INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

SISTEMA DE APOYO PARA EL CONTROL Y LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROCESO DE ENTREGA

DE SERVICIOS INFORMÁTICOS

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

M A E S T R O E N C I E N C I A S EN INFORMÁTICA

P R E S E N T A

NÉSTOR ARMANDO QUIROZ GARCÍA DIRECTOR: GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ MÉXICO, D.F. 2008

AGRADECIMIENTOS Al I NSTI TUTO POLI TECNI CO NACI ONAL, inst itución a la que debo todo. A m i quer ida fam ilia , quien fue antes que nada el m ot ivo para realizar éste t rabajo y de quien recibí el apoyo que todo padre de fam ilia desea tener. Cesar, Jazm ín y Jessica, quienes son m i razón para atender éste gran reto personal y de quienes recibí sonrisas y el coraj e para seguir adelante. Beat riz, quien siem pre m e diste el apoyo incondicional y el ánim o de cont inuar cuando m ás lo necesite. Gracias. A m is padres, herm ana y fam ilia polít ica, de quienes recibí la m ot ivación constante en éste proyecto para seguir siem pre adelante. Gracias. Al I ng. Moisés Ram írez González , por la confianza, am istad y apoyo hacia un servidor. El reconocim iento pleno por haber creído en éste objet ivo personal y por todas las facilidades recibidas durante el desarrollo del m ism o. Com pañero y am igo en m i sendero. Gracias. Al I ng. Mario Corrales Cortés, quien brindo su apoyo y confianza para concluir con éste gran reto personal y de quien he recibido los m ejores consejos que un m entor puede otorgar. Líder ej em plar en m i vida profesional. Gracias. Al Dr. Mauricio Procel Moreno, por su ayuda incondicional y gran virtud de apoyar a quienes venim os recorriendo el m ism o cam ino que ya t ransitó. Por su im pulso, confianza y colaboración profesional. Gracias.

Al M. en C. Gabriel Baca Urbina, quien m e brindo su ayuda y orientación en m om entos inciertos del presente t rabajo, así com o su inagotable paciencia y apoyo para cont inuar con el desarrollo del m ism o. Por su valiosa colaboración y confianza para hacer de éste proyecto un t rabajo de calidad. Gracias. Al M. en C. Carlos González Escam illa, por las correcciones de calidad en el presente t rabajo así com o el conocim iento y experiencia profesional que nos com parte baj o una clara visión de negocio en TI . Gracias. Al M. en C. Rafael I báñez Castañeda, por su am istad, atención y gran apoyo para m ejorar el presente t rabajo así com o su enorm e convicción en orientar a un servidor. Gracias. Al M. en C. Guillerm o Pérez Vázquez, de quien he recibido el m ás grande apoyo de todos m is preciados profesores, así com o los m ás grandes consejos profesionales y académ icos que uno pueda recibir. Por su am istad, apoyo y dirección en el t rabajo de tesis. Gracias.

Sistema de apoyo para el control y la administración de un proceso de entrega de servicios informáticos.

Índice .

RESUMEN.....................................................................................................................................................1 SUMARY .......................................................................................................................................................3 INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................4 CAPÍ TULO 1 ...............................................................................................................................................7

Informática y organización. ...................................................................................................................................... 7 1.1 La inform át ica de hoy. .................................................................................................................. 7 1.2 Tecnología de la inform ación (TI ) . ........................................................................................... 9 1.3 Cadena de valor. ........................................................................................................................... 10 1.4 Ventaja com pet it iva. ................................................................................................................... 11

1.4.1 Subcont ratación de serv icios - Outsourcing. ................................................................. 12 1.4.2 Hospedaj e en TI - Host ing. .................................................................................................. 13 1.4.3 Alm acenam iento en TI - Storage. ..................................................................................... 14 1.4.4 Procesam iento en TI - Processing. .................................................................................... 14 1.4.5 Gest ión de capital hum ano - Man Power . ....................................................................... 15

1.5 Gest ión del conocim iento – Knowledge Managem ent . ................................................... 15 1.6 I nteligencia de negocios – Business I ntelligence. ............................................................ 16 1.7 I ngeniería de Software - Software Engineering. .............................................................. 19 1.8 Sistem as de gest ión de la inform ación. ............................................................................... 20

1.8.1 Sistem as de inform ación. ..................................................................................................... 21 1.8.1.1 Un poco de historia . . . ............................................................................................... 22 1.8.1.2 Sistem as de inform ación gerencial .......................................................................... 23 1.8.1.3 Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. ....................................................... 23 1.8.1.4 Sistem as expertos. ........................................................................................................ 24

1.8.2 Sistem as de recuperación de inform ación no est ructurada .................................... 24 CAPÍ TULO 2 .............................................................................................................................................26

Calidad y Servicios. ................................................................................................................................................ 26 2.1 Calidad. Origen e historia. .................................................................................................... 26 2.2 Las m ejores práct icas. ................................................................................................................ 29

2.2.1 Norm as de calidad internacional - ISO 9000. ............................................................... 30 2.2.2 Biblioteca de infraest ructura para TI - ITI L. ................................................................ 31 2.2.3 Evaluación a cont roles - COBI T. ........................................................................................ 33 2.2.4 Calidad de procesos y servicios - Seis Sigm a (6�) . ................................................... 34 2.2.5 Calidad en proceso de desarrollos de sistem as - CMM. ............................................ 37

2.3 Procesos. .......................................................................................................................................... 38 2.4 Servicios. ......................................................................................................................................... 38

2.4.1 Calidad en los servicios ......................................................................................................... 40 2.4.2 Niveles de servicio. ................................................................................................................. 40 2.4.3 Market ing .................................................................................................................................... 42 2.4.4 I ndicadores................................................................................................................................. 42

2.4.4.1 Criterios de evaluación para indicadores de desem peño ................................ 43 2.4.5 Métricas ....................................................................................................................................... 44

2.5 Calidad de la I nform ación ......................................................................................................... 45 CAPÍ TULO 3 .............................................................................................................................................47

Procesos Informáticos, entrega de servicios........................................................................................................... 47 3.1 Hewlet t Packard, servicios. ....................................................................................................... 47

3.1.1 Lógica de negocio. ................................................................................................................... 48 3.1.2 Tipo de servicios. ........................................................................................................................... 49

3.1.2.1 Servicios “Care Pack” .................................................................................................... 50 3.1.2.2 Servicios personalizados “Custom Services” . ...................................................... 52

3.2 Proceso de ent rega de servicios inform át icos, HP. .......................................................... 54 3.2.1 Detalle funcional del proceso de ent rega de serv icios inform át icos. ................... 54 3.2.2 Ent radas del proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . ................................ 57

3.2.2.1 Relación ent re docum entos. ....................................................................................... 58 3.2.3 Salidas del proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . .................................... 59

3.3 Métricas en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . .................................. 60 3.4 Desviaciones en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery. ......................... 63

3.4.1 Acciones correct ivas al proceso de ent rega de servicios TSU-delivery , fase inicial. 67 3.4.2 Logros alcanzados por los ajuste al proceso. ............................................................... 68 3.4.3 Objet ivos de TSU-delivery para m ejorar el cierre del proceso de ent rega de servicios. ...................................................................................................................................................... 69 3.4.4 Hallazgos. ................................................................................................................................... 69

CAPÍ TULO 4 .............................................................................................................................................71 Propuesta de solución. ............................................................................................................................................ 71

4.1 Antecedente. .................................................................................................................................. 71 4.1.1 Consideraciones y delim itación del problem a a resolver. ........................................ 71 4.1.2 Análisis de Soporte. ................................................................................................................ 72

4.1.2.1 FODA en TSU-delivery . ................................................................................................ 73 4.1.2.2 Necesidades de cont rol. ............................................................................................... 74 4.1.2.3 Necesidades de inform ación. ..................................................................................... 74

4.2 Propuesta de solución. ............................................................................................................... 75 4.2.1 Modelo operacional. ................................................................................................................ 77 4.2.2 Factor hum ano. ........................................................................................................................ 80

4.3 Sistem a de Cont rol y Adm inist ración de Proyectos (SCAP) ......................................... 80 4.3.1 Capa de presentación. Portal para solicitudes. ................................................... 81

4.3.1.1 Caso Práct ico de uso. ................................................................................................... 84 4.3.2 Capa de alm acenam iento. Est ructura de BD. ............................................................ 87

4.3.2.1 BD del Portal (presentación) . .................................................................................... 88 4.3.2.2 BD de SCAP (procesam iento) . ................................................................................ 89

4.3.3 Capa de procesam iento. ( lógica de negocio) . ........................................................ 90 4.3.3.1 Característ icas técnicas de SCAP. ............................................................................ 91

4.3.4 Logros alcanzados en el proceso de TSU-delivery con apoyo de SCAP. ............. 98 4.3.5 Hallazgos. ................................................................................................................................... 99

Conclusiones. ..........................................................................................................................................100 Bibliografía ..............................................................................................................................................102 Anexos. ....................................................................................................................................................103 Anexo A. Custom Services. ...............................................................................................................103 Anexo B. Nom enclatura de TSU-delivery.......................................................................................105 Anexo C. Not ificación del servicio. Ej em plos. .............................................................................106 Anexo D. Norm alización de la Base de Datos del sistem a SCAP. .............................................110 Anexo F. Reporte de un servicio. Ejem plo. .................................................................................112 Anexo G. Reportes de proyectos. Ej em plos. ..............................................................................114

Relación de cuadros, gráficas e ilust raciones.

Ilustración 1 – Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia. ................................................................ 6 Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente:http://www.sistemas.unam.mx/software.html .............. 17 Ilustración 3 - Ciclo de mejora continua de Deming. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 27 Ilustración 4 – Elementos para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 50 Ilustración 5 – Demanda de servicios standard (“empaquetados”). Fuente: Elaboración propia. ............................ 52 Ilustración 6 – Demanda de servicios “personalizados”. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 53 Ilustración 7 – Clasificaciòn de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia. .......................................... 53 Ilustración 8 – MacroProceso para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ...................................... 54 Ilustración 9 – Diagrama de tiempos del proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia............ 56 Ilustración 10 – Diagrama de estados del MacroProceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. 57 Ilustración 11– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente:Elaboración propia. .......... 58 Ilustración 12– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente: Elaboración propia. ...... 59 Ilustración 13 – Factores de riesgo en el proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ........... 64 Ilustración 14– Modelo de 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................... 75 Ilustración 15– Modelo conceptual de la solución a 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. ................... 77 Ilustración 16– Entradas y salidas del portal de TSU. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 77 Ilustración 17– Componentes de los métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia ................. 78 Ilustración 18– Modelo operacional de métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia .............. 79 Ilustración 19– Lógica operacional del modelo propuesto. Fuente: Elaboración propia. ........................................ 80 Ilustración 20– Árbol de decisiones al documentar una solicitud de servicio. Fuente: Elaboración propia .............. 83 Ilustración 21– Pantalla principal del portal de TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia.................................... 84 Ilustración 22– Requisición de datos básicos de entrada. Fuente: Elaboración propia. ........................................... 85 Ilustración 23– Documentos de entrada al proceso. Fuente: Elaboración propia..................................................... 86 Ilustración 24– Asignación de folio de control dentro del proecso. Fuente: Elaboración propia............................. 87 Ilustración 25– Base de Datos de la solución propuesta. Fuente: Elaboración propia. .............................................. 88 Ilustración 26– Base de Datos del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia......................................................... 88 Ilustración 27– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia ................................... 89 Ilustración 28– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia ................................... 90 Ilustración 29– GUI del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia......................................................................... 92 Ilustración 30– Acceso a documentos de entrada. Fuente: Elaboración propia. ........................................................ 93 Ilustración 31– Reconocimiento de solicitudes. Fuente: Elaboración propia............................................................. 93 Ilustración 32– Administración de proyectos. Fuente: Elaboración propia. .............................................................. 94 Ilustración 33– Automatización de tareas. Fuente: Elaboración propia. .................................................................... 95 Ilustración 34– Servicios ya gestionados por SCAP. Fuente: Elaboración propia..................................................... 95 Ilustración 35– Ordenes de compra asociadas al servicio. Fuente: Elaboración propia............................................. 96 Ilustración 36– Estadísticos del proceso de entrega. Fuente: Elaboración propia...................................................... 96 Ilustración 37– Mineria de datos. Fuente: Elaboración propia................................................................................... 97 Ilustración 38– Información del repositorio de archivos. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 97 Ilustración 39– Información de la estación de trabajo. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 98 Ilustración 40– Información de la conexión al SMBD. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 98

Tabla 1 – Nivel de disponibilidad. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................. 41 Tabla 2 – Desviaciones al proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.................................. 65 Tabla 3 – FODA y estrategias en TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia........................................................ 74 Tabla 4 – Listado de proyectos de referencia. Fuente: Elaboración propia......................................................... 104

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RESUMEN

En la actualidad, el éxito ó fracaso de toda organización que se dedique a la prestación de servicios inform át icos - sin im portar su ram o ni volum en – sustenta su desarrollo económ ico y financiero m ediante la correcta y oportuna m anipulación de su inform ación; lo cual garant iza la adecuada explotación de su ventaja com pet it iva, asegurando así su perm anencia en un m ercado voraz y cam biante. Con apego a la inteligencia del negocio, el rum bo que siga la organización en su desarrollo y crecim iento proyectado, dependerá en gran m edida de la correcta tom a de decisiones por parte de los ejecut ivos dent ro de la organización. Sin em bargo el realizar una tom a de decisión sin fundam entos, es uno de los m ayores r iesgos que los ejecut ivos pueden correr; lo cual sería a jugar una ruleta rusa em presarial. Com o es de observarse, la inform ación cobra gran im portancia en el crecim iento sostenido de toda organización; de ahí que existan sistem as de inform ación dedicados a la búsqueda, procesam iento y presentación de la m ism a dent ro del negocio. Dichos sistem as m anejan diferentes t ipos de inform ación acorde a cada uno de los est ratos jerárquicos de la organización, es decir, se m aneja inform ación de índole operat iva, de supervisión y de t ipo ejecut iva, siendo esta últ im a la que guía el rum bo de la em presa. Para desarrollar un sistem a de inform ación que apoye en la correcta tom a de decisiones dent ro de la organización, se deberá conocer a detalle la operación del negocio así com o sus factores crít icos que pongan en r iesgo la cont inuidad del m ism o. En ot ras palabras, es aplicar la ingeniería de software con una visión sum am ente ejecut iva, lo cual nos perm it irá ident ificar las fortalezas y debilidades del negocio con base a los m odelos est ratégico, operacional y de inform ación, con la idea clara de entender y apoyar a la organización en la búsqueda de su cadena de valor. Ahora bien, part iendo desde el enfoque de un consumidor de servicios, toda organización deberá cuidar que la ent rega de sus productos sea acorde a las necesidades y expectat ivas del cliente, es decir, se deberá cuidar que el sat isfactor que genere la organización sea Ad hoc en t iem po y form a con lo que el consum idor ha solicitando; no m ás y no m enos que éso. A final de cuentas, de la preferencia del cliente depende la supervivencia de un negocio. Sin perder de vista que la razón de ser de todo negocio es la prestación de servicios, se deberá atender con gran énfasis la calidad con que se ent rega el producto final al consum idor. Por consiguiente, el hablar de la calidad de un servicio no es solo el hablar de algunos conceptos subjet ivos del m ism o (eficiencia, eficacia, oportunidad, disponibilidad, costo, etc…) , es ir m ás allá de la percepción em presarial para abordar un tem a por dem ás delicado … la sat isfacción del cliente. Para determ inar si la calidad de un servicio es adecuada y si el consum idor del m ism o esta conform e con su producto, se deberán realizar m uest reos periódicos que perm itan evaluar los indicadores de calidad, m ism os que establece la organización. Por tal m ot ivo y con apego a estándares internacionales, se deberá

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contar con un m odelo de evaluación de calidad que refleje el nivel de aceptación ó rechazo durante la prestación de un servicio. Para el caso de la ent rega de servicios inform át icos, la organización deberá asegurar que no existan desviaciones con las diferentes etapas del proceso de ent rega ya que una desviación en él, puede inferir directam ente en la calidad del servicio y por ende en la relación de negocio con el cliente; por lo tanto, la organización deberá de contar con estándares de calidad de servicios de inform ación m ediante sistem as de cont rol y adm inist ración a dicho proceso.

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SUMARY

For the t im e being, failure or success of any organizat ion producing inform at ics services, regardless specific area or size, has an econom ic and financial developm ent supported on r ight and opportune m anipulat ion of inform at ion, which guarantee it s com pet it ive advantage right exploitat ion, therefore assuring to rem ain in a changing and voracious m arket . According to business intelligence, the path being followed by the organizat ion, it shall depend a great deal on a r ight decision m aking by organizat ion execut ives. However, doing non-based m aking decisions is a great r isk that execut ives can have. Em phasizing that inform at ion has heavy im portance on whole organizat ion steady growing and that is the reason for inform at ion system s existence aim ed to processing for t ransform data within business. Such system s m anipulate different kind of inform at ion according to j erarquical organizat ion levels. I t includes operat ional inform at ion, supervising inform at ion and inform at ion for execut ives, being the last one which guides the enterprise. For developing an inform at ion system for support organizat ion m aking decisions, it is necessary to know each operat ion business detail and crit ical r isky factors for the organizat ion. I n other words, it should be applied Software Engineer ing with an execut ive approach, which allow us to ident ify business weakness ant st rong aspects based on st rategic, operat ional and inform at ion m odels for support ing organizat ion to look for it s value chain. From a services consum er point of view, any organizat ion should take care that it s product delivery be according client ’s necessit ies and expectat ive, which m eans, organizat ion should take care that a tailored item or service be delivered according client ’s requirem ents. At the end, surviving a business depends on client ’s preference. Non-om it t ing any business’ aim is giving adequate services; it should be em phasized on delivered product qualit y to final consum er. Thus, talking about service qualit y is not a subject ive issue, as efficiency, efficacy, opportunity, availabilit y, and so on. This is beyond ent repreneurial percept ion to get in a subt le them e, client ’s sat isfact ion. To determ ine if a service’s qualit y is the r ight one, and if service’s consum er is sat isfied with the product , it should be m ade periodical sam pling to evaluate qualit y indexes, which have been determ ined for the organizat ion by it self. For that reason and according internat ional standards, the organizat ion m ust have qualit y evaluat ion m odel, stat ing accept ing or refusing qualit y levels. Talking about inform at ics services delivering, the organizat ion m ust be sure that different processing stages are unbiased respect ing the different delivering stages. With just one bias found service’s qualit y could be affected and so affect ing the client ’s relat ionship. Therefore, organizat ion m ust have with inform at ion services qualit y’s standards using cont rol and m anagerial system s on such processes.

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INTRODUCCIÓN

El largo andar de la especie humana por el corredor del t iempo, ha posicionado al hombre como la especie dom inante dentro del marco evolut ivo del reino animal. Aplicando conocim iento tanto cient íf ico como tecnológico para la solución de sus problemas, el hombre ha modificado y adaptado su ecosistema en pro de su sociedad.

Com o es de conocim iento general, el hom bre desde épocas rem otas ha desarrollado sus habilidades tanto para la caza, agricultura y la pesca (hom o habilis) , sin em bargo com o todo ente social tam bién ha desarrollado factores socioculturales com o la religión, m úsica, danza, guerra, etc…(hom o sapiens) , lo cual con el paso del t iem po le ha perm it ido reafirm ar los nexos que lo vinculan dent ro de una sociedad. Com o parte de su evolución, el hom bre ha im plem entado m ecanism os sociales que le han perm it ido desarrollar diferentes habilidades durante su proceso de adaptación con el m edio y consigo m ism o; uno de ellos es el com ercio. Por dem ás es sabido que el com ercio form al data de m ás de 2000 años de ant igüedad cuando apareció la m oneda acuñada; lo que hace suponer la evolución del t rueque a la com praventa así com o la rem uneración de la act ividad product iva dent ro de una sociedad, la cual se organiza sobre la diversificación del t rabajo. Por ot ro lado, en su largo “haber del conocim iento”, el hom bre ha desarrollado la m edicina, la navegación, el com ercio, la ast rología, las m atem át icas, la quím ica, la ciencias aplicadas, las ciencias exactas, etc… lo cual ha “m ejorado” en gran m edida su vida cot idiana; sin em bargo para lograr el beneficio del conocim iento adquirido a lo largo de su historia, el hom bre ha proyectado los conocim ientos tanto cient íficos com o tecnológicos al ám bito indust rial (por citar un ejem plo, “ la revolución indust r ial” , Gran Bretaña, S. XVI I I ) . Por ot ro lado y viajando un poco en el t iem po, se observa que el hom bre no solo ha ejercido el dom inio de su poder con base a la fuerza física sino que tam bién lo ha sustentado de m anera pacifica m ediante la ignorancia, tem or, religión, econom ía y la indust r ia; m ot ivo por el cual hoy en día podem os considerar que com o parte evolut iva de las sociedades, las com unidades internacionales han dado lugar a nuevos conceptos que rigen el poder económ ico de las organizaciones. En ot ras palabras, el hom bre ha fincado su nuevo coto de poder m ediante la adm inist ración y cont rol de los negocios que sustentan la econom ía de una nación. Tocando un poco el terreno de la form alidad, ent iéndase por econom ía com o la ciencia que analiza el com portam iento hum ano en una relación ent re f ines dados y m edios escasos los cuales t ienen usos alternos; por tal m ot ivo la econom ía puede considerarse com o el poder latente y pacifico de toda organización, lo cual nos orienta a un ám bito de acción subjet ivo, “el negocio” . El negocio se considera com o una ocupación lucrat iva que cuando t iene un cierto volum en, estabilidad y organización, se denom ina em presa; sin em bargo al igual

_______________Introducción.

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que cualquier ot ro inst rum ento de poder que ha desarrollado el hom bre (Por ejem plo la econom ía, la administ ración, el com ercio, etc…) , tam bién cuenta con polít icas, est rategias y m ecanism os de cont rol que le perm iten delim itar su ám bito de acción. El negocio por si m ism o es la prestación de servicios para la ent rega de sat isfactores, sin em bargo el negocio se basa en el adecuado m anejo de la inform ación, la cual no es m ás que un conjunto organizado de datos que pueden influir en el rum bo que guíe al negocio. Por lo tanto, podem os concluir que la relación existente ent re la inform ación y el negocio se torna de vital im portancia para la coexistencia de am bos, es decir; se habla de una relación simbiót ica donde uno no puede exist ir sin el ot ro; sin em bargo am bos pueden t rabajar de m anera coordinada al im plem entar est rategias y tecnología que les perm ita opt im izar dicha relación. Lo anterior se observa en Tecnologías de la I nform ación ( TI ) aplicadas a l negocio. En térm inos de TI , el proceso y adm inist ración de la inform ación está dado por un conjunto de herram ientas, técnicas y m etodologías, las cuales se alinean a estándares internacionales, los cuales han perm it ido a una gran cant idad de organizaciones (Por ejem plo HP, IBM, Microsoft , I nform ix, Oracle, EDS, etc…) el poder posicionarse sat isfactoriam ente en el m ercado local e internacional.

Por consiguiente, las est rategias del negocio así com o estándares internacionales en tecnología de la inform ación, hoy en día perm iten a las organizaciones el encont rar su verdadera razón de ser para explotar así su ventaja com pet it iva dent ro de un m ercado ext rem adam ente saturado de oportunidades y con poca dem anda. Por lo tanto, el em pleo de norm as de validez internacional (m ejores pract icas1) , que establecen una base com ún de calidad, cont r ibuye a una circulación m ás fluida de productos y servicios en la econom ía de la organización.

Por últ im o, ¿Cuántas veces no hem os escuchado hablar de palabras innovadoras y sugest ivas com o cadena de valor, ventaja com pet it iva, rentabilidad, m ejores pract icas, Tecnología de la I nform ación ( IT) , I nteligencia de Negocios (BI ) , Gest ión del Conocim iento (KM) , Outsourcing2, Host ing, Data WareHousing, Benchm arking, etc…?, t odo con m iras a la m odernidad, posicionam iento y cont inuidad del negocio en el m ercado. Objet ivo. El postulado del presente t rabajo, versa sobre una propuesta de m ejora a un proceso de ent rega de servicios inform át icos dent ro de una organización, la cual presenta desviaciones operat ivas al m om ento de interactuar con el cliente; m ot ivo por el cual la est ructura de la invest igación se basa en cuat ro capítulos donde se dan a conocer conceptos de la indust r ia inform át ica y de calidad de servicios así com o el caso de estudio y la propuesta de solución al m ism o.

1 “ Best Practice, OGC” , http://www.get-best-practice.co.uk/, [12Junio2006]

2 “ La banca evoluciona hacia el outsourcing de procesos” , http://www.idg.es/computerworld/noticia.asp?id=30519, [10Noviembre2005]

_______________Introducción.

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x Capítulo 1 I nform át ica y organización. Presenta un panoram a general de lo que es la inform át ica hoy en día dent ro de toda organización así com o tendencias y gest ión de la m ism a.

x Capítulo 2 Calidad y servicios. Se presentan conceptos básicos de procesos,

servicios y calidad, donde se fundam entan los antecedentes a la ent rega de servicios.

x Capítulo 3 Procesos inform át icos, ent rega de servicios. Se presenta el

m arco de referencia para el caso de estudio así com o el análisis a un proceso de ent rega de servicios inform át icos.

x Capítulo 4 Propuesta de solución. Es el planteam iento final de un sistem a

de cont rol y adm inist ración de proyectos, que apoye a corregir las desviaciones dent ro del proceso de ent rega de servicios inform át icos de la organización.

La m etodología em pleada durante el desarrollo del presente t rabajo se fundam enta en 2 aspectos del ám bito profesional: Docum entación bibliográfica y Experiencia en cam po.

Ilustración 1 – Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia.

Investigación Bibliográfica

Propuesta de solución

Análisis

Síntesis

Experiencia en campo

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CAPÍ TULO 1

I nformát ica y organización.

Tecnología de la I nform ación, nuevo est ilo de vida de las organizaciones.

El im aginar hace m ás de 15 años que toda organización de gran escala dependería fundam entalm ente de la adm inist ración digital de la inform ación era ilusorio y m uy at ract ivo, a tal grado que las sim ples palabras de ordenador , procesam iento e inform át ica, lograban seducir nuest ros m ás vagos sueños de autom at ización y acopio de la inform ación. Con el paso del t iem po, los sueños se concretaron al desarrollarse nuevas técnicas adm inist rat ivas m ediante el apoyo de herram ientas com putacionales, llevándonos así a nuevos horizontes para el m anejo y adm inist ración de la inform ación. Surge así la inform át ica,3 com o una respuesta a las necesidades de m anipulación y procesam iento de la inform ación, lo cual perm ite disponer de m anera fiable y oportuna de la m ism a, con apoyo de herram ientas tecnológicas que existan en el m ercado y que día con día superen las expectat ivas de capacidades y procesam iento.

1 .1 La inform át ica de hoy. Por naturaleza, la inform át ica se presenta con gran dinámica según evolucionan tanto la ciencia, com o la tecnología y las com unicaciones, de ahí que a principios de su int roducción al mercado, solo se com ercializaba con productos e insum os m ás que con servicios. Hoy en día, el m ercado inform át ico se orienta con m ayor tendencia a la adm inist ración y prestación de servicios que a la venta y/ o renta de productos; de ahí que el objet ivo de toda organización de Tecnología de la I nform ación (TI ) , es el aportar soluciones y servicios de calidad a sus clientes, para así poder soportar los procesos sustanciales del negocio. La Tecnología de la I nform ación (TI ) no solo está orientada a grandes organizaciones, si no que tam bién com prende tanto a pequeñas com o a m edianas

3 Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento automático de la información por medio de computadoras.

em presas, ya que todos los servicios que se consum en por parte de ellas giran en torno a t res factores im portantes:

x Form ación laboral.

x I ntegración de sistem as e inform ación

x Prestación de servicios

____Informática y organización.

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En el ám bito de TI , la relación definida con el cliente t rata de que éste sea visto com o un "socio tecnológico" m ás que un cliente.

En térm inos generales, la m ayoría de las organizaciones dedicadas a servicios de TI cuentan con una est ructura funcional, la cual está basada en gerentes de cuenta que disponen de los recursos m ateriales y hum anos (necesarios para afrontar cualquier proyecto) .

Por lo antes visto, es fundam ental para toda organización que se dedique a la prestación de servicios inform át icos, el realizar una im plantación ópt im a de sus soluciones así com o un perfecto m antenim iento tanto a la infraest ructura de Hardware com o de Software m ediante diferentes niveles de servicio. Tal es el caso del m antenim iento ( local y/ ó rem oto) con niveles de atención de “7x24” horas, así com o servicios proact ivos y react ivos que sean al m ism o t iem po flexibles y robustos para elevar el potencial de infraest ructuras de todos los t ipos y tam años.

Uno de los principales servicios ofertados en la actualidad, es la consultoría de tecnología inform át ica, donde se proporciona a las em presas una infraest ructura que les ayuda a sacar lo m ejor de sí m ism as con el día a día.

El objet ivo principal de la prestación de servicios en el ám bito inform át ico, es el reducir costos, aum entar la disponibilidad de la inform ación, reforzar la seguridad ( física y lógica) , integrar nuevas tecnologías de Hardware y Software así com o el opt im izar los sistem as de inform ación, consulta y autom at ización de la inform ación4 . Todo lo antes expuesto no se lograría al carecer de las herram ientas adecuadas de soporte de software, hardware y redes. Por ot ro lado, no está de m ás el indicar que las principales m etas de un servicio inform át ico son:

x Organización interna.

x Gest ión de proyectos.

x Relación con el cliente.

x Mantenim iento de sistem as.

Por consiguiente, uno de los principales retos para las em presas m exicanas en el ám bito de la inform át ica, es la prestación de servicios de alta calidad que le perm itan la rentabilidad y persistencia en el m ercado.

Algunos de los principales servicios ofertados hoy en día dent ro del m ercado inform át ico local son:

x Servicio de Internet / WEB. x Servicios de TI para em presas.

4 “ Simplify IT” , http://www.hp.com/ ,[03Mayo2005],

“ New from IBM Express portafolio” http://www.ibm.com/us/, [03Mayo2005],

“ Infotec” , http://www.infotec.com.mx/wb2, [03Mayo2005]


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x Soluciones t ecnológicas. x Rendim iento y disponibilidad. x Servicios adm inist rados y de outsourcing. x Servicios de im presión. x Educación y ent renam iento. x Aplicaciones em presariales. x I nfraest ructura de TI . x I nform ación sobre arrendam iento. x Soluciones de Cam bio Est ratégico. x Host ing Administ rado. x e-business. x Servicios de red. x Servicios de alm acenam iento y copia de seguridad. x Servicios de seguridad. x Servicios de m onitoreo. x Servicios de soporte. x Servicios de soporte a aplicaciones. x Soluciones de Inteligencia de Negocios (BI ) . x etc,…

Un caso de uso que sirve com o m arco de referencia para ubicar a la mayoría de los servicios inform át icos bajo una m ism a adm inist ración, fue el fideicom iso privado ISOSA5, el cual se dedicó a la prestación de servicios inform át icos de prim er nivel con tecnología de vanguardia y estándares de TI . En dicho fideicom iso se pudieron ident ificar (en su m om ento6) la m ayoría de los servicios antes expuestos así com o una diversidad de áreas y funciones las cuales interactuaban para ofrecer los sat isfactores básicos que dem andaba su cliente. ISOSA se gestó com o respuesta a las necesidades de m odernización y desincorporación de la parte t écnica operat iva que el cliente m anejaba con sus propios recursos, lo cual dio lugar a la prestación de servicios inform át icos con un alto nivel de especialización y calidad; sin em bargo com o todo ente evolut ivo, ISOSA dent ro de su ciclo de vida tuvo que t ransform arse y desaparecer para dar lugar a una nueva gest ión de la inform ación dent ro del negocio del cliente.

1 .2 Tecnología de la inform ación ( TI ) 7 .

Hoy por hoy, toda organización que busque su perm anencia en el ám bito de su com petencia, buscará el ident ificar y explotar su cadena de valor m ediante el em pleo de nuevas tecnologías y herram ientas que faciliten su desarrollo. El hablar de inform ación, es (por dem ás sabido) sinónim o de poder, ya que la disposición, interpretación y m anipulación de la m ism a perm ite el m anejar el entorno a favor de la organización. Dicho poder ( inform ación) , al im plem entarse m ediante m ecanism os fiables, autónom os y sistem at izados nos lleva a un nuevo concepto conocido com o Tecnología de la inform ación (TI ) .

Las Tecnologías de la I nform ación (TI ) son la serie de m etodologías, herram ientas, técnicas y disposit ivos ut ilizados en el m anejo y proceso de la inform ación, dent ro

5 “ Integradora de Servicios Operativos, S.A., cerrado en Septiembre del 2006”

6 Período de 1993 al 2006.

7 “ ¿Qué es la tecnología de la información?” , http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702105342-__191_Qu.html, [26Julio2006]


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del ám bito de la I nform át ica y la Com putación. TI com prende hardware, software y telecom unicaciones, siendo sus áreas m ás frecuentes de conocim iento: I ngeniería de Software, I ngeniería de Sistem as (de inform ación) , I ngeniería inform át ica, Seguridad Inform át ica y Telecom unicaciones, ( ent re ot ras) .

Con ayuda de ésta últ im a disciplina (Telecom unicaciones) , TI ha perm it ido que m illones de personas puedan tener un acceso rápido y eficiente a inm ensas fuentes de inform ación procedentes de todo el planeta, m ot ivo por el cual se le ha definido com o TI C (Tecnologías de la I nform ación y la Com unicación) 8.

Por ot ra parte, TI esta soportada por m etodologías y estándares internacionales ( ISO, OSI , I EEE) así com o un conjunto de m ejores práct icas9 orientadas a la calidad ( ITI L10, COBI T11, Seis Sigma12, CMM13, PSP14, etc…) .

Por consiguiente, el área de TI dent ro de toda organización, deberá encam inarse a la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas que perm itan afrontar los retos em presariales así com o aportar valor al negocio. Ya no se t rata de responder a las necesidades de los dist intos departam entos de la organización, sino de habilitar soluciones integrales y garant izar que éstas funcionan correctam ente para que apoyen en la gest ión de diferentes procesos dent ro del negocio, todo ello, dent ro de un entorno com plejo, cam biante y de alto r iesgo, debido al gran núm ero de alternat ivas que se le presentan y lo rápido que estas evolucionan.

1 .3 Cadena de valor 1 5 .

En la práct ica se considera a la cadena de valor16, com o la ident ificación y t ipificación de toda aquella act ividad que produce valor agregado a la organización. Su objet ivo final es m axim izar la creación de valor m ient ras se m inim izan los costos y procesos interm edios (cadena product iva) , m ot ivo por el cual puede ser aplicado a cadenas de sum inist ro com pletas así com o a redes de dist r ibución. Una cadena product iva integra el conjunto de eslabones que conform a un proceso económ ico, desde la m ateria prim a hasta la dist ribución de los productos term inados. Por lo tanto, cada parte del proceso product ivo se analiza y opt im iza con el propósito de m ej orar la eficiencia y eficacia dent ro de su t ram o de cont rol, de tal m anera que al sum ar todos los subprocesos se llegue a un nivel de eficiencia global m uy alto. En cada etapa del proceso se agrega valor . Una cadena de valores com pleta, abarca toda la logíst ica desde el sum inist ro de insum os (cadena de abastecim iento17) , hasta el punto final de ent rega ( cliente) ; de este m odo al revisarse todos los aspectos de la cadena, se opt im izan los procesos

8 “ Las Tecnologías de la Informacion y la Comunicación” , http://www.uclm.es/gcynt/, [02Julio2006]

9 “ Best Practice, OGC” , http://www.get-best-practice.co.uk/, [12Junio2006]

10 “ IT Service Management, OGC” , http://www.itil.co.uk/about.htm , [02Nov2006]

11 “ COBIT. ISACA” , http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT6&Template=/TaggedPage/TaggedPageDisplay.cfm&TPLID=55&ContentID=7981, [12Junio2006].

12 “ Six Sigma” , http://www.6sigma.us/ , [20Noviembre2006]

13 “ Capability Maturity Model” , http://www.sei.cmu.edu/cmm/, [11Enero2006

14 “ Personal Software Process (PSP)” , http://www.sei.cmu.edu/tsp/psp.html, [13Abril2006]

“ Personal Software Process” ,http://www2.umassd.edu/SWPI/PersonalSoftwareProcess/PSP.html, [13Julio2006]

15 “ Michael Porter's Big Ideas” , http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html, [23Junio2006]

16 “ Cadena de valor” , http://www.grupoconsultoria.com.co/valor.doc, [22Junio2006]

17 “ ” Cuanto ayudan los sistemas de ERP en la planificación de las actividades de una cadena de abastecimiento” , http://www2.ing.puc.cl/gescopp/pdf/ERPyCAba.pdf, [27julio2006]


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em presariales y se cont rola la gest ión del flujo de m ercancías e inform ación ent re proveedores, m inoristas y consum idores finales. Por lo anterior, la cadena de valor puede llegar a ser considerada com o una herram ienta para disgregar a la em presa en sus act ividades est ratégicas de m ayor relevancia (subcadenas de valor) ; donde las relaciones ent re dichas subcadenas crearán una cadena de valor em presarial.

1 .4 Ventaja com pet it iva 1 8 .

La ventaja com pet it iva es la que una com pañía t iene respecto a ot ras com pañías com pet idoras del m ismo ám bito de m ercado19 y que puede ser m edida en función de la calidad, costo y t iem po.

Una com pañía t iene ventaja com pet it iva cuando cuenta con una m ejor posición que los r ivales para asegurar la cont inuidad con sus clientes y defenderse cont ra las fuerzas com pet it ivas de com pañías del m ism o ram o20. La ventaja com pet it iva se m anifiesta de diferentes form as, desde la elaboración del producto con la m ás alta calidad ó al proporcionar un servicio superior al esperado por los clientes; al reducir costos e increm entar su ganancia, ó al tener una m ejor ubicación geográfica, al diseñar un producto que tenga un m ejor rendim iento que las m arcas de la com petencia, ó al tener m ayor presencia y penet ración en el m ercado; en fin, al ser la m ejor de su ram o logrando beneficios tanto para la organización com o para el cliente final.

Para ser realm ente efect iva, una ventaja com pet it iva debe ser:

1. Difícil de im itar (cualitat iva y cuant itat ivam ente) .

2. Única (sui géneris) .

3. Posible de m antener.

4. Netam ente superior a la com petencia.

5. Aplicable a variadas situaciones.

En un m ercado tan cam biante no existen realm ente ventajas com pet it ivas que se puedan m antener durante m ucho t iem po, m ot ivo por el cual se deberán evaluar constantem ente sus m ét ricas21 e indicadores22: niveles de servicio23, t iem pos de ent rega, calidad24 del sat isfactor, eficiencia y eficacia, costos vs ganancia, etc… y sobre todo la sat isfacción del cliente.

Por ot ra parte, la est rategia com pet it iva es la que realiza una com pañía para t ratar de im pactar y por qué no decir lo, el desaparecer a las com pañías r ivales con base a una ventaja com pet it iva. La est rategia de una com pañía puede ser básicam ente ofensiva o defensiva, cam biando de una posición a ot ra según las condiciones del m ercado. Lo anterior nos hace recordar la ley del m ás fuerte.

18 “ Estrategia y ventaja competitiva” , http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm, [14Noviembre2005]

19 “ Cómo ganar ventaja competitiva en el desarrollo económico local” , http://www.yorku.ca/ishd/CUBA.LIBRO.06/DEL/CAPITULO13.pdf, [12Nov2005]

20 “ Estrategia y ventaja competitiva” , http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm ,[20Marzo2006]

21 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.5, Métricas.

22 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.4, Indicadores

23 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio

24 Calidad y servicios. Capitulo 2, apartado 2.4.1, Calidad de servicios.


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Los t res t ipos genéricos de est rategia com pet it iva25 son:

a) Luchar por ser el productor líder en costos en la indust ria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) .

b) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los r ivales (Est rategia de diferenciación) .

c) Cent rarse en una porción m ás lim itada del m ercado en lugar de un m ercado com pleto (Est rategias de enfoques y especialización) .

Por consiguiente, una ventaja com pet it iva es aquella donde el ofertante del producto ó servicio consigue reducir sus costos e increm entar su product ividad, asegurando que el cliente obtendrá al m enor costo y t iem po el beneficio de una m ayor calidad en su producto ó servicio con base a los niveles de servicio acordados26.

1 .4 .1 Subcontratación de servicios - Outsourcing2 7 .

Desde el punto de vista inform át ico, uno de los problem as que encaran hoy en día las organizaciones de TI es el hecho de que los direct ivos frecuentem ente la ven com o un área m ás de la organización, la cual am ort iza bienes y eroga consum os, pero con la cuál no quisieran lidiar ni prescindir de ella. Por tal m ot ivo, los direct ivos ya están considerando el ident ificar la cadena de valor de la organización y desprenderse del last re adm inist rat ivo que pudiera frenar el desarrollo económ ico de la em presa. En ot ras palabras, es aplicar el concepto de subcont ratación de servicios en TI ( “Outsourcing” ) 28.

Pocas est rategias de negocio pueden aportar t antas ventajas com o el Outsourcing lo hace.

El Outsourcing es una expresión de aparición reciente que, sin em bargo, hace referencia a una práct ica que se apoya en una idea económ ica clásica: no perder t iem po ni dinero dedicándose a act ividades en las que no se posee ventaja com pet it iva y dejar que los que sí la t ienen las realicen por nosot ros29.

El Outsourcing, tam bién es conocido com o “externalización de servicios” y pretende ser una herram ienta que perm ita la consecución de los obj et ivos de toda organización sin que ésta pierda de vista su ventaja com pet it iva ni su cadena de valor. Por lo tanto, el Outsourcing al ser una excelente est rategia económ ica así com o una herram ienta operat iva de la em presa, dota al negocio de una gran flexibilidad al poder reducir sus costos operat ivos así com o el dedicarse de lleno al negocio ( “core business”30) .

Hoy en día, el concepto de Outsourcing31 cobra fuerza en las áreas de TI al subcont ratar servicios de alm acenam iento ( “Storage”) , procesam iento ( “Processing”) , arrendam iento ( “Rent ing”) , hospedaje ( “Host ing”) , et c… y perm it ir


Porter, M., 1987, “ Ventaja competitiva” , CECSA, ISBN 968-26-0778-7, México

26 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio

27 “ El outsourcing como opción estratégica“ , http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcing.php, [30Abril2006]

28 “ The future of outsourcing” , http://www.businessweek.com/magazine/content/06_05/b3969401.htm, [10Junio2006]


30 “ Misión, Visión y Core Business” , http://www.perio.unlp.edu.ar/tpm/catedra/textos/tpm-mision_vision_y_cb-ejemplos.pdf, ¨26Junio2006Ç

31 “ Outsourcing Times” , http://www.blogsource.org/, [30Abril2006]


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que la organización se dedique a la definición de las “reglas del negocio” las cuales son su razón de ser y exist ir .

El enfoque del Outsourcing no es lim itat ivo al área de TI , ya que su concepto puede aplicarse a la subcont ratación de servicios en cualquier ram a del negocio.

1 .4 .2 Hospedaje en TI - Host ing3 2 .

Uno de los nuevos servicios de subcont ratación que se esta dando con gran ím petu hoy en día es el de hospedaje de infraest ructura e inform ación ( “Host ing”) . Considerando una organización de m ediana escala donde se requiere de una infraest ructura com pleta para im plem entar y m antener un “site prim ario” (área de t rabajo con niveles de seguridad física donde reside el cent ro de cóm puto, procesam iento y telecom unicaciones) , la organización deberá tener presente todos los gastos que im plica el acondicionar un inmueble cuyo nivel de seguridad físico cum pla con estándares internacionales com o el nivel B233, así com o los diversos insum os que los m ism os dem anden. Por citar algunos ejem plos, se deberá tener en cuenta el caso de las acom et idas eléct r icas redundantes y plantas de em ergencia (con respuesta de fracción de segundos y tolerancia m ínim a de 3 horas) , sistem as de enfr iam iento (de al menos 1.5 toneladas) , sistem as de ext inción de incendios (que no dañen a los servidores de com puto) , sistem as de telecom unicaciones ( redes privadas, públicas y VPNs) , áreas de cableado est ructurado, áreas de m antenim iento, seguridad perim et ral, personal especializado, et c… Actualm ente existen em presas que se dedican a proveer de toda la infraest ructura necesaria para soportar y m antener un “cent ro de datos34” con los m ás altos estándares de seguridad, lo cual perm ita a las organizaciones el arrendar celdas de hospedaj e (sectores del “site”) , donde podrán ubicar sus servidores sin la preocupación de m antener un infraest ructura dedicada. Nuevam ente es hablar de cadena de valor. Considerando la gran flexibilidad que otorga el concepto de “Host ing”, las organizaciones pueden llegar a pensar en esquem as de redundancia con base a “sites alternos” los cuales les perm itan disponibilidad de su inform ación en caso de siniest ros m ayores. Por ot ra parte, el hospedaje no solo considera la infraest ructura de cóm puto y equipo de telecom unicaciones; sino que tam bién perm ite llegar a un nivel m ás bajo de granularidad: la inform ación. En dicho caso, el hospedaje no aloja infraest ructura alguna; en lugar de ello se resguarda la inform ación del negocio. Existen organizaciones de TI cuya función prim ordial es rentar “sit ios virtuales” donde el cliente podrá alm acenar y publicar su inform ación sin que esto le represente una gran inversión para él, ya que el prestador de servicios es el responsable de m antener disponible y en ópt im as condiciones la infraest ructura de alm acenam iento donde reside la inform ación del negocio. Este t ipo de tendencia

32 “ Proactive & Powerful Managed Hosting” , http://www.hosting.com/, [10Noviembre2005]

33 Department of Defense Trusted Computer System Evaluation Criteria (Orange Book), December 1985, DOD 5200.28-STD, B2 – Protección estructurada

34 “ Centro de Datos Triara” , http://www.telmex.com/mx/empresa/cd_Inicio.html, [26Junio2006]


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t iene gran eco en los arrendam ientos de sit ios virtuales dedicados a publicación de páginas WEB así com o de alm acenam iento de espacio en la red de redes ( I nternet ) .

1 .4 .3 Alm acenam iento en TI - Storage3 5 .

Así com o el servicio de Outsourcing pretende ident ificar la cadena de valor dent ro de la organización al ent regar a un prestador de servicios inform át icos los servicios no prioritarios del negocio; el servicio de ”Storage” pretende reducir costos de operación al resguardar la inform ación vital del negocio en una infraest ructura ajena a la organización, con apoyo de un prestador de servicios especializados en alm acenam iento de datos (Por ej em plo EMC2) 36. En ot ras palabras, las organizaciones no se preocupan hoy en día por invert ir de m anera considerable en infraest ructura de alm acenam iento (cintas, librerías ópt icas37, NAS38, SAN39, etc…) las cuales pueden llegar a ser soluciones sum am ente costosas; en lugar de ello, rentan el servicio de alm acenam iento40 a prestadores de servicio especializado, quienes se encargarán de atender las soluciones de tele-com unicaciones, crecim iento, redundancia, escalabilidad, capacidad, replica, respaldo y sobre todo disponibilidad de la inform ación del negocio. Ot ro valor agregado al servicio de alm acenam iento, es que el cliente solo renta el servicio sin tener que adquirir infraest ructura costosa, la cual rápidam ente puede llegar a ser obsoleta e insuficiente. El no m anejar un servicio de alm acenam iento por dem anda, obliga a que el cliente adquiera Hardware de una solución tecnológica especifica “y que se case con ella”, la cual difícilm ente podrá ser actualizada bajo el concepto de “Trade- in41” debido a su valor am ort izado en el m ercado así com o su ciclo depreciado de vida út il (obsolescencia) .

1 .4 .4 Procesam iento en TI - Processing4 2 . De m anera sim ilar a los servicios de “host ing” y “storage”, el servicio de “processing” otorga a la organización una gran flexibilidad al subcont ratar un servicio que le perm ita atender sus necesidades prim ordiales de cóm puto sin la necesidad de adquirir infraest ructura ni erogar los gastos im plícitos que de ella se deriven; tal es el caso de recursos hum anos43 (personal altam ente capacitado para adm inist rar la infraest ructura de cóm puto y procesam iento) así com o los gastos de m antenim iento (host ing) y actualización tecnológica que se requieran en un futuro no lejano. El arrendam iento del servicio de procesam iento (processing) , perm ite que la organización cont rate una m ayor cant idad de recursos de cóm puto baj o dem andas operat ivas, es decir, de form a dinámica el prestador de servicios deberá

35 “ Storage Magazine” , http://www.omeda.com/cgi-win/stor.cgi?Offer=XHL8&p=XHL8, 29[Junio2006]

36 “ EMC2” , http://www.emc.com/, [03Julio2006]

37 “ Almacenamiento: Nuevas tecnologías” , http://www.consulintel.es/Html/Tutoriales/Articulos/nuev_t_alm.html, [03Julio2006]

38 “ network-attached storage “ , http://www.webopedia.com/TERM/N/network-attached_storage.html, [29Junio2006]

39 “ Storage Area Network Tutorial” , http://www.dothill.com/tutorial/, [29Junio2006]

40 “ Reliable Online File Storage” , http://www.filesanywhere.com/, [29Junio2006]

41 “ HP Trade-In Program” , http://www.hp.com/united-states/tradein/consumer.<?jumpid=reg_R1002_USEN, [28Junio2006]

“ IBM Certified Used Equipment” , http://www-03.ibm.com/financing/gars/index.html, [28Junio2006]

42“ HP's Business Process Outsourcing services help build an agile enterprise” , http://h20219.www2.hp.com/services/cache/83581-0-0-225-121.html?jumpid=reg_R1002_USEN, [30Junio2006]

43 “ MAN POWER” , http://www.movicas.com/man.asp, [17Agosto2006]


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increm entar ó reducir la infraest ructura de cóm puto que at iende las necesidades del negocio sin que esto im pacte sensiblem ente a la operación del m ism o. Hoy en día se cuenta con diversos esquem as de procesam iento por dem anda los cuales van desde el increm entar “en línea” el núm ero lógico de procesadores disponibles en un m ódulo de tarjetas de procesam iento ( “back plane”) , hasta el increm entar el núm ero tarjetas de procesam iento por part ición lógica donde cada tarjeta cuenta con sus propios recursos (procesador y m em oria) . Un ejem plo claro de éste t ipo de escalabilidad por dem anda es la tecnología Super Dom e de HP. 44 Por ot ro lado, tecnologías de crecim iento escalable por agrupación de celdas, perm iten increm entar el núm ero de servidores de procesam iento por dem anda dent ro de un m ism o gabinete ( “enclosure”) . Un ejem plo de este t ipo de tecnología son los Blade Servers de IBM45. Lo anterior en su conjunto, perm ite a las organizaciones una m ejora considerable en el desem peño de los procesos sustant ivos del negocio, al increm entar la velocidad y calidad de procesam iento sin depender de la adquisición de una infraest ructura ( la cual podría no ser rentable a largo plazo) .

1 .4 .5 Gest ión de capita l hum ano - Man Pow er4 6 . Las organizaciones encam inadas al proceso de Outsourcing, hoy en día hacen uso de una ventaja com pet it iva que les perm ite concent rarse en el negocio; dicha ventaja se basa en la subcont ratación de personal altam ente calificado a t ravés de em presas denom inadas m an power47; las cuales pueden llegar a ofrecen servicios especializados de consultoría y soporte con un enfoque orientado a la adm inist ración y operación de la infraest ructura de alm acenam iento y procesam iento con que dispone la organización (sin im portar que sea propia ó arrendada) . Uno de los beneficios que adquiere la organización al subcont ratar los recursos hum anos que sean necesarios para la prestación de un servicio, es que se evita de una carga adm inist rat iva al no tener que erogar por conceptos apabullantes de nom ina, capacitación, vacaciones, incapacidades, aguinaldos, IMSS, prestaciones laborales, etc… ya que lo único que hace la em presa es cont ratar servicios bajo el concepto de “horas hom bre”.

1 .5 Gest ión del conocim iento – Know ledge Managem ent 4 8. La Gest ión del Conocim iento49 (KM) puede considerarse com o el conjunto de procesos y sistem as que perm iten que el capital intelectual de una organización aum ente de form a significat iva, m ediante la gest ión eficiente de sus capacidades de

44 “ HP Superdome” , http://h30095.www3.hp.com/py/grandes-empresas/servidores/superdome.html, [30Junio2006]

45 “ BladeCenter: Blade servers” , http://www-03.ibm.com/servers/eserver/bladecenter/blade_servers/index.html, [30junio2006]

46 “ Manpower” ,http://www.manpower.com.co/SobreM_introduccion.asp ,[24Agosto2006]

“ MAN POWER” , http://www.movicas.com/man.asp, [17Agosto2006]

47 “ HOW MANPOWER HELPED XEROX CUT COSTS AND IMPROVE CUSTOMER SERVICE” ,

http://www.manpower.co.uk/employers/case_studies/case_studies_2004/xerox_mainpage.asp , [17Agosto2006]

48 “ What is Knowledge Management?” , http://www.brint.com/km/, [04Julio2006]

49 “ Gestión del Conocimiento. ¿Tecnología o Cambio Cultural? “ , http://www.arearh.com/km/cambio_cultural.htm, [01Julio2006]


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resolución de problem as. Lo anterior con el propósito de generar ventajas com pet it ivas a t ravés del t iem po.

En ot ras palabras, la Gest ión del conocim iento corresponde al conjunto de act ividades desarrolladas para ut ilizar, com part ir y adm inist rar los conocim ientos que posee una organización y los individuos que en ésta t rabajan, de m anera que estos sean encam inados a la m ejor consecución de sus obj et ivos.

La gest ión del conocim iento50 analiza desde una perspect iva dinám ica, el conocim iento existente en la em presa para evitar que ésta tenga que pasar dos veces por un m ism o proceso para resolver de nuevo el m ism o problem a.

I nicialm ente, la gest ión del conocim iento se cent ró exclusivam ente en el t ratam iento del docum ento com o unidad prim aria, pero actualm ente se han logrado grandes avances en las diversas fuentes de inform ación. Hoy en día, es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintet izar crít icam ente ó de m anera inteligente y racional, la gran cant idad de inform ación disponible, con el fin de aprovecharla con el m áxim o rendim iento social; de ahí que se desarrollen las sociedades de inform ación (SI ) y las del conocim iento (SC) . La prim era se enfoca a la capacidad de acceder a la inform ación m ient ras que la segunda se encam ina al procesam iento de la m ism a.51

En el m undo actual, quien dispone oportunam ente de la inform ación, t iene m ayor cont rol de su entorno para actuar sobre de él. El 70% de las em presas a nivel m undial sustentan su éxito en la inform ación que m anejan con apoyo de la Gest ión del conocim iento y de los Sistem as de Inform ación, lo cual da cierta inteligencia al negocio.

1 .6 I nteligencia de negocios – Business I ntelligence .

Algo peor que no tener inform ación disponible es tener m ucha inform ación y no saber qué hacer con ella. La I nteligencia de Negocios (Business Intelligence52 - BI ) es la solución a ese problem a, pues por m edio de la disposición de dicha inform ación se pueden generar escenarios, pronóst icos y reportes que apoyen a la tom a de decisiones; lo que se t raduce en una ventaja com pet it iva. La clave para BI es la inform ación y uno de sus m ayores beneficios es la posibilidad de ut ilizarla oportunam ente en la tom a de decisiones dent ro de la organización.

“Los datos dejan de ser sim ples datos para convert irse en inform ación que enriquecerá las decisiones de los ej ecut ivos. Los datos dejan de ser un pasivo en la em presa para convert irse en un act ivo que t raerá beneficios tangibles a la organización.“ 53

Por lo tanto, la I nteligencia de Negocio es el concepto que define al conjunto de est rategias y herram ientas enfocadas a la adm inist ración y creación de conocim iento, m ediante el análisis de datos existentes en una organización o em presa, lo cual da lugar al proceso de generación y dist r ibución de inform ación a part ir de los datos t ransaccionales alm acenados por las organizaciones.

50 “ Gestión del conocimiento.com” , http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3, [01Julio2006]

51 “ La universidad en la Sociedad de la Información” , http://www.uclm.es/gcynt/, [02Julio2006]

52 “ What is Business Intelligence?“ , http://businessintelligence.ittoolbox.com/topics/t.asp?t=303&p=304&h1=303&h2=304, [04Julio2006]

“ Business Intelligence (BI) Portal“ ,http://www.dmreview.com/portals/portal.cfm?topicId=230064, [04Julio2006]

53 Notas de las materias de Administración informática así como de Almacenamiento de Datos y su Administración, SEPI-UPIICSA, [primavera 2005]


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La inform ación obtenida m ediante BI será ut ilizada para responder a las preguntas crít icas del negocio. Estas respuestas llevarán a sus ej ecut ivos a una tom a de decisiones m ás inform ada, lo cual le podría dar a la em presa esa ventaja com pet it iva que tanto se busca. A final de cuentas, la calidad de las decisiones será directam ente proporcional a la calidad de la inform ación que produzca su organización m ediante la I nteligencia de Negocio.

La inform ación adecuada en el lugar y m om ento adecuado, increm enta la efect ividad y eficiencia de cualquier organización. Los sistem as de análisis ext raen los datos de los sistem as t ransaccionales para depositarlos en repositorios54 conocidos com o "Data Warehouse" 55 (Bodega de Datos) o "Data Mart " 56 (Mini súper de Datos) .

De acuerdo a su nivel de com plej idad se pueden clasificar las soluciones de BI en:

x Consultas e inform es sim ples (Queries y reportes) .

x Cubos OLAP (On Line Analyt ic Processing) .

x Data Mining o m inería de datos.

A cont inuación se presentan las 4 fases básicas del proceso de inteligencia de negocios (BI ) j unto con su proceso com plem entario de difusión.

Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente:http://www.sistemas.unam.mx/software.html

54 “ Data Management - Dimensional Modeling Definition” ,

http://freedatawarehouse.com/tutorials/dmtutorial/Dimensional%20Modeling%20Tutorial.aspx?ref=aw&gclid=CMz8nLbG8oUCFQF7JAodO27QxA, [02Julio2006]

55 “ Aplicaciones de negocio” , http://www.empresas.telefonica.es/catalogoTEE/aplicacionesnegocio/aplic_negoc/serv_gestion/data_warehouse/index.html, [02Julio2006]

56 “ Data Mart” , http://www.webopedia.com/TERM/D/data_mart.html, [02Julio2006]

Identificación de la información

(Fuentes de Datos)

Análisis y producción (Creación de reportes)

Procesamiento de datos (convertir datos en

información)

Usuarios

Dirigir y planear (Grupos de análisis)

Dirigentes

Gerentes y ejecutivos

Líneas del negocio

Tablero de indicadores, REQUERIMIENTOS


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Fase 1 - Dir igir y Planear:

BI em pieza con los usuarios (Ejecut ivos, Direct ivos, Lideres de Negocio etc… ) conocidos com o “Key users57” (en térm inos de I ngeniería de Software58) y en ésta etapa se generan las preguntas que les va ayudar a ellos a alcanzar sus objet ivos. Estos analistas de negocios form ulan los requerim ientos de los usuarios y dir igen un plan para la recolección de la inform ación.

Fase 2 - I dent ificación de la inform ación:

Los diferentes sistem as crean, procesan y alm acenan diferentes t ipos de inform ación. Siendo éste un proceso cont inuo, es im portante entender que los datos de esas fuentes son sim plem ente inform ación y no Inteligencia. La inform ación se vuelve I nteligente una vez que ésta es procesada y analizada.

Fase 3 - Procesam ientos de Datos:

Esta fase se ent iende com o la ext racción, t ransform ación y carga de datos, pero resulta ser la integración en crudo (de los m ism os) a un form ato ut ilizable para el análisis; por ejem plo al crear una nueva base de datos, agregar datos a bases de datos existente o consolidando inform ación, et c …

Fase 4- Análisis y Producción:

Ut iliza herram ientas y técnicas para procesar los datos y crear “ inteligencia”. El resultado final es la producción de respuestas “inteligentes”. Se basa en la creación de indicadores.

Por últ im o, la función principal del Proceso de Difusión es el ent regar “productos inteligentes” a los diversos clientes que lo requieren. Se apoya con la publicación de “tableros de indicadores” los cuales perm ite a todo m undo el revisar los datos de m anera rápida y sencilla.

En conclusión, la diferencia ent re la ventaja com pet it iva de una em presa respecto a ot ra, se genera m ediante la I nteligencia del Negocio, la cual puede entenderse com o la integración de los factores tales com o:

x Velocidad de cam bio.

x I nnovación de nuevos m odelos de negocio.

x Nuevas est ructuras de relaciones ent re las em presas, sus clientes y asociados.

x La com unicación ent re personas, organizaciones y países.

x Valor del conocim iento residente en la em presa.

x Conocim iento y habilidades del negocio.

x El uso de sistem as inteligentes para la tom a de decisiones. et c…

57 “ An Adoption Strategy for Social Software in the Enterprise” , http://many.corante.com/archives/2006/03/06/an_adoption_strategy_for_social_software_in_the_enterprise.php, [04Julio2006]

58 “ Ingeniería de Software” , http://www.sistemas.unam.mx/software.html, [02Julio2006]


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1 .7 I ngenier ía de Softw are5 9 - Softw are Engineering .

TI por su naturaleza nos obliga a detallar el papel que desem peña la ciencia y la tecnología en el desarrollo de toda organización; m ot ivo por el cual se puede considerar a la ingeniería com o una aproxim ación sistem át ica, disciplinada y cuant ificable para desarrollar, operar y soportar al software de una organización.

Por lo tanto, la I ngeniería de Software60 (Software Engineering61 - SE) es la aplicación de conceptos, técnicas y m étodos de ingeniería para el desarrollo y rediseño de sistem as de software, lo cual perm it irá a la organización el opt im izar sus recursos y opt im izar sus áreas de oportunidad así com o su cadena de valor.

La I ngeniería en Software tam bién es considerada una profesión, la cual crea y m ant iene las aplicaciones tecnologías y práct icas de las ciencias com putacionales, ingeniería, m anejo de proyectos, el “ám bito de la aplicación” y ot ros cam pos.

La ingeniería de Software se preocupa en el proceso de diseño, análisis, desarrollo, im plem entación, verificación y evaluación de una solución de negocio, al proveer de fundam entos sobre los principios y práct icas de ingeniería aplicados al desarrollo de software.

El desem peño y la escalabilidad de program as bajo diferentes cargas de t rabajo, pueden ser factores para determ inar las m ét ricas durante la im plem entación de la ingeniería de software. Desde ot ra perspect iva, la ingeniería de software es la aplicación de un m étodo sistem át ico el cual es cuant ificable al desarrollo, operación y m antenim iento de software (estándar I EEE 610.1262) . Desde el punto de vista social, la SE contem pla el factor hum ano al considerar el desarrollo de sistem as inteligentes, de com unicación, de inform ación, de apoyo a la tom a de decisiones, de representación visual ( tableros de indicadores63 de cont rol) , etc… m ot ivo por el cual apoya a la econom ía y las sociedades actuales de m uchas m aneras; por citar algunos ejem plos, el software abarata el costo y m ejora la calidad de los servicios com o los de salud, telecom unicaciones, seguridad, bancarios, dependencias gubernam entales, ent re m uchos ot ros…

Dado que se requiere de habilidad y experiencia en la ingeniería de software para reconocer requerim ientos incom pletos, am biguos o cont radictorios; un objet ivo durante décadas ha sido el encont rar procesos o m etodologías predecibles y repet ibles que m ejoren la product ividad y la calidad.

Lo anterior ha sido solventado al describir detalladam ente el software a ser concebido, desarrollado e im plem entado en una form a m atem át icam ente r igurosa64. En la realidad, la m ayoría de las buenas especificaciones han sido escritas para entender y afinar aplicaciones que ya estaban desarrolladas.

59 “ La Ingeniería de Software” , http://www.angelfire.com/scifi/jzavalar/apuntes/IngSoftware.html#IngSoft, [02Julio2006]

60 “ Ingeniería de Software” , http://www.sistemas.unam.mx/software.html, [02Julio2006]

61 “ WWW Virtual Library - Software Engineering“ ,http://mingo.info-science.uiowa.edu/soft-eng/, [02Julio2006]

62 “ Standard Glossary of Software Engineering Terminology” , http://electronics.ihs.com/document/abstract/WCEXCAAAAAAAAAAA, [02Julio2006]

63 “ CSFs y KPIs“ ,http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html, [05Julio2006]

64 Llamado “ métodos formales” ,. Edsger Dijkstra .

“ The manuscripts of Edsger W. Dijkstra” , http://www.cs.utexas.edu/users/EWD/, [05julio2006]


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Por ot ra parte, el t ranspolar un diseño conceptual a código fuente, puede ser la parte m ás obvia del t rabajo de ingeniería de software, pero no la m as im portante. Alrededor de dos terceras partes de toda la ingeniería de software t iene que ver con el m antenim iento a software existente (corregir errores de diseño, funcionalidad e inclusive desem peño) , sin em bargo la tercera parte se dedica al proceso de una solución que ent ienda al negocio y le ayude a opt im izar su cadena de valor.

1 .8 Sistem as de gest ión de la inform ación. Com o se ha com entado al inicio del presente t rabajo, la inform ación y su correcta m anipulación es fuente de poder para toda organización, de ahí que la generación, consolidación, explotación e interpretación adecuada de la m ism a, sea un nicho de invest igación y oportunidad al interior del negocio. En térm inos generales, se puede considerar que la inform ación se obt iene a part ir del proceso de m anipular datos de ent rada los cuales son inút iles y carentes de significado por si m ism os, pero conjuntam ente t ienen valor65, para obtener com o producto final a lo que hoy en día conocem os com o inform ación. Si dent ro de la organización se dispone de la inform ación suficiente, adecuada y oportuna; el negocio podrá realizar la correcta tom a de decisiones a nivel operat ivo y ejecut ivo, las cuales apoyen a las funciones sustant ivas del organización; adem ás de evaluar la consecución y logro de sus m etas, est rategias y objet ivos que ella m ism a se ha fij ado ( reglas del negocio) . Por lo tanto, el hecho de que la organización conozca su inform ación así com o el com portam iento de la m ism a, sus tendencias y desviaciones (con respecto a los resultados alcanzados durante el desarrollo de sus obj et ivos) ; nos perm ite saber que tan rentable es el negocio. Por tal m ot ivo, la inform ación del negocio debe estar resguardada, procesada y explotada por la organización m ediante sistem as de gest ión de la inform ación, los cuales nos perm itan aprovechar est ratégicam ente (a los diversos niveles de la est ructura organizacional) , el recurso tan valioso que es la inform ación. Ent iéndase por un sistem a de m anipulación de inform ación, aquel dest inado al procesam iento y explotación de la inform ación pero ya con la visión de presentarla de m anera clara y objet iva al usuario final. Para lograr que un sistem a alcance oportunam ente tal objet ivo, se deberá considerar una solución autom at izada (ó m ínim a intervención hum ana) así com o un proceso claram ente definido de adquisición, recolección, procesam iento, alm acenam iento, cont rol, intercam bio y publicación de la inform ación. En ot ras palabras, un sistem a que m anipule adecuadam ente la inform ación del negocio, es aquel que realiza cuat ro m acro-act ividades en un proceso básico de operación: ent rada, alm acenam iento, procesam iento y salida de la inform ación. Por lo tanto, los sistem as que se pueden considerar com o parte de la solución conceptual (dent ro de la organización) con respecto a la explotación de la inform ación, se agrupan en dos grandes fam ilias:

65 Notas de las materias de Almacenamiento de Datos y su Administración, SEPI-UPIICSA, [primavera 2005]


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x Sistem as de inform ación66. x Sistem as de recuperación de inform ación no est ructurada.

Hoy en día la gran diversidad en sistem as de m anipulación de la inform ación, ha perm it ido que éstos ganen terreno al interior de las organizaciones, lo que ha favorecido el éxito de las em presas. El uso de estos sistem as perm ite m antener un m ejor cont rol de las principales operaciones est ratégicas del negocio; tal es el caso de la planeación, organización, cont rol y dirección; ya que la adecuada adm inist ración de tales act ividades conlleva a poder tom ar m ejores decisiones que beneficien a la em presa y a los objet ivos de la m ism a.

1 .8 .1 Sistem as de inform ación6 7 .

Por sencillez en la definición, un sistem a de inform ación68 ( I nform at ion System – IS) es la serie de procesos y acciones involucradas en captar datos en bruto, procesarlos en inform ación ut ilizable y luego difundirla a los usuarios en la form a en que éstos la requieren. Sin em bargo, el concepto no es tan sim ple ya que dem anda una colección de recursos para poder exist ir (personas, procedim ientos y equipos los cuales son diseñados, const ruidos, operados y m antenidos para recoger, regist rar, procesar, alm acenar, recuperar y visualizar la inform ación del negocio) . Un sistem a de inform ación com prende básicam ente t res factores prim ordiales com o el tecnológico ( infraest ructura de Hardware y Software) , el m etódico ( técnicas de recolección de datos, m inería, procesam iento, publicación, etc…) y hum ano (usuarios finales que operen y hagan uso del sistem a) . Dado que la inform ación del negocio es part icular a la organización y ésta a su vez es única con el resto de las organizaciones (aún cuando operen en el m ism o rubro) , los sistem as de inform ación son desarrollados y personalizados con base a las necesidades propias de cada negocio. En térm inos generales (y dent ro del ám bito social) , un sistem a de inform ación puede “verse” com o una red de todos los canales de com unicación usados dent ro de una organización, lo cual perm ite que fluya la inform ación al personal indicado y con el nivel de detalle necesario. Dependiendo de los objet ivos con que se diseñen e im plem enten los sistem as de inform ación, su ám bito de acción por lo general denota su clasificación dent ro de la organización; m ot ivo por el cual es frecuente encont rar una diversidad de sistem as com o los siguientes:

x Sistem as de inform ación gerencial. x Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. x Sistem as de inform ación ejecut ivos. x Sistem as expertos. x etc…

66 “ Sistemas de información” ,

http://www.sociedadinformacion.unam.mx/index.jsp?pagina=economia&catid=160&subcatid=161&bcsi_scan_190906E8AC4F727B=LYkzb3uhvkYDhH9SZgz+2Q8AAABMxwsF&bcsi_scan_

filename=index.jsp, [07Julio2006]

67 “ Establishing a management information system” ,http://www.fao.org/docrep/W5830E/w5830e0k.htm#basic%20concepts, [28Julio2006]

“ SISTEMAS DE INFORMACION – SU IMPLEMENTACION” , http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040911121648.html, [07Julio2006]

68 “ Sistemas de información gerencial para instituciones de microfinanzas “ , http://www.cgap.org/docs/TechnicalTool_01_Spanish.pdf, [07/07/2006]


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Por últ im o, los sistem as de inform ación hoy en día form an parte de una suite69 de herram ientas propias de la organización, las cuales a ésta últ im a le sirven para delinear la t raza correcta de la dirección del negocio (con base a una adecuada tom a de decisión de parte del los direct ivos) . Com o herram ienta, los sistem as de inform ación apoyan a la organización en la adecuada consecución de sus objet ivos, así com o la m ejora constante y aseguram iento de la calidad, la cual por su naturaleza es inherente a la prestación de los servicios.

1 .8 .1 .1 Un poco de histor ia 7 0 . . . En la década de los años 60, se ut ilizaban los sistem as de inform ación gerencia l para elaborar una lim itada variedad de inform es predefinidos, los cuales se t rabajaban en papel.

Conform e avanzaba el t iem po y la tecnología com putacional, la cual por su naturaleza era m onolít ica y cent ralizada a m ediados de los años 70, fueron int roducidos los sistem as de apoyo a la tom a de decisión , los cuales eran interact ivos con el usuario bajo el firm e propósito de que éste pudiera procesar la inform ación que le fuera de ut ilidad.

En la década de los años 80 se dio inicio a un proceso de descent ralización de la inform ación debido a la aparición de las com putadoras personales dent ro de las organizaciones, lo que dio lugar a la int roducción de sistem as de inform ación ejecut ivos los cuales opt im izaron el proceso de m anipulación de la inform ación, dando al ejecut ivo de la em presa exactam ente lo que él necesitaba. Con técnicas básicas de inteligencia art ificial71, tales sistem as de inform ación pronto evolucionaron a sistem as expertos, los cuales podían sugerir a los ejecut ivos de las organizaciones alguna opción a seguir dent ro de un tem a m uy lim itado.

En la década de los años 90, el rol de los sistem as de inform ación había crecido para incluir ahora la visión del ejecut ivo con base a una nueva tendencia: tecnología de la inform ación 7 2 , la cual se fundam entaba en conceptos est ratégicos del negocio.73 Aunado a lo anterior, se hace uso de conceptos y estándares internacionales con base a las m ejores práct icas del negocio tales com o ISO9000, Seis Sigm a (� ) , CMM, COBI T, I TIL, et c.. .

El últ im o paso en la evolución de los sistem as de inform ación se llevó a cabo con la aparición de tecnología de com unicación abierta com o es el caso de la int ranet74, ext ranet 75 y principalm ente la I nternet 76, donde los sistem as dist r ibuidos hacen uso de tecnologías de búsqueda y recuperación de inform ación dent ro y fuera de la organización.

69 Entiéndase suite como al conjunto selecto de productos de Software que apoyan ala organización.

70 “ Sistemas de información – Desarrollo histórico” , http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informacion_gerencial , [26Abril2006]

71 “ Introduccion a la inteligencia artificial” ,http://cruzrojaguayas.org/inteligencia/, [27Julio2006]

72 “ Tecnologías de la información” ,http://www.cnti.gob.ve/queson.html, [27Julio2006]

73 Conceptos estrategicos del negocio de M. Porter, T Peters, J. Reise, C. Markides y J. Barney

74 “ Intranet” ,http://www.utem.cl/web/intranet.htm, 27[Julio2006]

“ Gestión basada en TIC Intranets para la Gestión” ,http://www.utem.cl/ditec/cursoelab/introduccion/gestion_2.html, [27Julio2006]

75 “ Extranet” ,http://www.utem.cl/web/extranet.htm, [27Julio2006]

76 “ Internet Society” ,http://www.isoc.org/, [27Julio2006]


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1 .8 .1 .2 Sistem as de inform ación gerencial7 7

Un sistem a de inform ación de t ipo ejecut ivo a nivel de gerencia (Managem ent I nform at ion System - MIS78) , puede concebirse com o un sistem a que recolecta y procesa los datos crít icos del negocio para proporcionarlos a los ej ecut ivos que los ut ilizan en la tom a de decisión, planeación, program as de im plem entación y cont rol dent ro de la organización.

Dado que el alcance de los sistem as de inform ación esta principalm ente dir igido al com ercio (por el m anejo de inform ación t ransaccional) así com o la adm inist ración de negocios; la inform ación gerencial se procesa con base a eventos históricos, tendencias y análisis sobre proyecciones79 de la inform ación del negocio. En ot ras palabras, m ient ras que los planes de recursos em presariales (ERP80) están diseñados para el m anejo de inform ación t ransaccional (por evento) , la inform ación gerencial requiere de un m anejo estadíst ico de la inform ación el cual perm ita al ejecut ivo el observar t endencias, com paraciones y análisis del negocio.

Los fundam entos de un sistem a de inform ación gerencial se apoyan en los indicadores de gest ión81, los cuales reportan cifras que perm iten m edir y evaluar el com portam iento de la organización respecto a sus objet ivos de negocio establecidos. El m ayor reto de la em presa es el establecim iento de dichos indicadores.

1 .8 .1 .3 Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones.

Un sistem a de soporte a la tom a de decisiones (Decision Support System - DSS82) va m ás allá de un sistem a de inform ación gerencial (MIS) el cual se lim itaba solo a la presentación ejecut iva de la inform ación del negocio, es decir, un DSS es una im portante tecnología de inform ación para el responsable de un área y recursos, que puede ser usada para proveerle datos y análisis oportunos que apoyen sus decisiones; basándose ya no en el sim ple juicio ó intuición, sino en inform ación generada a t ravés de m étodos deduct ivos, estadíst icos y analít icos de la inform ación (sistem as de inform ación predict ivos83) . Un DSS apoya al proceso m ediante el cual las personas (con nivel direct ivo ó gerencial) , tom an las decisiones que t razan el rum bo de la organización, al alm acenar y procesar la inform ación m ediante el em pleo de m odelos abst ractos de la realidad, así com o al im plem entar las polít icas de gest ión que perm itan guiar el desarrollo y evolución de los sistem as de inform ación dent ro de la organización. La tom a de decisiones en una em presa es un proceso com plejo que conlleva responsabilidades y r iesgos que hay que asum ir, por lo que es necesario contar con tecnología de punta y estar a la vanguardia para adoptar las “m ejores práct icas” que vayan surgiendo. Para lograr im plem entar un DSS, se requiere de un proceso

77 “ Sistemas de información gerencial para instituciones de microfinanzas” ,http://www.cgap.org/docs/TechnicalTool_01_Spanish.pdf, [32Julio2006]

78 “ Management Information Systems” ,http://www.lse.ac.uk/itservices/MIS/, [31Julio2006]

79 “ Sistemas de Información Gerencial “ , http://www.deltaasesores.com/prof/PRO057.html, [08Julio2006]

80 “ Enterprise Resource Planning Research Center” , http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html, [27Julio2006]

” Cuanto ayudan los sistemas de ERP en la planificación de las actividades de una cadena de abastecimiento” , http://www2.ing.puc.cl/gescopp/pdf/ERPyCAba.pdf, [27julio2006]

81 “ Gestión Indicadores” , http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm, [26Julio2006]

82 “ Decision support system“ ,http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci213888,00.html, [31Julio2006]

83 “ Establishing a management information system” ,http://www.fao.org/docrep/W5830E/w5830e0k.htm#basic%20concepts, [28Julio2006]


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interno de concient ización y cam bio dent ro de la organización, especialm ente en la form a de pensar y de actuar de los adm inist radores de la m ism a ya que de ellos depende el éxito ó fracaso del negocio.

1 .8 .1 .4 Sistem as expertos8 4 .

Con apoyo de técnicas básicas de inteligencia art ificial ( IA85) y de las bases de datos de conocim ientos (KDB86) , los sistem as expertos (Expert System s – ES87) em ulan el com portam iento de un especialista hum ano al enfrentar un problem a com plejo que requiere de conocim ientos especializados.

Los sistem as expertos necesitan tener una am plia base de datos histórica de eventos, síntom as y soluciones donde se puedan ident ificar pat rones de correlación que aquejan a la organización. Lo anterior nos perm ite la correcta y oportuna tom a de decisiones con base a incidentes ya presentados los cuales se analizaron, solventaron y docum entaron con anterioridad. En ot ras palabras, los sistem as expertos están basados en conocim ientos adquiridos por la exper iencia, la cual se docum enta y se t ransm ite en form a de diagnóst icos, inst rucciones, predicciones o consejos ante situaciones reales que se planteen. El conocim iento de un SE consiste de hechos y heuríst icas88. Debido al conocim iento adquir ido y difundido por los sistem as expertos, estos tam bién pueden ser considerados com o herram ientas de ent renam iento. Sus característ icas principales son: x Docum entan y ut ilizan la inform ación que el usuario le proporciona sobre cierta

incidencia ó evento. x Im itan el com portam iento racional de un hum ano al hacer preguntas hasta que

pueda ident ificar un objeto que se relacione con sus respuestas. El disponer de un sistem a experto perm ite m inim izar la dependencia del “personal clave” y reducir los costos de capacitación y adiest ram iento del personal sin experiencia, así com o descent ralizar la inform ación y conocim iento para que un grupo de personas pueda tom ar la decisión que m ás convenga al negocio.

1 .8 .2 Sistem as de recuperación de inform ación no

est ructurada8 9 Com o es de observar, un sistem a de inform ación basa su existencia en el alm acenam iento, procesam iento y disponibilidad de la inform ación del negocio; sin em bargo, debido a la naturaleza de la inform ación, ésta puede estar disponible en diferentes m edios los cuales no forzosam ente se encuent ren est ructurados com o una Base de Datos; tal es el caso de docum entos (archivos de datos, m ensajes, correo, texto, im ágenes, audio y video digital) , los cuales en un m om ento dado

84 “ Lógica y Sistema Expertos” , http://www.cs.cinvestav.mx/PaginaAntigua/SC/publica/chapa/intro_lm/node44.html , [26abril2006]

85“ INTELIGENCIA ARTIFICIAL” , http://ciberconta.unizar.es/docencia/intelig/,[04Agosto2006]

86 “ Knowledge Database” ,http://www.cedu.niu.edu/etra/resources/res_kms.htm,[04Agosto2006]

87 “ Expert Systems” ,http://www.aaai.org/AITopics/html/expert.html, [04Agosto2006]

88 Manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, Por ejemplo: reglas empíricas, por tanteo, etc.

89 “ INFORMATION RETRIEVAL” , http://en.wikipedia.org/wiki/Information_retrieval , [04Agosto2006]

“ INFORMATION RETRIEVAL” , http://www.dcs.gla.ac.uk/Keith/Preface.html, [04Agosto2006]


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deberán proporcionar la inform ación adecuada que requiera el ejecut ivo para una correcta tom a de decisión. Para acceder a la inform ación no est ructurada, se deberán im plem entar m odelos de gram át ica (Chom sky90) , de probabilidad (Markov91) y de lenguaje natural92, así com o técnicas de indexación93 y búsqueda (booleana, vectorial y probabilíst ica) 94. En el caso m ás sim ple donde la inform ación reside en un docum ento de texto (m ensajes, cartas, libros, art ículos, citatorios, m em orandum s, etc…) , la búsqueda y/ o recuperación de la inform ación se realiza con base a un lenguaje natural y sem ánt ica de la m ism a, donde el usuario hace uso de archivos invert idos95 para consultar la ubicación, ocurrencia y exact itud de la inform ación solicitada a m anera de hipertexto96. Adem ás de que un sistem a de recuperación no est ructurada nos perm ite conocer y entender las necesidades de inform ación del usuario, sus principales ventajas son:

x Búsqueda por palabras clave ó frases, así com o por sem ánt ica. x I ndexación y clasificación de la inform ación. x Vista lógica del docum ento y filt rado de los m ism os.

Por consiguiente, un sistem a de inform ación efect ivo a la organización (sin im portar del t ipo que sea) , deberá considerar la necesidad de consultar inform ación no est ructurada ( interna al negocio) , con el propósito de ent regar al ejecut ivo las “arm as necesarias” que le perm itan encam inar de m anera certera la dirección de la organización. Por últ im o, es im portante entender que las herram ientas de soporte a la tom a de decisiones, son eso y no m ás que sim ples herram ientas donde la selección y su adecuada m anipulación sim plifican m uchas operaciones y procesos en el negocio; sin em bargo la responsabilidad de la correcta dirección recae en los dir igentes de la organización debido a la tom a de decisiones que deben realizar en beneficio de la organización.

90 “ Noam Chomsky (1928-),http://www.infoamerica.org/teoria/chomsky1.htm, [24Agosto2006]

91 “ Andrei Andreivich Markov (1856-1922)” ,http://www.infoamerica.org/teoria/markov1.htm, [24Agosto2006]

92 “ Lenguaje Natural” , http://webdia.cem.itesm.mx/ac/rtrejo/Interfaz/lenguaje.html, [24Agosto2006]

93 “ Sistemas informáticos de tratamiento y recuperación de información documental” ,http://tramullas.com/documatica/4-3.html, [17Agosto2006]

94 “ La recuperación de la información” , http://www.tramullas.com/nautica/documatica/3-1.html, [17Agosto2006]

95 “ Sistemas informáticos de tratamiento y recuperación de información documental - Especificidad de los STRID” , http://tramullas.com/documatica/4-3.html ,[17Agosto2006]

96 “ hipertexto” , http://www.ldc.usb.ve/~abianc/hipertexto.html, [24Agosto2006]

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CAPÍ TULO 2

Calidad y Servicios.

Com o todo gran sueño, la calidad es la aspiración del hom bre por la Excelencia.

A m ediados del siglo XX, exist ían m aneras de just ificar estadíst icam ente las naturales fallas hum anas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. De m odo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conform arse con el 99% , e incluso con el 95% ?, entonces, si alcanzáram os el 96.642% , podríam os dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objet ivos. La cuest ión es que el 96.642% significa que de 100,000 t ransacciones bancarias efectuadas por un servicio, 3,358 resultarían desfavorables im pactando así directam ente la calidad en la ent rega del servicio.

Por consiguiente, Calidad se considera com o la capacidad de un producto o servicio para sat isfacer o rebasar las expectat ivas del cliente, lo cual se t raduce en ahorro de costos y cont inuidad del negocio.

2 .1 Calidad. Or igen e histor ia .

El cont rol de calidad, tuvo su origen en el sistem a de factorías que se gestó a raíz de la Revolución Indust r ial, donde a principios del siglo XX fue desarrollado el sistem a de adm inist ración cient ífica por Frederick Taylor.

Por ot ra parte, Walter Shewhart tam bién cont r ibuyó al estudio de la calidad m ediante su t rabajo “Cont rol Económ ico de la Calidad de Productos Manufacturados” así com o los estándares Z (1941 y 1942) . Algunos ot ros precursores de la calidad (y sus t rabajos) son:

-W. Edwards Dem ing. (Métodos para m edir var iaciones) .

- Joseph M. Juran. (Form ación de m etas y equipos para alcanzarlas) .

-Arm and V. Feigenbaum . (Cont rol de la Calidad Total) .

-Philip Crosby. (Program a para reducir a cero los defectos) .

Grosso m odo, la evolución y clasificación de la calidad puede apreciarse a cont inuación:

_________Calidad y Servicios.

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Alineación del negocio IT

A P

C H

Consolidación del nivel conseguidoP/e ISO9001

Efectivas mejoras de calidad

Mejoras continuas paso a paso

Escala de tiempo

Niv

el d

e m

adur

ez d

e la

org

aniz

ació

n

Continuo control de calidad y consolidaciContinuo control de calidad y consolidacióónn

Alineación del negocio IT

A P

C H




Escala de tiempo

Niv

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n

A P

C H




Escala de tiempo

Niv

el d

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ez d

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ació

n

Continuo control de calidad y consolidaciContinuo control de calidad y consolidacióónn

x Artesanal. Hacer las cosas bien independientem ente del costo ó esfuerzo necesario para ello.

x Revolución Indust r ial. Hacer m uchas cosas no im portando que sean de calidad.

x Segunda Guerra Mundial. Asegurar la eficacia del arm am ento sin importar el costo, con la m ayor y m ás rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) .

x Posguerra (Japón) . Hacer las cosas bien a la prim era.

x Cont rol de Calidad. Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

x Aseguram iento de la Calidad. Sistem as y procedim ientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

x Calidad Total. Teoría de la administ ración em presarial cent rada en la perm anente sat isfacción de las expectat ivas del cliente.

En los 80´ s Philip Crosby popularizó el concepto de “cero defecto” com o una referencia para el cont rol de calidad. Este enfoque establece la m eta de resultados que carezcan de errores al cien porciento. Crosby sost iene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello t iende a provocar que dicho nivel (o uno m ás alto) se conviertan en una profecía que se cum ple.

La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denom inado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso rem anente de la era del "cont rol" de calidad; siendo así que en los negocios se les fij aban "niveles aceptables de calidad", “m árgenes de variación y desviaciones” a la m ism a.

De m anera sim ilar, la filosofía de Dem ing considera un sistem a de m ejora en la producción, el cual nos ayuda a alcanzar las m etas propuestas a reducir costos y por consiguiente increm entar la product ividad em presarial. Lo anterior se sustenta en el “Ciclo de Calidad de m ejora cont inua”: Planear, Hacer, Cont rolar y Actuar:

Ilustración 3 - Ciclo de mejora continua de Deming. Fuente: Elaboración propia.


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Otras tendencias ideológicas de calidad:

x Kaworu I shikawa: Cont rol de Calidad en Toda la Com pañía.

x Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke. Un sistem a de inspección en la fuente.

x En 1972 Mitsubishi crea Despliegue de la Función de Calidad o QFD.

x Genichi Taguchi: DOE, com o parte del Método Taguchi.

x En 1985 Motorola acuña el térm ino Seis Sigm a com o objet ivo de calidad.

x En 1986 los conceptos j aponeses llegan a occidente.

x En 1987 aparece la serie ISO 9000.

Por ot ro lado, hablar de “La Calidad Total” es el estado m ás evolucionado dent ro de las sucesivas t ransform aciones que ha sufr ido el térm ino Calidad a lo largo del t iem po. En un prim er m om ento se habla de Cont rol de Calidad (primera etapa en la Gest ión de la Calidad) que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriorm ente nace el aseguram iento de la calidad, fase que persigue garant izar un nivel cont inuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalm ente se llega a lo que hoy en día se conoce com o calidad total, un sistem a de gest ión em presarial ínt im am ente relacionado con el concepto de m ejora cont inua y que incluye las dos fases anteriores.

La evolución histórica de la calidad nos lleva a considerar cinco etapas operat ivas de la m ism a:

x Cont rol de la calidad por inspección.

x Aseguram iento de la calidad.

x Proceso de calidad total.

x Procesos de m ejora cont inua.

x Reingeniería y calidad total.

El concepto de Gest ión de TI considera el m anejo de un sistem a de calidad el cual opera con base a la est ructura orgánica relacionada con responsabilidades, procedim ientos y recursos para im plem entar la gest ión de calidad.

Una m ejora perm anente de calidad dem anda una cierta m adurez de la organización. La organización holandesa de calidad, INK, dividió el m odelo en 5 etapas que indican hasta qué punto una em presa ha im plem entado la Gest ión de Calidad Total.

Orientada al producto - tam bién conocida com o ad hoc, orientada a la producción; todo el m undo en la organización t rabaja mucho (pero sus esfuerzos no están dirigidos) .

Orientada al proceso - tam bién conocida com o “sabem os de qué se t rata nuest ro negocio”, el desem peño de la organización está planificado y es repet ible.

Orientada al sistem a - o “cooperación ent re departam entos”.


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Orientada a la cadena - tam bién “sociedad externa”; la organización pone énfasis en el valor que agrega a la cadena abastecedor- cliente de la que form a parte.

Orientada a la calidad total - o “el cielo en la t ierra”; la organización ha llegado al nivel en el que el ejercicio de una m ejora cont inua y equilibrada ha adquir ido el carácter de inst int ivo.

En el sector de las TI , el proceso de m ej ora de la m adurez m ás conocido, es el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) .

En lo referente a servicios, la calidad de los m ism os es la capacidad que t iene éste para sat isfacer las necesidades y las expectat ivas del cliente. Para poder proporcionar calidad, el prestador de servicios deberá evaluar cont inuam ente la form a en la que se experim enta la ent rega del servicio y lo que el cliente espera en el futuro. Por lo tanto, los servicios se proporcionan en relación con el cliente. Los servicios no pueden evaluarse por adelantado, sino sólo una vez prestados.

La calidad de un servicio depende en cierta form a de la m anera en la que proveedor de servicio y su cliente interactúan. A diferencia del proceso de fabricación, el cliente y el proveedor pueden realizar cam bios cuando se está desarrollando y ut ilizando el servicio. La form a en la que el cliente percibe el servicio y lo que el proveedor piensa que ofrece, dependen am pliam ente de sus experiencias personales y de sus expectat ivas. Lo que un cliente considera norm al puede resultar algo especial para ot ro, y sin em bargo con el t iem po el cliente se acostum brará a lo que consideraba especial al principio.

Los resultados de la evaluación del servicio pueden ut ilizarse para determ inar si éste debe ser m odificado, si el cliente debe recibir m ás inform ación, o si es necesario ajustar el precio del servicio.

Por lo tanto, la calidad es el conjunto de característ icas de un producto o servicio que influyen en la sat isfacción de las necesidades explícitas e im plícitas del cliente ( I SO-8402) .

2 .2 Las m ejores práct icas.

Hablar de las m ejores práct icas es un torrente de térm inos o teorías (unas nuevas e innovadoras y ot ras que sim plem ente renom bran práct icas adm inist rat ivas que ya se ut ilizaban pero que nadie había reportado com o propias) , sin em bargo el aplicarlas bajo un nuevo enfoque de product ividad, eficiencia y calidad en la generación de sat isfactores así com o en la prestación de servicios con base a experiencias ya repet it ivas y docum entadas, es lo que hoy en día conocem os com o m ejores práct icas ( “Best pract ices”) .

Las m ejores práct icas se basan en la experiencia y la docum entación de las m ism as; es decir, con apego a ciertas recom endaciones, norm at ividad interna y con el fruto de la experiencia adquir ida a lo largo de los años ( lo cual conlleva a eventos de éxito y fracaso) , las organizaciones han consolidado y docum entado el resultado de dicho esfuerzo para después ponerlo al alcance de la com unidad; logrando así que dicho resultado llegue a convert irse en un estándar internacional de referencia (por citar el ejem plo de ITI L, COBI T, Seis Sigm a - � ��HWF…).


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Las m ejores pract icas m anejan conceptos que son de reciente aparición las cuales están m uy ligadas a tecnología de la I nform ación com o son: Aseguram iento de la Calidad (Qualit y Assurance) , j usto a t iem po (Just in Tim e) , estudio de referencia (Benchm arking) , gest ión de reingeniería (Reengineering Managem ent ) , externalización de servicios (Outsourcing) , redim ensionam iento ( resizing) , gest ión basada en el valor (Value-Based Managem ent ) , gest ión basada en act ividades, gest ión por obj et ivos, etc…

Muchas de estas teorías resultan ser una m oda pasajera que, im pulsadas por las grandes firm as consultoras, tom an fuerza. Pero la realidad es ot ra, ya que después de cierto t iem po son olvidadas t ras la aparición de una nueva. Sin em bargo las m ejores pract icas que realm ente t rascienden son duraderas y tendrán una gran aceptación en la com unidad donde nacen, crecen y cont inúan evolucionando.

2 .2 .1 Norm as de calidad internacional - I SO 9 0 0 0 .

Es un conjunto de norm as de calidad internacional que se pueden aplicar en cualquier t ipo de organización (em presa de productos, servicios, adm inist ración pública, etc...) . ISO 9000 se puede aplicar sin problem a alguno en em presas de servicios inform át icos e incluso en la Adm inist ración Pública.

Los principales beneficios son:

x Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

x Aum ento de la product ividad.

x Mayor com prom iso con los requisitos del cliente.

x Mejora cont inua.

La nueva fam ilia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes norm as:

x ISO 9000: 2000 describe los principios y term inología de los sistem as de gest ión de calidad.

x ISO 9001: 2000 especifica los requisitos para los sistem as de gest ión aplicables a toda organización que necesite dem ost rar su capacidad para proporcionar productos que cum plan los requisitos de sus clientes y los reglam entarios. Su fin es la sat isfacción del cliente. Es la única norm a sujeta a cert ificación. Desaparecen ISO 9002: 1994 e I SO 9003: 1994.

x ISO 9004: 2000 proporciona direct r ices que consideran tanto la eficacia com o la eficiencia del sistem a de gest ión de la calidad. Su objet ivo es la m ejora cont inua en el desem peño de la organización.

x ISO 19011 proporciona orientación relat iva a las auditorias a sistem as de gest ión de la calidad.


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x ISO 9000 es tan solo una parte de la est ructura sobre la cual se debe fundam entar la adm inist ración con base en calidad en una em presa com o un inicio para crear una cultura de calidad y lograr la m ejora cont inua.

La ventaja de ISO 9000 es que ha sido un éxito dent ro del cam po de la norm alización porque por prim era vez existe una serie de norm as que representa el consenso m undial sobre las m ejores práct icas de gest ión para la calidad.

ISO 9000 es la guía de la gest ión de sistem as de calidad, la ISO 9004, versión 2000, es m ucho m ás extensa y cont iene varios ejem plos de buenas práct icas que facilitan el diseño del sistem a de gest ión de calidad; al igual la guía de auditoria interna y externa.

Las necesidades de cada organización son dist intas, por tanto la Norm a no t iene por objeto t ratar de establecer sistem as de la calidad iguales. El diseño y la im plantación de un sistem a de la calidad estarán influenciados por los objet ivos de cada organización y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los productos o servicios sum inist rados y por los procesos y act ividades específicas ut ilizadas.

I SO 9 0 0 1 :2 0 0 0 . - Com posición

La nueva ISO 9001: 2000, que es la única cert ificable de la fam ilia, se basa en el fam oso “Círculo de Dem ing” (PDCA- Planificar, Actuar, Verificar, Corregir) , t iene una nueva est ructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos:

� Responsabilidad de la Dirección.

� Gest ión de recursos.

� Realización del Producto.

� Medición, análisis y m ej ora.

2 .2 .2 Biblioteca de infraest ructura para TI - I TI L.

ITI L ( I nform at ion Technology Infrast ructure Library) 97 es un m arco de referencia a nivel m undial de las m ejores práct icas tanto públicas com o privadas, el cual fom enta la calidad de los servicios inform át icos en el sector de TI al reorganizar y dirigir la est ructura de una organización así com o redefinir sus requerim ientos en el rubro de TI . En ot ras palabras, ITIL es considerada com o la m ás grande aproxim ación a la gest ión de TI dent ro de una organización con apoyo de clase m undial.

Las m ejores práct icas de ITI L pueden ser consideradas com o la llave a la adm inist ración de servicios de TI ( I TSM) con apego a calidad y hoy en día son un estándar “de facto” a nivel m undial desde 1990.

ITI L esta basado en un m odelo de procesos el cual vigila el cont rol y m anejo de las operaciones dent ro de la organización.

97 “ ITIL” , http://www.itil.co.uk/, [11Oct2005]


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ITI L se desarrolló a finales de los 80` s por “Cent ral Com puter and Telecom m unicat ions Agency” (CCTA) , la cual en Abril del 2001 se convirt ió en OGC. Su m isión es t rabajar con el sector público com o catalizador para alcanzar eficacia, el valor para el dinero en act ividades com erciales y el éxito m ej orado en la ent rega de program as y de proyectos98.

Las característ icas part iculares de ITI L son:

x Está orientado a servicios ( ent rega y soporte) .

x Está basado en procesos.

x Maneja un vocabulario de térm inos que agilizan la com unicación de ideas.

x Está definido en una colección de ocho libros que describen las guías para diferentes aspectos de las m ej ores práct icas en la administ ración de cent ros de datos.

Debido a que I TIL esta orientado a servicios, es natural entender que éste se subdivida en la ent rega y soporte a los m ism os, m ot ivo por el cual se ident ifican 10 procesos y una función (Mesa de servicio) .

Entrega de servicios. I ndica qué servicios deberán ser ent regados al negocio por parte del cent ro de datos para soportarlos adecuadam ente.

x I T Financial Managem ent .

x Capacity Managem ent .

x Availabilit y Managem ent .

x I T Cont inuity Managem ent .

x Service Level Managem ent .

Soporte de servicios. Especifica cóm o el cent ro de datos asegura que el cliente tenga acceso a los servicios apropiados.

x Change Managem ent .

x Release Managem ent .

x Problem Managem ent .

x I ncident Managem ent .

x Configurat ion Managem ent .

x Service Desk.

Adicional a la ent rega y soporte de servicios, tam bién se realiza la planeación para la im plem entación de la gest ión de servicios.

98 ITIL es soportada por la BS15000 (British Standards Institution's standard for IT service Management) y es similar a: “ Information Services Procurement Library” (ISPL), “ Application

Services Library” (ASL), “ Dynamic Systems Development Method” (DSDM), y “ Control Objectives for Information and related Technology” (COBIT).


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Gest ión de infraest ructura . I ndica qué procesos, organización y herram ientas son necesarios para establecer una infraest ructura de com unicación. Se subdivide en:

x Network service Managem ent .

x Operat ions Managem ent .

x Managem ent of local processors.

x Com puter installat ion and acceptance.

x System s Managem ent .

Dent ro de ITI L, se consideran las perspect ivas del negocio, donde se explica las claves principales y requerim ientos de una organización para la operación del negocio así com o las relaciones de desarrollo, ent rega y soporte de servicios de TI . De igual m anera se t iene la Gest ión de aplicaciones, la cual nos indica com o m anejar los ciclos de vida de un software desarrollado y evaluado en los servicios de TI .

2 .2 .3 Evaluación a cont roles - COBI T.

COBIT es un m arco de referencia de TI lanzado en 1992 por I nform at ion System s Audit and Cont rol Associat ion ( ISACA) y el I T Governance Inst itute ( I TGI ) .

COBIT es una herram ienta de gest ión de r iesgos y cont rol de TI que ha cam biado la form a de t rabajar de los profesionistas y las organizaciones. Esta basado en la filosofía de que los recursos de TI necesitan ser adm inist rados por un conjunto de procesos naturalm ente agrupados para proveer la inform ación pert inente y confiable que requiere una organización para lograr sus objet ivos.

La m isión de COBI T es invest igar, desarrollar, publicar y prom over un conjunto de objet ivos de cont rol para elem entos de TI , el cual sea de uso cot idiano para gerentes, auditores así com o de usuarios y que apoye en la tom a de decisiones efect ivas de la organización. COBI T ayuda a entender los sistem as de TI , niveles de seguridad y cont rol existentes en su organización así com o m antener la cont inuidad de sus servicios y m onitoreo en el desem peño de sus sistem as de TI .

El enfoque del cont rol en TI se lleva a cabo v isualizando la inform ación necesaria para dar soporte a los procesos de negocio y considerando a la inform ación com o el resultado de la aplicación de recursos que deben ser adm inist rados por procesos de TI .

Las característ icas part iculares de COBIT son:

x Orientado al negocio.

x Alineado con estándares y regulaciones "de facto".

x Basado en una revisión crít ica y analít ica de las tareas y act ividades en TI .


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x Alineado con estándares de cont rol y auditoria99.

COBIT ha sido desarrollado com o un conjunto de estándares generalm ente aplicables y aceptados para m ejorar las práct icas de cont rol y seguridad de las Tecnologías de Inform ación (TI ) que provean un m arco de referencia para la adm inist ración, usuarios y auditores.

COBIT en su 3er edición t iene ident ificados 4 dom inios100:

x Planeación y organización. (Metas y objet ivos) .

x Adquisición e im plem entación de tecnología.

x Ent rega y soporte. (Seguridad y capacitación para la ejecución de los sistem as de TI ) .

x Monitoreo. ( I dent ificar sus necesidades y puntos de oportunidad) .

COBIT dent ro de su m arco de referencia considera: al resum en ej ecut ivo, los pasos de auditoria y cont rol, así com o una herram ienta de im plem entación ( la cual cont iene el conocim iento de la administ ración y diagnóst ico de cont rol de TI , una Guía de Im plem entación, FAQ, casos de estudio de organizaciones actualm ente usando COBI T, y presentaciones que pueden ser usadas para int roducir COBI T dent ro de la organización) .

COBI T e I SO/ I EC 1 7 7 9 9 :2 0 0 0

ISO/ IEC 17799: 2000 (El código de práct icas para gest ión de inform ación y seguridad) es incluso un Standard internacional y hoy en día es de las m ejores práct icas para la im plem entación de la seguridad en una organización. COBIT cubre una am plia área en seguridad m ient ras que ISO/ I EC 17799 esta profundam ente enfocada a ella.

Mient ras COBIT se aproxim a al cont rol de TI al observar la inform ación (no únicam ente financiera) , la cual es necesaria para sufragar los requerim ientos del negocio, procesos y los recursos de TI asociados. Los objet ivos de COSO (Com m it tee of Sponsoring Organizat ions of the Treadway Com m ission) se enfocan en la eficiencia y eficacia de las operaciones, reportes financieros creíbles y cum plim iento de leyes y regulaciones.

Los dos m arcos de referencia t ienen diferentes audiencias, es decir, COSO es m uy út il para grandes adm inist raciones m ient ras que COBIT es út il para gerentes, usuarios y auditores.

2 .2 .4 Calidad de procesos y servicios - Seis Sigm a ( 6�) .

Seis Sigm a �� Hs tanto un sistem a estadíst ico com o una filosofía de gest ión, lo que nos da com o resultado una est rategia de negocios con un enfoque dir igido al cliente.

99 COSO, IFAC, IIA, ISACA, AICPA

100 Los 4 dominios de COBIT comprenden 34 objetivos generales (uno para cada proceso de TI), los cuales comprenden a su vez a 318 objetivos de control.


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Típicam ente éste m odelo ut iliza análisis estadíst icos de las operaciones actuales para definir áreas de oportunidad. Por consiguiente, Seis Sigm a nos sirve com o una m edida estadíst ica101 del nivel de desem peño de un proceso o producto, donde se busca lograr casi la perfección m ediante una correcta dirección de la organización y la m ejora cont inúa de la m ism a. Lo anterior cont rasta con la form a t radicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post -m ortem y t ratar de corregir los defectos, una vez producidos éstos.

Seis Sigm a es una est rategia de negocio (m ejora en la calidad de productos o servicios) ; m ot ivo por el cual puede verse com o un m odelo de adm inist ración de procesos y procedim ientos para em presas cuyo propósito es opt im izar el consum o de recursos disponibles, evitando desperdicios y m axim izando el rendim iento de sus act ivos.

Lo anterior nos perm ite m inim izar al m áxim o las desviaciones en los procesos y alcanzar un nivel de defectos m enor o igual a 3 ó 4 defectos por m illón de oportunidades lo que representa un nivel de calidad del 99.9997% . Este nivel de calidad se aproxim a al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos indust riales de m anufactura, sino tam bién en procesos t ransaccionales y com erciales de cualquier t ipo, com o por ejem plo: en servicios financieros, logíst icos, m ercant iles, t ecnología, etc…

Por consiguiente, Seis Sigm a puede entenderse y aplicarse de dos form as:

Com o Metodología. Es una est rategia de negocios y de m ejora cont inua que busca encont rar y elim inar causas de errores o defectos en los procesos, enfocándose a las variables de im portancia crít ica para los consum idores.

Com o Mét rica. Es una m edida de la calidad. Mient ras m ás grande es el valor de sigm a de un proceso, producto o servicio, m ejor es su calidad.

Los esfuerzos de Seis Sigm a se dir igen a cuat ro puntos de oportunidad en toda organización:

x Reducir t iem pos de operación.

x Reducir los defectos de la producción.

x Mejorar la sat isfacción del cliente.

x Desem peño financiero de la organización al reducir costos.

Las m ejoras en estas áreas representan im portantes ahorros de costos y oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos m ercados y const ruirse una reputación de em presa de excelencia. Lo anterior obliga a las em presas a estar com prom et idas con la sat isfacción del cliente así com o la ent rega oportuna de productos y servicios, libres de defectos.

El objet ivo de aplicar Seis Sigm a en el m undo de TI es proveer a los directores de las organizaciones ó responsables de las m ism as (Por ejem plo CEO’s) , con un objet ivo m edible para just ificar las inversiones en tecnología102.

101 Variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación

estándar (alrededor de la media).

102 Seis Sigma frecuentemente hace que se observe el valor que tiene el área de TI en una compañía.


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Algunos de los principales beneficios de aplicar Seis Sigm a a ITSM son:

x Reducir costos y t iem pos asociados con la ent rega y soporte de servicios de TI .

x Mejorar la sat isfacción de los clientes al increm entar la calidad de los servicios provistos por TI .

x I ncrem entar la eficiencia y eficacia operacional durante la ent rega de servicios de TI , a t ravés del uso que ofrecen las m ejoras práct icas de Seis Sigm a.

Dado que Seis Sigm a es una est rategia para m anejar el negocio de TI enfocado al cliente, es por ende una filosofía orientada al servicio la cual es habilitada y soportada por las m ejores práct icas (basadas en un conjunto de disciplinas de TI ) . Por lo anterior, Seis Sigm a usa las m ejores práct icas para adm inist rar el balance ent re Calidad del Servicio y Costo del Servicio, concent rándose en el beneficio de los clientes.

Green Belt .

Desde el punto de vista de Seis Sigm a, una buena práct ica para m ejorar la calidad y llevarla al siguiente nivel, es m ediante el em pleo del program a Green Belt , el cual está orientado al capital hum ano de la organización. En ot ras palabras, Green Belt dirige esfuerzos de m ejora cont inua a t ravés de la organización, m anteniendo a toda la gente involucrada y pensando proact ivam ente acerca de lo que debe m ejorarse.

Los principales puntos que m aneja Green Belt son:

x Ayudar al recurso hum ano a realizar su t rabajo de m anera eficiente y efect iva.

x Desarrollar habilidades de liderazgo de equipos y m anej o de herram ientas de calidad.

x Fortalecer las habilidades del em pleado para liderear equipos de m ejora de procesos.

x Reforzar un am biente para que la gente descubra ideas de cam bio y m ejora para así im plantarlas.

Green Belt enseña m étodos y herram ientas para desarrollar las habilidades de liderazgo y cont rol de un equipo de m ejora de procesos y se fundam enta en t res cuest iones básicas.

¿Qué estam os t ratando de lograr?.

¿Cóm o sabem os que un cam bio es una m ej ora?.

¿Qué cam bio podem os hacer que resulte en una m ejora?.


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2 .2 .5 Calidad en proceso de desarrollos de sistem as - CMM.

En 1987 el Software Engineering Inst itute103, publicó su Modelo de Capacidad y Madurez - CMM (Capabilit y Maturity Model) , el cual desde entonces adquirió una am plia difusión y fue adoptado com o estándar m undial.

La base fundam ental del CMM engloba todos los enfoques actuales existentes sobre m ejora y evaluación de procesos de desarrollo de software (SW-CMM), incluyendo ISO, Bootst rap y SPICE. CMM está enfocado a la m ejora de la capacidad de la organización, al gest ionar los procesos que ésta realizará por sí m ism a.

El m odelo de CMM establece un conjunto de práct icas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Areas) . Para cada área de proceso define un conjunto de buenas práct icas que habrán de ser:

x Definidas en un procedim iento docum entado.

x Provistas de los m edios y form ación necesarios.

x Ejecutadas de un m odo sistem át ico, universal y uniform e.

x Medidas.

x Verificadas.

Específicam ente planteado para sistem as de inform ación (a diferencia de las norm as ISO que son m ás generales) , el m odelo CMM establece cinco niveles increm entales de m adurez para m ejorar paso a paso el proceso de desarrollo de sistem as así com o de reingeniería de software.

Nivel 1: I nicial. El proceso de software es Ad Hoc, pocos procesos están definidos.

Nivel 2: Repet ible. Los proyectos pueden repet ir tareas ya dom inadas.

Nivel 3: Definido. El proceso es organizacional y m uy bien entendido.

Nivel 4: Administ rado. El proceso es m edido y cont rolado.

Nivel 5: Opt im izado. Enfoque en el m ejoram iento del proceso.

La cert ificación no es todavía un requerim iento universal, pero es cada vez m ás solicitada com o garant ía de calidad del software. Consecuentem ente, el m odelo CMM está siendo adoptado en form a creciente, especialm ente por quienes se dedican a la indust r ia de software ó al outsourcing de procesos.

Com o consecuencia, m uchas organizaciones que realizan funciones de factoría de software ó en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el m odelo CMM y se cert ifican en alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los países en el que m ás organizaciones cert ificadas existan sea la I ndia, donde han florecido las factorías de software que t rabajan para clientes estadounidenses y europeos.

103 Centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los EE.UU. y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon


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CMMI .

El Modelo de Capacidad y Madurez I ntegrado - CMMI (Capabilit y Maturity Model I ntegrated) presentado en 2001, con el objet ivo de realizar algunas m ejoras respecto al SW-CMM e integrarlo con el SE-CMM y el IPD-CMM, ofrece la posibilidad de evaluar el nivel de m adurez de una organización o en todas las áreas de proceso, o en cada área independientem ente. CMMI tam bién pone m ayor énfasis en el uso cont inuo de m ét ricas, insiste en la necesidad de la t razabilidad desde los requerim ientos hasta el producto final y detalla las áreas de proceso relat ivas a la ingeniería.

2 .3 Procesos.

Por definición básica, un proceso es un conjunto de act ividades ó eventos que se realizan con un determ inado fin y siem pre a part ir de una o varias ent radas pero con una sola salida, el consum idor del producto ó servicio.

Proceso com o tal, t iene diferentes significados según la ram a de la ciencia ó técnica en que se ut ilice. Desde el punto de vista de la inform át ica; un proceso es la ejecución de un conjunto de inst rucciones que se ingresan al ordenador104, para el cum plim iento de una act ividad específica. Desde un contexto com putacional (sistem as operat ivos) , proceso es cualquier program a en ejecución que ocupa recursos de m em oria y procesador durante un determ inado t iem po (quantum ) .

Sin em bargo, desde el enfoque del negocio, proceso puede verse com o una secuencia de act ividades product ivas donde su form a de operar puede ser m ediante una est ructura “vert ical” y m onolít ica ( tal es el caso de líneas especializadas de diseño y producción en la indust ria autom ot riz) así com o una est ructura “horizontal” y dinámica (com o el caso de una sublínea de ensam blado dent ro de la m ism a línea de producción autom ot riz) . Por consiguiente, un proceso puede entenderse com o un arreglo m at ricial de act ividades cont ra áreas105; donde dependiendo del nivel de especialización, se realizarán los cruces del proceso sin olvidar que cada una de las diferentes fases del m ism o son suscept ibles a evaluación y m ejora cont inua106 (principios básicos de calidad) .

Por ot ra parte, un proceso en la indust r ia inform át ica at raviesa a la organización de m anera horizontal (por diferentes áreas donde cada una de ellas aporta valor al m ism o107) y cuenta con indicadores de efect ividad así com o de eficiencia en la prestación de su producto final, el servicio.

2 .4 Servicios.

Hablar de servicios hoy en día es hablar de procesos en térm inos de calidad donde por definición, un servicio es el resultado de realizar por lo m enos una act ividad

104 “ Máquina o sistema de tratamiento de la información que realiza operaciones automáticas, para las cuales ha sido previamente programada” . Referencia: “ ordenador, ra” ,

http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/lee_diccionario.html?busca=ordenador&submit=+Buscar+&diccionario=1, [26Enero2008]

105 “ Frederick Winslow Taylor” , http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm, [11Septiembre2006]

106 “ W. Edwards Deming” , http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/DemingSpanish.htm, [24Agosto2006]

107 “ Cadena de valor” , http://216.239.51.104/search?q=cache:TlCQHh6Pf3cJ:iteso.mx/~adrianay/cadena.ppt+%22cadena+de+valor%22&hl=es&gl=mx&ct=clnk&cd=9, [11Septiembre2006]


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com o la interfaz ent re el cliente y el proveedor; donde por lo general el producto es intangible y debe sat isfacer las necesidades básicas del cliente.

En térm inos de proceso, el servicio va m ás allá de una sim ple consecución lógica de act ividades, las cuales at raviesan diferentes etapas del negocio para atender alguna necesidad del usuario final. El servicio es un sat isfactor que genera la organización para atender las necesidades de su cliente. El servicio puede llegar a considerarse la razón de ser del negocio m ism o.

En térm inos generales, la prestación de un servicio se basa en un proceso con diversos grados de com plej idad, el cual inicia durante un intervalo acotado de t iem po con ent radas de insum os, los cuales son m odificados por una serie de act ividades product ivas para así finalizar con la consecución de resultados los cuales se ent regan al cliente (ya sea interno o externo a la organización) .

Dependiendo de las característ icas de consum o, los servicios pueden ser clasificados108 en:

x Product ivos (dent ro de em presas generadoras de bienes o servicios) .

x De dist r ibución (orientados a venta, alm acenam iento, t ransporte, etc…) .

x Sociales (dirigidos a educación, seguridad publica, sector salud, etc…) .

Dependiendo de su concepción, los servicios pueden ser considerados com o:

x Em presariales, Dom ést icos, Mercant iles.

x Públicos vs. Privados.

x I nterm edios vs. Finales.

El servicio al igual que cualquier ot ro producto de toda organización, puede ser evaluado en térm inos generales con base en su disponibilidad, eficiencia y desem peño ( t iem po de respuesta) ; sin embargo la evaluación final que m ás im portancia t iene es la percepción del usuario final de dicho servicio.

Por consiguiente, un proceso inform át ico (al igual que cualquier ot ro) , consta de diferentes etapas en su ciclo de vida, las cuales al desarrollarse en un entorno de arm onía y concordia dent ro de la organización, pueden ser m edidas y evaluadas en térm inos de calidad; sin em bargo el prorrateo de todas las m ét ricas nos dice el com portam iento final del proceso durante un horizonte tem poral en la prestación del servicio.

La calidad de un proceso inform át ico no solo considera la eficiencia del m ism o, ni la eficacia con que se im plem enta éste, el concepto va m ás allá de la liberación exitosa del producto al cliente; es decir, considera conceptos abst ractos com o aceptación y sat isfacción por parte del consum idor del servicio inform át ico, lo cual es el objet ivo del negocio.

108 “ Sistemas de información de la calidad” , http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040803214240.html, [10Julio2006]


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2 .4 .1 Calidad en los servicios109

La aceptación ó rechazo de un servicio depende en gran m edida de la percepción final del usuario, quien adem ás de recibir el producto/ servicio com o sat isfactor básico a sus necesidades, lo recibe con base a un nivel de cum plim iento pactado con el proveedor. En ot ras palabras, el usuario es quien adem ás de requerir el servicio, lo evalúa y j uzga con apego a sus requerim ientos de negocio.

La calidad en la prestación de un servicio se evalúa com o un todo; sin descom poner al m ism o en la funcionalidad de cada uno de sus elem entos que lo conform an (unidad indivisible) . Por citar un ejem plo: a un usuario de servicios de banca elect rónica no le interesa conocer si el portal del banco esta soportado por una “granja de servidores” de tecnología “dual core” ; al usuario le interesa la disponibilidad y eficiencia del sit io que le presta un servicio bancario.

Desde el punto de vista del negocio, la clave para que una operación sea rentable es: el conocim iento de las necesidades del cliente al consum ir el producto o servicio ofrecido y el nivel de sat isfacción alcanzado por él. Si los consum idores están sat isfechos con el producto o servicio, ellos lo aceptarán y usarán con m ayor frecuencia, lo que hace probable que sea prom ovido a una m ayor cant idad de la población económ icam ente act iva. Si el cliente está insat isfecho, probablem ente cam biará de producto así com o de proveedor y se quejará tanto a los fabricantes com o a los vendedores e incluso con ot ros consum idores (del m ism o producto) ; lo que podría ser perjudicial para la em presa en térm inos económ icos de im agen y publicidad (Mercadotecnia110) .

Por consiguiente, para que la organización pueda cont inuar ofertando un servicio que tenga dem anda por parte del cliente así com o el desarrollar sus act ividades de m anera eficiente y rentable, es necesario que el negocio logre ident ificar y evaluar las variables que determ inan el nivel de sat isfacción de sus consum idores m ediante una herram ienta de ret roalim entación y m ejora cont inua111 que refleje el nivel de calidad en el servicio.

2 .4 .2 N iveles de servicio.

El nivel de cum plim iento en la ent rega de un servicio obliga a m antener convenios form ales con el cliente, los cuales deben ser m onitoreados regularm ente para analizar el desem peño del proveedor y la calidad del servicio ofertado. Dichos convenios se conocen com o Acuerdos de ent rega en los Niveles de Servicio112 (ANS) y son un acuerdo form al ent re el cliente y el proveedor para definir un entendim iento com ún respecto de la calidad del servicio, responsabilidades, m ét ricas de rendim iento y sanciones113.

109 “ Calidad. Antecedentes, Conceptos y Gestión” , http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040803214240.html, [04Septiembre2006

110 “ Generalidades de la Mercadotecnia” , http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/mercadotecnia/, [13Septiembre2006]

111 “ W. Edwards Deming” , http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/DemingSpanish.htm, [12Septiembre2006]

112 “ Los Niveles de Servicio en la Ingeniería del Software” ,http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/informatica/SistemasOperativos/Sisoft2003ANS.PDF, [01Marzo2008]

113 “ Cómo obtener mejores niveles de servicio” , http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0108092006021X0020060&idcuerpo=305,

[01Marzo2008]


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Disponibilidad (%)

Tiempo total del servicio

Tiempo inaceptable

99.999 7x24 5 min. 99.99 6.75x24 50 min 99.9 5x16 8.8 hrs 99* 5x8 20.08 hrs * Considerando solo 251 días habiles al año

En el m arco de referencia de ITI L114, dependiendo del origen del cliente se clasifican los niveles de acuerdo de ent rega en: SLAs y OLAs.

� Cuando el cliente es externo a la organización se m anejan los acuerdos de niveles de servicio SLAs (Service Level Agreem ent ) con base a cont ratos/ facturas.

� En el m om ento en que el cliente es interno a la m ism a organización, se usa el concepto de “apalancam iento en los niveles operat ivos” conocidos com o OLAs (Operat ion Level Agreem ent ) , los cuales son convenios internos.

Sin im portar el t ipo de acuerdo (SLA/ OLA) , los niveles de servicio se deberán evaluar y ajustar periódicam ente con el propósito de reforzar el proceso de m ejora cont inua en la calidad del servicio que llega al cliente final. El m edir y regular los ANS obliga al proveedor a m antener factores de disponibilidad y eficiencia en su producto, los cuales son revisados en conjunto con el cliente para determ inar si existe alguna desviación ó punto de oportunidad en el servicio convenido. El m antener un nivel de ent rega constante con la m ism a calidad y sat isfacción del cliente se pueden m edir con base a la disponibilidad del servicio, la cual se obt iene con la siguiente relación: Por citar un ejem plo, el nivel de disponibilidad de un site de cóm puto de una m at riz bancaria requiere asegurar un nivel de ent rega de servicio del 99.999 % lo cual representa que de los 525’600 m inutos al año (365 días * 24 horas diarias * 60 m inutos por hora) , solo tendrá una interrupción anual de 5 m inutos com o m áxim o.

Tabla 1 – Nivel de disponibilidad. Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, el nivel de disponibilidad de un servicio va m uy relacionado con el nivel de calidad del m ism o, lo que obliga a establecer una gest ión adecuada de los ANS con cierta recom endación: no establecer m ás de los SLAs/ OLAs m ínim os y necesarios ya que se perdería el cont rol de los m ism os y el foco en la visión de negocio115.

114 Calidad y servicios. Capitulo 2, apartado 2.2.2, Biblioteca de infraestructura para TI- ITIL.

115 “ Cómo obtener mejores niveles de servicio” ,http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0108092006021X0020060&idcuerpo=305,

[01Marzo2008]


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2 .4 .3 Market ing

El concepto de Market ing se orienta hacia la sat isfacción del cliente y la coordinación de las act ividades de m ercado para conseguir los objet ivos del negocio.

El Market ing está fundam entado en t res prem isas básicas:

x Toda la planeación y las operaciones han de orientarse hacia el cliente. Es decir, tanto la organización com o los em pleados han de procurar, ante todo, averiguar y atender las necesidades de su consum idor de servicios.

x Todas las act ividades de m arket ing deben coordinarse. Ello significa que sus diversos aspectos (planeación de productos, fijación de precios, dist r ibución y prom oción) han de diseñarse y com binarse de m odo coherente.

x En un am biente com pet it ivo, la prueba m ás fidedigna de la sat isfacción del consum idor es el hecho de que el cliente vuelva a consum ir el producto (servicio) ofrecido por la em presa una segunda, tercera, cuarta vez, et c...

Por ot ra parte, se ha probado reiteradam ente que es m ás fácil y m ás rentable hacer negocios con clientes leales y sat isfechos, que buscar a toda costa consum idores nuevos. Así m ism o, el negocio no solo debe considerar las act ividades de Market ing en su interior, sino tam bién debe estar atento a las señales de sus com pet idores para planear y prever futuras acciones que cuiden la lealtad de sus clientes y procurar conseguir ot ros consum idores potenciales.

2 .4 .4 I ndicadores116

Frecuentem ente se escucha hablar de indicadores, los cuales son una m anera fiable de m edir el logro de los éxitos, sin em bargo los indicadores van m ás allá de una sim ple evaluación del estado actual de un proceso ó factor; los indicadores nos sirven para m edir el cum plim iento de m etas y objet ivos durante la prestación de un servicio así com o la calidad durante la ent rega del m ism o.

Desde el punto de vista del negocio, los objet ivos que se propone una organización deben concretarse en resultados m edibles, que sirvan para expresar cuant itat ivam ente el logro de tales objet ivos así com o el desem peño durante la prestación de un serv icio; lo anterior lo cont rolam os con ayuda de los key Perform ance I ndicators (KPI 117) . Los KPIs ayudan a la organización a definir y m edir el progreso de los objet ivos de la organización.

Los Indicadores118 pueden ser m edidas, núm eros, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas de una realidad y por lo general

116 “ Gestión Indicadores” , http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm, [26Julio2006]

117 “ Key Performance Indicators” , http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm, [19Septiembre2006]

118 “ Indicadores educativos y sociedad de la información” , http://www.campus-oei.org/salactsi/indicadores.htm, [19Septiembre2006]


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nos perm iten m edir cam bios a t ravés del tiempo. Una t ipificación sencilla 119 de indicadores es la siguiente:

x Cuant itat ivos: Son los que se refieren a m edidas en núm eros y cant idades.

x Cualitat ivos: Son los que se refieren a característ icas (at r ibutos) .

x Directos: Son aquellos que perm iten una evaluación directa del fenóm eno.

x I ndirectos: Cuando no se puede m edir de m anera directa se recurre a indicadores sust itutos (conjuntos de indicadores relat ivos al fenóm eno que nos interesa evaluar) .

Dado que los indicadores son propios de cada em presa (debido a que se im plem entan con base a las necesidades part iculares de cada organización) ; se deberán considerar las siguientes característ icas básicas al m om ento de desarrollarlos:

x Mensurable: Capacidad de m edir o evaluar lo que se pretende conocer.

x Análisis: Capacidad de entender e interpretar aspectos cualitat ivos o cuant itat ivos de las realidades que se pretenden m edir.

x Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende m edir con base a un nivel de crit icidad e im portancia.

x Confiabilidad: Capacidad de proporcionar inform ación fiable y oportuna con base a los criterios de evaluación.

x Estabilidad: Capacidad de m antener de m anera constante un nivel de confiabilidad durante las evaluaciones.

Por ot ra parte, un factor clave para la m ejora en el desem peño de la organización es la act ividad de realizar periódicam ente las m ediciones de la eficiencia y eficacia durante la prestación de los niveles de servicio. A lo anterior, es necesario ponerse en el lugar del cliente y luego preguntarse que es im portante para él con respecto a la organización.

Por consiguiente, las herram ientas que las organizaciones em plean para el seguim iento y la m edición de la sat isfacción del consum idor, van desde las m ás prim it ivas com o el caso de sistem as de encuestas, quejas y sugerencias; hasta las m ás sofist icadas e ingeniosas com o portales virtuales dest inados al consum idor ( “consum er hot line”120) ó con un núm ero de teléfono nacional sin cargo para el cliente que llam a (Por ejem plo LADA-800) . Lo anterior perm ite m axim izar la facilidad con que cada consum idor puede preguntar ó hacer sugerencias ó sim plem ente quejarse; con lo que éstos flujos de inform ación proveen de m uy buenas ideas a las com pañías y las orienta para actuar rápidam ente en la atención de sus desviaciones.

2 .4 .4 .1 Criter ios de evaluación para indicadores de desem peño

119 “ Gestión Indicadores” , http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm, , [19Septiembre2006]

120 “ Information for consumers” , http://publicservice.vermont.gov/consumer/consumer.html, [19Septiembre2006]


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Existen t res criterios com únm ente ut ilizados en la evaluación del desem peño de un producto ó servicio, los cuáles están m uy relacionados con la calidad y la product ividad del m ismo:

x Eficacia se refiere a los resultados con relación al logro de las m etas y cum plim iento de los objet ivos organizacionales. Para lograr la eficacia se deben priorizar las tareas y realizar ordenadam ente aquellas que perm iten alcanzar m ejor y m ás rápidam ente a los objet ivos t razados.

x Eficiencia es realizar de la m ejor m anera posible las act ividades que sean necesarias dent ro de la organización, con la facultad para lograr un efecto deseado m ediante el m anejo adecuado de los recursos.

x Efect ividad es la relación existente ent re los resultados logrados y los resultados propuestos (durante la consecución de los objet ivos) ; en ot ras palabras, nos perm ite m edir el grado de cum plim iento de los objet ivos planificados.

Com o es de entender, no es posible durante la evaluación de un bien ó servicio el considerar únicam ente la part icipación de cada criterio de m anera independiente ya que cada uno brinda una m edición relat iva de los resultados. Es por ello que la interacción de tales criterios deba ser considerada com o un sistem a de Indicadores que sirva para m edir de form a integral la product ividad y calidad de un bien ó servicio.

2 .4 .5 Métr icas

El em pleo de m ét ricas nos obliga a fundam entar el propósito de la evaluación tom ando en cuenta el qué querem os m edir y cóm o lo vam os a m edir , sin em bargo se presentarán algunas incógnitas que deberem os atender para poder im plem entar dichas m ét ricas: ¿Cuáles son las m ét ricas apropiadas para el proceso y para el producto? ¿Cóm o se deben ut ilizar los datos que se recolecten? ¿Que vigencia t ienen las m ét ricas?, etc…, estas preguntas al igual que m uchas ot ras surgen cuando se intenta m edir algo que no se ha m edido con anterioridad; sin em bargo cuando los productos o servicios que serán dim ensionados ya han sido evaluados previam ente, las m ét ricas pasan a ser pat rones de referencia donde las posibles interrogantes ya han sido atendidas en su m om ento.

En la actualidad el hablar de m ét ricas nos hace pensar en el sim ple proceso de recolectar datos y com pararlos con algún pat rón de referencia, sin em bargo desde el punto de vista del negocio, la idea de aplicar las m ét ricas va m ás allá de lo convencional debido a que nos perm iten dim ensionar los niveles de calidad y sat isfacción del cliente m ediante el aseguram iento del servicio; es decir, con apoyo de indicadores de calidad podem os m edir ( com o organización) nuest ros niveles de eficiencia y eficacia.

Un proceso de evaluación nos perm ite ident ificar y aprovechar las oportunidades de crecim iento así com o el planificar con m ayor certeza y oportunidad las acciones a realizar durante el proceso de m ejora cont inua. Tam bién nos perm ite analizar y explicar el com o han sucedido los hechos a lo largo del t iem po, ya que los valores obtenidos durante las m ét ricas aplicadas pueden alim entar sistem as estadíst icos así


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com o de inform ación, lo cual apoya al ejecut ivo durante el proceso de la tom a de decisiones dent ro de la organización.

Durante el proceso de evaluación y m ejora de un servicio ó producto, las m ét ricas perm iten desarrollar de m anera eficiente las act ividades de innovación, planificación, diseño, im plem entación, estabilización, prevención, corrección, soporte, etc…; dando así lugar a un ciclo com pleto de m ej ora cont inua121.

Las m ét ricas por su naturaleza deben ser precisas para reflejar fielm ente la m agnitud que querem os analizar y/ ó corregir, con lo cual podrem os m ejorar los costos y reducir los t iem pos así com o el poder increm entar la disponibilidad y calidad en los niveles de servicio. Para lograr la precisión de una m edición, deben considerarse los siguientes pasos:

x Realizar una definición operat iva de las unidades (escala m ét rica) así com o la cant idad y selección de las m uest ras, cálculo de las est im aciones, desviaciones posibles y tolerancia en la m edición.

x Elegir un inst rum ento ó m étodo de m edición con el nivel de apreciación adecuado que nos perm ita caracterizar los datos que necesitam os y adem ás nos ayude a interpretarlos.

x Asegurar que el dato obtenido por el m étodo ó inst rum ento de m edición, sea recolectado con un alto nivel de fiabilidad por el personal adecuado.

Por ot ra parte, las m ét ricas com o apoyo a la resolución de problem as operacionales ó procesos, form an parte de m étodos sistém icos de análisis; tal es el caso del MAMC122 (Medir – Analizar – Mejorar – Cont rolar) donde la fase de "Medir" se enfoca de m anera general al proyecto para ident ificar fortalezas y debilidades, siendo esta una etapa de observación y detalle para encont rar los posibles problem as que se puedan estar presentando.

Con MAMC, en la etapa de "Analizar" se revisan los detalles del proceso y la secuencia que se sigue para ident ificar el or igen del problem a. En la fase de "Mejorar" se determ inan las alternat ivas de posibles soluciones. Por últ im o, la etapa de "Cont rolar" corresponde a la im plem entación de la solución en que se usan los sistem as de cont rol de calidad para inst itucionalizar el proceso evitando que el problem a que es atendido vuelva a ocurrir.

Com o es de observar, el realizar una lectura periódica de las m ét ricas de un sistem a o proceso y el aplicar sus respect ivos ajustes con base a la inform ación de las desviaciones encont radas, nos conduce al concepto antes visto de calidad.

2 .5 Calidad de la I nform ación1 2 3

Actualm ente no basta con tener acceso a la inform ación ya que ésta es tan abundante que pocas veces contam os con todos los recursos necesarios para discrim inar, procesar y entender los torrentes de datos que podem os recibir; sin em bargo part iendo de la prem isa de que todo t ipo de inform ación es suscept ible a ser evaluada con cierto nivel de eficacia, eficiencia, relevancia, confiabilidad, etc…

121 “ Mejora Continua Y Productividad” , http://www.uv.mx/iiesca/revista2/ana2.html, [25Septiembre2006]

122 “ Estrategia y Dirección” , http://www.calidadydireccion.es/funcion4.asp, [26Septiembre2006]

123 “ La evaluación de la calidad de la información web: aportaciones teóricas y experiencias prácticas“ ,http://exlibris.usal.es/merlo/escritos/calidad.htm, [09Oct2006]


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estarem os incursionando en el concepto de calidad de la inform ación, donde se requiere de una planificación concreta en la que se establecerán los criterios de evaluación a ser aplicados y los m étodos m ediante los que se pondrán en práct ica dichos criterios124.

Por lo tanto, los criter ios de evaluación se m aterializarán m ediante el uso de parám et ros e indicadores; m ient ras que lo m étodos se desarrollan a t ravés de procedim ientos concretos y la ayuda de los recursos necesarios para la realización de los m ism os.

Considerando que para una evaluación adecuada de la inform ación, en la cual se busca la calidad de la m ism a; los parám et ros se pueden percibir com o aspectos genéricos que serán evaluados m ient ras que los indicadores serán los elem entos que desarrollen cada uno de los parám et ros establecidos para el análisis de la inform ación. De m anera sim ilar, los procedim ientos son los m étodos que se em plean para hacer efect iva la aplicación de parám et ros e indicadores, siendo los recursos los m ateriales necesarios para el proceso de evaluación. Por consiguiente, se concluye que los parám et ros, indicadores, procedim ientos y recursos, son los cuat ro elem entos clave del proceso de evaluación de la inform ación.

Por ot ra parte, es necesario tener presente que durante la evaluación de la calidad de la inform ación, existe un efecto negat ivo al que se le conoce com o efecto dom inó125, el cual se basa en la filosofía que Goebbels126 ( "Si una m ent ira se repit e las suficientes veces, acaba convirt iéndose en verdad") . Dicho efecto no es m ás que la form alidad de la conocida “bola de nieve” la cual crece con el t iem po y clima necesario. Lo anterior al interpretarse bajo el concepto de evaluación de calidad de la inform ación, nos presenta un escenario donde una m ala lectura de un indicador ó el establecim iento de una m ét rica equivocada puede desencadenar en una errónea interpretación de la inform ación lo cual m it iga su calidad del servicio.

124 “ Cantidad de información; y la calidad, ¿importa?” , http://www.etcetera.com.mx/libro/dos/dos18.htm, [09Oct2006]

125 “ Calidad de la Información: El efecto dominó“ ,http://weblog.linkingpaths.com/index.php?/archives/28-Calidad-de-la-Informacion-El-efecto-domino.html, [10Octubre2006]

126 Ministro de propaganda nazi, cuya filosofía se empleaba para convencer al pueblo de que su realidad era atroz

Entrega de servicios informáticos.

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CAPÍ TULO 3

Procesos I nformát icos, ent rega de servicios.

Procesos y servicios, la nueva lógica operacional de las grandes

em presas de TI . Considerando que actualm ente nos encont ram os en la era de la inform át ica orientada a servicios, la cual se apoya en estándares internacionales de TI (capitulo I – inform át ica y organización) , nos es fácil inferir que durante el proceso de la ent rega de servicios se m anejan niveles de calidad (capitulo I I – calidad y servicios) los cuales sat isfacen las expectat ivas cliente; sin em bargo, el m antener operando correctam ente dicho proceso no siem pre se logra en la indust r ia de la inform át ica.

Por lo anterior, durante el período de Enero a Julio del 2007, el presente t rabajo de tesis tom ará com o caso de estudio una propuesta de m ejora a un proceso de ent rega de servicios inform át icos dent ro de la com pañía t ransnacional Hewlet t Packard – HP - , la cual se dedica a la venta de servicios (soluciones de negocio) así com o a la venta/ renta de infraest ructura de alm acenam iento, cóm puto, im presión y periféricos; cuyos m ercados están dir igidos a la pequeña, m ediana y gran escala de toda gam a de negocios que se apoyan en TI 127.

3 .1 Hew let t Packard, servicios.

Con m ás de 40 años de presencia en el m ercado nacional Mexicano, HP se ha caracterizado por atender las necesidades básicas tanto del hogar com o de la indust r ia y gobierno, lo cual ha logrado con una gran gam a de productos que se agrupan en una cartera de servicios, ent re los que destacan128:

x Servicios de procesam iento y com puto los cuales van desde calculadoras cient íficas, disposit ivos personales de datos (PDAs) , estaciones de t rabajo para escritorio y portát iles hasta servidores129 de tecnología de part icionamiento virtual (SuperDom e130) y NoneStop131.

x Servicios de alm acenam iento132 interno a equipos de cóm puto y externo vía red (SAN / NAS) , así com o disposit ivos ópt icos de alm acenam iento (CD/ DVD) .

x Servicios de adm inist ración, arrendam iento y hospedaje de infraest ructura en cent ros de datos133.

127 “ Pequeñas y Medianas Empresas” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/solutions/smb.html, [17Enero2007]

“ Grandes empresas” , http://h71028.www7.hp.com/enterprise/cache/416051-0-0-140-470.html, [17Enero2007]

128 “ Productos y Servicios“ ,http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv.html, [17Enero2007]

129 “ Servidores” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/servers.html, [17Enero2007]

130 “ HP Superdome“ , http://h30070.www3.hp.com/grandes-empresas/servidores/superdome.html?jumpid=reg_R1002_MXES, [17Enero2007]

131 “ HP Integrity NonStop computing“ ,http://h20223.www2.hp.com/nonstopcomputing/cache/76385-0-0-0-121.aspx, [17Enero2007]

132 “ Productos HP para Almacenamiento de datos, Soluciones y Servicios” , http://h71028.www7.hp.com/enterprise/cache/418227-0-0-140-470.html, [17Enero2007]

133 “ Centro de datos, Prodigy Data Center” http://www.triara.com/tour_virtual.htm, [09Febrero2007]


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x Servicios de im presión134 los cuales com prenden plot ters, im presoras, prensas digitales así com o indust r iales, im presoras de gran form ato, servidores de im presión, diseño gráfico, etc…

x Servicios de im ágenes y video que incluyen proyectores, cám aras digitales, scanner, copiadoras, faxes y m ult ifuncionales135.

x Servicios de com unicaciones136 que consideran tanto productos y servicios para infraest ructura de redes.

x Servicios de capacitación y adiest ram iento137 tanto a inst ituciones educat ivas com o a em presas.

x Servicios de consum ibles y accesorios138 así com o de software139.

Cabe destacar que el alcance de los servicios antes m encionados se orienta tanto al sector gobierno com o a la iniciat iva privada principalm ente, sin olvidar a los sectores de salud y educación140.

3 .1 .1 Lógica de negocio.

HP com o em presa t ransnacional cuenta con las m ejores práct icas de negocio a nivel m undial donde su form a de t rabajar es con base a células operat ivas, donde cada una de ellas cuenta con su propio cent ro de costos e ingresos ( locat ion code) y el flujo de act ivos ent re ellas (así com o al exterior) , se contabiliza com o un “pago de servicios internos”, lo cual al final de un balance fiscal perm ite conocer a detalle el nivel de product ividad de la organización; lo anterior al poder analizar la rentabilidad de cada célula dent ro de la organización.

Por ot ra parte, HP logra m antener su ventaja com pet it iva al hacer uso de las m ejores práct icas que nos brinda TI m ediante la subcont ratación de servicios internos – outsourcing – con lo cual se dedica de m anera clara y objet iva a ofertar sus servicios de negocio, m ism os que van desde la venta/ renta de productos y soluciones inform át icas hasta servicios especializados com o Rent ing, Host ing, Storage y Processing, ent re ot ros m uchos.

Por ot ra parte, en el interior de HP se adm inist ra toda una infraest ructura de inform ación para el seguim iento y cont rol del negocio, m ot ivo por el cual se hace uso de la Gest ión del conocim iento (Knowledge Managem ent ) a nivel regional; lo que proporciona inform ación a la alta dirección ( la cual com prende 3 zonas a nivel m undial: Am ericas, EMEA (Europe, Middle East , Afr ica) y AsiaPacific. La inform ación que se genera al interior del corporat ivo se gest iona con base a la I nteligencia del negocio (business I ntelligence) m ediante diferentes m odelos de sistem as de gest ión de la inform ación, lo cual perm ite que ésta fluya de m anera

134 “ Impresión y Equipos Multifuncionales“ , http://h30070.www3.hp.com/pyme/productos/impresion_multifunciones/index.html, [15Enero2007]

135 “ Fotografia digital” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/digital_photography.html, [17Enero2007]

“ Escáneres, Copiadoras y Faxes“ , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/fax_copiers_scanners.html, [17Enero2007]

136 “ Equipos de red” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/networking.html, , [15Enero2007]

137 “ Servicios de educación y entrenamiento” , http://h30070.www3.hp.com/servicios/hpeducacional/index.html, [17Enero2007]

138 “ Consumibles y accesorios” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/options_supplies.html, [17Enero2007]

139 “ Productos de software” , http://welcome.hp.com/country/mx/es/prodserv/software.html, [17Enero2007]

140 “ Solutiion index” , http://h20247.www2.hp.com/PublicSector/cache/83798-0-0-140-470.aspx, [17Enero2007]


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fiable y descent ralizada a t ravés de toda la est ructura organizacional de HP (a nivel m undial) .

Por ot ra parte, dado que la indust ria de la inform át ica hoy en día se m aneja com o cualquier est ructura organizacional de una em presa fundam entada en TI , HP (México) internam ente se apoya con las m ejores práct icas a nivel m undial – ITIL – para realizar la ent rega de productos/ servicios con base a procesos, los cuales at raviesan horizontalm ente a diferentes áreas de la organización (desde ingeniería, ventas, planeación, ent rega, etc…) .

Tom ando en cuenta las m ej ores práct icas de TI respecto a las tendencias económ icas, HP hace uso de la Gest ión del capital hum ano (m an power) para realizar la ent rega de servicios, conservando así una est ructura m ínim a del personal clave para la atención básica del negocio (core business) . Cabe m encionar que la subcont ratación de serv icios con socios de negocio (partners) es conocida en ITIL com o cont ratos de apalancam iento (UC - Underpining Cont ract ) , + los cuales perm iten a HP el realizar la ent rega de productos/ servicios m ediante agentes especializados y confiables ( los cuales son cert ificados y reconocidos por HP) . Al m om ento de realizar la ent rega de servicios, dichos agentes (aunados a los recursos propios de hp) , son considerados com o los canales de ent rega form al, los cuales t ienen contacto directo con el cliente final.

Considerando que en HP el m arco de referencia está basado en I TI L, es fácil ident ificar áreas especializadas para la ent rega y soporte de servicios; tal es el caso de TSU (Technical Services Unit ) la cual durante una venta se encarga de llevar a cabo la últ im a parte del proceso de ent rega de servicios al cliente final.

Dependiendo del m onto de la t ransacción, (m ontos inferiores a $ 1 0 0 m il USD) la atención del requerim iento puede ser asignada internam ente al área de planned services de TSU, quien asignara a un ingeniero para su atención inm ediata. En caso de m ontos m ayores, el área de TSU-delivery con base a una m etodología interna designa a un Project Manager (PM) para la ent rega de servicios de m anera planificada.

3 .1 .2 Tipo de servicios.1 4 1

Siendo TSU un área funcional dedicada a la entrega de servicios la cual form a parte de la est ructura organizacional de TSG142 (Technology Solut ions Group) a nivel Lat inoam érica, ésta se encarga de realizar la ent rega de servicios inform át icos de t ipo care pack143 y custom sevices m ediante reglas de negocio que se fundam entan en la adm inist ración de proyectos.

En caso de que los servicios a ent regar sean de un m onto inferior a 100 m il USD, las reglas de negocio indican que se deberá asignar la ent rega de los m ism os m ediante un especialista de cam po (CE – custom er engineer) sin requerir de un m anejo de proyecto. Tales servicios se denom inan “care pack” . Caso cont rario (custom services) , dichas reglas hacen uso de una est ructura funcional ( I lust ración

141 “ Server Services, Rapid Deployment Pack (RDP) Support Services” , http://h20219.www2.hp.com/services/cache/76581-0-0-225-121.aspx?jumpid=reg_R1002_USEN, [19Enero2007]

142 “ Technology Solutions Group” , http://tsgonline.hp.com/index.htm,[29Enero2007]

143 “ Servicios HP Care Pack“ ,http://h20219.www2.hp.com/services/cache/81085-0-0-197-470.html?jumpid=reg_R1002_ESES, [19Enero2007]


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4) donde los recursos técnicos se asignan a proyectos y cada proyecto cuenta con un project m anager (PM) quien se encarga de liderear la ent rega de servicios inform át icos y asignar t iem pos de operación a los recursos; en ot ras palabras, es un orquestador para la ent rega de servicios al cliente.

Ilustración 4 – Elementos para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.

Los recursos que designa un PM (project m anager) , son especialistas de cam po (CE) que realizan la implem entación de la solución conceptual para la ent rega de los servicios al cliente. Dichos recursos pueden ser internos a TSU ó externos a HP ( los cuales son provistos por socios de negocio – partners) , sin em bargo todos t rabajan alineados a las norm as y polít icas internas de TSU-delivery quien es el área encargada de planificar, im plem entar y asegurar la ent rega de los servicios (dent ro del proceso de delivery en I TI L) para dar lugar a la etapa de facturación.

Por consiguiente, los servicios inform át icos que ent rega TSU-delivery com prenden dos t ipificaciones donde una de ellas se basa en “paquetes” prediseñados de t ipo Standard (care pack) y los de t ipo “personalizado” a las necesidades del cliente (custom services) .

3 .1 .2 .1 Servicios “Care Pack”144

Dent ro de TSU-delivery , la ent rega de los servicios inform át icos de t ipo Standard com prende a aquellos que son considerados com o “paquetes” de servicios

144 “ Servicios HP Care Pack“ ,http://h30070.www3.hp.com/pyme/servicios/serv_care_pack.html?scr=insmb_pro_linksmb, [17Enero2007]

Customer Engineer

Customer Engineer

Customer Engineer

Customer Engineer

Project

Manager


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individuales (m ás no excluyentes ent re sí) , los cuales con base a un ident ificador de producto se pueden consultar y adquirir m ediante un catalogo de servicios145.

La gam a de servicios inform át icos que engloba a los care packs, es la siguiente:

x I nstalación: I nstala el producto, ej ecuta pruebas y diagnóst icos, brinda inform ación sobre el producto y responde preguntas sobre uso y m antenim iento del m ism o.

x Extensión de garant ía: Ext iende la cobertura de la garant ía de un producto para que se ajuste a la cant idad de t iem po que se est im a em plear.

x Soporte de hardware a las cuat ro horas dent ro del m ism o día hábil: Aum enta la disponibilidad y la product ividad de los equipos con una respuesta rápida en sit io. para problem as que no se pueden resolver de form a rem ota.

x Protección cont ra daños y accidentales: Ayuda a evitar costos de reparación o reem plazo debido a accidentes que se producen durante la operación norm al de disposit ivos m óviles.

x Respuesta en el sit io al día hábil siguiente: En el caso de problem as que no se pueden resolver en form a rem ota, un representante autorizado de Servicios HP visita el sit io al día siguiente de una llam ada que cae dent ro de una ventana de servicio cont ratada.

x I ntercam bio al día hábil siguiente: De inm ediato se despacha una unidad de reem plazo perm anente. Las unidades de reem plazo son nuevas o restauradas a nuevo.

x Servicio para viajeros: Asegura un servicio consistente en m ás de 50 países m ient ras se viaje con una notebook.

x Servicio pos-garant ía: Cont inúa con el servicio ent regado bajo la garant ía o el HP Care Pack. La vida de fin de servicio debe ser superior a un año para que el servicio esté disponible.

Adicional a los servicios antes m encionados, existen los de t ipo académ ico146 donde se realizan adiest ram ientos especializados en diferentes tópicos de TI así com o de productos tecnológicos propios de HP.

Dent ro de los servicios de instalación de t ipo care pack que m ayor dem anda t ienen, encont ram os:

1. Start up HP-UX / Linux / Windows.

2. Mirror Disk.

3. Storage Works.

145 “ The HP Care Pack Services Portafolio” , http://americas-bpa.corp.hp.com/packaged_services/pack_serv.html, [07Marzo2007]

146 “ Servicios de educación y entrenamiento” , http://h30070.www3.hp.com/servicios/hpeducacional/index.html, [17Enero2007]


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Ilustración 5 – Demanda de servicios standard (“ empaquetados” ). Fuente: Elaboración propia.

En térm inos generales, las característ icas básicas de los care packs dent ro del proceso de ent rega de TSU-delivery son:

x Costos inferiores a $ 100 m il USD.

x Son de baj o m onto económ ico pero de gran volum en.

x No requieren de un Proj ect Manager .

En algunas ocasiones, durante la venta de soluciones tecnológicas al cliente, se considera incluida la instalación de algunos care paks básicos ( “up- front ”) , lo cual es atendido por Planned Services ( subárea de TSU) , quien consigue el recurso para la ent rega y fij a los t iem pos de la m ism a.

3 .1 .2 .2 Servicios personalizados “Custom Services” 147.

Considerando que cada cliente es independiente a ot ro (aún cuando sean del m ism o rubro) y que cada uno de ellos requiere atender necesidades part iculares de negocio; en ocasiones los care packs no logran sat isfacer todas las expectat ivas técnicas que se requieren para im plem entar una solución específica al m ism o, m ot ivo por el cual se hace uso de los custom services148.

Este t ipo de servicios son “hechos a la m edida” (custom - tailored services) , con el propósito de atender necesidades part iculares de diseño y arquitectura de soluciones tecnológicas de cada cliente (que requiera de servicios especializados) . Por naturaleza, los custom services pueden ó no involucrar a los care packs, sin em bargo es un hecho que son productos especializados de servicios que deberán ser im plem entados m ediante una est rategia planificada de ent rega bajo la adm inist ración de proyectos de TSU-delivery .

La gam a de servicios custom es tan am plia com o las posibles com binaciones de servicios care pack que existan, aunadas con algunas variantes part iculares de las necesidades del cliente.

Dent ro de los servicios de t ipo custom que m ayor dem anda t ienen, encont ram os:

147 “ Mission Critical Support” , http://h20219.www2.hp.com/services/cache/10854-0-0-224-121.html?jumpid=reg_R1002_USEN, [19Enero2007]

148 “ HP Factory Express” , http://h18004.www1.hp.com/products/irg/pc_custom_services/index.html?jumpid=reg_R1002_USEN, [19Enero2007]

Servicios Standard 13%

17%

57%

13%

Mirror Disk

Storage Works

Start Up

OTROS


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1. Actualizaciones tecnológicas de infraest ructura.

2. Am bientes de alta disponibilidad (Cluster) .

3. Im plantación de soluciones149 nuevas (StartUp) .

4. Alm acenam iento de datos (SAN/ NAS) .

5. Migración de datos.

Servicios personalizados

40%

20%

20%

10%10%

Actualizaciones

Cluster

Implantaciones

Storage

Migracion Datos

Ilustración 6 – Demanda de servicios “ personalizados” . Fuente: Elaboración propia.

En térm inos generales, las característ icas básicas de los custom services dent ro del proceso de ent rega de TSU-delivery son:

x Costos superiores a $ 100 m il USD.

x Son de alto m onto económ ico pero de bajo volum en.

x Im plica la adm inist ración de proyectos m ediante un Project Manager .

En la actualidad, tam bién se considera com o un servicio personalizado aquel que por su com plej idad en la integración de sus com ponentes, requiere de la dirección de un Project Manager ( sin im portar en ese m om ento del m onto del servicio cont ratado) .

Dent ro de un m uest reo de 46 proyectos de t ipo custom services, se ident ificó que el 60.97 % de los servicios son inferiores a los $100 m il USD y por ende son de com plej idad en su im plem entación. (Anexo A) .

Custom Services

< 100 mil USD (Complejos)

54%

> 100 mil USD (Naturales)

46%

Ilustración 7 – Clasificaciòn de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia. 149 “ Soluciones” , http://h71028.www7.hp.com/enterprise/cache/19054-0-0-140-470.html, [17Enero2007]


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3 .2 Proceso de ent rega de servicios inform át icos, HP.

Grosso m odo, la ent rega de servicios com ienza con una venta realizada a un cliente, con lo que el área de Business Operat ion (BO) prepara la docum entación que inicia el proceso de ent rega de servicios, así com o su proyección en la ent rega de los m ism os por parte de TSU-delivery quien planifica y solicita los recursos al área de Procurem ent para su im plem entación. Al térm ino de la entrega, el área de Finanzas procede a la facturación y cierre de proyecto. Bajo algunas salvedades, la facturación y cobro dará lugar desde el prim er m om ento en que el proceso “toca” al área de Finanzas.

Ilustración 8 – MacroProceso para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.

El proceso de ent rega de servicios inform át icos en HP (México) , parece fácil y libre de incidentes, sin em bargo al at ravesar por diferentes áreas funcionales de la organización corre el r iesgo de perder el control y eficacia del m ism o, al no tener disponible a lgunas m étr icas básicas que le perm itan ident if icar puntos de cont rol; por consiguiente es necesario el analizar con m ayor detalle el flujo de dicho proceso a t ravés de cada área que éste toca.

3 .2 .1 Detalle funcional del proceso de ent rega de servicios inform át icos.

El cliente solicita la ent rega del servicio a su prestador de TI , el cual puede ser un Canal150 ó a su ADM151, quien elabora ó turna ( respect ivam ente) el requerim iento al área de ventas de HP para que ésta a su vez form ule una propuesta tecnológica y presupuestal con apoyo de áreas internas de HP.

Ventas plantea la necesidad del cliente al área de Consular quien se encarga de est ructurar una solución tecnológica (diseñar la arquitectura de una infraest ructura de cóm puto) , la cual es com plem entada por una lista de servicios por parte de TSU-business y revisada de m anera integral por lo que se conoce com o Nodo de Validación; posterior a ello, TSU-business dim ensiona en t iem po y servicios el docum ento de definición de alcance (SOW - Statem ent Of Work) . En dicho docum ento se indica al cliente que servicios se ent regan y cuales no, así com o las condiciones y fechas de la ent rega m ism a. Por últ im o, se retorna la propuesta

150 Socio de negocio de HP, certificado para la venta y/ó entrega de servicios.

151 Acount Delivery Manager, gerente de cuenta que atiende las necesidades tecnológicas del cliente.


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com pleta al área de Ventas para que ésta la presente al cliente y negocie la firm a del SOW.

Una vez firm ado el SOW, internam ente en HP el área de operaciones del negocio (BO) realiza una orden de com pra denom inada HPM (Hookup Project Managem ent ) la cual se genera con las ent radas de la propuesta económ ica y cot ización correspondiente de parte del área de Ventas, (m ism a que ya ha sido aceptada por el cliente) .

El área de TSU-business al recibir la confirm ación del área de BO inicia con la elaboración de una hoja de cont rol interna (análisis de costo y r iesgos) denom inada “A3”, donde se especif ican los m ontos reales y m árgenes de ganancia (Gross Margin) y el t iem po est im ado para concluir con la ent rega de servicios. Tam bién genera un “pronóst ico” de ent rega de servicios con base a la asignación de recursos y gastos ( “Forecast de Proyecto”) . Com o salida se obt ienen un plan general de ent rega del proyecto así com o un folio de cont rol de la t ransacción realizada, el cual es denom inado Engagem ent I D (EI D) .

En caso de t ratarse de custom services, el área de TSU-delivery al disponer del SOW, HPM, A3, Forecast y EI D, procede a planificar (con apoyo de un PM) la ent rega de los servicios al solicitar los recursos necesarios al área de Procurem ent , quien se debe tardar un est im ado de 5 días hábiles en ident ificar y cot izar una lista de recursos candidatos para ent regar dicho servicio. Una vez que TSU-delivery cuenta con la inform ación de Procurem ent , realiza la “orden de com pra” interna y al tercer día hábil puede disponer de los recursos para asignarlos al proyecto.

TSU-delivery al disponer de los recursos planeados, se presenta en instalaciones del cliente para revisar la orden de servicio con base al SOW y form alizar así el inicio de la ent rega de los m ism os (Kick-Off) . En caso de que exista algún cam bio al SOW (por alguna necesidad del cliente) , si este no im pacta al objet ivo original de ent rega, se procede a docum entar el cam bio y se lleva a cabo la im plem entación; caso cont rario, se turna al área de Ventas para que realice una nueva cot ización y se reinicie el proceso de ent rega de servicios desde el área de BO.

Para el caso de los servicios de t ipo care pack , a TSU-delivery le es suficiente con disponer del HPM y hoja técnica de servicios adquiridos (Data Sheets) para proceder a solicitar la cot ización de los m ism os al área de Procurem ent , quien retornará la inform ación presupuestal de parte de los canales de ent rega para que TSU-delivery seleccione una propuesta y form alice la “orden de com pra” de dichos servicios. Una vez ingresada y autorizada la orden de com pra, el canal de ent rega realizará las act ividades de im plem entación directam ente con el cliente.

Para am bos casos (custom services / care pack) , el área de TSU-delivery debe docum entar periódicam ente los avances de cada ent rega de servicios así com o los costos inherentes a los m ism os. Al térm ino de la ent rega de servicios, TSU-delivery solicitará el cliente la firm a de aceptación para pasarla al área de Finanzas con la finalidad de que ésta proceda con facturación y cierre del proceso.

Con propósito de m ejorar la calidad del serv icio�

, por últ im o TSU-delivery debe evaluar al socio de negocio (partner) que ent regó el servicio y ret roalim entar al área de Procurem ent , así com o solicitar al cliente que evalúe el nivel del servicio recibido y la calidad en la prestación del m ism o.

� Calidad y servicios, capítulo 2, apartado 2.1, Calidad. Origen e historia.


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En caso de que la ent rega de care packs com prenda infraest ructura, es decir, una ent rega de equipo y servicios inform át icos, entonces éstos se denom inan “up- front ” y dicha im plem entación la realiza una subárea de TSU, Planned Services; la cual dispone de grupos de CEs especializados quienes realizan la ent rega del servicio m ediante la integración de Hardware y Software en la solución.

Por últ im o, todo proyecto de ent rega de servicios debe ser adm inist rado m ediante herram ientas inst itucionales com o el caso de "Com pass" , la cual se em plea para cont rol financiero así com o de r iesgo de proyectos y por “Passkey”, la cual es una herram ienta de product ividad dest inada al regist ro de act ividades y horas t rabajadas por los PMs y CEs.

Área de Ventas

BusinessOperation

Área de Finanzas

Formaliza ventaElabora SOW

Elabora orden de compra (HPM)

Solicita recursos mediante una

orden de compra

Entrega propuesta

ProcurementTSU

Genera EID

Actualiza tarifas.Asigna Project Controller.Genera A3Diseña Forecast

Identifica candidatos para la entrega

Cliente del servicio

Admón. Proveedores.Proceso SOAR.

Entrega servicio al cliente

Evalúa servicio

Solicita un servicio informático

Recibe firma de aceptación y retroalimentación

Cierra proceso de entrega

Retroalimenta

Factura servicio y realiza cobro

Analiza propuesta y “compra” recursos

Ilustración 9 – Diagrama de tiempos del proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.


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3 .2 .2 Ent radas del proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery .

Las ent radas que se generan para TSU-delivery durante el proceso de ent rega de servicios personalizados (custom ) , provienen de las áreas de Ventas, Business Operat ion y Finanzas; siendo estas:

1. Statem ent Of Work (SOW) . Docum ento de alcance del t rabajo, firm ado por los representantes legales de hp y del cliente, a quien se le ent regará el servicio o proyecto.

2. HPM. Orden de com pra para iniciar proceso de ent rega de servicio.

3. Form a A3. Definición de precio, r iesgo y m argen de ut ilidad.

4. Proj ect Plan. Docum ento de Plan del proyecto general.

5. Engagem ent I dent ificat ion (EI D) . I dent ificador único del Proyecto.

Tales ent radas se ident ifican en el diagram a de estados de los subprocesos derivados de la ent rega de servicios TSU-delivery ( I lust ración 1 0 ) .

Ilustración 10 – Diagrama de estados del MacroProceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.


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Por consiguiente, TSU-delivery al disponer de un cont rato u orden de servicio relacionada al portafolio de servicios de consultoría de HP Services, el cual debe tener especificado el alcance del servicio (SOW) , el plan de proyecto general, la form a A3 referida al precio final y el regist ro form al correspondiente del servicio o proyecto (EI D) ; entonces deberá proceder con la ent rega de servicios al cliente. La realidad actual es que por falta de cont roles internos (a TSU-delivery) y m alos hábitos por parte de los PMs así com o la presión de áreas externas, TSU-delivery inicia las ent regas de servicios sin disponer en ocasiones de la inform ación com pleta antes referida. Para el caso de servicios Standard (care packs) , las ent radas provienen del área de ventas y Finanzas, siendo estas:

1. PR (price request ) . Orden de com pra para iniciar proceso de ent rega de

servicio.

2. HPM. I dent ificador del servicio a ent regar.

3. Data Sheet . I nform ación técnica del care pack cont ratado.

En algunas ocasiones la ent rega de servicios t ipo care pack se com plica en su integración, lo cual obliga a TSU-delivery a una entrega personalizada con base a una propuesta técnica donde se acota el alcance y descripción del servicio. Dicha propuesta no reem plaza al SOW pero funge com o inst rum ento de cont rol al m om ento de realizar la ent rega.

3 .2 .2 .1 Relación ent re docum entos. Los principales docum entos del proceso de ent rega de servicios donde se ubica la inform ación financiera, económ ica, técnica y docum ental de un servicio custom , son básicam ente las ent radas al proceso de ent rega de servicios (A3, Forecast y SOW) aunado al reporte de act ividades y avances (Project Status Report ) . Ver I lust ración 11. Ilustración 11– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente:Elaboración propia.


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Para el caso de servicios Standard (care pack) , la relación ent re los docum entos es la siguiente: Ilustración 12– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente: Elaboración propia.

Com o se observa en am bos m odelos, la relación ent re los diferentes docum entos del servicio estará siem pre asociada al factor t iem po, el cual depende de las act ividades a realizar con base a una correcta definición del servicio; dicho factor ( t iem po) es prim ordial en la ent rega de servicios inform át icos ya que de el dependen las proyecciones económ icas que dan fluidez al negocio.

3 .2 .3 Salidas del proceso de ent rega de servicios, TSU- delivery .

Para servicios care pack , durante la etapa de im plem entación, TSU-delivery proporciona a los canales de ent rega (socios de negocio) y a especialistas de cam po (CE) , las hojas técnicas de los servicios (Data Sheets) así com o cartas de conform idad (a usar previo a la ent rega de servicios) y las cartas de aceptación de dicha ent rega (post delivery) . Tales cartas sirven com o sustento de aceptación y cobro para la ent rega de servicios y form an parte docum ental de la salida de dicho proceso.

En el caso de servicios custom , durante el t iem po que se realiza la im plem entación del proceso de ent rega de servicios, el PM deberá em it ir de m anera regular un reporte de avance del proyecto al cual se denom ina “Project Status Report ” y regist rar de m anera periódica las act ividades en él. Ot ro ent regable por parte de TSU-delivery durante el proceso de ent rega de servicios custom es la actualización a la m at riz de costos denom inada “Forecast ” , donde se reporta el avance de gastos por fecha y part icipantes.

Ot ras salidas al proceso de ent rega de servicios se regist ran en dos sistem as de inform ación cent ral (Com pass y Passkey) 152 los cuales consolidan el reporte de act ividades realizadas en las tareas de los proyectos y las horas invert idas en atender dichas tareas; a final de cuentas, am bos sistem as docum entan la product ividad del PM com o parte del proceso de ent rega de servicios.

152 Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos.


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En condiciones norm ales, el cliente deberá em it ir una evaluación al proceso de ent rega de servicios al que fue sujeto, lo cual servirá para ret roalim entar al área de Procurem ent ( respecto al nivel de servicio de parte del canal de ent rega) y para observar puntos de oportunidad por parte de TSU-delivery para m ejorar la calidad de sus ent regables153.

3 .3 Métr icas en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery .

El evaluar al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery podría parecer una act ividad difícil, sin em bargo esta se sim plifica si se t iene claro el cóm o y cúando realizar algunas m étricas subjet ivas en el cum plim iento de algunos puntos de cont rol del m ism o; de ahí la frase “la grandeza de las cosas por la sencillez de las m ism as” .

Tiem pos de ent rega.

Com o es de suponer, la prim er m étrica a considerar es la evaluación de la oportunidad en la ent rega del servicio al cliente, la cual se basa en los t iem pos propios del proceso de delivery.

Considerando que ent re las áreas internas de TSG que tocan vert icalm ente al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery , se t ienen acordados los t iem pos de respuesta m ediante OLAs (Operat ing Level Agreem ent - ITI L) , la prim er m ét rica de evaluación a revisar deberá ser el t iem po de respuesta del área de Procurem ent al m om ento de recibir una pet ición de cot ización por parte de TSU-delivery , la cual t iene que ser atendida en un intervalo no m ayor a 5 días hábiles. Por ot ra parte, una vez que TSU-delivery realiza una solicitud de com pra ( interna) de recursos para atender al servicio del cliente, se deberá considerar un t iem po com prom et ido de 3 días (hábiles) a part ir de los cuales el recurso pueda ser asignado y cargado a los costos internos del proyecto. La evaluación para los t iem pos de ent rega se apoyan en el seguim iento al período com prendido ent re la fecha del t rám ite de la solicitud y la fecha de respuesta a la m ism a por parte del área responsable.

Cabe m encionar que el t iem po invert ido para atender requerim ientos de cot izaciones y com pras internas va inm erso en un periodo de 30 días (hábiles) que se est ipulan en el docum ento de definición de alcance para la ent rega de servicios (SOW) . Un punto de revisión a la par de ésta definición es una leyenda que reza sobre la disponibilidad de recursos para atender el proyecto.

Ot ro punto a cuidar deberá ser la congruencia de los intervalos de t iem po planificados para la im plem entación del servicio, los cuales se presentan en 2 docum entos que se generan de la propuesta económ ica del proyecto: A3 (docum ento financiero de uso interno de HP) y el SOW. El docum ento A3 se genera en las áreas de Business Operat ion y TSU-business quienes dim ensionan costos y el t iem po necesario a invert ir en la im plantación del servicio. Por ot ra parte, en el apartado de “Calendario” dent ro del SOW, se presenta un cronogram a de un plan de act ividades y fechas com prom et idas (en m utuo acuerdo con el cliente) , siendo ésta, referencia del t iem po la que se considera com o efect iva al m om ento de la im plantación; sin em bargo para efectos de proyecciones presupuestales la que t iene validez es la del docum ento A3.

153 En la actualidad esta actividad no se esta llevando a cabo.


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Uno de los m ecanism os de cont rol que se em plean para dar seguim iento a los t iem pos del proceso son los docum entos Project Status Report y Forecast , donde en el prim ero se reporta el avance del proyecto así com o tareas del m ism o junto con las fechas en que aplican dichas act ividades y un análisis de r iesgos, m ient ras que en el segundo se realiza la proyección (en per iodos m ensuales) de gastos versus ganancias. A lo anterior, se deberá cuidar el seguim iento en la administ ración de proyectos para garant izar la congruencia de las fechas de reportes m ensuales en am bos casos.

Ot ro punto de cont rol son las revisiones periódicas de los proyectos para su evaluación de avance y cum plim iento con t iem pos acordados ya que por t ratarse de una relación cont ractual con el cliente, pueden llegar a exist ir penalizaciones por incum plim iento de servicios (en t iem po y/ ó form a) .

Márgenes de ut ilidad y costos.

Otro de los puntos importantes durante la evaluación del proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery es el asegurar la persistencia del m argen de ut ilidad conocido com o Gross Margin (GM) , el cual no es m ás que el porcentaje de ganancia sostenida en todo proyecto, el cual deberá ser de un valor aproxim ado al 42% , siendo el 58% restante el m argen autorizado para costos inherentes al proyecto. La evaluación del GM se realiza con apoyo del docum ento forecast en el cual se lleva el cont rol de gastos del proyecto.

Cuando el GM es inferior al 42% , se considera que existen pérdidas en el proyecto por lo que se deberán revisar los costos por im plem entación los cuales pueden variar desde la subcont ratación de servicios con socios de negocio (partners) ó terceros, hasta costos por infraest ructura adicional ajena al proyecto pero necesaria por el m ism o ( lo cual es reflejo de un equivocado diseño o dim ensionam iento del proyecto) . En el m om ento que el GM es superior al 42% , se considera una sobre ganancia en el proyecto lo cual se t rata de evitar (por ét ica profesional de la em presa) , ya que puede poner en r iesgo la relación de m ercado con el cliente.

Cuando el GM es diferente al 42% , se puede inferir que esta desviación se origina de dos posibles situaciones que pueden poner en r iesgo al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery :

x Un m al dim ensionamiento del proyecto que im plica pérdidas ocultas.

x Un incorrecto gasto del m argen de costos autorizado (58% ) .

El seguim iento para el correcto ejercicio del GM se deberá realizar m ediante la revisión del docum ento A3 (proveniente del área de Finanzas) versus el reporte de gastos m ensuales ( forecast ) , donde se observa el com portam iento del GM según se regist ren los gastos inherentes del proyecto.

Reconocim iento de pagos.

Una situación ideal para la ent rega de servicios por parte de un PM, es que éste dim ensione adecuadam ente la asignación de recursos tanto económ icos com o técnicos (CEs) para las diferentes fases del proyecto, lo anterior con base a un plan m ensual de consum o y pago de los m ism os; en ot ras palabras, es cuidar que se tenga un balance periódico en la com pra de recursos e insum os para el desarrollo del proyecto m ediante un reconocim iento autorizado de pagos (RR - Revenue Recognit ion) . La m étrica del RR se lleva a cabo m ediante un analisis de gastos ( forecast ) vs porcentaje de avance del proyecto (Project Status Report ) .


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El disponer de un reconocim iento de pagos autorizados dent ro del proyecto (RR) , da fluidez económ ica al proceso de ent rega de servicios ya que le perm ite al área de Finanzas em it ir la facturación al cliente y al PM el saldar costos del proyecto (pago de insum os y servicios a terceros) .

Por consiguiente, uno de los puntos principales a cuidar y evaluar dent ro del proceso de ent rega de servicios de TSU, es que se realice de m anera cont rolada la em isión m ensual del Revenue Recognit ion así com o las cartas de aceptación de ent regas (parciales y finales) las cuales sirven al área de Finanzas para la facturación al cliente. Lo anterior dará solvencia económ ica al área de TSU-delivery para cont inuar con la ent rega de ot ros proyectos sin poner en r iesgo el presupuesto global de la región.

Logro de objet ivos.

Una form a de evaluar el avance del proceso de ent rega de servicios por cada uno de los proyectos, es m ediante el logro y consecución de los obj et ivos en dicho proyecto; lo cual deberá culm inar con el cierre efect ivo del proceso (carta de aceptación de servicios que am pare la facturación hacia el cliente) . La m anera subjet iva de evaluar el logro de los obj et ivos es m ediante las firm as de aceptación de servicios, las cuales en conjunto dan lugar a la carta de cierre del proyecto.

Com o es de suponer, el logro de los objet ivos durante la ent rega de servicios dará lugar al reconocim iento de pagos (Revenue Recognit ion) , con lo que se asegura la cont inuidad operat iva del negocio. De m anera natural, a m ayor cant idad de proyectos cerrados se denota una adecuada fluidez en la ejecución del proceso de ent rega de servicios; caso cont rario, se presentarán problem as adm inist rat ivos y de t ipo financiero.

Por consiguiente, la m ét rica para el logro de los objet ivos se podrá reflejar com o un avance significat ivo en cada una de las etapas del proyecto dent ro de un m arco tem poral (el cual acota al inicio y térm ino del proceso) ; lo que se t raduce com o un flujo de efect ivo al dar lugar a la etapa de facturación y cobro.

Revisión de contratos.

Otra de las evaluaciones a realizar dent ro del proceso de ent rega de servicios (aún cuando éste no tenga una m ét rica de referencia) , es la revisión del cont rato, el cual considera los acuerdos de ent rega así com o las condiciones para su im plem entación. En ot ras palabras, se deberá revisar y asegurar el correcto cum plim iento de cada uno de los acuerdos pactados con la finalidad de cubrir al cien porciento la consum ación del cont rato en los térm inos y t iem pos convenidos.

Con la finalidad de poder evaluar la calidad del servicio recibido cont ra lo pactado y tom ando com o base a la revisión del cont rato; cualquier desviación en el cum plim iento del m ismo se deberá analizar y confrontar con los puntos acordados. En caso de exist ir algunas incidencias que den lugar a penalizaciones por incum plim iento del servicio, estas deberán ser atendidas, revisadas, y docum entadas para conocer de fondo el origen del problem a y determ inar si éste tuvo lugar por un error de apreciación ( redacción) , diseño equivocado de la solución conceptual ó faltas en la im plem entación del m ism o.


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Evaluaciones de calidad.

Por últ im o, el hablar de calidad dent ro del proceso de ent rega de servicios inform át icos de TSU, nos obliga a pensar en una serie de m ét ricas inm ersas en el m ism o (eficiencia, eficacia, confiabilidad, rentabilidad, desviaciones y tolerancia, oportunidades de crecim iento y m ejora, et c…) , las cuales convergen en un único objet ivo, la sat isfacción total del cliente.

El ¿Qué tan sat isfecho esté el cliente con el servicio recibido? ó ¿Qué tan com prom et ido estuvo el proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery en sat isfacer las necesidades y expectat ivas del cliente?, son las interrogantes que se deberán despejar en una etapa de evaluación de calidad dent ro del proceso de ent rega de servicios (al térm ino da cada cierre de proyecto) .

Lo anterior se deberá considerar part iendo de un m étodo básico de consulta con base a un cuest ionario genérico, el cual nos perm ita conocer la opinión del cliente y que considere a la vez sus principales inquietudes ( favorables o cont rarias al proceso) ; en ot ras palabras, es pedir le ayuda al cliente (desde su ópt ica de consum idor de servicios) , para ident ificar puntos de oportunidad y realizar así los ajustes respect ivos dent ro del proceso con base a la inform ación de las desviaciones reportadas.

En caso de que se llegue a presentar alguna inconform idad con la ent rega del servicio, esta deberá ser docum entada y canalizada directam ente con el responsable de TSU-delivery , para que realice las correcciones pert inentes de m anera inm ediata evitando a toda costa que la relación con dicho cliente se vea afectada.

Por lo tanto, el conocer el nivel de sat isfacción del cliente y atender las desviaciones reportadas durante el proceso de ent rega de servicios conlleva a un ciclo de m ejora cont inua dent ro del área de TSU-delivery .

3 .4 Desviaciones en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery.

A t ravés de la evaluación de las diferentes etapas del proceso de ent rega de servicios TSU y considerando las m ét ricas subjet ivas antes expuestas (evaluación en el cum plim iento de puntos de cont rol dent ro del proceso de ent rega de servicios) así com o sus posibles correlaciones e im pactos al m ism o, se ident ifican algunas desviaciones al proceso las cuales pueden llegar a representar un det r im ento considerable en la calidad del proceso.

Es im portante destacar que tales desviaciones representan puntos de oportunidad, los cuales se pueden agrupar en factores de r iesgo, m ism os que se observan a cont inuación.


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Ilustración 13 – Factores de riesgo en el proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.

En un m uest reo rápido para un conjunto de 46 proyectos reportados com o abiertos (dent ro del área de TSU-delivery) en el periodo de Enero del 2005 a Marzo del 2007 (Anexo A) , la inform ación existente reportó grosso m odo las siguientes desviaciones al proceso de ent rega de servicios.

Detalle de la desviación. Tipificación de incidente.

5 proyectos sin EID. Documentación.

14 proyectos sin HPM. Documentación.

16 proyectos sin nombre. Definición del proyecto.

19 proyectos sin tipificación de servicio. Definición del proyecto.

20 proyectos no cuentan con archivo de control financiero (A3).

Documentación.

22 proyectos no cuentan con archivo de control forecast.

Documentación.

20 proyectos no tienen definido el tiempo de entrega por no contar con archivo de control financiero (A3).

Documentación.

21 proyectos no cuentan con documento SOW.

Documentación.

2 proyectos no tienen definido calendario de entrega en el SOW.

Definición del proyecto.

De los proyectos que cuentan con el SOW y A3, 6 de 24 no coinciden en la planeación de los tiempos de entrega versus SOW.


3 de 23 proyectos (con SOW), presentan indefiniciones en las fechas de entrega.



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El 83 % (15 de 18) proyectos presentan un retraso en el cierre de actividades con base a las fechas del Project Status Report versus A3.

Problemas de tiempo.

Solo 8 de 46 proyectos se reportan cerrados y únicamente 3 de ellos lo hicieron en el tiempo programado por la A3.

Problemas de tiempo.

Tabla 2 – Desviaciones al proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.

Com o se observa en la tabla de análisis anterior, el m ayor índice de desviaciones se agrupa en tópicos de docum entación así com o de definición del proyecto sin olvidar los problem as del cont rol del t iem po dent ro de los m ism os. Con base a las t ipificaciones anteriores, a cont inuación se reportan las principales desviaciones al proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery .

Docum entos.

1. No se t ienen docum entados de m anera form al los OLAs ent re TSU-delivery y el área de Business Operat ion (para la revisión y ent rega de la A3) , ni con la de Procurem ent (para presupuestar de m anera oportuna los recursos de ent rega) .

2. No se t ienen form atos de evaluación en la prestación del servicio ni de la calidad del t rabajo ent regado por los partners.

3. Al iniciar la im plem entación de un proyecto, no se reciben juntos todos los docum entos de ent rada (A3 con HPM y EI D, SOW, Plan de t rabajo y Forecast ) .

4. No se cuenta en ocasiones con un adecuado detalle del cronogram a dent ro del

SOW.

5. No siem pre se dispone de un plan general del proyecto para el área de TSU-delivery .

6. OLAs sin docum entar ni form alizar ent re TSU-delivery y Finanzas así com o

TSU-delivery y Procurem ent .

7. No se em plean form atos de cartas de aceptación ni levantamiento de inform ación.

8. No se obt ienen firm as de acuerdo ni de aceptación de servicios con el cliente a lo

largo del desarrollo del proyecto.

9. No se t ienen form atos de cartas de aceptación ni levantamiento de inform ación ni cont roles de cam bio.

10. No se dispone de un recurso com part ido ( repositorio) con cierta est ructura de m anera cent ralizada para alojar en él los soportes docum entales del proyecto.


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Definiciones de proyecto.

1. El área de Ventas en conjunto con la de Business Operat ion (Arquitectos de

solución y TSU-business) , en ocasiones no dim ensionan correctam ente una t ransacción (ó el alcance de la m ism a) , lo que im plica costos inherentes al servicio y pone en r iesgo la ent rega del m ism o.

2. Proyectos sin asignarse por indefiniciones de la venta del servicio ó

im precisiones en la ent rega del proyecto.

3. Proyectos sin ident ificadores de t ipo adm inist rat ivo com o EI D ó HPM ó am bos, lo cual no perm ite visibilidad ni seguim iento a los proyectos.

4. Nom enclatura del EI D / HPM no adecuada a un Standard para regist rar

act ividades del proyecto en sistem as cent rales de cont rol de product ividad (Passkey / Com pass) 154.

5. En la realidad se observa una incongruencia de los t iem pos de ent rega

planeados por parte de la A3 versus el SOW.

6. No se tom an en cuenta las “ventanas de t iem po” que el cliente dispone para la recepción de los servicios.

7. No hay part icipación de TSU-delivery en la revisión de las propuestas técnicas

antes de form alizarlas al cliente.

Tiem po.

1. Por parte del PM existen reportes de avance de proyectos si actualizar

periódicam ente (Forecast , Project Status Report y órdenes de cam bio) , lo cual ret rasa el proceso de facturación al el área de Finanzas.

2. Por descuidos adm inist rat ivos del PM ó del área de Finanzas, no se cierran de m anera oportuna los proyectos después de haberlos concluido form alm ente ( firm a de aceptación de servicios) ; lo que ocasiona que no se lleguen a pagar servicios realizados por los socios de negocio y áreas internas de TSG, lo cual pone en r iesgo al negocio por la poca fluidez económ ica.

3. No se firm an los avances de ent rega según se van concluyendo en t iem po y form a las etapas del proyecto. El síntom a general es que no se disponen de firm as (parciales y/ ó final) en los form atos de acuerdo y aceptación (del térm ino del servicio) .

4. No se actualiza oportunam ente el estatus de los proyectos (en avance ni fechas de térm ino) .

5. El proceso de ent rega de servicios no está opt im izado para adelantar la inform ación de requerim ientos de recursos al área de Procurem ent , lo cual obliga a TSU-delivery a m anejar t iem pos m uertos de espera.

6. Existe un at raso en el cierre de proyectos derivado de dos situaciones frecuentes:



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a. Proyectos atorados por problem as adm inist rat ivos externos a la organización, com o es el caso de problem as internos al cliente (horarios, fechas, presupuesto, necesidades, etc...) , lo cual ocasiona por lo general una redefinición y cam bio de la ent rega del serv icio.

b. Proyectos term inados sin estar cerrados por descuido del área de Finanzas ó por el m ism o PM.

7. Mal dim ensionamiento en fechas de ent rega por parte de la form a A3 vs el octavo apartado del SOW ( “calendario”) , al no tom ar en cuenta las “ventanas de t iem po” que el cliente dispone para recibir el proyecto. La planificación del térm ino de tareas considera que para XX fecha se dispone de YY ingreso así com o ZZ reconocim iento de costos y cualquier ret raso en la fecha de ent rega afecta al presupuesto de la organización.

Otros.

1. En ocasiones, TSU-delivery contacta directam ente a los canales de ent rega sin

pasar por el área de Procurem ent (para la cot ización del servicio) . 2. Actualm ente no se dispone de una lista de proveedores vs proyectos, lo cual da

lugar a desviaciones por tendencias preferenciales. 3. Actualm ente los PMs deben llenar varios form atos para reportar los avances de

sus proyectos ( forecast , PSR, etc…) , en lugar de un solo recurso cent ralizado. 4. No existe un sistem a de cont rol interno en TSU-delivery, para el regist ro y

seguim iento del estado de los proyectos así com o servicios care pack. 5. Falta de difusión interna a TSU-delivery, respecto a norm at ividad,

procedim ientos y docum entos propios del área.

6. Regist ro erróneo de la com pra los recursos ent re los diversos proyectos de un m ism o cliente, lo cual presupuesta y factura equivocadam ente a dichos proyectos.

7. La presión por parte de áreas externas (com o Ventas) , obliga que TSU-delivery

inicie la ent rega del servicio sin disponer en ocasiones de la inform ación com pleta del proyecto.

8. Malos hábitos adm inist rat ivos por parte de los PMs, dan lugar a desviaciones en

la product ividad de TSU-delivery al no ent regar de m anera fluida los servicios cont ratados por el cliente.

9. No se hace uso del m odelo de m ejora cont inua (Dem ing

�

) ; sim plem ente se sobrelleva la operación de m anera react iva.

3 .4 .1 Acciones correct ivas a l proceso de ent rega de servicios TSU- delivery , fase inicia l.

Considerando las desviaciones al proceso de ent rega de servicios inform át icos (antes expuestas) así com o algunas aseveraciones basadas en la praxis, a cont inuación se

� Calidad y servicios, capítulo 2, apartado 2.1, Calidad. Origen e historia.


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m encionan las acciones correct ivas que dan lugar a una reform a funcional de dicho proceso. Acciones react ivas.

x Revisión interna en TSU-delivery respecto a los proyectos actuales con el propósito de cerrar los que ya concluyeron con el proceso com pleto de ent rega de servicios.

x Recolección de firm as de avance correspondientes a cada etapa concluida en el desarrollo de los proyectos así com o la firm a de aceptación para la ent rega final del servicio. Lo anterior con el propósito del cierre adm inist rat ivo de los proyectos.

x Opt im ización del área de TSU-delivery : o Cont ratar personal necesario para atender la sobre dem anda de ent rega

de servicios. o Reest ructuración funcional del área. o Reasignación de cargas de t rabaj o dent ro del área.

Acciones proact ivas.

x Establecim iento de acuerdos de niveles de servicio (OLAs) con: o Área de Procurem ent con el propósito de reducir “t iem pos m uertos” en el

subproceso de requisición de recursos. o Área financiera con la intención de revisiones m ensuales de los proyectos

para cierres adm inist rat ivos. x Revisión con ot ras áreas internas (Por ejem plo Planned Services) , con la

finalidad de opt im izar el proceso de ent rega de servicios a nivel TSG. x Docum entar la inform ación de los proyectos en el sistem a inst itucional

Passkey156, m ediante una nom enclatura estándar. (Anexo B) . 3 .4 .2 Logros alcanzados por los a juste a l proceso.

Com o es de esperar, las acciones correct ivas que se aplicaron de m anea oportuna al proceso de ent rega de servicios inform át icos que em plea TSU-delivery , lograron m it igar en un 65 % las desviaciones a dicho proceso (con base a la revisión final de los proyectos en estudio) , dando com o resultado los siguientes logros: Proceso de ent rega de servicios.

x Agilizar adm inist rat ivam ente los proyectos pendientes por concluir. x Liberar el pago de servicios a proveedores (partners) . x Revisar y opt im izar el flujo del proceso de ent rega de servicios.

TSU- delivery.

x Reest ructuración funcional del área. x Balanceo de cargas de t rabajo. x Manejo de nueva m etodología administ rat iva.



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3 .4 .3 Objet ivos de TSU- delivery para m ejorar el cierre del proceso de ent rega de servicios.

Part iendo de los logros alcanzados en la prim er etapa de saneam iento al proceso de ent rega de servicios inform át icos de TSU-delivery , a cont inuación se destacan los objet ivos a desarrollar en una ventana de t iem po de 6 � m eses, lo cual se espera que subsane hasta un 9 5 % de las desviaciones antes reportadas. El 5 % restante se considera que sean factores de cam bio ajenos a TSU-delivery . A corto plazo.

x Cerrar todos los proyectos ret rasados y detenidos dent ro del proceso de ent rega. x Forzar a la com pleta ent rega de docum entación adm inist rat iva (A3, SOW, etc…)

a los PMs, antes de que éstos inicien un proyecto de ent rega de servicios. x Corregir problem as adm inist rat ivos internos a TSU-delivery , con el propósito de

gest ionar correctam ente la ent rega de servicios. x Forzar a que se realicen las firm as de avance por cada etapa cubierta del

proyecto de ent rega, con la finalidad de liberar el revenue y dar así fluidez económ ica al proyecto.

x Con la idea de reducir r iesgos y t iem pos que afecten al proceso de ent rega, TSU-delivery deberá part icipar en la revisión técnica de las propuestas así com o el involucrar al cliente en la definición de los calendarios para las ent regas.

A m ediano plazo.

x Asegurar que el área de Ventas y de Business Operat ion acoten de m anera correcta los t iem pos del proyecto.

x Adecuado m anejo de ret rasos generados por el cliente ó por el m ism o proyecto de ent rega.

x Forzar al uso de la docum entación asociada al proceso de ent rega. Por ejem plo: docum entos de levantam iento de inform ación, aceptación y encuestas de calidad.

x Actualización a la inform ación del proyecto (status, cost , gross m argin, t im e, r isk ) la cual deberá fluir de m anera m ás ágil ent re los diferentes sistem as adm inist rat ivos del negocio.

x Desarrollo de controles internos a TSU- delivery los cuales reduzcan la falt a de inform ación dentro del proceso de ent rega, que agilicen la adm inist ración de los recursos y los ent regables del proceso así com o e l balanceo de cargas de t rabajo y que docum enten/ centra licen la inform ación para consulta ejecut iva .

3 .4 .4 Hallazgos.

Com o pudo observarse en el presente capitulo; durante el análisis realizado al proceso de ent rega de servicios inform át icos de la em presa Hewlet t Packard de México, se observaron indicadores de los estándares internacionales de TI así com o conceptos de calidad, los cuales actualm ente han diluido su funcionalidad en dicho proceso; lo que representa puntos de oportunidad para la organización.

� Tiempo proyectado por TSU para concluir la reforma al proceso de entrega de servicios informáticos. Marzo’2007


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Com o parte del estudio al proceso de ent rega de servicios inform át icos, el análisis de dicho proceso se apoyo en un sondeo de 46 m uest ras (proyectos de ent rega de servicios t ipo custom ) , de las cuales se ident ificaron las desviaciones m as representat ivas que impactan directam ente al proceso de TSU-delivery ; siendo éstas agrupadas en tópicos de Tiem po, Docum entación, Definiciones de proyectos y Otros.

Por ot ra parte, la m ecánica em pleada en el análisis del proceso consist ió en aplicar una biopsia al sujeto de estudio (proceso de ent rega de servicios TSU) desde su lógica de negocio, est ructura de proceso, portafolio de servicios, ent radas vs salidas, m ét ricas de desem peño y análisis de com portam iento; dando com o resultado un diagnost ico de desviaciones al proceso por falta de cont roles integrales e interdisciplinarios.

Por consiguiente, se postula que las desviaciones al proceso de ent rega de servicios inform át icos dent ro de la em presa HP - Méx ico- , se pueden reducir m ediante el desarrollo de controles internos a las áreas que sustentan a dicho proceso. Se asum e que tales controles deberán ser desarrollos de t ipo dom ést ico y de acceso centralizado, los cuales apoyen a las funciones de los de t ipo inst itucional ( Passkey / Com pass) 1 5 7 .


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CAPÍ TULO 4

Propuesta de solución.

Sistem a de Cont rol y Adm inist ración de Proyectos, una nueva opción para

TSU-delivery.

4 .1 Antecedente.

Desde el punto de vista de un prestador de servicios inform át icos, hoy en día le es de sum a im portancia el disponer de cont roles adm inist rat ivos que le perm itan asegurar que la ent rega de sus servicios se realice con eficiencia, eficacia y oportunidad; lo que se refleja en una m ej ora de su im agen en un m ercado sum am ente saturado por la com petencia nacional y ext ranjera.

Part iendo del m arco teórico de referencia descrito en el capitulo I ( inform át ica y organización) así com o del capitulo I I (calidad y servicios) , donde se desarrollan conceptos vanguardistas referentes a Tecnologías de la I nform ación y sus Mejores Práct icas; en el presente capítulo se propone el m odelo de un sistem a de control y adm inist ración para un proceso de ent rega de servicios inform át icos, TSU- delivery con base a las desviaciones presentadas en la problem át ica descrita del apartado anterior (Procesos I nform át icos ent rega de servicios) . En dicho m odelo se form ulará un escenario que aplique al proceso de ent rega de servicios inform át icos por parte de TSU-delivery , con la finalidad de que se pueda dar seguim iento y cont rol a las desviaciones existentes en dicho proceso.

4 .1 .1 Consideraciones y delim itación del problem a a resolver .

Consideraciones. Actualm ente* el área de TSU-delivery cuenta con una adm inist ración descent ralizada de proyectos la cual es llevada por cada uno de los PMs quienes se encargan de recibir, planear, form ular, im plem entar, docum entar y cerrar cada uno de los proyectos sin dejar un antecedente docum ental de los m ism os en TSU-delivery ; ya que toda act ividad e inform ación la m anejan directam ente con las áreas de Procurem ent y Finanzas.

* 04Marzo2007.

______Propuesta de solución.

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Hoy en día, la administ ración de proyectos esta t ratando de ser norm ada por el área de TSU-delivery , quien ha iniciado una serie de act ividades correct ivas que pretenden sanear la m ayor cant idad posible de desviaciones; sin em bargo, no se cuentan con herram ientas adm inist rat ivas ( internas) de cont rol y seguim iento para la ent rega de servicios, las cuales perm itan ident ificar puntos de oportunidad en el proceso de ent rega de servicios inform át icos. Postulados.

o Se deberán m it igar las desviaciones adm inist rat ivas internas al proceso de ent rega de TSU-delivery, al m om ento de em plear un sistem a de cont rol y seguim iento, el cual perm ita apoyar en la fluidez y eficiencia del proceso m ism o.

o Las funciones del sistem a de cont rol y seguim iento adm inist rat ivo no deberán entorpecer las funciones adm inist rat ivas de cada PM ni interferir con la administ ración de los sistem as inst itucionales (Com pass y Passkey) 158.

Con base a los postulados anteriores se concluye que: El sistem a de cont rol y seguim iento interno al área de TSU-delivery deberá facilitar la adm inist ración de proyectos y ent rega de servicios, al docum entar todas las act ividades, fechas, m ontos, avances, estados, detalles, et c…, con el propósito de generar inform ación del com portam iento del proceso al interior de negocio. (Business I ntelligence159) . Alcances. El planteamiento del sistem a propuesto considera la adm inist ración de los servicios t ipo care packs y custom services para su regist ro, asignación y seguim iento así com o not ificaciones autom át icas

�

para recordatorios a los PMs, j unto con la em isión de reportes y estadíst icos que perm itan tener una visión ejecut iva del com portam iento de TSU-delivery . El alcance final del sistem a com prende una m inería de datos de los proyectos de ent rega de servicios que se desarrollan en TSU-delivery , para ident ificar desviaciones a los m ism os y opt im izar así su adm inist ración, lo cual nos lleva a conocer y adm inist rar de m ejor m anera al negocio (Business I ntelligence) . Lim itantes. Principales rest r icciones durante el desarrollo de la propuesta:

� Desconocim iento de las reglas del negocio y detalles financieros de HP. � Problem as funcionales en el proceso de ent rega de servicios TSU-delivery . � Período de estudio lim itado a la disponibilidad de t iem po y recursos dent ro

del área de TSU-delivery . 4 .1 .2 Análisis de Soporte.


159 “ What is Business Intelligence?“ , http://businessintelligence.ittoolbox.com/topics/t.asp?t=303&p=304&h1=303&h2=304, [04Julio2006] �

“ Automatización de oficinas”


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En la presente propuesta de solución que at iende a la problem át ica reportada en el capitulo I I I , se considera suficiente el realizar un análisis funcional del área

�

, así com o docum entar las necesidades de cont rol e inform ación que se requieran en el proceso de ent rega de servicios inform át icos (propios de TSU-delivery) , lo cual nos dará pauta para m odelar un sistem a de cont rol y administ ración de proyectos el cual m it igue en gran m edida a los vicios y desviaciones del proceso original.

Por consiguiente, con la finalidad de poder form alizar el planteam iento de solución que gira el rededor de nuest ro proceso de ent rega de servicios inform át icos ( el cual presenta desviaciones en el cum plim iento del m ism o) ; se deberán ident ificar las necesidades que at iende dicho proceso así com o las fortalezas, oportunidades, debilidades y am enazas que pudiera afrontar éste últ im o.

4 .1 .2 .1 FODA en TSU- delivery . Tom ando com o base el capitulo anterior (Procesos I nform át icos, ent rega de servicios) , donde se presenta el proceso de ent rega de TSU-delivery j unto con sus m étricas y desviaciones al m ism o; es necesario realizar una evaluación al interior del área de TSU con la finalidad de poder ident ificar puntos de oportunidad para las est rategias de cam bio.

FORTALEZAS (F):

1. Habilidades técnicas de los PMs para coordinar la entrega de servicios.

2. Buena relación con las demás áreas del negocio asociadas al proceso de entrega.

3. Contar con el apoyo especializado de asociados (partners), para la entrega de servicios

DEBILIDADES (D):

1. Por parte de algunos PMs se tiene un ambiente laboral con vicios y costumbres poco productivas.

2. Áreas externas a TSU presionan para que se realicen entregas sin pasar por el flujo completo del proceso.

3. Desconocimiento del proceso y normatividad por parte de algunos PMs.

4. No existen controles internos ni métricas de calidad dentro del área.

5. La mayoría de los PMs no han desarrollado el perfil de consultor técnico (TC).

OPORTUNIDADES (O):

1. Documentar información de control durante la entrega del servicio.

2. Reducir tiempos de respuesta en el proceso.

3. Optimizar la administración de recursos.

4. Incrementar el nivel cognitivo del capital humano.

5. Manejo adecuado de la información dentro del proceso de entrega.

ESTRATEGIAS – FO.

a) Redefinición del proceso de entrega y sus “productos”. (F2,O2, O3, O5).

b) Incrementar la calidad de los productos generados durante cada entrega de servicios. (F3,O2, O3)

c) Planes de adiestramiento constante. (F1,O4).

d) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. (F2,O1,O5).

ESTRATEGIAS –DO.

a) Rediseño funcional del área y su normatividad. (D1,D3,O3,O5).

b) Redistribución de cargas de trabajo. (D1,O3).

c) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. (D2,D4,O1,O2,O3,O5).

d) Planes de adiestramiento constante. (D5,O4)

Amenazas (A):

1. La falta de controles internos al área complica la entrega de servicios.

ESTRATEGIAS –FA.

a) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso.

ESTRATEGIAS –DA.

a) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso.

Procesos informáticos, entrega de servicios, capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU-delivery.


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2. La resistencia al cambio puede ocasionar conflictos internos.

3. Viejas costumbres de trabajo envician al proceso de entrega de servicios.

4. Existe una dependencia muy marcada hacia los consultores externos para realizar la entrega de servicios especializados.

5. Falta de información administrativa dentro del proceso de entrega.

(F2,A1,A5). b) Manejo de OLAs160 entre las

diversas áreas que apoyan en el proceso. (F2,A2,A3).

c) Planes de adiestramiento constante. (F1,A4).

(D2,D4,A1,A2,A5). b) Redefinición de roles y

funciones dentro del área de TSU. (D1,D3,A2,A3).

c) Planes de adiestramiento constante. (D5,A4).

Tabla 3 – FODA y estrategias en TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia. De m anera obj et iva, se observa que las incidencias que pueden ser m it igadas a corto plazo (dent ro de TSU-delivery) , se derivan de la falta de cont roles y gest ion de la inform ación así com o el adiest ram iento técnico del recurso hum ano; quedando en segundo tém ino las nuevas definiciones dent ro del proceso de ent rega de servicios en TSU.

4 .1 .2 .2 Necesidades de cont rol.

En térm inos generales, part irem os de las desviaciones encont radas al proceso de ent rega de servicios inform át icos TSU-delivery , las cuales se orientan a la falta de inform ación adm inist rat iva que sat isfaga al proceso, así com o la inexistencia de los docum entos considerados com o ent radas al m ism o

. Lo anterior sin dejar a un lado las incidencias por om isiones en el m anejo del t iem po. El no disponer de la inform ación de ent rada en el m om ento oportuno ocasiona un det r im ento en la calidad del proceso de ent rega de servicios, lo cual repercute sensiblem ente en la percepción del cliente. Por lo tanto, se deberá im plem entar un m ecanism o de cont rol que asegure la disponibilidad de la inform ación al m om ento de recibir la solicitud (de ent rega de servicios) en TSU-delivery . Si bien es cierto que existen cont roles inst itucionales (Forecast y Proj ect Status Report ) al proceso de ent rega de servicios, estos no regulan en su totalidad las ent radas y flujo de inform ación; de ahí que se detectan las siguientes necesidades básicas de cont rol para ser atendidas por el sistem a propuesto:

x Validación de datos de ent rada al proceso. x Validación de docum entos de ent rada al proceso. x Not ificaciones de aceptación y/ ó rechazo a solicitudes de ent rega de

servicio. x Seguim iento (en t iem po) al cum plim iento de los proyectos. x I dent ificar y regular las cargas de t rabajo por cada Project Manager. x Métricas de eficiencia dent ro de TSU.

4 .1 .2 .3 Necesidades de inform ación.

160 Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.3, Métricas en el proceso de entrega de servicios, TSU-delivery.

� Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU.


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Capa de Presentación

Capa de Procesamiento

Capa de Almacenamiento

Portal (Sitio Web)

Lógica de negocio

Sistema Gestor de Base de Datos

(SMBD)

Considerando que la gest ión adecuada de la inform ación en nuest ro proceso de ent rega de servicios es el principal problem a a solventar, se deberá im plem entar (dent ro del sistem a de cont rol propuesto) , un m ecanism o que garant ice que toda solicitud que llegue a TSU-delivery , lo haga con la inform ación docum ental y de soporte com pleta. En caso de no disponerse de toda la inform ación básica para la ent rega, se corre el r iesgo de incurrir en errores adm inist rat ivos y operacionales los cuales im pactan al desem peño del área y dan una im presión negat iva al usuario final del servicio. Dent ro del t ipo de inform ación que se deberá validar por parte del sistem a propuesto, tenem os:

x Adm inist rat iva del proyecto (EI D, HPM, GM, Locat ion Code, costos, fechas, etc…) .

x Part icular al Cliente (datos generales del negocio y el contacto del cliente) . x Datos del solicitante interno de HP (punto de contacto) . x Docum entos de soporte docum ental (A3, SOW, Hoja descript iva del servicio,

PR, et c…)

4 .2 Propuesta de solución.

Para el caso de estudio presentado en el capitulo I I I (Procesos I nform át icos, ent rega de servicios) , la actual propuesta de solución plantea un m odelo de sistem a de control y adm inist ración cent ralizada bajo el esquem a cliente-servidor , e l cual operará en un entorno de 3 capas de negocio ( presentación, procesam iento y alm acenam iento) , para así poder regist rar , docum entar, adm inist rar y dar seguim iento a las solicitudes de ent rega de servicios que llegan a TSU- delivery .

Ilustración 14– Modelo de 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. Bajo el concepto de 3 capas, la de presentación corresponde al m anejo de un sit io web (del área de TSU-delivery) , dest inado al regist ro de solicitudes para la ent rega de servicios t ipo custom y care pack . En dicho portal se m anejan reglas de negocios y filt ros que aseguren el ingreso de la inform ación m ínim a necesaria (datos y archivos de soporte) para iniciar con el proceso de ent rega de servicios.

En el portal de TSU-delivery al term inar de regist rarse una solicitud de servicio, se em ite un núm ero de cont rol único ( folio) asociado a dicha solicitud y autom át icam ente se gest iona un correo elect rónico de respuesta y conocim iento


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tanto al usuario solicitante com o a personal de TSU-delivery (para su seguim iento y cont rol) . (Anexo C) . En la parte de cont roles que m anejará el sistem a propuesto, se t ienen filt ros para el ingreso de la inform ación obligatoria así com o el resguardo de archivos de sustento bajo ciertas característ icas ( form ato y tam año) , los cuales son alojados en un repositorio de docum entos asociado a la solicitud de ent rega de servicio. En la etapa de presentación se erradica el problem a de la falta de inform ación que sirve de ent rada

�

al proceso de ent rega de servicios y se asegura la not ificación oportuna del requerim iento ( tanto al solicitante com o al área de TSU-delivery) .

La capa de alm acenam iento es atendida mediante un gestor de BD relacional ( “SQL Server” ) , el cual perm it irá cent ralizar y docum entar las solicitudes de ent rega de servicio para su posterior explotación m ediante la capa de procesam iento. La est ructura de la BD está norm alizada para opt im izar su desem peño y lógica de negocio. (Anexo D) . Con el m anejo de la capa de alm acenam iento se logra la persistencia de la inform ación asociada a cada solicitud de ent rega de servicios, así com o una m inería de datos que en un futuro cercano nos perm it irá ident ificar tendencias y desviaciones con base al com portam iento histórico del proceso. El sistem a propuesto dispone de un m ódulo de consulta en línea el cual perm ite gest ionar de m anera directa consultas est ructuradas a la inform ación. Por últ im o, la capa de procesam iento donde se desarrolla la lógica de negocio, gest iona la inform ación contenida en la capa de alm acenam iento para visualizar la inform ación sustant iva de las solicitudes de servicio así com o de los proyectos asignados dent ro del área de TSU-delivery . En esta capa de negocio se asigna, adm inist ra y cont rola el avance de los proyectos de ent rega de servicio así com o las consultas de inform ación y análisis estadíst icos dest inados a ident ificar desviaciones en los proyectos de ent rega de servicio. Com o parte de los cont roles definidos en la capa de procesam iento, al sistem a propuesto se im plem entó un esquem a de not ificación vía correo elect rónico así com o la gest ión de tareas m ediante la autom at ización de oficinas (para Out look) , lo cual perm ite al personal de TSU-delivery el agendar act ividades de cont rol y seguim iento así com o el m antener un canal de com unicación form al con los PMs y los clientes del área

. Com o valor agregado, el sistem a propuesto dispone de un m odulo estadíst ico que visualiza el com portam iento del proceso de ent rega de servicios de TSU-HP, m ediante la em isión de grafos así com o de reportes referentes a la gest ión de solicitudes, lo cual perm ite al nivel gerencial una m ayor visión en el desem peño del proceso.


� Cualquier área interna a HP que requiera de los servicios de entrega de TSU.


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Ilustración 15– Modelo conceptual de la solución a 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia.

4 .2 .1 Modelo operacional.

En la capa de presentación se publica un sit io web en un servidor (HP Proliant con Windows 2003, I IS y SQL Server 2000) , donde los clientes de TSU-delivery solicitarán una ent rega de un servicio con base a un catálogo del área. En dicha solicitud se ingresarán los datos básicos de ent rada al proceso así com o los archivos de sustento a la solicitud de servicio

�

. Com o salidas a éste subproceso, se obt iene el regist ro de la inform ación del requerim iento, la not ificación vía em ail con un num ero de folio para el cont rol y seguim iento la solicitud, así com o copia de los archivos del proyecto en un repositorio cent ralizado el cual será consultado por la capa de procesam iento al m om ento de realizar la asignación del proyecto.

Ilustración 16– Entradas y salidas del portal de TSU. Fuente: Elaboración propia.



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En la capa de alm acenam iento se dispondrá de una est ructura de Base de Datos norm alizada, la cual nos perm it irá m anipular la inform ación así com o catálogos de referencia. Dicha inform ación nos facilitará m antener el cont rol y seguim iento a las solicitudes de serv icio así com o el regist ro de las act ividades asociadas al proyecto de cada PM. El desarrollo del m odelo operacional para el sistem a propuesto, perm ite la portabilidad de la inform ación ent re diferentes gestores de BD, lo cual es út il para un esquem a descent ralizado

�

de datos así com o entornos de desarrollo que no com prom etan al am biente product ivo.

Lo anterior se logra con apoyo de un desarrollo dom est ico previo, llam ado “m étodos de acceso a la inform ación” , el cual perm ite a una aplicación el acceder m ediante una interfaz única a diferentes fuentes de inform ación (desde archivos planos hasta diferentes Sistem as Manejadores de BD – SMBD) . Dicho m ecanism o de acceso a la inform ación considera m étodos estándar de conexión a diferentes gestores de BD así com o rut inas genéricas de apoyo al entorno de t rabajo con lo que se t iene un punto único de acceso a la inform ación sin importar su origen ni ubicación. Éste m odelo unificado de acceso a la inform ación, brinda independencia a la capa de procesam iento con la capa de alm acenam iento, resultando así m ás fácil el preocuparse exclusivam ente por la lógica de negocio y no por la de acceso a la inform ación m ism a.

AccessAccessSQL ServerSQL Server InformixInformix

Gestor de BD

Herramientas

Gestor de BD

Herramientas

ODBC Direct DAO

Ilustración 17– Componentes de los métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia En térm inos generales, la parte aplicat iva del sistem a de cont rol y adm inist ración de proyectos (propuesto) , se “m onta” sobre una interfaz de m étodos y procedim ientos que perm iten m anipular rut inas genéricas así com o de acceso a la inform ación (sin im portar su origen) , lo cual perm ite m anejar un solo punto de param et rización para pasar de un SMBD a ot ro, sin tener que m odificar la capa de procesam iento ( lógica de negocio) . Lo anterior perm ite la portabilidad de datos al sistem a así com o operar tanto de m anera cent ralizada com o descent ralizada en un m odelo cliente-servidor.

�

La propuesta permite manejar un modelo descentralizado del esquema cliente-servidor, sin embargo no se considera para fines prácticos del presente trabajo.


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Los m étodos de acceso a la inform ación son una capa interm edia ent re la lógica de negocio (aplicaciones finales) y la de almacenam iento ( fuentes/ orígenes de inform ación) . Tales com ponentes perm iten soportar la carga de diferentes aplicaciones ( concurrentes) con acceso a diversas fuentes de inform ación ( locales ó rem otas) de m anera sim ultánea.

Aplicaciones

Componentes de métodos de

acceso a la informaciónREDRED

BD

local

BD

remota

Ilustración 18– Modelo operacional de métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia Por consiguiente, el desarrollo del sistem a de cont rol y adm inist ración de proyectos propuesto, se orientó a t rabajar con la flexibilidad que brindan los com ponentes de los m étodos de acceso a la inform ación, lo cual sin m ayor problem a nos perm ite realizar un m antenim iento a las reglas de negocio e im plem entar dicho sistem a (en caso de requerirse) , en un m odelo operacional descent ralizado con base a puntos est ratégicos del negocio. Referente a la capa de procesam iento, ésta es la parte del sistem a (propuesto) donde se desarrollan las reglas de negocio así com o la lógica operacional del m ism o. En ot ras palabras, es la m anera en que se cont rola y adm inist ra al proceso de ent rega de servicios inform át icos de TSU-delivery, con base a los siguientes puntos funcionales del sistem a:

x Recepción de la not ificación (vía em ail) de una nueva solicitud de ent rega de servicios.

x Análisis de las solicitudes de servicio regist radas en la capa de alm acenam iento así com o su docum entación asociada a dichas solicitudes.

x Asignación ó rechazo de las solicitudes de servicio con base a los alcances de ent rega de las m ism as.

x Not ificar la asignación de la solicitud de ent rega de servicios al PM en turno, así com o del estatus del servicio al solicitante.

x Docum entar en los regist ros de la solicitud de servicio recibida (vía portal) , la inform ación com plem entaria de TSU-delivery , así com o detalles financieros del m ism o.

x Docum entar act ividades e incidencias así com o fechas, recursos y m ontos requeridos durante el desarrollo de la ent rega de servicios.

x Análisis estadíst icos así com o la em isión de reportes de consulta de las cargas de t rabajo y com portam iento del proceso.


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PM asignadoemail

Portal Web de TSU-delivery

65

34

5

email

Solicitante

del servicio

Capa de Almacenamiento

Asignación

Admón. de proyectos

Documentarproyecto

ConsultasEstadísticosReportes

Status

Ilustración 19– Lógica operacional del modelo propuesto. Fuente: Elaboración propia.

4 .2 .2 Factor hum ano. Com o elem ento preponderante en la propuesta de solución, se ident ifica al factor hum ano ya que sin la convicción del personal que part icipe en la operación de dicha propuesta, no se lograría la consecución de las m etas por alcanzar durante el seguim iento y cont rol del proceso de ent rega de servicios inform át icos de TSU-delivery. Aunque el m odelo presentado para al caso de estudio considera atender las desviaciones ocasionadas por vicios operat ivos propios del proceso, el logro de las m etas depende en gran m edida de la correcta gest ión del sistem a, lo cual deja en claro que por si sola la propuesta de solución no podrá solventar las desviaciones al proceso sin una adecuada m anipulación de la m ism a, es decir, dependem os de la part icipación del factor hum ano para la adecuada operación de la solución propuesta. Retom ando el m odelo operacional, en la capa de presentación, la inform ación y la veracidad de la m ism a dependerá del personal que regist re la solicitud de servicio; por ot ra parte, para el caso de la capa de alm acenam iento, el sistem a dependerá del adm inist rador de la Base de Datos y por últ im o, la capa de procesam iento involucra en gran m edida al factor hum ano desde el sim ple hecho de definir e im plem entar las reglas de negocio hasta la adm inist ración del sistem a para el seguim iento y cont rol del proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery.

4 .3 Sistem a de Control y Adm inist ración de Proyectos ( SCAP)

A cont inuación se presenta la propuesta de solución al caso de estudio planteado en el capitulo I I I (Procesos I nform át icos, ent rega de servicios) , la cual se liberó

�

al am biente product ivo del proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery .

� 20/Julio/2007


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El alcance del sistem a SCAP, com prende las solicitudes de servicio externo (care pack y custom ) así com o las de t ipo interno a la organización (care pack, custom y SOAR) , las cuales son regist radas m ediante el portal de TSU. En térm inos generales, SCAP pretende regular, cont rolar, gest ionar y adm inist rar los recursos del proceso, m it igando los problem as de inform ación que son un det r im ento en la calidad del proceso m ism o. SCAP adem ás de perm it ir la asignación de proyectos y seguim iento de los m ism os, considera los siguientes m ódulos de apoyo a su operación:

x Not ificaciones vía em ail de asignación de proyectos y avances inform at ivas. x Em isión de reportes a nivel de solicitudes, proyectos ó detalles de

asignación. x Estadíst icas gráficas que presentan datos sensibles al com portam iento del

proceso en TSU. x Consultas est ructuradas en línea.

Dent ro de las m etas a cubrir por SCAP en un plazo no m ayor a 8 m eses (posterior a su im plantación) , se consideran:

x Minería de datos, donde se pretende ident ificar las desviaciones al proceso (com o ret rasos en fechas de ent rega, pérdidas económ icas por una m ala adm inist ración de recursos, sobrecarga de t rabajo para PMs, tendencias en la selección de partners, períodos de sobre dem anda de servicios, et c…) .

x Servir com o fuente de inform ación para los sistem as inst itucionales, con lo que se pretende reducir labores adm inist rat ivas de los PMs para que éstos se dediquen de lleno al proceso de ent rega de servicios.

x Servir com o referencia de un m odelo de cont rol interno, a diferentes áreas de la organización las cuales no disponen de sistem as de inform ación ni adm inist ración cent ralizada en sus procesos

�

.

4 .3 .1 Capa de presentación. Porta l para solicitudes. El portal de solicitudes de servicio, es una herram ienta de t ipo digital que perm ite el regist ro de inform ación de m anera cent ralizada y funge com o un filt ro de negocio para asegurar que TSU-delivery disponga con toda la inform ación m ínim a necesaria para poder cont inuar con el proceso de ent rega de servicios inform át icos. La inform ación a docum entar en dicho portal es la ent rada al proceso de ent rega de servicios, la cual se valida desde su ingreso y se not ifica de conocim iento tanto al solicitante com o al personal del área de TSU-delivery Operat ion para su asignación y seguim iento. Part iendo de que el origen de las solicitudes puede ser tanto externo com o interno al área de negocio (TSU-delivery) así com o del t ipo care pack ó custom services, es necesario ident ificar las posibles agrupaciones de servicios que deberá adm inist rar el portal dent ro del proceso de ent rega. A lo anterior, se consideran 5 t ipificaciones de servicios dent ro del portafolio de TSU-delivery .

x Servicios externos Standard – HP Care Pack. x Servicios externos Personalizados – HP Custom .

� Algunas àreas de recursos financieros, contables y administrativos, manejan la información del negocio con base a hojas de calculo (documentos de tipo Excel), lo cual obliga a tener diversas

fuentes de información no centralizada.


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x Servicios internos Standard – HP Care Pack. x Servicios internos Personalizados – HP Custom . x Servicios internos, part icipación SOAR.

A cont inuación se presenta una est ructura funcional de decisión ( I lust ración 19) , la cual m aneja de m anera esquem át ica el flujo de inform ación requerida (Datos/ Archivos) , para cada t ipo de solicitud de servicio. Los prim eros 4 niveles del diagram a son com unes a las 5 t ipificaciones de servicios y a part ir del 5° nivel en adelante, cada t ipo de servicio solicitará la inform ación que requiera en part icular.


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Ilustración 20– Árbol de decisiones al documentar una solicitud de servicio. Fuente: Elaboración propia En térm inos generales, dent ro del esquem a funcional de servicios (propuesto) , se m ant iene una est ructura de inform ación hom óloga ent re los de t ipo Custom com o

Página WEB (Solicitud de

servicios)

Servicios Externos solicitados por el cliente

Servicios Internos solicitados por áreas de HP

Servicios Standard – HP Care Pack

Servicios Personalizados –

HP Custom

Servicios Standard – HP Care Pack

Servicios Personalizados –

HP Custom

Participación en SOAR

Nombre de cliente (área de HP)

Nombre de cliente (razón Social)

Nombre de cliente (razón Social)

Solicitante de parte de HP (nombre y

email)

Nombre del proyecto

Location Code

Descripción del servicio (Hoja

Técnica)

Identificador de Care Pack



email)

Nombre del proyecto

Location Code

SOW (Descriptivo del

servicio)

A3



email)

Nombre del proyecto

Contacto de parte del cliente

Teléfono del cliente

Email del cliente


email)

Nombre del proyecto

HPM*

Descripción del servicio (Hoja

Técnica)

Identificador de Care Pack

Número de servicios tipo Care

Pack

Observaciones

Contacto de parte del cliente

Teléfono del cliente

Email del cliente


email)

Nombre del proyecto

HPM*

SOW (Descriptivo del

servicio)

A3

Identificador de Custom Services

Observaciones

Número de servicios tipo Care

Pack

Identificador de Custom Services

Observaciones

Observaciones

Observaciones


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los de t ipo Care Pack, con la finalidad de que con un poco m ás de detalle en la inform ación podam os diferenciar ent re servicios externos e internos a TSU-delivery. La única variante de consideración dent ro de los servicios internos, son las solicitudes de apoyo a ot ras áreas de la organización (SOAR) , lo cual involucra un pago interno de servicios ( “I nter Locat ion” ) . Dent ro de las polít icas rest r ict ivas de cont rol, se considera que los docum entos de soporte a las solicitudes de servicio (SOW, A3, Hojas técnicas, etc…) sean datos obligatorios en la requisición de servicios así com o el form ato y tam año lím ite (5 Mb) con el que deberán ser ingresados:

x SOW - .doc ó .pdf ó . t if ó .zip x A3 - .xls ó .zip x Descripción del servicio / Hoja Técnica - .pdf ó .t if ó .doc ó .zip x Plan de proyecto - .doc ó .m pp ó .zip x Resum en de Precios - .pdf ó .t if ó .zip

4 .3 .1 .1 Caso Práct ico de uso.

A cont inuación se presenta un caso práct ico del regist ro de una solicitud de servicio externa t ipo custom , con la finalidad de observar el flujo de inform ación (Datos / Archivos) , dent ro del subproceso de docum entación.

Tras seleccionar una solicitud de tipo Externa solicitada por cliente, Servicios Personalizados - HP Custom Services y de presionar el botón de submit, se presenta la siguiente pantalla de datos la cual se deberá llenar de manera intuitiva con la información básica del cliente y del proyecto.

Ilustración 21– Pantalla principal del portal de TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia.

Solicitud electrónica de entrega de servicios TSU.


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Después de seleccionar una solicitud de t ipo “Externa solicitada por cliente” con la opción de ”Servicios Personalizados – HP Custom ” y t ras de presionar el botón de subm it , se presenta la siguiente pantalla la cual se deberá llenar de m anera intuit iva con la inform ación básica del cliente y del proyecto.

Ilustración 22– Requisición de datos básicos de entrada. Fuente: Elaboración propia. Al térm ino de docum entar el servicio requerido, se deberá presionar el botón de next para cont inuar con el proceso de captura donde se t ipificará la solicitud del servicio y se solicitará una copia de los archivos de sustento para resguardarlos en un repositorio de docum entos cent ral (propio de TSU-delivery) .


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Ilustración 23– Documentos de entrada al proceso. Fuente: Elaboración propia.

Al térm ino de la t ipificación del servicio, se deberá presionar el botón de Submit para concluir con la act ividad del regist ro de la solicitud de ent rega, la cual quedará referenciada en la BD del sistem a m ediante un folio de cont rol interno al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery . Según se observa en la siguiente im agen, el folio de cont rol será retornado al solicitante por el m ism o portal.

Requisición de Servicio Externo HP Custom Services


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Ilustración 24– Asignación de folio de control dentro del proecso. Fuente: Elaboración propia.

Al final del regist ro y durante el proceso de not ificación, el portal em it irá un em ail de salida dir igido al personal responsable de coordinar y dar seguim iento a la asignación de la solicitud de servicios dent ro del área de TSU-delivery . (Anexo C) .

Por ot ro lado, se plantea que com o parte de la segunda fase161 del m odelo propuesto, el portal perm ita al usuario el consultar el avance de una solicitud previam ente ingresada, sin tener que recurrir al administ rador del sistem a SCAP para solicitar el estado de ent rega de un proyecto.

4 .3 .2 Capa de a lm acenam iento. Est ructura de BD. En este apartado se presenta la est ructura de la Base de Datos norm alizada que se em pleó para el desarrollo de la propuesta, la cual consolida tanto la inform ación del portal com o la del sistem a SCAP. Cabe m encionar que la inform ación que es com ún para am bos entornos (Portal / SCAP) , se m anipula por separado al m om ento de regist rarse pero se presenta consolidada al m om ento de ser adm inist rada y reportada por el sistem a; lo cual se logra m ediante la lógica de negocio de la capa de procesam iento así com o el em pleo de consultas est ructuradas (Querys) que dan visibilidad a la inform ación.

161 No es intención del presente estudio el desarrollar la segunda fase de la propuesta del sistema SCAP.


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Ilustración 25– Base de Datos de la solución propuesta. Fuente: Elaboración propia. La propuesta a la BD norm alizada de la solución conceptual del sistem a SCAP es la siguiente, donde se observan las relaciones de las tablas com plem entarias con las principales ( “solicitudes” y “proyectos”) así com o la relación ent re am bas.

Ilustración 26– Base de Datos del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia

Para fines práct icos de estudio, se analizará la est ructura de BD en dos apartados donde el prim ero com pete a la inform ación que adm inist ra y genera el portal de TSU (capa de presentación) , m ient ras que el segundo atenderá la operación del sistem a de cont rol y adm inist ración de proyectos – SCAP, (capa de procesam iento) .

4 .3 .2 .1 BD del Porta l ( presentación) . Para el regist ro de las solicitudes de servicio, se opt im izó la est ructura de la BD de tal form a que la tabla principal del portal ( “SOLI CI TUDES”) , se norm aliza con apoyo de las tablas com plem entarias (catálogos) , los cuales hacen referencia a status de la solicitud, áreas de apoyo, recursos hum anos, clientes y proyectos. Los datos que se regist ran en el portal y que son la ent rada al sistem a SCAP, son vinculados m ediante el núm ero único de cont rol ( folio) , el cual perm it irá tener visibilidad de la solicitud del servicio desde su ingreso hasta su ent rega final.

Tablas de SCAP

Tablas del Portal

Catalogos y tablas de información comunes


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Ilustración 27– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia La tabla de Solicitudes que corresponde a la capa de presentación, se vincula est recham ente con la tabla de Proyectos (capa de procesam iento) m ediante los cam pos de folio, id_TipoSrv y status, los cuales perm it irán m anipular y asociar la inform ación del requerim iento durante la vida út il del m ism o. Los nom bres de los cam pos que sirven de ident ificadores únicos ( llaves) inician con el sufij o id; m ient ras que el resto de los cam pos cuentan con un nom bre nem otécnico a sus funciones dent ro de las tablas. Para el caso de los docum entos de ent rada al proceso de ent rega de servicios TSU162, se regist ra el nom bre del docum ento (dependiendo del caso) en los cam pos de A3, SOW, Hoja técnica y se conserva una copia de los m ism os en un repositorio (que para fines práct icos puede ser el servidor del portal) .

4 .3 .2 .2 BD de SCAP ( procesam iento) .

Respecto a la est ructura de la BD donde se aloja toda la inform ación de cont rol y adm inist ración de proyectos, es im portante com entar que en ella se regist ran los datos básicos de ent rada al proceso de TSU-Delivery163 así com o los datos financieros del proyecto, la inform ación del project m anager asignado, la inform ación de los consultores asociados, las fechas de ent rega de servicios, el avance del proyecto, el costo del m ism o, el Gross Margin, etc…

162 Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU.



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Ilustración 28– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia

Por consiguiente, la tabla de datos principal dent ro de la capa de procesam iento es la de Proyectos, la cual al igual que la tabla de Solicitudes (capa de presentación) , se apoya de tablas com plem entarias a la inform ación (por ej em plo catálogos de Proj ect Managers, asociados, estatus, etc...) . En la tabla de Proyectos, se adm inist ra el “core” del proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery, ya que nos perm ite llevar un seguim iento y cont rol adm inist rat ivo desde un proyecto en part icular hasta la visión global del com portam iento del proceso de ent rega de servicios. De m anera m uy part icular existe la tabla Querys, la cual no está asociada a la tabla de Solicitudes ni a la de Proyectos, pero que es capaz de presentar la inform ación de la Base de Datos y de alojar las inst rucciones de las consultas est ructuradas que se generen de una m inería de datos dinámica.

4 .3 .3 Capa de procesam iento. ( lógica de negocio) . En el m odelo propuesto del sistem a SCAP, la últ im a capa de cont rol y adm inist ración de proyectos es la de procesam iento, donde se lleva a cabo la lógica de negocio y se define el flujo de seguim iento y cont rol al proceso de ent rega de servicios TSU, así com o la validación a la inform ación recibida. En ot ras palabras, es donde se define la m anera de proceder, evaluar y cont rolar al proceso de


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ent rega de servicios TSU; sin perder de vista la asignación de recursos a los proyectos así com o los m ecanism os de seguim iento, not ificación y cont rol con que el sistem a dispone. La ventaja que presenta el sistem a SCAP con respecto a los ya existentes (a nivel inst itución) , es la capacidad de integrar y adm inist rar reglas de negocio (acorde al portafolio de ent rega de servicios propios del área TSU) y reportarlas con base al proceso, sin olvidar las característ icas de cont rol y seguim iento con que cuenta dicho sistem a.

4 .3 .3 .1 Caracter íst icas técnicas de SCAP.

El Sistem a de Cont rol y Adm inist ración de Proyectos (SCAP) , es un sistem a de apoyo al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery , el cual docum enta, adm inist ra y reporta la inform ación que se genera durante la ent rega de un proyecto ó servicio, perm it iendo así tener un regist ro docum ental del proceso; logrando con ello generar inform ación que perm ita ident ificar áreas de oportunidad así com o inform ación estadíst ica que nos dé a conocer el rendim iento de los recursos y com portam iento del proceso m ism o. Dent ro de los m ecanism os de regulación inherentes al proceso de TSU-delivery , se puede considerar al SCAP, com o una herram ienta de cont rol capaz de operar en un entorno dist r ibuido de inform ación para dar seguim iento a la ent rega de un proyecto ó servicio Standard desde un punto único de cont rol. El sistem a SCAP, se desarrolló en Visual Basic 6.0 (al igual que los com ponentes de Métodos de Acceso a la I nform ación164) y se configuró para t rabajar m ediante una conexión al m otor de Base de Datos de SQL Server, vía ODBC. El m odelo operacional de SCAP es del llam ado cliente- servidor, donde la parte del cliente se instala de m anera local a la estación de t rabajo del usuario, m ient ras que la parte del servidor corresponde a la capa de presentación y almacenam iento donde se aloja la BD así com o el repositorio de archivos que son ent radas al proceso de TSU-delivery165. La capa de procesam iento del sistem a SCAP, puede ser param et rizada m ediante un archivo plano de configuración el cual perm ite definir la m anera de establecer la conexión la BD. (Anexo E) . La propuesta del sistem a SCAP consta de un nivel básico de seguridad donde se realiza la validación de sesión del usuario y se obt iene el perfil del m ism o ( la cont raseña se aloja en la BD y se encuent ra encriptada) . Un segundo nivel de seguridad radica en la Base de Datos ya que requiere de un usuario aplicat ivo y cont raseña para establecer la conexión con el cliente de SCAP. La parte cliente del sistem a SCAP hace uso de las característ icas de una interfaz t ipo GUI 166 donde se visualiza el estado actual de un proyecto/ servicio m ediante un código de colores así com o el presentar al pie de la pantalla un resum en de los regist ros y sus t ipificaciones. Tam bién se dispone del m anejo de subm enús contextuales que perm iten visualizar inform ación asociada a un regist ro en part icular.

164 Los métodos de acceso a la información, soportan las capas de procesamiento y almacenamiento de la solución propuesta y atienden a las reglas de negocio del proceso de TSU-delivery.


166 Graphic User Interface


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El sistem a cuenta con la capacidad de visualizar los docum entos que son las ent radas a la solicitud de servicio que ingresan por el portal de TSU-delivery así com o de presentar reportes de los proyectos y/ ó servicios estándar. Los m ódulos com plem entarios a la funcionalidad de SCAP se focalizan en presentar reportes estadíst icos de las solicitudes recibidas en el portal de TSU-delivery, así com o gest ionar not ificaciones de estado y asignación (de proyectos y/ ó servicios estándar) tanto al solicitante com o al personal asignado para la ent rega. El sistem a cuenta con una m odalidad que le perm ite generar consultas est ructuradas para una m inería de datos en línea. SCAP cuenta con opciones de m enú que le perm iten al usuario el interactuar con su entorno de t rabaj o, donde las funciones básicas son:

x Cam bio de cont raseña. x Cam bio de color de fondo de la pantalla principal. x Cifrar cadenas de inform ación.

El m enú de inform ación nos presenta: x Nom enclatura para regist rar en SCAP. x I nform ación del am biente de t rabajo. x I nform ación referente al sistem a SCAP.

Por últ im o, SCAP presenta un resum en de estados de las solicitudes de servicio en la parte inferior de la pantalla principal del sistem a, las cuales han sido regist radas desde el portal.

4 .3 .3 .2 Operat ividad de SCAP.

La interfaz gráfica del usuario (GUI ) que at iende la parte cliente del sistem a SCAP, está diseñada para presentar de m anera am igable toda la inform ación relacionada a las solicitudes de servicio requeridas desde el portal de TSU. Dicha interfaz basa su operación en cuat ro m ódulos de cont rol, siendo éstos: a) I nform ación general de los

regist ros capturados por el portal.

b) I nform ación del estado actual de los proyectos / servicios.

c) Adm inist ración de los proyectos / servicios.

d) Estadíst icas del proceso de ent rega de TSU-delivery.

La inform ación que se presenta en las “pestañas” de solicitudes del servicio y proyectos de ent rega, cont iene los datos básicos de cada requer im iento y m anejan código de colores que perm iten ident ificar de m anera rápida el estado actual de los servicios.

Ilustración 29– GUI del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia.


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En la parte inferior de la interfaz gráfica, se presenta una t ipificación de los estados actuales de las solicitudes de servicio que ya han sido regist radas desde el portal de TSU y que están reconocidos y docum entados por el sistem a. Por ot ra parte, estando en la pestaña de “Solicitudes de servicio” (pantalla principal) , podem os visualizar los archivos asociados a cada solicitud, al seleccionar un regist ro y presionar el botón derecho del Mouse para acceder a un subm enú contextual; lo cual es út il al m om ento de revisar el detalle de cada requerim iento tanto para su asignación com o seguim iento.

En caso de que el regist ro tenga asociado un docum ento de ent rada167, este será im portado desde el repositorio de archivos y se visualizará en el form ato con el que se resguardo su copia. En caso de que la solicitud del servicio no cuente con alguno de los archivos de ent rada, el sistem a lo indicará con un aviso em ergente.

Ilustración 30– Acceso a documentos de entrada. Fuente: Elaboración propia. Al presionar doblem ente el regist ro de la solicitud de servicio que nos interesa atender, el sistem a revisará si ya existe inform ación docum ental de dicho requerim iento ó si se t rata de una nueva asignación de solicitud de servicio. En caso de que se t rate de una solicitud previam ente ya docum entada, el sistem a inm ediatam ente nos pasará a la pantalla de Regist ro de proyectos donde se podrá realizar el seguim iento a dicha solicitud. En caso de t ratarse de una nueva solicitud de servicio, el sistem a nos solicitará confirm ar la nueva requisición y nos solicitará en EI D asociado al requerim iento.

Ilustración 31– Reconocimiento de solicitudes. Fuente: Elaboración propia.



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Al term ino de ingresar el EI D del nuevo requerim iento, el sistem a nos pasará autom át icam ente al m odulo de Regist ro de proyectos, donde se deberá ingresar la inform ación de negocio que com plem ente a la ya regist rada durante la gest ión del servicio vía portal. En este m om ento se docum entan las fechas program adas para el term ino del servicio, la duración est im ada de la ent rega, se asigna al PM responsable, se docum enta el costo del proyecto y el GM, se cuant ifica el avance de la ent rega del servicio, se actualiza el estado del servicio, se valida la t ipificación del servicio y se docum entan las órdenes de com pra.

Ilustración 32– Administración de proyectos. Fuente: Elaboración propia. En este m odo de operación (Regist ro de proyectos) , se puede realizar la em isión de un reporte de la solicitud de servicio (Anexo F) así com o la not ificación correspondiente a dicha solicitud (Anexo C) , la cual puede ser del t ipo de asignación de tarea (al PM) ó de seguim iento del requerim iento (al solicitante) . Com o parte del cont rol a la ent rega de serv icios, es posible generar una tarea calendarizada en Out look (Microsoft Office) , para el seguim iento de la act ividad. Dicha tarea puede ser local al administ rador del sistem a ó en su defecto delegar la tarea al PM asignado a la ent rega del servicio. Lo anterior perm ite dar un seguim iento per iódico al avance en la ent rega de servicios sin llegar a una om isión por olvido de la revisión.


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Ilustración 33– Automatización de tareas. Fuente: Elaboración propia.

Por ot ra parte, en el m ódulo de Proyectos de ent rega, se pueden observar t odos los servicios que ya han sido gest ionados por SCAP y que actualm ente cuentan con un cierto estado de avance en la ent rega de los m ism os. En éste m ódulo se puede observar m ayor detalle de la requisición del proyecto, al conocer el HPM asociado al servicio así com o el nom bre del responsable de la ent rega del m ism o. Por ot ra parte, es posible ident ificar en éste m odulo (Proyectos de ent rega) , a todas las ordenes de com pra asociadas a una solicitud de servicio al seleccionar un regist ro y presionar doblem ente el botón derecho del Mouse.

Ilustración 34– Servicios ya gestionados por SCAP. Fuente: Elaboración propia.


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Ilustración 35– Ordenes de compra asociadas al servicio. Fuente: Elaboración propia. El últ im o m ódulo y no por eso el m enos im portante, es el de Estadíst icos, en donde la interfaz del sistem a SCAP aprovecha sus característ icas gráficas para visualizar representaciones del com portam iento del proceso de ent rega de servicios, con base a consultas dirigidas a explotar la inform ación m ás representat iva del proceso.

Ilustración 36– Estadísticos del proceso de entrega. Fuente: Elaboración propia. El sistem a SCAP cuenta con herram ientas de apoyo com o es el caso de un vinculo al portal de TSU, generadores de reportes (Anexo G) , así com o de un m odulo de consulta est ructurada que perm ite al usuario el realizar una m inería de datos sin tener que establecer alguna conexión adicional al SMBD.


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Ilustración 37– Mineria de datos. Fuente: Elaboración propia. Del resultado de las consultas, es posible enviar su salida a archivos en form ato Word ó Excel. Por últ im o, la interfaz dispone de un conjunto de herram ientas básicas para su adm inist ración, siendo éstas:

x Cam bio de cont raseña de la sesión. x Personalizar color de la plant illa. x Visualizar norm at ividad en nom enclatura. x Visualizar inform ación del am biente.

Ilustración 38– Información del repositorio de archivos. Fuente: Elaboración propia.


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Ilustración 39– Información de la estación de trabajo. Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 40– Información de la conexión al SMBD. Fuente: Elaboración propia.

4 .3 .4 Logros alcanzados en el proceso de TSU- delivery con

apoyo de SCAP.

Com o apoyo al proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery, el sistem a SCAP aporta una m ejora a l control del m ism o, al asegurar que se disponga de la inform ación de ent rada168 (debidam ente validada desde el portal de TSU) , así com o al realizar la docum entación, seguim iento y not ificación durante la ent rega del servicio.



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Con lo anterior, se m it igan los problem as adm inist rat ivos y de seguim iento en un 60 % (en com paración con la form a t radicional de operar169) , lo que opt im iza recursos y t iem pos del área. Lo que anteriorm ente podría tom ar poco m ás de una sem ana en la asignación de recursos para la atención de solicitudes de ent rega de servicio; actualm ente con ayuda del sistem a SCAP, los t iem pos de respuesta se reducen a poco m enos de 2 días hábiles ya que con él se conocen las cargas de t rabaj o de cada PM (proj ect m anager) , así com o las fechas en que se estarán concluyendo las act ividades program adas por ellos. Por ot ra parte, se autom at izan tareas de not ificación inm ediata y em isión de reportes donde se elim inan problem as de com unicación y desconocim iento de la inform ación; la cual será alm acenada en una BD cent ralizada, m ism a que podrá ser accedida públicam ente para realizar consultas est ructuradas que perm itan analizar el desem peño del proceso (con la finalidad de ident ificar pat rones y tendencias que se presenten en él) . Por últ im o, se disponen de gráficos estadíst icos que presentan el com portam iento del proceso de ent rega de servicios de TSU-delivery, con base a la inform ación consolidada por el sistem a SCAP.

4 .3 .5 Hallazgos. Con base al planteam iento de desviaciones170 descrito en el capitulo I I I (Procesos Inform át icos, ent rega de servicios) , se observa la necesidad de norm ar y cont rolar (de m anera m ás eficiente) a las ent radas, t iem pos y recursos del proceso de ent rega de servicios inform át icos, coadyuvando así a la administ ración de proyectos de TSU-delivery. Con el desarrollo de la actual propuesta, se m it igan las necesidades de inform ación básicas dent ro del proceso de ent rega de servicios, ya que el sistem a SCAP apoya en la gest ión y adm inist ración de la inform ación (validación, docum entación, not ificación, etc…) , así com o en el seguim iento y evaluación de la ent rega de servicios inform át icos (m ét ricas de eficiencia y product ividad) , perm it iéndonos así conocer m ejor al negocio (Business I ntelligence) .

Por últ im o y sin olvidar que el problem a de fondo al proceso de ent rega de servicios se reduce a la gest ión de la inform ación y los cont roles internos al m ism o, el sistem a propuesto (SCAP) es el m edio para docum entar y opt im izar los recursos con base a un m odelo t ransaccional de 3 capas, donde la lógica de negocio se adecua a las necesidades de cam bio del proceso m ism o.

169 Preriodo de evaluación de Junio a Agosto2007. Información propia del área de TSU.

170 “ Desviaciones en el proceso de entrega de servicios, TSU-delivery” , ,capítulo 3, apartado 3.4

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Conclusiones. El sistem a de cont rol y adm inist ración de proyectos (SCAP) , es un m odelo de solución

al problem a administ rat ivo de un proceso part icular de ent rega de servicios

inform át icos, el cual form a parte de la cadena de valor de una organización orientada al

m anejo de TI . Dicho sistem a se encarga de atender las necesidades básicas de

norm at ividad, cont rol y seguim iento del proceso, las cuales presentan desviaciones

durante la etapa de ent rega de los servicios; dando así visibilidad a la inform ación del

proceso y sus tendencias.

El diseño del sistem a SCAP se m odeló con base a las necesidades del negocio y con el

m arco teórico de los capítulos prim ero y segundo del presente t rabajo (pasando por

conceptos de inform át ica y organización aplicados a negocio, así com o tópicos de

calidad y servicios con base a las m ejores práct icas y estándares internacionales) ; lo

cual nos perm ite conocer y entender la lógica de negocio de una em presa dedicada a la

ent rega de servicios de TI . Lo anterior con la finalidad de poner al lector en contexto de

la indust r ia inform át ica y servicios. El desarrollo del sistem a propuesto (SCAP) , se

ajustó a las necesidades de cam bio y opt im ización descritas en el tercer capítulo,

(donde se plantea la est ructura organizacional y el proceso de ent rega de servicios

inform át icos) .

El planteam iento del problem a se fundam enta en tem as de adm inist ración, cont rol y

opt im ización de recursos (necesarios durante un proyecto de ent rega de TSU-delivery) ,

lo cual da soporte al paradigm a de integración de procesos y servicios inform át icos.

Por ot ra parte, durante el análisis del problem a, éste se descom pone para su estudio en

la parte funcional, operat iva y de negocio, lo cual perm ite ident ificar las áreas de

oportunidad, donde la propuesta actual t iene sent ido: el desarrollo del Sistem a de

Cont rol y Adm inist ración de Proyectos (SCAP) , el cual está orientado a m it igar las

desviaciones de adm inist ración y cont rol que se presenta en un proceso de ent rega de

servicios inform át icos de una organización de TI

Desde ot ro punto de vista, el sistem a SCAP tam bién es una herram ienta de apoyo en la

tom a de decisiones, al aportar los elem entos necesarios para la colección,

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adm inist ración y procesam iento de la inform ación de una unidad de negocio;

perm it iéndonos realizar consultas, análisis y descubrim iento de tendencias dent ro del

proceso de ent rega de servicios. Mediante una adecuada m ineria de datos, la

inform ación que se genera y docum enta con apoyo de SCAP, nos perm it irá conocer y

entender al proceso de ent rega de servicios de TI así com o su m etam orfosis ante el

negocio.

Por últ im o, com o herram ienta de apoyo a la operación del proceso de ent rega de

servicios inform át icos de TSU-delivery , el sistem a SCAP ha logrado dem ost rar que, en lo

general, éste cubre con las expectat ivas de solución planteadas en los capítulos tercero

y cuarto; dejando fundam entada su coexistencia con los sistem as inst itucionales, sin

interferir en las reglas de negocio global.

Por consiguiente, se pone en m anifiesto que la tesis desarrollada a lo largo del presente

t rabajo de invest igación, ha dem ost rado atender las necesidades básicas del caso de

estudio, con base a los logros alcanzados durante el segundo y tercer t r im est re del

2007:

x Mit igar las carencias de inform ación ( la cual sirve de ent rada171 al proceso de ent rega de servicios inform át icos) , al filt rar y validar la docum entación asociada al proceso m ism o.

x Reducir los t iem pos de proceso para la asignación de recursos dest inados a la atención de las solicitudes de servicio a un prom edio de 2 días hábiles.

x Mediante herram ientas de autom at ización de oficinas�

se logró agilizar las act ividades de not ificación y seguim iento172 de las solicitudes de servicio.

x Balancear las cargas de t rabajo de los recursos de TSU-delivery . x Regular el proceso de ent rega, al norm ar procedim ientos y estándares de

operación. x Docum entar y consolidar la inform ación del proceso. x Revisar t endencias y desviaciones durante la ent rega de servicios, m ediante una

explotación adecuada de la inform ación del proceso (m ineria de datos) . Finalm ente, el presente proyecto de tesis, es una iniciat iva de consolidación de nuevas

tendencias las cuales integran conceptos de negocio, calidad, servicios y procesos

dent ro de la indust r ia inform át ica; dejando ent rever, posibles líneas de sistem at ización

de inform ación dent ro de organizaciones dedicadas a TI .


� Rutinas y macros en Microsoft Office.

172 Con apoyo de herramientas de “ automatización de oficinas” de Microsoft Office

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“ 6Sigma para fabricación ajustada (Lean Manufacturing)” , http://www.sisteplant.com/Innovaciones/ArticulosPrincipales/7CIIDYNA.pdf, [22Nov2005]

“ Six Sigma Links” , http://www.providersedge.com/kma/km_leadership_links_6sigma.htm, [13Enero2006]

“ What is the Personal Software Process?” , http://www.faqs.org/faqs/software-eng/part1/section-18.html, [13Abril2006]

“ The Personal Software Process: A Cautionary Case Study” ,

http://csdl2.computer.org/persagen/DLAbsToc.jsp?resourcePath=/dl/mags/so/&toc=comp/mags/so/1998/06/s6toc.xml&DOI=10.1109/52.730851, [14Abril2006]

“ Personal Software Process (PSP)” , http://www.sei.cmu.edu/tsp/psp.html, [13Abril2006]

“ Personal Software Process“ , http://www2.umassd.edu/SWPI/PersonalSoftwareProcess/PSP.html, 14Abril2006]

“ Systems Modelling Ltd. Personal Software Process “ http://www.sysmod.com/psp.htm, [13Abril2006]

“ Beyond the Personal Software Process: Metrics collection and analysis for the differently disciplined “ http://csdl.ics.hawaii.edu/techreports/02-07/02-07.pdf, [13Abril2006]

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Anexos. Anexo A. Custom Services.

EID SERVICES

NOMBRE DEL PROYECTO NOMBRE CLIENTE HPM HPC FINAL

NET PRICE

FALTA Startups para RP4440 Pyosa / Tecnologia Asociada de México FALTA $6,452.00

SBY370141 FEMSA SandBox RH FEMSA 3600-51813-063 $18,868.00

MX3-00036 Evolve (Servers I y J) Pepsico Internacional México S. de RL. de C.V. FALTA $20,647.20

MX3-00004 TELCEL Suspend Portals & Sisap TELCEL

3600-85540-004 3600-85540-003 $11,061.90

TS-joanay-3600-55786-001 Telcel MDD 3TB

Radiomovil Dipsa (TELCEL)

3600-55786-001 $14,439.52

MX3-00017 Migración SAP a nueva Infraestructura Altana Pharma

3600-55644-001 $58,331.06

HDMETLCS Cluster HP-UX Metlife 360021738-005 $56,302.00 MX3-00024 Cluster Afianzadora Afianzadora Insurgentes 3600-55662-001 $56,915.04

HDBANFCS Discos XP´s BANORTE 3600-21744-005

$186,856.00 MX3-00005 StartUp True64 & SAN Migesa / S.E.C. 3600-55625-001 $33,352.00 MX3-00053 SAP – EP FEMSA 3600-55758-001 $201,155.50

MX3-00018 Crecimiento DE Infraestructura Instituto Federal Electoral 3600-55660-001 $355,413.89

MX3-00041 Evolve (Servers G y H) Pepsico Internacional México S. de RL. de C.V. FALTA $235,005.60

1MX3-00061 SAN LAGO ISEO Tradiomovil Dipsa (TELCEL) 3600-55747-001 $108,804.52

MX3-00059 SAN PORTALES Tradiomovil Dipsa (TELCEL) 3600-55750-001 $167,092.00

MX3-00022 BOLETAZO FIMPE 3600-85538-008 $93,764.86 HDFRAMCS FEMSA Infraestructura FEMSA FALTA $440,610.00

MX3-00060 SAN MORALES Tradiomovil Dipsa (TELCEL) 3600-55749-001 $180,815.61

MX3-00060 SAN MORALES Tradiomovil Dipsa (TELCEL) 3600-55754-001 $180,815.61

TBA 3600-90909-018

Actualización Tecnologica Centralización ISOSA - Triara

3600-90909-018 $1,497,230.04

MX3-00012 IUM – 480 TELCEL 3600-85559-008 $152,074.08

MX3-00057 Actualización de Infraestructura Secretaría de Economía FALTA $120,000.00

HDRYDRCS Replicación de Sites Ryder 3600-55816 $37,029.00

MX3-00035 Refresh Superdome y T500/600

Gobierno del Estado de Chihuahua 3600-85566-005 $291,185.24

MX3-00052 Unilever Odyssey Unilever Odyssey 3600-55164-715 $519,183.78

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HDNXTLCS Nextel Nextel 3600-55162-650 $78,300.00 MX3-00037 FALTA FEMSA 3600-55689-001 $91,446.00 MX3-00055 FALTA FALTA 3600-55817-001 $230,632.00 FALTA FALTA Grupo Christus Muguerza 3600-55753-001 $71,435.00 FALTA FALTA Lala 3600-51687-477 $86,535.00 FALTA FALTA Triara FALTA $109,562.00

FALTA FALTA BBVA Bancomer 3600-8136-0200-0000 $29,503.00

MX3-00002 / HDGMISCS FALTA

CONSULTORES EN INFORMATICA Y (DIBLO CORP)

3600-23110 $467,042.00

MX3-00006 FALTA KIO ILCE 3600-55638-001/002 $648,471.00

MX3-00025 FALTA RPP DE JALISCO 3600-55648-001 $8,916.00 MX3-00042 FALTA GOB. DEL EDO QRO. 3600-55688-001 $85,754.00 MX3-00044 FALTA BACHOCO/ITWARE FALTA $456,434.29 HDSICMCS FALTA Comercial Mexicana FALTA $72,550.09 HDPFIZCS FALTA Pfizer FALTA $137,290.83 HDMODCCS FALTA Grupo Modelo - SAP FALTA $99,785.59 HDGMSICS FALTA Grupo Modelo - Diblo FALTA $467,042.00 HDCOMSKY FALTA SKY FALTA $94,467.42 HDSIAPAJ SIAPA de Jalisco Compusoluciones / SIAPA 360055760-001 $72,695.00 TS-joanay-3600-55165-964 Telcel WEB Logic BEA

Tradiomovil Dipsa (TELCEL)

3600-55165-964 $17,492.72

HDBATACS Tech Add-on British American Tobacco 3600-55787 $80,000.00 MX3-00030 Perceptron 3600-55165-311 $16,096.00

Tabla 4 – Listado de proyectos de referencia. Fuente: Elaboración propia.

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Anexo B. Nom enclatura de TSU- delivery.

Para regist ros de inform ación en Com pass, considerar el siguiente form ato de ident ificador:

PasskeyUser- Cliente- CMPS- EI D Donde: PasskeyUser .– I dent if icador de PM dentro de Passkey. Cliente .- Nombre del cliente ó un nemónico asociado. CMPS .- Et iqueta fij a como ident if icador de tarea para Compass. EI D .- Engagement I D empleado en Compass.

Para servicios de t ipo Care Packs, se considera la notación siguiente.

PasskeyUser- Cliente- CP- HPM_folio Donde: PasskeyUser .– I dent if icador de PM dentro de Passkey. Cliente .- Nombre del cliente ó un nemónico asociado. CP .- Et iqueta fij a como ident if icador de servicios Care Pack. HPM_ folio .- Hookup Project Management de la orden de compra con un folio consecut ivo por cada servicio. Para el caso de servicios Custom , em plear la nom enclatura siguiente.

PasskeyUser- Cliente- Cust - HPM_folio Donde: PasskeyUser .– I dent if icador de PM dentro de Passkey. Cliente .- Nombre del cliente ó un nemónico asociado. Cust .- Et iqueta fij a como ident if icador de servicios Custom. HPM_ folio .- Hookup Project Management de la orden de compra con un folio consecut ivo por cada servicio

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Anexo C. Not ificación del servicio. Ejem plos.

a) Confirm ación de la recepción de la solicitud al solicitante.

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b) Asignación de la solicitud de servicio a un Project Manager.

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c) Retroalim entación al solicitante.

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d) Calendarización de tareas. Autom at ización de oficinas.

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Anexo D. Norm alización de la Base de Datos del sistem a SCAP.

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Anexo E. Archivo de configuración de SCAP. ######################################################################## # Archivo de parametrización DINÁMICO. # # Elaboró: Ing. Néstor Armando Quiroz García # Proyecto: Sistema de Control y Administracion de Proyectos # Area: TSU # Fechas: 23/Marzo/2007 <- Fecha de creacion # SIntaxis: variable=valor <- no dejar blancos ################################################################## # # Trayectoria de programas de Office 2003 para ver. en ESPAÑOL. Path_Word = "c:\Program Files\Microsoft Office\OFFICE11\winword.exe" Path_Excel = "c:\Program Files\Microsoft Office\OFFICE11\excel.exe" Path_NotePad = "c:\Program Files\Windows NT\Accesorios\wordpad.exe" Path_Imaging = "c:\Program Files\Microsoft Office\OFFICE11\OIS.exe" ################################################################## # Instancia de trabajo que abre objetos de la BD de trabajo #-------Conexion MsJet por Dominio (Access) INSTANCIA = 1|BD Remota (TSU_Control)|TSU_Control.mdb||Access_MsJet||D:\DESARROLLO\TSU\EJEC||| #-------Conexion por ODBC Direct (SQL Server) #INSTANCIA = 1|BD Local (Datos_TSU), SQL por ODBC Direct|TSU_delivery|SQL Server|ODBC_Direct|16.126.133.98|30|180|nestor_qrz|Ÿ•¤¤ ¢càg;Trusted_Connection=no #INSTANCIA = 1|BD Local (Datos_TSU), SQL por ODBC Direct|TSU_delivery|SQL Server|ODBC_Direct|localhost|30|180|nestor_qrz|Ÿ•¤¤ ¢càg;Trusted_Connection=no #INSTANCIA = 1|BD Local (Datos_TSU), SQL por ODBC Direct|TSU_delivery|SQL Server|ODBC_Direct|localhost|30|180|sa|¥“;Trusted_Connection=no #INSTANCIA = 1|BD Local (Datos_TSU), SQL por ODBC Direct|TSU_delivery|SQL Server|ODBC_Direct|15.56.144.51|30|180|nestor_qrz|Ÿ•¤¤ ¢càg;Trusted_Connection=no ################################################################## # Variable que apunta al sitio WEB de TSU URL = http://15.56.144.51/TSU/tsu_services.asp ################################################################## # Variable que indica el repositorio de archivos #Repositorio = y: Repositorio = \\15.56.144.51\TSU ################################################################## # Variable que con que pestaña se iniciara la sesión (P_Proyectos, P_Solicitudes, P_Registro, P_Estadisticas) PestanaDefault = P_Solicitudes ################################################################## # Variable que indica el total de minutos en los que se debera agendar la tarea de Outlook MinutosAgenda = 15

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Anexo F. Reporte de un servicio. Ejem plo.

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Anexo G. Reportes de proyectos. Ejem plos.

a) Reportes consolidados en Microsoft W ord.

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b) Reportes consolidados en Microsoft Excel.

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Glosario de térm inos y acrónim os. Teoría de decisiones Analiza las técnicas de tom a de decisiones tom ando com o base la invest igación operat iva. Brinda el fundam ento teórico para la tom a de decisiones gerenciales racionales, bajo un m arco de form alidad y r igurosidad. Estrategia com pet it iva Estudia y aplica los inst rum entos del análisis com pet it ivo en térm inos gerenciales y su funcionam iento en casos concretos. Presenta el análisis indust r ial y sus consecuencias sobre las decisiones est ratégicas de la em presa. Maneja el concepto de est rategia com pet it iva estudiando la relación ent re la est ructura de los m ercados y los com pet idores presentes o potenciales; la form ulación de la est rategia que m axim ice las fortalezas y m inim ice las debilidades de la em presa, así com o la im plem entación de dicha est rategia. Sistem as de inform ación y apoyo a la decisión Profundiza en las tecnologías y m etodologías existentes para desarrollar sistemas de inform ación, con énfasis en los sistemas de apoyo a la decisión. Abarca los conceptos fundam entales de los sistem as de inform ación y de sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. Explica los procesos decisionales, el m anejo de inform ación y conocim iento, el m odelado y análisis de problem as, las interfaces con el usuario, fundam entos de inteligencia art ificial, agentes, redes neuronales y algoritm os genét icos. Operaciones y logíst ica I nt roducción a la gest ión de la cadena de valor. Analiza enfoques t radicionales y m odernos de la gest ión de stocks, incluyendo sus herram ientas analít icas. Estudia los conceptos fundam entales de proyección de la dem anda, gest ión de t ransportes, gest ión y cont rol de la producción, MRP, DRP, JIT, gest ión de abastecim ientos y com pras, y redes de dist r ibución. Enfat iza en los conceptos m étodos y técnicas que pueden aplicarse no sólo a em presas m anufactureras y com erciales, sino tam bién a em presas e inst ituciones de servicio. I ncorpora herram ientas de sim ulación de procesos aplicados a la problem át ica logíst ica de la em presa. Modelos de negocios en e- business Analiza el im pacto de I nternet en el desarrollo de nuevos paradigm as de negocio y en la reconversión de la est rategia de las em presas convencionales. Presenta los casos m ás conocidos del im pacto de I nternet en las em presas, tanto en la relación business to consum er (B2C) como en la relación business to business (B2B) . Aborda los paradigm as de I nternet . Exam ina la colaboración en la cadena de valor y el papel de los nuevos m odelos de negocio. Enfat iza en los aspectos que influirán en las empresas en los próxim os años, como mercados de intercam bio, agentes de búsqueda, facturación y pagos elect rónicos, su im pacto desde el lado de la venta, el lado de la com pra y el inter ior de la em presa, incluyendo aspectos de Custom er Relat ionship Managem ent (CRM), e-CRM, e-procurem ent y el funcionam iento de la em presa extendida. Adm inist ración del cam bio organizacional Proporciona una visión global del cam bio y del desarrollo organizacional a nivel público y pr ivado. Aborda dist intas tendencias del cam bio en reingeniería, calidad total, organización del t rabajo, adm inist ración del cambio en sus com ponentes est ructurales y culturales. Presenta diversas técnicas de desarrollo organizacional y m anejo de las diferentes resistencias al cam bio. Auditorias de sistem as y subcontra tos Proporciona una visión global del cam bio y del desarrollo organizacional a nivel público y pr ivado. Aborda dist intas tendencias del cam bio en reingeniería, calidad total, organización del t rabajo, adm inist ración del cambio en sus com ponentes est ructurales y culturales. Presenta diversas técnicas de desarrollo organizacional y m anejo de las diferentes resistencias al cam bio.

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Program ación y diseño orientado a objetos Fam iliariza al estudiante con las técnicas de program ación y diseño orientado a objetos y con el lenguaje JavaTM. El curso se desarrolla en clases teóricas y práct icas que incluyen pequeños proyectos obligator ios. Disposit ivos y sistem as de com unicación Estudia las capas físicas y de datos que soportan a los dist intos sistem as de red, con énfasis en los estándares de m ayor difusión y de especial im portancia al mom ento de planificar nuevas instalaciones. Aborda los dist intos m edios de t ransm isión usados en las redes locales y extensas, incluyendo sistem as de cableados e inalám bricos, sistem as de fibra ópt ica, y la infraest ructura de com unicaciones instalada por proveedores públicos y pr ivados de servicios de telecom unicaciones. Analiza los dist intos protocolos que regulan las conexiones punto a punto y de acceso m últ iple a un m edio único, considerando sus capacidades de detección y corrección de errores. Estudia el funcionam iento de los dist intos disposit ivos de extensión e interconexión ut ilizados en redes de m últ iples protocolos. Tecnologías dist r ibuidas Brinda los fundam entos de arquitectura de sistem as con énfasis en sistem as dist ribuidos y CORBA. Gest ión de proyectos Analiza los aspectos necesarios para la adm inist ración de proyectos de desarrollo de sistem as de inform ación. Presenta los dist intos estados en el ciclo de vida de un proyecto y su puesta en ejecución. Los part icipantes t rabajan con estudio de casos ut ilizando las técnicas de PERT y Gant t , m ediante herram ientas inform át icas como Microsoft ProjectTM. Estudia la form a de organizar el proyecto, las funciones y personas involucradas, los recursos necesarios, los plazos, la evaluación y cont rol de los resultados con el feed-back adecuado. Desarrolla los aspectos financieros del proyecto y el análisis del r iesgo asociado, así com o los planes de cont ingencia necesarios. Bases de datos y data w arehousing Capacita en el fundam ento y diseño de sistem as de bases de datos con énfasis en el m odelo relacional y or ientado a objetos. Aborda los fundam entos y el diseño de data warehousing y fam iliar iza al estudiante con técnicas de data m ining. Protocolos y seguridad Presenta los fundam entos y diseño de protocolos de com unicación, y analiza en profundidad el protocolo TCP/ IP. Estudia los fundam entos de sistemas operat ivos con énfasis en el aspecto de su seguridad. Brinda las técnicas para diagnost icar y bloquear fallas de seguridad en servidores y redes corporat ivas. I ngeniería de softw are Estudia las metodologías de ingeniería de software incluyendo todas las fases del proceso de desarrollo. Presenta una visión integradora de las m etodologías de definición de requisitos, desarrollo, procesos de producción, m ét r icas de est im ación y cont rol de proyectos. Metodología de la invest igación Capacita en la invest igación basada en el m étodo cient ífico. Desarrolla las capacidades de colectar y procesar inform ación, diseñar experimentos, estudios de cam po y estudios de caso. Prepara para el desarrollo de tesis y art ículos técnicos I nteligencia Art if icia l: Se puede definir com o la ciencia que estudia de m anera sistem át ica el com portamiento inteligente, con el fin de im itar o sim ular las habilidades hum anas m ediante la creación y ut ilización de m áquinas y com putadoras. En térm inos generales, se considera que la inteligencia art ificial t iene cuat ro áreas o categorías de estudio, las cuales son:

1. Sim ulación de la capacidad sensorial hum ana. La sim ulación de la capacidad sensorial hum ana es área de estudio de la inteligencia art ificial, que a t ravés de las com putadoras

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persigue la im itación de las capacidades o habilidades sensoriales hum anas tales como vista, oído, habla y tacto.

2. Robót ica. La robót ica es el área de la inteligencia art ificial que estudia la im itación del m ovim iento hum ano a t ravés de robots, los cuales son creados con el fin de apoyar procesos m ecánicos repet it ivos que requieren gran precisión.

3. Lenguajes Naturales. Esta ram a del estudio de la inteligencia art ificial se enfoca en el diseño y desarrollo de software capaz de aceptar, interpretar y ejecutar inst rucciones dadas por los usuarios en su lenguaje nat ivo.

4. Sistem as expertos. Los sistem as expertos const ituyen el área de la inteligencia art ificial que quizá en este m omento t iene m ás relación con el apoyo al proceso de la tom a de decisiones en las organizaciones. Estos sistem as, denom inados tam bién sistem as basados en el conocim iento, perm iten cargar bases de conocim ientos integradas por una serie de reglas de sent ido com ún o conocim iento heuríst ico; es decir, conocim iento basados u obtenidos a t ravés de la experiencia de un especialista o experto.

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