PENSAMIENTO

Nunca digas todo lo que sabes,

Nunca hagas todo lo que puedes,

Nunca creas todo lo que oyes,

Nunca gastes todo lo que tienes.

Porque quien dice todo lo que sabe,

Hace todo lo que puede,

Cree todo lo que oye y

Gasta todo lo que tiene.

Un día dirá lo que no sabe,

Hará lo que no sabe,

Juzgará lo que no ve y

Gastará lo que no tiene.

(Anónimo)

 

AGRADECIMIENTOS

¡Venturoso aquel a quien el cielo le dio un pedazo de pan,

sin que le quede obligación de agradecérselo a otro que al mismo cielo! (Miguel de Cervantes Saavedra)

 

AL IPN

Nuestro más profundo agradecimiento al Instituto Politécnico Nacional por permitirnos formar parte de esta Institución, motivo por el cual nos sentimos muy orgullosos de llevar sus colores guardados en nuestro corazón.

A LA ESCA

Le agradecemos a nuestra querida Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas por poner a nuestra disposición sus instalaciones para formarnos profesionalmente y esto se pudo llevar a cabo gracias a sus profesores que son de una gran calidad humana y que nos transmitieron sus conocimientos, siendo para nosotros una herramienta muy útil para enfrentarnos al mundo laboral y personal, también les agradecemos sus consejos tan valiosos que nos han servido para mejorar como personas.

AL M. EN C. JOSÉ LUZ HEREDIA FRANCO

Queremos agradecer al profesor José Luz Heredia Franco por habernos impartido el seminario “Estrategias comunicativas para la mejora continua en las organizaciones” y por habernos apoyado en la elaboración de la presente tesina.

“La técnica al servicio de la Patria”

 

A mi Papá y Ama

Lo único que les puedo decir es que los quiero mucho, y darles las gracias por apoyarme en este triunfo de mi vida.

A Dina y Valentina

Porque siempre has estado en las buenas y en las malas incondicionalmente y sé que eres el amor de mi vida, jamás cambies tu forma de ser conmigo. Y gracias por haberme dado una bebita muy linda llamada Valentina ya que son un gran pilar dentro de mi vida.

A mis hermanos

Gloria, Chelita, Vero, Antonio, Lalito sé que no son los mejores hermanos pero tampoco son los peores, pero eso si son los mejores seres humanos que me pudieron haber dado en esta vida, y sé que se preocupan por mi y que siempre estaremos juntos incondicionalmente en las buenas y en las malas, a Chelita que siempre me apoyo y me sigue apoyando aunque a veces se enojaba pero terminaba ayudándome, jajá. A Lalito que siempre lo vi más que un hermano claro como aun hijo, yo se que siempre podre contar con él, en las buenas y en las malas, y siendo tan pequeño ha escalado peldaños muy altos en su carrera, que es un ejemplo a seguir para mí. Solo me queda decirles desde lo más profundo de mi alma, gracias hermanos y hermanas.

A mis cuñados

A Raúl y Roberto son dos grandes seres humanos que siempre me apoyaron incondicionalmente, y sé que en un lugar no muy lejano del cielo beto se estará tomando una buena copa a mi salud y nosotros lo haremos desde acá con toda la familia

A mis amigos

Todos aquellos borrachos que se perdieron en el olvido pero estuvieron en un presente, donde compartíamos conocimientos y la botella jajá. Gracias

Adolfo Charraga Espinosa

 

A mi Papá y mi Mamá

En primer lugar por haberme permitido existir y gracias a eso todo lo demás ha sido posible, por darme los valores necesarios en la vida, enseñarme a tomar mis decisiones y apoyarlas en todo momento, por apoyarme en tiempos difíciles, por permitirme tener la gran confianza que les tengo.

A mi Mamá Seño

Por estar siempre apoyándome en todos momentos, por preocuparse por mí aunque a veces de más, por ser cada vez más alegre.

A Rosy, Yeyo, Kary y Luis

A mis hermanos por siempre estar conmigo desde que éramos unos niños con nuestros juegos de pandillas hasta ahora, aunque a veces me hacen fastidiar los quiero mucho y doy gracias a que los tengo conmigo.

A Mariann, Cesar y Axel

A mis tres sobrinitos que me han enseñado lo maravillosa que puede ser la vida, por esperarme con anhelo a que vaya a verlos, por ser tan originales, iguales y al mismo tiempo tan diferentes entre si, por ser unas personitas tan maravillosas a quienes siempre estaré apoyando en todo momento.

A mis amigos

A todos mis amigos por estar siempre conmigo apoyándome durante todo el tiempo en los buenos y malos momentos, por aceptarme como soy, por aconsejarme sin querer imponerse, porque son los mejores amigos que se pueden tener, gracias.

A mi novia

A mi novia por quererme y aceptarme tal y como soy, por ser tan linda conmigo, porque con ella he vivido momentos maravillosos, porque soy tan feliz cuando estoy con ella, porque gracias a ella he podido concluir esta etapa satisfactoriamente.

Javier Antonio Flores Estrada.

 

Agradezco a todos los que me apoyaron para concluir este proyecto, quienes me soportaron, familiares, amigos, y todos.

Familia.

De las personas que realmente me educaron y aprendí las cosas más simples e importantes de la vida, los quiero y saben que son indispensables para mí, por lo que siempre estaré agradecido. Esto es la conclusión de una de mis metas.

Amigos.

Gracias por su compañerismo que tanto en los tiempos buenos, como malos, me han sido de bastante ayuda y como consejeros para las cosas que he emprendido y he vivido.

A mis personas especiales.

Son ustedes el motor de todo lo que hago, siempre enseñándome lo maravillosas que es la vida y que siempre puedo esperar algo bueno de ella. Siempre estaré con ustedes en todo momento para demostrar cuanto los quiero.

Los amo.

Fernando Gutiérrez Velázquez 

 

Quiero agradecer y dedicar éste trabajo de investigación a las personas que

me han apoyado a lo largo de mi formación académica y personal.

A mi abuelita por los cuidados y dedicación durante 8 años que viví a su

lado.

A la familia Suárez Alvarado por brindarme el calor de una familia, por el

cariño, la confianza, por los consejos recibidos y por el tiempo dedicado a mi

formación académica. Gracias por enseñarme a perdonar, por enseñarme a

valorar lo que significa una familia, por enseñarme a mantener siempre la fe,

por enseñarme a valorar una sonrisa sobre todo enseñarme a reír y

enseñarme a valorar cada momento por más simple que parezca; gracias por

ser parte de mi vida y por estar en todo momento a mi lado.

A mi madre por ser mi fuente de vida y de inspiración. Por darme las más

grandes lecciones de amor, por su esfuerzo, dedicación y cuidados. Por

nunca darse por vencida y defenderme siempre, por su ayuda económica y

confianza.

Quiero agradecer a una persona muy especial, que ha tenido mucho que

ver con mi educación y ha sido un gran apoyo para mi madre, Apolinar ha

sido la persona que ha soportado muchas de mis groserías y sin embargo

sigue a nuestro lado. Gracias por ser un apoyo para mi madre y por quererla.

A la familia Ángeles Jacinto por todo el apoyo y cariño brindado, por

aceptar y considerar a mi madre y a mí como parte de su familia.

A mis tíos Juan y Natalia por su cariño, confianza, y por estar siempre al

pendiente de nosotros.

 

A mis amigos por los momentos agradables y por estar siempre cuando

los necesito, por escucharme y brindarme siempre su apoyo.

A mis compañeros de equipo, por el apoyo brindado en el desarrollo de la

investigación y por hacer menos pesado el trayecto del seminario.

A Dios por poner en mi camino a todas las personas antes mencionadas y

que han aportado en mi vida un granito de lo que soy hoy en día y que de

forma directa o indirecta me han ayudado a cumplir cada uno de mis logros.

Gracias Dios por demostrarme que existen personas buenas y

desinteresadas en éste mundo y por poner muchos en mi camino. Gracias

por todas tus bendiciones.

Esmeralda Velázquez Antonio

 

A mis padres

En primer lugar quiero agradecerles a mis padres que con su cariño, apoyo y sus consejos logrará concluir esta meta, además quiero agradecerles por haberme dado las herramientas necesarias para dirigirme en la vida como lo son ser honesto, responsable, el saber respetar a los demás y también ser agradecido.

A mis hermanos

Quiero también agradecerles a mis hermanos que con su ejemplo y consejos pudiera concluir la carrera, además de haber creído en mí y con sus palabras de aliento no dejaron que me diera por vencido.

A mis amigos

Por que unas de las cosas mas valiosas en la vida es la amistad quiero agradecerles el haber formado parte de mi vida y han hecho más alegre este largo camino, por todos sus consejos, por todo su apoyo y respaldo.

A mis maestros

Por saber dirigirme y ser una guía en el proceso de mi desarrollo académico, por todas sus enseñanzas tan valiosas.

Juan Carlos Villegas Gómez

 

ÍNDICE

Loco es aquel que haciendo siempre lo mismo, espera resultados distintos.

(Albert Einstein)

 

INTRODUCCIÓN I

CAPÍTULO I ENFOQUE TEÓRICO

1.1 Planteamiento del problema 2 1.1.1 Definición 2 1.1.2 Delimitación 3 • Teórica 3 • Geográfica 3 • Recursos 3 1.1.3 Objetivos 4 • General 4 • Específicos 4 1.1.4 Pregunta de investigación. 4 1.1.5 Justificación 5 1.2 Marco teórico 5 1.2.1 Antecedentes 5 1.2.2 Marco teórico 6 1.2.3 Aclaración de conceptos 6 1.3 Hipótesis 7 1.3.1 Hipótesis de trabajo 7 1.3.2 Operacionalización de la hipótesis 7  

CAPÍTULO II ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 

2.1 Constitución de la Empresa 10 2.2 Antecedentes 11 2.2.1 Misión 11 2.2.2 Visión 11 2.3 Diagnóstico actual de control interno de la empresa

= El Triunfo, S. A. de C. V. 12 

2.3.1 Técnica usada para el diagnóstico de control interno 12 2.3.2 Modelo de operación que ocupa actualmente la empresa "El Triunfo, S.A. de C.V." 12

 

2.3.3 Resultados de la aplicación de la técnica para obtener información del control interno actual . 14

CAPÍTULO III MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

3.1 Control interno 16 3.1.1 Principios que rigen el control interno 16 3.1.2 Características de control interno 20 3.1.3 Elementos del control interno 21 3.1.4 Contenido del manual de procedimientos de control interno 21 3.2 Definición de un manual de procedimientos de control interno 24 3.2.1 Objetivos de un manual de procedimientos de control interno 24 3.3 Tipos de manuales 26 3.3.1 Por su contenido. 26 3.3.2 Por su función específica. 26 3.3.3 General. 27 3.3.4 Especifico 27 3.4 Estructura de un manual 28 3.5 Ventajas y desventajas de un manual 32  

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA "EL TRIUNFO, S.A. DE C.V."  

4.1 Estructura organizacional 36 4.1.1 Definición de estructura organizacional 36 4.1.2 Finalidad de una estructura organizacional 36 4.1.3 Propuesta de un organigrama 38 4.2 Linea de autoridad y comunicación jerárquica 40 4.2.1 Sistema de información 40 4.2.2 Jerarquía de los sistemas de información 40 4.3 Funciones de las diferentes areas jerarquicas 41 4.3.1 Consejo de administración: 41 4.3.2 Gerente general 42 4.3.3 Gerente de ventas 43 4.3.4 Gerente de tesorería 44 4.3.5 Gerente de finanzas 44 4.3.6 Gerente de compras 45

 

 

 

CAPÍTULO V PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.

5.1 Procedimientos de control interno de la empresa 47 5.1.1 Procedimientos de control interno del departamento de recursos humanos 47 5.1.2 Procedimientos de control interno de compras 67 5.1.3 Procedimientos de control interno de ventas 72 5.1.4 Procedimientos de control interno de tesorería y caja 77 • Procedimientos de control interno de caja y bancos 77 • Ciclo de ingresos 83 • Ciclo de egresos 93 5.2 Beneficios que se obtendrían al establecer este manual de procedimientos de control interno. 97 CONCLUSIONES 99 ANEXOS 102 • FLUJOGRAMAS 103 • MODELO DE CUESTIONARIO 110 • FORMATOS 112 BIBLIOGRAFIA 119

 

INTRODUCCIÓN

El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor

(Confucio)

 

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción

de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una

unidad administrativa, o de dos ó más de ellas.

Nuestra propuesta de un manual de procedimientos para la empresa El

Triunfo, S. A. de C. V. consta de cinco capítulos.

El Capítulo I plantemos la necesidad, la importancia y los beneficios que se

podrán obtener al implementar un control interno.

En el Capítulo II hacemos un pequeño análisis de la situación actual de la

empresa, por ejemplo de los procedimientos que se llevan a cabo para

realizar sus operaciones, los niveles jerárquicos y la línea de responsabilidad;

definimos a que se dedica la empresa para poder establecer los controles

adecuados; así mismo establecemos la técnica a utilizar para recaudar la

información necesaria acerca de los controles llevados actualmente.

En nuestro Capítulo III podemos encontrar una breve explicación de lo que

son los manuales, así como su clasificación, necesidad, objetivos y

contenido. En éste capítulo mencionamos que existen varios tipos de

manuales pero nosotros nos enfocaremos al manual de procedimientos de

control interno.

En el Capítulo IV explicamos que por falta de un control interno, no existen

actualmente líneas de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa lo

 

cual trae consecuencias como pérdida de información, duplicidad de

funciones, etc., por ello proponemos dentro un organigrama, así como

también proponemos las funciones que debe realizar cada departamento y

por su puesto quienes son los dirigentes de los mismos.

El Capítulo V está enfocado a explicar los procedimientos de control

interno aplicados en cada área o departamento de la empresa, de acuerdo a

las operaciones realizadas.

Para finalizar éste proyecto de la propuesta de un manual de

procedimientos, se agregaron algunos anexos que servirán como apoyo a los

procedimientos de control interno, como son diagramas de flujo para saber

que pasos se seguirán en cuando se realice una venta o una compra;

formularios para operaciones como son compras, así mismo se anexan los

instructivos de llenado. Dentro de los anexos incluimos un modelo de los

cuestionarios que fueron aplicados a los empleados de la empresa El triunfo

SA de CV.

 

CAPÍTULO I

ENFOQUE TEÓRICO

Los peces viven en el mar, como los hombres en la tierra: los grandes se comen a los pequeños.

(William Shakespeare)

2

 

1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Definición

La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.” se dedica a la comercialización de

productos de línea blanca, dicha empresa fue constituida en el año 2005 y las

operaciones que tenía en ese momento eran muy pocas, las cuales eran

realizadas por una misma persona.

Con el paso del tiempo dichas operaciones fueron aumentando de manera

considerable de tal forma, que por el monto de sus operaciones pasó de ser

una pequeña a una mediana empresa, lo cual como consecuencia trajo un

mayor número de actividades que no se alcanzaban a cubrir con el personal

con el que se contaba hasta ese momento; por lo cual la empresa se vio en la

necesidad de ir incrementando la plantilla laboral, mismo que trajo otra

consecuencia; por falta de un manual de procedimientos que indicara los

pasos a seguir en caso de efectuar alguna cobranza, o pago a un proveedor,

o qué hacer en caso de compras de mercancía, etc., y desde luego no sabían

quién autorizaba cada una de las operaciones, ni hay establecido un

organigrama para saber a quién dirigirse o quién llevaría a cabo dicha

actividad. Por lo anterior expuesto hay operaciones que llegan a repetirse, o

en otros casos, nadie las atiende. También existe pérdida y traspapeleo de

información y errores de los cuales no hay una sola persona responsable.

3

 

Debido a lo anterior la empresa a aceptado que nosotros siendo alumnos

de la carrera de Contador Público y para obtener nuestro Título,

desarrollemos como tema de investigación para nuestra tesina la propuesta

de un manual procedimientos de control interno para mejorar tanto los

tiempos dentro de la administración de la empresa, como en el proceso de

compra-venta, así como el proceso de tesorería, recursos materiales y

humanos, etc.; de dicho análisis de control interno también se desprenderá la

elaboración de un organigrama detallado para que los empleados sepan a

quién dirigirse, y aquí en deben de pasar la información, así como también

sepan que actividades desarrollar.

1.1.2 Delimitación

Teórica.

Propuesta de un manual de procedimientos de control interno en la empresa

“El Triunfo, S.A. de C.V.” para mejorar la administración que se tiene así

como eficientar las operaciones que se llevan a cabo.

Geográfica.

La empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” se encuentra ubicada en la Delegación

Miguel Hidalgo perteneciente al Distrito Federal, su área de ventas se ubica

principalmente en el área metropolitana.

Recursos.

En el desarrollo de la propuesta de un manual de procedimientos de control

interno que será llevada por alumnos del seminario para obtener el título de

Contador Público; estará basado en información que el personal de la

4

 

empresa El Triunfo, S. A. de C. V. proporcione a dichos alumnos. Para

obtener dicha información, nos basaremos en cuestionarios que se les será

otorgado a los empleados de la empresa para saber qué actividades realizan;

a quién le pasan información de las mismas actividades, y cuánto tiempo se

tardan en realizarlas.

1.1.3 Objetivos

General

Al finalizar nuestra investigación del control interno se formulara la propuesta

de un manual de procedimientos para la empresa El Triunfo S. A de C. V.

Específicos

Evitar duplicidad de tareas o labores.

Estructurar la empresa por medio de departamentos.

Establecer un organigrama

Protección de los recursos de la empresa

Aplicar el manual de control interno dentro de la empresa.

1.1.4 Pregunta de investigación.

¿Por qué la empresa el Triunfo S. A de C. V., debe aceptar y qué beneficios

traería la propuesta de implementar un manual de control interno a la

empresa?

5

 

1.1.5 Justificación

Se debe aceptar la propuesta de implementar un manual de procedimientos

de control interno a la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.”, para evitar desvíos

de los recursos de la empresa, prevenir fraudes, duplicidad de funciones y

minimizar los tiempos muertos.

1.2 Marco teórico

1.2.1 Antecedentes

El complemento de toda buena administración es el control, es decir,

asegurarse de que las operaciones se encuentran cumpliendo los planes y

objetivos previamente determinados. El conocimiento y dominio de lo que

está sucediendo en una empresa es vital para su progreso y desarrollo.

El ejercicio de la administración ha sido tradicionalmente una actividad

reservada a los directivos aunque algunos de estos procedimientos deben ser

de conocimiento de los miembros que no ostentan posición jerárquica puesto

que serán los que llevan a cabo dichas actividades.

Para poder sustentar el manual en el control interno se requiere efectuar

pruebas a fin de determinar y medir las fortalezas y debilidades de este,

señalando las últimas a la gerencia para su corrección y planeando el

alcance de su trabajo con esas consideraciones.

6

 

Considerando lo anterior se elabora el manual de procedimientos, que

enuncia los controles empleados y las razones de cada uno de ellos, para

que el hombre de empresa por si mismo pueda evaluar el control interno de

su organización y tenga un manual de fácil referencia que les auxilie en su

trabajo.

1.2.2 Marco teórico

La implementación del manual de procedimientos de control interno de la

empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” Sirve para eficientar al máximo los

recursos de la empresa

Un control interno nos ayuda a la salvaguarda de los activos, el

aseguramiento de las cuentas y la confiabilidad de los informes financieros.

1.2.3 Aclaración de conceptos

Control interno:  Es el sistema conformado por un conjunto de

procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre

sí, tienen como fin proteger los activos de la organización y la realización de

sus objetivos.

Manual de procedimientos: Es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una o

más unidades administrativas.

7

 

Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa de

una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales,

hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de

vigor en la organización, por lo que permite obtener una idea uniforme acerca

de la estructura formal de una organización.

1.3 Hipótesis

1.3.1 Hipótesis de trabajo

Si la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.” implementa un manual de

procedimientos de control interno, entonces obtendrá mayor

aprovechamiento de recursos.

1.3.2 Operacionalización de la hipótesis

Unidad de análisis

La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.”

Variable independiente.

Implementar un manual de procedimientos de control interno

Indicadores.

Buena organización

Delimitación de funciones.

Unidad de mando

Establecimiento de una buena jerarquización.

Eliminación de tiempos muertos.

8

 

Variable dependiente

Obtendrá mayor aprovechamiento de recursos

Indicadores

Incremento de ventas

Tiene buenas utilidades

Líder en el mercado

Trabajadores con buenos sueldos

Reconocimiento de la sociedad

Empresa exitosa

Expansión y crecimiento

Conectivos o términos lógicos.

Si y entonces.

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO II

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EL TRIUNFO S. A. DE C. V.

Si el gobernante se impone por sus cualidades y mantiene el orden en armonía con las buenas

costumbres, el pueblo sentirá vergüenza de actuar mal y avanzará por el camino de la virtud. (Confucio)

10

 

2.1 Constitución de la Empresa

La compañía el “El Triunfo S.A. de C.V.”, se constituyo el 26 de enero del

2005 por el Notario Alfredo Baldares Gamio número 96 del Estado de México

Municipio de Ecatepec de Morelos, la sociedad está Integrada por los

accionistas, Juan Pérez Velázquez, con el 70% de las acciones, y Emiliano

Osorio Lima con el 30% de las acciones. Su capital social es de $200,000.00

(Doscientos mil pesos 00/100 M.N.)

Se designo como Administrador único al Sr. Juan Pérez Velázquez, se le

asigno el cargo de comisario al Sr. Francisco Flores Hurtado.

El objeto social de la empresa es:

a) Compra venta de lavadoras, refrigeradores, hornos eléctricos planchas,

cuchillos, secadoras de ropa, lavatrastos, licuadoras, estufas, cafeteras.

Estos son de manera enunciativa pero no limitativa

b) Compra venta de grabadoras, DVD, estéreos, televisiones de LCD y

plasma, MP3, ipod. Estos son de manera enunciativa pero no limitativa

c) Compra venta de vajillas, cubiertos, juegos de té, vasos, jarras,

hieleras. Estos de manera enunciativa pero no limitativa

11

 

2.2 Antecedentes

La compañía inició operaciones en la misma fecha de su constitución, es una

empresa 100% mexicana, cuya característica principal es proporcionar a la

sociedad una amplia gama de productos indispensables para el hogar y el

entretenimiento familiar.

La empresa “El Triunfo, S.A. de C.V.” nace para satisfacer las

necesidades de las familias de la zona brindándoles ante todo un buen

servicio con una amplia gama de artículos de las mejores marcas del

mercado, precios accesibles y con una buena ubicación.

La empresa está consciente de las dificultades económicas que se viven

en la actualidad, por lo que para ayudar a nuestros clientes ofrecemos

periódicamente durante todo el año ofertas y descuentos, además de

facilidades de crédito.

2.2.1 Misión

“El Triunfo S.A. de C.V.” es una empresa dedicada a la venta de artículos

para el hogar creada para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, de

una forma ágil y oportuna, brindando un servicio y productos de la mejor

calidad.

2.2.2 Visión

Una empresa comercializadora sólida, confiable, capaz de abrir y mantener

nuevas ventanas de mercado mexicano, con alta responsabilidad social hacia

sus proveedores y clientes.

12

 

2.3 Diagnóstico actual de control interno de la empresa El Triunfo, S. A. de C. V.

Para poder hacer la propuesta de control interno para la empresa El Triunfo, S. A. de C. V. primero tenemos que saber es que puesto ocupa cada empleado actualmente, qué actividades realiza cada uno de ellos, a quién solicitan la información y a quién le reportan. Para esto necesitaremos usar una técnica de investigación.

2.3.1 Técnica usada para el diagnóstico de control interno

Después de ver los recursos con los que se cuentan para obtener información acerca de las actividades desarrolladas en la empresa El Triunfo SA de CV. Se decidió que la técnica más apropiada para llevar a cabo la recopilación de la información deseada son los cuestionarios los cuales fueron aplicados a todos los trabajadores que laboran actualmente en la empresa. (Anexos: modelo de cuestionario)

2.3.2 Modelo de operación que ocupa actualmente la empresa “El Triunfo S.A.”

Al estudiar los resultados de la aplicación de los cuestionarios a todos los empleados de la compañía se pudo ver que existe un mando de la empresa “lineal”. Esto quiere decir, que todos o la mayoría de los empleados respondían a las ordenes de el(los) jefe(s) o dueño(s) de la empresa, y casi nunca hubo un control establecido por los jefes inmediatos superiores, respectivamente en cada área de la empresa.

Se busca eliminar este tipo de autoridad ya que no es muy confiable, ya que, se puede tener el control de toda la empresa, pero no existe en las áreas que la conforman. Y con esto no tendrá bases suficientes para el respaldo de la información.

13

 

Modelo de operación que ocupa la empresa al momento de nuestro estudio

ACCIONISTAS (DUEÑOS)

Arturo Pérez Velázquez

Emiliano Osorio Lima

CONTADOR

C.P. Juan José Salinas Salinas

COMPRAS

Lic. Alberto Velazco Salado

Sr. Lorenzo Barroso Bravo

VENTAS

Ing. Karla Téllez Gómez

Sr. Ramón García Valdez

Sr. Raúl Méndez Trejo

CAJA

Srta. Sara Hernández Aragón

REPARTO

Sr. Salvador Cruz Huerta

LIMPIEZA

Sra. Dulce María Conde Salas

14

 

2.3.3 Resultados de la aplicación de la técnica para obtener información del control interno actual.

De acuerdo al estudio realizado a la empresa El Triunfo, S.A. de C.V. se pudo

observar que la estructura y las actividades que realiza corresponden a una

empresa pequeña que no tiene establecido un buen control interno y por falta

de este no ha crecido como hubiera podido en caso de tenerlo.

Para establecer correctamente el control interno en la empresa lo primero

que propondremos es establecer el organigrama de la organización y a partir

de ahí delimitar las funciones de cada uno de los departamentos.

También propondremos los manuales de procedimientos de cada uno de

los departamentos para que lleven a cabo sus actividades de la mejor

manera.

 

CAPÍTULO III

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

No hay como el orden para enseñar a ganar tiempo.

(Anónimo)

16

 

3.1 Control interno

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de

métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus

recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y

administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y

objetivos programados. Para que el control interno funcione correctamente

todos los integrantes de la organización deben de ser responsables directos

de llevarlo a cabo.

3.1.1 Principios que rigen el control interno Los Principios que rigen el Control Interno son los siguientes:

a) División del trabajo

b) Fijación de responsabilidad

c) Cargo y descargo

A continuación se presenta una breve definición de cada uno de estos

principios los cuales serán los que se utilicen en la presente tesina:

a) División del Trabajo La esencia de éste principio descansa en la separación de funciones de las

unidades operativas de actividades de forma tal que una persona no tenga un

control completo de la operación, para lo cual se debe distribuir el trabajo de

modo que una operación no comience y termine en la persona o

17

 

departamento que la inició. De esta forma el trabajo de una persona es

verificado por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo

tiempo está verificando la operación realizada, lo que posibilita la detección

de errores u otras irregularidades.

Lo esencial es precisar que los procesos de elaboración y aprobación de

los documentos primarios, se efectúen por personas distintas a las que los

registran y éstos no sean los que elaboran y aprueban los Comprobantes de

Operaciones que sirven de base a las anotaciones.

Es necesario dividir las diferentes operaciones en forma tal que los

resultados parciales de una operación puedan ser verificados con el resultado

de su contabilización.

Se extiende este principio a toda actividad laboral administrativa y debe

aplicarse hasta donde las posibilidades del personal lo permitan, esto quiere

decir que a pesar de los beneficios que ofrece su aplicación, debe ser objeto

de una lógica adecuación cuando la plantilla del personal es pequeña, el

aumento del personal con este fin debe ser la última de las alternativas,

cuando no haya otra solución, ya que debe tenerse en cuenta que el costo de

un control no debe ser superior a los beneficios que se deriven.

b) Fijación de Responsabilidad Que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas,

así como la elaboración de los documentos pertinentes, permitan determinar

en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y

operaciones llevadas a cabo. Se parte de la concepción de que las normas y

18

 

procedimientos estructurados, sobre la base de una adecuada organización,

prevean las funciones de cada área, o sea, que hay que hacer, así como las

consecuentes responsabilidades de cada uno de los integrantes de una

unidad organizativa, expresando el cómo hay que hacer y quién debe

hacerlo.

Es importante que los procedimientos definan quién debe efectuar cada

operación y que a su vez se establezca en forma obligatoria que se deje

evidencia de quién efectúa cada una de ellas en los documentos y registros.

O sea:

Definir conceptualmente las responsabilidades.

Dejar constancia documental de quién efectúa cada operación.

c) Cargo y Descargo Este principio está íntimamente relacionado al de la fijación de

responsabilidad, pues facilita la aplicación del mismo cuando es necesario.

Debe entenderse el máximo control de lo que entra y sale; cualquier

operación registrada en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser

investigada al máximo.

Consiste simplemente en que cuando se produce una entrega de algo:

mercancías, documentos, dinero, etc. (descargo), existe una contrapartida o

recepción (cargo). Cuando esta operación se formaliza documentalmente, la

persona que recibe, firma el documento asumiendo la custodia de los medios

recibidos.

19

 

En realidad el objetivo de este principio trata de garantizar que cada

modelo, documento o registro, se corresponda con sólo determinado tipo de

operaciones perfectamente delimitado, de forma tal que la naturaleza de

estas operaciones siempre sea correspondiente y uniforme.

Esto permite, mediante el análisis del movimiento o la existencia de

anotaciones originadas por documentos primarios, que no se corresponden

con la naturaleza de las operaciones de un registro determinado, poder

descubrir errores o anomalías en la información contable.

Además de los principios generales antes mencionados, procede observar

otros procedimientos, como son:

Que las anotaciones se efectúen en los registros y documentos primarios,

submayor, mayor, comprobante de operaciones y otros que constituyan o

puedan constituir documentos probatorios, a tinta, lápiz-tinta u otros

medios como máquina de escribir o demás equipos de procesamiento de

datos, no permitiéndose en ningún caso que en tales documentos se

lleven a cabo borraduras, enmiendas o tachaduras de lo anotado, lo que

implica subsanar cualquier error y nueva anotación en la forma que

proceda, acorde a la naturaleza del error y documento o registro de que

se trate.

Las tarjetas u hojas sueltas que constituyen el libro mayor, submayor,

registros u otros, primarios, corresponde que estén habilitados de acuerdo

a lo que al respecto se legisle y dado su carácter de documentos

probatorios requieren ser conservados y protegidos durante el tiempo que

en este sentido se establezca.

20

 

3.1.2 Características de control interno

Son características del control interno las siguientes:

El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los

sistemas contables, Financieros, de planeación, de información y

operacionales de la respectiva entidad.

Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la

responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de

Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y

misión de la Organización.

En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla

es Responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo

con los Niveles de autoridad establecidos en cada entidad.

La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada

de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la

entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las

recomendaciones para mejorarlo.

Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma

exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes

operativos, administrativos y financieros.

21

 

3.1.3 Elementos del control interno

Elementos para el Sistema de Control Interno.

Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos debe por lo menos

implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del

control interno:

Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como específicas,

así como la Formulación de los planes operativos que sean necesarios. Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la

ejecución de los procesos. Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los

planes. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.

Adopción de normas para la protección y utilización racional de los

recursos.

Dirección y administración del personal conforme a un sistema de

méritos y sanciones.

Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del

control interno.

Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la

gestión de las entidades.

22

 

Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten

la gestión y el control. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.

Establecimiento de programas de inducción, capacitación y

actualización de directivos y demás personal de la entidad. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

3.1.4 Contenido del manual de procedimientos de control interno.

En la mayoría de los manuales de procedimientos de control interno se

utilizan estos parámetros. Pero para el manual que se está proponiendo en

esta tesina, se están adaptando un nuevo esquema de acuerdo a las

necesidades de la empresa “El Triunfo S.A. de C.V.”

a) Título y código del procedimiento.

b) Introducción: Explicación corta del procedimiento.

c) Organización: Estructura micro y macro de la entidad.

d) Descripción del procedimiento.

Objetivos del procedimiento

Normas aplicables al procedimiento

Requisitos, documentos y archivo

Descripción de la operación y sus participantes

Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento

23

 

e) Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del

proceso.

f) Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.

g) Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.

h) Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de

autocontrol.

Justificación del contenido manual de procedimientos frente al control

interno.

Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u

operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y

operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la

ley.

Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de

plantear y justificar:

El establecimiento de objetivos

La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.

La evaluación del sistema de organización.

Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.

Las normas de protección y utilización de recursos.

La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la

administración de personal.

La generación de recomendaciones.

La creación de sistemas de información eficaz.

24

 

El establecimiento de procedimientos y normas.

La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.

El establecimiento de programas de inducción y capacitación de

personal.

La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.

La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una

de las empresas, en los diferentes artículos referentes al Control Interno se

podrá ahondar sobre los temas específicos de cada departamento o sección

empresarial.

3.2 Definición de un manual de procedimientos de control interno

Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben

seguirse en la realización de las funciones de una o más unidades

administrativas.

3.2.1 Objetivos de un manual de procedimientos de control interno

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a

descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos

responsables de su ejecución.

Auxilia en la inducción, adiestramiento y capacitación del personal ya

que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Simplificar el trabajo elaborando un análisis de tiempos del cual se

desprende la delegación de actividades.

25

 

Establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar

su alteración arbitraria.

Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o

errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su

evaluación.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben

hacer y cómo deben hacerlo.

Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

26

 

3.3 Tipos de manuales

Los diferentes organismos ya sean públicos o privados tienen necesidad de

manuales diferentes.

El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se ha de

lograr con su uso. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo y en otros, se

logran varios.

3.3.1 Por su contenido.

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias,

dentro de este tipo tenemos los siguientes:

• Manual de historia

• Manual de organización

• Manual de políticas

• Manual de procedimientos

• Manual de contenido múltiple

3.3.2 Por su función específica.

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.

Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

• Manual de producción.

• Manual de compras.

• Manual de ventas.

• Manual de Finanzas.

27

 

• Manual de contabilidad.

• Manual de crédito y cobranzas.

• Manual de personal.

• Manual técnico.

• Manual de adiestramiento o instructivo.

3.3.3 General.

Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Dentro de este tenemos a los

siguientes manuales:

• Manual general de organización.

• Manual general de procedimientos.

• Manual general de políticas.

3.3.4 Especifico.

• Manual especifico de reclutamiento y selección.

• Manual especifico de auditoria interna.

• Manual especifico de políticas de personal.

• Manual especifico de procedimientos de tesorería.

De estos tipos de manuales que existen en la presente tesina solo

hablaremos del manual de procedimiento de control interno.

28

 

3.4 Estructura de un manual

Un manual, para darle el nombre de manual debe contener los siguientes

requisitos:

a) Identificación

Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular

debe anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de revisión (en su caso).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en

segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma

y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe

colocarse un guión o diagonal.

b) Índice o contenido

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del

documento.

29

 

c) Prólogo y/o introducción

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e

importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la

máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

d) objetivos de los procedimientos

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de

trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas

o errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la

evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como

sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir

los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas

adicionales.

e) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos

Esfera de acción que cubren los procedimientos.

Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido

clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en:

procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos

o sectoriales.

f) Responsables

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos

en cualquiera de sus fases.

30

 

g) Políticas o normas de operación

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción

que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de

responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los

procedimientos.

Además deberán contemplarse todas las normas de operación que

precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación

de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos

que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el

marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en

fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos

administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta

a los niveles jerárquicos superiores.

h) Concepto

Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento,

las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor

información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al

usuario la consulta del manual.

31

 

i) Procedimiento (descripción de las operaciones).

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué

consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen,

señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del

procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe

anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se

trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene

que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente

codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun

en los casos de varias opciones en una misma operación.

j) Formulario de impresos.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se

intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción

de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica

de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas

en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

k) Diagramas de flujo.

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de

un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se

muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos

que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.

32

 

Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada

caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el

manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su

comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o

gráficos simplificados.

l) Glosario de términos.

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y

técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de

apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de

manuales administrativos.

3.5 Ventajas y desventajas de un manual.

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos

reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo

cual de ninguna manera le restan importancia.

Ventajas:

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

Logra y mantiene un sólido plan de organización.

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión

del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

Facilita el estudio de los problemas de organización.

33

 

Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las

modificaciones necesarias en la organización.

Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y

compensación del personal clave.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los

demás de la organización.

Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los

diversos niveles.

La información sobre funciones y puestos suele servir como base para

la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso

de cada quien.

Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los

funcionarios más antiguos.

Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.

Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a

través del tiempo.

Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

34

 

Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones

escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control

por excepción.

Desventajas:

Entre los inconvenientes que presentan los manuales se encuentran los

siguientes:

Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para

necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos

sus integrantes.

Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso

preparar un manual y conservarlo al día.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y

rigidez.

Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el

desarrollo de las operaciones.

El costo de producción y actualización puede ser alto.

Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los

informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en

complicados.

 

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA

PARA LA EMPRESA EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.

Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios.

(Confucio)

36

 

4.1 Estructura organizacional

La organización es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el cual debe

haber sido previamente fijado en la base de planeación. De éste trabajo se

derivan las diversas actividades y recursos necesarios para alcanzar los

objetivos deseados. La organización reúne los recursos organizacionales en

forma ordenada y da solución a los recursos humanos.

La organización juega un papel decisivo en la administración de empresas,

ya que coloca las funciones operacionales de la empresa de tal forma, que

éstas deben trabajar individualmente y al mismo tiempo con un ritmo general.

4.1.1 Definición de estructura organizacional.

Es la distinta manera en que puede ser dividido el trabajo dentro de una

organización para alcanzar la coordinación del mismo, orientándolo hacia el

logro de los objetivos

4.1.2 Finalidad de una estructura organizacional

El objetivo principal de la organización es hacer que cada uno de los

miembros conozca las actividades que va ejecutar. Cuando la asignación es

definida, el logro del objetivo puede concentrarse en él, respecto de quien es

el que va hacer que, de la misma manera se pueden fijar las relaciones de

trabajo dentro de la empresa. A continuación se mencionan algunas

finalidades.

37

 

a) Lograr un orden en los esfuerzos, diseñando la estructura adecuada y

las actividades necesarias para alcanzar los objetivos para los que fue

lograda la empresa.

b) El cumplimiento de lo planeado, que responde a los objetivos generales

y particulares fijados, así como el acondicionamiento de las

operaciones, su optimización y consecución del trabajo adecuado.

c) La creación de las operaciones nuevas, que sean útiles a la empresa y

al mejoramiento de las estructuras, su adaptación a los cambios y

proyectos, la modificación de la maquinaria y equipo así como grupos

humanos para apoyar la consecución de lo planeado.

d) Impulsar la satisfacción máxima posible del personal, haciendo

compatible los objetivos individuales de cada empleado con los de la

empresa en todo lo que sea factible.

e) Apoyar a la comunidad, creando y distribuyendo la mayor cantidad

riqueza.

f) Reducir los costos y optimizar la calidad para competir adecuadamente

con las demás empresas y obtener un mercado de consumo sólido y

constante en expansión.

38

 

4.1.3 Propuesta de un organigrama

Como medida de control interno proponemos un organigrama y tiene que

cumplir con los siguientes requisitos de acuerdo a las necesidades de la

empresa El Triunfo, S. A. de C. V.:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarquía, y la relación entre ellos.

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

39

 

 

 

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS 

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN 

GERENTES GENERAL

GERENTES DE VENTAS  GERENTE DE TESORERÍA 

GERENTE DE FINANZAS 

GERENTES   DE  RECURSOS HUMANOS

GERENTES DE COMPRAS 

PUBLICIDAD 

VENTAS 

SERVICIOS AL CLIENTE 

OFICINA

CAJERO

CRÉDITO

SISTEMAS Y PRESUPUESTOS 

CONTADOR GENERAL 

PERSONAL

NOMINAS

COMPRAS 

40

 

4.2 Línea de autoridad y comunicación jerárquica

La línea de autoridad será lineal o militar, o sea, la autoridad irá de arriba

hacia abajo y la comunicación irá de arriba abajo o de abajo hacia arriba,

respetando los niveles jerárquicos.

4.2.1 Sistema de información

Un sistema de información es aquel diseñado para proporcionar información

selecta orientada hacia las decisiones que necesita la administración para

planear, controlar y evaluar las actividades de la corporación. Por ejemplo,

los administradores no pueden hacer que las cosas se realicen como se

planearon en un principio, si es que se carece de información y la deficiencia

sea por culpa del medio organizacional ó comunicación organizacional.

4.2.2 Jerarquía de los sistemas de información

A medida que el administrador se encuentre en un nivel jerárquico más alto,

los problemas que afronta se vuelven menos estructurados con gran cantidad

de incertidumbre, y los procedimientos aplicados al tratar con diferentes tipos

de problemas también varían.

Debe quedar claro que los requisitos de información también cambiarán,

según el nivel de la organización y el tipo de toma de decisiones que realice.

41

 

4.3 Funciones de las diferentes áreas jerárquicas

Las áreas jerárquicas son los diversos escalones o posiciones que ocupan en

la estructura organizacional los cargos o las personas que los ejercen y que

tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o controlar una o

más unidades administrativas, a continuación pondremos las funciones de las

diferentes áreas que se pretenden incorporar a la empresa “El triunfo, S.A. de

C.V.”

4.3.1 Consejo de Administración

Este departamento o área está formado por una o varias personas, cuya

función es asesorar a los empresarios en los objetivos propuestos por la

dirección general. La experiencia profesional del consejero resulta

imprescindible para resolver cualquier problema que pudiera surgir en el

funcionamiento de la organización. Por la importancia que tiene su

participación recibe los mismos beneficios que los inversionistas.

Las funciones del consejo de administración serán:

Controlar la apertura de cuentas en el banco para depósito

Controla las autorizaciones para retirar fondos

Controla los préstamos a nombre de la compañía

Proporciona base para un control interno por medio de la asignación de

responsabilidad y autoridad a nivel máximo.

Autoriza realizar las compras importantes y el retiro de los activos fijos

Determina la política de depreciación y cobertura de seguros

Sección de autoridades externos.

42

 

4.3.2 Gerente general

El gerente general se encargará de tomar decisiones y solucionar los

problemas que recaen en el área o departamento que tiene a su cargo.

El Gerente o Director general deberá de lograr que los distintos gerentes

que tienen a su cargo áreas o departamentos funcionales, amplios e

importantes, funcionen:

Unidos

Coordinados

Persiguiendo los mismos objetivos comunes

Sin hacer grupitos o camarillas

Dialogantes

Sin hacerse guerra de guerrillas

Sin politiquerías partidistas

Conocedores de la actuación de los demás

Sin creerse, cada uno, el más importante

Motivará y formar equipo, informando y delegando, sacando buen partido

a las reuniones que periódicamente, formales o informales, celebre con todos

y cada uno de ellos.

43

 

4.3.3 Gerente de ventas

Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos o

mercancías, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los

mercados. Depende, por tanto, de él toda la estructura comercial de la

empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y

de estudio o prospección de mercados. También las de publicidad. Esto

conlleva funciones tales como:

La investigación comercial o de mercados

El marketing

La planificación comercial

Las previsiones de ventas

El análisis de los precios

La formación de vendedores y comerciales

Las políticas y técnicas de promoción de ventas

La distribución

Publicidad

Organización de la red de ventas

Gestión de la comercialización

Estudio y conocimiento de la competencia

Siempre, estará buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos

y horizontes que vayan asegurando el mañana, el futuro.

Escoger bien a su gente, a la que enviará al exterior a tratar con los

clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo.

Mantiene informado al gerente general de sus actividades.

44

 

También ha de desarrollar funciones y experiencias de:

Gestión de su personal

Organización

Mando

Dirección

Económicas

Conocimiento técnico de lo que ha de vender

4.3.4 Gerentes de tesorería

Custodia de efectivo y valores incluyendo ingresos y egresos.

Formulación de políticas financieras y de inversión, sujetas a aprobación

por el consejo de administración.

Cobertura de riesgos asegurables y supervisión general de la

salvaguarda de otros activos de la empresa.

4.3.5 Gerente de finanzas

Registro contable de todos los departamentos de custodia y de operación.

Responsable de desarrollo de manuales de procedimiento que garanticen

un adecuado control interno.

Son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administración

o Finanzas las siguientes:

45

 

Contabilidad

Costos

Gestión y previsión de tesorería

Cobros y pagos

Relación con clientes y proveedores

Administración general

Elaboración y control de presupuestos

Auditoría interna

Relaciones laborales

Relación con asesorías externas fiscales, contables y/o laborales

Selección de personal

Política salarial

4.3.6 Gerentes de compras

El Gerente de compras es el máximo responsable de la parte de la empresa

que desarrolla la actividad que le es propia.

El Gerente de Producción tiene a su cargo, por lo general, la mayor parte

de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa.

Planificación

Oficina Técnica

Métodos y tiempos

Talleres

Almacenes comerciales

Mantenimiento

Control de Calidad

 

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE UN MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

PARA LA EMPRESA “EL TRIUNFO, S.A. DE C.V.”

Aquel que conoce a los demás es un erudito. Aquel que se conoce a sí mismo es un sabio.

Aquel que conquista a los demás es poderoso. Aquel que se conquista a sí mismo es invencible.

(Tao Te King)

47

 

5.1 Procedimientos de control interno de la empresa

5.1.1 Procedimientos de control interno del departamento de recursos humanos

Pago de Nómina

Para un control eficaz sobre los pagos de salarios al personal es

indispensable establecer previamente una estructura de organización

adecuada que incluya políticas y procedimientos, división de labores y un

sistema de información confiable.

A continuación se señalan los principales puntos que deberán tomarse en

cuenta para efectuar los pagos de sueldos y compensaciones al personal.

1. Uno de los principios más importantes de control es el relativo a la

separación y división de funciones en el proceso de pago de salarios.

Debe ser aplicado en toda su extensión, hasta el límite impuesto por las

necesidades prácticas y costo. El jefe de personal, el tomador de

tiempo, los supervisores, los empleados que preparan las nóminas y los

pagadores, deben realizar sus labores en forma independiente y, al

mismo tiempo, coordinar el trabajo de tal modo que exista, hasta donde

sea posible, la comprobación automática de las operaciones. En

compañías medianas o pequeñas, muy probablemente los trabajos

mencionados se lleven a cabo por un número menor de personas, pero

de cualquier modo debe existir por lo menos la separación entre quien

calcula la nómina, el que paga y el que autoriza.

48

 

2. En la mayoría de los casos, es recomendable la utilización de relojes

automáticos, para conocer la distribución de tiempos empleados.

Independientemente de este sistema, en algunas empresas se

establecen, además, en los distintos departamentos, métodos de

control, bien sea manuales o por medio de relojes automáticos, para

conocer la productividad de cada empleado. Al final de la semana o

periodo, al remitirse a la sección de nóminas las tarjetas de entradas y

las tarjetas o registros de distribución de tiempo, es posible compararlas

y asegurarse de la corrección de los datos reportados.

3. En seguida, tomando como base las tarjetas de tiempo ya verificadas,

se procede al cálculo de los salarios devengados, de acuerdo con las

cuotas implantadas. La revisión y autorización de las horas trabajadas,

horas extras y compensaciones especiales, deben de hacerse por una

persona que posea los conocimientos necesarios para comprobar la

autenticidad de los datos presentados.

4. En la actualidad, la gran mayoría de las compañías, inclusive medianas

y pequeñas, utilizan algún tipo de computadoras en la preparación de

sus nóminas. Es importante establecer los procedimientos

administrativos necesarios para impedir que los registros maestros que

sirven para la elaboración de la nómina y que incluyen: cuotas

salariales, deducciones autorizadas, número del empleado, etc.,

pudieran ser alterados indebidamente. Todos los cambios en los

registros maestros deben documentarse y autorizarse debidamente.

49

 

5. Antes de efectuarse el pago debe revisarse y aprobarse la totalidad de

los datos contenidos en la nómina. La revisión puede ser desde una

verificación detallada hasta una revisión general que incluya : evidencia

de los nombres que aparecen listados son empleados auténticos; que

el tiempo trabajado se encuentra comprobado con los registros

respectivos; que los salarios se calcularon sobre las cuotas

establecidas; que los salarios se calcularon sobre las cuotas

establecidas; que los salarios devengados, las deducciones y el pago

neto se computaron correctamente; que los totales de las hojas de

nómina se acumularon correctamente y se encuentran correctamente y

se encuentran de acuerdo con las cantidades que se registran en la

contabilidad.

6. Sin lugar a dudas el pago de nómina mediante transferencia electrónica

es el medio más seguro, ya que evita el manejo de dinero físicamente.

7. Cuando se pague la nómina en efectivo deberá expedirse uno o varios

cheques por el importe exacto de la nómina. Este sistema es preferible,

desde el punto de vista de control, que entregar cantidades

aproximadas o redondeadas a los pagadores, cuando no se conoce de

antemano la suma de la nómina. Al mismo tiempo, deberán entregarse

a los pagadores sobres individuales con las cantidades que

corresponden a cada empleado, así como el detalle de las

deducciones. Al recibirse el dinero, se llenan los sobres y se verifica

que no existan faltantes ni sobrantes, entregándose el efectivo a cada

uno de los empleados a cambio del recibo respectivo, el cual debe

coincidir con lo que aparece en el sobre.

50

 

8. Los salarios no reclamados deben entregarse a la caja general y por

ningún motivo deberán conservarlo los pagadores. Se depositarán en el

banco abonándolo en alguna cuenta de pasivo. Todo pago posterior

sólo deberá hacerse mediante autorización de algún funcionario

responsable.

9. La nómina de empleados de oficina y, en algunos casos la nómina

confidencial de los gerentes y altos funcionarios, se preparan por lo

regular en forma separada de la de los obreros. La responsabilidad de

estas labores, así como la expedición y entrega de los cheques

respectivos, se encuentra en uno o dos empleados. En estos casos

puede obtenerse un control del procedimiento administrativo mediante

la revisión y autorización de los trámites respectivos por parte de un

funcionario distinto del responsable de preparar dichas nóminas.

10. Por último, es conveniente asentar que si bien los adelantos

tecnológicos en los sistemas administrativos mediante el uso de

computadoras han sido notables, no se debe caer en el error de

considerar que por el solo hecho de formular las nóminas de sueldos

mediante procedimientos electrónicos, la empresa se encuentra a salvo

de equivocaciones o fraudes. Es preciso contar con la honradez y

eficiencia de los empleados, con una adecuada distribución de labores

y una supervisión periódica practicada de preferencia por auditoría

interna.

51

 

Para llevar a cabo la elaboración y pago de la nomina se requiere llevar

a cabo los siguientes puntos:

Obtención de la base de datos de los trabajadores.

Obtención de incidencias como pueden ser faltas, retardos,

cumpleaños, horas extras, entre otras.

Carga de incidencias de la pre-nómina en el sistema de nomina.

Elaboración de una pre-nómina con el sistema que la empresa maneja.

Revisión y corrección, en su caso de la pre-nómina.

Revisión de los cálculos efectuados por el sistema de nomina, a fin de

verificar que el sistema se encuentre operando correctamente.

Validación del cálculo efectuado por el sistema de nomina.

Autorización para el pago de nomina.

Pago de nomina

Recabar los comprobantes de pago o recibos de nomina respectivos

(anexos: flujograma 1)

Entrenamiento de personal.

Concepto. El elemento del control interno que tiene por objeto que todos los

empleados lleguen a poseer preparación, conocimientos y experiencias

para alcanzar las metas y objetivos de la empresa pública, privada o mixta.

52

 

Características 1. Elemento del control interno.

2. El personal deberá tener preparación.

3. El personal deberá tener conocimientos.

4. El personal deberá tener entrenamiento.

5. El personal deberá tener experiencia.

6. Para alcanzar los objetivos propuestos.

7. En la empresa pública, privada o mixta.

Reclutamiento de personal.

Se realiza a través de:

1. Sindicatos.

2. Agencias de empleos.

3. Bolsa de trabajo.

4. Escuelas.

5. Recomendaciones.

6. Medios publicitarios (periódicos, revistas, cines, teatros, etc.).

7. Puerta de la empresa.

Selección de personal

Para hacer una adecuada selección del personal que se necesita, lo primero que se tiene que hacer es identificar cual sería el perfil idóneo que debe de tener la persona que aspira a obtener el puesto.

53

 

Perfiles del personal

Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones. Al mismo tiempo, permite la integración de recursos humanos asegurando, que los propósitos y objetivos de la organización tengan mayor posibilidad de ser cumplidos.

La definición de puestos se basa en conocer los requisitos y cualidades personales exigidos para un cumplimiento satisfactorio de las tareas como es el nivel de estudios, experiencia, entre otros.

A continuación se integraran los perfiles básicos de los puestos que hay en la empresa para que al momento de hacer una contratación para alguno de los puestos de la empresa, el personal de recursos humanos sepa que requisitos debe de cumplir y como debe de ser dicho candidato.

Perfil básico de los puestos de gerentes de las áreas de la empresa.

Los gerentes de nuestra empresa deben de cumplir con ciertas funciones como es la planeación, organización, dirección y control por lo que necesitamos que ellos cuenten con la capacidad y conocimientos suficientes para ocupar estos puestos. Trayectoria Académica.

Licenciatura concluida afín con el Departamento. Titulado (escuelas Públicas).

- Para gerente de ventas y compras la licenciatura debe de ser en Administración de Empresas, Relaciones Comerciales o Contabilidad.

- Para gerente de Recursos Humanos debe de ser Licenciatura en Comunicación, Administración de Empresas o Relaciones Industriales.

- Para gerente de finanzas se requiere licenciatura en contabilidad, finanzas o administración.

- Para gerente de tesorería se requiere licenciatura en contabilidad o finanzas.

54

 

Experiencia Laboral.

Conocimiento al ramo de la empresa. Experiencia de 3 años en el puesto comprobable. Cartas de recomendación.

Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 30 a 40 años. Estado civil: preferentemente casado(a). Que viva cerca de la zona poniente del D. F. Disponibilidad de horario. Los Gerentes de Compras y Ventas que tengan posibilidades de

viajar (extemporáneamente).

Perfil básico del puesto de: contador general

El contador público deberá de ser un líder, saber comunicarse, tener iniciativa, actitud positiva, disciplinado, visión a futuro, saber enseñar, carisma, amable, conocimientos. Los requisitos mínimos que deberá de tener son los siguientes:

Trayectoria Académica. Contador Público Titulado.

Experiencia Laboral.

Experiencia de 2 años en contabilidad general e impuestos. Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: Casado. Disponibilidad de horario.

55

 

Perfil básico del puesto de: personal de recursos humanos

El personal que ocupe este puesto es el que tendrá mayor contacto con el demás personal de la empresa por lo que deberá de ser una persona amable, creativa, con carisma, receptiva, motivadora, que tenga el don para elegir el personal, conocimientos del puesto. Los requisitos mínimos que debe de cumplir son los siguientes:

Trayectoria Académica. Lic. En Psicología

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en selección de personal. Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.

Perfil básico del puesto de: nóminas

El personal de nominas debe de tener ganas de superarse, conocimiento de las leyes laborales, tener iniciativa, buena memoria, ordenada, facilidad de palabra. Los requisitos mínimos que debe de contar un aspirante a este puesto deben de ser:

Trayectoria Académica. Contador público o pasante

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en nóminas y seguro social.

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Aspectos Psicológicos. Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.

Perfil básico del puesto de: compras

Este recurso humano debe de reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. La importancia del departamento de compras es que de acuerdo al precio, calidad y surtido que consigan de los productos va a ser el que se le va a dar a nuestros clientes, por lo que deberán tener una gran habilidad para negociar, cerrar tratos, buen criterio, ser amable, responsable, tener buena memoria, conocer el mercado. Para el candidato que pretenda ocupar este puesto deberá de cubrir por lo menos los siguientes requisitos:

Trayectoria Académica. Lic. En Relaciones Comerciales o Pasante

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en Compras Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.

Perfil básico del puesto de: auxiliar contable

Los auxiliares contables deberán de ser personas que quieran aprender, con conocimientos suficientes en el área, tener iniciativa, facilidad de comunicarse. Los requisitos mínimos que debe de tener son los siguientes:

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Trayectoria Académica.

Técnico o carrera tunca en contaduría. Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en contabilidad general. Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.

Perfil básico del puesto de: vendedores

Los vendedores es el principal recurso humano con que cuenta la empresa, ya que si hay buenas ventas toda la empresa marcha por un buen camino, para lograr un buen resultado en el mercado los candidatos a este puesto deberán de tener un conjunto de actitudes positivas como son compromiso, determinación, entusiasmo, paciencia, dinamismo, responsabilidad, honradez; de habilidades como saber escuchar, buena memoria, facilidad de palabra, espíritu de equipo, saber determinar las necesidades y deseos de los clientes; y tener conocimientos del mercado, de la empresa y de los productos. De acuerdo a estos puntos se pide que los candidatos cumplan por lo menos con los siguientes requisitos.

Trayectoria Académica. Preparatoria terminada

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en el área.

58

 

Aspectos Psicológicos. Sexo indistinto. Edad de 25 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Actitud proactiva Disponibilidad de horario.

Perfil básico del puesto de: servicio al cliente

Otro parte esencial para nuestra empresa son los clientes ya que un cliente satisfecho por lo regular vuelve a comprar, comunica a otros que nuestros productos son de buena calidad y que la atención es muy buena y deja la competencia a un lado. Para que esta atención sea la mejor necesitamos personal que tenga facilidad de palabra, que sea tolerante, saber escuchar, conocer las necesidades del cliente y las de la empresa. Los requisitos básicos que se deben de tener para el puesto son los siguientes:

Trayectoria Académica. Nivel bachillerato concluido.

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en el área. Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 22 a 28 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Que tenga tacto necesario para dirigirse a los clientes.

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Perfil básico del puesto de: repartidor

Debido a que el repartidor es el último contacto entre nuestros clientes y la empresa, estos deben de ser amables y puntuales, para esto se requiere que cumplan con los siguientes requisitos:

Trayectoria Académica.

Secundaria concluida.

Experiencia Laboral. Experiencia de 1 año. Conocer ampliamente la Ciudad de México y área conurbada. Contar con licencia tipo B

Aspectos Psicológicos.

Sexo masculino. Edad de 25 a 40 años. Estado civil: indistinto.

Perfil básico del puesto de: cajera

El personal que ocupe el puesto de cajera deberá de ser amable, honrado y ordenado. Los requisitos principales que debe de tener además de los anteriores son:

Trayectoria Académica. Estudios de bachillerato.

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en manejo de caja. Elaboración de reembolsos.

Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 20 a 25 años. Estado civil: indistinto.

60

 

Perfil básico del puesto de: cobranza

Para el puesto de cobranza se necesita personal que sea perseverante, que sea ordenado, que mantenga actualizados sus documentos, que sea firme y seguro, cordial, honesto, buen negociador, entre otros. Muchos de estos puntos se van adquiriendo tanto en el ámbito personal, profesional y académico, por lo que el aspirante a este puesto además de los puntos anteriores debe de cumplir con los siguientes requisitos:

Trayectoria Académica. Estudios en área comercial. Carrera tunca ó pasante.

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en el área de integración de cuentas por cobrar.

Labores de cobranza. Facilidad de negociación.

Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 22 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra

Perfil básico del puesto de: crédito El personal de crédito debe de ser una persona que tenga el suficiente conocimiento para evaluar el poder crediticio del cliente, ser amable, buen negociador. Los requisitos mínimos para obtener el puesto son los siguientes: Trayectoria Académica.

Estudios carrera comercial o afín. Carrera tunca ó pasante.

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Experiencia Laboral. Experiencia de 2 años en el área de crédito.

Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 30 años. Estado civil: indistinto. Facilidad de palabra Facilidad para negociar

Perfil básico del puesto de: encargado de almacén

El personal de almacén tiene como misión asegurar la reposición, almacenamiento y distribución oportuna en cantidad y calidad optima de los productos tanto a los clientes como en el área de exhibición. Para llevar a cabo esto necesitan llevar un buen control de los inventarios por lo que se necesita personal que sea ordenado, eficiente y responsable. Los requisitos mínimos con que debe de contar el aspirante a este puesto son:

Trayectoria Académica. Bachillerato

Experiencia Laboral.

Experiencia de 1 año en manejo de Almacén Aspectos Psicológicos.

Sexo indistinto. Edad de 25 a 35 años. Estado civil: soltero. Disponibilidad de horario.

62

 

Con los requisitos que se mencionaron anteriormente se tiene una idea en

general de cómo debe de ser cada una de las personas que se contraten

para cada una de las áreas, además de que cumplan con dichos requisitos el

personal de recursos humanos llevara a cabo la selección de la siguiente

manera:

Primera entrevista. En la que generalmente el solicitante llena su

solicitud de empleo y exhibe sus cartas de referencias y buena

conducta y, en la que el entrevistador se puede dar cuenta de

aspectos subjetivos y presentación de personal.

Examen de aptitud. En el cual el aspirante demostrará sus

habilidades y conocimientos en una prueba de carácter general o

test.

Segunda entrevista. Esta entrevista se traduce en un segundo

examen de aptitud pero ya circunscrito a las actividades que va a

desempeñar. La realiza el jefe de cuyas órdenes va a trabajar,

llenando, por tanto un aspecto también ambiental.

Examen médico. Al fin de comprobar su buena salud y cerciorarse de

que no padece enfermedades contagiosas o que tenga algún

impedimento de tipo físico o mental.

63

 

Contratación de personal

Contratación. Firma del contrato de trabajo correspondiente y el otorgamiento de su número de control de asistencia.

Darle a conocer el Manual de organización, indicarle la ubicación que ocupará y la función de sus actividades.

Hacerle entrega, para su debido conocimiento, de su Instructivo de labores correspondiente, el cual estarán debidamente indicadas las formas impresas de papelería o formularios que habrá de emplear en su trabajo.

Entregarle su Reglamento interior de trabajo, así como el de higiene y de seguridad para su observancia.

Hacer la presentación a todos los compañeros de trabajo.

Capacitación del personal

Adiestramiento de obreros y empleados. El cual se realiza a través de

las siguientes maneras:

- Aprendizaje directo en su puesto, así como en el siguiente que por

trayectoria le corresponda ocupar.

- Por rotación de distintos puestos pero dentro de su nivel de salarios

y en su especialidad.

- Por medio de becas o cursos especiales.

- A través de competencias, con algún estímulo, para los que

demuestren un mejor aprovechamiento.

64

 

Desarrollo de ejecutivos o funcionarios, es decir, la aplicación de un

esfuerzo planeado para proveer, mantener y desarrollar a quienes han

de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre

sus objetivos propuestos.

- Por medio de becas o cursos especiales.

- A través de intercambios internacionales culturales y científicos.

- Por rotación en el desempeño de diferentes puestos ejecutivos.

- Por escuelas profesionales.

Las finalidades del desarrollo de ejecutivos definitivamente serán:

- Hacer mejores ejecutivos en cuanto a su preparación.

- Brindar una expectativa de mejoría en sus emolumentos y, en

consecuencia, en su estándar de vida.

- Hacer de cada ejecutivo un ser más responsable de sus deberes

laborales y sociales.

Atender al bienestar ocupacional del trabajador. Con carácter

enunciativo y de ninguna manera limitativa, mencionamos las siguientes

formas para lograrlo:

- Óptimas condiciones ambientales de trabajo.

- Seguridad en las labores peligrosas mediante equipos preventivos

de trabajo.

- Herramientas adecuadas para el desempeño del trabajo.

- Trato Humano.

Los procesos de reclutamiento, selección y contratación del personal se

encuentran unidos y se van llevando a cabo simultáneamente (Anexos:

flujograma 2).

65

 

Manejo de personal La función del personal, encausa a:

Inteligente administración del contrato colectivo de trabajo.

Llevar a cabo la contratación de los trabajadores con bases firmes, evitando así futuros conflictos de orden laboral.

Contar con una provisión ya clasificada de mano de obra calificada, mediante el registro de aspirantes.

Tratar de mejora, por todos los medios posibles, el rendimiento del trabajador, tanto en calidad como en cantidad, mediante adecuados programas de capacitación que abarquen el adiestramiento y desarrollo.

Fomentar la cooperación y el entendimiento entre jefes y empleados, estableciendo medios de contacto directo y familiar y lograr así la creación del espíritu de empresa. Estos aspectos podrían alcanzarse mediante la celebración constante de actos sociales, culturales y competencias deportivas que incluyan a los sectores juvenil e infantil.

Fortalecer la economía de los trabajadores mediante la creación de tiendas de descuento, seguros de gastos médico, cajas de ahorro, etc., ya que alcanzando éstos un más elevado estándar de vida se convertirían, de hecho, consumidores en potencia.

Atender el bienestar familiar a través de una política de brindarles a los trabajadores: casas propias, escuelas, jardines de niños, guarderías, comedores, bibliotecas, casinos, clubs, instalaciones deportivas, etc.

66

 

Actividades básicas del personal de recursos humanos.

Intervenir en las revisiones periódicas y extraordinarias de los contratos colectivos de trabajo y de la elaboración, en su caso, de los contratos individuales.

Elaboración del reglamento interno de trabajo y de seguridad e

higiene. Llevar el control de la asistencia de los trabajadores. Intervenir, formando parte de ellas en las comisiones mixtas, que

sean menester: seguridad e higiene, contratación, etc. Atención y manejo de los escalafones: de empresa y

departamentales. Efectuar o intervenir en la práctica de los exámenes de aptitud. Vigilar la corrección de la curva de salarios (salarios relativos); así

como registrar la situación del mercado de trabajo (Salarios absolutos)

Llevar un control adecuado del movimientos del personal por:

- Altas

- Ausencias y retardos

- Bajas

- Pagos de salarios

Establecer un archivo de expedientes personales, cuyos aspectos principales podrían ser:

- Solicitud de empleo y cuestionarios de admisión.

- Contratos y terminación de contratos.

67

 

- Ausencias, retardos, permisos, castigos, incapacidades y vacaciones

y sus correspondientes reanudaciones de labores.

- Enfermedades profesionales y no profesionales. Accidentes de

trabajo.

- Servicios médicos (seguridad social).

- Incapacidades.

- Jubilaciones y pensiones.

Control de salarios y tiempo extraordinario.

5.1.2 Procedimientos de control interno de compras

Concepto

Plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de

empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener

información segura, oportuna y confiable, así como promover la eficiencia de

operación de adquisición o compra.

Principios

Separación de funciones de adquisición, pago y registro de compras. Ninguna persona que interviene en compras debe tener acceso a los

registros contables que controlen su actividad. El trabajo de empleados que intervienen en compras, será de

complemento y no de revisión. La función de registro de operación de compras será exclusiva del

departamento de contabilidad.

68

 

Bases de control interno

Requisición de compra. Cuando se necesita la mercancía,

materiales, etc. Se formula una requisición de compras por triplicado,

numerada progresivamente, donde constara cantidad, clase, calidad

y especificación de las mercancías, materiales, etc. Ahora bien, el

original es para el departamento de compras, duplicado para archivo

o contabilidad y triplicado para el departamento que la emitió

(Anexos: formatos).

Autorización de compra. En ocasiones, resulta práctico que el

departamento de finanzas o un funcionario de alta gerencia autorice

cada compra. Formando la requisición correspondiente,

generalmente para efectos de control de presupuesto.

Cotización de precios de compra. El departamento de compras, una

vez recibida y autorizada la requisición de compra, consulta su

archivo de proveedores, donde determinará nombre, dirección,

precios, condiciones, fecha de entrega, así como la información

necesaria para formular la orden de compra y pedido al proveedor

seleccionado.

Orden de compra y pedido al proveedor. Una vez seleccionado el

proveedor, se procede a formular la orden de compra o pedido al

proveedor, donde se anotará el nombre, dirección, condiciones,

fechas del pedido, entrega, etc., así como cantidad, clase, calidad,

precios, etcétera (Anexos: formatos).

69

 

Ahora bien, el departamento de compras emite la orden y pedido

numerados progresivamente, por cuadruplicado; original para el

proveedor; duplicado sin precios, para recepción en almacén; triplicado

para contabilidad, para efectos de control y registro en cuentas de

orden; el cuadruplicado se queda en el departamento de compras,

archivándolo en unión con la requisición de compras que le dio origen,

con las indicaciones pertinentes. En ocasiones, si existe en la empresa

departamento de tráfico, se formulará una copia extra, de tal manera

que este departamento solucione los problemas de tráfico en relación a

compras.

Recepción de mercancías y materiales. Almacén, una vez que recibe copia del pedido del proveedor, hará los preparativos necesarios para la recepción de las mercancías y materiales.

Cuando se reciben las mercancías, se comprobará clase, cantidad,

calidad y demás características contra la requisición y pedido de

compras por un lado, y contra la remisión y mercancías del proveedor.

Una vez comprobadas y verificadas, se formula la nota de entrada al

almacén por cuadruplicado, debidamente numeradas progresivamente.

Original para el departamento de compras; duplicado para contabilidad;

triplicado para el departamento de tráfico y el cuadruplicado para el

almacén; tanto el original como las copias estarán firmadas por las

personas que intervienen (Anexos: formatos).

70

 

Revisión y autorización de la factura de compras. Cuando el proveedor envía la factura y copias, tanto el departamento de compras como el de contabilidad proceden a verificarlas como sigue:

El departamento de compras compara unidades, precio, clase,

calidad, etc., contra la copia del pedido de compras, nota de remisión y

copia de la factura de proveedor, sellando la copia de la factura donde

constará:

- Fecha de recepción de mercancías.

- Fecha de pedido.

- Fecha de la promesa de entrega del proveedor.

- Firma de quien verificó, etcétera.

El departamento de contabilidad, con la copia de factura verificada

por compras, pedido al proveedor y nota de entrada al almacén,

procederá a verificar los cálculos, ajustándola con el proveedor por

concepto de descuentos, fletes, acarreos, etc., y sellándola, donde

constará:

- Número de la póliza de contabilidad.

- Firma de quien autoriza el pago de la factura.

- Número del cheque a favor del proveedor.

- Firma de quien verificó, etcétera.

71

 

Registro de la compra. Contabilidad, con la factura verificada,

requisición, pedido y nota de entrada al almacén, procede al registro

correspondiente, cargando la cuenta de almacén si tiene

procedimiento de inventario perpetuo, compras si tiene procedimiento

analítico y la cuenta mercancías generales si tiene procedimiento

global, en todo caso, con cargo a la cuenta de impuesto al valor

agregado por acreditar, con abono a proveedores (Anexos:

flujograma 3).

Al efectuar el pago, se cargan proveedores con abono a bancos.

Ajuste a compras. Las compras pueden ser objeto de ajustes por concepto de:

- Devoluciones sobre compras, las tramitara el departamento de

compras, expedirá nota de devolución de mercancías por

cuadruplicado con numeración progresiva; original para el

proveedor, duplicado para contabilidad, triplicado para el almacén y

cuadruplicado para el departamento de compras.

- Rebajas sobre compras, con la intervención del departamento de

compras y vigilancia del departamento de finanzas o funcionario

encargado para ello, con la información correspondiente a

contabilidad.

- Descuentos sobre compras, igual que las rebajas, intervendrá el

departamento de compras, finanzas o un funcionario, con el reporte

correspondiente al departamento de contabilidad.

72

 

5.1.3 Procedimientos de control interno de ventas

Concepto

Plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de

empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener

información segura, oportuna, confiable y promover la eficiencia de

operaciones de ventas.

Principios

1. Separación de funciones de ventas, cobro y registro en contabilidad.

2. Ninguna persona que interviene en ventas debe tener acceso a los

registros contables que controlen su actividad.

3. El trabajo de empleados que intervienen en ventas, será de

complemento y no de revisión.

4. La función de registro de operaciones de ventas será exclusiva del

departamento de contabilidad.

Bases del control interno.

1. Ventas de contado

• Directo

• Cobrar o devolver (C. O D.) en plaza.

• Cobrar o devolver (C. O. D.) fuera de plaza

2. Ventas a crédito

• En plaza

• Fuera de plaza

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3. Registro en contabilidad

4. Ajustes a ventas y clientes

• Devoluciones sobre ventas

• Rebajas sobre ventas

• Descuentos sobre ventas

A continuación se explican con mayor detalle:

a) Ventas de contado. El control interno aplicable a ventas de contado

directo, C. O. D. (cobrar o devolver) en plaza y fuera de plaza se

analizan con claridad en los procedimientos de control interno de caja y

bancos.

b) Ventas a crédito. El control interno de ventas a crédito en plaza y fuera

de plaza también son tratados en el renglón correspondiente al control

para cada origen de entradas a caja y bancos, por lo que veremos

algunos trámites por ventas a crédito:

Recepción del pedido. El pedido del cliente es recibido en la

empresa por correo, telégrafo, visita personal, teléfono, por

agente de ventas, etc., e inmediatamente se formula el pedido en

formas impresas numeradas progresivamente, donde conste

cuando menos:

Fecha.

Número de pedido.

Nombre del cliente.

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Artículos, cantidades, precios unitarios y total.

Nombre del vendedor.

Forma de pago y descuentos especiales.

Instrucciones y vía de embarque, etcétera.

Aceptación y autorización del pedido. El departamento de ventas

revisa cuidadosamente todos los datos, precios y cálculos del

pedido.

El departamento de crédito, con base en el historial, situación

financiera, solvencia, seriedad, etc., del cliente, procede a autorizar

el pedido correspondiente, con lo cual se autoriza el embarque,

pudiendo acusar recibo al cliente.

Envío de la mercancía. El almacenista y ayudantes, con la

autorización del pedido y embarque, proceden a surtir los

artículos, revisando y comparando la mercancía con las

anotaciones del pedido, con lo que podrá formularse la nota de

empaque y la nota de remisión correspondiente, debidamente

numeradas en forma progresiva.

El almacenista embarcará o entregará la mercancía, elaborando

la nota de salida de almacén.

75

 

En caso de no poder surtir todo el pedido, el departamento de

almacén y el de ventas llevaran un control y registro de pedidos

surtidos en forma parcial.

Expedición de factura o comprobante de venta. El facturista, que

puede depender de almacén, contabilidad o ventas, cuando se

han cumplido con los trámites establecidos – tales como

recepción, aceptación, revisión del pedido, autorización del

crédito, firmas de quienes revisaron, autorizaron y enviaron o

entregaron la mercancía, procede a formular la factura de venta

con base en el pedido, nota de remisión y nota de embarque o

entrega.

El funcionario encargado revisará las facturas para cerciorarse de

que las órdenes del cliente han sido cumplidas y que no existe error

en datos, números, cálculos, descuentos, impuestos, etcétera.

c) Registro en contabilidad. El departamento de contabilidad con base

en:

Copia u original de la factura.

Copia de la nota de remisión.

Copia del pedido del cliente.

Copia de la nota de salida de almacén.

Copia del talón de embarque o entrega.

76

 

Se procede a registrar el cargo al cliente con crédito a ventas, y el

registro al auxiliar tanto de clientes – tarjetas – como de ventas – libro –

cerciorándose que todas las facturas sean registradas en el auxiliar; a

cualquier factura cancelada deberá anexársele todas las copias de

facturas selladas con la palabra CANCELADA.

Ahora bien, las facturas originales se archivarán en el expediente de

cada cliente, con lo que en cualquier momento, la suma de facturas no

cobradas será igual al saldo de la cuenta colectiva de mayor: Clientes.

d) Ajuste a ventas y clientes. Estos ajustes pueden ser por devoluciones,

rebajas y descuentos sobre ventas.

Devoluciones sobre ventas. Toda devolución de mercancías por el

cliente, ocasionará una nota de devolución sobre ventas, numerada

progresivamente, donde constará fecha y nombre del cliente, unidades,

precio y detalle de los artículos devueltos, así como las condiciones en

que se reciben las mercancías. El gerente de ventas revisará, aprobará

y autorizará la “nota de devolución sobre ventas” por cuadruplicado:

original para el cliente, duplicado para el departamento de ventas,

triplicado para contabilidad y cuadruplicado para el almacén. Esta nota

de devolución de mercancías puede hacer las veces de nota de crédito

numeral progresivamente, tanto para devoluciones como para rebajas y

descuentos sobre ventas revisadas, aprobadas y autorizadas por

funcionario encargado para ello. Si la devolución de mercancías implica

devolución de efectivo al cliente, se seguirá el control para los pagos y

salidas de efectivo.

77

 

Rebajas sobre ventas. Por las rebajas sobre ventas por mercancía

en mal estado, dañada, etc., se expedirá nota de crédito, donde se

anotara el concepto detalladamente. Original para el cliente, duplicado

para el departamento de ventas y triplicado para contabilidad

Descuentos sobre ventas por pronto pago de clientes, ocasiona la

formulación de nota de crédito, revisada, aprobada, y autorizada por un

funcionario de ata gerencia. Original para el cliente, duplicado para

contabilidad y triplicado para quien la expide.

5.1.4 Procedimientos de control interno de tesorería y caja

Procedimientos de control interno de caja y bancos. Es un plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de

empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener

información segura, salvaguardar el efectivo en cajas y bancos, así como

fomentar la eficiencia de operaciones y la adición de la política administrativa

de la empresa.

Principios

1. Separación de funciones de autorización, ejecución, custodia y registro

de caja y bancos.

2. En cada operación de caja y bancos deben intervenir cuando menos

dos personas.

78

 

3. Ninguna persona que interviene en caja y bancos, debe tener acceso a

los registros contables que controlen su actividad.

4. El trabajo de empleados de caja y bancos será de complemento y no de

revisión.

5. La función de registro de operaciones de caja y bancos será exclusiva

del departamento de contabilidad.

Los objetivos de control interno de caja y bancos. Prevenir o evitar fraudes de caja y bancos.

Descubrir malversaciones de caja y bancos.

Obtener información administrativa y contable oportuna de caja y

bancos.

Localizar errores de caja y bancos.

Proteger y salvaguardar el efectivo en caja y bancos.

Promover la eficiencia del personal en caja y bancos.

Detectar desperdicios y filtraciones de caja y bancos.

Bases o medidas de control interno recomendadas.

1. Verificar que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al

saldo de la cuenta mayor.

2. Establecer que todos los cheques que sean nominativos; así mismo fijar

un importe mínimo para efectuar pagos por medio de los mismos.

3. Responsabilizar a una persona del manejo de las cuentas de cheques.

4. Por ningún motivo se deberán netear ingresos; es decir se deben

depositar intactos.

79

 

5. Cada cheque que se expida debe estar apoyado en la documentación

correspondiente debidamente requisitada con previa revisión y

autorización, y la póliza de egresos.

6. Elaborar programas de flujo de efectivo para prever oportunamente

tanto la inversión de sobrantes de dinero como la obtención de créditos

para cubrir necesidades de liquidez.

7. Establecer políticas para cancelar en tiempo determinado aquellos

cheques en tránsito que no han sido cobrados.

8. Afianzar a todos aquellos empleados que no han sido cobrados.

9. Archivar en un lugar seguro y apropiado toda la documentación que

compruebe tanto los ingresos como los egresos.

10. Expedir cheques sólo con firma mancomunada.

11. Separar claramente las entradas de dinero de los fondos fijos de caja.

12. Conciliar mensualmente los estados de cuenta bancarios con el control

de matríz de las chequeras y los registros contables.

13. Investigar las partidas en conciliación y en su caso ajustarlas por medio

de personal independiente al manejo y custodia de fondos y chequeras.

14. Registrar las cuentas de cheques que se manejan a nombre de la

entidad.

15. Registrar las transferencias que se efectúan entre bancos y cuentas de

un mismo banco.

16. Prohibir la práctica de firmar cheques en blanco.

17. Adecuar las instalaciones de área de caja.

18. Mantener en un lugar seguro copia de las tarjetas de donde aparecen

las firmas autorizadas para expedir cheques.

19. Mantener en un lugar seguro y apropiado los talonarios de cheques por

usar.

80

 

20. Mantener permanentemente actualizado, en el banco y en las oficinas

de la entidad, el registro de autorización de firmas para expedir

cheques.

21. Adherir a los talonarios los cheques originales que han sido cancelados.

22. Adecuar los cortes de ingresos y egresos al cierre de las operaciones,

para efectos de formulación de estados financieros.

23. Efectuar arqueos periódicos sorpresivos para impedir que se mezclen

los ingresos con y otro tipo de fondos existentes para cubrir faltantes.

24. Ejercer un riguroso control sobre los cheques devueltos a fin de evitar

que con ellos se cubran faltantes.

25. Valuar las monedas extranjeras propiedad de la entidad, para efectos

de balance general, a precio de cotización a la fecha del mismo.

26. Partiendo del principio de evitar funciones incompatibles, en virtud de la

conjugación de determinadas actividades pueden dar lugar a fraudes o

malos manejos, impedir que las personas que manejan ingresos antes

de su registro inicial o bien que manejen cheques ya firmados o tiene a

su cargo firmar cheques, intervengan en las siguientes labores:

Manejen los auxiliares y sus registros relacionados con las

cuentas por cobrar.

Manejen los registros iniciales de ventas.

Manejen los documentos base para facturar.

Manejen y autoricen no tas de crédito y documentación soporte.

Aprueben las rebajas y devoluciones sobre ventas.

Manejen y aprueben los registros iniciales de compras.

Manejen y preparen documentación base para soportar el egreso.

Aprueben los registros iniciales de egresos.

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Preparen, sumen, comprueben y autoricen los registros en el

diario general.

Intervengan en el registro final, o sea el libro mayor.

Medidas de control recomendables para el cobro de ventas al contado.

1. Cobros por ventas al contado directo. El control para ésta fuente de

entradas a caja y bancos se lleva a efecto estableciendo una rutina de

labores y de operaciones tanto para la atención como para el empaque,

cobro y entrega de la mercancía; asimismo, utilizando máquinas

registradoras y expedición de notas de venta debidamente requisitadas.

Cada día laborable se provee a los vendedores de las notas de

venta foliadas progresivamente y requisitadas fiscalmente, llevando un

control de la cantidad entregada a cada vendedor. Cuando se realiza la

venta, el vendedor formula la nota de venta por triplicado, de las cuales

el original se le entrega al cliente para que pase a la caja a liquidarla y

sea operada en la máquina registradora; el vendedor envía la

mercancía y el duplicado a empaques, ahí el cliente recoge su

mercancía contra la entrega de original de la nota de venta. El triplicado

queda en poder del vendedor.

Los cobros por ventas al contado se comprueban con:

Efectivo cobrado por el cajero.

Con la suma total de la caja registradora.

Con la suma de los duplicados de las notas de venta.

Con la suma de los triplicados de las notas de venta.

82

 

Cada día deberá efectuar la auditoria de caja, conciliando cualquier

discrepancia; así mismo deberá coordinarse el depósito bancario del

dinero diariamente.

2. Cobros por ventas al contado C. O. D. (Cobro o devolver) en plaza.

Para éstos cobros se establecen notas de ventas especiales,

numeradas progresivamente y requisitadas fiscalmente; también se

formularán notas de salida del almacén y utilizando una cuenta global,

colectiva o genérica “clientes C. O. D. en plaza” con su correspondiente

auxiliar; dicha cuenta deberá quedar saldada cada día, salvo que algún

cliente no haya liquidado la nota de venta especial, ó bien, que no se

hubiera registrado el cobro de la venta o también por una anotación

incorrecta. Cualquiera de los dos casos anteriores será por objeto de

investigación y corrección. Cada día se coordinará el depósito bancario

correspondiente.

3. Cobros por ventas al contado COD fuera de plazo. Para el control de

éstos cobros habrá notas de ventas especiales, requisitadas y

numeradas en forma progresiva, notas de salida de almacén y

utilizando una cuenta colectiva en el libro de mayor general, con su

auxiliar correspondiente, donde se analizará el saldo de la cuenta

colectiva “Clientes COD fuera de plazo", además de los datos tales

como la fecha de la operación, número de nota de venta, nombre del

comprador o cliente, forma y fecha de cobro con el cual es posible

investigar y verificar qué ventas no se han cobrado a las causas por

las cuales no ha entrado a caja el importe relativo. Se coordinará el

depósito diario correspondiente.

83

 

Control interno de tesorería a través de ciclos de transacciones

Ciclo de Ingresos

Recepción de dinero. La recepción de dinero como una fase del ciclo de

ingresos puede ser definida de diferentes formas; como mínimo, cubre la

primera recepción a caja desde cualquier parte de la organización. Para tal

efecto es de utilidad describir los principios fundamentales de control

aplicables parcial o completamente a las recepciones de caja. Estos controles

se enfocan desde dos puntos de vista:

Externo: Para asegurarse de que el dinero que se recibió realmente es

el que debió haberse recibido y

Del empleado: Para asegurarse de que el ingreso que recibe no lo

desvía hacía otros fines.

1. La contabilización debe efectuarse lo más rápido posible. Mientras más

rápido se contabilice el ingreso, mayor será el control. Esta premisa se

cumple cuando se establece el mejor tipo posible de registro contable

inicial. Como ejemplo tenemos la emisión numerada de recibos de caja.

2. Los registros contables deben estar orientados, lo más racionalmente

posible, hacia los ingresos de caja. Idealmente, los ingresos a caja, que

establecen una contabilización inicial, deben estar ligados a los

registros intermedios contables, por ejemplo, los auxiliares de cuentas

por cobrar. Un empleado o empleados de la organización deben estar

encargados del control y registro de las contrapartidas contables de

ingresos a caja.

84

 

3. Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios.

El primer requerimiento es que el cliente pague por el bien o por el

servicio que recibió. En algunos casos el control puede ser la tira de la

máquina sumadora, una remisión sellada de pagado, un boleto o ticket,

entre otros. Estos controles se pueden complementar mediante la

protección física sobre la mercancía o restringir el acceso a las áreas

donde se presta el servicio.

4. Se debe utilizar, hasta donde sea posible un control adicional. En

algunas situaciones, la presencia del cliente puede servir para vigilar la

acción del empleado; por ejemplo, el cliente puede controlar que sean

correctas las cifras introducidas a la caja registradora por la cajera.

5. Conciliar los ingresos. Desde el punto de vista del control, el método

más eficaz es la conciliación de los ingresos a caja desde los diversos

ángulos de la operación. Además, la conciliación permite la separación

de responsabilidades entre las diferentes personas que intervienen en

la actividad.

6. Los ingresos a caja deben separarse de los egresos. Frecuentemente

existe presión para utilizar parte de los ingresos recibidos para cubrir

los gastos normales. Bajo circunstancias normales se debe evitar esta

práctica. Es posible realizar un control eficaz y una clara contabilización

si el proceso de ingreso a caja y el de egresos se manejan

completamente por separado; y más aún cuando cada uno es

controlado por diferentes mecanismos o personas.

85

 

7. Los ingresos a caja deben permanecer intactos y depositarse de

inmediato. Esto es importante por varias razones, la primera de las

cuales es que un retraso en depositar es un gran riesgo y motivo de

tentaciones; segundo, la revisión es eficaz en el momento y no después

de transcurrido cierto tiempo; tercero, es importante estar en

condiciones de identificar un deposito particular por un periodo

determinado; y, finalmente, un ingreso no depositado es un activo que

no contribuye a la mejor utilización de los recursos de la organización.

8. Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas. Es

importante que se contabilicen oportuna y adecuadamente también

aquellos rubros que representen contrapartidas, como en el caso de

cuentas por cobrar o cuentas por pagar.

9. Los registros contables de ingresos deben ser operados de manera

independiente. Los registros que se establezcan para contabilizar los

ingresos a caja deben ser elaborados por personas que no tengan bajo

su responsabilidad los libros contables principales. Estas últimas

personas no deben tener acceso a los registros auxiliares de tal forma

que puedan relevar de sus responsabilidades a quienes manejan estos.

Es conveniente que exista rotación de los empleados que elaboran

cheques para asegurar que el efectivo es manejado y contabilizado

correctamente.

Para ver mejor el flujo que se debe de tener en la recepción de efectivo,

cheques o documentos se incorpora el flujograma 5 al finalizar esta tesina.

86

 

Proceso de cuentas por cobrar

Naturaleza de cuentas por cobrar

El proceso de cuentas por cobrar cubre cualquier tipo de acción de la

identidad generado por reclamaciones contra individuos o persona morales.

Por lo general estos reclamos son contrapartes externas de la organización

aun cuando en ocasiones pueden involucrar también empleados y

funcionarios de la misma. Mientras estas reclamaciones se pueden originar

mediante una gran variedad de formas, la principal categoría está relacionada

con la venta de productos manufacturados o servicios prestados por la

organización.

El proceso de cuentas por cobrar relativo a las ventas tiene un número

importante de relaciones. La primera es la inmediata necesidad de contar con

políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente

administración. ¿Quién debe dar el crédito? ¿Por qué cantidad? ¿Qué nivel

de agresividad debe mostrar la organización para presionar en la

subsecuente recuperación? Un segundo tipo de consideración esta vinculada

con estas actividades de cuentas por cobrar relacionadas con la satisfacción

del cliente y una buena relación continua, ya que la organización

inevitablemente está interesada en la forma en que los clientes reaccionan

ante las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza.

El proceso relativo al grupo de cuentas por cobrar consta de tres fases: la

primera está vinculada con las condiciones que originan la existencia de una

cuenta por cobrar. La segunda fase cubre la administración de estas cuentas

y la forma en que fueron creadas. Por su parte, la tercera fase está

conformada por los mecanismos que permiten que la cuenta sea finalmente

recuperada.

87

 

Creación de las cuentas por cobrar

Debido a que las cuentas normalmente son originadas por la venta de los

productos de la organización o el rendimiento de determinada clase de

servicio, el primer interés debe estar en el establecimiento de una línea

directa con esas bases de origen. De esta forma, el objetivo se debe enfocar

en el elemento originador de la cuenta por cobrar y el correspondiente

soporte del embarque del producto o de la ejecución del servicio.

Consecuentemente, se debe establecer esta relación en un sentido

específico de procedimiento.

Esta determinación generalmente puede quedar ubicada dentro de la

política general de crédito de la organización, la cual debe ser aplicada a un

cliente particular a la luz de la situación crediticia de éste y a la experiencia

de la entidad con él.

Las principales consideraciones de control aplicables a la creación de la

cuenta por cobrar son las siguientes:

Revisión independiente y aprobación de crédito. Cuando se recibe una

solicitud de crédito se debe obtener la aprobación de la misma, la cual

puede ser proporcionada por un departamento o persona dentro del

marco de referencia establecido por las políticas de la organización

apoyada en la información adecuada acerca del cliente en cuestión.

Determinación de la disponibilidad del producto. Todas las partidas

ordenadas por el cliente pueden no estar disponibles para ser

embarcadas en ese momento, y consecuentemente no deben de ser

incluidas en la factura.

88

 

Autorización de precios y términos. Los precios y términos de la

operación deben estar completamente estandarizados para todos los

clientes. Sin embargo, en algunos casos los mismos pueden variar

según los grupos de clientes y las diferentes cantidades que éstos

puedan comprar.

Papelería multicopia para propósitos específicos. Las facturas deben de

ser preparadas con el suficiente número de copias que contengan

información idéntica para ser utilizados en otros propósitos

operacionales. De ésta manera, una de las copias autoriza el

embarque, otra se entrega al cliente, otra es usada para estadísticas de

ventas, mientras que la última se envía al departamento de

contabilidad.

Administración de las cuentas por cobrar.

La fase de administración de cuentas por cobrar empieza en la generación de

la cuenta, pasa a su manejo y control apropiados, y concluye con el momento

en que es pagada o liquidada. Las principales consideraciones de control

durante ésta nueva fase incluyen:

Control independiente de los registros de cuentas por cobrar. Los

principios fundamentales de todos los casos exigen que estos registros sean

elaborados de forma independiente.

Registro de control. Simultáneamente se debe tener la certeza de que

éstas cuentas por cobrar son correctas mediante las confrontaciones

periódicas entre éstos registros, auxiliares con las cuentas del libro mayor.

89

 

Oportuno y adecuado sistema de reporte. Es necesario contar con un

sistema periódico que reporte los saldos corrientes con su correspondiente

análisis de detalles.

Envío de estados de cuenta de forma directa e independiente. Este

procedimiento hace posible un control cruzado con el principal involucrado en

la cuenta, ose el cliente, y además es un importante mecanismo que sirve

para acelerar cobros retrasados.

Disponibilidad de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar representan un activo reclamable a las partes

deudoras. Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por

cobrar, los cuales se exponen a continuación junto con las principales

consideraciones sobre control:

Cobranza. El procedimiento más común es que la cobranza que se recibe

de los clientes sirve para liquidar una cuenta por cobrar previamente

generada.

Devolución de mercancía. Cuando por diversas razones, los productos

vendidos son devueltos, es necesario revertir la operación original de venta.

El primer requisito es que la devolución esté autorizada. El segundo, que la

recepción física sea la efectiva, y la mercancía se reciba en buenas

condiciones, finalmente en tercer lugar, confirmar que el importe a acreditar

sea la cantidad correcta.

90

 

Ajustes y descuentos. El esfuerzo de control se debe realizar con mayor

eficacia cuando existen políticas especiales de descuento o cierto tipo de

acreditamiento a algún cliente en particular. Éste caso puede presentarse en

ventas por volumen.

Cancelación de cuentas incobrables. Con cierta frecuencia que haya

clientes que no cumplan con sus obligaciones, ya que aunque se aplique todo

el esfuerzo de cobro, pueden presentarse situaciones tales como: quiebra,

desaparición del deudor u otras.

Políticas administrativas de las cuentas por cobrar.

Luego de haber expuesto el marco de referencia operacional del proceso de

cuentas por cobrar, se analizarán cuidadosamente varias políticas claves

relacionadas con el manejo de las cuentas por cobrar.

Otorgamientos de líneas o niveles de crédito. Una cuestión de política es

determinar el nivel de liberabilidad que debe tener una organización para

otorgar crédito. Es claro que en situaciones de créditos restringidos

disminuye la posibilidad de pérdidas por cuentas incobrables. Sin embargo, el

juicio sobre las cuales serán las políticas de crédito que mejor sirvan a los

intereses de la organización, no se detienen ahí, ya que las ventas generadas

por políticas más liberales son el origen de ventas adicionales que de otra

manera no se hubieran originado.

Efecto de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por

cobrar. Un aspecto muy importante, relativo tanto a la operación del

departamento de cuentas por cobrar como al proceso total de estas cuentas,

es el efecto que ejercen sobre todas estas actividades las buenas relaciones

91

 

con los clientes. Es sabido que a la organización le interesa desarrollar

eficientes procedimientos y operaciones internas, intento durante el cual con

frecuencia le es deseable restringir los procedimientos, y, consecuentemente

el grado de contacto personal en el manejo de diversas situaciones.

Proceso de otras cuentas por cobrar

Aún cuando las actividades regulares de ventas de la organización son el

principal origen de las cuentas por cobrar, existen otras actividades que

generan ciertos tipos especiales de cobranza, cuyos ejemplos más

ilustrativos, son los siguientes:

Anticipo a empleados. La venta empleados de productos o servicios que

presta la organización, normalmente deben ser incluidos a cuentas por cobrar

a clientes; pero además existen otras clases de crédito como los otorgados

para gastos de viajes, para fines especiales de negocios o préstamos a título

personal a los empleados. Éste último tipo de cobranza está garantizada por

los sueldos y salarios de los que reciben el anticipo y sobre los que se debe

ejercer un estricto control.

Depósito con terceros. En muchas ocasiones es necesario efectuar

depósitos con terceros para garantizar un servicio u otras razones.

Reclamaciones. En el curso de las relaciones con proveedores

transportistas o cualquier otro grupo de servicios se pueden originar

reclamaciones que deben ser registradas y manejadas por un control que

esté atento a su reembolso. Las reclamaciones por conceptos de seguros

son otras cuentas de naturaleza similar a éste grupo.

92

 

Acumulación de Ingresos. Un tipo muy especial de cuentas por cobrar se

origina cuando los ingresos se capitalizan antes de que puedan ser

cobrables. Típico de éste caso son las cuentas por cobrar por ventas en

abonos.

Aspectos especiales del proceso de otras cuentas por cobrar. El primero

de estos aspectos es que las condiciones bajo las que se crea un tipo en

particular de cuentas por cobrar sean claramente definidas tanto en el sentido

procesal como por políticas. Con frecuencia sucede que estas cuentas son

atendidas sin la adecuada diligencia en el proceso operacional regular, por lo

cual es necesario tomar precauciones específicas para combatir tales

tendencias.

Proceso de documentos por cobrar.

En algunos casos éstas se garantizan mediante un documento por cobrar.

Sin embargo estos instrumentos también originan problemas de recuperación

cuando se mezclan con las cuentas por cobrar regulares; también se

presentan circunstancias especiales cuando éstas últimas no son liquidadas

de acuerdo con el plan ordinario, y es aquí cuando la organización desea

obtener un reconocimiento más preciso de su crédito cuando éste se

encuentra respaldado por un documento. También debe considerarse la

posibilidad de cargar intereses sobre estos documentos.

Los documentos por cobrar tienen el problema adicional de su custodia,

ya que cada uno de ellos es autónomo en sí mismo. Otro problema se

presenta debido a lo poco común que es documentar una cuenta, por lo cual

la costumbre hace que este papel se maneja similar a una cuenta corriente.

93

 

Para cubrir todas las eventualidades planteadas, se requiere establecer

procedimientos específicos que aseguren la revisión periódica y la

estandarización de acciones.

Ciclo de egresos.

El ciclo de gastos o egresos abarca las actividades asociadas con la

adquisición y pago de activos fijos, bienes, servicios y mano de obra.

Existen tres tipos de operaciones básicas en este ciclo: compras,

desembolsos de efectivo y nóminas. Estas tres operaciones básicas se

detallaron en los manuales de siguientes:

Compras en el manual de procedimientos de control interno de compras.

Desembolsos de efectivo en el manual de procedimientos de control interno

de caja y bancos.

Nominas en el manual de procedimientos de recursos humanos.

Por lo que en este manual solo se hablara del control interno de las

cuentas por pagar las cuales van dentro de este ciclo.

Cuentas por Pagar:

Las cuentas por pagar surgen por operaciones de compra de productos

(Inventarios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos

fijos.

94

 

Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como cuentas por

pagar a corto plazo y si su vencimiento es a más de doce meses, en cuentas

por pagar a largo plazo.

Es preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de

éstos por cada documento de origen (fecha, número del documento e

importe) y por cada pago efectuado. También deben analizarse por la fecha

de vencimiento para evitar el pago de moras o indemnizaciones.

Las cuentas por pagar a largo plazo al finalizar cada período económico,

deben reclasificarse a corto plazo, (las exigibles el año próximo).

Principios y procedimientos de control interno.

Cuentas por Pagar

Deben separarse las funciones de recepción en el almacén, de

autorización del pago y de firma del cheque para su liquidación.

Es preciso conciliar periódicamente los importes recibidos y pendientes

de pago según controles contables, con los de los suministradores.

Deben elaborarse Expedientes de Pago por proveedores contentivos de

cada Factura, su correspondiente Informe de Recepción (cuando

proceda) y el cheque o referencia del pago, cancelándose las Facturas

con el cuño de “Pagado”.

Es preciso mantener al día los Submayores de Cuentas por Pagar, los

de Cuentas por Pagar Diversas y no presentar saldos envejecidos.

95

 

Las Cuentas por Pagar a Proveedores y las Diversas deben

desglosarse por cada Factura recibida y cada pago efectuado; así como

por edades y analizarse por el Consejo de Dirección.

Las devoluciones y reclamaciones efectuadas a suministradores deben

controlarse para garantizar que los pagos se realicen por lo realmente

recibido.

Mensualmente debe verificarse que la suma de los saldos de todos los

Submayores de las Cuentas por Pagar coincidan con los de las cuentas

de control correspondientes.

Procedimientos de comprobación interna:

Cuentas por Pagar a Corto Plazo.

Cuadre contable de las partidas pendientes en el submayor analítico por

deudores.

Verificación de los documentos en los expedientes de pago por

acreedores (proveedores).

Comprobar si existen partidas o saldos deudores (contrario a la

naturaleza de estas cuentas).

Análisis por edades determinando los adeudos vencidos (más de 30

días).

Verificar los convenios de pagos suscritos.

96

 

Cuentas por Pagar Diversas.

Analizar las partidas que integran el saldo de esta cuenta, clasificarlas

conforme a su contenido, comprobando su cuadre contable así como

analizar por su vencimiento para determinar las cuales son las mas

antiguas.

Verificar los documentos justificantes de las obligaciones pendientes de

pago, así como las conciliaciones, confirmaciones y convenios de pago.

Efectos, Cuentas y Partidas por Pagar a Largo Plazo.

Verificar el cuadre contable de los saldos y partidas que integran esta

cuenta en cada una de las subcuentas y submayor analítico por

acreedores.

Análisis por antigüedad comprobando que en esta cuenta se incluyan

exclusivamente los que exceden de un año.

Comprobar los documentos en los expedientes de pago (contratos y

convenios).

Comprobar las conciliaciones y confirmaciones con los acreedores.

Analizar las obligaciones vencidas y pendientes de pago, así como las

partidas deudoras (contrarias a la naturaleza de esta cuenta).

97

 

5.2 Beneficios que se obtendrían al establecer este manual de procedimientos de control interno. De acuerdo al estudio realizado sobre la situación actual de la empresa “El

Triunfo, S.A. de C.V.” se puede saber algunos de los beneficios que se

obtendrían si se aplicara este manual, entre los que se encuentran los

siguientes:

En primer lugar la empresa dejaría de sobregirarse en sus obligaciones

ya que aunque se tiene un control sobre las cuentas por pagar este no

es el adecuado, por lo que al consultar el reporte actual de las cuentas

por cobrar este no refleja la realidad.

Al establecer funciones especificas, se evitaría que personal ajeno al

departamento de compras realizara estas, tal y como se venía haciendo

cuando el dueño sabia de algunos productos que estaban a un buen

precio, este los compraba sin saber que obligaciones tenían por pagar

en esas fechas lo que ocasionaba retardo en los pagos a los

proveedores.

Con la implementación del manual se podrá dar a conocer a todo el

personal cuáles son sus actividades y esto evitaría que se duplicaran

las funciones lo que se traduciría a que todo fuera más eficiente.

Al conocer cada uno sus actividades y la de los demás se puede saber

quien realiza bien su trabajo y quien no lo que ayuda a contar solo con

personal eficiente.

Al tener un control sobre el efectivo es menos probable que existan

faltantes de este como llega a suceder constantemente.

Al tener cada uno del personal sus actividades establecidas se puede

mantener una mejor disciplina y orden.

98

 

Al tener un manual de procedimiento la imagen de la empresa aumenta

significativamente.

Al establecer los procedimientos mencionados se pueden obtener

reportes confiables y más rápidamente.

Al tener un manual de procedimientos el personal de nuevo ingreso

deberá leerlo y esto ocasionara que en un menor tiempo este

preparado y listo para desempeñar adecuadamente su actividad.

Reduce los tiempos muertos que existen.

Se evita pagar horas extras ya que cada uno sabe cuáles son sus

actividades y de acuerdo a ellas ninguno tiene un sobrecargo de

trabajo.

Las quejas de los clientes disminuyen ya que solo son atendidos por el

personal capacitado para ello.

Elimina el estrés debido a actividades que no saben realizar.

Se delegan actividades y evita sobrecargo laboral.

Estos son algunos de los muchos beneficios que se obtendrían al

implementar un manual de procedimientos, la implementación de manuales

siempre lleva a beneficios algunos directos como los mencionados

anteriormente y algunos indirectos que se obtienen en el transcurso del

tiempo.

 

 

 

 

 

CONCLUSIONES

“La conclusión es que sabemos muy poco y sin embargo es asombroso lo mucho que conocemos. Y más asombroso todavía que un conocimiento tan pequeño pueda dar tanto poder”

(Bertrand Arthur William Russell)

100

 

Una empresa será eficiente en el grado en que su estructura este diseñada

para cubrir sus necesidades. Por ello la empresa el Triunfo, S. A. de C. V.

decidió aceptar nuestra ayuda y le propusimos un manual de procedimientos

de control interno del cual obtuvimos los siguientes resultados:

Al concluir nuestro proyecto del manual de procedimientos de control

interno para la empresa El Triunfo S. A. de C. V. nos sentamos con los

directivos de la empresa para hacerles la propuesta de implementar un

manual de procedimientos de control interno, así mismo fundamentando

cuáles son las ventajas de que se obtendrían si decidieran implementarlo así

como la forma de cómo hacerlo.

Cómo respuesta que obtuvimos de los directivos en primer lugar fue que

aceptaron y estuvieron de acuerdo con el organigrama que les propusimos,

ya que es la base de toda la organización. Sobre la implementación del

manual se decidió hacer por áreas para ver el funcionamiento y los beneficios

que se van obteniendo, y si son satisfactorios para la empresa se seguirá

implementando.

La primer área en la que decidieron implementar el manual de

procedimientos, fue la de caja y bancos ya que constantemente hay

diferencias tanto en caja como con contabilidad. Si los resultados son

satisfactorios lo implementaran en todo lo que es tesorería, la implementación

del manual de procedimientos será paulatino, lo primero que se busca

proteger es el rubro de los ingresos.  

101

 

 

Los manuales de procedimiento son fundamentales para los procesos de una

empresa, ya que gracias a ellos se logra la mayor eficiencia de los recursos

tanto humanos como financieros. Además se puede concluir que con una

estructura organizacional adecuada el personal podrá contribuir al logro de

los objetivos de la empresa. Una empresa será eficiente en el grado en que

su estructura este diseñada para cubrir sus necesidades.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXOS

 

 

 

 

 

 

 

 

Vive como si fueras a morir mañana. Aprende como si fueras a vivir siempre. (Mahatma Gandhi)

 

FLUJOGRAMAS DE PROCESOS

Todas las personas mueren, pero no todas viven realmente. (William Wallace)

104

 

Flujograma 1. Pago de nominas.

ÁREAS EN LA EMPRESA

Información sobre sueldos, horas extras, faltas

Se integra la relación de sueldos y salarios de los empleados según el área

NOMINAS

CONTABILIDAD

Preparación de la nómina

Se elabora hoja de nómina y está es enviada a los departamentos.

Contabilización y registro de la nómina

Se elaboran reportes del desempeño de los nuevos A

105

 

Flujograma 2. Reclutamiento, selección y capacitación de personal

RECLUTAMIENTO

Recepción de solicitudes de empleo de los candidatos y revisión de las mismas

Se seleccionan posibles prospectos a candidatos para ocupar el puesto

SELECCIÓN DE PERSONAL

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Entrevista, selección y contratación de los candidatos

Se integra el expediente de los nuevos empleados y se les envía a capacitación

Capacitación de los nuevos empleados e integración a sus áreas de trabajo

Es elaboran reportes del desempeño de los nuevos empleados.

106

 

Flujograma 3. Diagramas de compras.

ÁREA

Requisición de compras

Elabora por escrito solicitud de requisición de

d t

TESORERÍA

COMPRAS

Autorización de la compra

Se elabora por escrito la autorización de la compra

Cotización de precios

Se solicitan y reciben por escrito cotizaciones

COMPRA

Orden de compra

Se elabora por escrito orden de compra y se envía a los

proveedores

ALMACÉN

COMPRAS

Recepción de los materiales

Se inspecciona el estado de los productos y se

ifi

Verificación de la factura

Se verifican las cantidades y los precios

d l d t

CONTABILIDAD

Contabilización y registro de las compras

Se elaboran asientos y/o registro en pólizas

A

107

 

Flujograma 4. Ventas al contado

VENTAS

Recepción del pedido

Se elabora formato que contenga los detalles y especificaciones del pedido

ALMACÉN

FACTURACIÓN

Despacho del pedido

Se elabora orden de embarque y registra la salida del producto

Facturación del pedido

Se elabora factura

A

108

 

Flujograma 5. Entrada de dinero en efectivo, cheques o documentos

CAJA

Recepción de

Elabora ficha de entrada y constancia de recibo

CONTABILIDAD

TESORERÍA

Contabilización y registro de las entradas

Elaboración de asientos contables y/o registro en pólizas

Deposito de los fondos en una institución bancaria

Elaboración de ficha de depósito

B

109

 

Flujograma 6. Salidas de dinero en efectivo, cheques o documentos.

TESORERÍA

Autorización de las salidas de pagos

Elabora autorización por escrito

CAJA

CONTABILIDAD

Expedición de cheque

Elabora cheque

Contabilización y registro de las salidas

Elaboración de asientos contables y/o registro en pólizas

B D

 

MODELO DE CUESTIONARIO

Yo no procuro conocer las preguntas; procuro conocer las respuestas. (Confucio)

111

 

El Triunfo, S.A. de C.V. Cuestionario de actividades que realiza a la fecha. Nombre: Juan José Salinas Salinas Fecha: 7/11/2009 Instrucciones. Por favor conteste el siguiente cuestionario de la manera más clara y precisa que pueda el cual nos ayudara recabar información de las actividades que realiza actualmente el personal de la empresa y evitar que se dupliquen estas, esto con la finalidad de minimizar su trabajo y hacerlo más eficiente. 1.- ¿Cuál es el puesto que ocupa actualmente? Contador 2.- ¿Cuáles son las actividades que realiza? Contabilidad general Registro de compras y ventas de la empresa Hago los cálculos de los impuestos. Elaboración de nómina del personal 3.- ¿Hay actividades que desempeña y no corresponden a su puesto? En caso afirmativo conteste la siguiente pregunta. Si 4.- ¿Cuáles son dichas actividades? Las compras y las ventas. Ya sean a crédito y de contado 5.- ¿Quién es su jefe inmediato o a cargo de quien se encuentra? El Sr. Arturo Pérez Velázquez y Emiliano Osorio Lima

 

FORMATOS

Bienaventurados los que no tienen nada que decir, y que resisten la tentación de decirlo. (James Rusell Lowell)

113

 

Requisición de compra

114

 

Instructivo de llenado de formato

Requisición de compra

a) Número de identificación del departamento que hace la solicitud.

b) Número consecutivo de control.

c) Nombre del departamento y/o área que solicita la mercancía.

d) Fecha de solicitud de la empresa.

e) Nombre del personal autorizado para hacer la solicitud.

f) Fecha en la que debe estar surtido el pedido.

g) Nombre o clave del artículo solicitado.

h) Unidades solicitadas de mercancía.

i) Características de la mercancía solicitada.

j) Unidades de mercancía solicitada disponible en almacén.

k) Consumo mensual del material que se solicita por parte del

departamento solicitante.

l) Número de la orden de compraron que se solicitó dicha mercancía.

m) Desglose de las cotizaciones realizadas.

n) Observaciones o anotaciones al respecto.

115

 

Orden de compra

116

 

Instructivo de llenado de formato

Orden de compra

a) Número consecutivo de la orden de compra.

b) Nombre del proveedor que surtirá el pedido.

c) Fecha en la que nos entregarán la mercancía solicitada.

d) Número consecutivo de la requisición de compra, con que se realizó la

solicitud.

e) Nombre del departamento que realizó la solicitud de la mercancía.

f) Condiciones y/o características que deberán cubrirse para realizar el

pago de la mercancía solicitada.

g) Forma en la que es confirmado el pedido ya sea en forma telefónica o

personal.

h) Cantidad de mercancía solicitada.

i) Descripción de la mercancía solicitada.

j) Precio unitario de de la mercancía solicitada.

k) Importe total al que asciende la mercancía solicitada.

l) Nombre y firma del responsable del departamento de compras.

m) Observaciones al respecto.

n) Importe al que asciende la compra

o) Desglose de impuesto al valor agregado.

p) Suma total del importe e I. V. A.

117

 

Nota de entrada

118

 

Instructivo de llenado

Nota de entrada

a) Número consecutivo de la nota de entrada.

b) Fecha de elaboración de la nota de entrada.

c) Nombre o identificación del almacén al que ingresa la mercancía.

d) Nombre del personal que entrega la mercancía.

e) Núm. De la factura que soporta la entrada al almacén.

f) Num. Consecutivo de la remisión que soporta la entrada al almacén.

g) Monto o importe total que se adeuda, así como el pago realizado y el

saldo pendiente de pagar.

h) Cantidad de la mercancía que ingresa al almacén.

i) Unidades de la mercancía que ingresa al almacén.

j) Descripción o característica de identificación del artículo.

k) Num. De control de la orden de compra, que soporta la entrada de la

mercancía.

l) Costo unitario de la mercancía.

m) Nombre del personal que recibe la mercancía.

n) Nombre del personal que realiza los cálculos respectivos.

o) Registro de contabilidad.

p) Observaciones o anotaciones al respecto.

 

BIBLIOGRAFÍA

La lectura de un buen libro es un diálogo incesante en que el libro habla y el alma contesta.

(André Maurois)

120

 

Libros:

Anzola, S. (2002). Administración de pequeñas empresas. (2ª edición).

México: Editorial McGraw Hill.

Eco, U. (2001). Cómo se hace una tesis: técnicas y procedimientos de

estudio, investigación y escritura. (6ª edición) Barcelona, España:

Editorial Gedisa.

Grados, J. (2003) Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción

de Personal. (3ª Edición). México: Editorial Oliver Books.

Hawes, G y Corvalán O. (2005). Construcción de un perfil profesional.

Talca, Chile. Universidad de Talca.

Hernández, S. (2006). Metodología de la investigación. (4ª Edición)

México: Editorial McGraw Hill.

Ibáñez, B. (2001). Manual para la elaboración de Tesis. (2ª Edición).

México: Editorial Trillas.

Mendieta, A. (1983). Tesis Profesionales: como redactar una tesis,

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