INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL ... · i instituto politÉcnico nacional unidad...

i

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL

INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA,

CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN

PROGRAMA KAIZEN: APLICACIÓN EN LA EMPRESA

IMEHSA”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN

ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

CEBALLOS CHÁVEZ BLANCA ALHELY

DIRECTORES:

DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ

DR. JÓSE ÁNGEL MIGUEL DÁVILA

“La técnica al servicio de la patria”

iv

Agradecimientos

A Dios, por ponerme siempre en el camino adecuado.

A mis padres: Blanca y Manuel, por todos los sacrificios, sus cuidados, sus

enseñanzas, por su tiempo, por inspirarme a ser una mejor persona, por

apoyarme hasta en el último momento….. por todo.

A mi hermanita Dulce, por cada momento juntas en las buenas y las malas,

por su ánimo, por ser mi cómplice y mi apoyo en todo momento.

A mis amigos: Tania, Fruty, Pedro, Juan, Omar, Mary, Javis y Yochi. Por

ayudarme a estudiar, por sus ánimos, su apoyo y compañía a lo largo de este

trayecto.

A mi ex jefe y amigo Gary Roy Grant, por su apoyo, por animarme siempre,

por sus enseñanzas que sirvieron para formarme profesionalmente e ingresar

a la maestría.

A mis maestros de ayer y siempre: Carlos Jara, German Quiroz y en especial

a Luis Alberto Heredia Rojas (Q.E.P.D). Agradezco su apoyo en mi trayecto,

porque fueron inspiración en mi camino.

A mis maestros de no tan ayer: Mtro. Fernando Sánchez, por inspirarme,

apoyarme y animarme a no rendirme; a la Dra. Guadalupe Obregón por sus

ánimos, enseñanzas y sus sabios consejos; a la Dra. Claudia Hernández, por

su ayuda en todo momento y sus enseñanzas.

Al resto de profesores de la SEPI-UPIICSA, por ser sus enseñanzas y por ser

parte de mi formación.

Al Dr. Ángel Esutorgio por su apoyo en la dirección de este trabajo.

Al Dr. José Ángel Miguel Dávila por sus, enseñanzas, por haberme apoyado

en una de las mejores experiencias que he pasado en la vida, por su

hospitalidad y por creer en mí.

Al Instituto Politécnico Nacional, por recibirme en su casa UPIICSA, por

haberme formado y porque se convirtió en mi segundo hogar por muchos

años. ¡Huelum¡

A la Universidad de León en España, por abrirme sus puertas y permitirme

ampliar mi visión de la enseñanza, la educación y la vida.

v

“Si nunca lo intentas, nunca sabrás”

vi

Contenido

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS .................................................................................. ix

RESUMEN ....................................................................................................................... xiii

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 15

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 17

OBJETIVO ....................................................................................................................... 19

1. MARCO TEORICO ................................................................................................ 20

1.1 Kaizen ............................................................................................................................... 20

1.1.1 Historia de Kaizen .................................................................................................... 21

1.1.2 Herramientas de Kaizen .......................................................................................... 23

1.1.3 Alcances y limitaciones de Kaizen .......................................................................... 25

1.1.4 Personas involucradas en Kaizen ............................................................................ 28

1.1.5 Bases para la implementación de Kaizen ................................................................ 29

1.1.6 Kaizen en organizaciones mexicanas ...................................................................... 45

1.2 Capacitación .................................................................................................................... 48

1.2.1 Impacto e importancia de la capacitación de Kaizen en las organizaciones ....... 50

1.3 La empresa en México .................................................................................................... 52

2. METODOLOGÍA ................................................................................................... 54

2.1. Tipo de investigación. ..................................................................................................... 54

2.2 Descripción del caso de estudio ...................................................................................... 56

2.3 Etapas de la investigación. .............................................................................................. 57

2.3.1 Búsqueda y obtención de información para la estructura del marco teórico ..... 57

2.3.2 Diseño y/o selección de instrumentos de recolección de información .................. 58

2.3.3 Análisis y selección de información ........................................................................ 61

2.3.4 Diseño de la propuesta de investigación ................................................................. 62

2.4 Consideraciones éticas .................................................................................................... 63

2.4.1 Conflicto de interés ................................................................................................... 63

2.4.2 Privacidad, Confidencialidad y anonimato ............................................................ 63

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA PARA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN ........ 65

3.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................ 65

3.2 Misión y visión ................................................................................................................. 65

3.3 Información General de la empresa .............................................................................. 66

vii

3.4 Estructura de la empresa ................................................................................................ 67

3.5 Descripción de los procesos ............................................................................................ 67

3.5.1 Procesos de manufactura ......................................................................................... 68

3.5.2 Procesos administrativos ......................................................................................... 68

4. ANÁLISIS DE LOS PUNTOS RECTORES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA

EMPRESA A ESTUDIAR .............................................................................................................. 70

4.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos ......................................................................... 70

4.1.1 Las 5’S ....................................................................................................................... 70

4.1.2 Estandarización ........................................................................................................ 74

4.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares ................................ 77

4.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act) .................................................................................... 77

4.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos ...................................................................... 82

4.3.1 Rediseño de procesos ................................................................................................ 82

4.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas .................................................................. 88

4.4.1 Red de equipos de mejora ........................................................................................ 88

4.4.2 Educación y capacitación ......................................................................................... 94

4.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz) .......................................... 101

4.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario ................................... 102

4.5.1 Administración del Gemba (palabra japonesa para lugar de trabajo) ............. 102

4.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen ............................................................... 104

5. PROPUESTA ........................................................................................................ 105

5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos ........................................................................ 107

5.1.1 Las 5’S ..................................................................................................................... 107

5.1.2 Estandarización ...................................................................................................... 110

5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares .............................. 120

5.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act) .................................................................................. 120

5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos .................................................................... 123

5.3.1 Rediseño de procesos .............................................................................................. 123

5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas ................................................................ 135

5.4.1 Red de equipos de mejora ...................................................................................... 135

5.4.2 Educación y capacitación ....................................................................................... 141

5.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz) .......................................... 145

viii

5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario ................................... 148

5.5.1 Gemba Kaizen ........................................................................................................ 148

5.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen ............................................................... 152

5.5.3 QC story .................................................................................................................. 153

6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES. ..................................................................... 155

6.1 Contribuciones teóricas ................................................................................................ 156

6.2 Implicaciones metodologías .......................................................................................... 157

6.3 Implicaciones prácticas ................................................................................................. 157

6.4 Limitaciones ................................................................................................................... 158

6.5 Futuras investigaciones ................................................................................................. 159

7. ANEXOS ............................................................................................................... 160

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 173

ix

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1.1 Historia de Kaizen .................................................................................................................... 22

Figura 1.2 Importancia de la relación de Gemba-Administración ............................................................ 40

Figura 4.1 Evaluación de la clasificación .................................................................................................. 72

Figura 4.2 Evaluación del orden ................................................................................................................ 72

Figura 4.3 Evaluación de la limpieza ........................................................................................................ 72

Figura 4.4 Evaluación de la estandarización ............................................................................................. 72

Figura 4.5 Evaluación de la disciplina ...................................................................................................... 72

Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso general de IMEHSA (2017) .................................................... 87

Figura 4.7 Ev. de la part. Voluntaria ......................................................................................................... 90

Figura 4.8 Ev. de la iniciativa en equipos .................................................................................................. 90

Figura 4.9 Ev. de la participación. de los empleados de alto rango .......................................................... 90

Figura 4.10 Ev. del trabajo en equipo ........................................................................................................ 90

Figura 4.11 Ev. del numero en un equipo .................................................................................................. 90

Figura 4.12 Ev. de la calidad en los productos .......................................................................................... 90

Figura 4.13 Ev. de la puntualidad .............................................................................................................. 91

Figura 4.14 Ev. en la mejora de un método ............................................................................................... 91

Figura 4.15 Ev. de la seguridad en el trabajo ............................................................................................ 91

Figura 4.16 Ev. en la mejora de las condiciones ....................................................................................... 91

Figura 4.17 Ev. en la consider. de la dismin. de prod. .............................................................................. 91

Figura 4.18 Ev. de la motivación para empleados ..................................................................................... 91

Figura 4.19 Ev. de la búsqueda de reducción de perd. .............................................................................. 92

Figura 4.20 Ev. de la puntualidad en la entrega ........................................................................................ 92

Figura 4.21 Ev. en la implement. de un plan de mantenimiento ................................................................ 92

Figura 4.22 Ev. en la optimización de recursos ......................................................................................... 92

Figura 4.23 Ev. en la mejora de métodos ................................................................................................... 92

Figura 4.24 Ev. der un buen trabajo .......................................................................................................... 92

Figura 4.25 Ev. de la comunicación ........................................................................................................... 93

Figura 4.26 Ev. del uso de herramientas ................................................................................................... 93

Figura 4.27 Ev. de conoc. en diseño .......................................................................................................... 94

Figura 4.28 Ev. de conoc. en trazo ............................................................................................................. 94

Figura 4.29 Ev. de conoc. en corte de metales ........................................................................................... 94

Figura 4.30 Ev. de conoc. en metales ......................................................................................................... 94

x

Figura 4.31 Ev. de conoc. en soldadura ..................................................................................................... 95

Figura 4.32 Ev. de conoc. en rolado .......................................................................................................... 95

Figura 4.33 Ev. de conoc. en torneado ...................................................................................................... 95

Figura 4.34 Ev. de conoc. de pintura en metales ....................................................................................... 95

Figura 4.35 Ev. de conoc. administrativos ................................................................................................. 95

Figura 4.36 Ev. de conoc. en matemáticas básicas .................................................................................... 97

Figura 4.37 Ev. de conoc. en técnicas de mejora ....................................................................................... 97

Figura 4.38 Ev. de conoc. en calidad ......................................................................................................... 97

Figura 4.39 Ev. de cono. en seguridad e higiene ....................................................................................... 97

Figura 4.40 Ev. de conoc. en ISO............................................................................................................... 97

Figura 4.41 Ev. de la actitud frente al trabajo ........................................................................................... 99

Figura 4.42 Ev. de la actitud hacia superiores .......................................................................................... 99

Figura 4.43 Ev. de las habilidades de supervisión ..................................................................................... 99

Figura 4.44 Ev. de la capacidad de relacionarse ...................................................................................... 99

Figura 4.45 Ev. de la motivación ............................................................................................................. 100

Figura 4.46 Ev. del potencial y capac. de desarrollo ............................................................................... 100

Figura 4.47 Ev. de la necesidad de capacitación ..................................................................................... 100

Figura 5.1 Proceso de elaboración de la propuesta para la implementación de Kaizen en IMEHSA..... 105

Figura 5.2 Estructura Organizacional de IMEHSA ................................................................................. 115

Figura 5.3 Formato descripción de puestos ............................................................................................. 117

Figura 5.4 Fases y analogía del PDCA ................................................................................................... 121

Figura 5.5 Diagrama explosivo del axial ventury .................................................................................... 124

Figura 5.6 Mapeo de procesos de la pieza: Marco .................................................................................. 125

Figura 5.7Mapeo de procesos de la pieza: Arillo Ventury ....................................................................... 125

Figura 5.8 Mapeo de procesos de la pieza: Estructura de transmisión ................................................... 126

Figura 5.9 Mapeo de procesos de la pieza: Soporte para chumaceras ................................................... 126

Figura 5.10 Mapeo de procesos de la pieza: Rodete o impulsor ............................................................ 127

Figura 5.11 Mapeo de procesos de la pieza: Arillo de rodete ................................................................. 127

Figura 5.12 Mapeo de procesos de la pieza: Tapa lateral cónica ........................................................... 128

Figura 5.13 Mapeo de procesos de la pieza: Buje ................................................................................... 128

Figura 5.14 Mapeo de procesos de la pieza: Ensamble final................................................................... 129

Figura 5.15 Tiempo total del proceso ...................................................................................................... 129

Figura 5.16 Nomenclatura de Diagramas de procesos ............................................................................ 129

Figura 5.17 Axial final 1 .......................................................................................................................... 130

xi

Figura 5.18 Axial final 2 .......................................................................................................................... 130

Figura 5.19 Axial fotografía ..................................................................................................................... 130

Figura 5.20 Diagramas de flujo deseado de la actividad: Reclutamiento del personal .......................... 131

Figura 5.21 Implementación de cambios a tras del PCDA ...................................................................... 134

Figura 5.22 Curva de aprendizaje ........................................................................................................... 145

Figura 5.23 Piramide de Maslow ............................................................................................................. 147

Figura 5.24 Hoja de recogida de datos .................................................................................................... 154

Figura 7.1 Evidencia 1 ............................................................................................................................. 171






Tabla 1.1 Alcances y limitaciones de Kaizen ............................................................................................. 26

Tabla 1.2 Personas involucradas en Kaizen .............................................................................................. 28

Tabla 1.3 Principios rectores, técnicas y herramientas del Kaizen ........................................................... 29

Tabla 1.4 Características a tomar en cuenta para la implementación del ciclo PDCA............................. 34

Tabla 1.5 Características de los empleados dentro de un grupo de trabajo .............................................. 37

Tabla 1.6 Kaizen, Eventos Kaizen y Mejoras tradicionales ....................................................................... 43

Tabla 1.7 Características de la empresa en México .................................................................................. 52

Tabla 3.1 Descripción de los procesos de manufactura ............................................................................. 68

Tabla 3.2 Descripción de los procesos administrativos ............................................................................. 69

Tabla 5.1 Detalles del ciclo PDCA .......................................................................................................... 120

Tabla 5.2 Definición de los roles a obtener en el test Belbin ................................................................... 138

Tabla 5.3 Tipos de graficas de control ..................................................................................................... 140

Tabla 5.4 Definición de los procesos de IMEHSA ................................................................................... 141

Tabla 5.5 Descripción de actividades 8D................................................................................................. 151

Tabla 5.6 Talleres de mejoras rápidas ..................................................................................................... 152

Tabla 7.1 Evaluación de los principios rectores ...................................................................................... 160

Tabla 7.2 Evaluación 5´s .......................................................................................................................... 162

Tabla 7.3 Entrevista para la evaluación de la Estandarización .............................................................. 163

Tabla 7.4 Entrevista para evaluar el PHVA ............................................................................................. 164

Tabla 7.5 Evaluación de Rediseño de procesos ....................................................................................... 165

xii

Tabla 7.6 Encuesta para los empleados ................................................................................................... 166

Tabla 7.7 Evaluación de la capacidad intelectual ................................................................................... 167

Tabla 7.8 Evaluación de las actitudes en el trabajo................................................................................. 168

Tabla 7.9 Evaluación de la relación (Maestro – Aprendiz) ..................................................................... 169

Tabla 7.10 Entrevista para la evaluación del Gemba Kaizen .................................................................. 170

xiii

RESUMEN

Debido al crecimiento de la competencia global que existe actualmente, las

empresas mexicanas han tenido que buscar técnicas de mejora que le permitan la

optimización de sus recursos, así como la mejora diaria de sus procesos productivos. La

estrategia Kaizen consiste en la implementación de un conjunto de técnicas que lleven a

las empresas a lograr la mejora en sus procesos y por ello se ha implementado en

diferentes partes del mundo, incluyendo a México, sin embargo, no siempre se tiene éxito

en dicha implementación debido a diversos factores, los cuales fueron previamente

analizados en investigaciones anteriores y con ello se diseñó un plan de implementación

(Basado en cinco principios rectores) que contemplaba las fallas observadas en empresas

mexicanas donde el sistema ha fracasado, con el objetivo de prevenirlas.

Para la mejora de una propuesta más homogénea se diseñaron instrumentos de

recolección de información, los cuales permitieron la evaluación profunda de la empresa

a estudiar, con la finalidad de realizar un análisis de la situación actual en la que se

encuentra la empresa y así diseñar un plan de implementación que permita que funcione

el sistema Kaizen dentro de cualquier organización con características similares a la

expuesta en este trabajo.

14

ABSTRACT

Due to the growth of the global competition that exists today, Mexican companies

have had to research techniques of improvement which allow them the optimization of

their resources, as well as the improvement of their productive processes. Kaizen's

strategy consists in the implementation of a set of techniques that lead companies to

achieve improvement in their processes and for that reason has been implemented

worldwide, including Mexico, but results have not been success as a consequence of

several factors, which was previously analyzed in investigations in order to design an

strategic plan to implement Kaizen, this plan contemplated the failures observed in the

Mexican companies throughout the system has failed, with the aim of preventing them.

For the improvement of a better homogeneous proposal, information collection

instruments were designed to let the deep evaluation of the company in order to know the

real situation and their features, with the purpose of design a Plan of implementation that

allows the Kaizen system to work in any organization with the same characteristics to the

one exposed in this work.

15

INTRODUCCION

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El tamaño y las características de un mercado son indicadores principales para los

cambios llevados a cabo dentro de las industrias (Daneshgari & Moore, 2016). Hoy en

día el mercado se ha vuelto más complejo como consecuencia de diversos factores de

desarrollo como son: la creación de nuevos productos, la globalización, la inversión

extranjera, etc., provocando así un entorno económico complejo que obliga a las

organizaciones a la búsqueda de mejores estrategias que les permitan crear una ventaja

competitiva aumentando su productividad con la optimización de sus recursos.

González-Salinas et al. (2014) mencionan que en México actualmente existe un

aumento en el número de compañías multinacionales que se instalan en el país, lo cual

genera un aumento en la productividad y, por ende, la búsqueda de estrategias de mejora

se vuelve más compleja, cuya finalidad es la optimización de recursos. Dentro de las

estrategias utilizadas en las empresas Mexicanas se encuentra Kaizen, término que ha

cobrado gran importancia en la gestión operacional y estratégica de las organizaciones de

este nuevo siglo (Suárez-Barraza & Miguel-Dávila, 2011), no solo en Japón en donde

este término es considerado como el concepto más importante en la administración

japonesa (Imai, 2007), sino que también en otros países donde las compañías que lo

implementan han sido beneficiadas en la mejora de sus procesos productivos.

De acuerdo con un estudio realizado por Suáres-Barraza et al. (2011), en México,

se ha implementado esta filosofía en diferentes sectores productivos y en algunas

organizaciones la han abandonado y algunas causas son: la resistencia al cambio

organizacional, la falta de implementación correcta, falta de compromiso y apoyo por

parte de la alta dirección, falta de motivación de los empleados a participar, falta de

recursos, resistencia por parte de los sindicatos, etc. Sin embargo, todos estos elementos

son consecuencia del impacto que tiene el implementar la filosofía de una cultura

totalmente diferente en otra (La cultura japonesa en la mexicana), que no está preparada

o bien capacitada o que simplemente no saben cómo implementarla de manera adecuada,

generando así el abandono de esta, lo que hace que el resto de las organizaciones opten

16

por no intentar su implementación. Por su parte Rapp y Eklund (2002) aseguran que

distintas empresas abandonan el sistema tras un periodo entre uno y dos años como

consecuencia de diversas causas, mientras que García et al. (2010) explica que estas

causas son originadas por factores diversos que se relacionan con el soporte del sistema

y la propia cultura de la organización y sugiere la búsqueda de la sostenibilidad de los

sistemas de mejora.

Es importante mencionar que así como existen casos de fracaso en la

implementación de Kaizen, también existen casos de éxito, donde Kaizen ha obteniendo

resultados satisfactorios que han mejorado la productividad y optimización de los

recursos en las organizaciones; sin embargo, en la información proporcionada por Suáres-

Barraza et al. (2011) se observa que el número de organizaciones que abandonan Kaizen

es mayor al número de organizaciones que la implementan con éxito.

Si se evaluara con profundidad a la empresa con respecto a los elementos

necesarios para la implementación de un sistema Kaizen, tomando en consideración los

principios rectores mencionados por Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011), así como

las fallas de otras organizaciones mexicanas, sería posible diseñar una estrategia que se

adaptara más homogéneamente a la organización; así, la implementación de Kaizen puede

resultar satisfactoria.

El considerar la situación actual de los elementos involucrados en Kaizen en la

empresa, los programas bien elaborados para su implementación y el buen entendimiento

de esta filosofía dentro de las organizaciones, son los principales problemas que impiden

la exitosa implementación en México de esta herramienta que ha tenido éxito en otros

países. Los aspectos culturales son pieza fundamental en este tema, ya que el impacto

generado de llevar aspectos de una cultura a otra totalmente diferente resulta complicado

y para ello se necesita hacer una adaptación por ambas partes.

17

JUSTIFICACIÓN

Imai (2007) define Kaizen como el mejoramiento continuo en la vida personal,

familiar, social y de trabajo. Resalta que esta filosofía es el resultado de los pequeños

esfuerzos progresivos llevados día con día. Si en cada organización existieran mejoras

frecuentes, se generarían grandes cambios, los cuales hoy en día son necesarios para la

supervivencia de las organizaciones en un contexto tan cambiante como hasta ahora.

Gallegos (2007) menciona que en la actualidad y como resultado a la evolución

tan rápida del mercado y su contexto, distintas empresas se enfocan cada vez más a la

mejora en la calidad de sus productos, ya sean tangibles o intangibles, ya que consideran

que es lo que marca una distinción entre sus competidores y para logarlo necesitan

implementar un sistema Kaizen en sus procesos empezando por las áreas administrativas

donde empieza el “eslabón” más importante, la planificación. Menciona que la

administración es el área que debe ser responsable de la implementación, ya que en ella

se lleva a cabo la coordinación de los procesos a fin de lograr los objetivos establecidos.

Si se logrará la mejora de los procesos, la empresa lograría trabajar con más eficiencia y

tendría la oportunidad de reducir sus recursos a utilizar a través de la optimización de los

mismos.

Para la sostenibilidad de los métodos de mejora es importante que se contemple

la búsqueda de herramientas que permitan la detección de las fallas en los factores

involucrados en la implementación de un sistema Kaizen, así como el análisis profundo

de la información que conforma a dicho sistema con el fin de crear planes de trabajo que

contemplen dichas metodologías erróneas y permita la creación de programas que lo

mejoren. Durante la segunda mitad del pasado siglo, empresas industriales de todo el

mundo han adoptado sistemas de mejora continua para aumentar su competitividad.

Impulsada inicialmente por la industria automovilística, la mejora continua se ha

extendido rápidamente a otros sectores a lo largo de los últimos 30 años (Jaca et al., 2010)

y dentro de los países involucrados esta México donde se encuentran casos de éxito y de

abandono.

18

En México existen diferentes sectores productivos en donde se han implementado

sistemas de mejora Kaizen, y en otros aún no se tiene conocimiento de dicha filosofía. La

empresa IMEHSA (Ingeniería Mecánica Especializada, S.A. de C.V.), una empresa

Mexicana donde se fabrican sistemas de ventilación principalmente para la industria

azucarera, es una empresa que lleva más de 20 años en el mercado y a lo largo de este

tiempo ha ido creciendo con la adquisición de nuevos clientes que cada vez tienen

exigencias más duras, por lo que han tenido que modificar sus procesos, su estructura

física, su estructura organizacional, la matrícula de trabajadores y la tecnología utilizada,

entre otras cosas, pero nunca se han implementado sistemas de mejora para la

optimización de sus recursos, lo cual genera grandes deficiencias y por ello actualmente

se encuentran en un proceso de búsqueda de herramientas que le permitan mejorar la

calidad en sus procesos y así conseguir la optimización de sus procesos productivos. Al

escuchar de Kaizen, lo consideraron como una alternativa para mejorar, aunque el

problema más grande de la empresa es que ninguno de sus empleados tiene conocimiento

suficiente para la implementación de dicho sistema y por lo tanto no existe un plan de

implementación donde se describan las actividades que incluyan a los empleados y que

además se adapte a sus necesidades y a su situación actual, es por ello que se eligió esta

empresa para esta investigación.

19

OBJETIVO

General

El objetivo de este trabajo es proponer el diseño de un plan de trabajo, para la

implementación de un sistema Kaizen, evaluando a profundidad cada uno de los

principios rectores mencionados por Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011), tomando

como referencia a la empresa IMEHSA, para el estudio y análisis de la información

proporcionada por dicha organización.

Específicos

Diseñar instrumentos que evalúen de manera profunda cada elemento mencionado

en los principios rectores mencionados por Suáres-Barraza et al. (2011).

Evaluar dentro de la empresa IMEHSA, cada punto mencionado en los principios

rectores.

Analizar la información de la empresa y diseñar un plan de trabajo que contemple

las características encontradas en la empresa, para la implementación de un

sistema Kaizen.

20

CAPITULO 1

1. MARCO TEORICO

En el presente capítulo se explicarán los diferentes conceptos y definiciones

involucradas y necesarias para la implementación de Kaizen, así como las técnicas que

involucra y todos los aspectos teóricos importantes necesarios para el entendimiento de

la propuesta a elaborar, con la finalidad de generar una perspectiva clara y que el lector

comprenda adecuadamente lo que se pretende transmitir.

1.1 Kaizen

Antes de implementar Kaizen, es fundamental comprender sus definiciones,

conceptos, técnicas y principios involucrados, con el fin de analizar y seleccionar los

conocimientos adecuados para el buen entendimiento de esta estrategia.

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a gerentes y trabajadores por

igual (Imai, 2007), este concepto es sinónimo de mejoramiento y cuando se refiere al

mejoramiento continuo, dice que este se puede aplicar en diferentes áreas, empezando en

la vida personal, familiar, social y de trabajo. Palmer (2001) explica la etimología

japonesa de este término: “Kai” se traduce como el cambio y “Zen” se traduce como

bueno o para mejorar. Por su parte Van Scyoc (2008) lo explica como un método para

aplicar un incremento continuo a las mejoras de los procesos de negocios y lo toma como

una adaptación del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Imai (2007) explica que las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante

mucho tiempo, en Japón Kaizen se ha vuelto de vital importancia en las empresas, e

incluso en la vida actual de la sociedad y es considerado la clave del éxito competitivo

japonés e incluso cientos de conceptos han sido desarrollados para hacer la administración

y a los trabajadores conscientes de este término, lo considera como un concepto vital para

entender parte de la administración japonesa, donde ni siquiera se dan cuenta de que lo

poseen, ya que lo consideran como un concepto obvio y natural. Si hablamos de los

negocios Kaizen está arraigado inevitablemente en el pensamiento de las personas

involucradas, que ni siquiera se dan cuenta que están pensando en Kaizen. En Japón este

término es estrategia fundamental para mejorar su administración y para resaltar la

21

importancia que este término tiene Suárez y Dávila (2008) mencionan que la Asociación

de Relaciones Humanas del Japón señala que Kaizen es asumido por los japoneses como

un símbolo a los problemas y luchas de cada día y lo consideran como una manera de

resolver los problemas a los que se enfrentan los empleados, por lo que este término ha

llegado a ser visto como una fuerza ética, que ayuda a cada persona a la resolución de los

problemas a los que se enfrenta todos los días.

1.1.1 Historia de Kaizen

Al finalizar la segunda guerra mundial, después de 1945, la industria japonesa

cayó, los productos que fabricaban eran de muy mala calidad, lo que obligó a los

japoneses a buscar estrategias para recuperar la calidad en sus productos y así poder

recuperarse.

Debido a la influencia estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, Japón

adopto algunos conocimientos que ayudaron a lograr la condición de un poder económico

mundial, gracias a las aportaciones de algunos filósofos de la calidad. En la figura 1.1 se

puede apreciar algunas de las aportaciones más importantes que influyeron a la creación

de Kaizen.

22

Figura 1.1 Historia de Kaizen

Fuente: Elaboración propia con información de Thurow (1994), Antonio López Maldonado y Deming Roberto Merino Oróstica, (2010), Arndt (2005), Sasig y Xavier

(2011), Rodríguez y Rodríguez (2009)

23

1.1.2 Herramientas de Kaizen

Imai (2007) describe Kaizen como una sombrilla que cubre las prácticas japonesas,

donde cada una tiene una importancia significativa, y pueden ser aplicadas en distintas

situaciones. Las herramientas mencionadas por el mismo autor son:

1) Orientación al cliente. Donde se toman en cuenta sus necesidades, así como sus

percepciones con respecto a sus deseos, tomando en cuenta los elementos existentes, para

el diseño de estrategias que le permitan ser más competitivo que otros en el mercado.

2) CTC (Control Total de la Calidad). Está enfocado en el cumplimiento de metas y

objetivos de una organización, como resultado del esfuerzo, planificación y organización

de los empleados, teniendo en cuenta la calidad como idea fundamental.

3) Robótica. Este término se relaciona con la automatización, ya que es una

herramienta que utiliza la tecnología para la mejora de los procesos.

4) CC (Círculos de Calidad). Se refiere al trabajo de manera grupal donde los

participantes colaboran voluntariamente desempeñando actividades para la mejora del

trabajo, educación y desarrollo con el fin de obtener resultados de calidad.

5) Sistema de sugerencias. Se refiere a escuchar y tomar en cuenta la participación de

los empleados sobre los incentivos económicos y financieros.

6) Automatización. También conocido como Jidoka, se relaciona con el mejoramiento

y la innovación, usados como estrategia exitosa mejorando los estándares y utilizando la

tecnología para la mejora de los procesos. Karkoszka y Honorowicz (2009) se refieren a

este término como un proceso de control que asegura la mejora de la calidad de la

producción, donde se le da gran importancia al trabajo realizado por las máquinas, las

cuales son más precisas y efectivas en cuanto a la realización de su trabajo.

7) Disciplina en el lugar de trabajo. También conocida como Gemba – Kaizen y está

relacionada con el mejoramiento continuo en el área de trabajo de cada individuo. Este

punto se define de manera más detallada más adelante.

8) MPT (Mantenimiento total productivo). Su principal objetivo es maximizar la

efectividad de un equipo, haciendo uso de herramientas que permitan la mejora continua

y la prevención de pérdidas.

24

9) Kamban. Esta herramienta consiste en la utilización de letreros fijados para

distinguir entre los materiales utilizados en la organización, diferenciando cuando hubo

una entrega de algún material, cuando se utilizó, cuando se regresó, etc. Olausson et. al.

(2013) mencionan que esta herramienta permite la utilización de los recursos con los que

ya se cuenta actualmente donde el equipo de trabajo debe de apoyar la idea del cambio

continuo, tomando en consideración que se pueden preservar los procesos que

actualmente funcionan bien.

10) Mejoramiento de la calidad. Juran (1999) lo define como la creación organizada

de un cambio que beneficia a quien lo aplica, lo denomina como un sinónimo de avance.

Por otra parte Imai (2007) menciona que es un cambio que se hace tomando en cuenta las

necesidades del cliente para el diseño de estrategias que aseguren su satisfacción.

11) JIT (Just in time). Hay (2003) Considera a esta técnica una estrategia para reducir

el número de unidades en cantidades mínimas, en el último momento, para la reducción

de inventarios.

12) Cero defectos. Wang (2013) explica que la función principal de esta técnica

consiste en reducir y minimizar el número de defectos y errores en un proceso, haciendo

las cosas bien desde la primera vez.

13) Actividades en grupos pequeños.

14) Relaciones cooperativas trabajadores–administración. Hellriegel y Slocum Jr.

(2004) mencionan que en este punto se involucran las aptitudes interpersonales de los

gerentes con los trabajadores y la necesidad que tienen las organizaciones.

15) Mejoramiento de la productividad. Se refiere a la fijación mental unida al

mantenimiento y mejoramiento de los estándares en la producción.

16) Desarrollo del nuevo producto. Este término está relacionado con la innovación y

la mejora, que toma como las necesidades de los clientes para la mejoras sus productos.

Gallegos (2007) considera que las herramientas mencionadas por Imai (2007) sirven

de apoyo para generar un cambio cultural a través de un sistema de aprender-hacer, lo

cual traerá como resultados la reducción de inventarios y el aumento de la productividad

a través de la mano de obra y que involucra a todo el personal, por lo que es necesario

tomar en cuenta los alcances y las limitaciones que este tiene dentro de la organización,

las cuales se mencionan a continuación.

25

1.1.3 Alcances y limitaciones de Kaizen

Imai (2007) menciona que un programa bien planificado de Kaizen puede

descomponerse además de sus tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel

de Kaizen:

1) Orientado a la administración. Donde toma como punto de partida puntos

logísticos y estratégicos más importantes por parte de los gerentes.

2) Orientado al grupo. En este punto se involucra al trabajo en equipo, donde se

incluyen los CC (Círculos de calidad), los JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupos

pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver problemas, así como la

aplicación del ciclo PDCA para que los empleados no solo sean capaces de identificar los

problemas, sino que puedan identificar las causas y encuentren una solución.

3) Orientado al individuo, donde se toman las sugerencias y opiniones de los

empleados para identificar los problemas existentes y proponer soluciones, como se

muestra en la Tabla 1.1.

26

Tabla 1.1 Alcances y limitaciones de Kaizen

Kaizen orientado a

la administración

Kaizen orientado

al grupo

Kaizen orientado

al individuo

Herramientas Siete herramientas

estadísticas (Explicadas

en la parte inferior de la

tabla).

Siete herramientas

estadísticas.

Siete nuevas

herramientas.

Sentido común.

Siete herramientas

estadísticas.

Involucra a Gerentes y profesionales. Miembros del CC.

Todos.

Meta Se enfoca en sistemas de

procedimientos.

Dentro del mismo

taller.

En la propia área de

trabajo.

Ciclo (Periodo) Mientras dure el periodo. Requiere de cuatro a

cinco meses para

terminarlo.

Cualquier tiempo

Realizaciones Tantas como quiera la

administración.

Dos a tres por año. Muchas.

Sistema de apoyo Grupo de proyección de

línea y staff.

Actividades en grupos

pequeños

Círculos del CC

Sistema de sugerencias

Sistema de sugerencias.

Costo de la

implantación

En ocasiones requiere

una pequeña inversión

para implantar la

decisión.

Barato en su mayor

parte.

Barato.

Resultado Nuevo sistema y

mejoramiento de la

instalación.

Procedimiento

mejorado de trabajo.

Revisión del estándar.

Mejoramiento en el

sitio.

Impulsador Mejoramiento en el

desempeño

administrativo.

Mejoramiento de la

moral.

Participación

Experiencia de

aprendizaje.

Mejoramiento de la

moral.

Conciencia de Kaizen.

Autodesarrollo.

Dirección Mejoramiento gradual y

visible.

Marcada mejoría de la

condición actual.

Mejoramiento gradual

y visible.

Mejoramiento gradual

y visible.

Fuente: Imai (2007: 119, 120)

27

A continuación se explicarán las siete herramientas estadísticas, mencionadas en

la tabla anterior::

1) Diagramas de Pareto. En este tipo de diagramas los problemas se clasifican de

acuerdo a la causa del fenómeno, así como de su prioridad, donde se representan

por medio de barras gráficas.

2) Diagramas causa-efecto. Utilizados para el análisis de una situación, tomando en

cuenta los factores influyentes, también son llamados “Diagramas de pescado”.

3) Histogramas. Los datos forman una distribución donde se muestra la frecuencia

de los datos de acuerdo a la forma de la dispersión.

4) Cartas de Control. Son la herramienta utilizada para detectar tendencias

anormales, apoyándose de graficas lineales.

5) Diagramas de dispersión. Muestran la relación entre datos, cuando se trazan

ambas partes de datos correspondientes.

6) Gráficas. Existen diferentes tipos de graficas que pueden ser utilizadas; la

selección depende del uso y propósito de quien las usa. Son apoyo de manera

visual que facilita el análisis de datos.

7) Hojas de comprobación. Representan los resultados obtenidos por los datos

previamente analizados mediante una revisión de cada situación de manera

rutinaria.

Las personas son pieza fundamental para la implementación de un sistema Kaizen,

por lo que se puede encontrar en diferentes niveles jerárquicos y es necesario estudiar los

aspectos más importantes dentro de cada nivel, ya que el comportamiento y las

actividades que desempeñen los individuos no serán las mismas.

28

1.1.4 Personas involucradas en Kaizen

Kaizen debe ser un proceso constante, donde todos los integrantes de la

organización deben estar involucrados y para ello, se explican las responsabilidades que

cada uno tiene, como se muestra en la tabla 1.2.

Tabla 1.2 Personas involucradas en Kaizen

Alta administración Administración media

y staff

Supervisores Trabajadores

Estar decidida a

introducir el Kaizen

como estrategia de la

compañía.

Desplegar y ejecutar

las metas de Kaizen

dictadas por la alta

administración a través

del despliegue de la

política de la

administración

funcional transversal.

Usar Kaizen en los

roles funcionales.

Dedicarse a Kaizen a

través del sistema de

sugerencias y de las

actividades de grupos

pequeños.

Proporcionar apoyo y

dirección para Kaizen

aplicando recursos.

Usar Kaizen en

capacidades

funcionales.

Formular planes para

Kaizen y proporcionar

orientación a los

trabajadores.

Practicar la disciplina

en el taller.

Establecer la política

para Kaizen y las metas

funcionales

transversales.

Establecer, mantener y

mejorar los estándares.

Mejorar la

comunicación con los

trabajadores y

mantener una moral

elevada.

Dedicarse a un

autodesarrollo continuo

para llegar a ser

mejores solucionadores

de problemas.

Realizar las metas de

Kaizen a través del

despliegue de la

política y auditorias.

Hacer a los empleados

conscientes de Kaizen a

través de programas de

entrenamiento

intensivo.

Apoyar a las

actividades de los

grupos pequeños

(como los círculos de

calidad) y el sistema de

sugerencias individual.

Ampliar las habilidades

y el desempeño en el

puesto con educación

transversal.

Construir sistemas,

procedimientos y

estructuras que

conduzca a Kaizen.

Ayudar a los

empleados a desarrollar

habilidades y

herramientas para la

solución de problemas.

Introducir disciplina en

el taller.

Proporcionar

sugerencias Kaizen.

Fuente: Imai (2007: 44)

Considerando que se tienen el conocimiento de las responsabilidades que cada

una de las personas tienen al implementar un sistema Kaizen, es necesario conocer cómo

se lleva a cabo la implementación y para ello se muestran las bases de la implementación

en el siguiente apartado.

29

1.1.5 Bases para la implementación de Kaizen

De acuerdo con Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011) el hablar de Kaizen involucra

una gestión de cambios con pequeñas mejoras incrementales en los procesos, lo cual

previene las pérdidas innecesarias y a su vez mejora el rendimiento, lo cual dirige a la

empresa a un punto de innovación, por lo que sugieren una serie de principios rectores

con el objetivo de guiar a las personas en la implementación de Kaizen, donde consideran

algunas técnicas para cada principio como se muestra en la tabla 1.3.

Tabla 1.3 Principios rectores, técnicas y herramientas del Kaizen

Principio Rector Técnicas Herramientas

Principio Rector 1:

Elementos Básicos

Referido a la simple idea

de que es lo primero que se

tiene que implantar para

cimentar al Kaizen.

1.1 Las 5’S

- Tarjetas rojas y amarillas

- Hoja del plan de implantación.

- Check list u hoja de toma de datos antes y después de la

implantación.

- Hoja del plan de seguimiento.

- Hoja de estándares de limpieza preventiva.

1.2. La

estandarización

- Hoja del estándar operativo o SOP (Standard Operation

Procedure).

- Check list de recolección de datos.

Principio Rector 2:

Mantenimiento y Mejora

de los Estándares

La mejora continua tiene

como requisito

fundamental el

establecimiento de

estándares.

2.1. Aplicación

del Ciclo PDCA

- Hoja de planes de negocio y de planes de calidad (PDCA

a nivel organizacional).

- Hoja de despliegue de políticas (Hoshin Kanri).

- Hoja de objetivos en los tres niveles organizacional, de

procesos e individual.

- Hoja de propósito, objetivos, e indicadores de los

procesos de trabajo (PDCA a nivel de procesos).

- Formato de ideas de mejora (PDCA a nivel individual),

también conocido como mini-píldoras de mejora.

Principio Rector 3:

Enfoque de Procesos

El Kaizen centra todos sus

esfuerzos de mejora en los

procesos de la

organización.

3.1. Rediseño de

Procesos

- Diagrama de sistemas.

- Diagramas de bloques.

- Diagramas de flujo y participantes.

- Matriz de selección del proceso.

- Matriz de indicadores de medición del proceso.

- Mecanismos y paquetes informáticos de automatización.

Principio Rector 4:

Enfoque a las Personas

El Kaizen centra todos sus

esfuerzos de mejora con

4.1. Red de

Equipos de

Mejora

- Acuerdo de formación del equipo

- Memoria del equipo (reglas, roles, nombre, logotipo).

- Hoja de control de la red de equipos de mejora.

- Hoja de seguimiento de los proyectos de mejora.

- Manual de desarrollo de proyectos de mejora.

30

una alta participación de

los empleados. - Diagrama de afinidad o TKJ.

4.2. Educación y

Capacitación

- Programa de formación y educación a corto, medio y

largo plazo.

- Expedientes de cursos.

- Planes de carrera de cada empleado.

4.3. Relación

Senpai-sensei-

Kohai (Maestro-

Aprendiz).

- Programa de reuniones y de estudio

- Programa de formación y educación

- Matriz de habilidades de liderazgo

Principio Rector 5:

La Mejora Continua del

Trabajo Diario

El Kaizen se enfoca en una

mejora constante cotidiana

a través de la resolución de

problemas en el lugar de

trabajo (Gemba) y la

eliminación del MUDA

(palabra japonesa para

desperdicio o despilfarro;

cualquier actividad que

consuma recursos y no

cumpla con los

requerimientos del

cliente).

5.1.

Administración

del Gemba

(palabra japonesa

para lugar de

trabajo).

- Check list u hoja de recolección de datos para detectar el

Muda en el lugar de trabajo.

- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas.

- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de

la mejora.

- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué).

- Forma de observación de tiempos.

- Sistema de sugerencias de mejora (Kaizen Teian).

5.2. Talleres de

Mejoras Rápidas

del Kaizen.


Muda en el lugar de trabajo.

- Hoja de estándar operativa (SOP).

- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas.

- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de

la mejora.

- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué).

- Forma de observación de tiempos.

- Tabla resumen del cambio.

5.3. La Historia

de la Calidad (QC

Story).

- Check list u hoja de recolección de datos de frecuencias

de los problemas.

- Tabla de efectos de los problemas.

- Diagrama de Pareto.

- Diagrama de Ishikawa.

- Histograma.

- Diagrama de Gantt (Plan de acción de mejora).

Fuente: Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011: 24)

En los apartados siguientes se explicaran a detalle cada una de las técnicas

involucradas en el cuadro anterior.

31

1.1.5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos

Las 5’S

Garcia et al. (2008) definen a la herramienta 5´s como una herramienta enfocada

en la CT (Calidad Total), con la cual se pueden lograr estándares de limpieza que permitan

la mejora y la organización en una área de trabajo, dicha herramienta es aplicada en

manufactura y en los servicios industriales. Ishijima et al., (2016) sugieren la aplicación

de esta técnica a diferentes empresas como parte del sistema de gestión de calidad, cuyo

objetivo es principalmente la mejora de la calidad, lo que genera un aumento en la

productividad. Titu, et. al. (2010) las explican de la siguiente forma:

Seiri: Clasificar, lo cual quiere decir hacer la diferencia entre cosas necesarias e

inútiles.

Seiton: Arreglar, implica el ordenamiento de todos los artículos después de Seiri.

Seiso: Limpiar, quiere decir detectar las perturbaciones, por lo que un área de

trabajo se conservara limpia.

Siketsu: Estandarizar, involucra la práctica de cada individuo junto con la práctica

de los tres pasos anteriores.

Shitsuke: Disciplinar, es conseguir la autodisciplina y acostumbrarse a ser

involucrado en las 5S

Por su parte Gorska y Kosieradzka (2007) destacan la importancia que tienen las

actividades 5S, como la base para la implementación de cualquier mejora en una empresa,

especialmente los sistemas complejos, tales como JIT (Just in Time), TPM (Total

Productive Maintenance), TQM (Total Quality Management); así como los sistemas de

Calidad Total, Medio Ambiente y Gestión de la Seguridad.

Estandarización

En cualquier organización uno de los principales y más importantes objetivos es

buscar la optimización de todos sus recursos, incluyendo el QCD (Quality-Cost-Delivery)

y para lograrlo utilizan métodos diversos integrados en la planificación, donde necesitan

contemplar todos sus recursos; donde se incluye al personal, la información, equipo,

materiales etc. y para lograrlo la utilización de estándares es la base fundamental para

facilitar este proceso, ya que de acuerdo con Imai (2012) la estandarización es uno de los

32

pasos más importantes en la implementación de Kaizen, y cuando se presenta un problema

estos permiten hacer una comparación entre el proceso estándar previamente establecido

documentado y el proceso real, facilitando y agilizando la búsqueda de la causa.

Imai (2007) considera a los estándares como una integración de las políticas,

reglas, instrucciones y procedimientos previamente establecidos por la administración

para todos los procesos llevados a cabo en una organización y que sirven como guía en la

capacitación de los empleados. Jiang et al. (2012) mencionan que la estandarización

ayuda a las empresas a mantener una ventaja competitiva en el mercado, además de

desempeñar un papel importante para la tecnología de la información.

Por su parte Duque (2006) menciona que dentro del flujo de los procesos que

deben existir en la empresa los procesos deben ser estandarizados, además de incluir toda

la Información documentada que esté involucrada en los mismos, ya sea procesos

administrativos, de servicios y técnicos de la institución con la finalidad de tener

conocimiento acerca de cómo se están haciendo las cosas en la situación actual para saber

cómo se hace, con qué, porque y para qué.

1.1.5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares

PCDA (Plan -Do-Check -Act)

García P et al. (2003) mencionan que el ciclo PCDA desarrollado por Deming

actualmente es el método más importante implementado en diferentes partes del mundo,

siendo así símbolo de la Mejora Continua e incluso las Normas ISO basan en el su

esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Por su parte Imai

(2012) explica cada punto del PCDA como:

Planificar. Referido al establecimiento de un objetivo de mejora y la

elaboración de planes de acción para lograrlo.

Hacer. Se refiere a la aplicación del plan.

Verificar. Involucra la determinación de si la aplicación sigue siendo

aplicada y ha dado lugar a la mejora prevista.

Actuar. Donde se lleva a cabo a la realización y la estandarización de los

nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original

o para establecer metas para las nuevas mejoras.

García et al. (2003) explican que cualquier proceso de gestión de mejora continua

basado en el ciclo PDCA en cualquier organización se requiere:

33

A. El liderazgo de la dirección.

B. Un comité de mejora continua.

C. Formación y motivación específicas.

D. Un sistema de gestión documentado.

E. Asesoramiento externo

Adicionalmente, resaltan la importancia que tiene la elaboración de un análisis y

evaluación de la situación existente para posteriormente formular los objetivos

encaminados hacia la mejora y para ello mencionan las características a considerar para

la implementación de este ciclo en las organizaciones como se muestra en la tabla1.4.

34

Tabla 1.4 Características a tomar en cuenta para la implementación del ciclo PDCA

Elemento

del ciclo

PHVA

Características a tomar en cuenta para su implementación

Planificar

Involucramiento de la gente correcta.

Recopilación de los datos disponibles.

Comprensión las necesidades de los clientes.

Estudio exhaustivo de el/los procesos involucrados.

¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

Desarrollo del plan/entrenamiento al personal.

Hacer

Implementación de la mejora, verificando las causas de los problemas.

Recopilación de los datos apropiados.

Verificar

Análisis y despliegue de los datos.

¿Se han alcanzado los resultados deseados?

Comprensión y documentación las diferencias.

Revisión de los problemas y errores.

¿Qué se aprendió?

¿Qué queda aún por resolver?

Actuar

Incorporar la mejora al proceso.

Comunicación de la mejora a todos los integrantes de la empresa.

Identificación de nuevos proyectos/problemas.

Fuente: Elaboración propia con información de García P et al. (2003: 92)

35

1.1.5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos

Rediseño de procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso (ISO 9000, 2005) aunque los

procesos llevados a cabo dentro de cualquier organización no siempre son los adecuados,

para mejorarlos es necesario llevar a cabo un rediseño de procesos, lo cual forma parte de

la mejora en Kaizen y para ello es importante tener en cuenta el/los procesos actuales

llevados a cabo para su análisis con el objetivo de buscar alternativas utilizadas que

perimitan mejorarlos.

Gomez, y Pimiento (2012) consideran al mejoramiento de procesos como una

manera efectiva de gestionar cualquier tipo de organización, mientras que Ahmad et al.

(2013) resaltan la importancia del rediseño de un producto en las dos situaciones más

importantes: la fabricación de un nuevo producto, con la finalidad de satisfacer a un nuevo

cliente y la evolución de la tecnología del contexto en el que se desarrolla, por lo que no

se debe de descartar la precisión en la evaluación del alcance e impacto de cada cambio.

Para el rediseño de un proceso Duque (2006) sugiere hacer un análisis de la

situación actual de la empresa, la cual consiste en la elaboración de un diagnóstico de la

organización y menciona los aspectos que deben ser evaluados los cuales se mencionan

a continuación:

A. La organización. Con la intención de conocerla en toda su extensión se refiere a

la historia, tecnología, productos y/o servicios ofrecidos, prácticas y tendencias,

estrategias y políticas, dimensión, recursos utilizados, reglamentación, desarrollo,

futuro esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera,

cargas de trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información

admisnistrativa y plataforma tecnológica.

B. Entorno. En este punto se analizan elementos como las tendencias de la demanda,

de los productos y servicios ofrecidos por la institución, características de los

clientes (usuarios), competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan.

El objetivo principal es comprender cuáles son las necesidades del cliente, tanto

interno como externo.

C. Paradigmas empresariales. Donde se pretende examinar los supuestos conscientes

e inconscientes de la compañía y cuestionar los supuestos que no son válidos.

36

Una vez que se analizaron y evaluaron los aspectos antes mencionados, en la

situación actual de la organización, se procede a realizar un diagnóstico de las necesidades

más apremiantes, mencionando también las limitaciones y debilidades que tiene para

llevar a cabo una gestión eficiente y para un análisis más completo. Por su parte Vos et

al. (2010) sugieren la elaboración del mapeo del proceso de atención presente y el deseado

como punto de evaluación para el rediseño de procesos, además del establecimiento de

objetivos para el rediseño y la selección de las medidas de mejora para posteriormente

realizar la estandarización, lo que es tema principal para el rediseño; remarca la

importancia de tener claras las ideas de lo que desea realizar, identificar los cambios y

conocer la manera en que estos se llevaran a cabo.

1.1.5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas

Red de equipos de mejora

De acuerdo con la norma ISO 9000-2005, el objetivo de la mejora continua es

incrementar la satisfacción de los clientes, así como de otras partes interesadas y sugiere

algunas actividades en equipo como se muestra a continuación:

A. El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar la mejora

B. El establecimiento de objetivos para la mejora

C. La búsqueda de posibles soluciones para lograr objetivos

D. La evaluación de dichas soluciones y su elección

E. La implementación de la solución seleccionada

F. La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos

G. La formalización de los cambios

La integración de equipos de trabajo tiene gran importancia en este apartado, ya que

se refiere a la interacción de los mismos para el cumplimiento de los objetivos. Imai

(2007) menciona que Kaizen en el trabajo de grupo está representado por los grupos del

JK y otras actividades de grupos pequeños que usan varias herramientas estadísticas para

resolver los problemas, además resalta la importancia que tienen los grupos de trabajo y

su interacción y comunicación en la resolución de cualquier problema. Mientras que

Gorska y Kosieradzka (2007) mencionan que los grupos de los que habla Imai (2007)

37

deben crearse de forma autónoma que parten de la iniciativa de los empleados y para ello

menciona las características que estos deben tener, como se muestra en la tabla 1.5.

Tabla 1.5 Características de los empleados dentro de un grupo de trabajo

Forma de

operación

- La participación voluntaria

- Un pequeño número de miembros y uniformado

- La iniciativa rango y archivo inspirado por los empleados

- Acciones continuas

- Trabajo en equipo

Papel -Asesor, promotor, coordinador, instructor, a veces el líder del

gerente

Objetivos - La productividad, calidad y mejora la puntualidad

- Mejora de los métodos de trabajo

- Mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo

- La disminución de la producción de molestias para el entorno

natural del ser humano

- Desarrollo potencial

- Aumento de la participación de los empleados

Tareas - Reducción de las pérdidas

- Reducción de costo

- Mejora de calidad

- Mejora de la puntualidad de envío

- Mejora de mantenimiento

- Material de economización de energía y el uso

- Mejora de los métodos de trabajo, facilitando el trabajo

- Promover la mentalidad de "buen trabajo"

- Mejora de la comunicación

Herramientas -Trabajo en equipo

-La resolución de problemas a través de: tormenta de ideas, tabla

de Ishikawa, diagrama de Pareto, tabla de correlación, 5 porqués,

diagramas de flujo, hojas de observación al azar, listas de control,

etc.

Fuente: Elaboración propia con información de Gorska y Kosieradzka (2007)

38

Educación y capacitación

Este este apartado se consideran dos aspectos importantes de la capacitación para

la implementación de Kaizen: el primero, se refiere al entrenamiento del trabajador al

relacionarlo con las actividades desempeñadas para su trabajo dentro de la organización;

y el segundo, se refiere a la capacitación que debe tener el trabajador con respecto de

Kaizen, lo que lo llevará a la mejora de su trabajo.

Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)

De acuerdo con Roggeman (2013) se debe considerar de gran importancia en la

etapa de la "curva de aprendizaje" que se refiere a la duración del aprendizaje y al

progreso resultante, que se da en la forma de la curva que se genera, si es empinada,

gradual o plana, la cual afecta la profesión del trabajador y es considerada para un buen

entendimiento entre aprendiz y maestro, donde en dicha relación se deben considerar los

siguientes elementos:

A. Constructivismo. Donde se debe contemplar que los aprendices llegan a la

empresa con niveles diferentes de conocimiento, lo que da como resultado que el

estudiante ajuste su pensamiento hasta alcanzar un nuevo entendimiento

conceptual y retoma las ideas de Bandura (1989) quien considera que el

aprendizaje exitoso surge cuando el trabajador está en contacto con otros y

enfatiza la importancia de la observación del aprendiz hacia el maestro mientras

realiza sus actividades.

B. Aprendizaje social. Donde se incluye a la colaboración y se intenta integrar a los

trabajadores a través de la cooperación, coordinación y colaboración.

C. Aprendizaje localizado. Está relacionado con la teoría del aprendizaje social y se

considera porque el aprendizaje ocurre mejor cuando tiene lugar en el contexto y

en la cultura en los que reside en conocimiento, tomando la idea del aprendizaje

involuntario.

D. Oportunidad de aprender. Considera tres aspectos: la cantidad de tiempo

disponible, el marco de oportunidad de aprendizaje y por último la calidad del

aprendizaje.

39

E. Desarrollo profesional y eficacia del profesor. Donde el logro del estudiante es lo

que define la enseñanza impartida por el profesor y suele evaluarse a través de

instrumentos estandarizados.

F. Eficacia del aprendiz. Consiste en la evaluación de lo aprendido a través de

diferentes técnicas seleccionadas por el maestro.

1.1.5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario

Administración del Gemba (Palabra japonesa para el lugar de trabajo)

De acuerdo con Dysko (2012) la herramienta Gemba es utilizada como estrategia de

procesos de negocio, implementada en las organizaciones para la optimización de sus

recursos y aumento de la productividad. Por su parte, Suárez y Miguel-Dávila (2008)

mencionan la existencia limitada de información con respecto a la aplicación de este

enfoque. Sin embargo, se tiene bien entendido que esta técnica se refiere al lugar real de

la empresa, donde se está llevando a cabo el trabajo y probablemente existen problemas,

pero a su vez se pueden obtener buenos resultados, además de que esta técnica involucra

aún más a los empleados ya que se habla de su lugar de trabajo personal, lo cual es

importante como lo mencionan Chirinos et al. (2010) quienes aseguran que una vez que

los empleados y gerentes tienen bien arraigado y entendido el Kaizen, comienzan un

proceso de identificación de las mejoras que pueden hacer que su trabajo sea más

eficiente, lo que genera que la comunicación vertical mejore, creando un ambiente de

trabajo más confortable y con ello surge la estandarización. En la figura 1.2 se muestra

donde se puede identificar la importancia que debe tener la relación de Gemba con la

administración, ya que es la base de esta técnica, de la que dependen las necesidades y

satisfacción del cliente.

40

Figura 1.2 Importancia de la relación de Gemba-Administración

Fuente: Imai (2012:15)

De acuerdo con Imai (2012:15) cuando en una organización la pirámide esta

invertida existe una problemática grave para la supervivencia del Gemba, lo cual no es

un resultado esperado por parte de la organización, además que las condiciones que debe

tener la empresa para su implementación son las siguientes:

A. La gestión de Gemba debe aceptar la responsabilidad para lograr la calidad, el

costo y la entrega QDC.

B. Gemba se debe permitir suficiente espacio para moverse por Kaizen.

C. La gerencia debe proporcionar el objetivo para lograr Gemba, pero debe ser

responsable de los resultados.

D. Las necesidades del Gemba son más fácilmente identificados por las personas que

trabajan allí.

E. Alguien en la línea siempre debe estar pensando en todo tipo de problemas y

soluciones.

F. La resistencia al cambio se reduce al mínimo ajuste continuo y se hace posible.

G. Las soluciones basadas en la realidad pueden ser obtenidas.

H. Las soluciones hacen hincapié en los enfoques de sentido común y de costos bajos

y enfoques orientados al método.

I. La gente comienza a disfrutar de Kaizen, se inspiran fácilmente conciencia Kaizen

y la eficiencia del trabajo se puede mejorar de forma simultánea.

J. Los trabajadores pueden pensar acerca de Kaizen mientras trabajan.

K. No es siempre necesario estar en un alto puesto para hacer cambios.

La función principal de la aplicación de Gemba al igual que todas las herramientas

Kaizen consiste en la mejora de los procesos y son utilizadas en la búsqueda de problemas,

41

aunque Gemba se concentra más en el lugar de trabajo, lo cual tiene gran importancia

como lo menciona Dysko (2012), quien sugiere que cuando exista un problema se haga

una investigación profunda en el lugar de trabajo, considerando los estándares

establecidos o implementando nuevos, con el fin de alcanzar el nivel óptimo en QCD

(Quality, Cost, Delivery; traducido al español como Calidad, Costo y Entrega) y para

lograrlo se deben administrar los recursos de manera apropiada, dichos recursos son

nombrados y clasificados por Imai (2012) como 5M (Mano de obra, Maquinaria, Materia

prima, Método y Medición).

Dysko (2012) también menciona los pensamientos generales de Gemba Kaizen,

los cuales consisten en:

El momento actual es el peor

Las ideas son ilimitadas

Se debe pensar en acciones que solucionen el problema y no pensar en que no

tiene remedio

El pensamiento que todo tiene solución es fundamental

Cada día se debe de hacer alguna mejora

Todas las mejoras por mínimas que sean deben hacerse con cuidado y prestarles

la máxima atención

La solución incompleta inmediata es mejor que la solución 100% perfecta pero

no implementada

No es necesario invertir grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras

Hay que aceptar los problemas existentes

Los problemas se eliminan de raíz

Hay que escuchar las opiniones de todos

Las ideas de todos son importantes

Los problemas se resuelven en equipo

Hay que ser disciplinado y moral

Kaizen facilita la enseñanza y la mejora

Kaizen es una forma de descubrir talentos

Lo más importante es centrarse en el proceso y no en el resultado, ya que este será

un a consecuencia derivada del primer término

Con Kaizen se obtienen resultados inmediatos

42

Kaizen no acepta soluciones que no cumplan con los requisitos de calidad,

seguridad y ergonomía

Los residuos no son tolerables

Se requiere un fuerte apoyo por parte de la dirección

El mensaje claro debe ser “Hacerlo mejor, para poder competir con quienes

también lo hacen”

Talleres de Mejoras Rápidas de Kaizen

A lo largo de los años transcurridos desde que se originó Kaizen, este se ha

transformado como lo menciona Manos (2007), quien explica que este término es ahora

conocido como: mejoras rápidas, eventos Kaizen y jugadas Kaizen, cuyos beneficios son

interminables y los categoriza como cualitativos y cuantitativos. Los beneficios

cuantitativos se refieren a los resultados que suelen mostrar a los gerentes especificas

mejoras o pruebas de tiempo, e incluyen; ahorro de dinero, tiempo de dinero (Que

contribuye al ahorro de dinero), distancias cortas de viaje, menos gente necesaria,

reducción de tiempos de espera o ciclos de tiempo, valor contra él no valor agregado al

contenido, menos pasos en un proceso, primeras mejoras en el rendimiento, reducción de

inventario, etc.; mientras que los cualitativos se basan en la calidad de los productos y

están más relacionados con la eficiencia de la productividad. Aunque hoy en día, muchos

gerentes se enfocan únicamente en los beneficios cuantitativos, existen otros que

consideran a los cualitativos también y marcan una diferencia que los distingue entre sus

competidores.

Los resultados obtenidos de los talleres Kaizen pueden ser cualitativos que a su

vez afectan a los cuantitativos, beneficiando así ambas partes y algunas de las

características de dichos beneficios se muestran en la tabla 1.6.

43

Tabla 1.6 Kaizen, Eventos Kaizen y Mejoras tradicionales

Tipo de mejora Kaizen Talleres Kaizen Mejoras tradicionales

Grandes o pequeñas

escalas de mejoras.

Pequeñas y estables

mejoras.

Grandes, rápidas y

simples mejoras cada

tres o cinco días.

Dramáticas, complejas y

basadas en la

tecnología.

Persona afectada.

Individual o en grupos.

Basadas en equipos.

Enfoque de arriba hacia

abajo.

Costos.

Bajo costo.

Bajo costo.

Usualmente alto costo.

Ideas en potencial.

Buenas porque a los

empleados se les

ocurren las ideas.

Buenas porque a los

empleados se les

ocurren las ideas.

Más difíciles, porque no

se toman en cuenta las

opiniones de los

empleados.

Beneficios destinados

Puede ser usada para

muchos beneficios,

incluyendo la calidad

del trabajo o la vida.

Usualmente enfocados

en la reducción del

tiempo o en actividades

sin valor añadido

Significa revolucionar

una organización

Fuente: Manos (2007: 47)

Ahora bien, es importante conocer que un taller de Kaizen es la actividad de un

equipo que se esfuerza por reducir rápidamente los residuos en un área específica. La

velocidad de la operación es el elemento principal que distingue a un taller y Kaizen es

su clave para el éxito (Chiarini, 2006). Farris, J. A. (2006) lo consideran "un proyecto de

mejora enfocado y estructurado, que utiliza un equipo multifuncional dedicado para

mejorar un área de trabajo específica, con objetivos específicos, en un plazo acelerado”.

Consisten en la elaboración de eventos organizados, donde se involucran a todos

los empleados para el aprendizaje, análisis y aplicación de Kaizen, con el objetivo de

detectar el Muda (Desperdicio), con ayuda de todos los integrantes, los cuales deben

44

sugerir ideas que amplíen su visión y encontrar de manera más fácil una solución. De esta

forma también se puede aprender de manera sencilla y se lograra el entendimiento de los

empleados a cerca de los conocimientos Kaizen.

Dentro de los talleres de mejoras rápidas Kaizen sugeridos en tabla de principios

rectores (Tabla 1.3) se sugiere tener en cuenta el layout (Distribución en planta) de la

organización. Niebel y Freivalds (2009) consideran que la mejor distribución en planta es

aquella que se adapta a la serie de condiciones con las que la empresa cuente, ya sea elegir

entre una distribución en línea recta o por proceso, ambos tipos de distribución son

eficientes dependiendo del lugar o del tipo de producto que se fabrique. La primera, tiene

algunas desventajas cuando se trata de un área pequeña, debido a la gran variedad de

ocupaciones, en este tipo de distribución la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo

de una operación a la siguiente sea el mínimo para cualquier clase de producto, es

utilizada cuando la manufactura de producción es masiva debido a que los costos

asociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por

procesos. La segunda, implica agrupar instalaciones similares; es decir, agrupar la

maquinaria del mismo tipo en un mismo lugar, esta distribución proporciona una

apariencia general de limpieza y orden y tiende a promover una buena economía interna,

además de que facilita el aprendizaje de los nuevos trabajadores, ya que se familiarizan

con su contexto, aunque entre sus desventajas están los desplazamientos largos que

podrían ser necesarios de acuerdo al proceso que lleve cada producto.

QC Story (La Historia de la Calidad)

Este modelo representa un análisis de la ruta de la calidad y es utilizada en cualquier

organización, está integrada por siete instrumentos estadísticos, como lo menciona

Galgano (1995:28,29) los cuales son los siguientes:

1. Hoja de recogida de datos

2. Histograma

3. Diagrama causa-efecto

4. Diagrama de Pareto

5. Estratificación

6. Diagrama de correlación

7. Hoja de control

45

Por su parte Karkoszka y Honorowicz (2009) interpretan la historia de la calidad

de cualquier organización como la ruta que se traza a través de los resultados de la

aplicación de los instrumentos de calidad que cada organización utiliza, ya sean métodos

prácticos de registro y/o de análisis de datos (Diagramas de Pareto, herramientas para

encontrar razones y diagramas de resultados, histogramas, esquemas, diagramas

puntuales, etc., los cuales son utilizados en la búsqueda de mejora de los procesos

productivos).

1.1.6 Kaizen en organizaciones mexicanas

Aoki (2008) menciona que es factible expandir el Kaizen a otros países con cultura

diferente a la de los japoneses, como lo es México, siempre y cuando se tenga como

objetivo la mejora en la atención y satisfacción del cliente, la autodisciplina,

retroalimentación, capacitación constante y desarrollo de los empleados. Por su parte Jaca

et al. (2010) mencionan que la adopción de sistemas de mejora continua se ha extendido

en empresas industriales de todo el mundo a lo largo de los últimos 30 años y entre estos

países esta México y gracias a sus estudios realizados, aseguran que en comunidades

industriales Mexicanas y Españolas el 33% de 360 empresas han implementado Kaizen y

lo consideran como una herramienta de mejora. Sin embargo, en los resultados del mismo

estudio se puede observar que existen factores que llevan a las empresas al abandono de

dicha filosofía, los cuales consisten en (Jaca et al., 2010:61):

Falta de implantación y seguimiento de las acciones propuestas.

Resistencia al cambio

Falta de apoyo y/o compromiso de la dirección

Falta de motivación o compromiso de los participantes

Falta de recursos asignados

Resistencia de los sindicatos u órganos sociales

Falta de rentabilidad del proyecto

Otros

46

Mientras que años más tarde, Suáres-Barraza et al. (2011) hicieron otro estudio con

respecto a las causas de abandono de la filosofía Kaizen en empresas Mexicanas de

diferentes sectores y concluyeron que las principales son (Suáres-Barraza et al., 2011:

68):

Resistencia al cambio organizacional de los empleados

Falta de implementación correcta y monitoreo de las técnicas Kaizen

Falta de compromiso y apoyo de la alta dirección

Falta de motivación de los empleados a participar

Falta de recursos

Resistencia por parte de los sindicatos

Falta de utilidades

Otros

Como se puede observar la similitud entre los factores o causas de abandono es alta,

sobre todo en los factores de gran importancia de acuerdo a los resultados en ambos casos.

Por su parte García et al. (2014) hacen un análisis de ambos estudios. Jaca et al. (2010) y

Suáres-Barraza et al. (2011), comparando los resultados de ambos estudios, mencionando

que la relación entre los porcentajes de los factores de abandono entre México y España

son similares, pero en cuanto a Kaizen y Six sigma México tiene cifras de abandono

mayores con relación a España. Así mismo, toma datos de ambos estudios para la

realización de su propia investigación donde formula hipótesis para la búsqueda de los

factores esenciales que deben estar presentes para evitar el abandono en la

implementación de Kaizen. Dentro de su estudio concluye que los factores más

importantes son:

El compromiso de la Gerencia

La educación y formación

Los cuales considera la base o el pilar para que un programa de implementación

de Kaizen tenga éxito, cuyos resultados pueden ser medidos a través de la mejora de

procesos, el desempeño de los trabajadores y la satisfacción de los clientes. Además de

los factores antes mencionados resalta la importancia de la motivación en los trabajadores,

que conlleva a la buena comunicación, lo cual tiene gran importancia para los proyectos

Kaizen. También menciona que el compromiso de la dirección es el elemento

fundamental para una buena educación y capación en un proceso de implementación

47

Kaizen y la comunicación y capacitación los considera importantes para la satisfacción

de los empleados quienes participan en la implementación de dicho sistema y son los

responsables de que la mejora continua afecte de forma positiva los procesos productivos,

generando así la satisfacción del cliente como lo menciona Aoki (2008) al principio de

este apartado.

Otros autores como García-alcaraz et al. (2014) también menciona que la

formación y la educación en los empleados es fundamental para que la implementación

de Kaizen funcione en México, además de los siguientes elementos:

La formación y la educación

Un buen proceso de comunicación entre los grupos y gestores

Documentación y evaluación de proyectos

La integración y la adjudicación de los trabajadores

La cultura de cambio y mejora

Compromiso de la dirección y la orientación al cliente

Y de acuerdo a sus resultados encontrados en su investigación con las industrias

encuestadas en México, concluyen que no existe metodología Kaizen que se pueda aplicar

con éxito en la industria, ya que las empresas son sistemas abiertos, que reaccionan de

manera diferente a una situación que se debe a aspectos culturales, necesidades sociales

y propias.

Como se puede observar en las investigaciones antes mencionadas, algunos de los

factores más importantes que causan el abandono de Kaizen son la educación y la

formación, lo cual hace que los empleados de todos los niveles puedan tener un buen

entendimiento de Kaizen, para así poder realizar sus actividades de la mejor manera, con

la finalidad de obtener resultados más productivos, que permitan lograr los objetivos

deseados y todo esto está estrechamente relacionado con la capacitación, donde se deben

tener en cuenta los principios rectores para su implementación, como se mencionara a

continuación.

48

1.2 Capacitación

Pain (1996) considera que la capacitación debe adecuarse a las demandas

generadas por los acontecimientos cotidianos, así como aportar medios que se desarrollen

en un ambiente tecnológico, comercial u organizacional, considera importante que las

organizaciones den prioridad, ya que puede facilitar un pensamiento globalizador. Siliceo

(2008) menciona que existen dos tipos de capacitación; la primera es la “capacitación

para hacer” que es la más común y se practica en el adiestramiento, involucra el desarrollo

de las aptitudes y habilidades que tienen las personas para poder actuar sobre las cosas,

sus condiciones son lo observable, cuantificable y dominable, es denominada como la

más útil y los resultados son al instante; el segunda división de capacitación es la

“capacitación para llegar a ser” y es la que se proyecta hacia el desarrollo del hombre,

trabaja en el perfeccionamiento de su personalidad y su principal enfoque es la

responsabilidad en el trabajo, involucrando la personalidad y desarrollo de cada persona.

También resalta la importancia de la relación que tiene la educación con la capacitación,

ya que como bien menciona es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y

la sociedad, por lo que considera que al diseñar un plan de capacitación se debe tener en

cuenta que sus propósitos deben enfocarse en:

Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la

organización

Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales

Elevar la calidad del desempeño

Resolver los problemas

Habilitar para una promoción

Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa

Actualizar conocimientos y habilidades

Preparar integralmente para la jubilación

La capacitación es una herramienta fundamental, de suma importancia que debe

llevarse a cabo en cualquier organización, en cualquier parte del mundo como en México,

donde el Congreso de los Estados Unidos Mexicanos (2012) decreta a través de La ley

federal del trabajo en el artículo 153 que es obligatorio para el patrón capacitar a sus

trabajadores dentro del centro de trabajo y dentro del horario correspondiente a la jornada

estipulada en el contrato del trabajador. Sánchez (2007) menciona que de acuerdo a la

49

misma ley, la capacitación y el adiestramiento deben ser supervisados por la Secretaria

de Trabajo y Previsión Social y dichos programas deben ser impartidos por el personal

de la empresa o instructores especializados. En caso de que la capacitación sea impartida

en alguna institución externa, los patrones pueden convenir con los trabajadores para que

se lleve a cabo.

La capacitación debe considerar aspectos importantes para el diseño de sus

programas, tomando en cuenta que cada persona aprende de manera diferente, por lo que

Reza (2006) sugiere que en el diseño de los programas de capacitación no se ignore que

la atención y el aprendizaje son diferentes en cada persona y menciona la utilización de

procesos interactivos para facilitar el aprendizaje de los participantes. De acuerdo a sus

investigaciones las dificultades existentes más importantes de la capacitación en México

son:

Falta de marcos teóricos

Falta de asesorías confiables

Falta de investigación en el tema

Bajos niveles de escolaridad

Falta de planificación y políticas reguladoras confiables

Ausencia de sistemas de información

La educación tradicional

No existe un puente vinculador entre el sistema educativo formal y el aparato

productivo

Se habla indistintamente de capacitación y adiestramiento

Deficiencia en la educación del sector obrero es deficiente

Las dificultades deben considerarse en el diseño y planificación de programas de

capacitación, con el objetivo de prevenirlos, asegurando que dichos programas funcionen

de manera eficiente y así conseguir el aprendizaje de los participantes.

De acuerdo con Niebel y Freivalds ( 2009) a través de la capacitación se logra que los

trabajadores estén calificados para el desarrollo de sus actividades, creando así una fuerza

de trabajo, le dan un valor agregado a las tasas de producción, hacen que la calidad del

producto sea más eficiente y genera la posibilidad que la productividad global sea más

alta. Sugieren que después de la estandarización del nuevo método a trabajar, los

empleados se capaciten de la mejor manera, con el objetivo de aplicar el método antes

50

prescrito para alcanzar el estándar deseado, ya que cuando esto se logre, las dificultades

a las que se enfrentaran los empleados para cumplir los estándares será mínima. Por

último, proponen algunas opciones en los programas de capacitación (Niebel & Freivalds,

2009:526), las cuales se presentan a continuación.

Aprendizaje en el trabajo. Algunas compañías lo aplican y ponen a los nuevos

empleados a aprender sobre la marcha para ahorrarse dinero, pero lo que no se

dan cuenta es que este método podría retrasar a los operarios que fungen como

maestros e incluso podría afectar la producción. Esto genera que la curva de

aprendizaje sea más larga y los estándares no se cumplirían.

Instrucciones escritas. Este método debe usarse solo en operaciones sencillas o en

casos especiales donde el operario tiene previos conocimientos del proceso y solo

es necesario que se ajuste a las pequeñas variaciones ya que es capaz de interpretar

y entender dichas instrucciones.

Instrucciones gráficas. Para este método se pueden utilizar fotografías o

ilustraciones junto con las instrucciones escritas, ya que esto facilita a los

trabajadores con menor educación y que hablan un idioma diferente adoptar el

nuevo método.

Videos y/o películas. La intención es mostrar la dinámica del proceso, como la

interrelación de movimientos, partes y herramientas y da un valor agregado al

aprendizaje en comparación con las fotografías.

Capacitación física. La capacitación que incluye modelos físicos, simuladores o

equipo real es mejor para enseñar tareas complejas. Proporciona al trabajador la

oportunidad de simular alguna situación real, experimentando bajo las

condiciones reales, siendo supervisado y calificado bajo los controles y estándares

previamente establecidos.

1.2.1 Impacto e importancia de la capacitación de Kaizen en las

organizaciones

Mano et al. (2014) consideran que la capacitación dentro de planes Kaizen tienen

gran importancia y aumenta el valor añadido a los beneficios al reducir el desperdicio de

materiales, así como las actividades y los tiempos. Realizaron un análisis de factores

51

asociados a los beneficios que la autoselección trae en los programas Kaizen, para

economizar en presupuestos, además de que consideran importante evaluar y clasificar

por niveles los conocimientos de los empleados a cerca de Kaizen, con el fin de averiguar

cuáles son los contenidos de formación; así como tomar en cuenta el proceso de

implementación, el proceso de difusión y técnicas de gestión; remarcan que es importante

asegurar la buena concordancia entre los contenidos de capacitación y los participantes.

Otros autores como Topuz y Arasan (2013) consideran que la integración de

capacitación y educación Kaizen en grupos de trabajo, ofrece la oportunidad de aumentar

la conciencia de sí mismos en términos de análisis de fortalezas y debilidades a través de

autoevaluaciones y colaboraciones entre miembros de cada grupo para abordar las

preocupaciones personales basadas en Kaizen. Mientras que Sonobe y Otsuka (2015)

mencionan algunas dificultades que pudieran presentarse en los programas de

capacitación Kaizen y aunque es posible diseñar e implementar un plan de capacitación

con beneficios superiores a los costos invertidos, se pueden presentar situaciones como:

Los beneficios sociales derivados de los programas de capacitación Kaizen no son

fáciles de estimar.

Nadie sabe con certeza el tiempo en que tardan en llegar los efectos, ni cuando

son realmente eficaces o cuanto duran.

Pero aunque existe este tipo de problemática, el nivel de habilidades adquiridas de los

participantes y el nivel de la adopción de las prácticas de manejo son positivos y

estadísticamente significativos.

Higuchi et al. (2015) mencionan que la capacitación de Kaizen a largo plazo le da

valor añadido a los participantes de los programas Kaizen para darle continuidad y

reconocen la importancia del aprendizaje, así como la mejora de sus capacidades en la

gestión de Kaizen. Consideran que la capacitación a corto plazo puede mejorar las

prácticas de gestión de las pequeñas empresas y resaltan la importancia que tiene la

capacitación de los mismos dueños y gerentes de alto rango sobre la gestión, la cual se

puede empezar con un programa de capacitación en el aula para que los participantes

aprecien el valor del aprendizaje y le den importancia al diseñar dichos planes de trabajo

adecuadamente. También argumentan que la falta de exigencia de los dueños de las

organizaciones se debe a la poca importancia que le dan, sin saber los grandes beneficios

que puede traer consigo hacia la organización.

52

1.3 La empresa en México

De acuerdo con datos del INEGI (2011) la Secretaría de Comercio y Fomento

Industrial (SECOFI), estableció en 1985 los criterios para clasificar a la industria de

acuerdo con su tamaño. El 30 de diciembre de 2002, la Secretaría de Economía publicó

en el Diario Oficial de la Federación una estratificación bajo los criterios mencionados en

la tabla 1.7.

Tabla 1.7 Características de la empresa en México

Tamaño Sector

Clasificación según el número de empleados

Industria Comercio Servicios

Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 100

Pequeña De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50

Mediana A De 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100

Fuente: INEGI (2009)

En cuanto a las empresas grandes, la Secretaria de Economía (2017) en su portal

las describe, como aquellos negocios dedicados a los servicios y que tienen desde 101

hasta 251 trabajadores, ademas de tener ventas superiores a los 250 pesos, tambien se

menciona que sobrepasan una serie de límites ocupacionales o financieros, los cuales

dependen de cada país.

De acuerdo con el censo economico proporcionado en el portal de INEGI (2011)

los establecimientos dedicados a la evolucion de las manufacturas, el comercio y los

servicios representan el 98.4% del total de unidades economicas del sector privado y para

estatal de nuestro país y por lo que se observa la estructura porcental mostró un

comportamiento similiar en los diez años años anteriores a la publicacion en el portal de

INEGI.

La empresa en Mexico ha evolucionado de manera muy notable como lo menciona

Rodriguez (2010) a lo largo de la historia, debido a los acontecimientos que han influido

como: Guerra de independencia, el porfiriato, la industrializacion en Mexico y la

aparicion de pequeñas y medianas empresas, junto con otros factores en el contexto

exterior y de acuerdo con Soto (2014), autor en la revista Forbes, atualmente la

globalizacion ha sido un factor determinante en la creacion de nuevas empresas.

53

Es importante conocer algunos aspectos generales de la empresa en México, ya

que parte de esta investigación consiste en el diagnóstico de una empresa mexicana, con

el fin de obtener información y analizarla, para la selección de conocimientos que puedan

aportar para alcanzar el objetivo deseado y ya que Kaizen es una filosofía que parte de

Japón y se ha implementado en países de todo el mundo donde existen culturas muy

distintas a la nuestra. Se consideró necesario tomar en cuenta las ideas de González-

Salinas et al., (2014) quienes mencionan que se deben considerar diferentes aspectos para

entender a las empresas Mexicanas y disminuir el impacto del choque cultural cuando se

quieren introducir ideas extranjeras, de acuerdo a resultados obtenidos en estudios que

realizaron previamente en empresas mexicanas, los cuales son:

La optimización de los procesos administrativos

La adaptación de la estilo de liderazgo

La aplicación de agentes adecuados de motivación

Si se consideran los aspectos antes mencionados, se puede reducir el choque cultural

y así prevenir estrés, angustia y fatiga mental. Adicionalmente, menciona que se debe dar

la debida importancia a los valores familiares, la optimización de los procesos

administrativos y la aplicación de las motivaciones adecuadas en el nuevo contexto

cultural, mientras que Rao (2014) menciona que las empresas mexicanas deben tener en

cuenta que tratar a los empleados como activos e inversiones tendrá un gran impacto en

el rendimiento financiero.

54

CAPITULO II

2. METODOLOGÍA

En este capítulo, se describe la metodología empleada así como los instrumentos y

métodos de recolección de datos para el estudio de caso referente a las condiciones

actuales de la empresa IMEHSA para la implementación de Kaizen. Tomando en

consideración los principios rectores mencionados anteriormente, definiendo el tipo de

investigación, así como sus etapas e instrumentos utilizados y por ultimo las

consideraciones éticas bajo las que se maneja la información recopilada para beneficio de

este proyecto, respetando el acuerdo de confidencialidad con la empresa IMEHSA.

2.1. Tipo de investigación.

Esta investigación es de carácter cualitativa. Ruiz (2012) menciona que hoy en día

una investigación de este tipo puede desarrollarse de manera más rápida y eficiente que

antes, debido a la tecnología existente de la que nos encontramos rodeados en la

actualidad, lo que facilita el acercamiento de la información al investigador y donde se

puede obtener información más extensa y detallada gracias a la proliferación de

información más formal, más seria y más eficiente. Considera que hoy en día la

investigación cualitativa está reconquistando terreno en los investigadores

contemporáneos, donde es más fácil describir un fenómeno que definirlo, teniendo como

base principal la observación como punto de partida de este tipo de investigación y

menciona que sus principales características son (Ruiz, 2012:23):

Su objetivo es la captación y reconstrucción de significado

Usa un lenguaje metafórico y conceptual

No lleva un orden estructurado y se considera maleable

Se lleva a cabo mediante un proceso más inductivo que deductivo

Tiene una orientación holística y concreta

Tarrés et al. (2014) considera que en la investigación cualitativa el investigador

debe poseer gran conocimiento de la teoría para facilitar la posibilidad de explicar los

55

fenómenos obtenidos en la observación y para hacer posible una construcción de

conocimientos fundamentados sobre una base conceptual, como lo menciona Krause

(1995). Por su parte, Sampieri et al., (1991) sugiere que la recopilación y el análisis de

información, deben llevarse a cabo de manera profunda y cuidadosa.

Considerando la información previa, en esta investigación se considerará un caso

de estudio en el que se pretende analizar y describir un hecho en particular, así como

realizar una profunda exploración de los procesos y actividades llevadas a cabo dentro de

la empresa. Yin, (2009:18) define al caso de estudio como “Una investigación empírica

sobre un fenómeno contemporáneo (por ejemplo, un caso), establecida dentro de su

realidad. Especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son

claramente evidentes”.

Para esta investigación se partirá de la observación como principal herramienta

para la recopilación de información, a través de diarios de campo (Véase Anexos, Figuras

7.1 – 7.6), donde a su vez, se utilizarán instrumentos diseñados para la recopilación de la

información como encuestas, entrevistas, cuestionarios, etc. Los datos obtenidos durante

el proceso de observación serán analizados para ser interpretados sobre una base

conceptual teórica que permita comprender el hecho particular y cada uno de sus eventos.

Continuando con las características de esta investigación, es importante

mencionar que es una investigación transversal. De acuerdo con Grajales (2000), una de

las características de este tipo de investigación es que apunta a un momento y tiempo

definido. El hecho a investigar transcurrió en el periodo comprendido por los años 2016

– 2017.

Otra característica importante de esta investigación es que se llevó a cabo a través

de un muestreo por conveniencia. Alaminos y Castejón (2006) explican que en este

muestreo permite al investigador tomar la decisión de elegir los casos más disponibles,

pero los resultados obtenidos no se pueden generalizar más allá de los individuos que

componen la muestra y las conclusiones se refieren exclusivamente a los datos obtenidos

de la muestra elegida. El único momento en que este tipo de muestra es justificable es

cuando la investigación pasa por una fase exploratoria, pero se consideran futuros

desarrollos.

56

Este tipo de muestreo fue elegido porque existe la necesidad de obtener una

muestra de población, debido a que el número de trabajadores dentro de la empresa es

limitado, constante y no implica alguna importancia que sea considerada relevante para

la investigación. Así también, no existe la necesidad de comprobar alguna hipótesis que

pretenda describir el fenómeno que se pretende en este proyecto.

Al realizar una descripción del fenómeno estudiado se puede tener la posibilidad

de realizar predicciones o relaciones, aunque sean poco elaboradas. En este trabajo se

buscó información previamente elaborada sobre Kaizen e información de la situación

actual de la empresa de estudio con la finalidad de obtener una investigación más clara y

completa.

Esta investigación se llevó a cabo en diferentes etapas, las cuales se mencionan en

el apartado 2.2 de este trabajo.

2.2 Descripción del caso de estudio

Yin (2003) considera que el caso de estudio en cualquier investigación es la

esencia del mismo y debe ser único y relevante ya sea un evento o un sujeto, además

puede ser uno solo o también se pueden considerar varios, dependiendo de lo que se

pretenda en la investigación, aunque también considera que esto la hace más compleja.

Considera a la teoría esencial en el diseño de un caso de estudio ya que ayuda y facilita

el desarrollo del diseño. En esta investigación el caso de estudio se enfoca en el fenómeno

que surge en el diseño de una estrategia para la implementación de Kaizen en México, a

través de la aplicación de una tabla de principios rectores (Tabla 1.3) y la evaluación

específica de cada elemento involucrado. Las bases para la implementación de Kaizen

mencionadas en la tabla 1.3 se consideraron como parte del diseño, ya que contempla las

causas de abandono de la filosofía Kaizen, las cuales fueron encontradas a través de un

estudio realizado en empresas Mexicanas. Se consideró a la empresa IMEHSA para la

obtención de información y elaboración de la propuesta, ya que es una empresa mexicana

con más de 20 años en el giro de la ventilación industrial y actualmente se encuentran en

la búsqueda de una o varias herramientas de mejora que puedan ayudar en la optimización

de sus procesos productivos.

57

2.3 Etapas de la investigación.

Las etapas a través por las cuales se llevó a cabo la siguiente investigación fueron:

1. Búsqueda y obtención de información para la estructura del marco teórico

2. Diseño y/o selección de instrumentos para la obtención de información

3. Aplicación de instrumentos de información

4. Análisis y selección de información

5. Diseño de la propuesta de investigación

En los siguientes apartados se expondrán de manera más clara las etapas antes

mencionadas

2.3.1 Búsqueda y obtención de información para la estructura del

marco teórico

La búsqueda de información y sus problemas colaterales inciden en el desarrollo

de la actividad de los investigadores (Albornoz et al., 2004), la cual consiste en la

recolección de información necesaria, adquirida de diversas fuentes, para su análisis,

interpretación y conclusiones que permitan describir el fenómeno a estudiar en esta

investigación. Mestas-Pérez (2006) plantea la técnica de recolección de información

como la herramienta más útil para la reconstrucción de alguna historia y plantea que

mediante la búsqueda se conozca a los autores principales de un tema, para no solo

complementar sino corroborar la información. Denomina a las personas quienes pudieran

proporcionar alguna información como “datos vivos”.

Es importante considerar que los métodos de búsqueda de información, así como

los medios para la obtención de la misma, deben ser serios, con información confiable y

actualizada, que permita al investigador un mejor análisis de la misma, para generar ideas

más claras y concisas. Por lo que en esta investigación se obtuvo información de artículos

de importantes revistas, consideradas dentro de los rankings JCR y SJR, los cuales son

indicadores de calidad más conocidos y valorados en organismos de evaluación dedicados

a la actividad investigadora. Algunas de las revistas utilizadas más importantes

consideradas en esta investigación, se mencionan a continuación:

Research in Engineering Design

58

International Journal of Operations & Production Management

Strategic HR Review

The International Journal of Transport & Logistics

International Journal of Advanced Manufacturing Technology

The International Trade Journal

Springer Berlin Heidelberg

Journal of Economic Behavior and Organization

Total Quality Management

Innovar

Pakistan Development Review

Journal of Hazardous Materials

Advances in Manufacturing

Adicionalmente, se revisaron libros, leyes federales mexicanas, Normas

Internacionales como las ISO 9000 e ISO 9001 y páginas de internet relacionadas con la

misma temática del proyecto de investigación. Para la obtención de información en la

empresa se utilizaron diferentes instrumentos obtenidos de la literatura y otros de

diseñaron, justificándolos con principios teóricos, los cuales fueron aplicados mediante

la investigación de campo.

La investigación de campo desempeña un papel importante para cualquier

investigación, ya que representa la fuente principal de información y se lleva a cabo

directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio. Guber (2010) la

define como una construcción inventada por los académicos que tiene la finalidad de

comprender situaciones prácticas y concepciones de las que se carecía previamente, la

considera como la herramienta que permite entender el sentido común de la gente y la

denomina como la fuente que más aproxima a la realidad al investigador.

2.3.2 Diseño y/o selección de instrumentos de recolección de

información

Para la selección y/o diseño de instrumentos en la recolección de información se

deben tomar como referencia las preguntas de investigación y las proposiciones teóricas

como lo menciona Martínez (2006), para posteriormente hacer un análisis y comparación

59

de los mismos, por lo que sugiere que se expliquen de manera detallada las fuentes, ya

que el fortalecimiento de las teorías o bases teóricas en el marco teórico de la

investigación se verán reflejados al presentar los resultados a través de una serie de

conclusiones claras y concretas.

Para la obtención de la información en esta investigación se utilizaron diferentes

instrumentos de recolección. Algunos de los instrumentos se tomaron de otras

investigaciones y se adaptaron al caso de estudio, mientras que otros se diseñaron a través

de la recopilación de información diversa especializada. Torres et al. (2014) mencionan

que para este proceso se deben de considerar las herramientas que se explican a

continuación.

2.3.2.1 La observación

Es considerada como un recurso principal en la investigación descriptiva, se lleva

a cabo donde se encuentra el fenómeno estudiado, utilizando un diario de campo como

apoyo para el registro de las observaciones detalladas de lo que se percibe, lo cual es de

gran ayuda para la investigación. Namakforoosh (20000) menciona a la observación

como una ventaja para obtener información directamente, aunque también menciona que

debe ser discreta, ya que en caso de lo contrario, puede alterar el comportamiento de los

trabajadores y modificar la información obtenida a estudiar. Por su parte Mann (2003)

menciona que otra característica es que la investigación debe llevarse a cabo de modo

presencial por el propio investigador, con el fin de disminuir los sesgos que pudieran

presentarse en caso de no hacerlo directamente.

La observación en esta investigación se llevó a cabo directamente en la empresa

IMEHSA, durante el horario de trabajo, mientras se llevaban a cabo las actividades que

realizan todos los días, las observaciones en los procesos fueron de manera inesperada

para los trabajadores y se decidió así para que no existiera ninguna alteración en la

información y así poder obtener resultados que se ajustarán aún más a la información real.

2.3.2.2 El cuestionario

Alaminos y Castejón (2006: 84) lo definen como el instrumento de recolección

de información, en el cual no es necesario estar presente “cara a cara” con la persona a

60

cuestionar, hecho por lo que debe ser estructurado de manera cuidadosa, para transmitir

el objetivo deseado. Consiste en un formulario que contiene escritas una serie de

preguntas o afirmaciones, y sobre el que se consignan las respuestas. Por su parte Torres

et al. (2014:9-10) definen al cuestionario como el conjunto de preguntas que son

contestadas por los encuestados y que tratan de los aspectos que interesan en una

investigación y deben reunir características como:

Ser operativos, teniendo una estructura fácil y entendible.

Ser fidedignos, se refiere a ser confiables, fáciles y depurados.

Válidos, se refiere a la claridad que deben tener, firmeza, consistentes y no deben

de presentar ambigüedades.

Menciona que para su diseño, deben considerarse tres aspectos:

1. El tipo de preguntas y el orden en que se agrupan

2. La formulacion de las preguntas, tomando en consideracion los objetivos y la

redaccion gramatical.

3. La organización del material del cuestionario, poniendose en el lugar del

cuestionado.

Para la aplicación de los cuestionarios se llevó a cabo durante el horario de trabajo,

como ya se menciona en la observación y se aplicó a los empleados de distintos niveles,

dependiendo de la temática a estudiar.

2.3.2.3 La Encuesta

Abascal e Ildefonso (2005:14) definen a la encuesta como una técnica primaria

de obtención de información con base en un objetivo, coherente y articulado de preguntas.

Esta herramienta garantizará que la muestra sea posible de analizarse a través de métodos

cuantitativos y los resultados tienen la característica de ser extrapolables con

determinados errores y confianzas. Algunas ventajas de la encuesta son: estandarización,

facilidad de administración, simplificación del tratamiento de datos, obtención de

información no directamente observable y la posibilidad de hacer estudios parciales.

La aplicación de encuestas dentro de la empresa IMEHSA, se llevó a cabo para

agilizar la obtención de la información, ya que se aplicaron a los trabajadores mientras

61

hacían sus actividades, por lo que disponían de poco tiempo para responder y de esta

forma se optimizo el tiempo proporcionado para realizar la investigación.

2.3.2.4 La entrevista

Kvale (2011:23) definen a la entrevista como una conversación bien estructurada

de manera meticulosa, donde se lleva a cabo una interacción fuera de lo cotidiano, cuando

las ideas espontaneas se reducen al mínimo, con un interrogatorio cuidadoso y con un

propósito bien definido. Su principal objetivo es la obtención de descripciones de los

fenómenos descritos previamente y sugieren la preparación previa, para evitar fallas en

el proceso de obtención de información. La consideran como uno de los métodos más

poderosos utilizados en la metodología cualitativa.

Por otra parte, López y Deslauriers (2011:2) mencionan que para que se lleve a

cabo se debe existir una interrelación, contacto, comunicación y confrontación cercana,

donde existe un cambio de información, a pesar de ser una técnica breve y resaltan la

importancia que se debe tener para la recopilación de información antes de ser diseñada.

Para la aplicación de las entrevistas en IMEHSA, se tuvo que disponer de tiempos

muy específicos marcados por la empresa, ya que este instrumento es el más tardado por

las preguntas y el contexto necesario para su aplicación, sin embargo se logró el objetivo

y aunque el proceso se retrasó un poco, la información se obtuvo.

2.3.3 Análisis y selección de información

Sarduy (2007) nombra a esta etapa de la investigación como la etapa de

identificación “útil” de la información, es decir la única información de interés para el

investigador y considera que el valor de la información va de acuerdo a la importancia

que esta tenga para el investigador. Por su parte Serbia (2007) menciona que el análisis

de la información obtenida depende del lenguaje del receptor de la investigación, cuyo

interés se centra principalmente en las verosimilitudes, considera que esta es una etapa de

comparación de información en la que el investigador trata de formular sus propias

interpretaciones que dependen también de su creatividad y que se van elaborando de

conceptos encontrados.

62

En esta investigación, una vez que fue recopilada la información con ayuda de los

instrumentos antes explicados, se seleccionó la información más “útil”, importante para

el diseño de una propuesta que estuviera ligada al logro de objetivos, tomando en

consideración las ideas expuestas en el párrafo anterior y siguiendo lo que menciona

Krause (1995), quien sugiere que el primer paso en el análisis de la información es a

través de la codificación de los datos obtenidos previamente. Este proceso integra a las

operaciones que permiten la fragmentación, conceptualización y articulación de datos,

los cuales son llevados posteriormente a una comparación permanente; por último los

datos se van registrando e integrando a la investigación, permitiendo el avance de la

investigación, para el surgimiento de nuevos conceptos. Dichas operaciones se llevaron

a cabo en esta investigación a través de la recolección de información (Donde se utilizaron

diferentes instrumentos), el análisis de la misma (Seleccionando solo la información

necesaria y comparando con las bases teóricas, previamente investigadas) y la

articulación de datos, la cual se puede ver en la propuesta, donde los datos se integraron

con las bases teóricas y para lograr los objetivos previamente establecidos.

2.3.4 Diseño de la propuesta de investigación

Para esta última etapa de la investigación, fue necesario considerar de gran

importancia las etapas anteriores, desde la búsqueda de información, el diseño de

instrumentos para la recolección de datos, etc. hasta el análisis de los mismos. El análisis

de la información resultó más complicado en algunos datos que en otros; como en las

entrevistas, donde los resultados fueron más subjetivos y la interpretación tiene muchas

aristas difíciles de interpretar, como bien lo menciona Serbia (2007) quien explica que el

análisis de datos en la investigación cualitativa pareciera más complicado de interpretar

en comparación con la cuantitativa, sin embargo, tienen la ventaja de analizar y registrar

varios planos de la subjetividad, ampliando la interpretación y comprensión de los

sentidos circulantes en ciertos espacios sociales.

Para el diseño de esta investigacion, se consideró la informacion actual de la

empresa, de donde se evaluo, analizo y selecciono la informacion mas útil y necesaria, la

cual se comparó con bases teoricas y se complemento con las mismas. La informacion

mencionada se obtuvo de diversas fuentes y se trabajo en la empresa IMEHSA, siempre

con el objetivo de implementar un sistema Kaizen que se adapte a las necesidades y a los

63

recursos con los que la empresa cuenta, considerando las bases teoricas como estructura

principal.

2.4 Consideraciones éticas

De acuerdo con Laguna et al. (2007) es de gran importancia el manejo de la

información recabada, así como la fiabilidad de las personas que la manejan. Menciona

que los aspectos éticos deben de tomarse en cuenta para cualquier investigación

relacionada con su publicación, por lo que el investigador debe contar con la formación

apropiada para la presentación de su trabajo, así como para el cuidado y uso de la misma

información.

En este trabajo se mencionan las consideraciones en el campo ético que se tomaron

en cuenta al momento de elaborarlo, las cuales fueron condicionadas por la empresa que

proporcionó la información, donde fue necesario acordar el uso y el manejo de la

información presentada en el presente trabajo.

2.4.1 Conflicto de interés

Un “conflicto de interés” (Laguna et al., 2007:74) se refiere a la situación que se

presenta cuando un autor, revisor o editor tienen relaciones personales o financieras que

pudieran influenciar las decisiones tomadas de manera inapropiada, al momento de la

realización de la investigación. En esta investigación el único interés que se presenta es

el de la obtención del grado de maestría, para beneficio del investigador, así como el

interés de colaborar con la empresa IMEHSA, en el desarrollo de un plan bien

estructurado de la implementación de un sistema Kaizen (Herramienta de mejora) que le

permita la optimización en sus recursos y procesos productivos

2.4.2 Privacidad, Confidencialidad y anonimato

Algunas personas y/u organizaciones tienen derecho a la privacidad y a que ésta se

mantenga. Parte de la información recabada en esta investigación fue omitida por

cuestiones de seguridad para la empresa de estudio y se firmó un acuerdo de

64

confidencialidad donde se estipularon las condiciones y la información que podía ser

utilizada en este trabajo, manteniendo así el “secreto industrial”, que es considerado como

una de las vías más importantes para la protección de los beneficios derivados del

esfuerzo innovador de las empresas. (Aboites & Soria, 1999:98)

65

CAPITULO III

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA PARA

IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN

En este capítulo, se presenta una recopilación de la información actual de la

empresa IMEHSA, la cual se tomó como referencia para el objeto de estudio de esta

investigación.

3.1 Antecedentes de la empresa

IMEHSA (Ingeniería mecánica especializada) fue fundada en 1986 en la Ciudad

de México y se dedica a la fabricación de Industriales centrífugos y axiales así como, a la

fabricación y reparación de sus refacciones. Está constituida por un grupo de ingenieros

especialistas en la materia de ventilación industrial, unidos reúnen más de 57 años de

experiencia.

Su producción se enfoca principalmente a ingenieros azucareros y con la industria

cementera en la solución de sus ventiladores de tiro inducido, tiro forzado, y ventiladores

de alta presión (Fluorizado, aire esparcidor y aire sobre fuego, etc.), aunque pueden

producir cualquier otro tipo de equipo de ventilación industrial.

3.2 Misión y visión

De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, su misión y visión actual

consisten en lo siguiente:

Misión

Proveer a sus clientes soluciones en el campo de la ventilación industrial, con productos

de alta calidad y con el mejor servicio, siendo la mejor opción en el mercado.

Visión

Ser el fabricante y comercializador líder en el campo de la ventilación industrial, con

distinción única entre sus competidores.

66

3.3 Información General de la empresa

La empresa IMEHSA, ofrece los siguientes servicios:

Fabricación de equipos de ventilación, para los servicios de tiro inducido, tiro

forzado, aire fluorizado o cualquier uso industrial.

Fabricación y reparación de bombas centrifugas sopladores de hollín, boquillas

para quemadores bombas verticales, maquinaria industrial en general.

Fabricación de sistema de extracción de polvos, humanos vapores y

acondicionamiento de aire, manejando desde la ingeniería básica hasta la

selección de equipos (Diámetros de tubería, ventiladores, colectores ciclónicos, y

de bolsas, etc.)

Balanceo dinámico o estático para cualquier tipo de rotor.

Es una empresa manufacturera, que de acuerdo con el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (2009:23) es aquella unidad económica dedicada principalmente

a la transformación mecánica, física o química de materiales o sustancias, con el fin de

obtener productos nuevos, donde se incluyen las actividades de maquila; el ensamble de

partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de maquinaria y equipo

industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de productos manufacturados

mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y procesos similares. Igualmente se

incluye aquí la mezcla de materiales, como los aceites lubricantes, las resinas plásticas,

las pinturas y los licores, entre otras.

IMEHSA es una empresa de tamaño pequeña, registrada como Sociedad Anónima de

Capital Variable. El Congreso de los Estados Unidos Mexicanos (2009:13) define a través

de la ley general de sociedades mercantiles en el artículo 87 a la sociedad anónima como

aquella sociedad que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de

socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. Con respecto a la definición de

capital variable, el mismo organismo (Congreso de los Estados Unidos Mexicanos,

2009:30) menciona en los artículos 213 y 214 que este tipo de sociedades el capital social

será susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisión

de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las

aportaciones y se regirán por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad

de que se trate, y por las de la sociedad anónima relativas a balances y responsabilidades

de los administradores.

67

3.4 Estructura de la empresa

Actualmente la empresa no cuenta con un organigrama donde se explique su

estructura, por lo que se consideró la descripción de las áreas existentes y sus

características como se explican a continuación:

Área Directiva. Está integrada por los socios y son quienes toman las decisiones

estratégicas más importantes en la empresa.

Área Administrativa. Donde se llevan a cabo todas las actividades relacionadas

con la misma, es decir esta área realiza las actividades de compra de materiales y

recursos necesarios en la empresa; lleva registro del área contable donde se paga

la nómina, se hacen pagos a los proveedores, se realizan las actividades requeridas

por hacienda relacionadas con el pago de impuestos, altas y bajas del personal y

se realizan los tramites de registro de los trabajadores ante la seguridad social.

Área de Diseño. Es el área donde se lleva a cabo parte de la planificación con

respecto a la fabricación de productos y también es considerada como una de las

áreas más importantes, ya que todas las áreas dependen de esta para continuar con

sus actividades.

Área de Procesos. Donde se llevan a cabo las acciones operativas que incluyen las

actividades manufactureras necesarias para la fabricación de los productos y

cuenta con sub áreas controladas por inspectores especialistas responsables en

cada una de ellas.

3.5 Descripción de los procesos

Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la

competitividad de una compañía. Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una

organización que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán

un valor más alto para ella que los insumos originales (Chase et al., 2010:160).

Para la implementación de un sistema kaizen, es fundamental conocer los procesos

que se llevan a cabo dentro de la organización, con el objetivo de analizar de manera

estructurada las actividades realizadas, para proponer e implementar mejoras. En los

siguientes apartados se explican de manera más detallada los procesos productivos

llevados a cabo en la empresa IMEHSA.

68

3.5.1 Procesos de manufactura

En la tabla 3.1 se describe de manera detallada los procesos de manufactura

involucrados para la fabricación de los productos en la empresa IMEHSA, con el objetivo

de proporcionar al lector una idea más clara y precisa de las actividades realizadas en

cada proceso, ya que estos se mencionaran en capítulos posteriores.

Tabla 3.1 Descripción de los procesos de manufactura

Operación

Descripción

Aspectos a cuidar

Maquinaria y/o equipo

Trazado

Marcar sobre lámina de

acero al carbón plantillas

de acuerdo a las medidas

establecidas en el plano.

Verificar que se trace

correctamente y que sea

la medida y material

adecuados.

Marcador blanco

Corte

Seccionar con cizalla los

trazos realizados en la

lámina de acero al

carbón.

Verificar que se corte

correctamente

Cizalla

Dobles

Doblar los trazos

marcados previamente

sobre en la lámina.

Verificar que se hagan

en los lugares

específicos

Dobladora manual

Rolado

Darle curvatura a la

lámina para sus

diferentes usos y

aplicaciones.

Verificar que se dé el

ángulo adecuado a cada

una de las partes

Roladora

Soldadura

Unir por medio de

soldadura las piezas

indicadas.

Verificar que se haga

con la soldadura

adecuada y que sea haga

en el lugar adecuado

Planta eléctrica

Torneado

Se utiliza para hacer los

orificios a la lámina.

Verificar que se hagan

correctamente

Torno

Pintura

Pintar cada una de las

piezas si es que el cliente

lo requiere.

Verificar que se pinten

las piezas indicadas

Empaquetado

Preparar cada una de las

piezas para su

distribución

Verificar que se

empaquen de acuerdo al

número del pedido

Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)

3.5.2 Procesos administrativos

En la tabla 3.2 se explica a detalle cada uno de los procesos administrativos que

se llevan a cabo en la empresa IMEHSA.

69

Tabla 3.2 Descripción de los procesos administrativos

Operación

Descripción

Aspectos a cuidar

Cotización de productos

Hacer un presupuesto de lo que se

pudiera vender, especificando las

características de la compra.

Que se cotice correctamente lo que

el cliente necesita, para que no

existan errores futuros, que

generen un gasto extra para la

empresa.

Compra de materiales

Adquisición de los materiales a

utilizar para cada proyecto.

Verificar que la compra de

materiales sea la adecuada, tomada

en cuenta las características de

cada producto.

Atención al cliente

Analizar las necesidades de los

clientes y ofrecer los productos que

puedan satisfacerlos.

Cuidar detalles de sus

requerimientos, para un buen

servicio.

Planificación

Organizar un plan, donde se tengan

en cuenta todos los aspectos que se

involucran en la fabricación, con la

finalidad de trabajar en tiempo y

forma.

Tomar en cuenta cada detalle, para

optimizar recursos y entregar a

tiempo sin de moras.

Entrega

Hacer llegar los productos

fabricados al cliente.

Cuidar que los productos no se

maltraten, que el transporte llegue

a tiempo y que sean los que el

cliente requiere, en tiempo.


70

CAPITULO IV

El siguiente capítulo contiene las evaluaciones obtenidas de cada principio rector

necesario para la implementación de un sistema Kaizen, donde se hace un análisis de los

resultados obtenidos, los cuales son necesarios para la elaboración de una propuesta que

se adapte de manera más homogénea a las necesidades de la empresa.

4. ANÁLISIS DE LOS PUNTOS RECTORES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA EMPRESA A ESTUDIAR

Para la evaluación de los principios rectores en la empresa IMEHSA, se utilizó el

instrumento mostrado en la tabla 7.1, que consiste en un cuadro comparativo entre los

puntos rectores mencionados en la tabla 1.3 de este trabajo y la situación actual de la

empresa, dicho instrumento se aplicó a los responsables administrativos y al dueño de la

empresa.

En los resultados se concluye que no existe evidencia de que las herramientas

sugeridas para cada punto rector sean utilizadas y aunque algunas eran conocidas por el

personal, ninguna se utilizaba, por lo que se consideró la elaboración de un análisis más

profundo para cada principio rector, con el objetivo de conocer con más profundidad que

tan preparada estaba la empresa en cada punto, lo cual ayudará a diseñar una propuesta

para la implementación de un sistema Kaizen.

4.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos

4.1.1 Las 5’S

García Rivera y Lew Cox (2008:9) consideran las 5´s como una herramienta con

muchas fortalezas y es por ello que tiene una amplia aplicabilidad en diferentes industrias

ya sean de fabricación o de servicio; sin embargo, es más utilizada en la industria

manufacturera y su metodología contribuye a la creación y mantenimiento de limpieza,

mejor organizada, estandarizada y de seguridad en las áreas de trabajo, tratando de

obtener una “mejor calidad de vida” en cada operación. Jamian et al. (2012:20) sugiere

71

que debido a los beneficios adquiridos por la utilización de esta herramienta, se incorpore

en las prácticas de los sistemas de gestión como un enfoque para el sistema integrado de

gestión con el fin de mejorar la productividad, la entrega y la calidad de los servicios de

seguridad.

Para poder utilizar esta herramienta en la empresa IMEHSA, se consideró hacer

un análisis de su situación actual a través de una hoja de auditoria (Tabla 7.2), donde se

evalúa a detalle cada una de las 5´s (Mencionadas en el capítulo 1.1.2 de este trabajo)

para tener una idea más precisa en el diseño de la propuesta. La evaluación se hizo en un

recorrido junto con el dueño, mientras se llevaban a cabo las actividades de todos los días.

De acuerdo a los resultados obtenidos (Figura 4.1 a figura 4.5) en la hoja de

auditoria (Tabla 7.2) se observa que la empresa IMEHSA, tienen un porcentaje deficiente

de cumplimiento en la mayoría de las características en cada “S”.

72

Figura 4.1 Evaluación de la clasificación

Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016)

Figura 4.2 Evaluación del orden


Figura 4.3 Evaluación de la limpieza

Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016

Figura 4.4 Evaluación de la estandarización


Figura 4.5 Evaluación de la disciplina


30%

70%

Clasificacion

Cumple

No cumple

40%60%

Orden

Cumple

No cumple

55%45%

Limpieza

Cumple

No cumple

5%

95%

Estandarizacion

Cumple

No cumple

65%

35%

Disciplina

Cumple

No cumple

73

En clasificación solo una cuarta parte cumple, ya que en el recorrido se observó

que los materiales y/o partes no estaban en su lugar adecuado durante las actividades,

además que no se tienen los estándares de clasificación bien establecidos y existían

objetos innecesarios alrededor del lugar de los materiales lo cual impedía la facilidad para

distinguirlos; En cuanto al orden, eran muy pocas las áreas de almacenaje marcadas y

aunque si delimitan las áreas no existe una marcación observable y es difícil saber dónde

termina cada área. Existen huellas marcadas para todas las herramientas, pero no todas

están en su lugar y no existen indicadores de cantidad; Con respecto a la limpieza, está

siempre se lleva a cabo, pero hasta que termina su jornada de trabajo y durante sus

actividades no les importa que esté sucio y tampoco se molestan en limpiar en el

transcurso del día, ya que comentan que lo hacen al final, sin embargo, esto hace que se

tenga un mal aspecto de la empresa durante el día y solo se supervisa al final de cada

jornada de trabajo; aunque siempre se lleva a cabo; La estandarización no se lleva a cabo

de manera formal, pero se trata de mantener (Sin éxito ) las primeras 3s; La disciplina es

la “S” que más se cumple, ya que aunque los procesos no están estandarizados de manera

documentada existe un procedimiento explicado por el responsable y cuando realizan las

actividades correspondientes saben muy bien y a detalle cual es el procedimiento, las

herramientas y las partes siempre son almacenados correctamente, pero al final del día,

los procesos son supervisados frecuentemente y en cuanto a la descripción del cargo no

se tiene un perfil de puestos bien estandarizado, por lo que no se cumple ese punto.

Como se observa en las gráficas, la única S que se cumple en su mayoría dentro

de la empresa es la que se refiere a la limpieza, ya que los trabajadores de la empresa son

muy limpios y tienen el hábito de mantener un área de trabajo limpia antes y después de

cada actividad que realizan. Por otro lado, se observa que los trabajadores son muy

disciplinados y el dueño y el supervisor mencionan que no existe la necesidad de

recordarles que limpien su área de trabajo, todos los trabajadores cooperan con las

actividades de limpieza que se realizan en la empresa. La estandarización, es la S que

menos porcentaje positivo obtuvo, ya que no se cuenta con procesos estandarizados ni

documentados.

74

4.1.2 Estandarización

Para evaluar el nivel de conocimientos que se tiene a cerca de la estandarización

en la empresa IMEHSA, se consideró la aplicación de una entrevista (Tabla 7.3) y se

aplicó a los encargados de supervisar y verificar que todo se lleve a cabo, así como al

dueño de la empresa para obtener información más clara y detallada. Se encontró que el

concepto de estandarización existe y es conocido por los empleados, sin embargo, no se

documenta de manera adecuada cada uno de los procesos. También se observó se tiene

conocimiento de algunas normas que determinan algunos estándares que se deben aplicar,

como lo comentan a continuación:

“Sabemos que debemos de aplicar distintas normas por el tipo productos

que fabricamos y no solo eso, queremos certificarnos bajo los estándares de

otras para obtener más clientes, pero aún no lo conseguimos, por lo pronto

nuestros productos son fabricados estrictamente bajo la norma NOM-085-

SEMARNAT-2011 que se relaciona a la contaminación atmosférica y todas

sus características relacionadas” (Entrevistado 1, IMHESA, 2017)

Debido a la gran importancia que tiene la documentación para la estandarización,

se ha incluido en los manuales de calidad de las organizaciones, lo cual viene incluido de

manera explícita en el punto 4.2 de la norma internacional ISO 9001-2008, decretada por

la Organización Internacional de Normalización (2008:3). Los entrevistados

manifestaron su interés de certificarse dicha norma para poder ampliar su cartera de

clientes, como lo menciona el dueño de la empresa:

“Hemos perdido algunos clientes porque no cumplimos con el requisito

de estar certificados bajo la norma ISO 9001, por lo que hemos estado

buscando información para saber cómo debemos de trabajar, aunque la

verdad no entendemos algunos puntos” (Entrevistado 2, IMHESA, 2017)

Como se puede observar los interesados muestran interés por conocer todas las

normas (Las cuales también implican estándares) que los puedan ayudar a mejorar sus

procesos productivos y aunque no conocen todas, se han esforzado por conocer las que

consideran de mayor prioridad, como lo son las relacionadas con seguridad e higiene que

aplican para la prevención de accidentes y la mejora de las instalaciones. En IMEHSA se

han documentado estas normas y las empezaron a revisar hace no más de medio año, las

cuales son: NOM-001-STPS-2008, NOM-002-STPS-2010, NOM-004-STPS-1999,

75

NOM-006-STPS-2014, NOM-011-STPS-2001, NOM-017-STPS-2008, NOM-019-

STPS-2011, NOM-020-STPS-2011, NOM-024-STPS-2001, NOM-025-STPS-2008,

NOM-026-STPS-2008, NOM-027-STPS-2008, NOM-029-STPS-2011, así como la

NOM-030-STPS-2009 de acuerdo a la secretaria del trabajo y previsión social.

Consideran que estas normas deben ser las principales en cualquier empresa, ya que están

relacionadas con la salud y el bienestar de los trabajadores como lo comenta uno de los

entrevistados:

“Hemos tenido algunos accidentes, como tres o cuatro, aunque son pocos

pensamos que se deben de tomar medidas más estrictas para que no tengamos

ninguno y no solo eso, también queremos evitar que se enfermen los

trabajadores por la emisión de gases que se generan con la soldadura o la

pintura; además de que no queremos multas con el gobierno o sanciones por

trabajar bajo condiciones peligrosas” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

Para lograr la estandarización dentro de una organización, Gomez y Pimiento

(2012) consideran fundamental que exista un equipo de personas de distintas áreas que

trabajen en conjunto en la práctica estandarizada, ya que esta requiere la organización de

todos las áreas involucradas en los procesos, donde se incluye el diseño y la planificación

previa. A través de la observación y los comentarios de los empleados y el dueño, se

analizó la forma en que la planificación es llevada a cabo en IMEHSA y consiste en:

La elaboración de un análisis de necesidades del cliente.

Elaboración de un análisis de la misma empresa para conocer por dónde, cómo y

con que comenzar a producir.

Se elabora una priorización de los trabajos existentes.

Por último, se procede a empezar a producir tomando en consideración los puntos

anteriores.

De esta forma es como se lleva a cabo la planificación de cualquier proyecto en

IMEHSA. Se hace una carpeta para cada cliente y se guardan los documentos como

facturas, contratos, etc. que estén involucrados en la fabricación del proyecto, sin

embargo, no se lleva un proceso estandarizado y en cuanto a la documentación no se

tienen registros formales, pero se llevan a cabo actividades que tienen similitud con la

documentación estandarizada. A través de la observación y los comentarios de los

trabajadores, se percató que existe un archivero donde existe una carpeta para cada

76

cliente, dentro de cada carpeta existen subcarpetas con cada uno de los proyectos que se

han fabricado, donde se guardan las cotizaciones, diseños, órdenes de compra,

documentos de entrega, reclamaciones (Si se diera el caso), especificaciones del producto

y fotografías; a cada producto se le asigna un número de serie que se registra en una libreta

junto con las especificaciones y fecha en la que se vendió, este proceso lleva más de 20

años en la empresa y se tiene el registro de cada uno de los productos que se han vendido.

Aunque se tienen registros de este tipo, no descartan la idea de informarse y entrenarse

para mejorar en este punto como lo mencionaron durante la entrevista:

““Estos registros son lo más importante que tenemos para identificar

cada producto vendido, cada cliente y las cosas importantes que hubo

durante el proceso de fabricación, desde que empezamos a trabajar se han

llenado estas carpetas y ahora con la tecnología lo estamos empezando a

guardar en electrónico y no solo esto, también información de nosotros como

empresa y algunos manuales que estamos traduciendo para mejorar nuestros

procesos. Creemos que esto está organizado, pero sabemos que existen

mejores formas de hacerlo y no descartamos la idea de aprender, el problema

es que no sabemos dónde o como o con quien, lo hacemos a nuestra forma y

nos ha funcionado, pero si me dices como le podemos hacer con mucho gusto

lo tomaríamos en cuenta” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

Una herramienta fundamental para la estandarización de procesos son los manuales

o guías. En IMEHSA no se cuenta con ello, desde que la empresa inició, se llevan los

mismos procesos en lo único que cambian es en la capacidad del lote de productos, pero

los procesos llevados a cabo son los mismos, en cuanto a los administrativos y los de

manufactura, como lo comentan en la entrevista:

“No tenemos manuales, solo los que estamos traduciendo que vamos a

revisar posteriormente. Desde que empezamos a trabajar hemos vendido más

los productos para la industria azucarera, por lo que ya sabemos lo que

tenemos que hacer, tanto en la parte administrativa, como en la parte

operativa” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

“Cuando tenemos muchos pedidos solo nos organizamos y tratamos de

distribuirnos en los dos talleres que tenemos, aunque sean los mismos

productos lo único que podría cambiar seria la maquinaria dependiendo de

77

la capacidad del producto, también dependemos de las cantidades que se

vayan a producir o si el cliente quiere algo especial e inusual en sus

productos. Para ello una vez que planeo, se hace la logística, pero por lo

regular no cambia mucho a menos de que sea un producto nuevo aunque

tiene años que no pasa eso, sin embargo no lo hemos hecho”(Entrevistado 3,

IMEHSA, 2017)

Considerando que registran algunas actividades de sus procesos así como la

información importante, se preguntó si se registraban las fallas, errores, accidentes, etc, a

lo que respondieron lo siguiente:

“No hemos tenido fallas tan graves desde que empezamos a trabajar, ya

que además de que los trabajadores hacen muy bien su trabajo las

tolerancias son amplias en cuanto a los planos, por el tipo de trabajo a

excepción de algunas pequeñas cosas, el único problema es que a veces no

tenemos el tiempo suficiente por los pedidos que están en turno y para eso se

compró maquinaria de mayor capacidad, aunque un problema que ha

surgido es que los trabajadores se niegan a utilizar la maquinaria nueva y

moderna, quieren seguir utilizando la maquinaria convencional, pero

cuando ven que no pueden ahí es cuando empiezan a utilizarla”

(Entrevistado 2, IMEHSA, 2017).

En cuanto a los procesos administrativos comentan que son más fáciles aun, pues

no es mucho más que el papeleo que el cual la encargada y el dueño se encargan de hacer.

4.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares

4.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Para la evaluación de este punto, se consideraron las ideas de García et al., (2003)

expuestas en el punto 1.1.5.2 de este trabajo, donde se explican diferentes aspectos

involucrados en cada una de las etapas del ciclo PCDA, con las cuales se diseñó una

entrevista (Tabla 7.4) y se obtuvieron los resultados siguientes:

78

PLANIFICAR - HACER

La elección de la gente correcta para el involucramiento de las actividades que se

llevan a cabo en los procesos productivos forma parte de la planificación y cuando esta

no se hace detalladamente, se genera un aumento en la rotación de personal. Flores (2008)

menciona que la rotación de personal es uno de los problemas más frecuentes presentados

en los sectores de la industria en México y uno de los factores que más afecta de forma

negativa, muchas veces generado por la mala selección de personal o por la mala

asignación de las tareas a los trabajadores, ya que genera que los empleados no se sientan

satisfechos o cómodos en sus puestos de trabajo y esto puede generar errores en los

resultados. En IMEHSA, se toma en cuenta que la rotación de personal puede generar un

problema ya que los trabajadores siguen un protocolo y saben la forma en la que deben

hacer las cosas de manera adecuada, de acuerdo con las respuestas obtenidas en la

entrevista.

“Desde hace tiempo hemos trabajado con el mismo personal, pues

trabajan muy bien y poco a poco se han ido acostumbrando a nuestro ritmo

de trabajo, solo contratamos más personas cuando la carga aumenta y

sabemos que con las personas que tenemos no es suficiente. Para seleccionar

al personal primero se le hacen pruebas en cada área y el encargado lo

supervisa y nos dice que tan eficiente es y cuando ya es trabajador para

asignar las tareas primero se planean las actividades y posteriormente el

encargado decide en que área es bueno y podría ser más eficiente, apoyar

más y desarrollarse mejor”(Entrevistado 1, IMEHSA, 2017).

Aunque en IMEHSA no se lleva un proceso de planificación estándar y bien

documentada, siempre se organizan las actividades antes de llevarse a cabo y para ello es

indispensable la recopilación de información previa la cual consiste en preguntar al

cliente lo que necesita y las características específicas que requiere para sus productos,

donde se incluyen: materiales, tamaño, tolerancias, color, capacidad, etc. y el proceso de

planificación que se lleva a cabo lo mencionan de la siguiente manera:

“Primero vamos con el cliente y nos explica lo que necesita, indicándonos

para que lo necesita y las características que requiere, nos hace muchas

preguntas y posteriormente le explicamos lo que podemos hacer, si podemos

hacerlo y si ya lo fabricamos anteriormente, le mostramos fotografías de

79

productos similares y le comentamos que trabajamos bajo las

especificaciones de la norma que te mencioné antes y además explicamos las

condiciones de pago, garantía, etc. después enviamos la cotización y si el

cliente acepta empezamos a organizar todo” (Entrevistado 1, IMEHSA,

2017)

“Cuando hablamos de todo quiere decir que hacemos el diseño, mientras

que el encargado de las compras hace lo suyo y cuando el material y el diseño

están listos se lo pasan al encargado del taller quien ve la cantidad de

productos a fabricar y empieza a asignar las tareas en cada área, verificamos

en que maquinaria se fabricará y en cual taller dependiendo del tamaño de

los productos y se empieza a fabricar, una vez terminado se le notifica al

cliente y se pide el transporte para su traslado, cuando el producto llega al

cliente se instala y después de unos días se le llama al mismo cliente para

verificar que todo funciona de manera adecuada. Desde luego que se registra

toda la documentación en una carpeta en el archivero para cualquier

aclaración o reclamo futuro, aunque no hemos tenido más que dos o tres

fallas desde que iniciamos, porque siempre somos cuidadosos de nuestro

trabajo y tenemos en mente que nos costara más caro si lo hacemos

mal”(Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

Las necesidades de los clientes son la base para la planificación ya que todo el

proceso depende de sus requerimientos los cuales, siempre se tienen en cuenta para

fabricar productos de calidad. La calidad en los productos depende del proceso realizado

en especial de los trabajadores quienes son los que manipulan la maquinaria para que

quede bien y se logre cumplir las necesidades del cliente a un 100% y aunque no existe

un plan de entrenamiento personal porque los trabajadores llevan muchos años laborando

ahí, se tratan de actualizar practicando en cuanto a la nueva maquinaria más moderna,

pero no descartan el trabajo convencional con el que han laborado desde hace ya mucho

tiempo.

Como en cualquier empresa, en IMEHSA se sabe que es importante estar

actualizado en cuanto a los cambios existentes día con día y por ello se toman en

consideración la implementación de mejoras que desde sus inicios se han ido llevado a

cabo debido a los cambios existentes en la actualidad y lo han hecho como consecuencia

80

del aumento de la producción. Este proceso consiste en detectar las necesidades de la

empresa y encontrar soluciones que posteriormente traerán consigo una mejora. Como se

mencionó anteriormente, existe una recopilación de información antes de llevar a cabo

alguna actividad y/o proceso para lo que se investiga a la competencia, a los proveedores

y por su puesto a los clientes con el objetivo de ofrecer un mejor servicio y fabricar

mejores productos como lo mencionaron los entrevistados:

“Siempre antes de hacer o implementar algo nuevo aquí en la empresa

hacemos una investigación para poder tener información y tomar buenas

decisiones y este proceso consiste en investigar a los clientes principalmente,

a los proveedores, competencia, maquinaria, etc.” (Entrevistado 2, IMEHSA,

2017)

Como lo mencionan los entrevistados, dentro de la planificación se contemplan

las habilidades de cada persona para realizar su trabajo y lograr resultados de calidad, el

encargado del taller observa las habilidades de cada trabajador y lo coloca en el área en

la que mejor se pueda desempeñar y si aún no es lo suficientemente bueno, se entrena

para que mejore sus habilidades y pueda adquirir otras. Además, se procura contar con

los medios necesarios para que se puedan realizar las actividades adecuadamente, como

se menciona a continuación:

“Siempre se observa la forma de trabajar de cada persona y se detectan

las fallas que tiene y las capacidades también, el encargado del taller sabe

que tiene la responsabilidad de enseñar a los que les falta aprender un poco

más o mejorar su trabajo” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)

“Si alguna persona quiere aprender algo adicional se le da la oportunidad

de externarlo y se le enseña, siempre y cuando exista el tiempo, porque en

cuanto al material y la maquinaria siempre hay disponibilidad para poder

hacer uso de ella” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

VERIFICAR

Una vez que se llevaron a cabo las actividades antes planeadas, se tienen que

verificar los resultados obtenidos Para la verificación es importante considerar lo que

mencionan Yánez y Yánez (2011) quien explica que este proceso consiste en el

seguimiento y medición de los productos y los procesos alineados a las políticas, objetivos

y requisitos establecidos previamente por la organización y para ello es necesario hacer

81

un análisis de los resultados considerando la existencia de que los procesos están

estandarizados y documentar dichos resultados. En IMEHSA no existe este proceso para

conseguir la verificación y la mayoría de la información no se documenta de manera

adecuada y aunque tienen procesos que si funcionan adecuadamente no lo plasman como

deberían, por ejemplo, cuando verifican las causas de los problemas hacen un análisis,

pero de manera empírica, recaban información antes de cualquier proceso como lo

comentan:

“Siempre, antes de empezar a fabricar, verificamos la información del

cliente y toda la información necesaria para la fabricación, como:

materiales, planos, personal, tiempos, etc. Previamente revisamos y

analizamos todo y para verificar los problemas, en caso de que exista alguno

vamos hacia el lugar de la problemática, lo analizamos, investigamos y entre

todos tratamos de encontrarle solución o posibles soluciones para tomar una

decisión, algunas veces si hacemos algún documento, pero solo cuando es

necesario (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017).

“Un ejemplo es cuando un trabajador tuvo un accidente y se hizo una

cortadita en el dedo, lo que hicimos fue primero atenderlo y después buscar

el problema, analizarlo y encontrar solución, sin embargo a pesar de todo lo

que hicimos nunca lo documentamos” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

En el proceso de verificación también se tiene que revisar el cumplimiento de las

metas y objetivos para plasmar los resultados, documentándolos con el fin de generar

registros y posteriormente encontrar mejoras. En IMEHSA sus objetivos más importantes

están en los resultados de producción y la satisfacción del cliente, consideran que cumplen

las expectativas del cliente al 100% ya que siempre están satisfechos, sin embargo, existen

otras metas dentro de la empresa que no se han cumplido y con respecto a esas cuestiones

que no quedan resueltas se dejan pendientes, suponiendo que lo más importante es la

satisfacción del cliente como lo mencionaron en la entrevista:

“Lo que más nos importa es entregar en tiempo y forma los productos al

cliente, por lo que siempre verificamos que este satisfecho y que no tenga

ningún problema con lo que le vendimos ya que estos resultados son producto

de buenos procesos, lo que es nuestra prioridad, la calidad a la hora de hacer

las cosas y si para ello es necesario posponer las metas planeadas dentro del

82

taller lo hacemos, ya que no nos gusta quedar mal con los clientes, eso es lo

que nos ha creado buena fama en el mercado, nuestra responsabilidad. Si

tratamos de resolver los problemas, pero no documentamos casi nada y

tampoco le damos importancia a lo que no urge” (Entrevistado 1, IMEHSA,

2017)

ACTUAR

Cuando los resultados sean analizados y verificados se deben de tomar medidas,

es decir, actuar y para ello Yánez y Yánez (2011) mencionan que esta parte es donde se

tienen que tomar decisiones para la mejora del desempeño de los procesos y estas se deben

de difundir entre todos los miembros de la organización y plantear como mejorar la

próxima vez. En IMEHSA cuando se incorporan mejoras al proceso se ven los resultados

y las decisiones se toman dependiendo de que tan buenos o malos estos hayan sido y se

informa a todos los trabajadores principalmente a los involucrados en el proceso para que

sea de su conocimiento los cambios planeados, como lo mencionaron en la entrevista:

“Las principales mejoras se basan en procesos más modernos, haciendo

uso de maquinaria más avanzada, por ejemplo te contare de un caso en el

área de soldadura. Se utilizó otro tipo de maquinaria que al principio fue

muy difícil de utilizar y se negaban a usarla, sin embargo se les explico la

manera en que se utilizaba y se dieron cuenta que al hacer uso de esta nueva

idea se ahorraban tiempo y con la practica fueron aprendiendo y hoy en día

es la forma en la que trabajan, al parecer todo se vio en los resultados y poco

a poco se fueron apartando, por lo que decidimos que ahora el proceso

cambiaria en esta forma” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

Por último, continuando con la verificación y de acuerdo a los resultados, cuando

en la empresa existe un problema estos se identifican principalmente por la primera

persona involucrada en el área que este se desarrolle y este se debe de comunicar de

inmediato a algún superior para que este tome decisiones.

4.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos

4.3.1 Rediseño de procesos

Para la evaluación de las condiciones de la empresa IMEHSA se aplicó una

entrevista (Tabla 7.5) diseñada con información de Duque (2006) y Manganelli et al.

83

(2004) para conocer la situación de los procesos actuales de la empresa, dicha entrevista

se aplicó a los supervisores y dueño de la empresa, tomando en cuenta la organización,

el entorno y los paradigmas empresariales existentes y los resultados fueron los

siguientes:

De acuerdo con los autores que se consideraron para el diseño de la entrevista, es

importante conocer tres aspectos fundamentales para el rediseño de procesos: la

organización, el entorno y los paradigmas empresariales que se pudieran presentar. En la

primera etapa, se evaluaron diferentes aspectos con los que se puede tener una idea más

clara del tipo de organización que se tiene actualmente dentro de la empresa, donde uno

de los aspectos importantes es la manera en la que la empresa deja claras sus metas y las

estrategias corporativas entre los empleados. Los resultados indican que no hay un

protocolo que se lleva a cabo para dar a conocerlas y depende del tipo de meta o de

estrategia de la que se está hablando. En cuanto a la información, si se difunde entre los

cabecillas de la empresa, pero para el resto de los trabajadores solo cuando es necesario.

Con respecto a la información que se debe conocer por parte de los empleados, se

encuentran los objetivos y las estrategias para lograrlo, lo cual siempre se comenta a todos

y se explica la manera en la que se trabajara para cumplir los objetivos en cada proyecto

ya que en algunas ocasiones por ciertas características es preciso trabajar de diferente

forma debido al número de producción. Otra información que también es conocida por

los trabajadores son las reglas, la cuales (De acuerdo a las entrevistas) se establecen desde

antes que el trabajador se integre formalmente a laborar, es decir, durante el proceso de

contratación. La historia de la organización es conocida por los empleados que llevan más

tiempo dentro de la empresa, sin embargo esta información no la consideran necesaria

cuando el o los trabajadores ingresan porque de acuerdo con el dueño durante el

transcurso del tiempo los mismos trabajadores generan duda y empiezan a cuestionar a

los que ya lo saben y mencionan lo siguiente:

“Cuando vamos a contratar a alguien siempre se dejan en claro las reglas

como los horarios, la vestimenta, las reglas de seguridad, la manera de

trabajo, etc. En cuanto a la difusión de la historia de la empresa, esta es

conocida ya por los trabajadores que nos han acompañado desde que la

empresa inicio y está poco a poco se va difundiendo entre ellos, ya sea porque

84

preguntan o porque ellos mismos lo cuentan, pero no creo que sea tan

importante, por lo que no existe un proceso” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

Para conocer y evaluar con más detalle la organización de la empresa, se preguntó

acerca de las fortalezas, debilidades y limitaciones existentes, por lo que se obtuvo lo

siguiente:

“Dentro de nuestras fortalezas existen: el trabajo bajo presión, la

responsabilidad, el trabajo en equipo, el compromiso con los clientes y la

buena calidad; hablando de nuestras debilidades: la planificación, la falta

de comunicación entre nosotros a veces nos hace falta un poco más; entre

nuestras limitaciones existe el espacio cuando fabricamos productos

demasiado grandes y en una gran cantidad y la falta de capacitación”

(Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

Para la evaluación del entorno de trabajo dentro de la empresa es importante tomar

en consideración todos los elementos que lo afectan y uno de estos elementos es la

satisfacción del cliente, la cual es considerada como el motor principal de la empresa,

recalcan que todo lo que hacen gira en torno a las demandas del cliente y en hacen todo

lo posible para que este esté satisfecho y por ello debe estar siempre presente en las

decisiones, metas y estrategias corporativas, como lo mencionaron:

“Siempre el cliente es nuestro motor para todo lo que hacemos, y hemos

tomado decisiones que creemos nos beneficiaran en ese aspecto como la de

certificarnos en ISO. Hemos estado investigando y cotizando para ello,

hemos comprado maquinaria que mejora la calidad en los procesos, como en

la soldadura, una soldadura de mejor calidad es mejor para un cliente y

decisiones así que giran en torno al cliente” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)

Con respecto a sus clientes comentaron que ya cuentan con clientes de años atrás

que se dedican al mismo giro en común (Industria azucarera) y son sus principales

compradores, aunque poco a poco se han ido integrando más clientes a su cartera, para

los cuales en algunas ocasiones fabricado nuevos productos o productos que no son muy

comunes en su producción por ser de otros giros distintos al azucarero. Para identificarlos

se archiva una carpeta de cada cliente en el archivero y se guarda toda la documentación

de cada compra. Así como existe un proceso con los clientes también existe un proceso

de investigación para los proveedores y la competencia, siempre se buscan proveedores

85

responsables, de calidad y con un buen precio. En cuanto a los competidores si los han

investigado, pero no ponen mucha atención ya que cuentan con muchos clientes a los que

les proveen desde hace años y ya los conocen por precio y calidad, lo que comentaron fue

lo siguiente:

“Siempre buscamos buenos proveedores, aunque ya no tenemos tanto

problema porque desde hace años compramos a los mismos y ya sabemos su

forma de trabajo, en cuanto a la competencia, por ahora no le tomamos tanta

importancia, por la capacidad de trabajo que podemos tener en este

momento, sin embargo no descartamos la idea de hacer una búsqueda más

profunda en el futuro” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

Otros elementos que deben ser consideraros en el entorno son los factores externos

que pudieran afectar a la organización. En IMEHSA tienen preocupación por ello y desde

hace ya tiempo atrás comenzaron a investigar y capacitar a cerca de todo lo que le pudiera

afectar como la seguridad, las actualizaciones de maquinaria, las normativas del gobierno

y de la secretaria del trabajo y previsión social y comentaron lo siguiente:

“Para las reglamentaciones que afectan a la empresa si conocíamos

algunas porque nos han visto a inspeccionar, pero no sabíamos acerca de

todas hasta que vino un ingeniero de la Secretaria del trabajo y previsión

social, quien nos capacito y nos informó acerca de todo lo que tenemos que

cumplir, por lo que hemos estado investigando y yo me he dado a la tarea de

buscar las normas y leerlas para poder decidir lo que tenemos que hacer

para estar en regla” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)

En la empresa IMEHSA como en cualquier otra empresa, siempre existirán

cambios debido a la evolución del entorno en el que se desenvuelve y aunque en este

momento mencionan estar preparados para ello, consideran que no se sienten totalmente

preparados para cambios muy drásticos. La adaptación a los cambios les ha resultado

difícil, pero lo han conseguido con esfuerzo y tiempo. Esta consiste en realizar una

búsqueda de información para su actualización y aunque esto no es tan frecuente, la llevan

a cabo diferentes personas de diferentes áreas como resultado de un buen equipo de

trabajo el cual mencionan tener. Con respecto a su equipo de trabajo los entrevistados se

sienten satisfechos y también creen que como equipo son capaces de poder adaptarse a

los cambios existentes día con día y todos trabajan en conjunto para lograr obtener buenos

86

resultados, sin embargo, niegan la existencia de un protocolo a seguir para que los

empleados se adapten de manera eficiente a los cambios y esto genera un problema de

comunicación. Algunos empleados consideran que tienen la información necesaria y

otros consideran que falta y que esta no se difunde de manera adecuada como lo

mencionaron:

“Consideramos tener la información suficiente necesaria para que los

trabajadores puedan hacer su trabajo y considero que la información que

mejan es válida” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

“Uno de nuestros problemas es el tipo de comunicación que se tiene y eso

afecta a la organización y al trabajo entre nosotros, también puede que

genere pequeños problemas” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

Para una mejor descripción de su proceso actual de IMEHSA, se consideró lo que

menciona Vos et al. (2010) quien sugiere la elaboración de un diagrama del proceso en

general llevado a cabo en la empresa (Aunque la empresa no lo tenga), el cual se muestra

en la figura 4.6.

87

Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso general de IMEHSA (2017)


88

4.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas

4.4.1 Red de equipos de mejora

Para la evaluación de este principio se consideró lo expuesto en el apartado 1.1.5.4

de esta investigación con lo que se diseñó una encuesta (Tabla 7.6) con el objetivo de

evaluar las características que deben de tener los integrantes en un equipo de trabajo y los

resultados fueron los siguientes:

De acuerdo a los gráficos (Figuras 4.7 – 4.26) los empleados consideran que la

participación voluntaria tiene un grado de importancia alto y comentan que es bueno para

la empresa ya que así el dueño ve la iniciativa en cada uno de ellos, por lo cual esta última

también la consideran importante.

Con respecto a la importancia que tiene una mayor participación por parte de

empleados de mayor rango consideran que es alta y entre los comentarios más destacados

mencionan que esto debe ser debido a que son los responsables de dar las indicaciones

más importantes que intervienen para que ellos lleven a cabo las actividades.

El trabajo en equipo lo consideran muy importante y esto se debe a la forma en la

que han trabajado desde hace ya algunos años atrás, su importancia la deben al tipo de

producción que se lleva a cabo. Dentro de la empresa no existe un número tan grande de

empleados y la rotación es muy baja, ellos consideran que se puede trabajar bien sin

importar el número de integrantes en un equipo de trabajo.

Todos los trabajadores de la empresa IMEHSA, consideran que la calidad en los

productos es lo más importante y comentan que se debe a que si no hay calidad, no hay

ventas y si no hay ventas no tienen trabajo, por ello es necesario que ellos mismos hagan

su trabajo de manera adecuada y para obtener resultados de calidad y dentro de las

características que consideran importantes esta la puntualidad, además de ser una regla

que implementada desde el principio, es fundamental para que puedan terminar su trabajo

a tiempo.

La mejora de un método de trabajo la consideran en su mayoría muy importante

y comentan que puede ser una forma de facilitar su trabajo. Por otra parte la seguridad en

el trabajo y la mejora en las condiciones de este son de vital importancia para ellos, debido

a que de esta forma se previenen riesgos a su salud.

89

Siempre toman en consideración la disminución de producción, ya que comentan

que si no hay producción no hay trabajo para ellos y corren el riesgo de ser despedidos.

En cuanto a motivación, consideran que es importante que la tomen en cuenta, y

comentan que de esta forma los resultados en su trabajo mejorarán.

La búsqueda para la reducción de las perdidas, la consideran importante ya que

así se puede ahorrar material, mencionan que ya es algo que se lleva a cabo, pero están

de acuerdo en que se busquen más técnicas que permitan un mejor ahorro, así como un

plan de mantenimiento y aunque si le dan mantenimiento a las maquinas, consideran que

podrían mejor con un plan de trabajo.

La optimización de los recursos es variada, aunque en su mayoría consideran que

tiene un grado alto de importancia, ya que comentan ellos tratan de ahorrar lo máximo

posible, pero también si existiera un método o técnica que pudiera mejorar, lo aceptarían.

Con respecto a la puntualidad en el trabajo a entregar al cliente la consideran todos muy

importante, ya que comentan que además de ser una exigencia del dueño es lo que los

distingue de la competencia.

Consideran que hacer un buen trabajo es fundamental ya que de ello depende su

puesto, La buena comunicación en el trabajo tiene un alto grado de importancia por la

mayoría de los empleados, ya que todos los procesos están enlazados entre sí.

La utilización de herramientas para el diagnóstico de problemas no la consideran

tan importante, porque no las conocen. Los gráficos obtenidos se muestran en las figuras

4.7 – 4.26.

90

Figura 4.7 Ev. de la part. Voluntaria


Figura 4.8 Ev. de la iniciativa en equipos


Figura 4.9 Ev. de la participación. de los

empleados de alto rango


Figura 4.10 Ev. del trabajo en equipo


Figura 4.11 Ev. del numero en un equipo


Figura 4.12 Ev. de la calidad en los

productos


46%46%

8%

La participación voluntaria

Muyimportante

Importante

Moderadamente importante

69%

23%8%

Tener iniciativa en un equipo de trabajo

Muyimportante

Importante


15%

62%

23%

Una mayor participación es característica de los

empleados con mayor rango

Muyimportante

Importante

69%15%

8%8%

El trabajo en equipo

Muyimportante

Importante


Pocoimportante

Sin importancia

8%

34%50%

8%

El número de personas en un equipo de trabajo

MuyimportanteImportante

Moderadamente importantePocoimportanteSin importancia

100%

La calidad en los productos que se fabrican

Muyimportante

Importante


91

Figura 4.13 Ev. de la puntualidad


Figura 4.14 Ev. en la mejora de un método


Figura 4.15 Ev. de la seguridad en el

trabajo


Figura 4.16 Ev. en la mejora de las

condiciones


Figura 4.17 Ev. en la consider. de la

dismin. de prod.


Figura 4.18 Ev. de la motivación para

empleados


92%

8%

La puntualidad

Muyimportante

Importante


77%

15%8%

Mejorar un método de trabajo

Muyimportante

Importante


100%

La seguridad en el trabajo

Muyimportante

Importante


92%

8%

La mejora de las condiciones de trabajo

Muyimportante

Importante


77%

23%

Tomar en cuenta la disminución de la

producción

Muyimportante

Importante

100%

La motivación para la participación de los

empleados

Muyimportante

Importante

92

Figura 4.19 Ev. de la búsqueda de

reducción de perd.


Figura 4.20 Ev. de la puntualidad en la

entrega


Figura 4.21 Ev. en la implement. de un plan

de mantenimiento


Figura 4.22 Ev. en la optimización de

recursos


Figura 4.23 Ev. en la mejora de métodos


Figura 4.24 Ev. der un buen trabajo


75%

25%

La búsqueda para la reducción de las perdidas

Muyimportante

Importante


100%

La puntualidad en la entrega del producto al

cliente

Muyimportante

Importante

75%

25%

La implementación de un plan de mantenimiento

Muyimportante

Importante


54%31%

7%8%

La optimización de los recursos, materiales y

procesos MuyimportanteImportante

Moderadamente importantePocoimportanteSin importancia

77%

8%15%

La mejora en los métodos de trabajo

Muyimportante

Importante


100%

Hacer un buen trabajo

Muyimportante

Importante


93

Figura 4.25 Ev. de la comunicación


Figura 4.26 Ev. del uso de herramientas


92%

8%

La buena comunicación en el trabajo

Muyimportante

Importante


16%15%

15%54%

La utilización de herramientas para el diagnóstico de

problemasMuyimportante

Importante


Pocoimportante

94

4.4.2 Educación y capacitación

En este apartado, se consideró pertinente evaluar las características más

importantes de los empleados, tomando en cuenta la información general de cada uno, ya

que en la tabla de los principios rectores (Tabla 1.3) se menciona la propuesta de la

utilización de planes de carrera para cada empleado, formación y educación, junto con las

habilidades de liderazgo, por lo que se formuló el cuestionario mostrado en la Tabla 7.7,

donde de acuerdo a lo planteado en la teoría en el apartado 1.2 de este trabajo es

importante evaluar la capacidad intelectual de cada trabajador.

La capacidad intelectual necesaria para trabajar en alguna organización depende

del giro de la empresa y de las funciones que cada trabajador desempeñe. Para el diseño

del instrumento de evaluación se calificaron conocimientos básicos de los procesos

llevados a cabo en la empresa, así como de los conocimientos requeridos por el dueño,

relacionados con el giro de la empresa. Los resultados de la primera parte de la evaluación

(Relacionados con los procesos llevados a cabo en la empresa) se muestran en las figuras

4.27 - 4.35.

Figura 4.27 Ev. de conoc. en diseño


Figura 4.28 Ev. de conoc. en trazo


Figura 4.29 Ev. de conoc. en corte de

metales


Figura 4.30 Ev. de conoc. en metales


37%

12%13%

25%

13%

Diseño

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

37%

38%

25%

Trazo

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

12%

37%13%

38%

Corte de metales

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

43%

14%

43%

Metales

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

95

Figura 4.31 Ev. de conoc. en soldadura


Figura 4.32 Ev. de conoc. en rolado


Figura 4.33 Ev. de conoc. en torneado


Figura 4.34 Ev. de conoc. de pintura en

metales


Figura 4.35 Ev. de conoc. administrativos


25%

12%

13%

50%

Soldadura

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

12%

37%13%

38%

Rolado

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

62%

38%

Torneado

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

12%12%

13%13%

50%

Pintura en metales

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

37%

13%25%

25%

Conocimientos administrativos

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

96

En los conocimientos de diseño, la mayoría resulto saber poco, aunque este punto

es importante por la interpretación de planos necesaria para la fabricación de los

productos. Para el proceso de trazado, esta entre medio y muy bajo y por los comentarios

expuestos por los trabajadores lo consideran así porque tanto en esta como en las demás

áreas se cuenta con el experto para cada una de ellas, por ello no muestran tanto interés

en las demás en las que o no les llama la atención o realizan con poca frecuencia. En

cuanto al corte de metales está equilibrado el porcentaje de personas entre las que tienen

mayor conocimiento y las que tienen menos, aunque este punto y el de los tipos de

mentales debe ser fundamental y conocido por todos los resultados indican que muy pocos

son expertos en estos puntos. El proceso de soldadura resultó ser el proceso en el que la

mayoría tiene mayor conocimiento y explican que esto sucede porque es el proceso tal

vez más importante y frecuente en la empresa, al igual que a los conocimientos de pintura

en metales, debido a que todos sin excepción deben participar en este, además de que

comentan les resulta fácil de hacer. En cuando a los conocimientos administrativos, la

mayoría sabe un poco, sin embargo comentan que no tienen gran interés por que los

administrativos son quienes los llevan a cabo. El torneado es el proceso donde poco más

de un tercio de los trabajadores tiene mayor conocimiento y esto lo justifican diciendo

que es un proceso complicado y preciso, por lo que la mayoría de las veces es llevado a

cabo por los expertos quienes son muy pocos.

Por los requeridos por la empresa, de acuerdo a la información proporcionada por

la misma, donde existen áreas específicas en las cuales los trabajadores deben tener

conocimiento por el tipo de trabajo que realizan fueron evaluados de la misma forma que

los anteriores y los resultados se muestran en las figuras 4.36 – 4.40.

97

Figura 4.36 Ev. de conoc. en matemáticas

básicas


Figura 4.37 Ev. de conoc. en técnicas de

mejora


Figura 4.38 Ev. de conoc. en calidad


Figura 4.39 Ev. de cono. en seguridad e

higiene


Figura 4.40 Ev. de conoc. en ISO


z

Donde se puede observar que en técnicas de mejora y normas ISO no se tiene el

suficiente conocimiento, sin embargo la empresa considera importante que lo sepan por

los planes futuros que tienen pensados para la mejora de la organización. Con respecto al

área de las matemáticas básicas que se requieren la mayoría tiene conocimiento en esta

área debido a que ya tienen experiencia en trabajos anteriores donde se les requería lo

mismo. En cuanto a cuestiones de calidad consideran que saben y comentan que es por

12%

25%

13%

50%

Matemáticas básicas

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

62%

38%

Técnicas de mejora

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

37%

12%38%

13%

Calidad

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

75%

12%13%

Seguridad e higiene industrial

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

75%

25%

Normas ISO

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

98

las tolerancias que no son tan estrictas al fabricar los productos y porque además de

fabricarlos saben del funcionamiento que tienen al trabajar, es por ello que es fácil

identificar donde podría haber una posible falla, la cual pueden evitar. En las cuestiones

de seguridad e higiene industrial, la mayoría tiene un alto conocimiento, mientras que los

demás no son expertos pero comentan que lo conocen porque de no ser así puede que su

vida llegara a estar en riesgo, o pudiera ocurrir algún accidente el cual todos quieren

evitar.

Además de la evaluación anterior, también se consideró evaluar a los empleados

preguntando a sus jefes las características presentadas en sus actividades de acuerdo a sus

actitudes (Tabla 7.8). Donde se consideraron las ideas planteadas en el apartado 1.2 de

este trabajo para el diseño de los instrumentos de recolección de información y los

resultados fueron los siguientes:

En el análisis de la información (Figuras 4.41 – 4.47) se puede observar que la

actitud frente al trabajo de los empleados es buena, aunque no excelente como podría ser,

pero de acuerdo a los comentarios de sus superiores es la suficiente para trabajar y lograr

buenos resultados, así como la actitud de los trabajadores hacia sus superiores todos

tienen buena actitud, lo que permite que se haga un mejor trabajo y que exista una mejor

comunicación.

Las habilidades de supervisión no todos los empleados las tienen, quienes las

presentan son los que llevan más años en la empresa y conocen más de los procesos, de

acuerdo a la evaluación de sus superiores,

Como bien lo mencionan los supervisores en algunas entrevistas, tienen un buen

equipo de trabajo y al realizar la evaluación más del 80% de los empleados tienen una

capacidad muy buena para relacionarse con sus compañeros.

En cuanto a la característica de motivación en el trabajo, los resultados arrojaron

que la mayoría de los empleados realizan sus actividades con buena actitud y motivados

aunque no todos están muy bien motivados, por lo que el dueño comento lo siguiente:

“Nos gusta que los trabajadores estén contentos y a gusto y por

eso en nuestros planes a futuros esta buscar estrategias para que los

empleados estén más motivados, por ahora solo se les da un buen

trato, se les escucha y se les da las herramientas

necesarias”(Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

99

Ahora bien, por mencionar las habilidades de los trabajadores, las cuales son

importantes a tomar en cuenta, los resultados mostraron que más de la mitad de los

empleados está en un promedio intermedio de buen potencial y capacidades de desarrollo,

como comentan los supervisores consideran se debe a la edad, el tipo de trabajo que hacen

y el nivel escolar, que a su vez está ligado con la necesidad de capacitación, la cual es

necesaria en todos los empleados, pero más de la mitad necesita mayor capacitación que

otros empleados para desempeñar un buen trabajo. Los gráficos se muestran en las figuras

4.41- 4.47.

Figura 4.41 Ev. de la actitud frente al

trabajo


Figura 4.42 Ev. de la actitud hacia

superiores


Figura 4.43 Ev. de las habilidades de

supervisión


Figura 4.44 Ev. de la capacidad de

relacionarse


60%40%

Actitud frente al trabajo

Buena

Muy buena

60%40%

Actitud hacia sus superiores

Buena

Muy buena

40%

20%

40%

Habilidades de supervisión

Regular

Buena

Muy buena

20%

80%

Capacidad de relacionarse con sus compañeros

Buena

Muy buena

100

Figura 4.45 Ev. de la motivación


Figura 4.46 Ev. del potencial y capac. de

desarrollo


Figura 4.47 Ev. de la necesidad de

capacitación


60%40%

Motivación en el trabajo

Buena

Muy buena

60%20%

20%

Potencial y capacidades de desarrollo

Regular

Buena

Muy buena

20%

60%

20%

Necesidad de capacitación

Baja

Regular

Alta

101

4.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)

En algunas organizaciones este tema suele ser considerado no muy importante,

sin embargo existen autores que sugieren lo contrario, como Yañez et al. (2010) quienes

consideran como un desafío, la construcción de relaciones interpersonales en las

organizaciones y resaltan la importancia de las relaciones fuertes en el contexto actual

para la reducción de intereses individualistas y la creación de un nivel alto de confianza

entre empleados, mientras que Sachau (2007) menciona que la relación entre variables de

buenos resultados y las buenas relaciones entre empleados resulta una controversia desde

hace ya tiempo atrás, pero no descarta la importancia de las buenas relaciones entre

empleados. Para la evaluación de este punto en IMEHSA, se obtuvo información a través

de una entrevista (Tabla 7.9), donde se consideraron las ideas y los conocimientos que

los trabajadores tienen actualmente de este tema, con el objetivo de realizar una propuesta

que se adapte a sus necesidades, capacidades y conocimientos.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la IMEHSA, consideran que esta relación

tiene una gran importancia ya que es lo que genera que exista una buena comunicación

y esta a su vez generaría confianza interpersonal, lo cual coincide con lo que mencionan

Ferres et al. (2004) y mencionaron lo siguiente:

“Pienso que este tipo de relación es de las más importantes, sobre todo

aquí en la empresa por el tipo de procesos que llevamos a cabo, si no saben

muy bien cómo se hace su trabajo lo deben de aprender y para eso el maestro

debe de enseñar y mientras mejor sea su relación existirá mejor

comunicación y por ende aprenderá mejor” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)

Como se sabe para este tipo de relación se debe considerar que no todas las personas

son iguales y que además todas entran con distinto nivel de conocimientos, por lo que se

preguntó que hacían ante dicha situación y mencionaron que no hacen nada al respecto y

no tenían una idea de que esto fuera tan importante.

Además de que consideran las relaciones Aprendiz - Maestro muy importantes

por el tipo de comunicación, comentan que cuando este capacita a una persona las

actividades se llevan a cabo en el lugar de trabajo, en el área correspondiente, debido a

los procesos y la maquinaria que se requiere en cada actividad, adicionalmente comentan

que existe cooperación y colaboración entre empleados, pero a su vez carecen de buena

coordinación.

102

Considerando que la capacitación es donde interviene la interacción entre Maestro

– Aprendiz, en la entrevista mencionaron que consideran que el tiempo de enseñanza es

importante pero lo existe de manera insuficiente como lo dijo un entrevistado:

“Creo que nuestro tiempo de enseñanza es insuficiente, debido a la carga

de trabajo que tenemos todos los días, tal vez si pudiéramos tener

capacitación más especializada en cada área sería mejor” (Entrevistado 3,

IMEHSA, 2017)

Un elemento importante que mejora esta relación es la iniciativa por aprender para

enriquecer el conocimiento y ampliar la visión de los trabajadores. En IMEHSA comentan

lo que pasa cuando alguno tiene inquietud por aprender y pide una oportunidad para

hacerlo:

“Cuando algún trabajador quiere aprender algo nuevo le dice al

encargado del taller y él se encarga de enseñarle, no nos pregunta ya, porque

sabe que lo debe de hacer, siempre se les da la oportunidad a los demás de

poder aprender” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)

También consideran que la calidad en el aprendizaje es buena a su manera,

pero si fuera capacitación especializada sería aún mejor, para ello se evalúa de manera

empírica, no existe una forma estándar de hacerlo, se hace prácticamente y los que están

a cargo se encargan de supervisar siempre antes de entregar al cliente, revisan todo aunque

el encargado del taller ya lo haya hecho, se revisa e inspecciona, de manera estratégica y

ahí se valora si el aprendiz aprendió o no lo enseñado por el maestro, ya que esto les

ahorra tiempo.

4.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario

4.5.1 Administración del Gemba (palabra japonesa para lugar de

trabajo)

De acuerdo con Chirinos et al., (2010) cuando los empleados ya tienen bien

identificado el Kaizen y empiezan un proceso de identificación de las mejoras que pueden

hacer que su trabajo sea más eficiente, pero para ello es necesario evaluar su lugar de

trabajo también con respecto a los elementos necesarios en Gemba, para ello se consideró

la aplicación de una entrevista (Tabla 7.10) en algunos empleados.

103

Como en cualquier empresa, cada empleado tiene un área de trabajo específica,

aunque todos participan en la mayoría de las áreas, cada uno se identifica en alguna en

especial, al preguntar si pueden hacer algo para mejorar las actividades que realizan en

su área de trabajo la mayoría dijo que dependía del área en la que estuvieran trabajando,

pero todos coinciden que si es posible mejorar en su área, ya que la conocen bien y saben

dónde existen fallas y posibles fallas, aunque también comentan que las inversiones y el

apoyo por parte de la gerencia es lo que más cuenta.

El apoyo por parte de los superiores hacia los empleados es importante para ellos,

así lo externan los empleados a través de los cuestionarios, donde mencionan que al tener

más apoyo de la gerencia podrían hacer más cambios y sus opiniones podrían ayudar a la

empresa si se tomaran en cuenta como lo menciona uno de ellos:

“Si nos dieran más apoyo podríamos participar más y dar ideas para

mejorar el trabajo” (Empleado X, IMEHSA, 2017)

La mayoría de los empleados coinciden que cuando un problema se presenta en

su área de trabajo es pertinente considerar las opiniones del resto de sus compañeros y

comentas que de esta forma seria más fácil tomar una decisión.

En cuanto a la posible situación de que un problema se pudiera presentar, algunos

empleados consideran que deben buscar ellos mismos una solución inmediata, mientras

que otros opinan que primero deben informar a sus superiores para que les de

indicaciones, quienes respondieron que buscarían una solución inmediata son los

encargados de las áreas, quienes pueden tomar decisiones ya que tienen la autoridad para

hacerlo.

La mayoría de los empleados piensa que lo único que no puede tener solución es

la posibilidad que un accidente grave surgiera y por alguna u otra situación que pudiera

presentarse, consideran que tiene solución ya sea en un largo o corto tiempo de espera,

pero la tiene. También consideran que cualquier mejora por mínima que sea es

consideraba como buena, mientras ayude a prevenir accidentes o agilizar el trabajo que

realizan.

Tomando en consideración que la disciplina y la moral juegan un papel importante

dentro de las relaciones entre empleados, ya que influyen para lograr un buen ambiente

de trabajo como lo mencionan:

104

“Si existe disciplina, existe control y también la disciplina depende le da

moral y de la forma en que sean los empleados y de los valores que tengan”

(Empleado A, IMEHSA, 2017)

En cualquier organización se consideran las prioridades para plantear las estrategias

adecuadas que permitan lograr los objetivos tomando en consideración que es más

importante si el proceso o los resultados y en IMEHSA los empleados consideran que

ambos son importantes ya que los resultados dependen del trabajo que se realiza durante

el proceso y son reflejo de que tan bien o que tan mal se hicieron.

4.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen

Considerando que la empresa no lleva a cabo talleres Kaizen y dichos talleres involucran

todos los puntos antes mencionados, no se consideró necesaria la evaluación de este

punto, ya que depende de los demás.

105

CAPITULO V

En este capítulo se expone la propuesta diseñada para que se cumpla con los objetivos

previamente marcados en esta investigación, tomando en consideración la información

obtenida y analizada en el capítulo anterior, junto con la teoría expuesta en el capítulo

uno y para ello en el punto 5 se explica de manera detallada la manera en que se llevó a

cabo dicho proceso.

5. PROPUESTA

En este capítulo se establece una propuesta que se alinea con los objetivos planteados

previamente, dicha propuesta se basa en la teoría expuesta en el capítulo 1, así como de

los resultados de las evaluaciones obtenidas en el capítulo 4 de esta investigación.

La base principal de este trabajo, se fundamenta en una tabla de principios rectores

(Tabla 1.3) para la implementación de un sistema Kaizen, la cual dio pie al inicio de una

evaluación más exhausta y profunda para cada uno de los principios mencionados en

dicha tabla y así, contribuir al diseño de la propuesta que se expondrá más detalladamente

en este capítulo.

La propuesta considera 5 apartados donde en cada uno se explican los recursos

necesarios que se deben utilizar para la implementación Kaizen, de los principios rectores

antes mencionados. El proceso de elaboración de la propuesta se muestra en la figura 5.1.

Figura 5.1 Proceso de elaboración de la propuesta para la implementación de Kaizen

en IMEHSA

Análisis del Principio Rector 1: Elementos Básicos

Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4

Revisión de la Teoría

Diseño de la propuesta para la implementación de:

Las 5’S

Estandarización

106

Análisis del Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora

de los Estándares




PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Análisis del Principio Rector 3: Enfoque de Procesos




Rediseño de procesos

Análisis del Principio Rector 4: Enfoque a las personas




Red de equipos de mejora

Educación y capacitación


Análisis del Principio Rector 5: La Mejora Continua del

Trabajo Diario




Administración del Gemba (palabra japonesa para

lugar de trabajo)

Talleres de mejoras rápidas del Kaizen

Fuente: Elaboración propia (2017)

107

5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos

5.1.1 Las 5’S

La propuesta para la implementación de esta herramienta se puede llevar a cabo a

través de 9 pasos, los cuales se describen a continuación:

1) El primer paso es tomar fotografías de todas las áreas durante un día normal de

trabajo como lo sugieren Santoyo et. al. (2013:364) para tener evidencia,

considerando que en esta primera parte es importante el análisis visual antes y

después de la implementación.

2) Organizar una reunión con todo el personal donde se expongan las definiciones

de esta técnica, explicando cada S, por lo que se puede considerar el apartado

1.1.5.1 donde se explican cada uno de estos puntos además de realizar la búsqueda

de información con ejemplos visuales que permitan que los trabajadores tengan

una idea más clara y concisa de lo que se está hablando. En la misma reunión se

deben exponer de manera genérica los conceptos, objetivos y beneficios del

proyecto (García Rivera & Lew Cox, 2008:10). Dentro la reunión también se debe

proyectar la galería fotográfica producto del punto 1, así como mostrar los

resultados de la hoja de auditoria que se aplicó en un recorrido general a la

empresa (Véase apartado 4.1.1) para establecer el aprendizaje organizacional de

esta metodología.

3) Delimitar el área de trabajo dividiendo en secciones y asignar un color a cada una

(El número de secciones depende del tamaño de la empresa), se recomienda

marcar las áreas delimitadas en un mapa, para hacerlo más visual y fácil de

entender y por último asignar a un coordinador como lo mencionan García

Rivera. y Lew Cox, (2008).

4) El siguiente paso es trabajar con la primera “S” en cada área como se explica a

continuación (Documentando todo de manera adecuada):

Primera S “Seiri”: Clasificar (Titu,et. al. 2010), que se refiere al orden, donde es

primordial poner las cosas en orden distinguiendo de lo necesario y lo innecesario

(Kobayashi et al., 2008), utilizando etiquetas rojas y respondiendo a las preguntas: ¿Es

necesario? Si es así, ¿Se necesita en esta cantidad? ¿Debe estar ubicado aquí?.

108

5) García Rivera y Lew Cox, (2008) considera que después se debe organizar otra

reunión para comentar acerca de las tarjetas rojas y escuchar las propuestas de

cada miembro sobre la mejora de sus áreas de trabajo (Asignadas previamente en

el punto 3), para generar una lluvia de ideas para dar solución a cada problema

presentado, donde se tome en consideración la teoría de la metodología 5´s

explicada previamente la cual ayudará a buscar una solución de manera más

eficiente.

6) Una vez que se encontraron las ideas principales, se lleva a cabo la segunda S:

Segunda S “Seiton”: Arreglar (Titu,et. al., 2010) tienen que ver con la limpieza y su

objetivo es colocar las cosas en el lugar correcto para facilitar la obtención de las

herramientas u objetos a utilizar, haciéndolo más ágil y rápido. Las actividades

recomendadas son la elaboración de un listado de prioridades, tomando en consideración

la necesidad y la importancia de los bienes/ equipos con el fin de maximizar la facilidad

de localización, donde el diseño es una característica fundamental necesaria que influye

en la mejorar la calidad (Kobayashi et al., 2008) tomando en consideración para cada

objeto las preguntas ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Cómo? Como lo

sugiere Imai, (2007). García Rivera y Lew Cox,. (2008) sugiere llevar a cabo la limpieza

de los puestos de trabajo incluyendo cajones y estantes de sus pertenencias personales,

asignando todo dentro de un lugar específico en el área de trabajo y todos los elementos

deben estar etiquetados de acuerdo con cada elemento correspondiente, también

menciona que los objetos que obstruyen el paso sean establecidos en un área específica y

esta se marque con cinta amarilla, así como los artículos que tienen que ir en la parte

superior de escritorios deben estar marcados también.

7) El siguiente paso consiste en llevar a cabo la tercera S:

Tercera S “Seiso”: Limpiar (Titu,et. al. 2010), que hace hincapié en la auto-

inspección, la limpieza e impulsa la creación de un lugar de trabajo impecable, donde es

fundamental brindarle la debida importancia a la inspección de la maquinaria cuando se

trata de máquinas, aunque algunas veces se tiene tecnología de punta y esta parece estar

limpia no es suficiente, ya que puede haber una partícula de polvo que es imposible quitar

simplemente barriendo. Se debe realizar la auto-inspección activa de las máquinas por

parte de los operadores, e incorporar de la calidad en cada proceso, para aumentar la vida

laboral y el rendimiento, evitando así la interrupción fatal o el tiempo de inactividad de

109

las operaciones (Kobayashi et al., 2008). García Rivera . y Lew Cox,. (2008) sugiere que

la limpieza se lleve a cabo incluso en muebles, lámparas de polvo y persianas y zonas que

pudieran parecer de poca importancia y resalta la importancia en la limpieza de la

maquinaria y el aceite y rebabas en los pasillos.

8) El siguiente paso consiste en la estandarización, que de acuerdo a los resultados

es el paso que menos se cumple y del que menos se conoce, por ello se debe

explicar de manera muy clara cada uno de los detalles que este punto involucra.

Este paso se lleva a cabo en la cuarta “S” que a continuación se explica con más

detalle:

Cuarta S “Siketsu”: Estandarizar (Titu,et. al., 2010), cuyo objetivo es mantener

continuamente el nivel de los primeros tres 's: seiri, seiton y seiso, Donde se debe

considerar la limpieza personal y la limpieza del medio ambiente. En esta parte la

innovación y la "gestión visual" (Haciendo las cosas claramente visibles usando colores,

etiquetas, logotipos o símbolos) mejoran la eficacia de Kaizen (Kobayashi et al., 2008).

García Rivera y Lew Cox, (2008) sugiere la utilización de "Los 5 minutos de los 5 S",

esta herramienta es un diario de la rutina del trabajador general, donde se demuestra que

sólo se necesitan 5 minutos para poner en orden y sostener los cambios realizados. Resalta

la importancia de la creación de un calendario donde se marquen los meses y las

actividades de todo un año donde cada día de la semana muestre lo que cada uno debe de

hacer (Limpieza de máquinas, escritorios, pisos, maquinas, etc) y se determine la

frecuencia de la limpieza

En este paso cada equipo debe auditar a otro, a través del instrumento de evaluación

(Tabla 7.2), rolando los equipos evaluados de tal manera que cada semana se evalué a un

equipo distinto, la evaluación se puede representar en una pizarra, que sea visual a todos

los d con el objetivo de que consulten su progreso de manera fácil y rápida, se pueden dar

incentivos a los trabajadores, los cuales pueden ser monetarios, de tiempo, de actividades

etc. con el objetivo de mantenerlos más motivados y este plan de trabajo perdure por el

resto de vida de la compañía.

9) El último paso consiste en Disciplinar donde los patrones de comportamiento

preestablecidos evolucionan naturalmente como resultado de empezar a ser

guiado por una filosofía, en lugar de ser simplemente dictado por la alta dirección

y las actividades a llevar a cabo son las siguientes:

110

Quinta S Shitsuke: Disciplinar (Titu,et. al., 2010),. Esta requiere cambios proactivos

en los patrones de comportamiento de las personas en todos los niveles dentro de una

organización (Kobayashi et al., 2008). En este último punto es necesario que la alta

dirección mantenga una mentalidad de cambio para que los trabajadores la perciban de

manera más fácil y poco a poco esta se incluya en la cultura y vida diaria de cada uno.

5.1.2 Estandarización

Este proceso es definido por Mĺkva et al, (2016:330) como un proceso de

normalización y es considerado la base para la mejora (Kaizen), cuyo objetivo es hacer

bien el trabajo desde la primera vez y sin errores. Considera que este proceso es

“interminable“ y que constantemente existen mejoras y cambios en el proceso que

implican el desarrollo de nuevos estándares, los cuales definen las mejores prácticas

para la ejecución del trabajo que también se convertirán en la base para futuras mejoras y

divide a los estándares en dos tipos:

1. Estándares de gestión, necesarios para la gestión del personal y los objetivos

administrativos,

2. Estándares de funcionamiento, que examinan cómo los empleados realizan su

trabajo, su característica es que están estructurados y existen los estándares de

procesos que deben ser visuales en el lugar de trabajo con la definición de

soluciones predefinidas para el trabajador y su papel es minimizar las tres

principales áreas de debilidades, incluyendo:

Sobrecarga, esfuerzo (MURI)

Desequilibrios, desviaciones (MURA)

Pérdidas y desperdicios (MUDA)

Menciona que se hace uso de diferentes métodos y herramientas para lograrlo. Farrell

y Saloner, G. (1985:82) consideran que un estándar es más complejo de lo que se supone

implícitamente y que no es necesario que las empresas adopten los mismos estándares

ya que los beneficios no dependen de la adopción de los mismos estándares

implementados por las demás empresas, y el simple hecho de la utilización de los mismos

111

ya representa un beneficio. Es por ello que la utilización de estándares se puede llevar a

cabo a través de las herramientas que mejor convengan a la empresa.

Tomando en consideración lo expuesto en la teoría (Véase 1.1.5) donde Imai (2007)

considera a los estándares como una integración de las políticas, reglas, instrucciones y

procedimientos previamente establecidos por la administración para todos los procesos

llevados a cabo en una organización y que sirven como guía en la capacitación de los

empleados. Se consideraron las siguientes actividades:

Hoy en día IMEHSA como muchas de las empresas buscan fabricar productos con

calidad que se ajusten a las necesidades de los clientes para aumentar su satisfacción a

través de la implantación de modelos y estándares de calidad. Además de mejorar sus

procesos, estas organizaciones también desean aumentar la capacidad de los procesos de

otras disciplinas y para ello Schartner, (2010:31) sugiere la implementación de las normas

ISO que definen las mejoras prácticas de estas áreas y guardan una gran cantidad de

relaciones entre sus recomendaciones, directrices y requisitos.

Para la propuesta de estándares en este trabajo, se sugiere la elaboración de un

manual de calidad, el cual podría estar basado en la norma ISO 9001-2015, donde se ven

integrados ambos estándares (De gestión y de procesos). La implementación de este tipo

de manuales implica documentar los procedimientos operativos, capacitación, auditoría

interna y procedimientos de acciones correctivas. También requiere que se apliquen los

procedimientos para mejorar los procedimientos existentes y pueden mejorar la seguridad

de los trabajadores a través de la identificación y eliminación de prácticas potencialmente

peligrosas, el desarrollo de un proceso formal de acción correctiva, y la

institucionalización de rutina auditorías y revisiones por la dirección (Levine & Toffel,

2010:978)La elaboración de este manual servirá de apoyo para la creación de estándares,

además que ayudara cuando la empresa quiera certificarse bajo dicha norma, ya que en

las entrevistas muestran interés por conseguirlo.

De acuerdo a la norma ISO 9001-2015 los elementos necesarios en el manual son los

siguientes:

1. Objeto y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

112

4. Contexto de la organización. Donde el objetivo fundamental es la comprensión de

la organización y de su contexto, la comprensión de sus necesidades, la

determinación del alcance y la definición de sus procesos.

5. Liderazgo. Donde se deben de definir: generalidades, el enfoque al cliente, las

políticas de calidad, la difusión de las políticas de calidad y la definición de cada

rol, así como sus responsabilidades y autoridades que tienen dentro de la

organización.

6. Planificación. Donde se incluyen las acciones para abordar los riesgos, la

planificación de las actividades que se deben realizar para el logro de objetivos,

así como de las actividades que se llevan a cabo cuando existen cambios.

7. Apoyo. Donde se explica la utilización de los recursos y sus objetivos, así como

el ambiente para la operación de los procesos, la medición de los recursos; la

competencia y los elementos a saber a cerca de ella; la forma en la que la

información se crea, documenta, actualiza y controla.

8. Operación. Se expone todo lo relacionado con la planificación y control

operacional; los requisitos para los productos y servicios, que incluyen la

comunicación con el cliente, diseño y desarrollo de los productos y servicios

planificación del diseño y desarrollo, controles del diseño y desarrollo, cambios

del diseño y desarrollo., entre otros.

9. Evaluación del desempeño. Donde se incluye el seguimiento, medición, análisis

y evaluación, la evaluación de la satisfacción del cliente, así como las auditorias

necesarias para analizar resultados e implementar mejoras.

10. Mejora. Donde se exponen las mejoras necesarias una vez que se analizaron los

resultados de la evaluación del punto anterior.

Como se observa el manual de calidad puede abracar la mayoría de los puntos

expuestos en esta propuesta, sin embargo a continuación se explicaran los puntos más

importantes básicos necesarios para la propuesta de estandarización, pero se tomara como

guía la norma ISO 9001-2015, expuesta anteriormente.

1. Contexto de la organización, Para una mejor comprensión de la organización es

fundamental que esta esté bien definida y para ello y tomando en consideración la

113

información obtenida en la evaluación previa IMEHSA se define a través de los

siguientes elementos:

Misión

Proveer a sus clientes soluciones en el campo de la ventilación industrial, con productos

de alta calidad y con el mejor servicio, siendo la mejor opción en el mercado.

Visión

Ser el fabricante y comercializador líder en el campo de la ventilación industrial, con

distinción única entre sus competidores.

Debido a que la empresa no cuenta con la definición de sus valores y de acuerdo a la

información recopilada en la investigación de campo se determinaron necesarios los

siguientes:

Valores:

Ética profesional: Debido a que sus clientes son la base fundamental para ellos,

tienen el deber de actuar con un alto grado de responsabilidad y respeto para con las

personas que buscan sus servicios.

Servicio: Servir a las personas es la forma más patente de honrarlas y al mismo

tiempo una fuente profunda de satisfacción para quienes reciben sus servicios, así que son

distinguidos por una franca disposición de atender con eficacia y amabilidad a sus clientes

para que sus necesidades sean satisfechas.

Responsabilidad: Asumen voluntariamente y con convicción la iniciativa de

cumplir a cabalidad con sus obligaciones y compromisos, así como aceptar las

consecuencias de sus actos y rendir cuentas de éstos con veracidad y transparencia.

Liderazgo: Su principal objetivo debe enfocarse en ir a la cabeza en su campo de

competencia y ser quienes marcan los estándares a seguir especialmente en aquellos

aspectos que benefician a sus clientes y personal, como son la excelencia en el servicio y

la capacidad para crecer como empresa y generar valor económico.

Estructura Organizacional

Daft (2010: 90) menciona que la estructura organizacional designa relaciones

formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de

control de los gerentes y supervisores, identifica el agrupamiento de individuos en

114

departamentos y el de departamentos en la organización total e incluye el diseño de

sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de

los esfuerzos entre departamentos. La estructura organizacional se refleja en el

organigrama. La estructura organizacional propuesta para IMEHSA se representa en la

figura 5.2.

115

Figura 5.2 Estructura Organizacional de IMEHSA

Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA 2017

Un elemento importante a considerar en este punto es la manera en que la

información es documentada, con el objetivo de facilitar la operación de sus procesos y

conservarla para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado y

para ello se propone:

La documentación de la información de cada cliente de manera electrónica y

física, que de acuerdo a los resultados en la empresa ya se lleva a cabo la

documentación física, se almacenan en carpetas, pero se sugiere que se

identifiquen con folios o códigos que les permitan facilitar la información cuando

esta se requiera y para ello se sugiere el llenado del siguiente formato:

Se propone la elaboración de formatos para facilitar la información (Toda la

información), algunos de los formatos podrían ser los siguientes:

Director General

Administracion DiseñoProcesos de manufactura

Trazo

Corte

Soldadura

Pintura

Embalaje

116

A. Formato de Información del Cliente. Donde se incluya nombre, folio del cliente

(El cual deberá ser asignado por la empresa para facilitar la identificación en el

archivero) dirección, fechas y la descripción de todas las actividades relacionadas

dicho cliente, así como nombres de las personas que tienen contacto, como el

ejemplo expuesto en la figura 5.2.

B. Formato de Información de proveedores. Para facilitar la búsqueda.

C. Formato de fallas, reclamaciones y/o devoluciones. El cual debe ser archivado en

la carpeta correspondiente para cada cliente.

D. Formato de requisición de materiales.

E. Formatos de compra.

F. Formatos de uso de materiales, donde se especifiquen las cantidades, las fechas,

el uso que se le dará y el número o código de proyecto para el que se está

trabajando.

Liderazgo. Tomando en consideración los puntos que este apartado abarca en la

norma y de acuerdo con la información obtenida a través de las entrevistas y el trabajo de

campo, se proponen los siguientes elementos:

Política de calidad

La empresa IMEHSA tiene como objetivo suministrar con equipos de ventilación

industrial cumpliendo con los requisitos y expectativas de sus clientes bajo las normas

reglamentarias necesarias para dicha fabricación.

Para conseguir este objetivo es política de IMEHSA, planificar y establecer

programas de calidad eficientes que contemplen la mejora constante en los procesos.

El Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de IMEHSA se basa en los

requisitos de la norma NOM-085-SEMARNAT-201 (Y en la norma ISO 9011. 2015 en

caso de su certificación). El cumplimiento de los requisitos de dicha norma esta liderado

por la Alta Dirección y se tienen un compromiso adecuado al contexto de la organización.

Definición de cada rol

Para facilitar la definición de cada rol, se propone la elaboración de la descripción

de puestos, la cual es importante ya que permite la identificación de las habilidades y

conocimientos esenciales (Chen & Zhang, 2016:22) y se utiliza en el proceso de

contratación. Sin embargo, una descripción del trabajo puede ser utilizada en el

117

reclutamiento y selección, compensación, evaluación, formación y desarrollo, la

salud y la seguridad, y la planificación de la sucesión. Se considera como una hoja

de ruta que puede ayudarles con sus deberes de planificación, liderazgo, organización,

control y dotación de personal, haciendo más fácil la gestión (Leon Rohr, 2016:10) y

para ello se propone un ejemplo de un formato como el que se muestra en la figura 5.3.

Figura 5.3 Formato descripción de puestos

Fuente: Elaboración propia

Responsabilidades:

De IMEHSA con el cliente Ofrecer un buen servicio con productos de calidad

fabricados previamente bajo los estándares expuestos al cliente y con las características

mencionadas por los mismos, para la satisfacción de sus necesidades.

De IMEHSA con los trabajadores. Sus responsabilidades son garantizar que las

actividades que estos desempeñen se lleven a cabo de la mejor manera, bajo las mejores

condiciones, asegurando un entorno agradable y apropiado para su salud, cumpliendo con

los estatutos marcados en el contrato de ingreso de los trabajadores y proporcionando el

quipo y las herramientas necesarias para que el trabajador pueda cumplir y desempeñar

su trabajo correctamente.

De los trabajadores. Mostrar una actitud de respeto dentro de la empresa entre sus

compañeros y para con sus superiores, acatando todas las reglas establecidas previamente

por la empresa al inicio de sus actividades al integrarse, respetar y mantener en buenas

condiciones su área de trabajo, así como desempeñar sus actividades de la mejor manera

posible de acuerdo a los estándares marcados por la empresa, respetando así los

118

procedimientos previamente planeados y organizados por la administración para el logro

de objetivos, cumpliéndolos de manera óptima.

Difusión de la información

El sentido lógico de la información es llegar a las personas a través de diferentes

medios lo cual es importante ya que la comunicación impulsa a la motivación porque

aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para

mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio y esta fluye de manera vertical o

lateralmente (Robbins et al., 2009:353). La empresa debe buscar la mejor manera para

difundir todo tipo de información entre sus empleados y asegurar que la comprendan de

manera clara. La forma de difusión depende de las aptitudes de los trabajos y el tipo de

información que sea y de acuerdo con el autor, esta se puede difundir de manera: oral,

escrita y/o no verbal.

Planificación.

Este apartado se explica de manera concreta en el siguiente punto de la propuesta

(Véase la propuesta del ciclo PDCA).

Apoyo

En este apartado se deben considerar los recursos de la organización, los cuales

son mencionados por Imai (2012) como 5M; Mano de obra, Maquinaria, Materia prima,

Método y Medición, los cuales se presentan de manera implícita en los siguientes

elementos:

Personal. De acuerdo con la norma ISO 90001-2015, se debe de determinar el

número de personas necesarias para cada actividad realizada, así como sus características

necesarias para el desempeño de su trabajo. El responsable de asegurar que el personal de

la organización y aquel que es contratado, cumple con el perfil de puesto requerido es el

Coordinador de Recursos Humanos o quien sea que realiza dicho proceso mediante un

Sistema de evaluación del desempeño y/o un Sistema de Reclutamiento y Selección. El

responsable debe asegurarse de las habilidades, experiencia y la formación (En caso de

ser necesaria) de los recursos humanos, manteniendo los registros del personal en

expedientes particulares.

Infraestructura. IMEHSA es responsable de determinar, proporcionar y mantener

la infraestructura necesaria para el desarrollo de los proyectos tomando como base la

119

planificación para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La

infraestructura debe ser proporcionada por los métodos y procedimientos establecidos por

el responsable administrativo correspondiente encargado de la provisión de recursos en

la empresa y debe incluir: instalaciones, equipos y maquinaria necesaria para el

desarrollo de los procesos de construcción y los elementos y/o servicios necesarios para

llevar a cabo las actividades de la empresa y debe asegurar la constante adecuación de la

infraestructura adquirida a través de mantenimientos preventivos y correctivos

adecuados.

Ambiente de trabajo. IMEHSA tiene la responsabilidad de determinan el

acondicionamiento de las instalaciones y el ambiente de trabajo necesario para desarrollar

las actividades y lograr los objetivos. En este apartado se pueden incluir las normas de

seguridad las cuales se explicaron a través de una auditoría realizada en IMEHSA y de

acuerdo a l tipo de procesos que se llevan a cabo, se determinaron las siguientes con base

en lo estipulado por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social: NOM-001-STPS-2008,


STPS-200, NOM-017-STPS-2008, NOM-019-STPS-2011, NOM-020-STPS-2011,


STPS-2008, NOM-029-STPS-2011 y la NOM-030-STPS-2009.

Otros recursos que deben ser incluidos son los recursos de seguimiento y

medición, los cuales la empresa debe considerar para el aseguramiento de la validez y la

fiabilidad de los resultados, con el objetivo de plantear mejoras y realizar cambios en caso

de ser necesario para la optimización de los recursos.

Uno de los recursos a considerar en este apartado es la administración del

conocimiento, lo cual debe ser determinado por IMEHSA, tomando en consideración que

sean los necesarios para el cumplimiento óptimo de las actividades que se llevan a cabo.

Operación. Debido a que la norma marca que este punto se relaciona con la

planificación y control operacional, se propone la elaboración de diagramas de flujo, que

faciliten el trabajo en la elaboración de cada producto, considerando que tienen una gama

de productos bien definida. Este apartado se explica mas a detalle en el apartado

“Propuesta de rediseño de procesos” que se presenta más adelante en este trabajo.

120

Evaluación del desempeño. La norma ISO 9001. 2015, establece que se lleve a cabo

el seguimiento de la evaluación de la satisfacción del cliente y las auditorias necesarias

que permitan el análisis de los datos para la implementación de las mejoras. De acuerdo

con las entrevistas, en IMESA si se lleva un seguimiento de la satisfacción del cliente, el

cual consiste en llamar y preguntar y hacer algunas visitas (En caso de ser necesario) para

darle seguimiento al proyecto, sin embargo el proceso no se documenta, ni se tiene un

protocolo estandarizado, lo cual se sugiere que se lleve a cabo, también se podrían hacer

encuestas de satisfacción del cliente o elegir algún instrumento para la medición de la

satisfacción.

Mejora. Donde se exponen las mejoras necesarias una vez que se analizaron los

resultados de la evaluación del punto anterior, las cuales deben ser bien planificadas y

documentadas y se expondrán más adelante en este mismo capítulo.

5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares

5.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Para entender este ciclo, es preciso explicar los detalles que se incluyen dentro de

cada paso como se muestran en la tabla 5.1.

Tabla 5.1 Detalles del ciclo PDCA

Detalles del Ciclo PDCA

P Plan Seleccionar el problema, recopile los datos relacionados con el problema

y encontrar la solución

D Do Implementar la solución

C Check Supervisar los resultados

A Act Estandarizar el nuevo proceso sobre la base de resultados obtenidos.

Fuente: Ravikumar et al., (2013:40)

Para este ciclo Strotmann et al., (2017:21) propone que se lleve a cabo a través

de cinco fases que incluyen un total de once pasos consecutivos, como se muestran en la

figura 5.4.

121

Figura 5.4 Fases y analogía del PDCA

Fuente: (Strotmann et al., 2017:5)

Dicho autor menciona lo que se debe hacer en las cinco fases, lo cual se tomará

como base para esta propuesta, ya que en IMEHSA no se lleva cabo este ciclo de manera

estandarizada, se sugiere que se lleve a cabo a través de las siguientes fases:

Primera fase. Proporcionar un panorama general de la organización con los

procesos pertinentes, a través de la recolección de información, para llevar a cabo la

planificación. Como se hace mención se debe recolectar la mayor cantidad de información

utilizando métodos de investigación de encuestas y análisis de documentos y pueden ser:

registros de residuos, planos de planta, documentos de calidad, etc., los cuales deben ser

proporcionados por la alta dirección. En esta fase la observación juega un papel

importante. Se considera que el proceso actual que se lleva a cabo para la recolección de

la información en IMEHSA es bueno ya que empieza con la opinión y necesidades del

cliente, pero no toman en consideración muchos aspectos de las áreas internas de la misma

empresa, además de que para este proceso no se toma mucho en cuenta la opinión de los

empleados y al no tener un proceso estandarizado y bien definido olvidan muchos

elementos que pudieran ser necesarios para las siguientes fases. Una vez que se haya

obtenido la información necesaria, se debe hacer una evaluación de la misma a través del

análisis de los documentos obtenidos con el objetivo de reducir la complejidad.

122

Segunda fase. También comprende a la planificación y su objetivo es desarrollar

y priorizar medidas para la solución de los problemas encontrados en la primera fase. Para

esta etapa se debe de incluir a los empleados en la toma de decisiones, compartiendo así

la influencia con el resto de los miembros de la organización. Como ya se mencionó, lo

más importante en esta etapa es tomar una decisión y consiste en tres pasos: identificar el

problema, determinan las medidas/alternativas y el ultimo consiste en la implementación

de los cambios planteados.

Tercera fase. Esta fase representa el "Do" del ciclo y consiste en ayudar a los

participantes a determinar objetivos específicos para alcanzar y aplicar las medidas que

han desarrollado anteriormente. Se lleva a cabo a través de dos pasos: establecimiento de

metas (Objetivos a alcanzar precisos y claros en su contenido, tiempo y extensión) y la

aplicación de los cambios. En este punto donde se deben priorizar las medidas, determinar

plazos y acciones, se sugiere la elaboración de un cronograma de donde se asignen las

actividades a cada persona y se debe documentar todo. Se sugiere que el personal este

bien capacitado y que se tomen en cuenta los recursos (Véase el apartado 5.3) con los que

la empresa cuenta.

Cuarta fase. Esta fase se refiere al "Check" y se debe hacer la revisión del estado

actual para evaluar si se alcanzaron o no los objetivos del ciclo PDCA (Ver Figura 5.4) y

para ello se deben determinar los resultados y evaluar el nivel de éxito de los objetivos

cuyo proceso consiste en hacer una comparación de los resultados obtenidos (Después de

la tercera fase), con los datos iniciales (Fase 1) y se debe hacer una determinación si los

cambios en las cifras clave se consideran estadísticamente significativos y si los objetivos

se han alcanzado o no. Cuando los objetivos son cualitativos, debe haber un análisis de si

los resultados coinciden o no con los estándares establecidos. De acuerdo con los

resultados obtenidos en la entrevista (Tabla 7.4) La empresa tiene un proceso de

verificación bueno, ya que contemplan las demandas del cliente, los recursos con los que

cuentan y el tiempo y disponibilidad, sin embargo como en todos los puntos mencionados

en esta propuesta falta la documentación estandarizada para este proceso también.

Quinta Fase. Esta es la última fase del proceso y corresponde al “Act” del ciclo

de Deming y consiste en tomar “Acciones correctivas”, especificando las acciones

adicionales que sean necesarias después de evaluar el grado de consecución de objetivos

en la fase precedente. En caso de que los objetivos establecidos fueran alcanzados, no es

123

necesario especificar acciones correctivas. Sin embargo, es importante determinar cómo

se puede continuar el desempeño más allá del período del proyecto y si es realista o no

esperar mayores mejoras en el desempeño. Si los objetivos no se alcanzaron, es necesario

identificar las razones del incumplimiento y determinar las medidas correctivas. Titu,et.

al. (2010) menciona que en algunas ocasiones es necesario hacer uso de la reingeniería

(Véase apartado 5.4) y una vez que se tenga todo el proceso bien hecho se debe

estandarizar.

Las fases propuestas anteriormente se llevan a cabo de manera no documentada

ni formal en la empresa IMEHSA, es por ello que se deben clasificar cada una de las

acciones (Consideradas en la entrevista tabla 7.4) llevadas a cabo en cada una de las fases

mencionadas y mejorar, estandarizar, documentar y mejor ya que se tendrá un panorama

más claro y será más fácil y útil llevar a cabo cada una de ellas. También se considera

pertinente involucrar todos los procesos como los administrativos y los estratégicos ya

que en la mayoría de las respuestas obtenidas solo se hablan de los procesos de

fabricación.

5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos

5.3.1 Rediseño de procesos

De acuerdo con Gomez y Pimiento (2012) el enfoque en los procesos es considerado

como la forma más poderosa para la organización y la gestión de las actividades,

permitiendo que las organizaciones, a menudo estructuradas en una jerarquía de unidades

funcionales y gestionadas de manera vertical, eliminen las barreras entre las distintas

unidades funcionales y mejoren su gestión, recibiendo así resultados satisfactorios por

parte de todas las partes involucradas.

Para esta propuesta se considerarán los pasos a seguir propuestos por Vos et al.,

(2010) los cuales se relacionan con el proceso PDCA mencionado en esta investigación

y se explican a continuación:

1. Es necesario elaborar un mapeo de procesos presente, para ello se puede tomar

como ejemplo la figura 4.6 el cual se elaboró con la información recopilada de la

empresa del proceso general llevado a cabo y se puede implementar como una

mejora (Debe incluir la medición de la línea de base en las medidas

124

proporcionadas) y también se debe de hacer el mapeo de procesos deseado. Para

ello se tomará como ejemplo el proceso de elaboración de uno de los productos

(Figura 5.5) que se fabrican en la empresa y posteriormente se mostrara un

ejemplo de mapeo de procesos por parte (Figura 5.6 a 5.15) y la nomenclatura

utilizada se observa en la figura 5.16.

Figura 5.5 Diagrama explosivo del axial ventury


125

Figura 5.6 Mapeo de procesos de la pieza: Marco


Figura 5.7Mapeo de procesos de la pieza: Arillo Ventury


126

Figura 5.8 Mapeo de procesos de la pieza: Estructura de transmisión


Figura 5.9 Mapeo de procesos de la pieza: Soporte para chumaceras


127

Figura 5.10 Mapeo de procesos de la pieza: Rodete o impulsor


Figura 5.11 Mapeo de procesos de la pieza: Arillo de rodete


128

Figura 5.12 Mapeo de procesos de la pieza: Tapa lateral cónica


Figura 5.13 Mapeo de procesos de la pieza: Buje


129

Figura 5.14 Mapeo de procesos de la pieza: Ensamble final


Figura 5.15 Tiempo total del proceso

Tiempo total aproximado 1349 22.4833333


Figura 5.16 Nomenclatura de Diagramas de procesos

Fuente: Niebel y Freivalds (2009)

Las figuras 5.17, 5.18 y 5.19 muestran la pieza después del proceso final armado

(Figura 5.14):

130

Figura 5.17 Axial final 1

Fuente: Elaboración propia con información de

IMEHSA (2016)

Figura 5.18 Axial final 2


IMEHSA (2016)

Figura 5.19 Axial fotografía


IMEHSA (2016)

Los ejemplos de las figuras 5.17 – 5.19 muestran el mapeo de cada pieza a fabricar,

pero se pueden hacer por producto y/o por proceso dependiendo de lo que más le

convenga a la empresa, para no hacerlo tan complejo. Los tiempos mostrados en cada uno

de los procesos son tiempos estimados, pero para hacer una estandarización del tiempo

se propone el análisis de cada proceso donde se deben hacer un estudios de tiempos y

movimientos, el cual es útil en situaciones de trabajo donde el interés de ahorrar tiempo

a costa de cierta precisión lo convierte en la mejor alternativa (Niebel & Freivalds,

2009:415), ayuda en la evaluación de la curva de aprendizaje y determina los tiempos

estándares para cada operación en cada proceso, este estudio es complejo y un poco

tardado, pero ayuda a la empresa a ser más eficiente.

El rediseño de procesos también se puede aplicar a los procesos administrativos y a

los estratégicos (Para el número de diagramas elaborado se puede tomar como referencia

el número de proyectos a trabajar), como ejemplo la Figura 5.18 muestra una propuesta

de un proceso administrativo llevado a cabo en cualquier empresa, como lo es el

reclutamiento del personal, la elaboración se llevó a cabo con la información obtenida a

través de las entrevistas mostradas en el capítulo anterior.

131

Figura 5.20 Diagramas de flujo deseado de la actividad: Reclutamiento del personal

Fuente: elaboración propia con información de IMEHSA (2017)

132

2. Establecer los objetivos para el rediseño.

Una meta organizacional generalmente se define como un nivel de aspiración en un

resultado mensurable de la organización (De Massis et al., 2015:404). Las metas u

objetivos formulados se aplican mediante la adopción de medidas concretas y el logro de

estos objetivos se controla mediante indicadores adecuados (Babelova & Vanova,

2014:246) y cuando se habla de indicadores, existe una gran variedad de estos marcados

y definidos por la empresa misma.

La empresa debe plantear sus propias metas/objetivos, considerando las medidas

pertinentes que se tienen para la creación y el logro de las mismas, tomando las medidas

pertinentes para lograrlo. Para formular sus objetivos se puede considerar sus fortalezas,

debilidades y limitaciones existentes. Dentro de sus fortalezas mencionadas (Tabla 7.5)

están: la capacidad de trabajar bajo presión, un buen equipo de trabajo, el compromiso

que tienen con los clientes y la importancia que le dan a la calidad en sus productos, lo

cual es un punto a favor con lo que pueden cumplir sus objetivos de manera más rápida,

sin embargo, consideran tener algunas debilidades: mala planeación, falta de

comunicación y la falta de espacio y de capacitación como sus limitantes, aunque estas

son consideradas puntos malos, pueden ayudar a formular metas donde se proponga

cumplirlos. Es importante mencionar que en IMEHSA las opiniones de los clientes son

la base de todo y de acuerdo a la literatura, es la característica más importante para el

diseño de procesos lo cual debe ir en el diseño de objetivos.

Otro elemento a considerar en el establecimiento de objetivos se relaciona con la

competencia y los proveedores. Es importante conocer las características que la

competencia tiene para formular una estrategia competitiva planteada en sus objetivos

que le permita desempeñar un papel importante en el mercado, de acuerdo con los

resultados de la entrevista (Tabla 7.5) aunque en IMEHSA ya se cuentan con clientes

frecuentes desde hace ya tiempo atrás, no deben descartar la idea de que hoy en día existe

más competencia en el mercado, por lo que es importante investigar a cerca de los clientes

y los competidores, el descuido de estos elementos puede resultar una debilidad para la

empresa y no le permitiría crecer y conseguir más. La investigación de los proveedores

es otro elemento a considerar, ya que el conocimiento de diferentes proveedores puede

traer ventaja para la obtención de recursos.

133

El entorno en el que se desarrolla la empresa es un elemento importante a considerar

para la creación de objetivos y de acuerdo a la información, la empresa muestra interés

por conocer lo que pudiera afectarle como la seguridad industrial, donde se determinan

estándares a utilizar para la mejora y que también se pueden considerar.

Para la difusión de los objetivos en IMEHSA no tienen problemas, ya que siempre se

informa a todos los empleados, lo consideran necesario ya que en algunas ocasiones por

ciertas características es preciso trabajar de diferente forma debido a las características de

los pedidos y es obligatorio que los trabajadores sean informados; la empresa debe

asegurarse que la información sea bien entendida por todos los trabajadores y puede

valerse de otras técnicas que mejoren su difusión. Dentro de la información a difundir

están las reglas establecida por la empresa, ya que influyen a que los objetivos se cumplan

de acuerdo a las estrategias diseñadas por la alta dirección y a su vez la historia de la

empresa es un elemento importante ya que puede generar un sentimiento de identidad por

parte de los empleados para con la empresa.

3. Seleccionar las medidas para mejorar (Para decirle al equipo si los cambios que

está haciendo realmente están llevando a la mejora).

Estas deben indicar si los cambios hechos previamente llevaron a una mejora y estas

medidas dependen del tipo de proyecto llevado a cabo y pueden ser medidas de tiempo,

calidad, precio, etc. Por ejemplo, en la fabricación de un producto supongamos que se

tarda “x” tiempo, pero el objetivo es hacerlo en “x-1” implementando una nueva técnica,

para saber si esta funcionó o no se debe hacer una comparación antes y después y de esa

forma los mismos empleados pueden saber si el objetivo se cumplió o no.

Otra de las medidas a considerar es la del nivel del conocimiento de la información

importante que deben tener los trabajadores, necesaria para lograr los objetivos

planteados, es decir, IMEHSA se debe asegurar que es del conocimiento de los

trabajadores la información que afecta a su trabajo y se sugiere la validación y la

actualización de la misma, así como la adaptación de los trabajadores al medio que hoy

en día resulta muy cambiante.

134

4. Se debe hacer una selección de cambios clave que puedan resultar en una mejora.

Cambiando las ideas presentadas por el agente de cambio externo: reduciendo

pasos innecesarios, planeando momentos y traspasos en un proceso de cuidado;

reduciendo la variación de los procesos para mejorar la fiabilidad de los procesos

y para la estandarización del proceso.

En este paso se consideran los resultados del punto anterior, donde a través de la

evaluación se sabe si el cambio resultó una mejora o no, pero se deben buscar los puntos

clave para lograr los objetivos con éxito. Para la búsqueda de una mejora se puede hacer

uso de técnicas de búsqueda o resolución de problemas (Como diagramas de Ishikawa, 5

porqués, 8D, etc) dependiendo de las características del proyecto.

5. Probar los cambios seleccionados en una escala pequeña en un corto período de

tiempo en ciclos PDCA.

Los cambios seleccionados surgen como ideas nuevas que traen consigo una mejora y

para ello el tiempo de estas ideas debe ser corto pero significativo y en cada una de las

ideas se deben aplicar los ciclos PDCA. Al observar los resultados de la idea aplicada se

pueden hacer cambios, los cuales se deben llevar a cabo a través de otro ciclo PDCA y

así poco a poco ir consiguiendo mejoras más optimas, los autores (Vos et al., 2010)

explican esto a través de un ciclo (Figura 5.21)

Figura 5.21 Implementación de cambios a tras del PCDA

Fuente: Adaptado de Vos et al. (2010:11)

Considerando lo mencionado en las entrevistas, en IMEHSA no se está preparado

para la adaptación rápido a los cambios existentes que pudieran presentarse en el trayecto

de sus operaciones y aunque desde hace ya no mucho tiempo han estado investigando e

135

informándose más para la creación de nuevas mejoras, es importante que no se descuiden

estas acciones y que se ponga más empeño, debido al entorno tan cambiante en el que se

desarrolla cualquier organización.

6. Implementar cambios exitosos en otros procesos.

Como se observa en la figura 5.19, las modificaciones a cualquier proyecto se dan al

analizar los resultados de la implementación de ideas a través del ciclo PDCA hasta

llevarlas a la estandarización.

7. Considerar medidas efectivas en las medidas previstas.

Este punto sugiere la utilización de ideas que generaron un cambio para las medidas

previstas en futuras ideas que se quieran implementar.

5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas

5.4.1 Red de equipos de mejora

Considerando que la red de equipos de mejora se refiere a la interacción efectiva que

debe existir entre los equipos de trabajo donde debe existir buena integración, buena

comunicación, y los conocimientos necesarios para una buen interacción en el proceso de

mejora Kaizen como lo menciona Imai (2007). Con respecto al equipo de trabajo en

IMEHSA, se observó que se cuenta con un buen equipo ya que todos los empleados son

muy unidos y trabajan bien, sin embargo, algunos otros trabajadores mencionan que falta

mejorar la comunicación dentro del grupo de trabajo, aunque no por eso la consideran

menos importante. A través de las encuestas aplicadas (Figura 7.6) se obtuvo información

que muestra el nivel de importancia y el conocimiento que los empleados tienen sobre las

características necesarias para la mejora de los equipos de trabajo de acuerdo con Gorska

y Kosieradzka (2007), que servirán en la implementación de un sistema Kaizen y para

lograr adquirir dichas características, a continuación se explican los elementos necesarios

y la propuesta para lograrlos:

Para una buena forma de operación:

La participación voluntaria

La iniciativa dentro de un equipo de trabajo

El trabajo en equipo

136

El número pequeño de personas dentro del equipo de trabajo.

La participación voluntaria, ha demostrado ser un mecanismo sencillo pero eficaz

para promover el comportamiento cooperativo persistente (Chu et al., 2017). De acuerdo

con Silva (2010:69) cualquier organización debe orientar a sus dueños, empleados,

grupos de interés y sociedad en general, hacia las ventajas de la cooperación y la ayuda

mutua.

Para lograr la participación voluntaria Lindman et al. (2013:680) sugieren la

motivación a través de distintos elementos como recurso principal, dichos elementos

dependen de lo que se quiera lograr. En IMEHSA se considera que la motivación tiene

gran peso de importancia, así que lo único que se propone es que no solo se muestre

interés, sino que busquen los medios para lograrlo (Económicos, de tiempo, de

actividades, etc). Si un trabajador está motivado su participación será mayor dentro del

equipo de trabajo, impulsándolo así a tener iniciativa y motivando a sus compañeros a

trabajar de la misma manera sin importar el número de personas que se tengan, aunque

como se menciona en el punto 5 del rediseño de procesos se aconseja el trabajo de equipo

con grupos pequeños.

De acuerdo con los resultados obtenidos las características mencionadas en este

punto se tienen dentro de los empleados de IMEHSA, a excepción de los equipos de

trabajo, aunque siempre se trabaja en conjunto, nunca se ha trabajado con equipos

pequeños de trabajo, es por ello que se propone que esta característica se considere en la

búsqueda de los medios para el logro de objetivos.

Una idea que se debe de inculcar es que la participación voluntaria debe darse en

empleados de cualquier nivel jerárquico y no solo en los de mayor rango, aunque las

decisiones que toman son las más importantes, no se debe descartar la idea que los

trabajadores también tienen aportaciones que pueden contribuir al mejoramiento de los

procesos.

Para la identificación del rol de cada empleado

Identificar quien es el asesor, promotor, coordinador, instructor, o a veces el

líder del gerente.

Se propone que se considere la importancia que tiene la definición del rol de cada

individuo dentro de un equipo de trabajo, de acuerdo con Aritzeta y Ayestarán (2003:62)

137

radica en que de esta forma se pueden definir los valores, características y conductas

necesarias de una persona en algún puesto de trabajo. Menciona que cada individuo,

considerando las características que posee y las necesidades del grupo, negocia su rol con

el resto de los miembros del grupo. Cada uno puede cambiar su rol, si los rasgos,

necesidades del individuo y/o grupo así lo requieren y sugiere la utilización del liderazgo

compartido, que se refiere a la igualdad y variabilidad de las funciones desempeñadas por

cada miembro.

Para la determinar del rol que juega cada persona, existen diferentes test que

pueden utilizar, uno de ellos sugerido por Bell (2013) es el test de Belbin (2010) , quien

menciona que a través de esta herramienta se puede identificar el tipo de persona que es

y clasificarse dentro de los roles que considera necesarios en un equipo de trabajo (Tabla

5.2).

138

Tabla 5.2 Definición de los roles a obtener en el test Belbin

Rol de equipo Contribución Debilidades permisibles

Planta Creativo, imaginativo, de

pensamiento libre, genera

ideas y resuelve problemas

difíciles.

Ignora los incidentes.

Demasiado preocupado

para comunicarse

eficazmente

Investigador de recurso Extrovertido, entusiasta,

comunicativo, explorador

de oportunidades y

desarrollador de contactos.

Sobre optimista. Pierde

interés una vez que el

entusiasmo inicial ha

pasado

Coordinador Maduro, confidente,

identificador de talento,

tiene las metas claras, le

gusta delegar

efectivamente.

Puede ser visto como

manipulador. Descarga su

propia parte del trabajo

Moldeador Cambiante, dinámico,

trabaja bajo presión, tiene

la unidad y es alentador a

pesar de los obstáculos.

Propenso a la provocación.

Ofende los sentimientos de

la gente.

Evaluador del monitor Sobrio, estratégico y

perspicaz, ve todas las

opciones y juzga

correctamente.

Carece de motivación y

capacidad para inspirar a

otros. Puede ser

excesivamente crítico.

Trabajador en equipo Cooperativo, perspectivo y

diplomático. Escucha y

evita la fricción

Indeciso en situaciones de

crisis. Evita la

confrontación.

Implementador Práctico, de confianza,

eficiente, convierte las

ideas en acciones y

organiza el trabajo que

necesita ser ejecutado.

Algo inflexible. Lento para

responder a nuevas

posibilidades.

Finalizador Esmerado, consciente,

ansioso, busca los errores,

pulidor y perfeccionista.

Inclinado para preocuparse

indebidamente y delega.

Especialista De mente individual,

iniciativa propia, dedicado,

proporciona conocimiento

y nuevas habilidades.

Contribuye sólo en un

frente estrecho. Habla de

tecnicismos.

Fuente: Adaptado de (Belbin, 2010)

Como el título de este punto, se sugiere que dentro de cada equipo de trabajo exista

un asesor, promotor, coordinador, instructor, o líder del gerente, considerando la

139

aplicación del liderazgo compartido y a través de este test, se puede identificar a esa

persona, aunque también se pueden crear otros test o hacer uso de otros ya existentes.

Para cumplir los objetivos

Interés en la productividad, calidad y mejora la puntualidad

Interés en la mejora de los métodos de trabajo

Interés en la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo

Interés en la disminución de la producción de molestias para el entorno natural

del ser humano

Capacidades de desarrollo potencial

Aumentar la participación de los empleados

Para el buen desempeño de sus tareas

Interés en la reducción de las pérdidas.

Interés en la reducción de costo.

Interés en la mejora de calidad.

Interés en la mejora de la puntualidad de envío.

Interés en la mejora de mantenimiento.

Interés en la economización de material y el uso de energía.

Interés en la mejora de los métodos de trabajo.

La mentalidad de "buen trabajo".

Interés en la mejora de la comunicación.

En el uso de herramientas para el logro de objetivos

Interés en trabajar en equipo

Conocimiento en la resolución de problemas a través de herramientas de calidad.

A través de la encuesta aplicada (Figura 7.6) se observó que los empleados tienen

un nivel alto de interés en las características necesarias para cumplir los objetivos y

desempeñar sus tareas (Antes mencionadas), con excepción en el interés de la

utilización de herramientas para el diagnóstico de problemas las cuales son

importantes para las capacidades de desarrollo en los empleados y se considera que

esta característica se puede adquirir en el proceso de implementación de Kaizen.

140

Adicionalmente y considerando las herramientas sugeridas en la tabla de bases de

implementación Kaizen (Tabla 1.3), donde se sugiere la utilización de un acuerdo de

formación de los equipos, la memoria del equipo, hojas de control y de seguimiento,

así como un manual de desarrollo de proyectos de mejora

Con respecto a la hoja de control, Galgano (1995:171) la describe como un

método grafico para valorar si un proceso se encuentra bajo las medidas establecidas

previamente o no. Menciona que la forma más común de elaborarla es registrando en

orden cronológico y gráficamente los valores de un parámetro de un producto o de un

proceso con referencia a límites que tengan presente la variabilidad natural del proceso

que se trate y para ello Kume et al.(2002:93) sugieren diferentes tipos de gráficas (Tabla

5.3) dependiendo del objetivo que se quiera alcanzar y se propone que se haga la selección

de la que se adapte a las necesidades de la empresa.

Tabla 5.3 Tipos de graficas de control

Valor

característico

Nombre

Valor continuo Grafica �� − 𝑅 (Valor promedio y rango)

Grafica 𝑥 − 𝑅 (Valor de medida)

Valor dicreto Gráfica 𝑝𝑛 (Número de unidades defectuosas)

Gráfica 𝑝 (Fracción de unidades defectuosas)

Gráfica 𝑐 (Número de defectos)

Gráfica 𝑢 (Número de defectos por unidad)

Fuente: Kume et al.( 2002:93)

Las herramientas adicionales sugeridas se encuentran de manera implicita

en el resto de esta presente propuesta de implementacion.

141

5.4.2 Educación y capacitación

Considerando las ideas de Roggeman (2013) esta propuesta se dividirá en dos partes,

la primera refiriéndose a la capacitación de los empleados con respecto a las actividades

desempeñadas para su trabajo dentro de la organización; y el segundo, la capacitación

que debe tener el trabajador con respecto de Kaizen, lo que lo llevará a la mejora de su

trabajo.

Capacitación relacionada a las actividades desempeñadas para su trabajo dentro de

la organización

Debido a que la empresa no cuenta con un programa de capacitación, se propone el

diseño de del mismo, tomando en consideración los resultados de la evaluación que se

hizo (Figura 7.7) como primer paso, donde se definieron los procesos como lo mencionan

Padilla y Juárez (2006:49) y esta definición se basa en dos: los conocimientos en procesos

y los requeridos para el desempeño de sus actividades (Tabla 5.4).

Tabla 5.4 Definición de los procesos de IMEHSA

Los conocimientos en procesos Los requeridos para el desempeño de

sus actividades.

Torneado

Pintura en metales

Conocimientos administrativos

Matemáticas básicas

Conocimientos en técnicas de mejora

Calidad

Seguridad higiene

Normas ISO


En primer lugar es importante mencionar que los conocimientos necesarios deben ser

requisito y estar explícitos en las exigencias marcadas en un perfil de puestos (Véase

Figura 5.3, descripción de puestos) lo cual beneficia y funciona como una mejora en el

proceso de selección del personal.

Con la ayuda de la definición de los procesos y con los resultados obtenidos en la

evaluación de los conocimientos que los trabajadores tienen (Véase 4.4.2 Educación y

capacitación), los cuales arrojaron resultados muy disparejos donde la mayoría mostró

tener un nivel bajo en conocimientos ajenos a los que desempeña dentro de la empresa,

pero que también son importantes para el desarrollo de sus capacidades y habilidades, por

142

lo que se consideraron para delimitar la temática del programa y se sugiere que los temas

se enseñen en el siguiente orden:

8. Matemáticas básicas

9. Seguridad higiene

10. Diseño

11. Trazado

12. Metales

13. Corte de metales

14. Soldadura

15. Rolado

16. Calidad

17. Conocimientos en técnicas de mejora

18. Normas ISO

En la capacitación de debe procurar prevenir las deficiencias mencionadas por Reza

(2006) (Véase apartado 1.2 en la investigación) y para la prevención, se propone lo

siguiente:

Considerar marcos teóricos adecuados. El contenido en cada tema debe ser

delimitado, claro y conciso, la información debe estar actualizada y se debe

obtener de fuentes serias y verificar ejemplos.

Brindar Asesorías confiables. Estas dependen de la información proporcionada,

así como de los conocimientos de la persona que la proporciona, la información

debe ser obtenida de las mejores fuentes.

Considerar los niveles de escolaridad. La capacitación debe adaptarse a los niveles

de escolaridad que los empleados tienen, con el objetivo de conocer de qué manera

se debe explicar para que los empleados entiendan de la manera más clara y

concisa la información que se desea transmitir. Este punto depende del

reclutamiento y se debe tomar en cuenta para un perfil de puestos adecuado.

Considerar las actitudes, capacidades, habilidades y posibilidades de los

empleados. Donde se pueden considerar los resultados de la encuesta aplicada

(Véase punto 4.4.2, Educación y capacitación), donde se evaluaron las actitudes

que cada empleado presentaba, las cuales eran: actitud frente al trabajo, hacia sus

superiores, de supervisión, la capacidad de relacionarse con sus compañeros, la

143

motivación en el trabajo, su nivel de potencial y capacidades en el trabajo y el

nivel de capacitación necesaria. Al observar los resultados, se determinó que las

actitudes eran buenas, la capacidad de relacionarse con sus compañeros también,

pero faltan habilidades de supervisión, trabajar en el potencial y capacidades de

desarrollo y por último, todos presentan falta de capacitación en las actividades

desempeñadas. El programa de capacitación diseñado debe enfocarse en el

desarrollo y/o adquisición de dichas habilidades.

Planificar de manera adecuada el programa de capacitación. Para la buena

planificación, se recomiendo la estandarización de formatos donde se describan:

fechas, recursos a utilizar, nombres de los capacitados y el capacitador, objetivo,

pasos a seguir, conclusiones etc.

Contar con sistemas de información adecuados. El tratamiento y la administración

de datos deben ser los adecuados.

Tomar en consideración el entorno cambiante. Se debe considerar que la

educación tradicional ha evolucionado con el avance de las nuevas tecnologías y

las técnicas aplicadas para el aprendizaje, deben ser cambiantes y capaces de

adaptarse al entorno.

Crear vinculación entre la teoría y la práctica. Esto puede darse a través de talleres

y simulaciones de aprendizaje.

Capacitación que debe tener el trabajador con respecto de Kaizen

En este apartado, se deben considerar los mismos puntos, mencionados

anteriormente, pero la estructura de los marcos teóricos debe contemplar los temas

mencionados en esta investigación del punto 1 al 1.1.6.

Ambos puntos se deben trabajar igual, y para lograr el mejor entendimiento por parte

de los empleados se pueden utilizar algunas de las opciones mencionadas por Niebel y

Freivalds (2009:527) (Véase apartado 1.2 Capacitación) y las que se sugieren en esta

propuesta son:

Instrucciones escritas. Dependen del uso o donde se apliquen.

Instrucciones gráficas. Para facilitar el desarrollo de las actividades que se

llevaran a cabo, describiendo no solo de manera escrita sino de manera visual.

144

Videos y/o películas. Los cuales pueden ser utilizados sobre todo en la enseñanza

de Kaizen, aunque en cuestiones de seguridad e higiene también se consideran

efectivos, sobre todo para la prevención de accidentes.

Capacitación física. La cual puede aplicarse en ambas divisiones de la

capacitación, ya que las simulaciones y talleres fortalecen el aprendizaje y crean

un entorno de confianza para desempeñar sus actividades. Para la capacitación

con respecto de Kaizen, se proponen los talleres de mejoras rápidas, los cuales se

explicaran más a detalle en su apartado específico.

Otro elemento importante a considerar en la propuesta de capacitación son las

características que el capacitador debe tener. Los programas de capacitación deben ser

diseñados teniendo en cuenta el nivel de conocimiento de los formadores y sus

habilidades interpersonales (Ghosh et al., 2012). Avilés (2008) menciona algunas

características de los capacitadores, las cuales se explican a continuación:

Debe conocer y caracterizar a los cursantes individualmente, identificando de esta

forma sus problemas, aptitudes, actitudes, expectativas y satisfacción laboral,

garantizando un clima propicio para los conocimientos a adquirir.

Trazar una estrategia individual para el desempeño de cada alumno.

Asesorarlo en relación con los aspectos académicos generales.

Enseñar métodos adecuados para un aprovechamiento óptimo del tiempo

disponible.

Brindar conocimientos precisos, sin ambigüedades, una bibliografía actualizada y

rica en diversidad de contenidos de diversos autores sobre el tema a tratar en

cuestión.

Finalmente una vez que se llevó a cabo la capacitación, se debe hacer una evaluación

del aprendizaje y se sugiere que se lleve a cabo mediante la Curva de aprendizaje. Niebel

y Freivalds (2009:527), mencionan que el aprendizaje y el dominio de la operación a

realizar dependen del tiempo y este se proyecta a través de la llamada “Curva de

aprendizaje” (Figura 5.22), cuyo propósito es evaluar el nivel en el que se encuentra el

trabajador después de la capacitación y de esta forma conocer si ya domina las actividades

que va a desempeñar. Cuando el trabajador alcanza la parte más plana de la curva, se

considera que el operario ya tiene el conocimiento suficiente para el desempeño de sus

actividades y se pueden disponer de curvas de aprendizaje representativas de los diversos

145

tipos de trabajo que se realizan. “La teoría de la curva de aprendizaje sostiene que cuando

se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en

un porcentaje constante”.

Figura 5.22 Curva de aprendizaje

Fuente: Adaptado de Niebel y Freivalds (2009:527)

5.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)

De acuerdo con Yañez R et al. (2010) es importante la construcción de relaciones

interpersonales fuertes dentro de las organizaciones. Por su parte Roggeman, P. (2013)

también resalta dicha importancia y propone la existencia de elementos que permitirán

un buen entendimiento entre Maestro- Aprendiz, los cuales fueron analizados mediante

una entrevista (Tabla 7.10) aplicada en la empresa IMEHSA, cuyos resultados fueron

analizados y por ello se propone lo siguiente:

Constructivismo. Es necesario que la empresa sepa que el nivel de conocimiento

de los trabajadores al llegar no es el mismo entre ellos, por lo que se debe hacer

un ajuste del pensamiento y este puede construirse a través de la curva de

aprendizaje (Véase apartado 5.4.2 Educación y capacitación), donde se refleja que

tan claramente el aprendiz ha entendido lo que el maestro quiere transmitir y es

una herramienta que podría servir como referencia para la medición de este tipo

de relación, además como bien menciona Bandura (1989) se debe considerar la

observación como herramienta principal para facilitar el aprendizaje.

146

Aprendizaje social. Este punto pretende la integración de los trabajadores a través

de la cooperación, coordinación y colaboración. En IMESA se observó la

existencia de la cooperación y la colaboración, pero existe falta de coordinación

y dentro de la coordinación la cual se puede obtener a través de la buena

planeación mencionada en el PHVA de esta investigación.

Aprendizaje localizado. En IMEHSA ya se cuenta con este elemento, ya que los

empleados tienen la oportunidad de aprender en el lugar real de trabajo, con las

herramientas adecuadas, en el contexto adecuado lo que ayuda al aprendizaje

involuntario.

Oportunidad de aprender. En IMEHSA siempre existen las oportunidades para el

aprendizaje, cuando un empleado muestra inquietud por ello y lo manifiesta nunca

se dice “NO” y se le brinda la oportunidad de hacerlo, sin embargo, el tiempo que

tienen no es el suficiente. Este problema está relacionado con la coordinación y

para ello el PHVA sirve como herramienta de ayuda y es la base de cualquier

proyecto incluyendo la capacitación, además con la aplicación de los puntos

propuestos anteriormente en esta investigación, se puede mejorar la calidad en el

aprendizaje, lo cual también es parte fundamental de este elemento.

Desarrollo profesional y eficacia del profesor. Estos elementos están relacionados

con el punto 5.6 de esta investigación, donde se describen las características de

los capacitadores, estos pueden ser internos o externos contratados por la empresa.

Para los trabajadores internos, se puede observar el punto 5.1.2 de la

estandarización, en el apartado de perfil de puestos (Figura 5.3), donde antes del

ingreso de cualquier trabajador se deben definir las características necesarias para

el puesto a desempeñar, donde se pueden incluir las habilidades y características

que este debe tener pretendiendo que desempeñe el papel de maestro dentro de la

organización, ya que mediante la entrevista manifestaron su interés por la

capacitación especializada.

Eficacia del aprendiz. Esta se realiza mediante la evaluación de lo aprendido y la

implementación de las mejoras después de observar las fallas. En IMEHSA se

hace a través de la observación en los productos finales, lo cual puede afectar a la

producción, por el tiempo invertido en los ajustes y cambios y esto puede

prevenirse con la ayuda de la herramienta ya antes mencionada “Curva de

aprendizaje”.

147

Niebel y Freivalds (2009:531) mencionan que debe existir la comprensión clara de

las reacciones psicológicas y sociológicas de los empleados hacia los métodos,

estándares y salarios y se deben tener presentes tres aspectos:

1. La mayoría de las personas no responden favorablemente al cambio.

2. La seguridad del empleo es prioritaria en la mente de la mayoría de los

trabajadores.

3. Las personas tienen necesidad de afiliarse y en consecuencia reciben influencia

del grupo al que pertenecen.

Dentro de los aspectos psicológicos a considerar son: el estrés, las necesidades o las

compensaciones ya que estos desempeñan un papel importante en la productividad del

trabajador y sugieren el análisis de las necesidades a través de la pirámide de Maslow

(1970), (Figura 5.23) donde se establecen de forma jerárquica las necesidades a cumplir

para lograr la autosatisfacción de los individuos.

Figura 5.23 Piramide de Maslow

Fuente: Adaptado de Maslow et. al. (1970)

Sugieren que se contemplen las necesidades antes mencionadas, para aumentar el

nivel de motivación, además de sugerir la buena comunicación para lograr que las

relaciones funcionen de manera positiva.

148

5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario

5.5.1 Gemba Kaizen

Para llevar a cabo Gemba Kaizen, que como ya se mencionó en la teoría se refiere al lugar

de trabajo, se sugiere la aplicación de los pasos propuestos por Dysko (2012:4,5)

1. "Ir a Gemba", que se refiere a ir al lugar específico donde las cosas suceden, no

hacerlo como algunos dicen “Detrás de la mesa”, con las personas involucradas

en dicha área, contemplando todos los elementos involucrados materiales,

máquinas, etc. Lo que al final significa “Estar entre los problemas”.

2. El segundo paso consiste en "Observar Gembutsu", cuyo significado al español

es "Ir y ver por ti mismo". Donde es necesario tener algunos antecedentes del

conocimiento (Por ejemplo, sobre el equilibrio de líneas, logística, residuos,

seguridad, ergonomía, etc.) y algunas experiencias prácticas. Muy a menudo, con

sólo mirar las cosas, la gente, máquinas, flujos, etc. sin herramientas y grandes

análisis, podemos descubrir el problema. No es necesario que se tenga previa

experiencia en el problema y para ello se recomienda concentrarse en todo lo que

está sucediendo y hacer un análisis con el fin de entender todo, se puede apoyar

de preguntas con los trabajadores para su investigación, pero sobre todo observar

detalladamente, para dar “pie” al tercer paso.

3. El tercer paso se puede denominar mejor como "Buscar y encontrar cambios" y

es donde se puede encontrar “Muda”, que se refiere a la inutilidad, ociosidad o

desperdicio y cuando este se identifica se tienen que resolver lo que se relaciona

con el punto 4.

4. Este último paso consiste en “Llevar a cabo Kaizen” donde se implementan y se

mantienen las mejoras.

Con los resultados obtenidos en las entrevistas se observó la disponibilidad

existente de los empleados para Gemba y se encontraron puntos clave, los cuales

se analizaron y se propone una solución para ello, la cual se muestra a

continuación:

En IMHESA consideran que los procesos con los que trabajan son los

adecuados, sin embargo, la forma en la que se llevan a cabo en algunas ocasiones

no son las más correctas y se podrían generar problemas, los cuales pueden

resolverse a través del Gemba con la intención de que esto no suceda más.

149

Los empleados consideran que pueden hacer mejoras en su área de trabajo, pero

la mayoría opina que es responsabilidad de la alta dirección, ya que lo relacionan con las

inversiones que se hacen y como bien lo menciona Dysko (2012) “No es necesario invertir

grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras”, lo cual debe ser entendido por

parte de los empleados.

Si un problema se llegara a presentar, algunos empleados piensan que deben

actuar ellos mismos, mientras que otros que deben avisar a sus superiores, por lo que la

empresa debe estandarizar un procedimiento y puede ser a través de un diagrama de

procesos (Véase 5.3.1 rediseño de procesos) para llevarse a cabo en caso de que dicha

situación se presente, ya que esto crea conflicto y afectará al problema.

Los empleados no descartan la posibilidad de la existencia de posibles problemas

y se observa preocupación por la posible aparición de un problema que pudiera afectar su

vida o su salud, por lo que dichos procedimientos también pueden prevenirse con la

estandarización de procesos a través de un diagrama de flujo. Los empleados están

dispuestos a encontrar soluciones más rápidas que mejoren su trabajo y solucionen las

posibles problemáticas de manera más eficiente. En este proceso es importante considerar

que la disciplina y la moral pudieran afectar la manera en que el Gemba es aplicado, pero

se puede crear un contexto de identidad, donde los empleados se sientan identificados con

la empresa y sus valores, valores los cuales pueden ser seleccionados de acuerdo a las

necesidades de la empresa.

Por último la gerencia debe considerar importantes algunos de los puntos

expuestos en la teoría (Véase apartado 1.1.5 Gemba Kaizen) mencionados por Imai

(2012:15) y Dysko (2012), para poder implementar esta filosofía, los cuales deben ser

difundidos y entendidos entre los empleados de todos los niveles y son los siguientes:

La gestión de Gemba debe aceptar la responsabilidad para lograr la calidad, el costo y la

entrega QDC.

Se debe proporcionar el objetivo para lograr Gemba, pero debe ser responsable de los

resultados.

Es más fácil que las personas que trabajan en el lugar donde se suscitan los

problemas, puedan identificar las necesidades del Gemba.

Siempre se debe estar pensando en todo tipo de problemas y soluciones.

150

Las soluciones basadas en la realidad pueden ser obtenidas.

Los trabajadores pueden pensar acerca de Kaizen mientras trabajan.

No es siempre necesario estar en un alto puesto para hacer cambios.

El momento actual es el peor.

Las ideas son ilimitadas.

Se debe pensar en acciones que solucionen el problema y no pensar en que no

tiene remedio.

El pensamiento que todo tiene solución es fundamental.

Cada día se debe de hacer alguna mejora.

Todas las mejoras por mínimas que sean deben hacerse con cuidado y prestarles

la máxima atención.

La solución incompleta inmediata es mejor que la solución 100% perfecta pero

no implementada.

No es necesario invertir grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras.

Hay que aceptar los problemas existentes.

Los problemas se eliminan de raíz.

Hay que escuchar las opiniones de todos.

Las ideas de todos son importantes.

Los problemas se resuelven en equipo.

Hay que ser disciplinado y moral.

Kaizen facilita la enseñanza y la mejora.

Lo más importante es centrarse en el proceso y no en el resultado, ya que este será

un a consecuencia derivada del primer término.

Con Kaizen se obtienen resultados inmediatos.

Los residuos no son tolerables.

Se requiere un fuerte apoyo por parte de la participación.

Dentro de esta propuesta se consideró la utilización de la herramienta 8D, la cual de

acuerdo con Grecu et al. (2015:489) es utilizada en distintas empresas (Principalmente en

las que pertenecen a la industria automotriz), y es utilizada para el análisis de defectos a

raíz. Esta herramienta se utiliza comúnmente para la gestión de reclamaciones, ofrece una

solución esencial desde la identificación de la causa raíz hasta la aplicación de la acción

preventiva y está enfocada en la metodología PCDA. Chlpeková et al. (2014:1) la

151

considera una herramienta compleja para resolver problemas de una escala significativa

que son difíciles de resolver e implican soluciones que requieren recursos adicionales.

La metodología 8D implica el trabajo de equipo para facilitar la resolución de

problemas y consiste en 8 pasos, como se describen en la tabla 5.5.

Tabla 5.5 Descripción de actividades 8D

Paso

de 8D

Descripción de las

actividades

Características y/o herramientas a utilizar

1 Descripción del problema. A través de "5 por qué?"

2 Referencia a productos

similares.

Su fin es detectar otros productos con el mismo

riesgo.

3 Primer análisis. Se utiliza para identificar la no detección del

problema y pueden utilizar el Diagrama de

Ishikawa

4 Planes de acción inmediatos. Consiste en establecer planes de acción

inmediatos para proteger al cliente. Se pueden

utilizar: controles, auditoría, planificación.

5 Análisis final. Su objetivo es la obtención real y completa de

la situación para determinar las causas

fundamentales y decidir las acciones óptimas

necesarias para el tratamiento de las causas.

6 Planes de acción finales. El propósito de este paso es decidir un plan de

acción para la eliminación de las causas

fundamentales.

7 Confirmación de los planes

de acción.

Es considerada como una etapa clave, ya que

verifica la eficacia de los planes de acción

finales.

8 Prevención para la

recurrencia del problema.

Este último paso incluye la modificación de los

parámetros de referencia en los procesos, así

como la mejora en las prácticas y

procedimientos, con el fin de prevenir los

problemas futuros.

Adaptado de: Grecu et al. (2015:490)

152

5.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen

Los talleres de mejoras rápidas, sirven de apoyo para el aprendizaje de la

implementación de mejoras Kaizen, además de ser herramienta fundamental para

aumentar la motivación de los empleados, puede servir para desarrollar sus habilidades,

aumentar la participación voluntaria y estimular el aprendizaje y para llevarlos a cabo, se

tomaran las ideas de Conesa (2007), quien sugiere que los talleres se desarrollen de la

siguiente manera:

1. Dividir en equipos de trabajo a todo el personal de la empresa, dicha división se

sugiere hacer por área, se sugiere que cada equipo este integrado por un máximo

de 6 personas. Es importante mencionar que debe existir una estructura que

mantenga el sistema de mejora, diríjalos talleres y forme los miembros.

2. Elaborar la planificación de los talleres, contemplando los recursos a utilizar,

tomando en consideración que cada taller debe tener una duración de una semana

y cada día asignado tiene actividades diferentes, como se muestra en la tabla 5.6.

Tabla 5.6 Talleres de mejoras rápidas

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Formación

básica.

Situación

actual.

Búsqueda de

ideas.

Introducir las

mejoras.

Finalizar

propuesta.

Presentación

de trabajo.

Fuente: Adaptado de Conesa (2007:32).

Adicional a las actividades realizadas en la tabla 5.26, se sugiere que se lleve un

control mensual de implantación de propuestas.

Adicionalmente para que los talleres sean efectivos, se deben considerar los siguientes

elementos:

Durante la semana de duración del taller, el equipo responsable debe poner

dedicación al 100% y podría “liberarse de su trabajo actual”.

La opinión de cada integrante del equipo debe tener el mismo peso sin importar

su nivel jerárquico dentro de la empresa o de su nivel de conocimiento del taller

de mejora planteado y pueden participar personas ajenas al equipo encargado del

taller, con el objetivo de enriquecer el trabajo en equipo.

153

El equipo de trabajo debe seguir las etapas de: planificación, análisis y Gemba

(Las cuales se explican con detalle en esta investigación).

Se considera motivador para las personas involucradas y esto estimula el sistema

de mejora continua.

En caso de que el proceso de implantación de la mejora requiera más de una

semana, la estructura organizadora le da seguimiento durante el periodo asignado

por la organización.

Cabe mencionar que el objetivo principal de estos talleres es la disminución del

MUDA, para lograr la optimización de los recursos, mejorar los procesos y obtener

mejores resultados. Se pueden utilizar diferentes técnicas incluidas en Kaizen (Véase

apartado 1.1.2, Herramientas Kaizen), seleccionando las más adecuadas para la

implementación de una mejora.

5.5.3 QC story

Debido a que la empresa no utiliza ninguna herramienta sugerida en la tabla de bases

de implementación de Kaizen (Tabla1.3). Se propone la aplicación de las 7 herramientas,

contenidas en QC story, mencionadas en la teoría (Véase apartado 1.1.5 QC Story) Donde

se menciona que este modelo representa un análisis de la ruta de la calidad, es utilizada

en cualquier organización y está integrada por siente instrumentos estadísticos y de

acuerdo con Galgano (1995:28,29) son los siguientes:

1. Hoja de recogida de datos. Para recabar algunos datos es importante la

estandarización de un formato que permita obtener de manera adecuada la

información necesaria para posteriormente elaborar un análisis de la misma, un

ejemplo se muestra en la figura 5.24.

2. Histograma. Esta herramienta es utilizada después de haber recogido los datos.

Debido a que la cantidad de datos recogida es alta, se les debe dar un sentido

estadístico, de tal forma que al observarlos, la información se pueda distinguir e

interpretar su sentido.

3. Diagrama causa-efecto. Una vez que los datos se recopilaron y se han entendido,

se tiene que hacer un estudio de las relaciones causa-efecto, donde se persiguen

154

los objetivos, los cuales siempre son efectos y para ello hay que encontrar las

causas.

4. Diagrama de Pareto. Consiste en una gráfica donde las barras se organizan de

manera descendente y se hace después de haber calificado la información, su

propósito es la priorización de la información.

5. Estratificación. Consiste en la división de los datos obtenidos en diferentes

grupos, con el objetivo de hacer una comparación entre grupos, los cuales fueron

clasificado de acuerdo a diferentes elementos.

6. Diagrama de correlación. Donde se muestra si existe una correlación entre dos

características, por lo que se tiene que recopilar datos de dos factores y construir

un conjunto de pares de datos y podrá observar si existe o no una correlación a

través de la representación gráfica de estos datos.

7. Hoja de control. El propósito de esta herramienta es determinar si un proceso se

encuentra bajo control o fuera de control, aunque lo ideal es que el proceso esté

bajo control y se encuentre dentro de los límites marcados en los parámetros

previamente establecidos.

Figura 5.24 Hoja de recogida de datos

Fuente: Galgano (1995:29)

155

CAPITULO VI

Este capítulo se expone una síntesis de los hallazgos de la investigación,

considerando los términos teóricos, metodológicos y prácticos, así como las limitaciones

enfrentadas y las investigaciones futuras, los cuales se presentan a continuación.

6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.

De acuerdo con Imai, (2007) Kaizen es sinónimo de mejoramiento continuo e

involucra a todo el personal, sin importar su posición jerárquica dentro de la cualquier

organización. Suáres-Barraza et al. (2011) mencionan que esta técnica japonesa ha sido

aplicada en diferentes empresas mexicanas y en algunas se ha abandonado dicha técnica,

debido a diferentes factores que afectan la continuidad de esta hasta que se pierde y para

ello Medinilla (2014:24-26), menciona que esto se debe a que las cosas no se hacen bien

al implementar Kaizen y menciona 10 razones por las que dicho error se produce:

1. La ausencia de una verdadera cultura. Que se refiere a que Kaizen es visto

simplemente como otro proceso, herramienta, o incluso moda, no como una

filosofía de vida.

2. Política y culpar juegos. Donde existe un caso específico de conflicto cultural:

los gerentes están más preocupados por 'ocultar la basura' y que ha de ser culpado

por cualquier problema o defecto de realmente involucrarse en un debate

constructivo sobre cómo mejorar.

3. La resistencia general al cambio. Donde tiene que ver la actitud de las personas

dentro de esta filosofía, quienes se niegan al cambio, ya que cualquier cambio,

especialmente uno grande, como en un Kaizen iniciativa implica moverse fuera

de su zona de confort.

4. Falta de impulso. Se debe a la falta de presencia, a algún curso de formación, a

la falta de comunicación, además de que no existe un seguimiento.

5. No hay sentido de pertenencia / no habilitación. Falta el involucramiento por

parte de todos los integrantes de la organización y solo se involucra a la gente

anfitriona de la implementación de Kaizen y la gente siente que Kaizen es sólo

otra carga que les arrojaron.

6. Visión a corto plazo. Esto se debe a que no consideran Kaizen como una

verdadera prioridad y se ve a Kaizen como un proyecto con fecha final.

156

7. La no identificación de problemas. Los trabajadores piensan que están haciendo

todo bien y que no existe problema alguno, lo cual significa que la gente ha vivido

tanto tiempo con sus problemas que ahora ni siquiera los consideran como tal, por

lo que no se cuenta con la iniciativa de mejora.

8. La falta de ver las causas fundamentales. Las causas reales de los problemas

están tan ocultas que no se resuelven nunca, debido a que son difíciles de encontrar

y debido a que todas las alternativas que se plantean son a corto plazo, no se cuenta

con el tiempo suficiente para buscar más allá y resolver la problemática.

9. La falta de planificación y ejecución. Las ideas solo de definen en la planta y se

llevan a cabo en algún lugar de la misma, se revisan de vez en cuando y algunas

veces se llega a redefinir el proceso, lo cual es un ciclo fallido de PDCA.

10. La falta de recursos. No necesariamente en el sentido de los recursos físicos: a

veces simplemente no hay suficiente tiempo ni las habilidades para acercarse

Kaizen de una manera productiva.

Estos puntos antes expuestos se pueden prevenir a través de la implementación de

un sistema Kaizen bien estructurado que contemple las posibles fallas y que tenga

bases teóricas bien fundamentadas y para lograrlo se llevó a cabo esta investigación,

cuya intención principal fue la implementación de un sistema Kaizen basado en una

tabla (Tabla 1.3) propuestas por Suáres-Barraza et al. (2011), la cual contiene las

bases para que dicha implementación sea exitosa y no se abandone, además que a

dicha base se le agrego valor añadido a través de la evaluación de cada principio con

el objetivo de conocer a fondo la disponibilidad de la empresa para Kaizen y con ello

elaborar una propuesta que se adapte a las posibilidades de la misma, así como de sus

necesidades reales, pero todo enfocado en dichas bases para la implementación del

sistema mencionada anteriormente.

6.1 Contribuciones teóricas

Para lograr la evaluación de cada principio, se diseñó una serie de instrumentos

fundamentados en bases teóricas (Ver anexos) que contemplan los elementos

fundamentales necesarios para cada punto. El objetivo de esta evaluación consiste en

ampliar el panorama de las personas que van a implementar el sistema Kaizen, y diseñar

157

una estrategia que se adapte mejor a la empresa. La empresa utilizada como objeto de

estudio fue IMEHSA.

Como se puede observar en la propuesta (Véase capítulo 5) a través de dichos

instrumentos de evaluación se logró conocer las necesidades de la empresa y ayudó para

que los empleados se dieran cuenta que existen conocimientos que están usando sin

saberlo y que otros solo falta alinearlos más a lo que se de acuerdo a la teoría “debería

ser”. En el trayecto de la evaluación, también se conocieron las inquietudes y necesidades

de los empleados, las cuales fueron consideradas para el diseño de dicha propuesta.

Para el diseño de la propuesta se consideraron algunas herramientas sugeridas en

la tabla de bases de la implementación (Tabla 1.3) (La cual se diseñó con información de

empresas Mexicanas, lo cual da un valor agregado al resto de la propuesta) y algunas

otras se adicionaron una vez que se conocía más a detalle el contexto completo de la

empresa.

6.2 Implicaciones metodologías

A través de la observación participante y la no participante, se logró la obtención

de información más detallada dependiendo de la situación o de los elementos a investigar.

Es importante mencionar que la investigación de campo y la interacción con los

trabajadores agrego valor a esta investigación, ya que se obtuvo información real y

concisa de la empresa.

En cuanto al caso de estudio, fue posible observar lo que pasa al realizar una

evaluación más profunda de cada principio rector (Tabla 1.3) para el diseño de una

propuesta más elaborada y mejor fundamentada, lo cual no solo ayudó a la elaboración

de la propuesta, sino que también causo impacto en los trabajadores ya que se dieron

cuenta de algunos aspectos que antes no habían considerado y los motivo a continuar con

la búsqueda de la mejora continua en todos los aspectos de la empresa.

6.3 Implicaciones prácticas

El diseño de esta estrategia, así como el diseño de las herramientas de evaluación

(Véase anexos) pueden ser utilizados para la implementación de Kaizen en cualquier otra

158

empresa con características similares y en las que no las tienen también (Pero se tendrían

que hacer pequeñas modificaciones dependiendo del tipo de empresa), ya que dichas

herramientas fueron diseñadas con aportaciones teóricas, las cuales no se enfocan en un

solo tipo de empresa, sino que son de carácter universal. La ventaja de la evaluación

profunda de cada principio rector es que se pueden hacer modificaciones en la propuesta,

que beneficien en un sentido más amplio a la empresa que se toma como objeto de estudio,

siempre y cuando se tenga como base la implementación de Kaizen a través de la

estrategia mencionada en la tabla 1.3 (Bases para la implementación del Kaizen).

6.4 Limitaciones

Una limitación existente en este trabajo, se dio en la investigación de campo,

debido a la falta de organización del tiempo por parte de la empresa para ser evaluada,

ya que debido a esto, este proceso se retrasó, lo que no permitía la elaboración pronta de

una propuesta que cumpliera con los objetivos planeados.

Otra limitación se dio en la falta de información existente a cerca de Kaizen, lo

cual hizo que el proceso de búsqueda de información fuera más lento y surgieron ciertas

dificultades como el idioma o falta de fiabilidad en las fuentes de la información

existentes. La información de Kaizen en México fue aún más limitada, lo cual complica

aún más la situación para indagar de manera exhausta del tema, ya que la empresa que se

tomó como caso de estudio es mexicana.

Es importante mencionar que una de las limitaciones más grandes se centra en los

trabajos de investigación existentes, ya que en la mayoría el contenido es solo teórico con

la explicación de los conceptos y no con la aplicación de los mismos en alguna empresa,

lo que dificulta que se tenga una idea de referencia para implementarla.

Los aspectos culturales marcaron también una limitante, ya que cuando se habló

de Kaizen en la organización algunos trabajadores no ponían mucha atención, pensando

que era un proyecto cualquiera que duraría un periodo corto de tiempo, había muchos

conceptos que no entendían y esto retrasaba el resto de actividades planeadas.

159

6.5 Futuras investigaciones

Para futuras investigaciones, si se quiere continuar con trabajos relacionados con

la técnica Kaizen en más organizaciones mexicanas y de cualquier parte del mundo, se

sugiere que se continúe trabando con los instrumentos de evaluación que están basados

en la tabla de principios rectores (Tabla 1.3), ya que se observó que con la ayuda de los

instrumentos de recolección de información, fue posible conseguir información más

detallada, la cual ayudó a la elaboración de una propuesta más homogénea entre Kaizen

y la empresa. También para el diseño de una estrategia se debe enfocar en las personas

sus características y necesidades, ya que son el motor de la mejora continua, que sus

opiniones influyen de manera importante y que el Kaizen es una forma de vida que no

tiene fecha de término.

160

7. ANEXOS

Tabla 7.1 Evaluación de los principios rectores

Técnicas

fundamentales a

implementar

Herramientas

Herramientas

utilizadas en la

empresa actualmente

Otras

herramientas

utilizadas SI NO

Principio Rector 1: Elementos Básicos

1.1 Las 5’S

- Tarjetas rojas y amarillas

- Hoja del plan de implementación

- Check list u hoja de toma de datos antes y después de la

implantación

- Hoja del plan de seguimiento

- Hoja de estándares de limpieza preventiva

1.2. La

estandarización

- Hoja del estándar operativo o SOP (Standard Operation

Procedure)

- Check list de recolección de datos

Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares

2.1. Aplicación del

Ciclo PDCA

- Hoja de planes de negocio y de planes de calidad (PDCA a

nivel organizacional)

- Hoja de despliegue de políticas (Hoshin Kanri)

- Hoja de objetivos en los tres niveles organizacional, de

procesos e individual

- Hoja de propósito, objetivos, e indicadores de los procesos

de trabajo (PDCA a nivel de procesos)

- Formato de ideas de mejora (PDCA a nivel individual),

también conocido como mini-píldoras de mejora

Principio Rector 3: Enfoque de Procesos

3.1. Rediseño de

Procesos

- Diagrama de sistemas

- Diagramas de bloques

- Diagramas de flujo y participantes

- Matriz de selección del proceso

- Matriz de indicadores de medición del proceso

- Mecanismos y paquetes informáticos de automatización

Principio Rector 4: Enfoque a las personas

4.1. Red de

Equipos de Mejora

- Acuerdo de formación del equipo

- Memoria del equipo (reglas, roles, nombre, logotipo)

- Hoja de control de la red de equipos de mejora

- Hoja de seguimiento de los proyectos de mejora

- Manual de desarrollo de proyectos de mejora

161

- Diagrama de afinidad o TKJ

4.2. Educación y

Capacitación

- Programa de formación y educación a corto, medio y largo

plazo

- Expedientes de cursos

- Planes de carrera de cada empleado

4.3. Relación

Senpai-sensei-

Kohai (Maestro-

Aprendiz)

- Programa de reuniones y de estudio

- Programa de formación y educación

- Matriz de habilidades de liderazgo

Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario

5.1.

Administración del

Gemba (palabra

japonesa para

lugar de trabajo)


Muda en el lugar de trabajo

- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas

- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de la

mejora

- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué)

- Forma de observación de tiempos

- Sistema de sugerencias de mejora (Kaizen Teian)

5.2. Talleres de

Mejoras Rápidas

del Kaizen


Muda en el lugar de trabajo

- Hoja de estándar operativa (SOP)

- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas

- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de la

mejora

- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué)

- Forma de observación de tiempos

- Tabla resumen del cambio

5.3. La Historia de

la Calidad (QC

Story)

- Check list u hoja de recolección de datos de frecuencias de

los problemas

- Tabla de efectos de los problemas

- Diagrama de Pareto

- Diagrama de Ishikawa

- Diagrama de Gantt (Plan de acción de mejora)

Fuente: Elaboración propia con información de Suárez-Barraza y Miguel-Dávila, (2011: 24)

162

Tabla 7.2 Evaluación 5´s

HOJA DE AUDITORIA PARA 5´S FECHA:

5S # ARTICULO CHEQUEADO DESCRIPCION PT

CL

AS

IFIC

AC

IÓN

1 Materiales o partes ¿Materiales y partes en exceso de inventario o en proceso?

2 Maquinaria u otro equipo ¿Existencia innecesaria alrededor?

3 Utillaje, herramientas, etc. ¿Existencia innecesaria alrededor?

4 Control visual ¿Existencia o no de control visual?

5 Estándares escritos ¿Tiene establecidos los estándares para 5s?

SUBTOTAL

OR

DE

N

6 Indicadores de lugar ¿Existen áreas de almacenaje marcadas?

7 Indicadores de artículos ¿Demarcación de los artículos, lugares?

8 Indicadores de cantidad ¿Están identificados máximos y mínimos?

9 Demarcado vías de acceso e

inventario en proceso

¿Están claramente identificadas las líneas de acceso y áreas de

almacenaje?

10 utillaje y herramientas ¿Poseen un lugar claramente identificado?

SUBTOTAL

LIM

PIE

ZA

11 Pisos ¿Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.?

12 Maquinas ¿Están las maquinas libres de objetos y aceites?

13 Limpieza e inspección ¿Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento?

14 Responsabilidad de limpieza ¿Existe personal responsable de verificar esto?

15 Habito de limpieza ¿Operador limpia piso y maquinas regularmente?

SUBTOTAL

ES

TA

ND

AR

IZA

CIO

N

16 Notas de mejoramiento ¿Genera notas de mejoramiento regularmente?

17 Ideas de mejoramiento ¿Se han implementado ideas de mejora?

18 Procedimiento claves ¿Usa procedimientos escritos, claros y actuales?

19 Plan de mejoramiento ¿Tiene plan de futuro para el área?

20 Las primeras 3 s ¿Están las primeras 3s mantenidas?

SUBTOTAL

DIS

CIP

LIN

A

21 Entrenamiento ¿Son conocidos los procedimientos estándares?

22 Herramientas y partes ¿Son almacenados correctamente?

23 Control de stock ¿Ha iniciado un control de stock?

24 Procedimientos ¿Están al día y son regularmente revisados?

25 Descripción de cargo ¿Están al día y son regularmente revisados?

SUBTOTAL

TOTAL

0 = Muy mal 1 = Mal 2 = Promedio 3 = Bueno 4 = Muy bueno

Fuente: Hidalgo, (2005:78)

163

Tabla 7.3 Entrevista para la evaluación de la Estandarización

Entrevista para la evaluación de la Estandarización

¿Cuáles son las normas requeridas para los procesos que se llevan a cabo?

¿En qué consiste el procedimiento para analizar y diagnosticar los procesos que se

llevan a cabo?

¿Cómo documentan los registros de cada uno de los productos que se fabrican en la

empresa?

¿Cómo elaboran sus guías o manuales para la elaboración de los procesos?

¿Cómo identifican los procesos y sus características?

¿Cuál es el procedimiento que se lleva a cabo para identificar los recursos necesarios a

utilizar para cada proceso?

¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para el desarrollo de un nuevo producto?

¿Cuáles son las fallas existentes encontradas en sus procesos actuales?

Fuente: de Elaboración propia con información de Duque (2006)

164

Tabla 7.4 Entrevista para evaluar el PHVA

Entrevista para evaluar el PHVA

PLANIFICAR

¿Cómo se elige a la gente correcta para el involucramiento en cada actividad?

¿Cuál es el procedimiento para recopilar los datos necesarios antes de realizar las actividades?

¿Cómo influyen las necesidades de los clientes antes de fabricar un producto?

¿En qué consiste el estudio exhaustivo realizado para el diseño de el/los procesos involucrados?

¿En qué porcentaje del 0 al 100% considera que el proceso es capaz de cumplir las necesidades? ¿Por qué?

¿Cómo elaboran el desarrollo del plan/entrenamiento al personal?

HACER

¿En qué consiste el proceso de implementación de mejoras planeadas?

¿Cómo se recopilan los datos apropiados?

¿Cómo se capacita al personal para llevar a cabo sus actividades asignadas?

¿Con que medios se cuentan para que se lleven a cabo los procesos adecuadamente?

VERIFICAR

¿Se realiza un análisis y despliegue de los datos necesarios antes de empezar con algún proceso?¿En qué consiste?

¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para verificar las causas de los problemas?

¿En qué porcentaje del 0 al 100% considera que se alcanzan los resultados deseados? ¿Por qué?

¿Cuál es el proceso llevado a cabo para comprender y documentar las diferencias que surgen en el proceso?

¿Con que frecuencia se realiza una revisión de los problemas y errores? ¿En qué consiste este proceso?

¿Existe una reflexión de lo aprendido? ¿En qué consiste?

¿Qué hacen con respecto a las cuestiones que aún quedan por resolver?

ACTUAR

¿Cómo se incorporan mejoras al proceso, después de llevarse a cabo?

¿Cómo se difunde la información de las mejoras a todos los integrantes de la empresa?

¿Cómo identifican nuevos proyectos/problemas?

Fuente: Elaboración propia con información de García P et al. (2003)

165

Tabla 7.5 Evaluación de Rediseño de procesos

Rediseño de Procesos

Organización

¿Cómo se dejan el claro las metas y estrategias corporativas?

¿En qué consiste el procedimiento llevado a cabo para dar a conocer la historia de la organización entre

los empleados?

¿Cómo se difunden las reglas existentes dentro de la empresa?

¿Cuáles son las fortalezas, debilidades y limitaciones a las que la empresa se enfrenta?

Entorno

¿Qué tan importante es la satisfacción de los clientes como fuerza impulsora de las metas y estrategias

corporativas?

¿Cuál es el procedimiento para identificar las características de los clientes actuales?

¿En qué consiste el proceso de investigación de la competencia?

¿En qué consiste el proceso de investigación de los proveedores?

¿En qué consiste el procedimiento para conocer a cerca de las reglamentaciones que afectan a la

empresa?

¿En qué consiste la búsqueda que la empresa realiza para actualizarse constantemente?

¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para que la empresa se adapte a los cambios existentes?

¿Qué tan capaces considera a sus empleados para adaptarse a los cambios existentes dia con día? ¿Por

qué?

¿Cómo se prepara a los empleados para la adaptación de los cambios llevados a cabo dentro de la

empresa?

Paradigmas empresariales

¿Qué porcentaje del 0 al 100% considera que sus empleados tienen con respecto al conocimiento de la

información importante y necesaria existente con la que la empresa trabaja? ¿Qué información es?

¿Qué porcentaje de información del 0 al 100% de la información existente considera que es válida? ¿Por

qué?

Fuente: Elaboración propia con información de Duque (2006) y Manganelli et al., (2004)

166

Tabla 7.6 Encuesta para los empleados

Fuente: Elaboración propia con información de Gorska y Kosieradzka (2007)

167

Tabla 7.7 Evaluación de la capacidad intelectual

Marque con una X la opción que más se adecue a su nivel de conocimiento y responda

a la pregunta en cada inciso.

DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Nivel de conocimientos en: Muy

Bajo

Bajo Medio Alto Muy

alto ¿Por qué?

Diseño 1 2 3 4 5

Trazo 1 2 3 4 5

Corte de metales 1 2 3 4 5

Metales 1 2 3 4 5

Soldadura 1 2 3 4 5

Rolado 1 2 3 4 5

Torneado 1 2 3 4 5

Pintura en metales 1 2 3 4 5

Conocimientos

administrativos llevados a

cabo en la empresa (Compras,

ventas, etc.)

1 2 3 4 5

DE LOS REQUERIDOS PARA SUS ACTIVIDADES

Matemáticas básicas 1 2 3 4 5

Conocimientos en técnicas de

mejora

1 2 3 4 5

Calidad 1 2 3 4 5

Seguridad e higiene industrial 1 2 3 4 5

Normas ISO 1 2 3 4 5


168

Tabla 7.8 Evaluación de las actitudes en el trabajo

Fuente: Elaboración propia con información de (Siliceo, 2008)

169

Tabla 7.9 Evaluación de la relación (Maestro – Aprendiz)


¿Cuál es el procedimiento que utilizan para evaluar los conocimientos previos de los nuevos empleados?

¿Qué tan importante considera las buenas relaciones entre empleados? ¿Porque?

¿Qué tan importante considera observación entre Aprendiz - Maestro? ¿Por qué?

¿Cuál es el proceso llevado a cabo para que exista cooperación, coordinación y colaboración, dentro de

la empresa?

¿Cuándo se capacita a los empleados, esta se lleva a cabo en el lugar donde se realizaran las actividades?

¿Por qué?

¿Considera que el tiempo de enseñanza es el necesario para que los trabajadores aprendan

adecuadamente? ¿Por qué?

¿Cómo puede obtener un trabajador una oportunidad para poder aprender cualquier conocimiento?

¿Qué tan buena es la calidad de aprendizaje? ¿Por qué?

¿Cómo se evalúan los conocimientos de las personas que capacitan a otras?

¿Cómo se evalúan los conocimientos aprendidos por los empleados una vez que fueron capacitados?

Fuente: Elaboración propia con información de Roggeman, P. (2013)

170

Tabla 7.10 Entrevista para la evaluación del Gemba Kaizen

Gemba Kaizen

¿Considera que el/los procesos que lleva a cabo en las actividades que realiza son los adecuados? ¿Por

qué?

¿Considera que puede hacer algo para mejorar las actividades que realiza en su área de trabajo? ¿Cuáles?

¿Le gustaría tener más apoyo de la gerencia para mejorar su área de trabajo? ¿Por qué?

¿Cuándo un problema surge en un proceso lo identifica con facilidad? ¿Cuál es el procedimiento?

¿Cuándo tiene un problema en su área de trabajo, ¿Considera pertinente tomar en cuenta las ideas de los

demás? ¿Porque?

Si un problema muy difícil se llega a presentar ¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para

solucionarlo?

¿Considera que en su área de trabajo, podrían surgir problemas que no tienen solución? ¿Por qué?

¿Las mejoras mínimas que pudieran aplicarse en su área de trabajo son importantes? ¿Porque?

¿Qué prefiere una solución incompleta inmediata, o una solución 100% perfecta pero no implementada?

¿Por qué?

¿Las mejoras solo se pueden lograr con la inversión de grandes cantidades de dinero? ¿Por qué?

¿La disciplina y la moral son importantes en un buen ambiente de trabajo? ¿Por qué?

¿Qué considera más importante, el proceso o el resultado? ¿Por qué?

Fuente: Elaboración propia con información de Dysko (2012) e Imai (2012)

Fotografías

171

Figura 7.1 Evidencia 1


IMEHSA 2016



IMEHSA 2016



IMEHSA 2016



IMEHSA 2016

172


Fuente: IMEHSA (2016)


Fuente: IMEHSA (2016)

173

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