INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

“LA LOGÍSTICA EN LA PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

DE ESTUFAS”

MÉXICO D.F. 2010

INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A OSCAR GUEVARA TAPIA

3

ÍNDICE

RESUMEN i

INTRODUCCIÓN iii

CAPÍTULO I Datos Generales

1.1 Antecedentes de la empresa 1

1.1.1 Antecedentes de la planta 2

1.1.2 Políticas 3

1.1.3 Productos 5

1.1.4 Procesos 9

1.2 Organigrama de la empresa 14

1.2.1 Descripción de puestos 15 1.3 Organigrama del área del presente informe (Logística) 16 1.3.1 Descripción de puestos 17

CAPÍTULO II Planeación de la producción de las estufas

2.1 Que es Logística y su proceso 18 2.1.1 Cadena de Suministro 20 2.2. Definición de Inventario 29 2.2.1 El inventario ABC 35 2.3 Que es un Pronóstico 37

2.4 Plan de Producción, Ventas e Inventarios (PVI) 44

CAPÍTULO III Programación de la producción de las estufas

3.1 Plan de producción a nivel modelo 48 3.2 Oferta y Demanda 55

CAPÍTULO IV Distribución de las estufas

4.1 Distribución por cantidad, modelo, localidad 57

CONCLUSIONES 61

BIBLIOGRAFÍA 62

ANEXOS 63

4

RESUMEN

El presente trabajo es el recuento de las Memorias de mi Experiencia Profesional que durante catorce años viví en Mabe, y realmente es un resumen del proceso logístico en el área de estufas, que es una en las que trabajé y desarrollé métodos, donde sin duda y definitivamente la base es la Ingeniería Industrial.

Mabe es una empresa que fabrica línea blanca (estufas, refrigeradores y lavadoras) e importa algunos otros productos, su desarrollo ha sido realmente importante, con respecto a la logística hace algunos años no se contaba con procesos definidos ni con la tecnología, durante este tiempo junto con un equipo de personas desarrollamos los procesos que actualmente se usan y que veremos más adelante.

En la actualidad es realmente importante un proceso en el que se defina antes que nada el ó los objetivos de las empresas, deben ser claros, alcanzables, cuantificables y con los que se identifiquen los responsables de realizarlos, en esta parte mi participación más que nada es estar identificado con los objetivos y políticas de la empresa para el desempeño de mis actividades.

En la elaboración de este trabajo, inicio con un panorama general de la empresa que es Mabe, en donde podemos darnos cuenta del enorme crecimiento de la misma, revisamos los procesos, tipos de productos y políticas , en seguida a manera de resumen les muestro el organigrama general de la empresa que realmente es algo extenso de tal manera que sólo muestro el inicio, y de ahí pasamos al organigrama del área de logística y sus funciones, les comento los procesos logísticos en general para posteriormente ver el detalle.

Veremos la planeación general de las estufas y como ya fue comentado basada en los objetivos de ventas ó pronósticos, estimados de inventarios y capacidad de producción de la planta, en donde la planta determina las acciones a tomar es decir, incrementos de turnos de trabajo, aumento de plantillas laborales, horas extras de trabajo, etc. Por otra parte comento el tema de cadena de suministro, en donde específico qué es una cadena de suministro y se establece el impacto que tienen las decisiones relacionadas con ésta en el desempeño de Mabe.

En seguida les muestro lo que es la programación a nivel detalle por modelo de producto, color y cantidad, todo esto en un proceso logístico en el que todo el conjunto de información después de cierto análisis y consideraciones busca cubrir todos los objetivos de la empresa, es decir se determinan los requerimientos generales de la producción de las estufas, que es nuestro tema , de acuerdo a un objetivo de ventas y estimados de días de inventarios básicamente, considerando el menor costo posible. Cabe mencionar que dentro de las aplicaciones de la ingeniería industrial en esta parte aplicamos las bases de Planeación y Control de la Producción materias cursadas durante el 5to y 6to semestre. Finalmente llego a una parte fundamental del proceso logístico, la distribución, ya

5

que después de la planeación, programación y producción sería inútil si el producto no llega al destino correcto en cantidad, tiempo y forma, y que por supuesto todo esto es un proceso que considera líneas de transportes, tiempos de traslado, tiempos de operación de carga y descarga, etc.

6

INTRODUCCIÓN

El desarrollo cultural del hombre, va dificultando enormemente los cambios, esto en el sentido de que cada vez es más difícil la correspondencia entre los gustos y las ideas de las personas, es por esto la importancia de los enfoques y la administración de los objetivos sean fundamentales en cualquier empresa. La funcionalidad de las mismas se puede visualizar como un sistema compuesto de subsistemas desiguales buscando cumplir un objetivo particular de acuerdo a un plan. Esto nos permite afirmar que todo sistema tiene una entrada, un proceso y una salida, en este trabajo se pueden apreciar estos ingredientes:

Entrada: Objetivos generales (inventarios, gastos, etc.), pronósticos de ventas, etc. Proceso: Plantas de producción (Hombres, máquinas, etc.) Salida: Producto terminado (Estufas)

En cada empresa todas las personas que participan tienen la responsabilidad de administrar el sistema productivo que le corresponde, por lo que para ser eficientes deben contar con los siguientes cuatro conceptos básicos funcionales:

Planeación Organización Dirección Control

Es importante señalar que las funciones gerenciales no deben confundirse con las funciones organizacionales, es decir, Recursos Humanos(personal), Ventas, Finanzas, son ejemplos funcionales de organización, mientras Planear, Organizar, Dirigir y Controlar son funciones gerenciales.

Para este trabajo estoy considerando como tal únicamente los conceptos de Planeación, Programación y Distribución dentro del área de logística en Mabe que son las partes en las que he trabajado , pero como se podrá ver involucran los conceptos básicos de la administración de la producción, que es la especialidad que cursé en la carrera de Ingeniería Industrial.

Intentando llegar a una definición de logística y dentro de las múltiples existentes, puedo concluir como: Logística es la administración de todas las actividades que faciliten el movimiento de productos y la coordinación de la oferta y la demanda en la optimización de utilidad del tiempo y el lugar de los productos. En el mundo actual cobra particular importancia lograr que el producto correcto esté en el lugar idóneo, momento oportuno, cantidad adecuada y, lo más interesante al menor precio posible, lo cual es precisamente el objetivo de logística.

7

CAPÍTULO I Datos Generales

1.1 Antecedentes de la empresa

En el año de 1946 se inicia una nueva empresa en México “MABE”. Los señores Egon Mabardi y Francisco Berrondo unen las dos primeras sílabas de sus apellidos, dando origen a la palabra y sin saberlo de este gran proyecto. Es en este año cuando se funda en la ciudad de México un pequeño taller de bases metálicas para lámparas fluorescentes.

Para el siguiente año se incorporan otros socios depositando su confianza en la naciente empresa y de ésta forma con la inyección de su capital se adquieren nuevos equipos comenzando a fabricar muebles para cocina que con una característica distintiva como fue la “jaladera de acero inoxidable” logró una gran aceptación en el mercado.

Para el año de 1953 aparece la primer estufa a gas bajo la marca mabe , a finales de este año se producían 50 aparatos diarios y en la joven organización trabajaban alrededor de 150 personas. En 1955 en Monterrey Nuevo León, Mabe inaugura su primer sucursal fuera de la ciudad de México.

Para el año de 1964 se inicia la fabricación de refrigeradores con una producción diaria de 60 unidades, Mabe se adelanta a su época al fabricar los interiores de plástico.

Durante los años 1966-1968 la empresa trabaja en ampliar sus áreas comerciales fuera de México y como resultado de este esfuerzo se hace presente en Centroamérica, el Caribe y parte de Sudamérica.

En 1974 las ventas totales de la compañía suman los 20 millones de dólares y laboran cerca de 1,000 personas, en 1977 se inaugura en la ciudad de Querétaro una de las mejores fábricas de refrigeradores a nivel mundial. En 1989 Mabe adquiere la división de electrodomésticos del grupo industrial Saltillo, principal productor mexicano de lavadoras y de esta forma se convierte en el líder del mercado con sus tres líneas de producto: estufas, refrigeradores y lavadoras.

Iniciando la década de los 90’s se cristaliza una de las alianzas más exitosas para la empresa Mabe y General Electric fusionan sus negocios de línea blanca en México, y esta última aporta una cantidad adicional para adquirir el 48% de las acciones, de éste efecto nace una planta en San Luis Potosí productora de estufas a gas y proveedora del 40% del mercado estadounidense en su tipo. En Querétaro se inaugura el Centro de Tecnología y Desarrollo, en donde técnicos e ingenieros mexicanos altamente especializados llevan a cabo innovaciones de los diferentes

8

productos, bajo estos nuevos esquemas de manufactura en 1996 se incorpora a su línea de lavadoras convencionales, la lavadora automática que significó un éxito rotundo en el mercado.

1997 se celebran 50 años de presencia en México y en el mundo, y en un afán por lograr niveles superiores de calidad en productos y servicios se adopta la metodología “Seis Sigma” con esto se refuerza la cultura de calidad a través de la medición, análisis, mejora y control de los procesos.

Para el siguiente año luego de intensos acuerdos se logra consolidar Mabe-Andina, conformada por las operaciones de la empresa en Ecuador, Colombia, Venezuela y Perú, para estas fechas Mabe tiene ventas históricas por 1,181 millones de dólares y cuenta con 17,909 empleados.

Mabe es el líder indiscutible en el mercado mexicano de línea blanca y una de las empresas más importantes, en su ramo, en América Latina. Ha invertido esfuerzos para el conocimiento de necesidades del consumidor y con el uso de las más avanzadas tecnologías de investigación de mercados, se aseguran en ofrecer al consumidor el tipo de producto que requiere y de acuerdo con su estilo de vida.

Hoy en día, las marcas de Mabe se fabrican con tecnología que compite con los productos de importación, sin embargo una de las diferencias con la competencia es la red de servicios con que se cuenta y está presente en cientos de ciudades.

Quienes fundaron esta empresa siempre creyeron que para salir adelante no bastaba con producir y vender, sino que era imprescindible tener un ideario y una ética basada en el compromiso y en los valores más íntegros del ser humano, y por otro lado buscar la innovación tecnológica la cual es una condición fundamental que consolida el desarrollo de cualquier empresa.

1.1.1 Antecedentes de la planta (IMASA)

Imasa es la primer planta del grupo Mabe, fundada en el año 1946, se inicio como un pequeño taller de bases metálicas para lámparas fluorescentes, sin embargo la inquietud de señor Berrondo por crecer el negocio y con la visión de que “ las estufas son un electrodoméstico de primera necesidad en los hogares de los mexicanos” en el año de 1953 aparece la primer estufa a gas bajo la marca Mabe.

A finales de este año se producían 50 aparatos diarios y se contaba con alrededor de 150 personas, en la actualidad se fabrican 2,800 estufas diarias y se cuenta con un grupo de 800 personas. Como fundadora del grupo ésta planta a aportado experiencia, desarrollo de nuevas tecnologías y procesos, a finales la década de

9

los 90’s se inicia la producción de estufas eléctricas para ser enviadas al mercado de Canadá por medio de la comercializadora de la marca G.E. y aunque el volumen alcanza las 400 estufas diarias, se considera un gran logro por la poca inversión asignada a éste proyecto, por otra parte y por estrategia direccional la línea de productos que se manejan en esta planta son los nombrados productos económicos que son las categorías de 20” y 24”, que también se surten a la parte de Centro América principalmente, logrando en su ramo ser una parte importante en Latinoamérica.

1.1.2 Políticas

Mabe desde su fundación, ha sido un ejemplo de empresa en constante evolución y crecimiento, gracias al talento, esfuerzo y dedicación de todos aquellos que desde su posición, por modesta o importante que sea, hemos laborado y colaboran en la empresa.

Es política de la organización conducirse con integridad y transparencia en todas las actividades que desarrolla, garantizando con ello un desempeño ético de todo el personal que la integra, apegándose en todo momento y estrictamente a su filosofía, la que está conformada por los principios básicos que guían a la organización en el trabajo para el logro de su misión de liderazgo en Latinoamérica y cuya aplicación permanente, es garantía del prestigio industrial y comercial.

El cumplimiento de esta política incluye:

a) Comunicación en todas direcciones y discreción. b) Cumplimiento de Leyes y Reglamentos. c) Relaciones con el Gobierno. d) Transparencia con clientes, proveedores y competidores. e) Seguridad, Salud y Protección al Medio Ambiente. f) Controles y registros contables y financieros. g) Prevención de conflictos de intereses.

Por otro lado es obligación de todo el personal que colabora en cualquiera de las áreas y operaciones de Mabe, el cumplir con esta política y al mismo tiempo ser promotor de la misma. Todo el personal estará obligado a reportar las posibles violaciones de esta política al funcionario que la compañía tenga designado para la resolución de las mismas.

Es un derecho del personal ser atendido a su satisfacción, cuando solicite alguna aclaración o ampliación con respecto a esta política. Todo el personal reconocerá por escrito su recepción de esta política y su compromiso de adherirse a los requerimientos de la misma. Es una obligación de la organización, garantizar que toda consulta solicitada por su personal sobre esta política reciba respuesta oportuna y veraz en

10

concordancia con el cumplimiento del comportamiento de integridad de su personal en todos los niveles; al mismo tiempo, es una obligación de todo el personal el guardar estricta discreción hacia el exterior en relación con la información que tenga de la organización, particularmente respecto de la considerada como confidencial o clasificada, para lo cual se observará lo siguiente:

- La facultad de proporcionar información hacia el exterior será exclusiva de la o las personas designadas al efecto por el consejo de administración de Mabe.

- Asimismo y atendiendo a los criterios de discreción antes expuestos, la información que sea necesaria manejar en las relaciones de la organización con terceros se ajustará a tales criterios y sólo se trasmitirá la información estrictamente indispensable para la ejecución de la transacción de que se trate, en el entendido que si por necesidades propias de dicha transacción se requiere transmitir información confidencial o clasificada de la organización, ello sólo se hará si se obtiene previamente y por escrito un compromiso y obligación por parte del o de los terceros involucrados, de mantener con carácter de estrictamente confidencial dicha información.

Para Mabe resulta particularmente importante cumplir con todas las Leyes, Reglamentos y demás disposiciones legales que se relacionan con y son aplicables a las operaciones de la organización y al funcionamiento del negocio; por lo tanto, se debe seguir el siguiente comportamiento:

- Cumplir con los requisitos legales aplicables a las operaciones transacciones que se realicen. En caso de duda sobre la aplicabilidad de determinadas disposiciones legales, se deberá consultar con el director del área respectivo y, en su caso, con el departamento legal o los asesores jurídicos de la organización.

- Dar el mismo nivel de atención y cuidado al cumplimiento de Leyes, Reglamentos y disposiciones legales Federales, Estatales y Municipales.

- De especial importancia es el cumplimiento de la Ley Federal de Competencia Económica para que la organización participe en la promoción del proceso de competencia económica y libre concurrencia en los mercados de bienes y servicios del país, evitando en todo momento prácticas que puedan ser consideradas como monopólicas o restrictivas de tal libre concurrencia. Por ejemplo, no proponer o celebrar cualesquier acuerdo o entendimiento,( expresos o implícitos, formales o informales, escritos u orales ) con cualquier competidor respecto de precios o términos y condiciones de venta a terceros, producción o volúmenes de venta, ofrecimiento de productos o servicios o mercados o clientes atendidos. Otras áreas de particular importancia incluyen tratos con clientes y proveedores, tratos con el gobierno, asuntos de salud, seguridad y protección al medio ambiente, contribuciones políticas, detección y prevención

11

de actividades ilegales de terceros que pongan en peligro a la organización, conflictos de intereses y controles contables.

- En transacciones internacionales Mabe dará cumplimiento a las disposiciones

legales que rigen el comercio internacional de bienes y servicios, procurando en todo momento el respeto y cumplimiento de las leyes aplicables a las entidades o agentes extranjeros involucrados.

La transparencia con que habrán de mantenerse las relaciones con las instancias y dependencias gubernamentales ha de ser siempre una característica sobresaliente de la organización y de su personal, se deberá mostrar un espíritu de apertura y colaboración con las autoridades competentes cumpliendo siempre los requisitos formales respectivos, ya sea que se trate de funcionarios gubernamentales a nivel Federal, Estatal o Municipal, en ningún caso se ofrecerán dádivas, pagos ilegales o contribuciones políticas.

Mabe reconoce y respeta el derecho de sus directivos, funcionarios y empleados de participar en actividades de cualquier naturaleza fuera de sus respectivos trabajos en la organización. Sin embargo, dichas actividades deben ser lícitas y no entrar en conflicto con sus respectivas responsabilidades en la organización.

Estas políticas se hace del conocimiento de todo el personal de la compañía y en especial de los Directores de Área correspondientes quienes vigilan la aplicación y cumplimiento de la misma. Asimismo y por lo menos en forma anual, todo el personal de Mabe es instruido y orientado respecto de los requerimientos de estas políticas y los nuevos empleados serán instruidos sobre las mismas desde su contratación por la compañía.

1.1.3 Productos

La planeación de producto abarca las decisiones de alto nivel referentes a las líneas de productos que la empresa planea producir, los mercados que se desean atender y los niveles previstos de demanda para las diferentes líneas de producto. Las estufas son un electrodoméstico de primera necesidad en los hogares de los mexicanos, Mabe se ha comprometido a realizar las mejores estufas. La calidad de sus materiales, diseño y el profesionalismo de su personal respaldan cada producto.

Las estufas que utilizan para su funcionamiento como combustible el gas se les denomina estufa a gas. Estas estufas están acondicionadas en su sistema y partes para realizar la combustión. El gas es una fuente de energía que cede calor al hacer ignición, existen 2 categorías de gas disponible para uso doméstico en México:

- Gas Natural

12

- Gas Licuado de Petróleo ó Gas L.P. En su estado natural ambos gases, natural y L.P., son inholoros y no tóxicos. Ninguno de los dos gases puede ser quemado a no ser que éstos sean mezclados con una proporción de aire. El gas L.P. tiene un mayor poder calorífico que el gas natural debido a que genera más BTU´S (Unidad Térmica Británica, es una medida usada para el calor), cabe mencionar que la distribución del gas natural es subterránea y el gas L.P. es por medio de tanques contenedores.

Todos los productos en Mabe tienen una división para poder clasificarlos e identificarlos. Las divisiones están consideradas para poder establecer diversas características del producto, mismas que están destinadas a cubrir distintas necesidades que tienen los consumidores. En el caso de las estufas existen dos grandes divisiones en las que se clasifican por:

a) Clasificación por Familia, dentro de esta clasificación se desprenden dos tipos:

- Estufas de Piso: Son estufas que están acondicionadas para colocarse en cualquier superficie, pues están provistas de cuatro soportes en la parte inferior que se pueden ajustar para nivelar.

- Estufas de Empotre: Son las estufas que están acondicionadas para colocarse sobre una cubierta. Comúnmente son utilizadas en las cocinas integrales. Para las estufas de empotre existe una subdivisión, de dos tipos que son:

- 1.-Tipo Drop in, tiene una separación especial entre la cubierta y el horno. Está división está hecha para que la cubierta de la cocina integral se coloque y simule la separación. 2.-Tipo Cassette, como su nombre lo dice, al colocarse en el mueble de la cocina se introduce como un cassette. Son sostenidas por el mueble de la cocina y no tienen la separación entre la cubierta y el horno.

b) Clasificación por Tamaño, el tamaño de las estufas está dado por el ancho

que tienen:

- Estufas de 24”, usan sólo 4 quemadores, se comercializa como una estufa ni tan grande ni tan chica y sólo Mabe es la única que cuenta con esta medida en el mercado.

- Estufas de 20”, es el modelo más pequeño para espacios reducidos y usa 4 quemadores, en estos modelos las parrillas prácticamente están juntas, la cavidad del horno se reduce.

13

- Parrillas de 20”, es un producto que sólo tiene los 4 quemadores y la cavidad del horno desaparece, es el modelo más económico y popular en el mercado por sus características físicas.

Para poder hablar de los procesos es importante conocer primero las partes que conforman una estufa (Fig1.1), cabe señalar que las características varían dependiendo de los modelos de la estufa y en esta figura se las muestro de manera general. Figura 1.1 Partes que Conforman una estufa.

1.- Copete: Es la parte trasera de la cubierta que se eleva sobre ella a todo lo largo en forma de rectángulo, su función es la de proteger de salpicaduras la pared donde se encuentra recargada la parte trasera de la estufa. Al mismo tiempo del beneficio de limpieza brinda estética y es una característica exclusiva de las estufas de piso. Algunos modelos de estufas cuentan con una cubierta de cristal nombrada capelo que sustituye al copete, brinda un diseño elegante y mantiene protegida a la estufa, el material con que está fabricado es cristal templado lo que lo hace sumamente

14

resistente al calor y al movimiento. 2.- Quemador estándar: Se encuentran en la parte superior de la estufa sobre la cubierta y es la primera parte donde se realiza la combustión y en ellos es donde se presenta la flama. Es de dos piezas y su base es de aluminio, material que es un buen conductor del calor.

3.- Parrillas superiores: Sobre ellas se colocan las ollas o sartenes para cocinar los alimentos. Estas pueden ser de varios materiales dependiendo el modelo de la estufa con un acabado porcelanizado o bien de hierro fundido.

4.- Cubierta: Es la parte superior de la estufa, en ella se colocan los quemadores y está sellada de tal forma que evita escurrimientos al interior de la estufa. La cubierta puede ser de diferentes terminados: porcelanizado, acero inoxidable o acero cromado.

5.- Frente de perillas: Es la parte de la estufa donde se encuentran las perillas que controlan a los quemadores de la cubierta, también en él se ubica el botón de encendido y el botón de la luz del horno a gas. Las perillas cuentan con un sistema de seguridad para el encendido de quemadores y del horno por lo que es necesario presionar hasta el fondo y luego girarla.

6.- Puerta de horno: Es la barrera que existe entre el interior del horno hacia el exterior. Debido a las altas temperaturas que se llegan alcanzar, la puerta permite que el calor se quede al interior del horno para poder cocinar los alimentos. En algunos modelos de estufa la puerta cuenta con una ventana que permite ver al interior del horno.

Los quemadores son la primera parte donde se realiza la combustión que produce la flama, misma que servirá para transferir calor a los alimentos, existen dos tipos de encendido del quemador :

Encendido manual: que comúnmente se realiza con cerillo, se le conoce como encendido primario y básico de las estufas.

Encendido automático: que se realiza a través de una bujía eléctrica, que se encuentra en el quemador, la cual genera una chispa y al estar en contacto con el gas se hace la flama sin necesidad de usar cerillo.

El horno es la segunda parte de la estufa donde se realiza la combustión , al interior de éste también se encuentra un quemador, pero es de mayor tamaño y de diferente forma física que los de la cubierta, pero el proceso es el mismo, a su vez existen las partes que rodean el interior del horno y que unidas dan forma a la llamada cavidad de horno. Las paredes del horno las podemos encontrar en dos tipos de terminados:

15

a) Limpieza continua o acabado catalítico .- este terminado absorbe las grasas de las paredes convirtiéndolas en cenizas, por lo tanto facilita la limpieza del horno para el ama de casa.

b) Acabado porcelanizado o pirolítico.- este acabado no tiene las propiedades del catalítico respecto a la absorción de la grasa, pero es altamente resistente al calor y con acabado liso y porcelanizado.

Por otra parte un elemento muy importante en el horno son las parrillas, ya que es sobre ellas en donde se colocan los alimentos, son intercambiables y están hechas de acero lo cual las hace muy resistentes. Pueden ser Deslizables o autodeslizables dependiendo del modelo de la estufa, se pueden intercambiar de posición o retirar por completo para mayor espacio o limpiarlas.

La combustión es el proceso de oxidación rápida de un elemento, acompañado de un aumento de calor y la presencia de luz. En el caso de los combustibles comunes, el proceso consiste en una combinación química con el oxigeno que lleva a la formación de dióxido de carbono, monóxido de carbono y agua. Para que se lleve a cabo la combustión en las estufas a gas se necesitan tres elementos básicos:

- La ignición, que puede producirse por una chispa o flama.

- El combustible, gas L.P. o gas natural.

- El aire, compuesto principalmente de oxígeno, para que exista una combustión adecuada la cantidad de aire debe ser aproximadamente del 75% de aire y un 25% de gas, dependiendo del nivel del mar.

El encendido se encuentra en las estufas integrado en las perillas de los quemadores, que se encuentran en el frente de perillas y donde se ajusta el tamaño de la flama para los quemadores, en el caso del horno la temperatura es controlada por un termocontrol o termostato, el cual maneja temperaturas precisas, por lo que mantiene constante la temperatura seleccionada que van de los 100 C hasta los 250 C.

1.1.4 Procesos

En la práctica son relativamente pocos los casos en que se presentan en la industria procesos de fabricación absolutamente continuos o absolutamente intermitentes, Mabe no es la excepción y tiene un proceso intermedio, que aunque lo que se fabrican son estufas, las características de la gran cantidad de modelos requiere de ajustes en los equipos para atender diferentes lotes de producción seguido por otro lote de un modelo diferente y que son pequeños en relación a la producción total. El proceso de producción para las estufas está dividido en tres partes (Fig.1.2):

16

1. Proceso de Fabricación

2. Proceso de Esmaltado

3. Proceso de Ensamble Final

Fig 1.2 Proceso general de Fabricación de una estufa

1.- FABRICACIÓN.

En esta parte del proceso, se usa lámina “negra” en rollos, lámina “negra” y pre-pintada cortada a medidas especificas, la lámina en rollo es cortada en la planta en la maquina roladora y cortadora, según las medidas requeridas para la parte en proceso, en seguida la lámina se coloca en plataformas y se apilan en paquetes, posteriormente se inician los siguientes procesos para las diferentes partes de la estufa:

- Troquelado.- Se denomina troquelación a la operación mecánica que se utiliza para realizar agujeros en láminas de metal. Para realizar estas tareas se utilizan prensas mecánicas de gran potencia. os elementos básicos de una troqueladora lo constituyen el troquel, que tiene la forma y dimensiones del agujero que se quiera realizar, y la matriz de corte por donde se inserta el troquel cuando es impulsado de forma enérgica por la potencia que le proporciona la prensa mediante un accionamiento de excéntrica que tiene y que proporciona un golpe seco y contundente sobre la lámina, produciendo un corte limpio de la

17

misma. De acuerdo al trabajo que se tenga que realizar así son diseñadas y construidas las troqueladoras. Existen matrices simples y progresivas (Fig. A) donde la lámina avanza automáticamente y el trabajo se realiza de forma continua; no requiere de otros cuidados que ir alimentado con los paquetes de lámina cuando se terminan e ir retirando las piezas troqueladas así como vigilar la calidad del corte que realizan. Cuando el corte se deteriora por desgaste del troquel y de la matriz, se desmontan de la máquina y se rectifican en una rectificadora plana estableciendo un nuevo corte. Una matriz y un troquel permiten muchos reafilados hasta que se desgastan totalmente.

Fig. A . Muestra de troquel y matriz progresivo.

- Embutición.- Se denomina embutición al proceso de conformado en frío de los metales, por el que se transforma un disco o una pieza recortada de lámina, en piezas huecas, e incluso partiendo de piezas previamente embutidas, estirarlas a una sección menor con mayor altura. El objetivo es conseguir una pieza hueca de acuerdo con la forma definida por la matriz de embutición que se utilice, mediante la presión ejercida por la prensa. La matriz de embutición también es conocida como molde. Se trata de un proceso de conformado de lámina por deformación plástica en el curso del cual la lámina sufre simultáneamente transformaciones por estirado y por recalcado produciéndose variaciones en su espesor. Para la embutición se emplean exclusivamente prensas hidráulicas. Las prensas hidráulicas (Fig. B) son máquinas que acumulan energía mediante un volante de inercia y la transmite neumáticamente a una matriz mediante un sistema de biela-manivela.

La embutición es un buen proceso para la fabricación de piezas con superficies complejas y altas exigencias dimensionales, sustituyendo con éxito a piezas tradicionalmente fabricadas por fundición y mecanizado.

- Punteado.- El principio del funcionamiento de este proceso consiste en hacer pasar una corriente eléctrica de gran intensidad a través de los metales que se van a unir. Como en la unión de los mismos la resistencia es mayor que en el resto de sus cuerpos, se generará el aumento de temperatura en la juntura. La alimentación eléctrica pasa por un transformador en el que se reduce la tensión y se eleva considerablemente la intensidad para aumentar la temperatura. En la soldadura por puntos la corriente eléctrica pasa por dos electrodos con punta, debido a la resistencia del material a unir se logra el calentamiento y con la aplicación de presión sobre las piezas se genera un punto de soldadura. La maquina soldadora (Fig. C) de puntos esta acoplada a un brazo mecánico que

18

permite un proceso eficiente y cuenta con un sistema de enfriamiento de circulación interna de agua de alta eficiencia en transformador, brazos, porta-electrodos y electrodos.

Fig. B. Muestra de prensa hidráulica.

Fig. C. Punteadora de pedal industrial

Las partes de las que hablamos en la etapa de fabricación, son las puertas de las estufas, paredes del horno, frentes perillas y cubiertas, todas estas partes de fabricación en lámina negra se almacenan en canastillas metálicas y pasan a un almacén temporal en espera del proceso de lavado y esmaltado, con la lámina pre-pintada únicamente se hacen dobleces y se utilizan directamente en los laterales de las estufas en la parte de ensamble de la línea final, en la (Fig.1.3) se describe el equipo con que cuenta el área de fabricación.

Fig. 1.3 Equipo mecánico del área de Fabricación.

Descrpción del Equipo principal cantidad Roladora y cortadora de 10 Tons 1 Prensa Automática de 3 pasos 2 Prensa Automática de 2 pasos 4 Prensa Semiautomática de 1 paso 4 Dobladora Automática 1 Punteadoras Eléctricas 6

19

2.- ESMALTADO.

Actualmente, el esmaltado del acero se ha convertido en un proceso de alta tecnología que requiere la utilización de productos muy sofisticados y técnicas modernas.

La parte del esmaltado es un proceso químico donde primeramente las partes metálicas se someten a un baño con solventes para eliminar la grasa y se les da un baño químico de sustrato para mejor adherencia del esmalte, todo esto es por medio de una cadena transportadora sin fin mecánica dentro de un horno con ganchos colgantes, la finalidad en este proceso es darle una cubierta vidriada y brillante a las piezas, el esmalte es un recubrimiento inorgánico de larga duración ( polvo de vidrio, cuarzo, arenas, feldespatos, arcillas, etc.) que se aplica por medio de aspersores y se pasa por un horno de calentamiento que tiene una temperatura de entre 810 a 850 grados donde se funde la mezcla adhiriéndose a la lámina y adquiriendo su apariencia vidriada, en seguida se pasa por área de enfriamiento que es simplemente una corriente de aire para estar disponible al ensamble y/ó serigrafía.

Los aspectos distintivos de las propiedades del esmalte son durabilidad y variedad, la superficie vitrificada asegura un acabado duradero largo y facilita su limpieza, la superficie densa y dura es una barrera contra los olores y la retención de las bacterias. El esmalte de porcelana es inodoro, insípido y no tóxico.

Posteriormente las piezas son recolectadas en canastillas ó anaqueles rodantes protegidos con cartón o tela alfombrada para evitar despostillamientos y de esta forma continúan el proceso, en la (Fig. 1.4) se muestra el equipo del área de esmalte.

Fig.1.4 Equipo mecánico del área de Esmalte.

Descrpción del Equipo principal cantidad

Molinos de preparación de esmalte 4 Horno de lavado y preparación 1 Horno de aplicación y fundido 1

Línea de serigrafía 1

3.- ENSAMBLE FINAL

Para iniciar el proceso de ensamble previamente se trabajo en un plan de producción donde se determino modelo, cantidad y color que se requiere, se cuenta con 4 líneas de ensamble:

Línea “A” ……Modelos sencillos y de gran volumen.

Línea “B” ……Modelos complicados y mayor utilidad.

Línea “C” ……Modelos Eléctricos para Canadá.

20

Línea “D” …….Modelos de parrillas (Es la línea más corta)

Cabe mencionar que en esta parte se integran en las líneas de ensamble todos los materiales de compra directa y que de igual forma se generaron con un plan previo, se asignan los programas de producción de acuerdo a la característica de cada modelo de estufa con su respectiva línea de ensamble.

Cada supervisor de línea es responsable de cumplir con el programa verificando que no le falten materiales y que los operarios cubran dicho programa, la línea de ensamble está formada por un proceso continuo en una banda metálica que avanza a cierta velocidad y cada operario realiza una operación en cada estación correspondiente.

Se cuenta con una zona de inspección de calidad en donde se verifica que los sistemas de gas no tengan fugas y los sistemas eléctricos según sea el modelo de la estufa funcionen correctamente, una vez ensambladas las estufas son recolectadas registradas y guardadas en un almacén de tránsito ya que la planta por cuestiones de espacio no puede contener más de un día y medio de producción, en promedio la planta ensambla 2,800 estufas diariamente, por lo que el producto es enviado al centro principal de almacenamiento de Mabe o en su caso con el cliente directamente.

I.2 Organigrama de la empresa (Fig.1.5)

Mabe maneja la organización lineal y presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios (denominados órganos de staff o de asesoría) proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de proporcionárselos por sí mismos.

En la actualidad las funciones básicas de Mabe se denominan áreas de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el área de recursos humanos. Aún están ocurriendo otros cambios: las áreas citadas son administradas por equipos y no exclusivamente por departamentos. El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia, es lo que verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del personal que utilizan

21

las empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia puede aumentar notablemente. La empresa debe “tener para cada puesto al hombre adecuado”. Se muestra tan sólo un resumen del organigrama ya que realmente es muy amplio. Fig. 1.5. Organigrama General

1.2.1 Descripción de Puestos

DIRECCIÓN GENERAL: Es la máxima autoridad, es la parte que dirige el rumbo de la empresa, evalúa las operaciones y los resultados obtenidos considerando los objetivos y las políticas de la junta de consejo, así como la situación económica del país, por otro lado realiza ciertos trabajos que le permiten anticiparse al futuro y no dejarse dominar por él, también es el responsable de provocar a los demás el deseo de desenvolverse eficazmente.

DIRECCIÓN DE VENTAS : Es la parte que tiene la responsabilidad de fijar las políticas de ventas, publicidad y promoción del producto, así como aplicar las acciones necesarias para mantener la competitividad en el mercado.

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN: Es el responsable de planear, dirigir y coordinar las actividades de producción en las plantas del producto a fabricar, diseñando planes a corto mediano y largo plazo, para tener la disponibilidad y mantener los niveles de calidad del mismo de acuerdo a lo planeado y con el menor costo posible.

22

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Administra, planifica y desarrolla el capital humano considerando las mejores opciones y coordina las relaciones laborales en representación de la empresa, diseña las guías a seguir en el reclutamiento, selección, formación, desarrollo, promoción y desvinculación, para garantizar la adecuación del personal, colabora en la definición de la cultura empresarial.

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN DEL PRODUCTO : Determina las necesidades de diseño del producto en el mercado y planea acciones de lanzamientos de nuevos productos.

DIRECCIÓN DE MATERIALES : Es el responsable de las negociaciones de compra de materia prima, considerando calidad, cantidad y precio.

DIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN : Se encarga de la Logística general del producto, planeación, programación y distribución.(transportes, almacenamiento, etc.)

I.3 Organigrama del área de logística. (Fig1.6)

Fig.1.6 Organigrama especifico de Logística.

23

1.3.1 Descripción de Puestos

DIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN: Es la parte que tiene la responsabilidad de la administración y enlace entre la programación, transporte y almacenamiento del producto fabricado.

GERENCIA DE LOGÍSTICA: Planificar, dirigir y coordinar las actividades de la producción y distribución del producto para tener la disponibilidad del mismo en el momento, cantidad y lugar preciso. Elabora y aplica sistemas de control de existencias.

JEFE DE LOGÍSTICA: Planea los requerimientos del mercado y coordina los planes de producción con las diferentes fabricas (Estufas, lavadoras y refrigeradores). Determina los requerimientos de envió de producto y da seguimiento a la llegada del producto a los diferentes almacenes de acuerdo al producto recibido de las diferentes fabricas (Estufas, lavadoras y refrigeradores).

COORDINADOR DE LOGÍSTICA ESTUFAS: Es el enlace principal con la planta, se encarga de enviar el plan de producción nacional como de exportación a la fábrica de estufas de acuerdo con lo requerido por el mercado y da seguimiento de la ejecución del mismo al 100 % , coordina los requerimientos de envió de producto y da seguimiento a la llegada del producto a los diferentes almacenes de acuerdo al producto recibido de las diferentes fabricas (Estufas, lavadoras y refrigeradores).

24

CAPÍTULO II Planeación de la producción de las estufas

2.1 Que es logística y su proceso.

Logística proviene etimológicamente de la raíz griega “LOGISTIKOS”, que significa el “que sabe calcular”. Una definición de logística se puede concluir como: La administración de todas las actividades que faciliten el movimiento de los productos y la coordinación de la oferta y la demanda en la optimización de utilidad del tiempo y el lugar de los productos, para satisfacer las necesidades del cliente. 1

El enfoque que básicamente le doy al tema de la logística es en dos direcciones: 1.- Productividad 2.- Servicio a clientes

Productividad se refiere a hacer más con menos, optimizar sus sistemas de distribución, asegurando el abasto oportuno y suficiente, sin elevar costos por el concepto mismo de transporte, y sobre todo, para la disminución del inventario, cabe mencionar que el término “productividad” con frecuencia se confunde con el término “producción”. El mejoramiento de la productividad en Mabe no se considera como un proyecto o programa que se instala y se acaba, por el contrario es un proceso continuo normal y de rutina.

En lo referente al servicio al cliente, los clientes perciben la oferta de Mabe en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia o su falta de ella. El servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta.

Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas

las actividades, planes y/o procesos de la cadena de suministros incluidos los

logísticos. Los ingresos generados a partir de las ventas de los clientes y los costos

relacionados con el diseño del sistema establecen las utilidades que se obtienen

en Mabe. La decisión del nivel de servicio que se ofrece al cliente es esencial para

cumplir con los objetivos de utilidad. Mabe considera desde una amplia perspectiva

corporativa que el servicio al cliente es un ingrediente esencial dentro de las

estrategias de mercadotecnia, a últimas fechas el porcentaje de cumplimiento se

estableció al 95% como mínimo, lo cual nos llevo a reorganizar algunos procesos

de la cadena de suministro, desde el seguimiento de la producción con las plantas

hasta buscar con los clientes una forma de coordinación directa de sus requerimientos,

es decir estimados de ventas, promociones, etc.

1 Tomado de: Ing.Arturo Frías Flores “Logística, una Herramienta para los negocios”.Revista AMECOP No47.Pág. 26

25

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable la modificación ó ajuste en el proceso del sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transportes menos costosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Yo considero que de la misma manera que una buena constitución no garantiza grandes presidentes, buenas leyes, o una sociedad moral, la buena estructura de una organización no produce por sí misma un buen desempeño. Pero una mala estructura de organización hace imposible un buen desempeño, sin importar que tan buenos puedan ser lo directivos. Por lo tanto, mejorar la estructura de cualquier empresa, siempre mejorará el desempeño.

Es por esto que en Mabe la organización administrativa es la estructura que facilita la creación, la puesta en práctica y la evaluación de los planes. Es el mecanismo formal ó informal para distribuir los recursos humanos y de tal manera hace que se alcancen sus metas.

La organización puede aparecer como un organigrama formalizado de relaciones funcionales, como un conjunto invisible de relaciones comprendidas por los miembros del equipo pero declarados de ninguna manera formal. Por esto mismo es que en Mabe la organización para el manejo de la logística es de suma importancia y por lo general implica tanto las actividades de manejo de materiales como las de distribución física de las estufas.

Por otro lado todo el proceso que la parte de logística y la cadena de suministros utiliza para configurar la red de instalaciones y para definir el flujo de las estufas a través de éste, se cuenta con información, herramientas de computación y un proceso de análisis que finaliza en un buen diseño de la red. El proceso logístico lo divido en cuatro partes fundamentales (Ver Fig. 1.8)

1.- PRONÓSTICOS: Lograr un consenso con las áreas de dirección, ventas, mercadotecnia y logística, sobre los pronósticos que se utilizaran en los procesos de PVI , programación a plantas y distribución de producto.

2.- PVI: Definir los ritmos de producción, días de inventario y jornadas laborables óptimos de cada planta, con los cuales se cumplan las políticas de Mabe, garantizando la disponibilidad de producto y el servicio a los clientes.(Ver Anexo I)

3.- PROGRAMACION DE PRODUCCION A PLANTAS: Programar los requerimientos de producción a planta a nivel modelo y cantidad, de acuerdo al PVI garantizando el abasto de producto terminado a los centros de distribución en toda la red.(Ver Anexo II)

4.- PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN: Asignación del producto terminado hacia los centros de distribución al menor costo posible y de acuerdo a los niveles

26

de inventario previamente planeados, garantizando el abasto de producto a los clientes.(Ver Anexo III) Fig.1.8.Partes principales del proceso de logística.

2.1.1 Cadena de Suministro.

¿Qué es una cadena de suministro?

Una cadena de suministro es un proceso dinámico e implica un flujo constante de información, está formado por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente, tiene la particularidad de integrar en un mismo proceso actividades que antes se manejaban separadamente tales como logística de aprovisionamiento, manejo de materiales y distribución física de productos, es decir cada área representa un eslabón en la cadena y se trabaja en equipo para lograr un fin común. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, distribuidores, e incluso a los mismos clientes.

El concepto en Mabe de “cadena de suministro” (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management) es reciente de unos tres años a la actualidad y se aplico para

27

definir una técnica de logística avanzada enfocada al control integral de los flujos de la empresa (Fig. 1.7) y el objetivo principal es maximizar el valor total generado, es decir la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste.

Fig.1.7.Estructura de la estrategia logística de la cadena de suministro en Mabe.

Tomado de: Dr.August Casanovas,Master Executive en Logística Integral, Universidad de Barcelona.

El término cadena de suministro evoca la imagen de una estufa que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a la fabrica a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella.

El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante recibe material de varios proveedores y luego abastece a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Por lo que podría ser más preciso usar el término “red de suministro” para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro. La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse en cuenta para incrementar el superávit de la cadena. Estas decisiones se clasifican en tres fases:

28

1.- Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Dados los planes de fijación de precios para las estufas, Mabe decide cómo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes años, es decir cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por Mabe incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, las estufas que se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. Estas decisiones se toman a largo plazo (años) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando se toman estas decisiones, se tienen en consideración la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años. Mabe debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta fase.

2.- Planeación de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un año, por lo tanto la configuración determinada es fija. Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación. Dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño, Mabe comienza la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. En la fase de planeación, se incluyen en las decisiones, la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Como resultado de la fase de planeación, Mabe define un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.

3.- Operación de la cadena de suministro: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal, y durante esta fase se toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Al nivel de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. Durante esta fase Mabe distribuye el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, se establece una fecha en que debe completarse el pedido, se generan listas de surtido en el almacén, se asigna cada pedido a un modo particular de transporte y envío, y se establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan órdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.

29

El concepto de cadena de suministro ya está generalizado en todo Mabe y es reconocido como una herramienta valiosa para la optimización de actividades y para la generación de ventajas competitivas, así como un fuerte impacto en la rentabilidad y el éxito. Entre los beneficios más importantes les puedo mencionar los siguientes:

- Mejor servicio al cliente.- derivado de una mejor coordinación entre las fuentes de abastecimiento y proveedores (hacia atrás) y los transportistas y distribuidores (hacia adelante)

- Reducción de costos.- una cadena optimizada ayuda a eliminar etapas innecesarias en el movimiento de productos hacia el mercado.

- Crecimiento en ventas y mayor participación en el mercado.- se puede movilizar rápidamente al mercado la cantidad justa de productos en el momento que se requiera.

- Uso eficiente de instalaciones y recursos.- con una producción más ajustada a la demanda se requieren menos instalaciones y bajan los costos fijos de operación.

- Reducción de inventarios.- entre mayor visibilidad se tenga a lo largo de la cadena, menor será la cantidad de productos que se requiera tener almacenados.

- Aumento de productividad.- el uso de técnicas avanzadas de gestión empresarial y tecnología modernas de información, generan un ambiente propicio para un mayor rendimiento de los recursos.

La cadena de suministro abarca todas aquéllas actividades asociadas con el movimiento de las estufas e información desde su etapa de materias primas hasta su entrega al consumidor final. Incluye actividades clave para Mabe, como son compras y abastecimiento, diseño de productos, programación de la producción, manejo de materiales, procesamientos de pedidos, gestión de inventarios, transporte, almacenamiento y servicio al cliente. De manera preponderante incluye también los sistemas de información requeridos para coordinar todas estas actividades. Afecta de manera directa los procesos de planeación, abastecimiento, fabricación, movimiento y venta de productos.

Su alcance rebasa los departamentos funcionales de Mabe e incluye diversos participantes externos, como son proveedores de materias primas, transportistas, distribuidores y prestadores de servicios. Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas, el objetivo debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría, el valor estará estrechamente correlacionado con la

30

rentabilidad de la cadena de suministro( también conocida como superávit), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena.

Las características más comunes en los programas de cadena de suministro, son que, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes, en vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se trazan objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto.

Un aspecto vital para realizar una mejor integración a la cadena de suministro es tener acceso a información precisa y oportuna que facilite la toma de decisiones en cualquier eslabón de la cadena. Así como la producción requiere ser optimizada, los inventarios minimizados y la distribución cuidadosamente planeada, así también los responsables de manejar la cadena deben ser capaces de tener visibilidad de todo el proceso para poder modificar lo que consideren conveniente y visualizar todos los elementos que pudieran resultar afectados cuando se toma una decisión.

Para el desempeño de la cadena de suministro existen tres directrices lógicas: instalaciones, inventarios y transportación, y tres directrices interfuncionales: información, abastecimiento y fijación de precios. Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. A continuación veremos una descripción de cada una de ellas, la definición de estas directrices trata de delinear la logística y la administración en de la cadena de suministro en Mabe. 1.- Las instalaciones: son las ubicaciones físicas reales en la red donde las estufas se almacenan, ensamblan o fabrican. Si pensamos en el inventario como “qué” se pasa a lo largo de la cadena de suministro y en la transportación como el “cómo” se pasa, entonces las instalaciones son el “dónde” de la cadena. Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las instalaciones son una directriz clave del desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena. Decidir dónde ubicar las instalaciones de Mabe constituye una gran parte del diseño de la cadena de suministro. Una decisión básica para alcanzar el equilibrio aquí es si centralizar a fin de obtener economías de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de respuesta al estar más cerca del cliente. Por otra parte también se deben determinar la capacidad de la instalación para llevar a cabo la función o funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso permite a la instalación ser muy flexible y responder a cambios drásticos en las demandas que se tiene que cubrir. Sin embargo, la capacidad en exceso, cuesta dinero y, por tanto, reduce la eficiencia. Una instalación con poca capacidad excedente probablemente sea

31

más eficiente por unidad de estufas fabricadas que otra con mucha capacidad sin utilizar. Sin embargo, la instalación con una alta utilización tendrá dificultades para responder a las fluctuaciones de la demanda. Por esto se tiene que buscar un equilibrio para determinar la capacidad que deberá tener cada una de las instalaciones.

2.- El inventario: Existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la demanda, abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y las estufas terminadas dentro de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Es decir la acumulación de grandes cantidades de estufas en inventario satisface la demanda del cliente inmediatamente, sin embargo incrementa el costo y por tanto, merma su eficiencia. Por otro lado reducir el inventario lo hace más eficiente pero afecta su capacidad de respuesta. El inventario tiene también un impacto significativo en el “tiempo de flujo de materiales” en la cadena de suministro. Éste es el tiempo que pasa entre el momento en el cual el material entra a la cadena de suministro y el momento en el que sale. A continuación identificamos las principales decisiones relacionadas con el inventario que se deben tomar para crear con eficacia cadenas con mayor capacidad de respuesta y más eficientes.

a) Inventario de ciclo: Es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques del proveedor. El tamaño es el resultado de la producción, transportación o compra de material en grandes lotes. Las compañías producen o compran en grandes lotes para explotar las economías de escala en los procesos de producción, transporte y compras. Sin embargo, los aumentos en el tamaño del lote conlleva incrementos en los costos de manejo.

b) Inventario de seguridad: Es aquel que se mantiene en caso que la demanda supere lo esperado, con el propósito de disminuir la incertidumbre. Si el mercado fuera perfectamente predecible, sólo el inventario de ciclo sería necesario. Debido a que la demanda es incierta y que puede superar las expectativas, Mabe mantiene un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda inesperada. La decisión clave que se enfrenta es determinar cuánto inventario de seguridad mantener. Es decir para decidir el inventario de seguridad se necesita buscar un equilibrio entre los costos de tener mucho inventario y los de perder ventas debido a las insuficiencia del mismo.

c) Inventario estacional: Se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Mabe utiliza este tipo de inventario, lo consolida en periodos de baja demanda y lo almacena para periodos de alta demanda cuando no tendrá la capacidad de producir todo lo que se requiere. Sin embargo si se puede cambiar con rapidez la tasa de su sistema de producción a muy bajo costo, entonces no necesita un inventario de este tipo, ya que el sistema puede ajustarse a un periodo de alta demanda sin incurrir en grandes costos. Sin embargo, si cambiar la tasa de producción es costoso (por ejemplo, cuando hay que contratar o despedir trabajadores), entonces sería prudente establecer una tasa de producción estable y acumular inventarios durante los periodos de baja

32

demanda. Por eso, el balance básico en la cadena de suministro debe buscar establecer cuánto inventario estacional conformar.

3.- La transportación: supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias características de desempeño. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo la transportación rápida permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia. Asimismo, el tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las instalaciones. Por otro lado si la estrategia competitiva se enfoca en un cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que está dispuesto a pagar por ella, entonces se puede emplear la transportación como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro. Lo opuesto también resulta cierto. Si la estrategia competitiva de Mabe se enfocara en clientes cuyo primer criterio de decisión es el precio, entonces puede emplear el transporte para disminuir el costo del producto a expensas de la capacidad de respuesta. Debido a que la compañía puede emplear tanto el inventario como la transportación para incrementar la capacidad de respuesta o la eficiencia, la decisión óptima para Mabe con frecuencia significa encontrar el equilibrio adecuado entre ambas. Una compañía debe decidir si el transporte desde la fuente de suministro será directo al punto de demanda o pasará por puntos de consolidación intermedios. Las decisiones de diseño también incluyen si una sola corrida abarcará o no varios puntos de oferta y demanda. Por último, se debe decidir sobre el conjunto de modos de transporte que se empleará (camión, tren, barco).

4.- La información: consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Su impacto se subestima con facilidad, ya que la información afecta la cadena de suministro en muchos sentidos. Por ejemplo la información es crucial en Mabe para la operación diaria de cada etapa de la cadena, un sistema de programación de la producción emplea la información sobre la demanda para crear un programa que permita a la fábrica producir los productos adecuados de manera eficiente. El sistema de administración de un almacén la utiliza para crear visibilidad del inventario mantenido ahí. Mabe usa después esta información para determinar si puede surtir nuevos pedidos. El formidable crecimiento de la importancia de la tecnología informática es un testimonio del impacto que la información tiene sobre el mejoramiento de la compañía. Sin embargo, como las otras directrices, incluso con información, Mabe llega a un punto donde deben establecer un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de respuesta. Existen muchas tecnologías para compartir y analizar la información en la cadena de suministro. Se deben decidir cuáles usar y cómo integrarlas en la misma compañía como en las de sus socios.

5.- El aprovisionamiento: es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios, es la decisión sobre quién desempeñará una actividad específica

33

de la cadena de suministro como almacenamiento, transportación o administración de la información. A nivel estratégico, estas decisiones determinan qué funciones llevará a cabo Mabe y cuáles otras subcontratará. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. La decisión más significativa del aprovisionamiento para Mabe es si debe realizar la tarea internamente, es decir, en sus instalaciones, o subcontratarla a terceros. Dicha elección deberá basarse en parte en el impacto que tendrá en la rentabilidad total de la cadena. Es mejor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional.

6.- La fijación de precios: determina cuánto cobrará Mabe por las estufas y servicios que pone a disposición en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador y es una palanca que se emplea para igualar la oferta y la demanda, por lo que influye en el desempeño de la cadena. Los descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picos de la demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia delante. La fijación de precios es un atributo significativo a través del cual Mabe ejecuta su estrategia competitiva. La mayoría de las cadenas muestran economías de escala. Los cambios que requieren las maquinas hacen que las pequeñas corridas de producción resulten más costosas por unidad de producto que las grandes corridas. Los costos de carga y descarga hacen más barato entregar en un lugar un camión completo en una ubicación que cuatro. En cada caso, el proveedor de la actividad de la cadena debe decidir cómo fijar el precio de manera apropiada para que refleje estas economías de escala. Un método comúnmente utilizado es ofrecer descuentos por cantidad. Debemos tener cuidado de asegurarnos que éstos sean consistentes con las economías de escala en el proceso esencial. De otra manera, existe el peligro de que la motivación principal de los pedidos de los clientes sean los descuentos por cantidad, incluso cuando el proceso esencial no tenga economías de escala significativas.

En tiempo reciente, las directrices interfuncionales se han vuelto cada vez más importantes en el incremento del superávit de la cadena. Aunque la logística continúa siendo una parte importante, Mabe se enfoca cada vez más en las tres directrices interfuncionales. Hoy en día Mabe cuenta con poderosas herramientas tecnológicas que le permiten evaluar rigurosamente el desempeño de sus cadenas e identificar oportunidades de mejora en sus procesos. Por dar un ejemplo, los sistemas para la captura automática de datos han revelado información de los inventarios que siempre había estado ahí, escondida, pero que antes no era rentable capturarla, procesarla o interpretarla. Los modernos sistemas de comunicación han hecho posible compartir instantáneamente esa información con todos los involucrados, ayudándoles a tomar mejores decisiones para acelerar el movimiento de productos hacia los clientes. En Mabe se han identificado algunos principios básicos que sustentan el desarrollo de la cadena de suministro, entre ellos puedo citar los siguientes:

- Segmentar a los clientes de acuerdo a las necesidades de servicio y diseñar una red logística personalizada para cada segmento. Mantenerse atentos a las

34

señales del mercado y utilizar sus sistemas de información para anticipar posibles cambios en los patrones de consumos.

- Enfocarse a satisfacer la demanda actual de los clientes. Ajustando la producción lo más posible a la demanda y de esta lograr minimizar los flujos de materias primas y estufas terminadas en todos los eslabones de la cadena.

- Utilizar técnicas de gestión avanzada como son producción y distribución justo-a-tiempo, respuesta rápida (QR), respuesta eficiente al consumidor (ECR), inventario manejado por proveedores (VMI), entre otras. Estas herramientas constituyen la infraestructura básica de la cadena de suministro.

- Manejar estratégicamente las fuentes de abastecimiento. Establecer alianzas con los proveedores clave, buscando el beneficio mutuo, el concepto de selección al proveedor a cambiado anteriormente era el “más barato” hoy en día es “compartir las ganancias”.

- Desarrollo de una estrategia tecnológica que abarca toda la cadena. La tecnología de información se utiliza para apoyar los múltiples niveles de decisión y para tener visibilidad en todo momento del flujo de las estufas y servicios.

- Se adoptan medidas de desempeño en todas las partes de la cadena incluyendo indicadores operativos, financieros y de servicio.

- Una relación basada en la confianza entre las áreas de la cadena de suministro, nos lleva a la convicción de tomar decisiones considerando los objetivos de los demás.

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías (empuje/tirón), dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirón) o si se anticipan a ella (empuje). Los procesos de tirón pueden llamarse “procesos reactivos”, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse “especulativos”, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.

Muchos obstáculos, como la creciente variedad de productos y ciclos de vida más cortos, han hecho cada vez más difícil que la cadena de suministro logre su ajuste estratégico. Superarlos representa una enorme oportunidad para que Mabe emplee la administración de la cadena para lograr una ventaja competitiva.

35

2.2 Definición de Inventario.

“El inventario son todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, las partes componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del inventario, así como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de producción y de distribución”2.

En mi experiencia puedo decir, que el inventario en Mabe involucra el capital, utiliza el espacio de almacenamiento, requiere de manejo, se deteriora y en algunas ocasiones se vuelve obsoleto, causa impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado y algunas veces se pierde. Con frecuencia, el inventario compensa una administración poco consistente e ineficiente, incluyendo malos pronósticos, programación fortuita y atención inadecuada a los procesos de preparación y de generación de órdenes, existen numerosas razones por las cuales los inventarios están presentes en un canal de suministros.

Aun así, en años recientes, en Mabe el mantenimiento de inventarios ha sido totalmente criticado como innecesario y antieconómico principalmente porque en la medición de el servicio al cliente no se tenía mejoría. Sin embargo las razones para mantener los inventarios está relacionado con el servicio al cliente ó para costear economías indirectamente derivadas de ellos, el sistema de operación quizá no esté diseñado para responder de manera instantánea, a los requerimientos que los clientes hacen de los productos. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad de las estufas que cuando se localiza cerca del cliente puede satisfacer altas expectativas por la disponibilidad del producto y esto no sólo puede mantener las ventas, sino que también puede aumentarlas.

Las existencias de seguridad proporcionan una protección ante las irregularidades o incertidumbres en la oferta y la demanda de un artículo, es decir, cuando esta última es superior al pronóstico o cuando el tiempo de reabastecimiento es mayor que el anticipado. Asimismo, como ya lo comente aseguran que la demanda del cliente pueda satisfacerse en forma inmediata, y que éste no tendrá que esperar mientras sus pedidos se retrasan. Una cuestión gerencial importante se refiere a la cantidad de existencias de seguridad que se necesitan en realidad; es decir ¿qué tanta protección es deseable? Esta pregunta representa un compromiso de inventario-inversión entre la protección ante las incertidumbres de oferta y demanda y los costos de invertir en existencias de seguridad.

En la administración del inventario, los objetivos, las políticas y las decisiones que se tomen deben ser congruentes con los objetivos generales de la empresa, los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de la logística de Mabe, como regla general la planeación de inventarios sólo incluye los costos relevantes en el proceso, es decir son los 2Tomadode:Fogarty,Blackstone,Hoffmann,”Administraciónde la Producción e Inventarios “Editorial CECSA.Pág. 179

36

costos en que se incurre a causa de una decisión. Una inversión en inventario permite desacoplar operaciones sucesivas o anticipar cambios en la demanda. El inventario también permite producir mercancías a cierta distancia del consumidor real. Los costos resultantes de la decisión de planeación los podemos agrupar en dos categorías principales: costos de inventarios y costos del cambio en el nivel de producción. La inversión en el inventario no es sólo el costo asociado con la administración de los inventarios, aun cuando éste pueda ser el más visible. Se tienen que considerar otros tres elementos de costo:

- Costos de preparación de los pedidos. Cada vez que se coloca una orden de reabastecimiento de inventario se incurre en costos de preparación de la orden o del pedido. Éstos incluyen los costos de oficina variables, asociados con la emisión de todo el papeleo, más cualesquier otros únicos relacionados en el transporte de mercancías entre plantas y almacenes. Las técnicas de medición del trabajo, como el estudio de tiempos, se emplean para medir el contenido de mano de obra de la preparación de los pedidos. A veces, determinar los otros costos de preparación del pedido requiere datos más particulares. Por ejemplo, quizás necesite verificarse el balance del inventario antes de hacer los pedidos. En ocasiones puede haber un costo fijo para llenar una forma y uno variable para cada estufa que se solicita. Con frecuencia se cargan con grandes costos de mantenimiento de archivos, el control de la calidad y la verificación de recepciones exactas, así como otros que se mantienen.

- Costos de mantener el inventario. El inventario compromete a la gerencia de logística a ciertos costos que están relacionados con la cantidad del mismo, el valor de los artículos y el tiempo que se mantiene el primero. Al destinar capital al inventario, se desaprovechan estos fondos que podrían tener otros fines (por ejemplo, adquisición de nuevo equipo, desarrollo de nuevos productos o inversión en valores a corto plazo). En consecuencia, con esta inversión se incurre en un costo de capital, que se expresa como una tasa de interés anual. El costo de capital se basa en el costo de obtener préstamos bancarios para financiar la inversión en el inventario (por ejemplo, de 10 a 20 por ciento); la tasa de interés de los valores a corto plazo que Mabe pudiera ganar si los fondos no se invirtieran en inventario (por ejemplo, de 5 a 15 por ciento), o la tasa de rendimiento sobre la inversión en proyectos de capital que no pueden emprenderse debido a que los fondos están cautivos en el inventario. El costo de capital del inventario se determina mediante los usos alternativos de los fondos. El costo de capital es sólo una parte del costo para mantener el inventario. Otros son los costos variables de los impuestos y de los seguros para los inventarios; los de obsolescencia del inventario o las limitaciones de vida en almacenamiento de los productos, y los de operación implicados en el almacenamiento del inventario; por ejemplo, la renta de un espacio de almacenamiento público, o de las erogaciones por poseer y operar las instalaciones del almacén (tales como calefacción, iluminación y mano de obra).

- Costos de faltantes y de servicio a clientes. Un conjunto final de costos relacionados con los inventarios son los que se incurren cuando la demanda excede al inventario disponible para cierto modelo de estufa. Estos costos son más difíciles

37

de medir que los de preparación de los pedidos, o los de mantener el inventario. En algunos casos, los costos de faltantes pueden ser igual al margen de contribución de las estufas cuando el cliente puede comprar el artículo a las empresas de la competencia. En otros casos, significa no sólo el papeleo necesario para dar seguimiento a un pedido atrasado hasta que el producto esté disponible. Sin embargo, este costo puede ser bastante alto en los casos en los que se pierde considerable crédito ante el cliente. El gran interés que se pone en cubrir los requerimientos de entrega, sugiere que aunque los costos de faltantes y de servicio al cliente son difíciles de medir, son críticos en la medición del desempeño del inventario. Las medidas de servicio al cliente con frecuencia se utilizan como medidas sustitutas para el costo de faltantes de inventario, es decir, la tasa de cobertura lograda en satisfacer la demanda del producto (por ejemplo, el porcentaje de la demanda suministrada del inventario cuando se solicita). Si la demanda anual de una estufa es de 1,000 unidades y se suministran 950 unidades del inventario, se logra una tasa de cobertura de 95 por ciento. El nivel de servicio al cliente puede medirse de varias formas, tales como: tasa de cobertura, tiempo promedio requerido para cubrir los pedidos atrasados, y porcentaje de ciclos de pedido de reabastecimiento en el que una o más unidades se manejan como pedidos atrasados. Tal nivel se traduce como la inversión indispensable en inventario para lograr un nivel dado de servicio. A menudo es útil convertir los objetivos de servicio al cliente en la inversión necesaria en inventario al determinar los compromisos entre el servicio a aquél y los niveles de inventarios.

La responsabilidad de los inventarios en el almacenamiento significa que éste tiene que responder ante Mabe de todos los artículos recibidos en la bodega. El concepto básico que establece la responsabilidad es muy sencillo y directo, todo lo que se recibe en la bodega deberá estar en ella ó se dispondrá de ello con medios aceptables y autorizados. Los inventarios no desaparecen sin explicación. Con el fin de registrar y controlar los inventarios, les puedo comentar que Mabe adopta los sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancías con el fin de fijar su posible volumen de producción y ventas, el sistema usado es el Baan IV que es alimentado y actualizado por cada responsable de los almacenes de producto terminado (Ver anexo IV).

Cabe mencionar que el sistema Baan IV, como otros ERPs, es un sistema que ha sido diseñado para gestionar de forma eficaz las operaciones diarias de Mabe, incluyendo la introducción de pedidos, la facturación, la generación de órdenes de producción, la gestión del aprovisionamiento, etc. Y todas estas transacciones generan una gran cantidad de datos muy valiosos que son utilizados por todos los empleados para dirigir mejor el rumbo de la empresa. La información se puede generar en formatos de Excel que pueden contener tablas dinámicas, gráficos, macros, etc. Que permiten obtener diferentes perspectivas de una misma información.

Una medida común en Mabe del desempeño del inventario, es la “rotación del inventario”, relaciona los niveles de éste con el volumen de ventas de las estufas. La rotación del inventario se calcula como el volumen de ventas anual entre la inversión promedio en el mismo. Así, una estufa con un volumen de ventas anual

38

de $200,000 y una inversión promedio en inventario de $50,000, tiene una rotación de inventario igual a 4. Es decir, éste se reemplazó (tuvo una rotación) cuatro veces durante el año. La rotación se utiliza con frecuencia para comparar el desempeño con el de otras del mismo ramo, o para monitorear los efectos de un cambio en las reglas de decisión sobre el inventario. Una alta rotación de éste sugiere una elevada tasa de rendimiento sobre la inversión en inventarios. No obstante, aunque relaciona el nivel de éstos con la actividad de ventas, no refleja los beneficios de tener uno.

Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios es de gran utilidad para Mabe, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional.

Por otra parte los inventarios se consideran parte fundamental en la planeación de la producción dentro del PVI ya que es parte del efecto de la misma(Ver Fig.2.1), dentro del sistema logístico pueden acontecer impactos no planeados ni anticipados(huelgas, desastres naturales, retrasos en los suministros, etc.), por lo que tener algún inventario en puntos claves por todo el canal de suministros permite seguir operando durante un tiempo, mientras se puede disminuir el efecto del impacto, por otra parte las existencias en tránsito dependen del tiempo de transporte de las estufas terminadas o componentes de ensamble de un lugar a otro, estos inventarios se denominan inventarios de tubería. Logística puede influir en la magnitud de las existencias en tránsito al modificar el proceso o diseño del sistema de distribución.

Mabe cuenta con diferentes almacenes de producto terminado en lugares estratégicos en toda la república Mexicana para atender el mercado nacional (Ver Fig.2.2), los cuales se encargan de garantizar el abasto suficiente de las estufas, así como el adecuado manejo y custodia de las existencias verificando la exactitud del registro de las mismas, así como la información que conforma el detalle de sus inventarios.

Después de analizar las reglas de decisión y las medidas de desempeño apropiadas, la tarea crítica de la gerencia de logística en Mabe consiste en mejorar el desempeño del inventario, la aplicación oportuna de algunos cambios es importante, a medida que aumentan el número de modelos de estufas y los volúmenes de ventas, se necesitan métodos más formales para el control de inventarios a fin de asegurar un crecimiento continuo. Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes mentales, como distinguir entre una demanda dependiente y una independiente. Otros conceptos requieren nuevos objetivos organizacionales y cambios de funciones en toda la compañía. Un comentario final, para los sistemas de cómputo altamente automatizados, si la exactitud de los inventarios es deficiente, la computarización sólo ayuda a cometer errores a la velocidad de la luz.

39

40

41

2.2.1 El inventario ABC.

Vilfredo Pareto fue el primero en documentar el principio de la administración de materiales, el cual es base del análisis ABC. Notó que muchas situaciones están denominadas por un número relativamente pequeño de elementos fundamentales en esa situación. Así, supuso que controlando los relativamente pocos elementos fundamentales habría recorrido un gran camino para controlar la situación.3

Se puede decir que, si no es el primero, el análisis de desempeño ABC si está entre uno de los primeros pasos para manejar mejor una situación de inventarios. La aplicación del principio ABC a la administración de inventarios comprende los siguientes puntos:

1.- Clasificar los artículos del inventario sobre la base de su importancia relativa.

Artículo A 10-20% artículos del 70%-80% de la utilidad B 20-30% artículos del 30%-50% de la utilidad C 80-90% artículos del 10%-20% de la utilidad

2.- Establecer diferentes controles de administración para las distintas clasificaciones, con el grado de control apropiado a la importancia concedida a cada clasificación (Fig.2.3). En la administración de inventarios son esenciales varios criterios no relacionados con los costos. Entre éstos están el tiempo de entrega, la obsolescencia, la disponibilidad, el grado de sustitución y el carácter crítico, entre otros.

Fig.2.3.Sistema ABC de Inventarios, clasificados por el valor de los artículos.

3 Tomadode:Fogarty,Blackstone,Hoffmann,”Administración de la Producción e Inventarios “Editorial CECSA.Pág.203

A

B C

42

En el caso de Mabe la creación de los inventarios está en base a los objetivos creados por la dirección y está medida en días de inventario, de acuerdo con la situación económica del país y todos los factores económicos hoy en día se manejan como política para las estufas 12 días de inventario en relación al estimado de venta mensual, la política que se maneja a nivel modelo color es la de ABC .

Con esta política de inventario, se busca que un número reducido de artículos inventariados constituyan la proporción mayor del valor total del inventario. Las letras A,B,C representan clasificaciones diferentes de importancia descendente, pero no hay nada extraordinario entre estas clases. Asimismo, los criterios para la clasificación deben reflejar la dificultad para controlar cierto modelos de estufas y el impacto de éstos sobre los costos y la rentabilidad. Los factores que afectan la importancia de un modelo de estufa y que se toman como criterios para la clasificación de los artículos son los siguientes:

- Valor anual en dinero de las transacciones para un modelo de estufa - Costo unitario - Escasez del material utilizado para la fabricación de ese modelo de estufa - Disponibilidad de los recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir

un modelo de estufa - Tiempo necesario para su obtención - Requerimientos de almacenamiento - Costo de la escasez del modelo de estufa - Volatilidad del diseño de ingeniería - Riesgos de robos, vida en estante y otros atributos importantes

El análisis de cada modelo de estufa se analiza por separado cada mes, considerando las tendencias de la demanda, evaluación de los pronósticos y de los métodos para pronosticar, los planes futuros de mercadotecnia y el área de ingeniería de diseño.

Por otro lado el método de reposición de inventario está basado en el punto de reorden optimo(Fig.2.4), que está basado en la reposición del inventario utilizado constantemente y con la reposición instantánea, el inventario promedio mantenido a lo largo de un determinado tiempo está en función de las políticas establecidas por la dirección y se ajusta cada que sea necesario. El establecimiento del punto de reorden depende de cuatro factores: tasa de demanda; tiempo de entrega necesario para reabastecer el inventario; cantidad de incertidumbre en la tasa de demanda y en el tiempo de entrega de reabastecimiento, y política administrativa con respecto al nivel

43

aceptable de servicio al cliente. Cuando no existe incertidumbre con respecto a la tasa de demanda o al tiempo de entrega de un modelo de estufa, no se requieren existencias de seguridad, y la determinación del punto de reorden es directa.

Fig.2.4.Modelo de cantidad de orden fija con demanda y tiempo de obtención seguros.4

4 Tomado de: G.VelázquezMastretta,”Administraciónde los Sistemas de Producción “Editorial Limusa. Pág. 202.

De ésta forma también se favorece la economía de la producción en planta, que permite periodos de producción más grandes y largos. El rendimiento de la producción puede estar desacoplado de la variación de los requerimientos de la demanda, por lo que con ésta forma de inventario actúa como amortiguador entre los dos.

La inversión de Mabe en inventario dependen de las decisiones estratégicas y operativas en muchas de las diferentes áreas funcionales. Es importante entender las razones por las cuales se requiere inversión en inventarios y ser capaz de relacionar a ésta con las decisiones estratégicas y operativas que la afectan. Deben establecerse con claridad criterios organizacionales antes de fijar niveles de existencias de seguridad y medir el desempeño.

2.3 Pronósticos

El término predicción se utiliza para describir cualquier actividad que implique una evaluación subjetiva.5

El pronóstico es el arte y la ciencia de predecir los acontecimientos futuros. Hasta la

última década, en gran medida era un arte, pero ahora se ha convertido también en

5 Tomado de:Fogarty,Blackstone,Hoffmann,”Administración de la Producción e Inventarios “Editorial CECSA.Pág. 91

44

una ciencia. Si bien se requiere todavía un criterio administrativo para llevarlo a cabo, los gerentes de hoy cuentan con complejas herramientas y métodos matemáticos. Realmente ha recorrido un largo camino desde el oscuro arte de decir la fortuna mediante el uso de las estrellas, las hojas de té o las bolas de cristal. Pronóstico es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza información recabada en un espacio de tiempo. Un pronóstico considera que las tendencias actuales continuarán en el futuro, en mi punto de vista por lo regular no es responsabilidad única de quien está al frente de la logística el generar los pronósticos generales para la empresa. El pronóstico de los niveles de demanda es vital para Mabe como un todo, ya que proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos. Los niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura general del negocio. Los pronósticos en Mabe se relacionan con la naturaleza temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad, es decir la demanda irregular, con alta incertidumbre y dinámica, ocasionada por factores como promociones, compras estacionales, etc.

Los sistemas de pronósticos extrapolan series de datos en el tiempo. Una serie en el tiempo es un registro histórico de la actividad pasada. Un postulado fundamental para la extrapolación es que, de alguna manera, el futuro está conectado al pasado. Aun con el ambiente actual que cambia rápidamente, por lo general se mantienen interrelaciones fundamentales, al menos durante el corto plazo.6

También es conveniente aclarar desde el principio la diferencia entre pronóstico y planeación. El pronóstico trata de lo que se piensa que sucederá en el futuro. La planeación se refiere a lo que pensamos debe suceder. Así, a través de la planeación, conscientemente intentamos modificar los acontecimientos futuros, mientras que el pronóstico solamente se utiliza para predecirlos. En una buena planeación se utilizan los pronósticos como insumo. Si el pronóstico no es aceptable, en ocasiones puede idearse un plan para modificar el curso de los acontecimientos.

Dentro de los procesos de Mabe, el uso de los pronósticos para planear las fases de operación son un dilema, ya que nadie puede planear nunca el futuro basándose en el pasado, y las técnicas para trasladar experiencias pasadas hacia acontecimientos futuros requieren estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas que influirán en las condiciones futuras de la operación, anteriormente la participación de las áreas de la cadena de suministro en los pronósticos se basaban en los pedidos que se recibían y por tanto la variabilidad en la demanda de los

clientes crecía a medida que los pedidos fluían por la cadena para llegar a los

fabricantes y proveedores. El problema entonces es decidir la medida que se tiene

6 Tomado de: Fogarty,Blackstone,Hoffmann,”Administración de la Producción e Inventarios “Editorial CECSA.Pág. 92

45

que dar a cada situación en particular ya que la demanda es incierta y que es ocasionada por los precios de las estufas, los ingresos de los compradores o distribuidores, los gustos de las personas, etc.

Durante el tiempo de trabajo he podido constatar la siguiente premisa para los pronósticos: “Si puedes calcular no pronostiques” Además de las siguientes reglas que en mi opinión se deben considerar siempre:

1. “los pronósticos siempre cambian”

2. “Los pronósticos siempre están mal porque son aproximaciones”

3. “Entre más alejados se pronostiquen más error tienen”

Sin embargo no por esto y para poder administrar todo este proceso productivo óptimamente he tenido el cuidado de no considerar decisiones subjetivas ó de “feeling” en los pronósticos claves de la operación ya que esto afecta las actividades completas de Mabe. Los pronósticos se necesitan en el diseño de procesos para decidir sobre el tipo de proceso y el grado de automatización a utilizar. Por ejemplo, un pronóstico bajo de las ventas futuras puede indicar que se necesita poca automatización y que el proceso debe mantenerse tan simple como sea posible. Si se pronostica un volumen mayor, podría justificarse un aumento en la automatización y un proceso más elaborado, que incluya al flujo en la cadena de suministro. Como las decisiones relativas a los procesos son a largo plazo por naturaleza, pueden necesitar pronósticos para muchos años en el futuro. Las decisiones de inventarios que resultan en acciones de compra tienden a ser de corto plazo por naturaleza y referirse a productos específicos. Los pronósticos que conducen a estas decisiones deben cumplir los mismos requerimientos que los pronósticos de programación a corto plazo: deben ser sumamente precisos y establecer especificaciones para productos individuales.

El pronóstico de la colaboración que se usa en Mabe está basado en la premisa de que “dos cabezas son mejor que una”. Es decir, es más probable que múltiples métodos produzcan pronósticos más precisos que uno solo, sin embargo es un proceso complejo, es decir, el pronóstico siempre tendrá la tendencia de regresar a los miembros individuales que realizan sus propias predicciones. La colaboración eficaz requiere coparticipación, coordinación, compromiso y entendimiento de que el proceso no es fácil.

El pronóstico constituye un insumo para todos los tipos de control y planeación, tanto dentro como fuera de la función de operaciones. Mercadotecnia emplea pronósticos para planear productos, promociones y para fijar precios. Finanzas los utiliza como un insumo para la planeación financiera, incluso en la tarea rutinaria de elaborar un presupuesto o de calcular los costos en donde se necesita un pronóstico sobre el

46

volumen y planes financieros fundamentados en el pronóstico de ventas. Recursos humanos necesita un pronóstico para anticiparse a las decisiones de contratación y a los presupuestos del personal. Y en las decisiones de operaciones sobre el diseño del proceso, la planeación de la capacidad y el inventario, también sirven como insumo.

Si bien existen muchos tipos de pronósticos, Mabe se centra en el pronóstico de la demanda para la producción a partir de la función de operaciones. Sin embargo, la demanda y las ventas no son la misma cosa. Siempre que la demanda no está limitada por la capacidad o por otras políticas administrativas, el pronóstico de la demanda será el mismo que el de ventas. De otra manera, las ventas se encontrarán un poco por debajo de la demanda real de los clientes. En las decisiones sobre la capacidad, los pronósticos sirven para planear la capacidad total de las instalaciones, se necesita un pronóstico de largo plazo que abarque varios años en el futuro. Para las decisiones a mediano plazo, para el año siguiente o un plazo similar, se necesitará un pronóstico más detallado por línea de producto para determinar los planes de contratación, las subcontrataciones y las decisiones de equipamiento. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo, que incluyen la asignación de personas y máquinas disponibles a trabajos o actividades en el futuro cercano, deben detallarse en términos de modelos de estufas individuales y deben ser sumamente precisas.

Existen tres maneras de adaptarse a los errores de pronóstico. Una de ellas es intentar reducir el error mediante un mejor pronóstico. Otra es incorporar mayor flexibilidad a operaciones y a la cadena de suministro. La tercera consiste en acortar el tiempo de demora sobre los que necesitan los pronósticos. Incluso los buenos pronósticos tienen errores, pero la meta que permite costos razonables para éstos es hacerlos con los mínimos posibles.

Dos tipos de errores en el pronóstico son el sesgo y la desviación. Ambos deben vigilarse constantemente para controlar la precisión de los pronósticos que se obtienen. Como un reconocimiento de los errores inherentes a los pronósticos, todos los pronósticos deben tener al menos dos cifras: una para el mejor estimado de la demanda(por ejemplo, media, mediana, o moda) y otra para el error en el pronóstico(desviación estándar, desviación absoluta, o rango). Producir pronósticos con solamente una cifra es ignorar el error, pero esto sucede comúnmente en la práctica.

Se hallan en forma general dos tipos de métodos para calcular los pronósticos: - Métodos cualitativos de pronósticos

- Métodos cuantitativos de pronósticos

En términos generales, los métodos cualitativos de pronósticos se fundamentan en juicios gerenciales, juicios administrativos, experiencias, datos relevantes y un modelo matemático implícito; no utilizan modelos específicos. De esta manera, distintos individuos pueden utilizar el método cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes. No obstante, los métodos cualitativos son útiles cuando faltan datos o cuando los

47

anteriores no son buenos predictores del futuro. En este caso, la persona que toma las decisiones puede utilizar los mejores datos disponibles en un enfoque cualitativo para obtener un pronóstico. Para algunas personas, los pronósticos cualitativos deben utilizarse solamente como último recurso. Esto no es totalmente cierto. Los pronósticos cualitativos se deben utilizar cuando los datos anteriores no constituyan indicadores confiables de las situaciones futuras. Por ejemplo cuando hay la introducción de un nuevo modelo de estufa, situación en la que no existe una base de datos histórica. En este caso, es posible utilizar métodos cualitativos para desarrollar un pronóstico por analogía, o por el uso selectivo de la información que se obtenga de la investigación de mercados. Y es posible adoptar un enfoque sistemático aunque nos se formule un modelo matemático explícito.

A continuación se describen cuatro de los más conocidos métodos cualitativos y alguna de las características de cada uno. Como se puede advertir, los métodos cualitativos se utilizan típicamente para el pronóstico a mediano y largo plazo en el que se involucre el diseño del proceso o la capacidad de las instalaciones. Para estas decisiones, generalmente no se puede disponer de datos anteriores, o de lo contrario, de existir éstos, exhiben un patrón inestable.

1.- Delphi: Pronósticos que desarrolló un panel de expertos que respondieron una serie de preguntas en rondas sucesivas. Las respuestas anónimas en el panel se retroalimentan a todos los participantes en cada ronda. Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la convergencia del pronóstico. Se usa para pronósticos de ventas a largo plazo para la capacidad o la planeación de las instalaciones, pronósticos tecnológicos para evaluar el momento en que se pueden dar los cambios de tecnología.

2.- Encuestas de mercado: Se utilizan paneles, cuestionarios, mercados de prueba o encuestas para recopilar datos sobre las condiciones del mercado. Su uso es para pronósticos de las ventas totales de la empresa, de los principales grupos de productos, o de productos individuales.

3.- Analogía de los ciclos de vida: La predicción se basa en las fases de introducción, crecimiento y saturación de productos similares. Utiliza la curva de crecimiento de las ventas en forma de “S”. Se usa para pronósticos de las ventas a largo plazo para la planeación de la capacidad o de las instalaciones.

4.- Juicio informado: Un grupo o un individuo pueden elaborar los pronósticos con base en la experiencia, en corazonadas o en hechos acerca de la situación. No se utiliza método riguroso alguno. Es utilizado en pronósticos para las ventas totales y los productos individuales.

En los métodos cuantitativos de pronósticos existen dos tipos, las series de tiempo y el pronóstico causal. En general, utilizan un modelo subyacente para llegar a una conclusión. La suposición básica en todos los casos es que los datos anteriores y los

48

patrones de los mismos son predictores confiables del futuro. Luego se procesan mediante un modelo de series de tiempo o causal para llegar a un pronóstico.

a) Métodos de series de tiempo: Sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro. Una de las suposiciones básicas de todos los métodos de series de tiempo es que la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio, la tendencia, la estacionalidad, el ciclo y el error. La estrategia básica en el pronóstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Estos componentes, a excepción del componente aleatorio, se proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja fuera un pequeño componente aleatorio y el patrón persiste en el futuro, se habrá obtenido un pronóstico confiable. En seguida se muestran algunos métodos de pronósticos de series de tiempo y su descripción:

1.- Promedios móviles: El pronóstico se basa en el promedio aritmético o en el promedio ponderado de un número dado de puntos de datos anteriores. Se usa en la planeación de corto a mediano plazo para inventarios, niveles de producción y programación. Bueno para muchos productos.

2.-Suavizamiento exponencial: Similar al del promedio móvil, con exponencialmente más peso en los datos recientes. Se adapta bien a su uso en computadora y a una gran cantidad de artículos a pronosticar. Se usa en la planeación de corto a mediano plazo para inventarios, niveles de producción y programación. Bueno para muchos productos.

3.- Modelos matemáticos: Método lineal o no lineal que se adapta a datos de series de tiempo, generalmente mediante métodos de regresión. Comprende las líneas de tendencia, los polinomiales, los logarítmicos lineales, las series de Fourier, etc. Su uso es igual que el promedio móvil, pero limitado debido a los gastos a pocos productos.

4.- Box-Jenkins: Los métodos de autocorrelación se utilizan para identificar las series de tiempo subyacentes y para ajustarse al “mejor” modelo. Se requiere aproximadamente 60 puntos de datos anteriores. Su uso es limitado, debido a los gastos a productos que necesitan pronósticos muy precisos de corto plazo.

b) Métodos causales de pronóstico: Desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Por ejemplo, la demanda de estufas puede relacionarse con la población, la temperatura promedio durante el invierno, y el tiempo. Es posible recopilar información sobre estas variables y conducir un análisis para determinar la validez del modelo que se propone. Uno de los métodos causales mejor conocidos es el de regresión, que generalmente se enseña en los cursos de estadística. De los métodos de pronóstico causal a continuación se mencionan algunos:

49

1.- Regresión: Este método relaciona la demanda con otras variables externas e internas que tienden a provocar modificaciones en la demanda. El método de regresión utiliza mínimos cuadrados para obtener un mejor ajuste entre las variables. Se usa en la planeación de corto a mediano plazo para la producción agregada o para inventarios que involucran unos cuantos productos. Es útil donde existen fuertes relaciones causales.

2.- Modelo econométrico: Es un sistema de ecuaciones interdependientes de regresión que describe algún sector de las ventas económicas o de la actividad de las utilidades. Se usa en el pronóstico de las ventas por clase de producto para planeación de corto a mediano plazo.

3.- Modelo de input-output (entradas-salidas): Es un método de pronóstico que describe los flujos de un sector de la economía a otro. Predice los insumos que se necesitan para producir los productos necesarios en otro sector. Se usan en los pronósticos de ventas por sectores industriales.

4.- Modelo de simulación: Es una simulación del sistema de distribución que describe los cambios en las ventas y los flujos del producto en el transcurso del tiempo. Refleja los efectos de la tubería de distribución. Su uso se da para pronósticos de ventas por principales grupos de productos.

Una de las características más importantes de los modelos causales es que se les utiliza para predecir momentos decisivos en la función de la demanda. En comparación, los modelos de series de tiempo solamente se pueden utilizar para predecir el patrón de la demanda futura con base en el pasado; no pueden predecir las subidas y bajadas en la demanda. Debido a esta capacidad para predecir momentos decisivos, en general los modelos causales son más precisos que los modelos de series de tiempo para pronósticos a mediano y largo plazo. Por lo tanto, los modelos causales se utilizan más ampliamente en la planeación de las instalaciones y de los procesos de operaciones. No obstante, como ya lo comente anteriormente, el pronóstico sigue siendo una ciencia inexacta.

Dentro del área de logística en Mabe se cuenta con una persona que es un “analista de pronósticos” que es el coordinador y responsable de agrupar la información, el proceso realmente nos es complicado y está formada de la siguiente manera:

a) Análisis de indicadores económicos(índices económicos) b) Opiniones y/o estimaciones de los ejecutivos de más alto rango en la empresa. c) Estimaciones de los ejecutivos de ventas. d) Recursos disponibles y disponibilidad de información. e) Método estadístico de regresión (mínimos cuadrados).

En Mabe la selección del método de pronóstico se hace con base en cinco factores: complejidad del usuario y del sistema, tiempo y recursos disponibles, características del

50

uso o de la decisión, disponibilidad de los datos y patrón de los datos. En general, los gerentes no están dispuestos a utilizar los resultados que se obtienen de técnicas que no entienden. Finalmente toda la información de los pronósticos en su primer parte es en forma total por mes y posteriormente se presenta a nivel detalle por modelo, color, destino y/ó localidad.

2.4 Plan de Producción, Ventas e Inventarios (PVI)

“Planeación estratégica, se define como aquellas técnicas analíticas que ayudan a la clasificación de los negocios de una firma para fines de asignación de recursos y para la selección de una estrategia competitiva en base al potencial de crecimiento de cada negocio y de los recursos financieros que serán absorbidos o generados por el negocio”7

La estrategia es a largo plazo, generalmente de tres a cinco años. Sin embargo, el

significado de “largo plazo” lo determinan el director general y los accionistas. El

horizonte de tiempo que se escoge tiene que ver en parte con el financiamiento de

sus activos de capital, es decir sobre las fabricas o cualquier otro activo fijo, y se

desarrollan los planes estratégicos para producir ganancias sobre esos bienes. El

proceso real de Mabe para la planeación lo iniciamos un año antes durante la

“planeación estratégica” que es en el mes de Octubre, donde los directivos determinan

de acuerdo al porcentaje estimado en el crecimiento del mercado nacional y de

exportación, la situación económica del país y del mundo, que cambios se requieren,

quienes son los clientes actuales, etc. los objetivos de venta, inventario y producción,

con éste presupuesto se trabaja durante el siguiente año ajustando y modificando

de acuerdo como se vaya requiriendo(Fig.2.5.), para el caso del área de logística

en la penúltima semana de cada mes, estimo el cierre del mes en curso y se

planea el siguiente mes así como una proyección del resto del año, al finalizar el

mes se actualiza la información con los datos reales del cierre, y de ser necesario

se ajusta el plan del PVI de acuerdo a las nuevas necesidades. No obstante,

implícitamente se requiere un plan inicial de producción al decidir sobre el

número y dimensiones de las instalaciones (plantas de producción) debido a que

tales decisiones afectan la capacidad, y esta, a su vez, limita las opciones

disponibles para la planeación de la producción. Además, se utiliza un ejemplo

numérico para la descripción de las relaciones de planeación de la producción,

planeación de ventas y planeación financiera.

Dentro de las cuestiones que se refieren al crecimiento de volumen y campo de

acción, Mabe está enfocado al aumento de la eficiencia de las actividades funcionales

agregando líneas complementarias de productos que hacen buen uso de los

7 Tomado de: RichardG.Hamermesh,”PlaneaciónEstrategica“Editorial Limusa. Pág.28

51

puntos fuertes existentes y reducción de los costos fijos por unidad de producción, así como el incremento de la fuerza financiera, desarrollo de las capacidades del personal y equipo.

Dentro de la primer información que actualizo están las ventas y los inventarios,

que se obtiene de un reporte generado automáticamente (copve,copvex.Fig.2.6) que

son datos nacionales y de exportación respectivamente, en los cuales les doy

seguimiento al avance de venta y el cumplimiento del objetivo de los inventarios.

Fig.2.5.Ejemplo de hoja del plan de PVI.

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del proceso de PVI.

Otro dato que agrego es la producción de la planta durante el mes, esto se registra en un archivo nombrado “Cumplimiento de Producción” (Fig.2.7) en donde lo reviso semana a semana con la planta de fabricación, revisamos tanto el volumen de producción como la mezcla del producto que sea de acuerdo con la solicitada en los programas.

VENTAS, PRODUCCIÓN E INVENTARIOS 2009

ENERO A DICIEMBRE 2009

IMASA

TOTAL PLANTA 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN 08 VS 09 ENE/JUN JUL/DIC

NACIONAL

INVENTARIO 7805 14953 15267 9799 7810 16668 553.821 255.734 298.087

PRONOSTICO DE VENTA 37909 47127 39438 56174 33741 28924 517.701 243.313 274.388

PRODUCCION 46632 49271 20493 48976 50230 34710 -7% -5% -8%

INV NAL AL CIERRE 14.953 15267 9799 7810 16668 19977

DIAS DE INVENTARIO 8 7 4 5 12 13

EXPORTACION

INVENTARIO 2.278 3.871 3.254 3.776 3.247 2.623 95.866 46.645 49.221

PRONOSTICO DE VENTA 2537 4990 4212 5054 4211 3156 59.400 24.160 35.240

PRODUCCION 3568 2979 4707 6124 2770 7050 -38% -48% -28%

INVENTARIO EXP AL CIERRE 3.871 3.254 3.776 3.247 2.623 3.076

DIAS DE INVENTARIO 15 15 18 15 17 16

RITMODIARIOPRODUCCION 2510 2750 2800 2900 2650 2320

RITMO MAX 3000 3000 3000 3000 3000 3000

RITMO DIARIO 2008 2.745 3.000 2.755 2.900 2.169 1.986

DIAS LABORABLES 20 19 9 19 20 18 20 37.909

JORNADA FLEXIBLE 0 0 -5 -3 0 -2 0 2537

DIAS HABILES DEL MES 20 19 19 24 20 20 20

ROTACION NACIONAL 30 37 48 86 24 17 35 41 30

ROTACION EXPORT. 8 18 13 19 19 12 51 15 87

ROTACION PLANTA 25,8 33,8 38,6 66,4 23,6 16,7 32,7 34,2 31,2

52

La parte del control del cumplimiento es muy importante ya que por un lado un exceso de producción nos lleva a incrementar los inventarios y aun peor almacenar producto que por el momento no tiene plan de venta, y el otro aspecto que son los atrasos de producto es la parte directa con los incumplimientos de entrega con los clientes además de afectación a los planes de producción actuales para dar espacio a la recuperación de la producción.

Fig.2.6 Ejemplo de los reportes Copve y Copvex.

: 10/02/2009

COMPARATIVO Y VENTAS DE NACIONAL AL 01 DE OCTUBRE

GERENCIA DE LOGISTICA

PLANTA / LINEA PRESUPUESTO Oct

PRON. PVI Oct

VTA. ACUM.

% VTA REAL / PRES.

% VTA REAL / PRON PVI

VTA + B.O.

% VTA + B.O. / PRON PVI

EXIST EN LA RED

DIAS DE INV

INV PROY PVI AL CIERRE

INV PROY vs REAL

EXIST MES ANT.

IMASA

ESTUFAS DE 20 40.436 36.939 2.434 6% 7% 6.176 17% 19.381 10 14.909 4.472 17.291

PARRILA ECONO SIN/GAB 16.884 17.940 655 4% 4% 1.344 7% 6.554 7 1.245 5.309 5.319

PARRILLAS SOL. C/GAB 18.291 18.335 531 3% 3% 2.019 11% 1.928 2 1.414 514 522

KILYA 24 3.176 4.304 186 6% 4% 459 11% 2.912 14 2.540 372 2.544

Total IMASA 78.787 77.518 3.806 5% 5% 9.998 13% 30.775 8 20.108 10.667 25.676

: 10/02/2009

COMPARATIVO Y VENTAS DE EXPORTACION AL 01 DE OCTUBRE

GERENCIA DE LOGISTICA

PLANTA / LINEA PRESUPUESTO Oct

PRON. PVI Oct

VTA. ACUM.

% VTA REAL / PRES

% VTA REAL / PRON PVI

VTA + B.O.

% VTA + B.O. / PRON PVI

EXIST EN LA RED

DIAS DE INV

INV PROY PVI AL CIERRE

INV PROY vs REAL

EXIST MES ANT.

IMASA

ESTUFAS DE 20 6.012 2.983 353 6% 12% 4.355 146% 2.474 17 1.005 1.469 2.125

ESTUFAS SOL. C/HNO 30 0 0 0 0% 0% 0 0% 0 0 0 0 0

KILYA 24 3.666 1.710 34 1% 2% 2.622 153% 617 7 86 531 610

EST. 20 ELECTRICAS 704 0 0 0% 0% 26 0% 165 0 167 -2 167

Total IMASA 10.382 4.693 387 4% 8% 7.003 149% 3.256 14 1.258 1.998 2.902

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte Copve y Copvex.

Por otro lado tenemos los pronósticos tanto nacional como de exportación (Fig2.8), que como ya lo comentamos son parte de un proceso de colaboración previa con las

53

diferentes áreas de ventas, mercadotecnia, logística y finalmente el análisis matemático en una hoja electrónica.

Con toda esta información balanceo la hoja de PVI haciendo los ajustes de producción y días de inventario de ser necesario, y con ésta propuesta llegamos a un acuerdo con la planta de fabricación y se determinan los volúmenes de producción para el mes en curso próximo, tanto nacional como exportación, por otra parte se proyecta la producción requerida el resto del año.

Fig.2.7 Ejemplo de hoja electrónica del cumplimiento de producción.

TOT MES

total

Proc Articulo Tipo Prod.

Atrasos Acumulados

Recuperación Atrasos

Cantidad Programada

Cantidad producida

Producción s/Atrasos

Absolutos

Imasa

N PIG5101L2 IM7 0 2 5723 5857 5855

132

N EI5101L2 IM1 0 2 4418 4531 4529

111

N EME5105LL1 IM1 0 1 3471 3499 3498

27

N EM5101NN1 IM1 0 0 1356 1352 1352

4

N EM5101LL1 IM1 0 0 1838 1842 1842

4

E EM5110BE1 IM1 0 0 191 255 255

64

U EI5110LL2 IM1 0 100 1328 1430 1330

2

N EI5105L2 IM1 0 0 1597 1628 1628

31

U EI5110BB2 IM1 0 0 1139 1201 1201

62

N EM5110BB2 IM1 95 166 840 729 563

277

N EM5110L2 IM1 4 4 713 712 708

5

N EM5110LL2 IM1 3 3 399 393 390

9

N EME5105N1 IM1 12 7 467 455 448

19

E EM5110LE1 IM1 0 0 55 111 111

56

E LEM5110TBBE1 IM1 3 0 36 129 129

93

N EI5105BB2 IM1 8 6 481 533 527

46

U EI5110L2 IM1 0 1 450 450 449

1

N EM5120BB2 IM1 10 10 439 443 433

6

U EM5130N2 IM1 0 12 149 149 137

12

N MA05125I0 IM1 370 27 2115 1747 1720

395

N EM6105LL1 IM8 167 366 991 828 462

529

2711 1525 49739 49731 48206 1 6685

Mezcla

87%

Volumen

100%

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte Cumplimiento de Producción.

Cabe mencionar que ésta revisión es mensual pero que sin embargo en casos críticos se puede ajustar durante el mismo mes.

54

CAPÍTULO III Programación de la producción de las estufas

3.1 Plan de producción a nivel modelo

“Planeación de la producción es el conjunto de actividades sistemáticamente determinadas, para dirigir los elementos del programa de fabricación relacionados entre sí y con los demás elementos del sistema empresarial coordinando hombres, máquinas y materiales para conseguir la producción en el plazo y la cantidad previstos, con el mínimo costo posible”8

Fig.2.8 Ejemplo del reporte de pronósticos.

Data

PLANTA2 GEN OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

IMASA CEIC5105BB1 1 66 21

EM5130CB2 427 268 336

EM5130CN2 78 121 70

EM5130N2 46 23 31

EM6125BB0 1.614 1.706 462

EM6140CBI3 14 9 13

EMC5120BB0 92 82 41

MA05125I0 1.727 1.240 1.662

MA05150I2 1.197 1.094 1.244

MA06160I1 45 51 46

MA0C5130I1 978 820 429

MA0C6140I0 7 4 1

PIG5101L2 18.335 9.036 9.571

PMC5105BB0 259 220 110

PMC5105N0 367 245 128

PSI51BB0 17.940 9.413 9.886

IMASA Total 77.518 49.749 42.528

Grand Total 77.518 49.749 42.528

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte de pronóstico mensual.

Una vez concluido el plan general de producción para las estufas, el siguiente paso consiste en traducirlo a modelos específicos. El objetivo primordial de la programación es tener los materiales, componentes, documentos y cualquier otro artículo necesario en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

En este objetivo está implícito el deseo de lograr un equilibrio entre las situaciones 8 Tomado de: CésarRamírezCavassa,”AdministraciónIndustrial“Editorial Limusa. Pág.464

55

extremas de tener demasiado o muy poco producto. Aun que el plan se genera para modelos completos de estufas, en realidad el efecto del programa afecta a la planta de producción, ya que si se mantienen cantidades excesivas de inventario en una estación de trabajo, se tendrán costos excesivos de mantener ese inventario.

Por otro lado, si no se dispone de la cantidad suficiente, la producción se puede retrasar y en el caso más grave detener. Así mismo con el producto terminado ocurre lo mismo pero el efecto va directamente a los cumplimientos con los clientes en el caso de faltante. Es obvio que el logro del objetivo está vinculado al control de inventarios. Este proceso lo realizo cada miércoles de cada semana mediante una hoja de trabajo en Excel(Fig.3.1), en este proceso de análisis considero la siguiente información; existencias, pedidos pendientes, unidades vendidas y pronósticos, que son los datos principales, adicional a esta información considero los históricos de venta, producción pendiente, nivelación de inventarios y posibles restricciones de planta en capacidad de ensamble.

Fig.3.1 Fragmento de un programa de producción a nivel modelo color.

Ritmo 12.500

Dif -295

Total 12.205

Nacional 11.555

IMASA 2393 17522 2401 18710 3369 7.465 Export 650

Programa GRALS BO INV PPP AGOSTO

Produccion SF34 2.441

SKU 114 FACT PROM TOTAL Total RESTO CPFR

VTA ACUM, Nacional Export Total

PIC5100BB1 41 2027 251 2 500 3137 0 500 0 500

PSI51BB0 572 2028 200 2692 805 0 1930 1700 0 1700

PIG5101L1 97 1324 0 1896 380 445 2924 1900 0 1900

PIG5101L2 0 1325 0 0 0 0 0 0 0 0

EM5140CBE2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

+

+

7465 11555 650 12205

2401 18710 3369

IM1 Estufa 20 2000

IM1 6573

IM6 Parri sin Gabinete 400

IM6 2500

IM7

Parri con Gabinete 500

IM7 1900

IM8 Estufa 24

IM8 1182

IM4 Electr 20 (Expo)

IM4 0

IM5 COMPAC

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del programa semanal de producción.

La información se obtiene de la base de datos principal del sistema BaanIV que usa Mabe, mediante portales electrónicos. El programa de producción considera tanto el producto para el mercado nacional como para el de exportación, la hoja electrónica nos da la información numérica en base a “macros” y operaciones básicas de sumas

56

y restas, que en forma general es la suma de los inventarios en red como los tránsitos, mas producción pendiente, menos los pedidos pendientes y pronósticos futuros, de tal manera que determinamos como resultado el requerimiento pendiente.

Una parte importante es la proyección en donde manejo el plan dividido en cuatro semanas y dos meses posteriores completos, ya que la planta de esta forma puede proyectar sus requerimientos de compra y planear sus adquisición de materias primas. Cabe mencionar que la prioridad de producción son los modelos de estufas faltantes, los cuales son identificados en la hoja electrónica con colores.

Existencias: es el producto que encuentro disponible en la red Mabe(Fig.3.2), se toma en cuenta tanto el producto que está en tránsito a los diferentes destinos, pero con su respectiva medida ya que la llegada física aun no es real y puede suceder que el producto sea robado, accidentado ó tenga diferencias en el momento del embarque, como la existencia física en cada localidad, los almacenes están clasificados por números: Fig.3.2.Reporte de existencias disponible de estufas por localidad.

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte de existencias disponibles.

- México………………...150 - Guadalajara…………..156 - Monterrey…………..…105 - Mérida………………....110 - Veracruz………………120

Proveedor M01241

Sum of Disponible Almacén

Sku 105 110 114 120 150 156 305 320 350 356 Grand Total

CEIC5105BB1 36 5 26 80 147

CEIC5105N0

9

9

CEIC5105N1 32

94 20

146

CEIC5110BB0

1

1

CEIC5110BB1 122

8

594 122

846

CEIC5110N1 124

32

502 135

793

EAR5123C0 3

53

100 10 10

176

ECM5125NN0 1

1

ECM5125NN1 0

12

29 0 22

30 93

EG51EC40BBE0

5

5

EG51EC40LLE0

3

3

EG51EC50BBE0

1

1

EG51EH40BBE0

4 2

6

EGE204HBBE1

1

1

EGF5110BB1 2

4

6 0

12

EGF5110BB2 37

1

78 47 2

165

Grand Total 4054 15 4915 1104 13585 3718 661 217 163 651 29083

57

- Mexicali………………..102

Cabe mencionar que todos los almacenes con numeración trescientos, es producto clasificado como transito.

Pedidos: Son los pedidos reales que tengo que atender (Fig.3.3), toda esta información la generan los vendedores por medio de la captura en el sistema BaanIV , cada cliente es dado de alta con un número de identificación y en cuanto se registra algún pedido se hace referencia al mismo con su nombre comercial, modelo solicitado, cantidad, lugar de entrega y fecha de entrega, el sistema de acuerdo a su historial de crédito determina si el pedido es liberado ó bloqueado, los pedidos están en la siguientes categorías, entrega inmediata, entrega programada por fecha, y pedidos bloqueados. Cada vendedor tiene la responsabilidad de dar seguimiento a su pedidos para que se liberen y sean entregados a los clientes de acuerdo con lo requerido por los mismos.

Fig.3.3.Pedidos pendientes por surtir tomados de sistema BaanIV.

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte de pedidos pendientes.

Unidades vendidas: Es una medición para determinar el avance del pronóstico mensual y hacer los ajustes necesarios (Fig.3.4). Anteriormente los incentivos estructurados incorrectamente que se ofrecían a los vendedores en Mabe constituían un fuerte obstáculo para la coordinación de la cadena de suministro, ya que se basaban en la cantidad de venta en el periodo de un mes. Lo que se mide es la típica venta a los distribuidores y no la cantidad a los clientes finales, es por esto que normalmente al final de cada mes los vendedores estimulaban las ventas para lograr los objetivos, sin embargo durante el inicio del siguiente periodo los pedidos eran muy bajos y las variaciones de los pedidos de algunos clientes eran hasta del 60%, con el concepto de cadena de suministro el esquema se modifico, y actualmente los objetivos de venta son semanales, la modificación consiste en enfocar las ventas a los consumidores y no a los distribuidores, esta medida elimina la motivación que el personal de ventas puede

# Orden

Nombre Cliente Sku Almacen Cantidad Req.

Bloqueado Referencia A

399323 DISTRIBUIDORA LIVERPOOL,S.A DE C.V.

MA05150I1 150 100 Liberado 15417831

399795 MABE S.A. DE C.V. CEIC5105N1 150 1 Liberado 376887

465827 GRUPO FAMSA, S.A.B. DE C.V.

EGF5110BB1 105 17 Liberado 090109-330

465827 GRUPO FAMSA, S.A.B. DE C.V.

MA05150I1 119 13 Liberado 090109-330

465852 COPPEL, S.A. DE C.V. MA05125I0 150 34 Liberado JAT 166715

465860 COPPEL, S.A. DE C.V. MA05125I0 150 37 Liberado JAT 166715

465978 NUEVA CIMERMEX, S.A. DE C.V.

EI5110LL1 119 10 Liberado entrega inmediata

58

tener para alentar las compras adelantadas, sin embargo aun con esto, en el caso de tener mayor venta se revisa que cliente y modelo de estufa está haciendo la diferencia y se confirma con los vendedores las causas, en el caso contrario es decir en que las ventas sean menores a los estimados, igualmente se verifica las posibles causas y se ajustan los programas asignando la producción correspondiente a modelos que se tengan como faltantes ó modelos de estufa de alta rotación.

Las principales causas que se presentan para estos casos son que los clientes dan promociones adicionales al producto, se amplían los tiempos de pago a sus clientes ó en el caso contrario dan de baja los modelos sin previo aviso, así mismo con la información recabada las ventas son descontadas del pronóstico en curso y con los ajustes me ayuda para poder proyectar el resto de los meses, ya que me da el panorama de los modelos de estufas que si están cubriendo las expectativas de ventas en el mercado y en conjunto con el área de mercadotecnia para tomar las medidas correspondientes, es decir hacer cambios de diseño ó dar de baja los modelos correspondientes. Es importante mencionar que cuando la información no se comparte por los miembros en la cadena de suministro, los impactos de estos actos disminuyen las utilidades totales de la cadena. Fig.3.4.Reporte de ventas acumuladas en el mes, tomados de sistema Baan IV.

Fecha : 10/02/2009

COMPARATIVO Y VENTAS DE NACIONAL AL 01 DE OCTUBRE

GERENCIA DE LOGISTICA

PLANTA / LINEA PRON. PVI Oct

VTA. ACUM.

% VTA REAL / PRON PVI

EXIST EN LA RED

DIAS DE INV

EXIST MES ANT.

FALTANTE

IMASA

EM5101LL1 3.312 43 1% 263 2 183 145

EI5110LL2 1.422 245 17% 359 5 459 111

EI5110L2 854 50 6% 200 5 54 49

EGF5110LL1 0 0 0% 1 0 6 47

EM5120L1 0 15 0% 86 0 101 33

EMC5130CBI1 236 11 5% 38 3 18 26

EM5110L1 0 -1 0% 102 0 102 25

EM5130CN2 78 39 50% 64 16 52 23

EM5130BB2 181 17 9% 326 36 231 20

MA0C5130I1 978 99 10% 253 5 355 11

EM5120BB2 452 0 0% 125 6 97 11

EM5130CB2 427 99 23% 281 13 126 10

EME5105N0 0 -2 0% 56 0 56 8

MA06160I1 45 0 0% 55 24 36 7

EI5110NN2 29 33 114% 83 57 67 7

EM5140NI2 35 1 3% 131 75 131 6

EI5110BB2 1.045 75 7% 329 6 150 3

EM5110BB1 0 5 0% 93 0 99 2

MA0C6140I0 7 1 14% 26 74 26 1

ESTUFAS DE 20 36.787 2.434 7% 19.381 11 19.416 545

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte de ventas acumuladas.

59

Pronósticos: Como ya lo comentamos después de una serie de análisis, obtengo el pronóstico a nivel modelo y localidad por parte del analista de inventarios(Fig.3.5), casi siempre, los pronósticos estarán equivocados. Es difícil que las ventas sean exactamente iguales a la cantidad que se predice. Es común que con un extra de capacidad, de inventarios o con la reprogramación de los pedidos pueda absorberse una ligera variación respecto al pronóstico. Pero cuando ésta es muy grande puede provocar un caos en Mabe.

Para la programación se usa el dato por modelo y se hace el análisis con respecto a los inventario y los pedidos pendientes para obtener el requerimiento final por modelo de las estufas a fabricar, por otro lado manejo proyecciones de los siguientes dos meses y de esta forma se hace un puente de unión dentro de los horizontes de planeación a largo y mediano plazo, sin embargo por su particular naturaleza, el plan de producción se dirige a lo que se conoce como el problema de la planeación agregada, la cual se define como un proceso por medio del cual Mabe determina los niveles ideales de capacidad, producción, subcontratación, inventario, desabasto e incluso precio en un horizonte específico de tiempo. La meta de la planeación agregada es satisfacer la demanda y al mismo tiempo maximizar las utilidades. La planeación agregada, como su nombre lo indica, resuelve los problemas que se relacionan con decisiones agregadas en lugar de decisiones a nivel de unidades, es decir programar y ajustar los requerimientos que surgen durante los siguientes periodos y que finalmente provocan costos de inventarios y costos del cambio en los niveles de producción. Por ejemplo, suponga que se pronostica que en un año particular se venderán 100 000 estufas de un modelo y solamente se venden 80 000. Las 20 000 estufas adicionales pueden terminar en el inventario, o quizás pueda reducirse el empleo para reducir los niveles de producción. También resulta igualmente doloroso si el pronóstico es demasiado bajo. Cuando la capacidad se ejerce al máximo, pueden incorporarse individuos adicionales con mucha prisa, o es posible que se pierdan ventas debido a faltas de existencias. Fig.3.5.Reporte de pronósticos mensuales.

Data

PLANTA2 GEN OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

IMASA CEIC5105BB1 1 66 21

CEIC5110BB1 1.363 1.296 693

PIG5101L2 18.335 9.036 9.571

PSI51BB0 17.940 9.413 9.886

IMASA Total 77.518 49.749 42.528

Grand Total 77.518 49.749 42.528

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del reporte de pronóstico mensual.

La planeación agregada aumenta el alcance de las alternativas existentes para el uso de la capacidad de producción, lo cual es muy importante y se toma en

60

consideración, pero por otra parte al utilizarse los inventarios para absorber los cambios estacionales que sufre la demanda, tienden a aumentar tanto los costos de capital, como los costos asociados con el almacenaje, el seguro y el manejo de mercancía. Para crear un plan agregado, Mabe especifica el horizonte de planeación para el plan. El horizonte de planeación es el tiempo durante el cual la planeación agregada va a producir una solución, donde se especifica la duración de cada periodo dentro del horizonte de planeación (semanas, meses o trimestres). El objetivo de la planeación agregada es satisfacer la demanda de una manera que maximice las utilidades de la empresa. Finalmente puedo concluir que los pronósticos tienen un impacto importante en las operaciones y, en realidad, en todas las funciones del negocio.

Como resultado final obtengo el programa maestro de producción (Master Production, MP). Básicamente, puedo afirmar que el programa maestro de producción, es el plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Este programa me proporciona las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, programar el uso de transporte adecuado y con esto lograr los objetivos estratégicos de Mabe y atender las necesidades del mercado.

El siguiente paso es el envío del plan de producción a la planta de estufas(Fig.3.6), cabe mencionar que tal plan debe ser entregado los días martes de cada semana antes del mediodía para dar oportunidad a la planta de revisar la información, al día siguiente por la mañana se revisan los pormenores y una vez consensado y aceptado la planta lo ejecuta a partir del Lunes en la semana siguiente y se le da el seguimiento diario.

Fig.3.6.Formato de plan de producción enviado a la planta.

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica del programa semanal de producción

PRODUCCIÓNSEMANAL 1.697 2.900

RITMO DIARIO 566 580

IMASA DIASLABORABLES 3 5

19/08/2009 9.191 1.258 1.697 5.207 AGOSTO

MARCA MODELO PRIORIDAD bo exp

bo nal

ppp sf-33

INV Total FW34 FW35

IEM PIC5100BB1 1 1.747 264 375 406 375 770

IEM PSI51BB0 2 851 39 215 148 215 335

IEM PIG5101L1 3 428 0 30 1 30 61

IEM PIG5101L2 4 384 0 30 38 30 300

MABE EME5105LL0 5 200 53 0 2 0 241

MABE EME5105LL1 6 368 3 130 19 130 100

MABE EI5101L1 7 192 0 0 5 0 0

MABE EI5101L2 8 279 0 2 67 2 0

MABE MA05125I0 9 260 9 0 103 0 125

61

Cabe mencionar que de acuerdo a las necesidades en la demanda y sus variaciones, los programas se ajustan y se solicitan a planta de fabricación los ajustes necesarios, esto lo reviso con la planta y busco lograr los objetivos tanto de la planta como los otros compromisos con el resto de los clientes.

3.2 Oferta y Demanda

Al considerar los aspectos económicos de la oferta, la demanda, el ingreso total y el ingreso marginal, Mabe enfoca necesariamente la filosofía económica de la administración para determinar la producción más rentable. Al hacer referencia de la filosofía económica simplemente es hablar del conocimiento de la economía, para el caso de Mabe cuando centra sus estudios económicos en los agentes individuales de los procesos de producción, mano de obra ó capital y la forma ó manera en como organiza los factores de trabajo y capital genera una microeconomía. Por lo tanto el conocer los conceptos económicos es una responsabilidad ineludible que proporcionan una mayor proyección de conocimientos y que se deben manejar hábilmente para toma de decisiones. Las suposiciones de una tasa de demanda fija y un tiempo de entrega de reabastecimiento constante, raras veces se justifican en las operaciones reales. En la demanda de modelos de estufas individuales ocurren fluctuaciones aleatorias debido a variaciones en el momento de compras del producto por parte de los clientes. De manera similar, el tiempo de entrega de reabastecimiento varía con frecuencia debido a descomposturas en las máquinas, ausentismo de empleados, escasez de materiales o demoras en el transporte en la fábrica y en las operaciones de distribución.

Lo que he observado en Mabe es que la cantidad de estufas que la gente compra en su gran mayoría depende del precio, cuanto más sube el precio menos se vende y viceversa, cuanto más bajo es el precio, más cantidad compra la gente. Es decir existe una relación concreta entre el precio de las estufas y la cantidad demandada de las mismas. Estos aspectos son considerados por el área de “desarrollos del producto” para ubicar el precio de los nuevos productos al momento de lanzarlos al mercado y de alguna forma ubicar las cantidades que los compradores estarían dispuestos a adquirir a los precios correspondientes. El desarrollo y la mercadotecnia de nuevos productos cuya demanda principal tiene lugar fuera de la estacionalidad normalmente reduce el desequilibrio entre demanda y capacidad.

Por otra parte como ya lo comente la combinación correcta de un modelo de estufa deseado, valor por el precio y promoción pueden aumentar la demanda del consumidor en periodos normalmente flojos. Aunque la modificación de la demanda con frecuencia significa un gran paso hacia la resolución de la planeación, rara vez lo resuelve por completo. Se requieren otras acciones para administrar la oferta de modo que pueda satisfacer la demanda cuando es grande. Dentro de la parte de la “oferta” se generan listas de precios posibles para las estufas y de cantidades que podrían venderse a cada precio, esto como se puede ver tiene en esencia una simetría con el significado de la demanda, sin

62

embargo esto no siempre es válido ya que para ciertos modelos de estufas se generan tablas de ofertas en donde son vendidas grandes cantidades a precios bajos, esto ocurre con modelos de lento movimiento, modelos ó marcas que se quieren impulsar en el mercado, etc. Dos estrategias básicas representan los extremos opuestos del espectro de los métodos de administración de la oferta que se utilizan en la resolución del problema de la planificación agregada, estos son los siguientes:

1.- Estrategia de persecución. Diseñada con el propósito de permitir una capacidad y una flexibilidad suficientes para hacer posible que los resultados de la producción coincidan con la demanda. Al usar este enfoque, el grado de producción puede variar ampliamente. El objetivo principal de la estrategia de persecución consiste en evitar tener que cargar con un elevado costo de inventario cuando la demanda varía sustancialmente: se modifican los niveles de empleo, se utilizan tiempos extra, se subcontratan y/o asignan empleados de producción o actividades de mantenimiento o de capacitación durante los periodos de baja demanda.

2.- Estrategia de producción constante. Esta estrategia está diseñada para permitir la misma tasa de producción a lo largo del año y tener un inventario u órdenes pendientes para absorber las variaciones de la demanda. Esto adquiere sentido cuando la demanda es relativamente estable, pero en algunas situaciones seguir este enfoque, dará como resultado cargar con costos de inventarios excesivos.

El histórico de la demanda para el caso de las estufas en Mabe se ubica en la categoría de estacional(Fig.3.7). Está tendencia es la venta reflejada a los distribuidores, en donde los incrementos se dan en los meses de Marzo y Abril para la venta de la temporada del día de las madres, y por otra parte se da otro incremento en el mes de Octubre para cubrir la demanda de fin de año. Algo interesante que les menciono es que en los últimos años y aun debido a los factores económicos del país, la estacionalidad no ha cambiado y ha mantenido una tendencia de crecimiento.

Fig.3.7.Histórico de ventas mensual de las estufas durante 2008 y 2009.

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Datos generados del archivo PVI.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Vta 2009

Vta 2008

63

CAPÍTULO IV Distribución de las estufas

4.1 Distribución por cantidad, modelo, localidad.

En éste capítulo se llega al punto final de la cadena y por supuesto no menos importantes que los anteriores, y realmente desde mi punto de vista muy importante, ya que cualquier falla elimina todo el esfuerzo y trabajo de los procesos anteriores, la distribución interna en la red de Mabe y como en todas las empresas modernas son básicamente un sistema de manejo de productos, en donde necesito posicionar el producto en el lugar requerido en el menor tiempo y al menor costo, el proceso optimo debe considerar envíos de la planta de fabricación hacia la red, sin embargo ocasionalmente manejo la redistribución.

La transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los costos de logística, en el caso de Mabe el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logística. Por esto como responsable de la logística tengo presente y entiendo perfectamente los temas de transportación. El enfoque se encuentra en las instalaciones y servicios que constituyen el sistema de transporte, y en las tarifas(costos) y desempeños de los distintos servicios de transporte que se pueden seleccionar.

Mabe cuenta con tres principales Centros de Distribución en la República Mexicana, en el Edo de México, Guadalajara y Monterrey, por otro lado manejamos tres almacenes más pequeños, Mexicali, Veracruz y uno más en Mérida, de tal forma que cubrimos todo el territorio nacional y en la actualidad con estos recursos se hacen entregas a cliente final en todo el país. Se cuenta con todo un sistema logístico que permite el movimiento de todo el producto de las estufas (Fig.4.1). Mabe maneja cuatro de los modos básicos de transportación, sin embargo todos estos modos son servicios externos que ofrecen sus servicios en forma directa al cliente, ya que después de un análisis de costos se encontró que es la opción optima.

Ferrocarril: es el más usado por ser un servicio sencillo y con una tarifa económica negociada, que se logra por ser cargas de un sólo producto es decir sólo estufas, cabe mencionar que en una carga de un furgón en promedio cargan 240 estufas, es por esto que en determinados momentos éste sistema se maneja como una forma de almacenamiento temporal y aun que el servicio es de baja velocidad se aplica el proceso de “justo a tiempo” que justifica el uso de éste medio.

Camión: en contraste con el ferrocarril obviamente el servicio es más rápido y cuenta con las entregas puerta a puerta, es decir no hay cargas ni descargas intermedias como sucede con el ferrocarril, sin embargo por el costo ya que en promedio un camión carga 130 estufas, sólo aplica para entregas urgentes ó en destinos donde no se cuenta con las líneas de ferrocarril, Mabe cuenta con

64

diferentes proveedores de transporte terrestre con los que se tienen convenios para tener siempre transporte disponible.

Fig.4.1Recursos logísticos con que cuenta Mabe.

tuboo Ducto-

Aereo-

oFerroviari-

Marítimo-

otra). traer regreso dey carga una

llevar o otra,con llenar mercancía “x” unacon llena se no si ( oConsolidad-

barato) nterelativame

y complejo destinos, diferentes a género diferente o mismo del (Mercancía Reparto-

barato)y sencillo es destino, sóloun a género distinto de Mercancía ( Mudanza-

barato)y sencillo es destino, soloun a género mismo del (Mercancía Flete-

Terrestre-

sCarretilla-

adoras transportBandas-

Polipastos-

sMontacarga-

Canjilones-

Gruas-

nterno

externo

i

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Datos generados del proceso de distribución.

Barco: el servicio de transportación marítima en Mabe está limitado a los envíos de producto para exportación (centro América y Sud América), el producto es cargado primeramente en contenedores para facilitar el manejo de la mercancía, el servicio marítimo es más lento que el de ferrocarril, por lo que los envíos de producto son en grandes cantidades, aun que cabe mencionar que la demanda en estos destinos no es aun tan alta como el mercado local, por otra parte Mabe ya tienen plantas de fabricación para atender parte esos mercados.

Intermodales: en años recientes se ha incrementado el uso de éste medio ya que por lo beneficios económicos es una opción muy favorable, se pueden cargar más cantidad de estufas y dependiendo de la situación se puede combinar el uso del ferrocarril-camión con la ventaja de no tener maniobras de descarga adicionales.

Sólo se necesita comparar las economías de una nación “desarrollada” con las de una “en desarrollo” para ver la participación que tiene el transporte en la creación de un nivel alto de actividad económica. Un sistema eficiente y económico de transporte contribuyen a una mayor competencia en el mercado, a mayores economías de escala en la producción y a la reducción de precios en las estufas. Con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las áreas que rodean en forma cercana el punto de producción. En Mabe con las mejoras en los sistemas de transportes, los costos

65

reducidos para las estufas en mercados distantes son competitivos contra otros productos de su misma especie. Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad también impulsa una forma indirecta de competencia al hacer que las estufas estén disponibles en un mercado que normalmente no podría solventar el costo de transportación. Así mismo también permite la descentralización de los mercados. Para la elección del servicio de transportación, se considera en términos de características básicas para todos los servicios, como: precio, tiempo de tránsito promedio, perdidas y daños. El precio (costo) del servicio de transporte para Mabe es simplemente la tarifa de transporte de línea para el desplazamiento de las estufas y cualquier cargo por servicio adicional proporcionado. El tiempo de entrega promedio y la variabilidad del tiempo de entrega en la logística las consideramos en los primeros lugares de las listas de características importantes de desempeño. El tiempo de entrega(en tránsito) se refiere al tiempo promedio de entrega que le toma a un envío desplazarse desde su punto de origen a su destino. Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar las estufas sin pérdidas ni daños, la experiencia en pérdidas y daños se vuelve un factor importante en la selección de un transportista.

Dentro del proceso logístico para la distribución considero los niveles óptimos de inventarios, que están divididos con la clasificación ABC y adicionalmente una Z , que son los modelos nuevos y por su naturaleza se les aplica la política de modelos tipo A, el cálculo de los niveles óptimos (NIO) se obtiene de un proceso estadístico (NIE), que toma cincuenta y dos semanas del histórico de venta en el modelo-localidad , se hace un prorrateo y finalmente se aplica un factor que está en función de las políticas de inventarios de Mabe, por otra parte se considera el plan inicial (PVI) y el pronóstico mensual, de tal forma que genero un requerimiento inicial por modelo color destino(Fig.4.2).

El siguiente paso, considero el producto que está en tránsito, producto pendiente por enviar y el producto apartado en una orden de envío, los pedidos Fig.4.2Calculo de los niveles óptimos de inventario para la distribución.

A y Z 1,9

TOL 10%

B 0,7

No Pasa

C 0,4

PVI

48499 35143 38258

Planta Loc. Proc. SKUL NIE(días) NIO(días) ABC FCSTXSKUL NIO(u) NIR(u) NIR(d)

PTA_EST_MEX 102 N CEIC5110BB0_102 0 0,00 B 0 0 0 0

PTA_EST_MEX 105 N CEIC5110BB0_105 7 14,02 B 12 2 9 23

PTA_EST_MEX 119 N CEIC5110BB0_119 22 41,80 B 101 32 2 1

PTA_EST_MEX 150 N CEIC5110BB0_150 19 36,67 B 495 316 400 24

PTA_EST_MEX 105 N CEIC5110N0_105 28 52,94 B 15 7 6 12

PTA_EST_MEX 109 N CEIC5110N0_109 22 42,56 B 2 1 0 0

PTA_EST_MEX 119 N CEIC5110N0_119 27 50,35 B 51 19 29 17

PTA_EST_MEX 150 N CEIC5110N0_150 20 37,81 B 233 153 1055 136

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica nombrada NIO`S.

66

por cubrir y con la hoja electrónica se genera un proceso automático el cual nos da la propuesta de orden de envío por localidad diariamente(Fig.4.3).

Con la información obtenida hago una revisión breve para detectar algún posible error y asignar de ser necesario el tipo de transporte para el envío de las estufas, cabe mencionar que la política es el uso del furgón y camión en los casos en que los destinos no cuenten con estación ferroviaria, para el caso de la planta de estufas, por no contar con la infraestructura del ferrocarril, todo el producto es enviado por autotransporte, sin embargo en los destinos lejanos y según las necesidades el producto es enviado al centro de distribución de México y posteriormente enviado por furgón, de acuerdo con los costos es la forma optima del movimiento del producto, determinados los destinos y el tipo de transporte ejecuto la carga de las ordenes de reaprovisionamiento por localidad (RPL) , manejo el sistema Baan IV en donde proceso una descarga automática, por otro lado hago contacto con los centros de distribución para que generen su reporte de distribución y procedan con el envío del producto en la red.

Fig.4.3 Proceso automático que genera la ordenes de envío de producto por

localidad.

MACRO: ctrl + shift + h

faltante x sku x cdr en NIO TOTALES

mxl mty merd guad méx

Sum of Envío Loc.

Planta LíneadeEnsamble Sku 102 105 110 119 150 Grand Total

PTA_EST_MEX IM1 CEIC5110BB0 0 0 30 0 30 CEIC5110N0 1

0 0 1

EGF5110BB1 136 85 0 85 0 307 EGF5110LL1 0 456 0 2 0 458 EGF5110N1 0 0 0 0 0 0 EI5110NN0 0 0 0 0 0 0 IM1 Total 366 1434 300 799 4080 6980 IM8 EM6105L1 5 0 20 0 114 139 EM6105LL1 23 0 3 0 0 26 EM6110LL1 0 0 2 0 44 46 EMC6105N0 0 0 0 0 0 0 EMC6120CBI0 0

1 0 1

EMC6120CNI0

0 1 1 IM8 Total 29 3 30 4 158 225 IM7 PIG5101L0 0 0 0 0 432 432 PIC5100BB0 0 0 11 0 0 11 IM7 Total 0 0 11 0 432 443 PTA_EST_MEX Total 396 1437 341 803 4671 7648 Grand Total 396 1437 341 803 4671 7648

Fuente: industrias Mabe S.A. de C.V. Hoja electrónica nombrada plan de distribución.

67

Conclusiones

A través de todos estos años de experiencia en Mabe puedo confirmar la importancia de la aplicación de la Ingeniería Industrial en sus diferentes modos y áreas de estudio a los procesos reales, básicamente lo que es la administración de la producción que en lo personal es la base de la logística, y que lo pudimos ver durante éste trabajo. Por otro lado y hablando de las empresas se reafirma la necesidad de una área de logística que forme parte de la administración, actualizada y adaptada a la estructura de las mismas, donde su ubicación debe concebirse como un engrane que interactué con las demás áreas, proponiendo los métodos y mecanismos idóneos para el funcionamiento de las empresas, y así logrando ahorros importantes que en estos periodos de crisis son fundamentales para lograr un crecimiento económico a través de mayor eficiencia y productividad.

México vive una época de cambios constantes, y yo creo que los cambios se deberán enfocar a lograr una mayor velocidad para nuestra recuperación económica. Es por esto como lo pudimos apreciar en éste trabajo que la aplicación de los principios básicos de la administración (Planeación, Organización, Dirección y Control) son fundamentales en cualquier empresa que quiera mantenerse, desarrollarse y crecer dentro del mercado mexicano y el internacional.

Se debe empezar con objetivos alcanzables y razonables a corto y mediano plazo, con estrategias de mercadotecnia y financieras basadas en la realidad y por otro lado sin olvidar los aspectos de modernización e innovación de los productos.

68

Bibliografía

- Velázquez Mastretta Gustavo, Administración de los Sistemas de Producción, Editorial Limusa, Quinta Edición, México 1983.

- Fogarty,Blackstone,Hoffmann, Administración de la producción e inventarios, Editorial CECSA, Segunda Edición, México 2002.

- Ramírez Cavassa César, Administración Industrial, Editorial Limusa, Segunda Edición, México 2001.

- Ballou Ronald H., Logística Administración de la cadena de suministro, Editorial Pearson Educación, Quinta Edición, México 2004.

- Hamermesh Richard G., Planeación Estratégica, Editorial Limusa, Segunda Edición, México 1994.

- Jenkins Creed H., Administración moderna de almacenes, Editorial Diana, Cuarta Edición, México 1979.

- Frías Flores Arturo, Revista AMECOP No 47, Logística una herramienta necesaria, Director de Logística y Operaciones Ryder de México. México 1996. - Chopra Sunil, Meindl Peter, Administración de la Cadena de Suministro, Editorial Pearson,Prentice Hall, Tercera Edición, México 2008.

- Schroeder Roger G., Administración de Operaciones, Editorial Mc. Graw Hill, Segunda Edición, México 2005.

69

Anexo I. Diagrama de proceso del Plan Ventas Inventario

70

Anexo II Diagrama de proceso del Programa de Producción.

71

Anexo II Diagrama de proceso del Programa de Producción.

72

Anexo III Diagrama de proceso para la Distribución de Producto Terminado.

73

Anexo III Diagrama de proceso para la Distribución de Producto Terminado.

74

Anexo IV Reporte de existencias disponibles.

GERENCIA DE LOGISTICA

PLANTA / LINEA EXIST EN LA RED

DIAS DE INV

EXIST MES ANT.

IMASA

EM5101LL1 263 2 183

EI5110LL2 359 5 459

PMC5105BB0 342 26 335

PMC5105N0 338 18 277

EME5105N1 385 12 266

MA05125I0 1.648 19 1.720

MA05150I2 395 7 446

EM5110BB2 438 14 727

EM5110L2 872 25 791

EM5110LL2 259 8 403

EM5120L2 267 15 225

EME5105BI0 945 0 943

EME5105LL1 2.677 8 1.248

EM5101NN1 979 23 1.387

EI5122BI3 154 27 165

EIC5120BB1 376 35 320

EGF5110LL2 223 9 142

EI5101L2 1.094 4 777

EI5105BB2 249 12 391

EI5105L2 919 7 896

CEIC5105BB1 229 4580 232

CEIC5105N1 147 0 147

CEIC5110BB1 1.167 17 1.182

CEIC5110N1 796 24 800

EAR5123C0 198 11 167

EGF5110BB2 165 0 127

ESTUFAS DE 20 19.38

1 11 19.41

6

PSI51BB0 6.554 7 5.319

PARRILA ECONO SIN/GAB 6.554 7 5.319

PIG5101L2 1.928 2 522

PARRILLAS SOL. C/GAB 1.928 2 522

EMC6105BB0 66 19 66

EM6125BB0 1.081 13 620

EM6105L1 859 22 941

EM6105LL1 409 6 407

EM6110LL1 153 8 158

EM6110NN1 235 196 237

KILYA 24 2.912 14 3.154

Total IMASA 30.77

5 8 25.67

6