambiente:
Las perspectivas en nuestro país pueden ser no muy alentadoras para la industria de la
construcción y por ende para el desarrollo de nuevos proyectos de inversión, sin embargo
el rezago que se tiene en materia de infraestructura, vivienda, educación , salud, seguridad,
etc; siempre requerirá de un esfuerzo extra por parte del gobierno y esto se convierte en
una gran oportunidad para trabajar en desarrollos de nuevos negocios de índole productivo
y eficaz para aligerar la carga; las nuevas disposiciones de ley en los apoyos en materia
laboral el gobierno está tratando de sanar esta área y empieza a regular con una
expectativa positiva del trabajador.
Micro ambiente:
Nuestra entidad ofrece grandes posibilidades para la gente que desea desarrollarse y la
dirección gubernamental se pone en disposición de colaborar en nuevos proyectos para el
beneficio de la sociedad; para esto los programas de desarrollo económico como vivienda
progresiva y los convenios económicos con los estado vecinos de Estados Unidos como
Nuevo México; se visualiza un panorama de aliento a nuestro plan de negocio, siendo
nuestra expectativa el apoyo directo a estos movimientos.
Las siguientes cinco secciones describen los tipos y categorías de información que
necesitamos revisar para evaluar el mercado nuestro plan de negocio:
7.2.1. Situación del Mercado
Se analizará primero la necesidad que nosotros esperamos satisfacer, haciendo
después una descripción general de la cobertura de mercado:
D El tamaño estimado de nuestro negocio esta propenso a las actividades en nuestro país,
dado por el personal ocupado en diferentes actividades económicas, los números a
continuación desarrollados están dados por la CMIC que nos dice:
94
El producto interno bruto por actividad económica esta distribuida en algunas ocupaciones
como:
Agricultura, Silvicultura, Ganadería y Pesca.
Minería.
Industria manufacturera.
Construcción.
Electricidad, Agua y Gas.
Comercio, Restaurantes y Hoteles.
Transporte, Almacenamiento Y Comunicaciones.
Servicios Financieros, Seguros y Bienes inmuebles.
Servicios Comunales, Sociales Y personales.
Servicios Bancarios Imputados.
Dentro de estas actividades la participación es de suma importancia y la que nos interesa
es la de la construcción para saber por donde andan los niveles de participación en el
ramo; (ver gráfica) los indicadores varían de 4.1 a 5.8 y este es el más alto en los últimos
años para la construcción y nos muestra que existen expectativas de que se incrementen
en tiempos futuros para el desarrollo de esta, ya que es una actividad que detona el
aumento al producto interno bruto.
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN (Millones de pesos corrientes)
1990-2004
$400,000 f
$350,000
$300,000
$250,000
$200,000
$150,000
$100,000
$50,000
$0
•
95
De este panorama nacional nos vamos a nuestra entidad federativa que también nos
muestra un aliento favorable en nuestro plan de negocios ya que la participación está en
3.1 y 4.7 visto así se nota el incremento bastante considerable.
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCIÓN CHIHUAHUA
(Millones de pesos corrientes) 1994-2002
Con estos indicadores nos vamos a uno de nuestros objetivos que es el personal ocupado
por actividad económica y esto nos lo da la siguiente gráfica (ver gráfica) mostrándonos la
tasa de crecimiento anual del sector siendo esta de -13.4 hasta 14.4 en el año de 1997, y
en ultimas fechas del 1.6 por ciento.
96
Para complementar esta información nos dirigimos a los indicadores que nos proporciona el
gobierno de Chihuahua por medio del Servicio Estatal de Empleo corroborado por el
Sistema Nacional de Empleo mostrándonos que:
SERVICIO ESTATAL DE EMPLEO DEL ESTADO DE CHIHUAHUA INFORME DE AVANCE ANUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL SERVICIO NACIONAL DE EMPLEO
CONCEPTO
SOLICITANTES DE EMPLEO ATENDIDOS
VACANTES DE TRABAJO
CAPTADAS PERSONAS ENVIADAS A CUBRIR UNA
VACANTE
PERSONAS COLOCADAS
EN UN PUESTO DE TRABAJO
NUMERO DE EMPRESAS EN
QUE COLOCARON
LAS PERSONAS
UNIDAD OPERATIVA CHIHUAHUA
CHIH.
CHIH.
CHIH.
CHIH.
CHIH.
1997
6413
2615
5681
1506
NO APLIC.
1998
5101
3398
4630
2381
1604
1999
6164
6814
6166
2999
1453
2000
5785
5683
5725
2707
1598
2001
7683
4457
5485
2450
1779
2002
8663
2865
5422
1680
1272
Después de introducirnos en los indicadores que se distribuyen a nivel nacional nos
adentraremos en los locales dando una reseña al campo de acción al que nos
enfrentaremos:
CHIHUAHUA:
El estado de Chihuahua limita al norte con Estado Unidos, al oeste con el Estado de
Sonora y al Suroeste con Sinaloa y al este con Coahuila. Su extensión territorial es de
247,087,00 km2, lo cual lo convierte en el Estado más grande de la república mexicana.
El estado cuenta con una franja fronteriza de 760 km.
La ciudad de Chihuahua esta ubicada a 370 km del área Juárez- El Paso, Tx.
Distancia de Chihuahua a las principales ciudades:
Ciudad de México 1445 Kms Saltillo 733 Km
Monterrey 818 Kms León 1097 Km
Guadalajara 1160 Kms Guanajuato 1143 Km
97
Una de las ciudades con mayor nivel de inversión en el país.
Ubicación geográfica estratégica.
Infraestructura de clase mundial.
Experiencia probada en la industria nacional e internacional de más de 30 años.
Alta calidad en la fuerza de trabajo y en el nivel de vida .
Bajos niveles de actividad sindical.
Alta disponibilidad y Calidad de Recursos Humanos.
Presenta uno de los niveles más altos de calidad de vida en el país.
Amplia disponibilidad de servicios logísticos, legales y recursos humanos que facilitan el
inicio de las operaciones.
Población estimada de Chihuahua y su área de influencia de mas de 1 millón de habitantes.
Una de las ciudades con mayor nivel de alfabetización (98%) y educación a nivel nacional.
60% de la población por debajo de 30 años.
Mas del 57% de la población es económicamente activa.
Tasa de crecimiento poblacional de 1.49% anual.
Indicadores económicos:
PIB per capita.
Estado: 8,861 dólares (quinto a nivel nacional)
Chihuahua capital: 9,107 dólares (tercero a nivel nacional)
Población económicamente activa.
Población de 12 años o mas: 53.83% (promedio 2004)
Tasa de desempleo abierto.
3.46 % (promedio 2004)
Inversión extranjera directa.
Estatal 1994-2003 5,915,027.1 (millones de dólares)
Bolsa de trabajo.
136,000 habitantes entre 18 y 28 años.
Estimado de 7,000 personas en ese rango de con conocimiento de ingles en alto %.
Pool de estudiantes a nivel profesional de 30,000.
Pool de egresados con al menos 450 puntos de TOEFL, estimado en 2432 por año en los
últimos 5 años.
Ética de trabajo.
Personas con alto sentido de responsabilidad hacia la empresa y el trabajo que
desempeñan.
98
Trabajadores siempre abiertos al entrenamiento y al mejoramiento de sus procesos y
habilidades para alcanzar altos niveles competitivos a nivel mundial.
Rápida adaptación ante el dinamismo tecnológico y al cambio de nuevos procesos.
Actitud de confianza, productividad, servicio y devoción al trabajo.
Dentro de esta reseña geográfica nos enfocaremos al urbano y las estadísticas
demográficas estarán dirigidas a todo aquel personal que se dedique a la construcción.
D Nuestros clientes, nos facilitaran sus necesidades de personal que desean contratar
cubriendo los perfiles óptimos para ejecutar sus labores; la adquisición de nuestros futuros
clientes cuentan con el poder adquisitivo de cubrir los costos de compra del servicio. En el
giro de la construcción se facilita tener un sistema de negociación en los precios de
adquisición de algunos servición puesto que se empieza a difundir la corriente de
Outsourcing siendo una alternativa futura de mejor calidad en el servicio.
Grupo potencial de clientes:
D El mercado esta segmentado en tres grupos: el maquilador, comercio y la construcción
dentro de estos grupos se subdividen algunos otros pero no son de impacto para nuestro
estudio dado que el segmento de interés es el de la construcción.
7.2.2. Situación del Producto
D Nuestro producto que en realidad es un servicio tiene las características de ser
competitivo y no complementario por el objeto de ser especializado en le ramo a explotar.
D El precio del servicio tendrá un impacto positivo por tener una base en la que
cualquiera de nuestros clientes podrán revisar y corroborar nuestros precios.
D Los márgenes de ganancia promedio serán del 70% por ser un servicio de calidad
total.
7.2.3. Situación de la Competencia
D Competidores:
La investigación de competencia nos dio un panorama muy alentador dado por un grupo de
empresas con un giro similar pero lo importante es que se dedican al ramo maquilador y
99
ejecutivo, siendo que el nuestro es para la construccroír, corlestoMostraremos el grupo de
competidores a enfrentar indirectamente: B l ó L I O T t - L i A
SPYGA Recursos Humanos.
BESTAFF.
Adecco.
Grupo PROPLIDER.
Integra Servicios Méx.
KELLY SERVICES.
KOMINIK Y ASOCIADOS.
MANPOWER.
Servicios Especializados en Recursos Humanos.
Unidad Psicológica.
El tamaño de estas empresas están basadas en el tiempo de servir a la sociedad, algunos
también son de enlace nacional e internacional y pocos se procedencia local siendo los de
asistencia social. Su organización es de carácter formal.
Los servicios que estas empresas ofrecen son:
Reclutamiento ejecutivo.
Personal temporal.
Reclutamiento y selección.
Outsourcing.
Servicio de nomina.
Evaluación psicometrías.
Investigaciones socioeconómicas / laborales.
Personal de ventas.
Administración de áreas.
Consultoría y formación.
Payrolling (Power System)
Head Power (Selección Ejecutiva)
ContactPower (Administración a Centros de Contacto)
ProflTraining (Selección y Capacitación IT)
100
De este listado algunos ofrecen parte del servicio y otros solo uno o dos servicios, por
consecuencia tomamos el reto de enfrentar sus puntos vulnerables, la construcción no es
su campo y nosotros tenemos, la experiencia de trabajar con factor humano de la
construcción abarcando en el operativo y obrero.
D Cuota de Mercado:
La distribución es por demás alentadora viendo que nuestros competidores están
enfocados el sector maquilador y de comercio dejando el de la construcción en el aire.
Maquilador: 35%
Comercio: 25%
Construcción: 40%
D Producto:
El servicio que ofreceremos tendrá un precio razonable y al alcance de los compradores, el
desempeño del servicio se verá reflejado en la productividad del ramo de la construcción, la
confiabilidad será de una relación laboral sana y productiva.
D Estrategias de Mercado:
La competencia basa su estrategia en el servicio, se dice que la rapidez del servicio
fructifica en las ganancias y su reputación en la confiabilidad.
D Otras características:
Los constructores se sienten desprotegídos porque la competencia no atiende su demanda
de personal por ser un grupo problema el de la construcción.
D El encarar a un nuevo competidor la reacción del mercado es indiferente ya que el área
a cubrir no es de interés para ellos y para nosotros es una gran oportunidad.
7.2.4. Sistema de Distribución.
D Por ser un servicio, la distribución nos lleva a la propaganda o publicidad de los medios
electrónicos, como correos electrónicos de los constructores afiliados a la CMIC y no
101
afiliados en congresos del ramo, publicitarios como promotores de servicios en visitas a
posibles usuarios, con trípticos y folletos de los servicios ofrecidos.
7.2.5. Ambiente de negocios
D Ambiente económico
Al hablar de economía nos encausaremos a la distribución de los ingresos y tomaremos las
referencias de una economía de subsistencia ya que algunos empresarios tienen lo
necesario solo para mantener su negocio a flote pero las tendencias nos dan nuevos
horizontes de comprender que al subcontratar servicios los ayudamos con la carga y
responsabilidad, dándoles un ingreso mayor por los resultados obtenidos en el intercambio
de labores.
Los ahorros en algunas actividades dentro de la empresa tomarán un camino que nuestro
cliente encausara en otro función mas necesaria en la empresa.
D Ambiente tecnológico
El ritmo acelerado de la tecnología nos favorece por la eficiencia de intercambio de
información inmediata que es una de las prioridades que se empieza a tomar en cuenta,
por el tiempo invertido en cada actividad, ya que el tiempo es dinero. La tecnología está a la
mano de nosotros y su adquisición es primordial en nuestro pian de negocio.
D Ambiente político/legal
Para este punto se tiene contemplado que las regulaciones y normas están en lo correcto
ya que estas protegen y sancionan dentro de un marco legal a nuestros inversionistas y
futuros clientes. El ambiente político es favorecedor ya que los tratados con inversiones
extranjeras son una realidad por mencionar alguno seria el de Nuevo México con nuestra
entidad.
D Ambiente social/cultural
La alta persistencia de los valores culturales de nuestros futuros clientes y de nuestros
futuros prospectos a colocar está a corde con el tiempo y la situación global que prevalece
dentro de la razón.
102
7.3. Análisis FODA
Prosiguiendo a evaluar la situación interna y externa de nuestra compañía con respecto a la
idea de negocios, es aplicar la FODA tentando a que surjan los objetivos claves del
negocio.
7.3.1. Análisis Externo
Existen varios factores en el ambiente que podrían afectar la compañía en la operación de
la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden
afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en la
compañía y negativamente también, dependiendo de la misión y objetivos de esta, como
posibilidades surgen las siguientes:
Oportunidad
• La proposición del gobierno federal a una nueva cultura laboral.
• La necesidad que la sociedad de tener un empleo estable.
• Encaminar a los aspirantes a conocer nuevas tecnologías.
• Los tratados económicos con el extranjero.
• La competencia no esta interesada en el segmento de la construcción.
• Las perspectivas de un futuro con mentalidad de calidad total.
Amenaza
• Alguna inestabilidad política dentro de la República Mexicana.
• Ruptura de los tratados.
• Inflación inesperada en el ramo.
• Falta de apoyo directo a las PYMES.
• Aceptación del gremio de la industria de la construcción.
103
7.3.2. Análisis Interno
La compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular, dependiendo
de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecerán los límites
de la capacidad que la compañía tiene para alcanzar sus objetivos. En nuestro proceso de
planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos y son los
siguientes:
Fortalezas
•La clara manipulación de la información para un buen trabajo de reclutamiento y selección.
•Las nuevas alternativas de comercialización de productos y servicios por la Internet y otros.
•El personal altamente calificado para desempeñar el trabajo.
•La experiencia en el ramo de la construcción.
•Infraestructura adecuada para el desarrollo del negocio.
•Los costos directo son mínimos con respecto a las ganancias.
Debilidades
•La falta de recursos económicos.
•Empresa de nueva creación.
7.3.3. Combinación de los Resultados
Para conseguir el éxito del plan de negocio es importante observar los puntos anteriores y
concretarnos en las fortalezas y debilidades siendo que son las que están a nuestro
alcance y se pueden manipular con confianza y se reforzará de la siguiente manera.
104
Fortalezas
La clara manipulación de la información para un buen trabajo de reclutamiento y
selección.
Acciones: mantener y renovar procesos de reclutamiento y selección.
Las nuevas alternativas de comercialización de productos y servicios por la Internet
y otros.
Acciones: actualizar la promoción del servicio en los medios de información de mayor
difusión.
El personal altamente calificado para desempeñar el trabajo.
Acciones: mantener los incentivos del personal y capacitación constante.
La experiencia en el ramo de la construcción.
Acciones: mantenerse en contacto con las necesidades que surgen en la industria de la
construcción.
Infraestructura adecuada para el desarrollo del negocio.
Acciones: conseguir innovaciones para la realización de los procesos de selección.
Los costos directo son mínimos con respecto a las ganancias.
Acciones: mantener los gastos dentro de un parámetro razonable.
Debilidades
La falta de recursos económicos.
Acciones: buscar inversionistas con expectativas de adquirir ganancias liquidas y sanas.
Empresa de nueva creación.
Acciones: dar a conocer la compañía dentro de la industria de la construcción y exponerles
los beneficios que se les ofrecen, y con un rápido resultado.
105
7.4.- La cultura institucional.
Al empezar a concretar la idea del plan de negocio nos enfrentamos con la generalidad del concepto del negocio y viendo que el giro será de reclutar y seleccionar personal especializado en la construcción surgió:
R Y S C O
Reclutamiento y Selección para la Construcción.
Objetivos.
"A finales del 1er año de operaciones, el negocio tendrá una presencia en el mercado de la construcción, como una alternativa de solución para el empresario del ramo con el personal técnico administrativo y operativo"
"Después del primer año en operación, generará una ganancia de $410,000.00 pesos anuales y del cuarto den delante de $2,100,000.00 pesos anuales"
Misión.
Ser la proveedora de personal de la construcción de mayor prestigio, con personal confiable para abastecer a los constructores en el Estado de Chihuahua.
Visión.
Ser la empresa número uno en el abastecimiento del RECURSO HUMANO a la industria de la construcción a nivel regional.
Valores.
La Satisfacción del Constructor con nuestros Productos. La Integridad en el desempeño Laboral.
El Compromiso con la Calidad e Innovación de nuestros Productos. La Formalidad en los Compromisos.
106
7.5.- Comercialización.
Mercado potencial
Dentro de este marco entran todas les constructoras de la entidad pequeñas, micro, medianas y grandes así como las foráneas concursadas en las licitaciones locales.
Mercado meta.
Se considera iniciar las operaciones con un segmento conductual del mercado; siendo las constructoras nuestro objetivo específico a cubrir con nuestro personal seleccionado y así captar la necesidad de mano de obra que existe en la entidad, dando el enfoque a la calidad de nuestro producto que hoy en día es el parte aguas del posicionamiento del mercado de las constructoras. Siendo el 93 % de los constructores y dando un total de 528 constructoras que lo necesitan de primera mano.
Estrategias de Comercialización.
Algunas de las ventajas competitivas de nuestros productos son:
Rápida respuesta al cliente. Personal altamente seleccionado. Apoyo jurídico. Precio a sus necesidades. Información abierta para cualesquier siniestro.
7.6.- Producto.
En el Centro de Reclutamiento y Selección se puede encontrar un servicio enfocado totalmente a las necesidades del cliente. Mediante un intercambio de información entre el cliente y nosotros podremos determinar lo que él realmente está buscando y ofrecerle la respuesta que mejor satisfaga sus necesidades con un menor costo en tiempo y dinero. Dentro del Centro se cuenta con un archivo en el que manejamos una amplia bolsa de trabajo donde abarcamos desde los niveles operativos hasta los de nivel ejecutivo y gerencial. Esta información respalda la calidad del servicio que estamos ofreciendo ya que contamos con equipos de trabajo completos para el área de la construcción así como la colocación de un solo empleado capacitado en un oficio específico. Estamos seguros de satisfacer las necesidades del cliente dando una respuesta rápida a su petición ya que estamos concientes de la importancia que tiene el factor tiempo en este ramo. Desde el momento en que el cliente nos contacta nosotros ya estamos trabajando en su petición dando diferentes opciones y alternativas a su situación particular. Así mismo podemos ofrecer un servicio de evaluación de personal que permita al cliente tener una visión más real sobre el recurso humano que posee y como obtener los mejores resultados de su trabajo ya que se le entregará un informe completo e individual de cada trabajador que sea evaluado. El Centro cuenta con personal calificado para realizar esta labor manteniendo siempre una estrecha comunicación con el cliente para que el pueda saber que capacidad tiene su trabajador, cuales son sus habilidades mas fuertes y cuales se pueden desarrollar mediante entrenamiento o capacitación cuales son sus puntos negativos y como superarlos así como aspectos de tipo motivacional y de trabajo en equipo.
107
7.6.1.-Precio.
El precio por el servicio es un elemento de suma importancia en este plan de negocios y para poder establecerlo nos basaremos en varios elementos y se sugieren los métodos de desarrollo para este punto.
1.- Se tomaran en cuenta los salarios que rigen en el mercado para los dos niveles que se manejan en el profesiograma es decir los el personal administrativo y los operativos que cubren las profesiones y oficios del ramo de la construcción esto nos llevará a determinar el precio por cada aspirante colocado. Y para determinar este precio nos basamos en la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos que es un organismo de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.
2.- Se establece un promedio en estos dos niveles:
Administrativo-
Obrero de la construcción-
pago mensual promedio $ 7,590.00
$1,877.70
3.- Dentro de las expectativas de colocación, se tomo en cuenta todos los aspectos interno y externos, y por lo tanto se propondrán los números y porcentajes de crecimiento desempleo y contratación que con anterioridad se mostraron en los gráficos No.7, 8, 9 y 10 para sugerir esta corrida.
Población: Económicamente activa: Tasa de crecimiento de población: Tasa de desempleo abierto: Bolsa de trabajo: Pool de egresados: Tasa de crecimiento de construcción: Tasa de colocación:
1,250,000 habitantes 57% 1.49 3.46% promedio 136,000 entrel 8 y 28 añOS el 73% es de la construcción 2432 por año en los últimos 5 años 22.5% construcción 4.1 a 5.8% 1.6%
Con estos datos se llegó al siguiente cuadro de colocación anual:
Administrativo Obrero construcción
a » 8 E
a
36 568
1mes
3 47
2mes
5 52
3mes
2 55
4mes
3 45
5mes
3 30
6mes
4 47
7mes
4 35
8mes
2 56
9mes
0 58
10rnes
5 40
11 mes
3 47
12m
2 56
108
Administrativo Obrero construcción
1 AÑO
36
568
2 AÑO
43
652
3 AÑO
51
784
4 AÑO
120
1896
5 AÑO
129
2180
6 AÑO
158
2503
NOTA: en el tercer año de operación se tendrá que aumentar la planta de trabajo de RYSCO como resultado del crecimiento en la demanda de nuestro servicio.
4.- Los costos fijos de determinaron por los siguientes aspectos:
Nomina de personal. $35,590.00
Gerente Lie. Recursos Humanos Ingeniero Secretaria
Inmueble.
Renta local Mantenimiento
Servicios.
Luz Agua Teléfono Cable
$15,000.00 $ 8,590.00 $ 6,500.00 $ 5,500.00
$ 5,500.00
$ 4,500.00 $1,000.00
$ 4,610.00
$1,200.00 $ 250.00 $ 2,600.00 $ 560.00
Dando un total de: $45,700.00
5.- Los costos variables se determinan en lo siguiente:
Material de oficina. Material de pruebas aplicadas. Material de promoción. Fondo de crecimiento y legal.
$ 50.00 $ 250.00 $ 150.00 $ 90.00
> por aplicación
Dando un total de: $27,000.00 50 aplicaciones.
109
6.- Los costos totales serán la suma de los anteriores.
Costos fijos: $45,700.00 Costos variables: $27,000.00
Costos totales: $72,700.00
Con un total de ventas facturadas en un promedio trimestral del $333,065.70 ya con una ganancia que este dentro del 35% y 40% para ser rentable y con expectativas a futuro , según Jack Walsh director corporativo de General Electric; toda compañía con que ande por debajo del 20 % de retorno es una compañía sin futuro.
Supuestos:
Ventas proyectadas
1er AMO 1,339,773.60
2do ANO 1,627,682.04
3er AÑO 4to ANO 1,951,590.25 4,844,040.20
5to AÑO 5,574,002.04
6toAÑO 6,501,822.34
7.- Con esto números nos daremos una idea de nuestro costo comparado con el del mercado, tomando en cuenta que los competidores son de otro ramo pero a manera de ejemplo los comparamos con los nuestros para así saber como esta nuestro producto; y se arrojo lo siguiente:
Mercado: Administrativo: variable según el puesto Operativo: $ 2,750.00
RYSCO: Administrativo: $ 7,590.00 Obrero de la construcción: $ 1,877.70
7.6.2.- Promoción.
Esta actividad que comunica los méritos de nuestro producto y convence a los futuros cliente potenciales localizados en la CMIC, Colegios de Arquitectos e Ingenieros, en Fraccionadores o Contratistas, las estrategias de promoción serán las siguientes:
Las actividades promocionales:
Presentaciones a nivel congresos. Colocación de staff en exposiciones de la construcción. Promotores a trato directo con constructoras.
Dentro de estos objetivos el mensaje a promover será:
A una excelente contratación una mejor calidad.
Los medios a usar dentro de nuestro producto serán los actuales y de cobertura global, siendo el correo electrónico, páginas web y como alternativa innovadora servicio directo por
no
este medio. Los gastos de promoción serán contemplados como gasto directo por tanto la inversión variará según el tiempo, el lugar y el cliente.
7.7.- Gestión.
Estructura legal.
El aspecto legal es muy importante dentro de nuestra empresa y conseguir apoyo de un bufete jurídico entra en nuestras prioridades ya que la estabilidad del negocio depende de la legalidad de nuestros procesos. Nuestra empresa se regirá dentro de una sociedad anónima, ésta nos ofrece un panorama mas favorable, y por ser la que mayor auge a alcanzado en nuestro país. Esto se debe a que la estructura le permite poseer una gran flexibilidad financiera, sin perjudicar la seguridad de los socios y también nos permite transmitir libremente acciones, por lo cual hace de esta sociedad anónima la idónea para la realización de un gran negocio. Con respecto a los contratos que se llevarán acabo con las empresas a las que serviremos lo denominaremos contrato de suministro este contrato aludido por la fracción V del articulo 75 del código de comercio no se encuentra reglamentado por nuestra legislación, no obstante la gran importancia que ha cobrado en la actualidad y su utilización cotidiana nos respaldará para nuestra ejecución, dando una breve explicación de este contrato nos indica que el suministrador o proveedor y el suministrado o consumidor. El primero es quien se obliga a entregar o prestar cosas o servicios y el segundo es quien recibe tales prestaciones, cuya función consiste en satisfacer las periódicas necesidades del suministrado, sin que este tenga que estipular tantos contratos de compra venta como periodos de necesidad se le presenten, dándole seguridad en la percepción de las cosas o servicios del contrato, las cuales obtendrá en forma constante según sus necesidades , pudiendo incluso surgir variaciones en el precio inicial a partir de cualquiera de las entregas, previa su notificación al suministrado y aceptación por parte de este y tomando en cuenta que las variaciones en el contrato dependen de las necesidades del suministrado por lo tanto en este plan de negocios tendrá énfasis este tipo de contrato. El contrato de prestación de servicios que tendrán los aspirantes a cualquier puesto tendrá los requisitos indispensables de obligaciones y derechos que marca la ley y el suministrado.
Operaciones.
El Centro opera con un equipo de especialistas en el área de la construcción y psicólogos que trabajan en conjunto para atender las necesidades de personal que tiene la industria de la construcción ocupándose de proveer personal altamente capacitado y que responda a las expectativas de trabajo del constructor de una manera responsable y eficaz.
El Equipo de trabajo.
Al inicio de operaciones el equipo se contará por un Jefe del departamento, un Lie. en Recursos Humanos, 1 Ingeniero y la secretaria general esto nos llevará a captar como máximo 1008 reclutados al año con esta planta laboral.
Y el equipo de trabajo después del tercer año se tendrá que ampliar en el siguiente cuadro: integrándose por 8 elementos 1 Jefe del departamento , 1 jefe de personal, 1 jefe del área operativa y de construcción , 1 arquitectos , 1 psicólogos evaluadores y 1 secretarias.
n i
Organigrama general.
Inicio de operaciones.
Gerente RYSCO
Licenciado en R o r i i r c n e U n m í i n A e
Secretaria
Ingeniero
En operaciones.
Licenciado en Recursos Humanos
i Psicólogo evaluador
Gerente RYSCO
Secretaria
Arquitecto l
Ingeniero Jefe de
construcción
112
El equipo requerido.
Un sistema de computo (red de computo) líneas telefónicas, copiadoras, equipo de oficina, baterías de pruebas psicológicas y mobiliario de para el área de aplicación de pruebas. Ascendiendo a un costo no mayor a $55,000.00
Las instalaciones.
Se necesitan 3 oficinas integradas para los niveles de jefatura y dos áreas o salas de trabajo para los evaluadores y los arquitectos. Área de aplicación de exámenes con las respectivas instalaciones de servicio y climatización del espacio general. Se propone arrendar un local de no mayor a $ 4,500.00 de una superficie de aproximadamente 50 mts2 y una ubicación en el segundo cuadrante del centro de la ciudad para cercanía de transportación de personal a colocar.
7.8.- Finanzas.
Flojo de efectivo proyectado. Estado de resultados proyectado.
Nota: Ver tablas de finanzas, en el apéndice del documento.
113
Tabla 1
Proyección de ventas anuales.
INCREMENTO ANUAL 15.00% 20.00% 20.00% 20.00% 15.00% Colocados Resumen 1 año Resumen 2 año Resumen 3 año Resumen 4 año Resumen S año Resumen 6año
Administrativo Obrero construcción Ventas
36 568
43 652
51 784
110 1896
127 2180
158 2503
Administrativo Obrero construcción
TOTAL
$ $
273,240 00
1,066,533 60
$ 1,339,773 60
$ $ $ $
342,688 50
1,284,99420
-1,627,682 70
$ $ $ $
406,444 50
1,545,14640
-1,951,59090
$ $ $ $
920,476 70
3,923,56344
-4,844,040 14
$ $ $ $
1,062,73219
4,511,270 20
-5,574,002 39
$ $ $ $
1,322,13926
5,179,68317
-6,501,82243
Estado de resultados por forma anual
Ingresos Resumen 1 año Resumen 2 año Resumen 3 año Resumen 4 año Resumen S año Resumen 6 año Ventas Costo de ventas Margen neto Margen bruto%
$ $ $
1,339,773 60
181,200 00
1,158,573 60
86 48%
$ $ $
1,627,682 70
208,500 00
1,419,182 70
8719%
$ $ $
1,951,590 90
250,500 00
1,701,090 90
8716%
$ $ $
4,844,040 14
300,90000
4,543,14014
93 79%
$ $ $
5,574,002 39
346,050 00
5,227,952 39
93 79%
$ $ $
6,501,822 43
399,150 00
6,102,672 43
93 86%
Egresos Administración Publicidad Servicios Promoción Renta Inmueble Total egresos
$ 427,080 00
$ 90,600 00
$ 55,320 00
$ 54,360 00
$ 72,000 00
$ 699,360 00
$ 448,434 00
$ 109,462 50
$ 58,086 00
$ 68,805 00
$ 90,000 00
$ 774,787 50
$ 493,277 40
$ 132,244 88
$ 58,328 03
$ 83,585 70
$ 108,000 00
$ 875,436 00
$ 649,277 40
$ 364,916 48
$ 58,58215
$ 101,272 05
$ 126,00000
$ 1,300,048 08
$ 651,982 72
$ 421,636 79
$ 58,848 98
$ 261,63456
$ 144,000 00
$ 1,538,103 06
$ 654,823 31
$ 491,033 68
$ 59,12916
$ 305,319 60
$ 162,00000
$ 1,672,305 75
Utilidad antes impuestos $ 459,213 60 $ 644,39520 $ 825,654 90 $ 3,243,092 06 $ 3,689,849 33 $ 4,430,36668
Financiamiento Impuestos Utilidad neta
238,000 00
77,424 76 $
160,575.24 I $
225,538 32 $ 288,979 22 $
418,856.88 II 536,675.69 I $
1,135,082 22 $
2,108,009.841 $
1,291,447 27 $
2,398,402.07 I $
1,550,628 34
2,879,738.34 I
Utilidad neta/ventas 1199% 25 73% 27 50% 4352% 43 03% 44 29%
| Flujo de caja pro forma anual I Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Resumen 1 año Resumen 2 año Resumen 3 año Resumen 4 año Resumen 5 año Resumen 6 año
Invercion inicial Cobranza Sub total caja
Pago de contado Ventas por pagar Intereses y amortiz. Total de pagos
Neto en caja
$ $ $
65,000 00
1,231,47552
1,296,475 52
$ $
1,613,436 02
1,613,436 02
$ $
1,912,568 07
1,912,568 07
$ $
4,644,912 55
4,644,912 55
$ $
5,335,763 33
5,335,763 33
$ $
6,207,62847
6,207,62847
$ $ $ $
699,360 00
181,20000
238,000 00
1,118,560 00
$ $
774,787 50
208,500 00
$ 983,287 50
$ $
875,436 00
250,500 00
$ 1,125,936 00
$ $
1,300,048 08
300,900 00
$ 1,600,948 08
$ $
1,538,103 06
346,050 00
$ 1,884,153 06
$ $
1,672,305 75
399,150 00
$ 2,071,455 75
$ 177,915 52 $ 630,148 52 $ 786,632 07 | $ 3,043,964 48 $ 3,451,610 27 $ 4,136,172 73
Saldo inicio de caja Saldo final de caja
$ $
200,000 00 | $
300,490.761 $
300,490 76 | $
705,100.96 | $
705,100 96 | $
1,202,753.81 | $
1.202,753 81 | $
3,111,636.07 | $
3,111,636 07 | $
5,271,799.07 | $
5,271,79907 |
7,857,343.461
Impuestos anual 77,424 76 $ 225,538 32 $ 288,97922 $ 1,135,082 22 $ 1,291,447 27 $ 1,550,628 34
"Ver tabla de flujo de efectivo neto mensual en el apéndice del documento.
114
Utilidades netas proyectadas
ANO 1 2 3 4 5 6
UTILIDAD $ 160,575.24 $ 418,856.88 $ 536,675.69 $2,108,009.84 $ 2,398,402.07 $ 2,879,738.34
UTILIDAD NETA PROYECTADA
$3,000,000.00
$2,500,000.00
$2,000,000.00
$1,500,000.00
$1,000,000.00
$500,000.00
$-
[UTILIDAD
Valor presente Neto.
Cálculo del valor presente neto para el proyecto RYSCO, que inicia con una inversión de 265,000, con una tasa de costo de capital del 10%
Año FEN 1 160,575 2 418,857 3 536,676 4 2,108,010 5 2,398,402 6 2,879,738
VP = Menos la inversión
VPN =
VP 145,977 346,163 403,212
1,439,799 1,489,219 1,625,537
5,449,908 265,000
5,184,908
II • 265,000 k= 10.0%
Criterio para toma de decisión VPN >= 0 se acepta VPN < 0 se rechaza
Se acepta ei proyecto
115
Periodo de recuperación de la inversión.
Cálculo del período de recuperación de la inversión a valor presente neto para el proyecto RYSCO, que fue aceptado e inicia con una inversión de 265,000, y una tasa de costo de capital del 10%
Año 1 2 3 4 5 6
FEN 160,575 418,857 536,676
2,108,010 2,398,402 2,879,738
VP = Menos la inversión
VPN =
VP 145,977 346,163 403,212
1,439,799 1,489,219 1,625,537
5,449,908 265,000
5,184,908
II = Tasa de costo de capital =
265,000 10.0%
PR a tasa decosto capital
0.81 años ~
El plan de negocio del centro de RYSCO es una oportunidad de despegue por especializarse en el ramo de la construcción y teniendo la oportunidad de inversión mínima de arranque, solo considerando a tres inversionistas con una mínima aportación con esto el cuadro de arriba nos expone que valor presente neto se considera de $ 5,184,908.00 pesos y retornándose en un 146% en un tiempo de un año. Por lo tanto es aceptado por su solidez.
116
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Es claro, que al iniciar esta investigación nos dimos cuenta que a grandes problemas, grandes retos. La situación que enfrentan hoy día todos los sectores productivos y en general la sociedad misma ha dado como resultado descubrir en un problema una oportunidad de crecer y superarnos no solo como empresa sino también como personas enfrentando cualquier obstáculo como un reto y no como un obstáculo. Ante esto la mejor herramienta con que contamos es la preparación y el manejo de los recursos con que contamos. Como empresarios de la construcción tenemos que ser algo más que excelentes diseñadores y constructores; necesitamos ser capaces de administrar correctamente todos nuestros recursos o esperar un desarrollo mediocre que al final siempre nos conduce a conformarnos con lo que hasta hoy hemos tenido como esquema de trabajo. El demostrar que un Centro de reclutamiento y selección de personal técnico para la construcción tiene un rumbo definido en el futuro de nuestra industria nos da la pauta para tomar la decisión de desarrollarlo pensando que es la gente la que mueve cualquier proyecto y teniendo al personal adecuado para un puesto podremos proyectar a lo grande en beneficio de la familia constructora en donde sin duda alguna la calidad y eficiencia llevarán al logro de las metas y objetivos de cualquier constructor dando como resultado" una obra excelente". Y después de concluir la realización de esta investigación y tomando en cuenta los resultados derivados de ella podemos ver un panorama de oportunidad que ofrece expectativas alentadoras a los inversionistas del ramo de la construcción que quieran conocer esta nueva experiencia de trabajo así como de aportar a la sociedad y a la economía del país resultados que impacten en su desarrollo. Y concluyo:
INCLUIR, NO EXCLUIR ES LA CLAVE PARA EL ÉXITO.
117
BIBLIOGRAFÍA
Autor: Tuija Marstio
Titulo: Manual para escribir un plan de negocios.
País: Finlandia
Dirección: <http://www.ftpinter.fi>
Autor: Roberto Hernández Sampieri
Titulo: Métodos de investigación
Me Graw Hill 3a Edición
País: México, 2003
Autor: Secretaria del Trabajo y Prevención Social
Titulo: Ley del Seguro Social
País: México.
Dirección: http://www.imss.gob.mx/IMSS/IMSS/IMSS_REG/
Autor: Poder Ejecutivo, Secretaria del Trabajo y Prevención Social
Titulo: Ley Federal del Trabajo
País: México.
Dirección: http://www.cddhcu.gob.mx/leyinfo/pdf/125.pdf
Autor: Por: Dr. Michel Henric-Coll
Titulo: Reclutamiento y selección
País: España.
Dirección: [email protected]
Autores: CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Me
Graw-Hill, Quinta Edición.
O'BRIEN, James. Sistema de Información Gerencial. Editorial Me Graw-Hill,
Cuarta Edición.
McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Información Gerencial. Editorial Pearson
Educación, Séptima Edición.
País: varios
Dirección: <http://www.geocites.com> 118
APÉNDICE
119
Símbolos utilizados para diseñar los diagramas de flujo de procedimientos administrativos.
Leyenda
Símbolo
L ^
o i
-j
o u n
— >
Descripción
Documento
Proceso
Decisión
Multinformes
Conector dentro de página
Conector de página aparte
Documento archivo
Flujo de información
Fig.
Diagrama de flujo de datos del proceso de selección del personal de los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior
Solicitud de personal Facultades y Dependencias
_S!Z_
Solicitud de requisitos de personal y verificación
presupuestaria
Se propone candidato de la Dependencia Solicitante, o
los candidatos de los archivos elegibles
D.R.T. verifica el perfil del candidato con los cargos
solicitados
No Proceso externo de selección
~2fc-
Facultad o dependencia entrevista al
personal seleccionado
No
Evaluación Medica y Psicológica
No
Si
Se envía para autorización del Rector
^ I & I
SE CONTRATA
Diaa. 1
Diagrama de flujo de procedimiento administrativo Departamento de Capacitación de Recursos Humanos y Dirección Superior
ACTUAL
Nombre del Proseso: Selección
SOLICITANTE FACULTAD /DEPENDENCIA OFICINISTA ANALISTA CAMUC/ PSICÓLOGO
ASESORÍA LEGAL RECTORADO
Recibe comunicación para la entrevista
Curriculum Vitae
Firma y recibe copia del contrato
JS!Z_
Memo
Recibe copia de 1E Orden de pago
_ 3 ¡ Z _
Orden de pago
Recibe curnculum vitae
Proceso de selección interno
V Envía formato de oferta de servicio
y/o curnculum vitae
Formato de Oferta de Servicio
Recibe comunicación para la entrevista del candidato peopuesto
Memo
Elaborar comunicación para candidato
ja!z_
Memo
Entrevista
Recibe documentación
Se busca en el archivo legible otro candidato y se envía al analista
Curnculum Archivo elegible
Curruculum Faculf Depen
Formato de oferta de Servicio
Recibe informe
3}£_
Elabora expediente temporal candidato propuesto
3e elabora y envía comunicación a la Facult/Depand para entrevistar al
candidato propuesto
Se recibe comunicación
-S!2L_
Solicitud de evaluación médica
Expediente
Memo
Rea be documentación
Curnculum Archivo elegible
Curruculum Facult/Depen
Formato de oferta de Servicio
Análisis de los candidato propuestos
¿Cumple perfil?. <D Elabora informe
yr ^^ Curriculum Candidato propuesto
Formato de oferta de Servicio
3z_ Solicitud de entrevista
Revisión de Examenes INFORME
Revisión firma
Diag. 2
Diagrama de flujo de procedimiento administrativo Departamento de Capacitación de Recursos Humanos y Dirección Superior
ACTUAL
Nombre del Proseso: Selección
SOLICITANTE FACULTAD /DEPENDENCIA OFICINISTA ANALISTA CAMUC/ PSICÓLOGO
ASESORÍA LEGAL RECTORADO
ü
Elabora contrato
Conformación de contrato
Elabora expediente definitivo
Proceso de pago
O
EXPEDIENTE rO
V
S ! Z _ Solicita elaboración de contrato
0
Diag. 2A
Diagrama de flujo de procedimiento administrativo Departamento de Capacitación de Recursos Humanos y Dirección Superior
PROPUESTO
Diag. 3
I
FINANZAS
7.8.-Finanzas Proyección de ventas mensuales (primer año) y anual.
Tabla 2
Colocados Ene Feb Mar
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
Administrativo
Obrero construcción
Ventas
3
47
5
52
2
55
3
45
3
30
7.590,00 1.877,70
Jul Ago 4 4
47 35
2
56
Sep Oct Nov Die
0
58
5
40
3
47
Resumen 1 año
2 36 56 568
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ $
22 770,00
88 251,90
$ 111 021,90
$ $
37 950,00
97 640,40
$ 135 590,40
$ $
15 180,00
103 273,50
$ 118 453,50
$ $
22 770,00
84 496,50
$ 107 266,50
$ $
22 770,00
56 331,00
$ 79 101,00
$ $
30 360,00
88 251,90
$ 118 611,90
$ $
30 360,00
65 719,50
$ 96 079,50
$ $
15 180,00
105 151,20
$ 120 331,20
$ $ 108 906,60
$ 108 906,60
$ $
37 950,00
75 108,00
$ 113 058,00
$ $
22 770,00
88 251,90
$ 111 021,90
$ $
15 180,00
105151,20
$ 120 331,20
$ $
273 240,00
1 066 533,60
$ 1 339 773,60
Estado de resultados por forme , mensual (primer año) y anual
Ingresos Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
$ $ May
300,00 Promoción
150,00 inmueble
Jun
$ $ Jul
90,00 crédito a19%
1 000,00
Ago
$ 200 000,00 $ 238 000,00
Sep Oct Nov Die Resumen 1 año
Veritas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
$ $ $
111 021,90
15 000,00
96 021,90
86,49%
$ $ $
135 590,40
17 100,00
118 490,40
87,39%
$ $ $
118 453,50
17 100,00
101 353,50
85,56%
$ $ $
107 266,50
14 400,00
92 866,50
86,58%
$ $ $
79 101,00
9 900,00
69 201,00
87,48%
$ $ $
118611,90
15 300,00
103 311,90
87,10%
$ $ $
96 079,50
11 700,00
84 379,50
87,82%
$ $ $
120 331,20
17 400,00
102 931,20
85,54%
$ $ $
108 906,60
17 400,00
91 506,60
84,02%
$ $ $
113 058,00
13 500,00
99 558,00
88,06%
$ $ $
111 021,90
15 000,00
96 021,90
86,49%
$ $ $
120 331,20
17 400,00
102 931,20
85,54%
$ $ $
1 339 773,60
181 200,00
1 158 573,60
86,48%
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Utilidad antes impuestos
$ $ $ $ $ $
35 590,00
7 500,00
4 610,00
4 500,00
5 500,00
57 700,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
8 550,00
4 610,00
5 130,00
5 500,00
59 380,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
8 550,00
4 610,00
5 130,00
5 500,00
59 380,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
7 200,00
4 610,00
4 320,00
5 500,00
57 220,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
4 950,00
4 610,00
2 970,00
5 500,00
53 620,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
7 650,00
4 610,00
4 590,00
5 500,00
57 940,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
5 850,00
4 610,00
3 510,00
6 500,00
56 060,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
8 700,00
4 610,00
5 220 00
6 500,00
60 620,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
8 700,00
4 610,00
5 220,00
6 500,00
60 620,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
6 750,00
4 610,00
4 050,00
6 500,00
57 500,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
7 500,00
4 610,00
4 500,00
6 500,00
58 700,00
$ $ $ $ $ $
35 590,00
8 700,00
4 610,00
5 220,00
6 500,00
60 620,00
$ $ $ $ $ $
427 080,00
90 600,00
55 320,00
54 360,00
72 000,00
699 360,00
38 321,90 $ 59 110,40 $ 41973,50 $ 35646,50 $ 15581,00 $ 45371,90 $ 28319,50 $ 42311,20 $ 30 886,60 $ 42 058,00 $ 37321,90 $ 42311,20 $
Financiamiento
impuestos
Utilidad neta
Utilidad neta/ventas
$ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 S 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $ 19 833,33 $
$ 6471,00 $ 13746,97 $ 7 749,06 $ 5 534,61 -$ 1488,32 $ 8 938,50 $ 2970,16 $ 7 867,25 $ 3 868,64 $ 7 778,63 $ 6121,00 $ 7 867,25 $
$ 13 362,34 086,36 $ 12 084,28 $ 14 298,73 $ 21321,65 $ 10 894,84 $ 16 863,18 11966,08 $ 15 964,69 $ 12 054,70 $ 13 712,34 $ 11966,08 1$
12,04% 4,49% 10,20% 13,33% 26,95% 9,19% 17,55% 9,94%
Flujo de caja pro forma, primer año y anual 14,66% 10,66% 12,35%
238 000,00
77 424,76
11,99%
Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos
$ 65 000,00
$ 200 000,00
Ene Feb
poitica de cobranza
Mar Abr May
10,00% contado
90,00% 60 días
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 1 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
Impuestos anual
$ $ $
65 000,00
11 102,19
76 102,19
$ $
113 478,75
113 478,75
$ $
133 876,71
133 876,71
$ $
117 334,80
117 334,80
$ $
104 449,95
104 449,95
$ $
83 052,09
83 052,09
$ $
116 358,66
116 358,66
S
$ 98 504,67
98 504,67
$ $
119 188,74
119 188,74
$ $
109 321,74
109 321,74
$ $
112 854,39
112 854,39
$ $
111 952,83
111 952,83
$ $ $
65 000,00
1 231 475,52
1 296 475,52
$ $ $ $
57 700,00
15 000,00
19 833,33
92 533,33
$ $ $ $
59 380,00
17 100,00
19 833,33
96 313,33
$ $ $ $
59 380,00
17 100,00
19 833,33
96 313,33
$ $ $ $
57 220,00
14 400,00
19 833,33
91 453,33
$ $ $ $
53 620,00
9 900 00
19 833,33
83 353,33
$ $ $ $
57 940,00
15 300,00
19 833,33
93 073,33
$ $ $ $
56 060,00
11 700,00
19 833 33
87 593,33
$ $ $ $
60 620,00
17 400,00
19 833,33
97 853,33
$ $ $ $
60 620,00
17 400,00
19 833,33
97 853,33
$ $ $ $
57 500,00
13 500,00
19 833,33
90 833,33
$ $ $ $
58 700,00
15 000,00
19 833,33
93 533,33
$ $ $ $
60 620,00
17 400,00
19 833,33
97 853,33
$ $ $ $
699 360,00
181 200,00
238 000,00
1 118 560,00
•$ 16431,14 $ 17 165,42 $ 37 563,38 $ 25 881,47 $ 21 096,62 -$ 10 021,24 $ 28 765,33 $ 651,34 $ 21 335,41 $ 18 488,41 $ 19 321,06 $ 14 099,50 $ 177 915,52
$ $
200 000,00
183 568,86
$ $
183 568,86
200 734,27
$ $
200 734,27
238 297,65
$ $
238 297,65
264 179,12
$ $
264 179,12
285 275,73
$ $
285 275,73
275 254,49
$ $
275 254,49
304 019,82
$ $
304 019,82
304 671,15
$ $
304 671,15
326 006,56
$ $
326 006,56
344 494,97
$ $
344 494,97
363 816,02
$ $
363 816,02 $ 377 915,52 | $
200 000,00
300.490,76 |
77 424,76
Proyección de ventas mensuales (segundo año) y anual.15 % anual Tabla 3
Colocados Ene Feb Mar
Administrativo
Obrero construcción
Ventas
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
7.969,50 5%+ 1.970,85 5%+
Jul Ago Sep Oct Nov Die
5 57
3 62
7 80
5 53
3 40
2 37
5 48
1 56
1 68
6 43
3 47
Resumen 2 año
2 43 61 652
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ $
39 847,50
112 338,45
$ 152 185,95
$ $
23 908,50
122 192,70
$ 146101,20
$ $
55 786,50
157 668,00
$ 213 454,50
$ $
39 847,50
104 455,05
$ 144 302,55
$ $
23 908,50
78 834,00
$ 102 742,50
$ $
15 939,00
72 921,45
$ 88 860,45
$ $
39 847,50
94 600,80
$ 134 448,30
$ $
7 969,50
110 367,60
$ 118 337,10
$ $
7 969,50
134 017,80
$ 141 987,30
$ $
47 817,00
84 746,55
$ 132 563,55
$ $
23 908,50
92 629,95
$ 116 538,45
$ $
15 939,00
120 221,85
$ 136 160,85
$ $
342 688,50
1 284 994,20
$ 1 627 682,70
Estado de resultados por forme , mensual (segundo año) y anual
Ingresos
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
$ $ May
300,00 Promoción
150,00 inmueble
Jun
$ $ Jul
90,00 crédito a19%
1 000,00
Ago Sep Oct Nov Die Resumen 2 año
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
$ $ $
152 185,95
18 600,00
133 585,95
87,78%
$ $ $
146101,20
19 500,00
126 601,20
86,65%
$ $ $
213 454,50
26 100,00
187 354,50
87,77%
$ $ $
144 302,55
17 400,00
126 902,55
87,94%
$ $ $
102 742,50
12 900,00
89 842,50
87,44%
$ $ $
88 860,45
11 700,00
77 160,45
86,83%
$ $ $
134 448,30
15 900,00
118 548,30
88,17%
$ $ $
118 337,10
17 100,00
101 237,10
85,55%
$ $ $
141 987,30
20 700,00
121 287,30
85,42%
$ $ $
132 563,55
14 700,00
117 863,55
88,91%
$ $ $
116 538,45
15 000,00
101 538,45
87,13%
$ $ $
136 160,85
18 900,00
117 260,85
86,12%
$ $ $
1 627 682,70
208 500,00
1 419 182,70
87,19%
$ $ $ $ $ $
37 369,50
9 765,00
4 840,50
6 138,00
7 000,00
65 113,00
$ $ $ $ $ $
37 369,50
10 237,50
4 840,50
6 435,00
7 000,00
65 882,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
13 702,50
4 840,50
8 613,00
7 000,00
71 525,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
9 135,00
4 840,50
5 742,00
7 000,00
64 087,00
$ $ $ $ $ $
37 369,50
6 772,50
4 840,50
4 257,00
7 000,00
60 239,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
6 142,50
4 840,50
3 861,00
7 000,00
59 213,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
8 347,50
4 840,50
5 247,00
8 000,00
63 804,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
8 977,50
4 840,50
5 643,00
8 000,00
64 830,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
10 867,50
4 840,50
6 831,00
8 000,00
67 908,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
7 717,50
4 840,50
4 851,00
8 000,00
62 778,50
$ $ $ $ $ $
37 369,50
7 875,00
4 840,50
4 950,00
8 000,00
63 035,00
$ $ $ $ $ $
37 369,50
9 922,50
4 840,50
6 237,00
8 000,00
66 369,50
$ $ $ $ $ $
448 434,00
109 462,50
58 086,00
68 805,00
90 000,00
774 787,50
Utilidad antes impuestos $ 68472,95 $ 60718,70 $ 115829,00 $ 62815,55 $ 29 603,00 $ 17946,95 $ 54 743,80 $ 36 406,60 $ 53 378,80 $ 55 085,05 $ 38 503,45 $ 50891,35 644 395,20
Fmanclamiento
impuestos
Utilidad neta 23965,53 $ 21251,55 $ 40540,15 $ 21985,44 $ 10361,05 $ 6281,43 $ 19 160,33 $ 12742,31 $ 18682,58 $ 19279,77 $ 13476,21 $ 17811,97 $
$ 44507,42 $ 39467,16 $ 75 288,85 $ 40830,11 $ 19241,95 $ 11665,52 $ 35 583,47 $ 23 664,29 $ 34 696,22 $ 35 805,28 $ 25 027,24 $ 33 079,38 1$
225 538,32
Utilidad neta/ventas
1 29,25% 27,01% 35,27% 28,29% 18,73% 13,13% 26,47% 20,00%
Flujo de caja pro forma, segundo año y anual 24,44% 27,01% 21,48% 24,29% 25,73%
I Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Ene Feb
pottica de cobranza
Mar Abr
10,00% contado
90,00% 60 días
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 2 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
Impuestos anual
$ $
123 516,68
123 516,68
$ $
151 577,48
151 577,48
$ $
152 836,53
152 836,53
$ $
206 539,31
206 539,31
$ $
140 146,55
140 146,55
$ $
101 354,30
101 354,30
$ $
93 419,24
93 419,24
$ $
132 837,18
132 837,18
$ $
120 702,12
120 702,12
$ $
141 044,93
141 044,93
$ $
130 961,04
130 961,04
$ $
118 500,69
118 500,69
$ $ $
1 613 436,02
1 613 436,02
$ $
65 113,00
18 600,00
$ $ 83 713,00
$ $
65 882,50
19 500,00
$ $ 85 382,50
$ $
71 525,50
26 100,00
$ $ 97 625,50
$ $
64 087,00
17 400,00
$ $ 81 487,00
$ $
60 239,50
12 900,00
$ $ 73 139,50
$ $
59 213,50
11 700,00
$ $ 70 913,50
$ $
63 804,50
15 900,00
$ $ 79 704,50
$ $
64 830,50
17 100,00
$ $ 81 930,50
$ $
67 908,50
20 700,00
$ $ 88 608,50
$ $
62 778,50
14 700,00
$ $ 77 478,50
$ $
63 035,00
15 000,00
$ $ 78 035,00
$ $
66 369,50
18 900,00
$ $ 85 269,50
$ $
774 787,50
208 500,00
$ $ 983 287,50
$ 39 803,68 $ 66 194,98 $ 55 211,03 $ 125 052,31 $ 67 007,05 $ 30 440,80 $ 13 714,74 $ 50 906,68 $ 32 093,62 $ 63 566,43 $ 52 926,04 $ 33 231,19 $ 630 148,52
$ $
300 490,76
340 294,44
$ $
340 294,44
406 489,41
$ $
406 489,41
461 700,44
$ $
461 700,44
586 752,75
$ $
586 752,75
653 759,79
$ $
653 759,79
684 200,59
$ $
684 200,59
697 915,32
$ $
697 915,32
748 822,00
$ $
748 822,00
780 915,62
$ $
780 915,62
844 482,05
$ $
844 482,05
897 408,09
$ $
897 408,09 $ 930 639,28 | $
300 490,76
705.100,96
$ 225 538,32
Proyección de ventas mensuales (tercer año) y anual.20 % anual Tabla 4
Colocados Ene
Administrativo
Obrero construcción
Ventas
Feb 6
87
Mar
4
72
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
8 6 4
70 63 50
7.969,50 1.970,85
Jul Ago
3 6
47 58
Sep 2
66
Oct 1
78
Nov
6
53
3
57
Die Resumen 3 año
" 2 51 83 784
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ $
47 817,00
171 463,95
$ 219 280,95
$ $
31 878,00
141 901,20
$ 173 779,20
$ $
63 756,00
137 959,50
$ 201 715,50
$ $
47 817,00
124 163,55
$ 171 980,55
$ $
31 878,00
98 542,50
$ 130 420,50
$ $
23 908,50
92 629,95
$ 116 538,45
$ $
47 817,00
114 309,30
$ 162 126,30
$ $
15 939,00
130 076,10
$ 146 015,10
$ $
7 969,50
153 726,30
$ 161 695,80
$ $
47 817,00
104 455,05
$ 152 272,05
$ $
23 908,50
112 338,45
$ 136 246,95
$ $
15 939,00
163 580,55
$ 179 519,55
$ $
406 444,50
1 545 146,40
$ 1 951 590,90
Estado de resultados por forme , mensual (tercer año) y anual
Ingresos
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
$ $ May
300,00 Promoción
150,00 inmueble
Jun
$ $ Jul
90,00 crédito a19%
1 000,00
Ago Sep Oct Nov Die Resumen 3 año
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
$ $ $
219 280,95
27 900,00
191 380,95
87,28%
$ s $
173 779,20
22 800,00
150 979,20
86,88%
$ $ $
201 715,50
23 400,00
178 315,50
88,40%
$ $ $
171 980,55
20 700,00
151 280,55
87,96%
$ $ $
130 420,50
16 200,00
114 220,50
87,58%
$ $ $
116 538,45
15 000,00
101 538,45
87,13%
$ $ $
162 126,30
19 200,00
142 926,30
88,16%
$ $ $
146 015,10
20 400,00
125 615,10
86,03%
$ $ $
161 695,80
23 700,00
137 995,80
85,34%
$ $ $
152 272,05
17 700,00
134 572,05
88,38%
$ $ $
136 246,95
18 000,00
118 246,95
86,79%
$ $ $
179 519,55
25 500,00
154 019,55
85,80%
$ $ $
1 951 590,90
250 500,00
1 701 090,90
87,16%
$ $ $ $ $ $
41 106,45
15 379,88
5 082,53
10 127,70
8 500,00
80 196,55
$ $ $ $ $ $
41 106,45
11 970,00
4 840,50
7 524,00
8 500,00
73 940,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
12 285,00
4 840,50
7 722,00
8 500,00
74 453,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
10 867,50
4 840,50
6 831,00
8 500,00
72 145,45
$ $ $ $ $ $
41 106,45
8 505,00
4 840,50
5 346,00
8 500,00
68 297 95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
7 875,00
4 840,50
4 950,00
8 500,00
67 271,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
10 080,00
4 840,50
6 336,00
9 500,00
71 862,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
10 710,00
4 840,50
6 732,00
9 500,00
72 888,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
12 442,50
4 840,50
7 821,00
9 500,00
75 710,45
$ $ $ $ $ $
41 106,45
9 292,50
4 840,50
5 841,00
9 500,00
70 580,45
$ $ $ $ $ $
41 106,45
9 450,00
4 840,50
5 940,00
9 500,00
70 836,95
$ $ $ $ $ $
41 106,45
13 387,50
4 840,50
8 415,00
9 500,00
77 249,45
$ $ $ $ $ $
493 277,40
132 244,88
58 328,03
83 585,70
108 000,00
875 436,00
Utilidad antes impuestos $ m i84,4o $ 77038,25 $ 103861,55 $ 79135,10 $ 45922,55 $ 34266,50 $ 71063,35 $ 52726,15 $ 62 285,35 $ 63991,60 $ 47410,00 $ 76 770,10 $ 825 654,90
Financiamiento
impuestos
Utilidad neta $ 38914,54 $ 26963,39 $ 36351,54 $ 27 697,29 $ 16072,89 $ 11993,28 $ 24872,17 $ 18454,15 $ 21799,87 $ 22 397,06 $ 16593,50 $ 26 869 54
$ 72 269,86 $ 50 074,86 $ 67 510 01 $ 51437,82 $ 29 849,66 $ 22 273,23 $ 46 191,18 $ 34 272,00 $ 40 485,48 $ 41594,54 $ 30 816,50 $ 49 900,57 1$
288 979,22
536.675,69
Utilidad neta/ventas
1 32,96% 28,82% 33,47% 29,91% 22,89% 19,11% 28,49% 23,47%
Flujo de caja pro forma, tercer año y anual 25,04% 27,32% 22,62% 27,80% 27,50%
I Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Ene Feb
poitica de cobranza
Mar Abr May
10,00% contado
90,00% 60 días
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 3 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
Impuestos anual
$ $
144 472,86
144 472,86
$ $
214 730 78
214 730,78
$ $
176 572,83
176 572,83
$ $
198 742 01
198 742,01
$ $
167 824,55
167 824,55
$ $
129 032,30
129 032,30
$ $
121 097,24
121 097,24
$ $
160 515,18
160 515,18
$ $
147 583,17
147 583,17
$ $
160 753,43
160 753,43
$ $
150 669,54
150 669,54
$ $
140 574,21
140 574,21
$ $ $
1 912 568,07
1 912 568,07
$ $
80 196,55
27 900,00
$ $ 108 096,55
$ $
73 940,95
22 800,00
$ $ 96 740,95
$ $
74 453,95
23 400,00
$ $ 97 853,95
$ $
72 145,45
20 700,00
$ $ 92 845,45
$ $
68 297,95
16 200,00
$ $ 84 497,95
$ $
67 271,95
15 000,00
$ $ 82 271,95
$ $
71 862,95
19 200,00
$ $ 91 062,95
$ $
72 888,95
20 400,00
$ $ 93 288,95
$ $
75 710,45
23 700,00
$ $ 99 410,45
$ $
70 580,45
17 700,00
$ $ 88 280,45
$ $
70 836,95
18 000,00
$ $ 88 836,95
$ $
77 249,45
25 500,00
$ $ 102 749,45
$ $
875 436,00
250 500,00
$ $ 1 125 936,00
$ 36 376,31 $ 117 989,83 $ 78 718,88 $ 105 896,56 $ 83 326,60 $ 46 760,35 $ 30 034,29 $ 67 226,23 $ 48 172,72 $ 72 472,98 $ 61 832,59 $ 37 824,76 $ 786 632,07
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
$ 705 100,96
$ 741 477,27
$ 741 477,27
$ 859 467,09
$ 859 467,09
$ 938185,97
$ 938 185,97
$ 1 044 082,53
$ 1 044 082,53
$ 1 127 409,12
$ 1 127 409,12
$ 1 174 169,47
$ 1 174 169,47
$ 1 204 203,75
$ 1 204 203,75
$ 1 271 429,98
$ 1 271 429,98
$ 1319 602,70
$ 1319 602,70
$ 1 392 075,68
$ 1 392 075,68
$ 1 453 908,27
$ 1453 908,27 | $ 705 100,96
$ 1491 733,03 | $ 1.202.753,81
$ 288 979,22
Proyección de ventas mensuales (cuatro año) y anual.20 % anual
Nota : se dobla la plantilla laboral de reclutamiento.
Colocados Ene Feb Mar Administrativo
Obrero construcción
Ventas
11
179
8
164
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
15 10 10
162 156 142
8.367,97 5%+ 2.069,39 5%+
Jul Ago
8 13
139 150
7
158
Sep Oct Nov Die Resumen 4 año
3
177
10
145
8
149
7
175 110
1896
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ 92 047,67
$ 370 420,81
$ 462 468,48
$ 66 943,76
$ 339 379,96
$ 406 323,72
$ 125 519,55
$ 335 241,18
$ 460 760,73
$ 83 679,70
$ 322 824,84
$ 406 504,54
$ 83 679,70
$ 293 853,38
$ 377 533,08
$ 66 943,76
$ 287 645,21
$ 354 588,97
$ 108 783,61
$ 310 408,50
$ 419 192,11
$ 58 575,79
$ 326 963,62
$ 385 539 41
$ 25 103,91
$ 366 282,03
$ 391 385,94
$ 83 679,70
$ 300 061,55
$ 383 741,25
$ 66 943,76
$ 308 339,11
$ 375 282,87
$ 58 575,79
$ 362143,25
$ 420 719,04
$ 920 476,70
$ 3 923 563,44
$ 4 844 040,14
Estado de resultados por forme , mensual (cuarto año) y anual
Ingresos Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
$ $ May
150,00 Promoción
150,00 inmueble
Jun
$ $ Jul
45,00 crédito a19%
1 000,00
Ago Sep Oct Nov Die Resumen 4 año
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
$ $ $
462 468,48
28 500,00
433 968,48
93,84%
$ $ $
406 323,72
25 800,00
380 523,72
93,65%
$ $ $
460 760,73
26 550,00
434 210,73
94,24%
$ $ $
406 504,54
24 900,00
381 604,54
93,87%
$ $ $
377 533,08
22 800,00
354 733,08
93,96%
$ $ $
354 588,97
22 050,00
332 538,97
93,78%
$ $ $
419 192,11
24 450,00
394 742,11
94,17%
$ $ $
385 539,41
24 750,00
360 789,41
93,58%
$ $ $
391 385,94
27 000,00
364 385,94
93,10%
$ $ $
383 741,25
23 250,00
360 491,25
93,94%
$ $ $
375 282,87
23 550,00
351 732,87
93,72%
$ $ $
420 719,04
27 300,00
393 419,04
93,51%
$ $ $
4 844 040,14
300 900,00
4 543 140,14
93,79%
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Utilidad antes impuestos $ 318581,95 $ 271773,82 $ 324303,77 $ 274243,12 $ 250611,43 $ 229574,38 $ 287074,92 $ 252659,40 $ 252784,74 $ 254675,36 $ 245454,16 $ 281355,02 $
Fmanciamiento $
impuestos $ 111503,68 $ 95 120,84 $ 113 506,32 $ 95 985,09 $ 87 714,00 $ 80 351,03 $ 100 476,22 $ 88 430,79 $ 88 474,66 $ 89 136,38 $ 85 908,96 $ 98 474,26 $
$ $ $ $ $ $
54 106,45
34 563,38
5 336,65
11 380,05
10 000,00
115 386,53
$ $ $ $ $ $
54 106,45
31 288,95
4 840,50
8 514,00
10 000,00
108 749,90
$ $ $ $ $ $
54 106,45
32 198,51
4 840,50
8 761,50
10 000,00
109 906,96
$ $ $ $ $ $
54 106,45
30 197,48
4 840,50
8 217,00
10 000,00
107 361,43
$ $ $ $ $ $
54 106,45
27 650,70
4 840,50
7 524,00
10 000,00
104 121,65
$ $ $ $ $ $
54 106,45
26 741 14
4 840,50
7 276,50
10 000,00
102 964,59
$ $ $ $ $ $
54 106,45
29 651,74
4 840,50
8 068,50
11 000,00
107 667,19
$ $ $ $ $ s
54 106,45
30 015,56
4 840,50
8 167,50
11 000,00
108 130,01
$ $ $ $ $ $
54 106,45
32 744,25
4 840,50
8 910,00
11 000,00
111 601,20
$ $ $ $ $ $
54 106,45
28 196,44
4 840,50
7 672,50
11 000,00
105 815,89
$ $ $ $ $ $
54 106,45
28 560,26
4 840 50
7 771,50
11 000,00
106 278,71
$ $ $ $ $ $
54 106,45
33 108,08
4 840,50
9 009,00
11 000,00
112 064,03
$ $ $ $ $ $
649 277,40
364 916,48
58 582,15
101 272,05
126 000,00
1 300 048,08
3 243 092,06
1 135 082,22
Utilidad neta $ 207078,27 $ 176652,98 $ 210797,45 $ 178258,02 $ 162897,43 $ 149223,35 $ 186 598,70 $ 164228,61 $ 164 310,08 $ 165538,99 $ 159545,20 $ 182 880,76
Utilidad neta/ventas
E: 2.108.009,84
43,48% 45,75% 43,85% 42,08% 43,52%
Flujo de caja pro forma, cuarto año y anual
Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Ene Feb
poitica de cobranza
Mar Abr May
10,00% contado
90,00% 60 días
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 4 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
$ $
225 766,40
225 766,40
$ $
456 854,00
456 854,00
$ $
411 767,42
411 767,42
$ $
455 335,11
455 335,11
$ $
403 607,39
403 607,39
$ $
375 238,67
375 238,67
$ $
361 049,28
361 049,28
$ $
415 826,84
415 826,84
$ $
386 124,06
386 124,06
$ $
390 621,47
390 621,47
$ $
382 895,41
382 895,41
$ $
379 826,49
379 826,49
$ $ $
4 644 912,55
4 644 912,55
$ $
115 386,53
28 500,00
$ $ 143 886,53
$ $
108 749,90
25 800,00
$ $ 134 549,90
$ $
109 906,96
26 550,00
$ $ 136 456,96
$ $
107 361,43
24 900,00
$ $ 132 261,43
$ $
104 121,65
22 800,00
$ $ 126 921,65
$ $
102 964,59
22 050,00
$ $ 125 014,59
$ $
107 667,19
24 450,00
$ $ 132 117,19
$ $
108 130,01
24 750,00
$ $ 132 880,01
$ $
111 601,20
27 000,00
$ $ 138 601,20
$ $
105 815,89
23 250,00
$ $ 129 065,89
$ $
106 278,71
23 550,00
$ $ 129 828,71
$ $
112 064 03
27 300,00
$ $ 139 364,03
$ $
1 300 048,08
300 900,00
$ $ 1 600 948,08
$ 81 879,87 $ 322 304,10 $ 275 310,46 $ 323 073,69 $ 276 685,74 $ 250 224,08 $ 228 932,10 $ 282 946,83 $ 247 522,86 $ 261 555,58 $ 253 066,70 $ 240 462,46 $ 3 043 964,48
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
$ 1 202 753,81
$ 1 284 633,68
$ 1 284 633,68
$ 1 606 937,79
$ 1 606 937,79
$ 1 882 248,24
$ 1 882 248,24
$ 2 205 321,93
$ 2 205 321,93
$ 2 482 007,67
$ 2 482 007,67
$ 2 732 231,76
$ 2 732 231,76
$ 2 961 163,85
$ 2 961 163,85
$ 3 244 110,68
$ 3 244 110,68
$ 3 491 633,54
$ 3 491 633,54
$ 3 753 189,13
$ 3 753 189,13
$ 4 006 255,83
$ 4 006 255,83 $ 1 202 753,81
$ 4 246 718,29 | $ 3.111.636,07
Impuestos anual $ 1 135 082,22
Proyección de ventas mensuales (quinto año) y anual.20 % anual Tabla 6 I
Colocados Ene Administrativo
Obrero construcción
Ventas
Feb
13
203
Mar
9
187
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
16 12 11
186 180 166
8.367,97 2.069,39
Jul Ago 8 15
163 174
Sep 9
182
Oct 5
201
Nov
12
169
Die
10
173
7
196
Resumen 5 año
127 2180
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ $
108 783,61
420 086,17
$ 528 869,78
$ $
75 311,73
386 975,93
$ 462 287,66
$ $
133 887,52
384 906,54
$ 518 794,06
$ $
100 415,64
372 490,20
$ 472 905,84
$ $
92 047,67
343 518,74
$ 435 566,41
$ $
66 943,76
337 310,57
$ 404 254,33
$ $
125 519,55
360 073,86
$ 485 593,41
$ $
75 311,73
376 628,98
$ 451 940,71
$ $
41 839,85
415 947,39
$ 457 787,24
$ $
100 415,64
349 726,91
$ 450 142,55
$ $
83 679,70
358 004,47
$ 441 684,17
$ $
58 575,79
405 600,44
$ 464 176,23
$ $
1 062 732,19
4 511 270,20
$ 5 574 002,39
Estado de resultados por forme, mensual (quinto año) y anual
Ingresos Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
$ $ May
150,00 Promoción
150,00 inmueble
Jun
$ $ Jul
100,00 crédito a19%
1 000,00
Ago Sep Oct Nov Die Resumen 5 año
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Utilidad antes impuestos $ 349672,21 $ 305225,86 $ 359080,79 $ 3176H,69 $ 286900,95 $ 258240,34 $ 330625,00 $ 296088,47 $ 295306,32 $ 298709,44 $
$ $ $
528 869,78
32 400,00
496 469,78
93,87%
$ $ $
462 287,66
29 400,00
432 887,66
93,64%
$ $ $
518 794,06
30 300,00
488 494,06
94,16%
$ $ $
472 905,84
28 800,00
444 105,84
93,91%
$ $ $
435 566,41
26 550,00
409 016,41
93,90%
$ $ $
404 254,33
25 650,00
378 604,33
93,65%
$ $ $
485 593,41
28 350,00
457 243,41
94,16%
$ $ $
451 940,71
28 650,00
423 290,71
93,66%
$ $ $
457 787,24
30 900,00
426 887,24
93,25%
$ $ $
450 142,55
27 150,00
422 992,55
93,97%
$ $ $
441 684,17
27 450,00
414 234,17
93,79%
$ $ $
464 176,23
30 450,00
433 726,23
93,44%
$ $ $
5 574 002,39
346 050,00
5 227 952,39
93,79%
$ $ $ $ $ $
56 811,77
41 257,76
5 603,48
31 624,56
11 500,00
146 797,57
$ $ $ $ $ $
54 106,45
35 654,85
4 840,50
21 560,00
11 500,00
127 661,80
$ $ $ $ $ $
54 106,45
36 746,33
4 840,50
22 220,00
11 500,00
129 413,28
$ $ $ $ $ $
54 106,45
34 927,20
4 840,50
21 120,00
11 500,00
126 494,15
$ $ $ $ $ $
54 106,45
32 198,51
4 840,50
19 470,00
11 500,00
122 115,46
$ $ $ $ $ $
54 106,45
31 107,04
4 840,50
18 810,00
11 500,00
120 363,99
$ $ $ $ $ $
54 106,45
34 381,46
4 840,50
20 790,00
12 500,00
126 618,41
$ $ $ $ $ $
54 106,45
34 745,29
4 840,50
21 010,00
12 500,00
127 202,24
$ $ $ $ $ $
54 106,45
37 473,98
4 840,50
22 660,00
12 500,00
131 580,93
$ $ $ $ $ $
54 106,45
32 926,16
4 840,50
19 910,00
12 500,00
124 283,11
$ $ $ $ $ $
54 106,45
33 289,99
4 840,50
20 130,00
12 500,00
124 866 94
$ $ $ $ $ $
54 106,45
36 928,24
4 840,50
22 330,00
12 500,00
130 705,19
$ $ $ $ $ $
651 982,72
421 636,79
58 848,98
261 634,56
144 000,00
1 538 103,06
) 367,23 $ 303 021,04 $ 3 689 849,33
Financiamiento
impuestos
Utilidad neta $ $
122 385,27
227 286,94
$ $
106 829,05
198 396,81
$ $
125 678,27
233 402,51
$ $
111 164,09
206 447,60
$ $
100 415,33
186 485,62
$ $
90 384,12
167 856,22
$ $
115 718,75
214 906,25
$ $
103 630,97
192 457,51
$ $
103 357,21
191 949,10
$ $
104 548,30
194 161,13
$ $
101 278,53
188 088,70
$ $
106 057,36 $
196 963,68 | $
1 291 447,27
2.398.402,07 |
Utilidad neta/ventas
1 42,98% 42,92% 44,99% 43,66% 42,81% 41,52% 44,26% 42,58%
Flujo de caja pro forma, quinto año y anual 41,93% 43,13% 42,58% 42,43% 43,03%
I Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Ene Feb
poitica de cobranza
Mar Abr
10,00% contado
90,00% 60 días
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 5 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
$ $
232 406,53
232 406,53
$ $
522 211,57
522 211,57
$ $
467 938,30
467 938,30
$ $
514 205,24
514 205,24
$ $
469 171,90
469 171,90
$ $
432 435,20
432 435,20
$ $
412 388,24
412 388,24
$ $
482 228,14
482 228,14
$ $
452 525,36
452 525,36
$ $
457 022,77
457 022,77
$ $
449 296,71
449 296,71
$ $
443 933,38
443 933,38
$ $ $
5 335 763,33
5 335 763,33
$ $
146 797,57
32 400,00
$ $ 179 197,57
$ $
127 661,80
29 400,00
$ $ 157 061,80
$ $
129 413,28
30 300,00
$ $ 159 713,28
$ $
126 494,15
28 800,00
$ $ 155 294,15
$ $
122 115,46
26 550 00
$ $ 148 665,46
$ $
120 363,99
25 650,00
$ $ 146 013,99
$ $
126 618 41
28 350,00
$ $ 154 968,41
$ $
127 202,24
28 650,00
$ $ 155 852,24
$ $
131 580,93
30 900 00
$ $ 162 480,93
$ $
124 283,11
27 150,00
$ $ 151 433,11
$ $
124 866,94
27 450 00
$ $ 152 316,94
$ $
130 705,19
30 450,00
$ $ 161 155,19
$ $
1 538 103,06
346 050,00
$ $ 1 884 153,06
$ 53 208,96 $ 365 149,77 $ 308 225,03 $ 358 911,09 $ 320 506,43 $ 286 421,21 $ 257 419,83 $ 326 375,90 $ 290 044,44 $ 305 589,66 $ 296 979 77 $ 282 778,19 $ 3 451 610,27
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
$ 3 111 636,07
$ 3 164 845,02
$ 3 164 845,02
$ 3 529 994,79
$ 3 529 994,79
$ 3 838 219,82
$ 3 838 219,82
$ 4 197 130,90
$ 4 197 130,90
$ 4 517 637,34
$ 4 517 637,34
$ 4 804 058,55
$ 4 804 058,55
$ 5 061 478,38
$ 5 061 478,38
$ 5 387 854,28
$ 5 387 854,28
$ 5 677 898,72
$ 5 677 898,72
$ 5 983 488,38
$ 5 983 488,38
$ 6 280 468,15
$ 6 280 468,15
$ 6 563 246,34
$ 3 111636,07]
$ 5.271.799,071
Impuestos anual $ 1 291 447,27
TabiáT"""™ I
Colocados Ene
Proyección de ventas mensuales (sexto año) y anual.15 % anual
Administrativo
Obrero construcción
Ventas
Feb 17
230
Mar 12
214
Administrativos $ Obreros construcción $ Abr May Jun
22 14 12
213 207 193
8.367,97 2.069,39
Jul Ago 9 18
190 201
Sep 12
209
Oct 6
228
Nov 15
196
Die 13
200
8
222
Resumen 6año
158 2503
Administrativo
Obrero construcción
TOTAL
$ 142 255,49
$ 475 959,70
$ 618 215,19
$ 100 415,64
$ 442 849,46
$ 543 265,10
$ 184 095,34
$ 440 780,07
$ 624 875,41
$ 117 151,58
$ 428 363,73
$ 545 515,31
$ 100 415,64
$ 399 392,27
$ 499 807,91
$ 75 311,73
$ 393184,10
$ 468 495 83
$ 150 623,46
$ 415 947,39
$ 566 570,85
$ 100 415 64
$ 432 502,51
$ 532 918,15
$ 50 207,82
$ 471 820,92
$ 522 028,74
$ 125 519,55
$ 405 600,44
$ 531 119,99
$ 108 783,61
$ 413 878,00
$ 522 661,61
$ 66 943,76
$ 459 404,58
$ 526 348,34
$ 1 322 139,26
$ 5 179 683,17
$ 6 501 822,43
| Estado de resultados por forme , mensual (sexto año) y anual |
Ingresos Ene Feb Mar
Costo de venta
Publicidad
Abr
S
$ May
150,00 Promooion
150,00 inmueble
Jun Jul
100,00 crédito a19%
1 000,00
Ago Sep Oct Nov Die Resumen 6 año
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto%
Egresos Administración
Publicidad
Servicios
Promoción
Renta Inmueble
Total egresos
Utilidad antes impuestos $ 410952,67 $ 371445,93 $ 449079,02 $ 375905,70 $ 337268,90 $ 3086O829 $ 396845,06 $ 362308,54 $ 345674,27 $ 364929,50 $ 35558730 $ 351761,52 $
Financiamiento $
Impuestos
Utilidad neta
Utilidad neta/ventas
$ $ $
618 215,19
37 050,00
581 165,19
94,01%
$ $ $
543 265,10
33 900,00
509 365,10
93,76%
$ $ $
624 875,41
35 250,00
589 625,41
94,36%
$ $ $
545 515,31
33 150,00
512 365,31
93,92%
$ $ $
499 807,91
30 750,00
469 057,91
93,85%
$ $ $
468 495,83
29 850,00
438 645,83
93 63%
$ $ $
566 570,85
32 850,00
533 720,85
94,20%
$ $ $
532 918,15
33 150,00
499 768,15
93,78%
$ $ $
522 028,74
35 100,00
486 928,74
93,28%
$ $ $
531 119,99
31 650,00
499 469,99
94,04%
$ $ $
522 661,61
31 950,00
490 711,61
93,89%
$ $ $
526 348,34
34 500,00
491 848,34
93,45%
$ $ $
6 501 822,43
399 150,00
6 102 672,43
93,86%
$ $ $ $ $ $
59 652,36
51 896,91
5 883,66
39 779,60
13 000,00
170 212,52
$ $ $ $ $ $
54 106,45
41 112,23
4 840,50
24 860,00
13 000,00
137 919,18
$ $ $ $ $ $
54 106,45
42 749,44
4 840,50
25 850,00
13 000,00
140 546,39
$ $ $ $ $ $
54106 45
40 202,66
4 840,50
24 310,00
13 000,00
136 459,61
$ $ $ $ $ $
54 106 45
37 292,06
4 840,50
22 550,00
13 000,00
131 789,01
$ $ $ $ $ $
54 106,45
36 200,59
4 840,50
21 890,00
13 000,00
130 037,54
$ $ $ $ $ $
54 106 45
39 838,84
4 840,50
24 090,00
14 000,00
136 875,79
$ $ $ $ $ $
54 106,45
40 202,66
4 840,50
24 310,00
14 000,00
137 459,61
$ $ $ $ $ $
54 106,45
42 567,53
4 840,50
25 740,00
14 000,00
141 254,48
$ $ $ $ $ $
54 106,45
38 383,54
4 840,50
23 210,00
14 000,00
134 540,49
$ $ $ $ $ $
54 106,45
38 747 36
4 840,50
23 430,00
14 000,00
135 124,31
$ $ $ $ $ $
54 106,45
41 839,88
4 840,50
25 300 00
14 000,00
140 086,83
$ $ $ $ $ $
654 823,31
491 033 68
59 129,16
305 319,60
162 000,00
1 672 305,75
4 430 366 68
$ $
143 833,43
267 119,23
$ $
130 006,07
241 439,85
$ $
157 177,66
291 901,36
$ $
131 566,99
244 338 70
$ $
118 044,11
219 224 78
$ $
108 012,90
200 595,39
s $
138 895,77
257 949,29
$ $
126 807,99
235 500,55
$ $
120 985,99
224 688 27
$ $
127 725,33
237 204,18
$ $
124 455,55
231 131,74
$ $
123 116,53 $
228 644,98 | $
1 550 628,34
2.879.738,34 |
46,71% 44,79% 43,86% 42,82% 45,53% 44,19% 44,22%
Flujo de caja pro forma, quinto año y anual Invercion inicial Crédito
Caja y Bancos Ene
poitica de cobranza
Feb Mar Abr
10 00% contado
90,00% 60 días
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Resumen 6 año
Invercion inicial
Cobranza
Sub total caja
Pago de contado
Ventas por pagar
Intereses y amortiz.
Total de pagos
Neto en caja
$ $
241 341,07
241 341,07
$ $
610 720,18
610 720,18
$ $
551 426,13
551 426,13
$ $
616 939,40
616 939,40
$ $
540 944,57
540 944,57
$ $
496 676 70
496 676,70
$ $
478 303,33
478 303,33
s $
563 205,58
563 205,58
$ $
531 829,21
531 829,21
$ $
522 937,87
522 937,87
$ $
530 274,15
530 274,15
$ s
523 030,28
523 030,28
$ $ $
6 207 628,47
6 207 628,47
$ $
170 212,52
37 050,00
$ $ 207 262,52
$ $
137 919,18
33 900,00
$ $ 171 819,18
$ $
140 546,39
35 250,00
$ $ 175 796,39
$ $
136 459,61
33 150,00
$ $ 169 609,61
$ $
131 789,01
30 750,00
$ $ 162 539,01
$ $
130 037,54
29 850 00
$ $ 159 887,54
$ $
136 875,79
32 850,00
$ $ 169 725,79
$ $
137 459,61
33 150,00
$ $ 170 609,61
$ $
141 254,48
35 100,00
$ $ 176 354,48
$ $
134 540,49
31 650,00
$ $ 166 190,49
$ $
135 124,31
31 950,00
$ $ 167 074,31
$ $
140 086,83
34 500 00
$ $ 174 586,83
$ $
1 672 305,75
399 150,00
$ $ 2 071 455,75
$ 34 078,55 $ 438 901,01 $ 375 629,74 $ 447 329,79 $ 378 405,56 $ 336 789,16 $ 308 577,54 $ 392 595,97 $ 355 474,73 $ 356 747,38 $ 363 199,84 $ 348 443,46 $ 4 136 172,73
Saldo inicio de caja
Saldo final de caja
$ 5 271 799,07
$ 5 305 877 62
$ 5 305 877,62
$ 5 744 778,63
$ 5 744 778,63
$ 6 120 408,37
$ 6 120 408,37
$ 6 567 738 16
$ 6 567 738,16
$ 6 946 143,71
$ 6 946 143,71
$ 7 282 932,88
$ 7 282 932,88
$ 7 591510,42
$ 7 591510,42
$ 7 984 106,39
$ 7 984 106,39
$ 8 339 581,12
$ 8 339 581,12
$ 8 696 328,50
$ 8 696 328,50
$ 9 059 528,34
$ 9 059 528,34
$ 9 407 971,80
$ 5 271 799,07 |
$ 7.857.343,461
Impuestos anual $ 1 550 628,34
