Institucionalidad Cluster de Turismo

“Contratación de Servicios Especializados para el

Diseño e Implementación de una Institucionalidad

para el Clúster



Clúster de Turismo Biobío Encanta”

Tercer Informe

Consultora Austral Solutions Ltda.



de Turismo Biobío Encanta”

Consultora Austral Solutions Ltda.

Junio 2011

CONTRATACIÓN DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA EL

CLÚSTER DE TURISMO BIOBIO ENCANTA

2

Contenido

1. Antecedentes de la Consultoría ............................................................... 3

Antecentes Generales ................................................................................... 4

Objetivos del presente informe ..................................................................... 5

Metodología .................................................................................................. 5

2. Análisis del Modelo de Negocios ................................................................. 7

2.3. Análisis del Mercado, Técnico y financiero ......................................... 19

Mercado: Clientes actuales y potenciales ................................................ 19

Tecnología ................................................................................................... 22

Propuestas de Valor ..................................................................................... 26

3. Brief de Marketing ..................................................................................... 32

4. Institucionalidad para la sustentabilidad del Clúster de Turismo ................ 37

Institucionalidad para el Clúster de Turismo ............................................... 38

5. Reuniones de trabajo con los empresarios interesados ............................. 51

6. Registro de Acuerdos de Colaboración .......................................................... 60

7. Estado de Avance de las Actividades ...................................................... 62

8. Anexos ....................................................................................................... 65

Anexo 1: Ejemplo de Aplicación. ..................................................................... 66

Anexo 2: Registros de Asistencia ................................................................... 69

Anexo 3: Registros Fotográficos ..................................................................... 72

Anexo 4: Presentación PPT ............................................................................ 74



3

1. Antecedentes de la Consultoría



4

Antecedentes Generales

El presente informe es el tercer y último de la consultoría que tiene como propósito “el diseñar la institucionalidad más propicia para la s ustentabilidad del Clúster Biobío Encanta, identificando las acciones asociativas ent re las empresas adheridas al clúster y el modelo de negocios requerido para los efectos, perfilando la persona jurídica más adecuada que además permita una vinculación fluida y estratégica con la Corporación de la Agencia de Desarrollo Productivo” . La sustentabilidad, para efectos de esta consultoría, se entiende como el disponer de una empresa que sea viable económicamente sin financiamiento público para su gobernanza. En oposición a la situación actual, donde la gobernanza del PMC es financiada con fondos públicos. En los dos informes anteriores se entregaron los modelos internacionales revisados de instituciones públicas y privadas dedicadas a fomentar el turismo MICE1 en las ciudades del mundo y de América Latina líderes en reuniones, eventos y convenciones. Se realizaron reuniones individuales y talleres con el comité gestor del PMC de turismo Biobío Encanta y mesas de trabajo con los líderes de las iniciativas priorizadas por el PMC. El conjunto de presentaciones y reuniones de trabajo permitió que los miembros de cada una de las iniciativas del clúster se interiorizara a cabalidad de objetivos, resultados y avances de la consultoría. Además permitió al grupo de consultores poder registrar a las iniciativas y empresas interesadas en formar parte activa de la nueva institucionalidad que se está diseñando. En el Producto 2 se identificaron los posibles ámbitos de colaboración de esta nueva entidad con la recientemente creada Corporación de Desarrollo Regional. Conjuntamente se propuso el diseño de la Institucionalidad, que según el grupo de consultores, es la más adecuada para dar respuesta a los requerimientos del Clúster de Turismo. La recomendación técnica consideró los requerimientos formales planteados en los pliegos de esta consultoría y de las exigencias que fueron detectadas en las reuniones de trabajo. Adicionalmente se consideró como supuesto principal, que la nueva institucionalidad del clúster no recibiría fondos públicos para financiar su gobernanza. La nueva institucionalidad propuesta se sustenta en la capacidad de organización y coordinación que ha desarrollado el PMC en estos dos últimos años de trabajo. Esta capacidad de articulación del PMC ha sido impulsada por la Agencia de Desarrollo Productivo de la Región del Biobío, SERNATUR, el Biobío Convention Bureau y el Gobierno Regional. La nueva institucionalidad que se propone responde a la estrategia del PMC “Biobío Encanta” El cual posee una estrategia de desarrollo de mediano plazo, con una visión de futuro. También responde a la política regional de turismo y a su plan de acción considerado en los presupuestos presentados al Gobierno Regional. El conjunto de elementos señalados en los párrafos anteriores, permitieron configurar un modelo de negocios para la nueva institucionalidad que permite ampliar el ámbito de acción del actual PMC y permite generar propuestas de valor innovadoras y atractivas al conjunto de iniciativas, ya sea de forma individual, en forma colectiva o bien de forma agregada del sector. Específicamente el modelo de negocios que se plantea en este informe permite minimizar las brechas del sector respecto a ciudades, rutas y comunidades que compiten

1MICE: Meetings, Incentives, Congress and Events



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directamente con los esfuerzos que realizan los actores de la región del Biobío. Esta competencia, entre otros factores, ha logrado organizar su industria de reuniones y eventos mediante procedimientos estandarizados y consensuados entre todos actores públicos y privados.

Objetivos del presente informe

Objetivo Específico 5: “Diseñar y proponer el Modelo de Negocios que permita dar sustentabilidad al Clúster. Incorporando aspectos como la creación del valor de negocios, promover múltiples servicios, organización y ejecución de diversos eventos, congresos, reuniones y confección de Bree de Marketing etc.”. Objetivo Específico 6: “Preparar y/o crear la institucionalidad más adecuada una vez definido los aspectos formales, organizacionales, jurídicos y financieros aprobados por el Comité Gestor o por quien esta instancia defina”.

Metodología

El diseño del modelo de negocios se basa en el método Canvas2 del Dr. Alexander Osterwalder, el cual responde a 5 interrogantes principales: qué (oferta3), a quién (cliente4), cómo (infraestructura5) y cuánto (finanzas6). Para el diseño del modelo de negocios, la metodología señalada, propone un marco formado por 9 bloques: Segmento de clientes, Propuesta de Valor, �Canales de distribución, �Relaciones con clientes, �Flujos de ingresos, �Recursos claves, �Actividades claves, �Red de proveedores, �Costo de la estructura. Este marco de 9 componentes, es el que estructura el modelo de negocios en todos sus aspectos. El proceso completo de creación de un modelo de negocios con esta metodología, supone un trabajo que se puede dividir en tres fases o etapas: Primera fase de descripción del modelo de negocio, Segunda fase de evaluación del modelo de negocio ya implementado y por ultimo corresponde a una tercera fase denominada de Mejoras / Innovación la cual permite incorporar las modificaciones al modelo de negocio una vez probado y detectadas sus propias áreas de mejora. Específicamente esta consultoría participa de la primera fase de desarrollo

2 http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas 3Busca resolver los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades con propuestas de valor. 4 Comprende tres aspectos: a) Relación con el Cliente: Las relaciones con los clientes son creadas y mantenidas con cada segmento de cliente. b) Clientes: Una organización atiende uno o varios segmentos de clientes. c) Canales: la Propuesta de Valor es entregada a los clientes a través de canales de comunicación, de distribución y de ventas. 5Esta área se refiere a las competencias, recursos y acciones que debe tener o necesita tu modelo de negocios, tu empresa. Habilidades con las cuales se pretende crear ese valor propuesto en el área del producto o servicio: a) Recursos Clave: corresponde a los activos requeridos para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente….a través de… b) Actividades Clave. c) Red de Socios (Partners): Algunas actividades son externalizadas y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. 6Área que contiene las finanzas del modelo de negocios, estimando los costos de toda la gestión y a su vez, las fuentes de ingreso que tendrá la empresa. a) Costos: los elementos del modelo de negocios resultan en una estructura de costos. b) Ingresos: Los flujos de ingresos resultan de las propuestas de valor exitosamente ofrecidas a los clientes.



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del modelo de negocio, ya que sólo tiene la oportunidad de participar en el desarrollo conceptual y en su descripción. El proceso de validación de hipótesis, de hallazgos y propuestas ha sido permanente durante todo el desarrollo de la consultoría, con una participación activa y permanente de los actores relevantes del sector y de las iniciativas. En particular nos referimos al Comité Gestor del PMC, a los líderes de las iniciativas priorizadas por el PMC, la Dirección y ejecutivos de la ARDP Biobío, la Gerente y ejecutivo del PMC, la Dirección de SERNATUR Región del Biobío, funcionarios responsables del fomento productivo y de las políticas públicas en el Gobierno Regional de la Región del Biobío, expertos sectoriales y abogado experto en conformación de instituciones. Para conocer en profundidad el primer segmento de la nueva empresa, que son las comunidades o iniciativas turísticas, se realizaron entrevistas con todos los líderes de las 6 iniciativas y se realizó un taller con algunos de ellos y con expertos sectoriales7utilizando la metodología Mapa de Empatía8 que es una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE y que sirve para ampliar la información de los clientes incorporando un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiraciones de los clientes.

7Susana Herrera y Patricio Espinoza 8http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_insight



7

2. Análisis del Modelo de Negocios



8

2.1. Definición del Negocio

La nueva institucionalidad estará conformada por empresas privadas de turismo y tendrá un fin de rentabilidad y auto sustentabilidad, aunque con un propósito social, que es el de apoyar el desarrollo del sector de turismo de negocios de la Región del Biobío y de las empresas en forma individual.

Con el fin de mejorar la competitividad del sector de Turismo de Negocios en la Región del Biobío, la nueva institucionalidad debe apoyar para que la industria turística regional se posicione en un segmento de negocios de mayor valor agregado, como es el del desarrollo de comunidades y la gestión de asociaciones, que es el sector que se presenta más atractivo, dadas las tendencias internacionales de la industria de reuniones y eventos y las necesidades y características de las empresas de la Región del Biobío.

El modelo de negocios de la nueva institucionalidad que se denominará “Biobío Encanta” se compone de dos unidades de negocios que se denominarán “Biobío Encanta Asociaciones” y “Biobío Encanta Comunidades”. La primera unidad de negocios tiene como propuesta de valor es la prestación de servicios para las organizaciones tanto públicas como privadas que generan reuniones y eventos(desarrollo de demanda) y la segunda unidad de negocios tiene como propuesta de valor la prestación de servicios profesionales para desarrollar los destinos turísticos (desarrollo de oferta). En síntesis facilitar el desarrollo tanto de la oferta como de la demanda, ambos se potencian y se necesitan, aumentando así la competitividad y sustentabilidad de todo el sector turístico regional.

2.2. Estrategia y funcionamiento del modelo de negocios

Estrategia de la nueva institucionalidad “Biobío En canta”

La estrategia propuesta busca aprovechar la oportunidad que se presenta al apoyar con servicios profesionales de punta el posicionamiento del sector turístico regional en el negocio del desarrollo y gestión de comunidades y asociaciones. Lo anterior se logra fortaleciendo actores y potenciando el emprendimiento de nuevos actores que presten servicios que permitan establecer relaciones permanentes con los clientes y facilitar el intercambio entre los miembros de las comunidades.

La nueva institucionalidad debe apoyar que el sector del turismo de negocios de la Región del Biobío transite desde el negocio de organización de eventos hacia el negocio de la gestión integral de instituciones y de servicios de comunicación y marketing a las empresas regionales.

El desafío específico para la nueva institucionalidad es apoyar el desarrollo de nuevos servicios para la región que sean otorgados por empresas regionales. Estos actores, que para efectos de la región, son nuevos actores porque actualmente no se otorgan estos servicios en la propia región, son los que se denominan internacionalmente: OPCs (Organizadores Profesionales de Congresos) y los OPC Core (especializados en el “core” de cada comunidad-cliente), los AMCs (Association Management Companies), los DMC (Destination Managment Companies). Y empresas especializadas en: Organizadores de Reuniones, proveedores de tecnología (sistemas de software y hardware para congresos, convenciones y otros, proveedores de plataformas on-line para el desarrollo de comunidades), proveedores de soporte a la administración de asociaciones académicas y profesionales y las consultoras organizacionales, de marketing estratégico y comunicación y especialistas y consultoras sectoriales.



9

Con el desarrollo y fortalecimiento de estos actores, la cadena de valor del turismo MICE en la región se completa. Permitiendo por una parte generar una mayor captura de las rentas del negocio por parte de actores regionales, y de esta manera apoyar el crecimiento del PIB regional. Y desde la perspectiva de la operación del negocio, permite incrementar el control en el desarrollo de los servicios. La estrategia de la nueva institucionalidad, que impulsa el actual PMC, será la promotora de la instalación y desarrollo de este tipo de empresas en la región. Para lo cual utilizará todo el instrumental de fomento productivo disponible en la región, y todo el apoyo que puedan otorgar las empresas asociadas al PMC.

Funcionamiento del Modelo de Negocios de la nueva i nstitucionalidad “Biobío Encanta”

A continuación presentamos el modelo de negocios9 propuesto para la nueva institucionalidad que busca otorgar sustentabilidad en el largo plazo al clúster de turismo de la Región del Biobío. Este modelo de negocios ha sido diseñado en función de la estrategia establecida por Biobío Encanta.

Visión

Referente en gestión de comunidades de la Región del Biobío.

Misión

Ser la empresa referente en el sector público y privado, para el desarrollo económico de las rutas e iniciativas turísticas de la Región del Biobío.

9“Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor”

CONTRATACIÓN DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL


Funcionamiento del Modelo de Negocios

Para facilitar la comprensióndel funcionamiento del modelo para cada una de las propuestala prestación de servicios para las reuniones y eventos, “Biob ío Encanta de servicios profesionales para desarrollComunidades” (desarrollo de oferta)

“Biobío Encanta Comunidades”;

El modelo de negocio para servicios profesionales especializados para desarrollar específicas (desarrollo de oferta)

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Comunidadesclientes identificados.

En amarillo se indican los componentes relacionados con turísticas, en naranjo los componentes específicos para el cliente Municipios, en rosado los aspectos específicos para el cliente Agencias públicos y en morado los componentes específicos para el cliente Turistas MICEturistas regionales y nacionales

Fuente: Elaboración Propia

N DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA EL


Funcionamiento del Modelo de Negocios de “Biobío Encanta”

comprensión del modelo de negocios, a continuación entregamos un diagrama del funcionamiento del modelo para cada una de las propuestas de valor y segmento objetivola prestación de servicios para las organizaciones tanto públicas como privadas

ío Encanta Asociaciones” (desarrollo de demanda) y la prestación de servicios profesionales para desarrollar los destinos turísticos,

(desarrollo de oferta)

“Biobío Encanta Comunidades”; Desarrollo de Comunidades Turísticas

El modelo de negocio para Biobío Encanta Comunidades tiene como propósito prestar pecializados para desarrollar y gestionar comunidades turísticas

(desarrollo de oferta).

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Comunidades. Se han utilizado 5 colores para diferenciar los 5 segmentos de

En amarillo se indican los componentes relacionados con el cliente destinos o iniciativas turísticas, en naranjo los componentes específicos para el cliente Municipios, en rosado los

para el cliente Agencias públicos y en morado los componentes específicos para el cliente Turistas MICE y en verde los componentes diferenciados para los turistas regionales y nacionales.

INSTITUCIONALIDAD PARA EL

10

, a continuación entregamos un diagrama y segmento objetivo:

organizaciones tanto públicas como privadas que generan (desarrollo de demanda) y la prestación

ar los destinos turísticos, “Biobío Encanta

Turísticas

tiene como propósito prestar comunidades turísticas

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para renciar los 5 segmentos de

destinos o iniciativas turísticas, en naranjo los componentes específicos para el cliente Municipios, en rosado los

para el cliente Agencias públicos y en morado los componentes y en verde los componentes diferenciados para los



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A continuación se analiza cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Comunidades.

Componente 1: Segmentos de Mercado de Biobío Encant a Comunidades 10

- Comunidades y Destinos turísticos : Iniciativas o rutas priorizadas con diversas necesidades para mejorar su oferta turística: definición de estrategia, modelos de negocios, acceso a cofinanciamiento público, capacitación, certificación, etc.

- Municipios : Municipios que forman parte de los destinos.

- Agencias públicas : Agencias vinculadas al fomento y al desarrollo económico: ARDP, CORFO, INNOVA, SERCOTEC, GORE, SERNATUR.

- Turistas regionales y nacionales : Los turistas son el usuario final. Aunque a ellos no se ofrece servicios por el cual deban pagar es un segmento muy relevante para el modelo de negocios.

- Turistas MICE : Aunque a ellos no se ofrece servicios son un segmento muy relevante para el modelo de negocios.

Componente 2: Propuesta de Valor 11

La propuesta de valor de Biobío Encanta Comunidades contempla los siguientes servicios:

- Servicios profesionales a Comunidades Turísticas (destinos, iniciativas, rutas, etc.):

Asistencia estratégica: Asesoría altamente especializada para mejorar oferta turística de los destinos turísticos definición estrategia, modelos de negocios, se diferencia de las consultoras existentes por su especialización en turismo y propuestas integrales de redes.

Asistencia técnica : Asesoría altamente especializada para mejorar la oferta turística de los destinos turísticos en el aspecto operacional y de acceso al financiamiento público, capacitación, certificación, etc. Se diferencia de las consultoras existentes por su especialización en turismo y propuestas integrales de redes.

Servicios gratis : Diagnóstico, estrategia

- Servicios para Agencias Públicas:

Desarrollo instrumentos públicos: Apoyo para el desarrollo de instrumentos para el sector de turismo.

- Servicios a Municipios:

Estrategia, desarrollo de proyectos, obtención de fondos.

10

Los segmentos de los clientes constituyen el elemento central del modelo, ya que la empresa no puede sobrevivir si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar su satisfacción agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. 11

Describe el conjunto de servicios que crean valor para cada uno de los segmentos de clientes. La Propuesta de Valor resuelve los problemas de los clientes o satisface sus necesidades. Cada propuesta de valor consiste en un conjunto de productos o servicios que satisface los requerimientos de cada segmento específico de clientes.



12

- Propuesta de Valor para Turistas regionales y nac ionales:

Destinos turísticos de calidad.

- Propuesta de Valor para Turistas MICE

Gestión de servicios de turismo MICE.

Componente 3: Canales de comunicación, de distribución y de venta s 12

Los canales de comunicación y de ventas propuestos para entregar la propuesta de valor a los segmentos seleccionados son:

Venta directa.

WWW (Internet)

Medios locales según la comunidad.

Municipalidad : A través de la unidad de fomento productivo municipal.

Boca a boca: Para promoción.

Operador local de fomento : Agentes operadores en territorios y cooperativas locales.

ARDP o futura Corporación de Desarrollo Regional .

Componente 4: Relaciones con los clientes 13

Se recomienda establecer las siguientes relaciones con los segmentos de mercado de acuerdo a sus expectativas, costos y modelo de negocios:

Asesoría personal dedicada : Atención personalizada directa a través de visitas al cliente, en la oficina por Skopie, e-mail, teléfono y con un jefe de proyecto o programa específico.

Plataforma tecnológica de gestión de comunidad (destino turístico).

Facebook y Twitter : dependiendo de la comunidad

Ejecutivo cuenta (comunidad- destino): Jefe de proyecto que entrega asistencia personal dedicada.

12

La Propuesta de Valor es entregada a los clientes a través de canales de comunicación, de distribución y de ventas. Los canales juegan un rol muy importante en la experiencia del cliente y cumplen diversas funciones incluyendo: sensibilización de los clientes sobre los servicios de la empresa, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor, permitir a los clientes comprar los servicios, entregar la propuesta de valor a los clientes y proporcionar apoyo post venta. Se debe definir un mix de canales para cada uno de los segmentos de clientes sabiendo a través de qué canales nuestros clientes desean ser alcanzados, cómo integramos los diversos canales, cuáles funcionan mejor, cuáles son más eficientes en costo y cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes. 13Describe los tipos diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en captación de clientes, fidelización de clientes o estimulación de las ventas (venta sugestiva).



13

Largo plazo y profundas : Relaciones profundas de largo plazo y de asistencia personal para primero adquirir nuevos clientes y luego para fidelizarlos y prestarles servicios de manera recurrente.

Componente 5: Fuentes de Ingresos 14

Debido a que la nueva institucionalidad prestará servicios profesionales de gestión de comunidades, consultoría estratégica, formulación de proyectos, consultoría especializada, etc. se proponen las siguientes fuentes de ingresos:

Comisión : Fija más tasa variable según monto obtenido y aplicado al monto obtenido de subsidio.

Servicios gratis : Servicios que han sido cofinanciados con fondos públicos ejemplo: Gestor Tecnológico.

Cobro proporcional al tiempo : Horas hombre de acuerdo a la complejidad de la consultoría y especificidad.

Componente 6: Recursos Claves 15

Los recursos claves de la nueva institucionalidad son los recursos humanos e intelectuales, los recursos tecnológicos y los recursos económicos.

La nueva institucionalidad, debido a que será una empresa que busca rentabilidad y sustentabilidad, pero con un propósito social, puede acceder a recursos financieros privados mediante el cobro por servicios y a recursos públicos para la ejecución de programas y proyectos. Con la finalidad de apoyar su formación y puesta en marcha se recomienda postular al instrumento de Innova Biobío Gestores Tecnológicos.

Recursos financieros : para desarrollo de la plataforma turística

Especialistas formulación de proyectos turísticos : formuladores de proyectos turísticos precompetitivos y competitivos, privados y públicos, individuales y colectivos, según criterios de CORFO, INNOVA, SERCOTEC, PROCHILE, BID, otros.

Especialistas en gestión de comunidades generadoras de reuniones y eventos.

Consultores : Consultores en estrategia de desarrollo, consultoras organizacionales, de marketing estratégico y comunicación y consultoras sectoriales.

Expertos en desarrollo turístico : Conocimiento en desarrollo de oferta turística y del “core” de cada comunidad-cliente.

14

Corresponde al flujo de caja que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). 15

Corresponde a los activos más importantes para que el modelo de negocios funcione. Permite a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercados y percibir ingresos.



14

Tecnología : sistemas de software y hardware para congresos, convenciones y otros, proveedores de plataformas on-line para el desarrollo de comunidades, proveedores de soporte a la administración de asociaciones académicas y profesionales. Componente 7: Actividades Claves 16

- Resolución de problemas: Encontrar nuevas soluciones a problemas individuales y colectivos a cada iniciativa o destino.

- Plataforma/redes – destinos: gestión de comunidades que son las rutas e iniciativas además de los socios claves públicos privados.

- Producción : Diseño, formulación y entrega de programas y proyectos personalizados a cada problema colectivo o individual.

Además se deben realizar actividades:

Sistematización de proyectos por categoría : sistematización y modulación de proyectos turísticos por categoría.

Gestión del conocimiento: gestión del conocimiento.

Formación continua.

Inteligencia competitiva.

Componente 8: Asociaciones Claves 17

Los actores claves con quienes la nueva institucion alidad debe conformar asociaciones son:

SERNATUR: regional y nacional y CPT.

Agencias Gubernamentales : CORFO, ARDP, Innova, SERCOTEC, PROCHILE, Vialidad, MOP, SERVIU, CER, CONAF.

Instituciones de fomento Internacionales : BID, UE.

Consultores regionales, nacionales e internacional : con experiencia en estrategia de desarrollo local, de fomento productivo, inversiones, marketing estratégico, organizacionales y sectoriales.

Red de municipios .

16Las acciones más importantes que debe emprender la empresa para que el modelo de negocios funcione. Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercados y percibir ingresos. 17La red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento del modelo de negocios. Se destacan las alianzas estratégicas, las coopetición que son asociaciones estratégicas entre empresas competidoras, los joint venture que son empresas conjuntas para crear nuevos negocios y las relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.



15

Proveedores de plataformas de gestión de comunidades y de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento).

Proveedores de formación especializada : en turismo, desarrollo económico.

Proveedores de información sectorial : inteligencia competitiva en turismo.

Universidades profesionales y técnicas en turismo .

Componente 9: Estructura de Costos 18

Los ítems de costos de la nueva institucionalidad están en directa relación con los recursos necesarios, las actividades a desarrollar y las asociaciones claves mencionados anteriormente:

Arriendos : Arriendo, energía, comunicaciones, transporte.

Costo de servicios gratis .

Recursos humanos : Proporción variable de sueldos y fija.

Subcontratación de expertos : Expertos sectoriales, consultores. Compra de inteligencia competitiva.

Adquisición de plataforma tecnológica de gestión de comunidades

18

Todos los costos que implica la puesta en marcha del modelo de negocio. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen costos.

“Biobío Encanta Asociaciones”,

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Asociaciones. Se han utilizado 2 colores para difsegmentos de clientes identificados.

En azul se indican los componentes relacionados con el cliente Comunidades Regionales y en rosado los componentes específicos para el cliente Turistas MICE.

El modelo de negocios para el segmento de asocgestión de asociaciones con la finalidad de fortalecer la realización de reuniones y eventos en la Región del Biobío (desarrollo de demanda).

Fuente: Elaboración Propia

Componente 1: Segmentos de Clientes

Asociaci ones y Comunidades Económicas, Productivas, Pública s y PolíticasRegionales : comunidades de los principales sectores económicos, académicos y públicos de la región con necesidades de eventos, reuniones, incentivos, etc.

Turistas MICE.

Componente 2: Propues ta de Valor

A continuación se explica brevemente cada categoría de servicios y en el capítulo se siguiente se entrega mayor detalle.

DMC: gestión de destinos.

“Biobío Encanta Asociaciones”, Gestión de Asociaciones

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Asociaciones. Se han utilizado 2 colores para difsegmentos de clientes identificados.

En azul se indican los componentes relacionados con el cliente Comunidades Regionales y en rosado los componentes específicos para el cliente Turistas MICE.

El modelo de negocios para el segmento de asociaciones tiene como propósito apoyar la gestión de asociaciones con la finalidad de fortalecer la realización de reuniones y eventos en la Región del Biobío (desarrollo de demanda).

Segmentos de Clientes

ones y Comunidades Económicas, Productivas, Pública s y Políticas: comunidades de los principales sectores económicos, académicos y públicos

de la región con necesidades de eventos, reuniones, incentivos, etc.

ta de Valor

A continuación se explica brevemente cada categoría de servicios y en el capítulo se siguiente se entrega mayor detalle.

En siguiente lienzo se muestran cada uno de los 9 componentes del modelo de negocios para Biobío Encanta Asociaciones. Se han utilizado 2 colores para diferenciar los 2

En azul se indican los componentes relacionados con el cliente Comunidades Regionales

iaciones tiene como propósito apoyar la gestión de asociaciones con la finalidad de fortalecer la realización de reuniones y eventos

ones y Comunidades Económicas, Productivas, Pública s y Políticas : comunidades de los principales sectores económicos, académicos y públicos

A continuación se explica brevemente cada categoría de servicios y en el capítulo se

CONTRATACIÓN DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA

EL CLÚSTER DE TURISMO BIOBIO ENCANTA

17

OPC: servicios profesionales de reuniones y convenciones.

Gestión de comunidad: gestión de comunidades privadas y públicas para apoyar la generación de reuniones y eventos.


Componente 3: Canalesde comunicación, de distribuci ón y de ventas

www, y plataforma de comunidad : y web de SERNATUR y OCV.

Agencias Públicas.

Medios Locales.

Operadores Turísticos Locales.

Asociaciones Gremiales : CORMA, Asipex, etc.

Venta directa : los consultores son una “Fuerza de Ventas”

Componente 4: Relaciones con los Clientes

De largo plazo y profundas : relaciones profundas de largo plazo y de asistencia personal para primero adquirir nuevos clientes y luego para retenerlos y prestar servicios de manera recurrente.

Membrecía de la comunidad : gratis

Asistencia personal : relaciones profundas de largo plazo y de asistencia personal para primero adquirir nuevos clientes y luego para retenerlos y prestar servicios de manera recurrente.

Plataforma comunidad, internet, Facebook y twitter

Ejecutivo de cuenta comunidad.

Componente 5: Fuentes de Ingresos

Comisiones

Programas de desarrollo con co-financiamiento público regional, nacional e internacional.

Fondos de promoción del turismo MICE de SERNATUR y GORE.

Componente 6: Recursos Claves

Profesionales de reuniones por comunidad: expertos en organizar eventos para comunidades locales, forestal, pesquera, educación, públicos, políticos, salud, etc.

Especialistas en el destino Biobío: para ofrecer al turista MICE derivado de la demanda local.

Tecnología de comunidades: tecnología para gestionar comunidades y destinos.



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Componente 7: Actividades Claves

Gestión del conocimiento

Inteligencia Competitiva

Gestión de comunidades

Gestión de redes

Resolución de problemas

Elaboración, eventos, congresos sectoriales.

Componente 8: Asociaciones Claves

SERNATUR

Hoteles lugares para reuniones, restaurantes: Audiovisuales, traductores, imprentas, aeropuertos, etc.

GORE: con el fin de apoyar el desarrollo de MICE en la región.

Agencias e instituciones públicas: que apoyen el proceso de la sofisticación de la demanda local.

Universidades profesionales y técnicas en turismo.

Proveedores IT: Para desarrollo de plataforma de gestión de comunidades.

Proveedores de información inteligencia: tendencias sectoriales turismo MICE.

Expertos sectoriales.

Gestión de medios y contenidos

Asociaciones nacionales e internacionales De turismo MICE

DMC, OPC, OCV, regionales, nacionales, internacionales: con el propósito de formar parte de un importante network internacional.

Componente 9: Estructuras de Costos

Arriendos: y energía, comunicaciones, etc.

Recursos humanos: Sueldos fijos y variables.

Subcontrataciones: Expertos sectoriales.

Adquisición de tecnologías

2.3. Análisis del Mercado, Técnico y financiero

A continuación realizamos un análisis muy detallado del está inserta la nueva institucionalidadel modelo de negocios propuesto. de la empresa permite concebir un modelo de negocios más fuerte y competitivoincluso permite diseñar acciones q

Mercado: Clientes actuales y potenciales

Se han identificado cuatro segmentos de mercado importantes para características, necesidades y problemas diferentes pero con algún grado de relación entre sí. El primer segmentoparte del clúster de turismo como parte de las iniciativas potencial y está compuesto por las instituciones públicas y privadas regionales que tienen la necesidad de realizar reuniones, eventocorresponde a las personas que cumplen un papel de turistas de negocios y se menciona dada su relevancia en el funcionamiento en el modelo de negocios aunque no se contempla prestar servicios directos para ellos.y organismos de fomento productivo regionales, nacionales e internacionales.

a) “Biobío Encanta Comunidadesa rutas o productos turísticos conformados por una asociación de empresas o empresarios pertenecientes a un territorio específico y que en forma coordinada han desarrollado una propuesta turística común con valor agregado y compartido. En el caso del PMC Biobío Encanta varias de las iniciativas priorizadas corresponden a destinos turísticosespecíficamente se consideran las 6 iniciativas que actualmente impulsa el PMC. número de empresas participantes del PMC superan las 200, distribuidas a lo largo y ancho de toda la región.

Desde una perspectiva general y considerando el universo de empresas regionales, tenemos que de acuerdo al diagnóstico realizados en la Política Regional de Turismo la consultora Pulso, la actividad turística regional es de pequeña escala yen toda la región, tiene una tendencia creciente (11% anual hotelería) y una concentración territorial en Concepción (61%), lempresas regionales han decaído fuertemente y eemprendimientos) organizadores de viajes y de asistencia a los turistas en la región (24).Además los destinos turísticos al estar conformados principalmente por empresas Pymes tienen una serie de necesidades comunes tales como: Mejorarcalidad, Recurso Humano capacitado y con orientación al servicio y Promoción.

Respecto del tamaño del sector, sRegión del Biobío hay 5.096 empresas vinculadas a las a2008), las cuales realizan ventas por un total de US$ 275 millones de dólares (sin IVA, $ 2009).

En el taller realizado con líderes de algunas iniciativas y expertos sectoriales metodología del Mapa de Empatíingresos, un destino poco consolidado, estacionalidad, la existencia de recursos públicos, conciencia ambiental, problemas de comunicación, nula innovación en turismo.

Escuchan a sus redes sociales, famdiarios, están pendientes de las realidades localesinternacionales, hay muchas promesas, instituciones muestran interés pero hay poco

19“Generación de Modelos de Negocios: Método Canvas”

2.3. Análisis del Mercado, Técnico y financiero

A continuación realizamos un análisis muy detallado del mercado y del rta la nueva institucionalidad y que conlleva importantes implicancias en el diseño

del modelo de negocios propuesto. El conocimiento profundo del mercado y del de la empresa permite concebir un modelo de negocios más fuerte y competitivoincluso permite diseñar acciones que permitan mejorar dicho entorno.

Clientes actuales y potenciales

segmentos de mercado importantes para Biobío Encantacaracterísticas, necesidades y problemas diferentes pero con algún grado de relación

El primer segmento está compuesto por las empresas que actualmente forman parte del clúster de turismo como parte de las iniciativas priorizadas. potencial y está compuesto por las instituciones públicas y privadas regionales que tienen

ecesidad de realizar reuniones, eventos, incentivos, congresos, etc. El corresponde a las personas que cumplen un papel de turistas de negocios y se menciona dada su relevancia en el funcionamiento en el modelo de negocios aunque no se

estar servicios directos para ellos. Y el cuarto corresponde a las instituciones y organismos de fomento productivo regionales, nacionales e internacionales.

Comunidades ”: las comunidades o destinos turísticos corresponden ductos turísticos conformados por una asociación de empresas o empresarios

pertenecientes a un territorio específico y que en forma coordinada han desarrollado una propuesta turística común con valor agregado y compartido. En el caso del PMC Biobío

varias de las iniciativas priorizadas corresponden a destinos turísticosespecíficamente se consideran las 6 iniciativas que actualmente impulsa el PMC.

de empresas participantes del PMC superan las 200, distribuidas a lo largo y

Desde una perspectiva general y considerando el universo de empresas regionales, acuerdo al diagnóstico realizados en la Política Regional de Turismo

a actividad turística regional es de pequeña escala ytiene una tendencia creciente (11% anual hotelería) y una concentración

territorial en Concepción (61%), los servicios de entretenimiento prestados por las ionales han decaído fuertemente y es débil la presencia de empresas (o

emprendimientos) organizadores de viajes y de asistencia a los turistas en la región (24).Además los destinos turísticos al estar conformados principalmente por empresas Pymes tienen una serie de necesidades comunes tales como: Mejorar infraestructura, Mejorar la calidad, Recurso Humano capacitado y con orientación al servicio y Promoción.

Respecto del tamaño del sector, según estadísticas del Servicio de Impuestos Internos, en la ío hay 5.096 empresas vinculadas a las actividades del sector turismo (año

2008), las cuales realizan ventas por un total de US$ 275 millones de dólares (sin IVA, $ 2009).

En el taller realizado con líderes de algunas iniciativas y expertos sectoriales metodología del Mapa de Empatía, se observa que los clientes ven :

, un destino poco consolidado, estacionalidad, la existencia de recursos públicos, conciencia ambiental, problemas de comunicación, nula innovación en turismo.

a sus redes sociales, familiares cercanos y líderes regionales, TVestán pendientes de las realidades locales, poseen escasos

, hay muchas promesas, instituciones muestran interés pero hay poco

ación de Modelos de Negocios: Método Canvas”

mercado y del entorno en que d y que conlleva importantes implicancias en el diseño

mercado y del entorno de la empresa permite concebir un modelo de negocios más fuerte y competitivo19, e

Biobío Encanta , con características, necesidades y problemas diferentes pero con algún grado de relación

está compuesto por las empresas que actualmente forman . El segundo es

potencial y está compuesto por las instituciones públicas y privadas regionales que tienen s, incentivos, congresos, etc. El tercero

corresponde a las personas que cumplen un papel de turistas de negocios y se menciona dada su relevancia en el funcionamiento en el modelo de negocios aunque no se

Y el cuarto corresponde a las instituciones y organismos de fomento productivo regionales, nacionales e internacionales.

destinos turísticos corresponden ductos turísticos conformados por una asociación de empresas o empresarios

pertenecientes a un territorio específico y que en forma coordinada han desarrollado una propuesta turística común con valor agregado y compartido. En el caso del PMC Biobío

varias de las iniciativas priorizadas corresponden a destinos turísticos, específicamente se consideran las 6 iniciativas que actualmente impulsa el PMC. El

de empresas participantes del PMC superan las 200, distribuidas a lo largo y

Desde una perspectiva general y considerando el universo de empresas regionales, acuerdo al diagnóstico realizados en la Política Regional de Turismo por

a actividad turística regional es de pequeña escala y existe actividad tiene una tendencia creciente (11% anual hotelería) y una concentración

os servicios de entretenimiento prestados por las ncia de empresas (o

emprendimientos) organizadores de viajes y de asistencia a los turistas en la región (24). Además los destinos turísticos al estar conformados principalmente por empresas Pymes

infraestructura, Mejorar la calidad, Recurso Humano capacitado y con orientación al servicio y Promoción.

egún estadísticas del Servicio de Impuestos Internos, en la ctividades del sector turismo (año

2008), las cuales realizan ventas por un total de US$ 275 millones de dólares (sin IVA, $ 2009).

En el taller realizado con líderes de algunas iniciativas y expertos sectoriales aplicando la : turista de bajos

, un destino poco consolidado, estacionalidad, la existencia de recursos públicos, conciencia ambiental, problemas de comunicación, nula innovación en turismo.

regionales, TV y radio, , poseen escasos vínculos

, hay muchas promesas, instituciones muestran interés pero hay poco



20

apoyo concreto.

Sus principales preocupaciones son no tener que migrar a otra ciudad, generar desarrollo para sus familias y preservar la cultura, realizar un aporte a la localidad donde está, como lograr el reconocimiento de su localidad, solventarse y desarrollarse a escala mediana y pequeña, expandirse, cuidar entorno, ser un destino turístico, posicionar el sector, altos costos de mantención y bajos ingresos, operadores se aprovechan de ellos, empatía con el entorno. Que su cultura desaparezca y su comunidad los aísle.

Sus discursos son para que los reconozcan, respeten y sepan de su cultura. Hablan de su cultura, enseñan y transmiten, se quejan, se capacitan, buscan negocios nuevos.

Sus esfuerzos , obstáculos y frustraciones son generar recursos y actividades que aporten a la localidad, ser un sustituto importante del Mall, no desean perder su cultura, no desean quedar marginados, sus esfuerzos se concentran en vender, buscar clientes, crecer, pagar los costos fijos. Algunos obstáculos son que su comunidad no los reconozca.

Los resultados que busca son vender, poder dedicarse 100% al turismo, promoción, ser conocido, crecer, integrarse y reconocimiento.

b) “Biobío Encanta Asociaciones”: las asociaciones son grupos amplios de empresas/personas o instituciones con intereses comunes y con necesidades reales o potenciales de desarrollar reuniones, eventos, congresos o convenciones. En la Región del Biobío se destacan la asociación de la industria forestal, la asociación de la Educación Superior, la asociación de la industria pesquera, la asociación de las instituciones públicas, la asociación de la salud, el comercio, la construcción, entre otras. Todas las cuales están creciendo económicamente.

En el taller realizado con líderes de algunas iniciativas y expertos sectoriales donde se aplicó la metodología de Mapa de Empatía, se observa que los clientes ven : que no hay organización, que no hay oferta turística, que los productos y servicios son sólo para familia, no para el nivel empresarial, costos. Observan que hay logística, seguridad, calidad, buena distancia y comodidad

Escuchan que los servicios en la zona no son de buena calidad comparada con otros destinos, escuchan medios políticos y religiosos conservadores, que los productos son de mala calidad, que son inseguros, poco profesionales, mala oferta, no hay mantención.

Sus principales preocupaciones son que no ven ofertas locales, no ven el estándar que desearían, no confían en lo local, no lo conoce, que el beneficio o impacto del lugar sea mayor en la productividad de la gente que va, hacer el evento en otra región sea mejor para sus empleados.

Sus discursos son para que sus pares sociales que lo perciban como exitoso, buscan que les garanticen buen servicio, desean quedar bien con sus empleados y encuentra caro para el beneficio. Más motivador para su personal, viajar a lugares más alejados. Sé siente más seguro y lo toma como paseo.

Sus esfuerzos , obstáculos y frustraciones son conocer el lugar con anticipación y probar la experiencia. Bajar los riesgos que no le cumplan, bajar costos, convencer a gerente, temor a que sea de mala calidad.

Los resultados que busca son que sus empleados queden satisfechos con la reunión, evento o congreso, que el servicio contratado haya cumplido con el estándar esperado, que queden bien con lo expertos. Que su empresa quede bien posicionada ante sus empleados, clientes o proveedores, que sea reflejado en su desempeño del año. Medir el éxito: Facturación, socios, eventos

Es importante mencionar también los segmentos de consumidores y/o usuarios que



21

aunque no pagan por servicios prestados por la empresa son muy relevantes en el modelo de negocios:

c) Turistas de turismo MICE:

De acuerdo a lo indicado por la consultora Pulso, que formúla la Política Regional de Turismo:

• Los principales mercados actualmente son la RM y la propia región (83%). (Adimark – SERNATUR 2007).

• Hay un muy bajo desarrollo de las áreas SNASPE. Hay una baja participación en el mercado nacional y las visitas concentradas en la Laguna del Laja. (95% ‐ CONAF 2008).

• La pernoctación es baja en alojamiento turístico: 1,8 anual promedio, 2,1 en temporada. (INE 2008)

• Hay 3 destinos turísticos en la región: Concepción (48%), Chillán – Termas de Chillán (21%), y Salto del Laja y los Ángeles (12%). (Encuesta RM 2009)

• Los principales factores a mejorar según la demanda, son la información turística, la seguridad de los lugares y la oferta de actividades recreativas para realizar. (Encuesta RM 2009)

• Los turistas que visitan familiares son un segmento relevante (fieles, pero no cautivos), pero es un segmento limitado a futuro. El turismo de negocios se relaciona principalmente con la ciudad de Concepción y debiera crecer al mismo tiempo que crecen los negocios en dicha ciudad y su entorno. El turismo de descanso o vacacional es el que tiene mayor potencial de crecimiento en el marco de una política y está más afectado por factores que pueden ser de control en estrategias de desarrollo. (Encuesta RM 2009)

• El interés recreativo de los visitantes actuales de la RM son cultural, campo, montaña. (Encuesta RM 2009)

• Existen nichos de mercado relevantes: minería del carbón 17%, recorridos patrimoniales 17%, cultura mapuche 15%. (Encuesta RM 2009)

• Para la demanda actual y potencial de la RM de Santiago, en la Región del Biobío está todo por conocer, punto de partida para las políticas de diseño de producto. (Encuesta RM 2009)

• Mensajes posibles al mercado potencial metropolitano de Santiago: venga a pasear en ambientes naturales para conocer flora y fauna (63%) y venga a conocer culturas autóctonas (52%). (Encuesta RM 2009)

d) Instituciones de fomento productivo y cooperació n internacional:

Es importante señalar que como la nueva institucionalidad posee una misión o propósito social, que es el desarrollo económico y la mejora de la competitividad del sector turismo de negocios, es posible acceder a fondos del sector público y de la cooperación internacional. Dichas organizaciones y agencias ayudan a financiar los esfuerzos para desarrollar el sector y no esperan recibir beneficios directos a cambio.

Es importante mencionar que los riesgos derivados de la política microeconómica, de captura y de agencia, por parte de las agencias de fomento, son riesgos que puede correr este modelo de negocios, dada la cercanía de Biobío Encanta de los entes públicos y con la dependencia que presenta de las políticas de fomento productivo que en la región se implementan.

El modelo de negocios que propone la presente consultoría centra sus esfuerzos en los servicios y propuestas de valor para los beneficiarios directos que son las comunidades turísticas y las asociaciones regionales generadoras de eventos y reuniones. La consultoría no desarrolla los eventuales servicios que pudiese prestar a la institucionalidad pública.



22

Tecnología

Biobío Encanta para implementar sus servicios utilizará un conjunto de tecnologías que a continuación se detallan a modo de recomendación.

• Tecnología

- Formulación y Gestión de proyectos

- Plataformas tecnológicas de gestión de comunidade s: software y hardware para gestionar comunidades y knowledge managment

- Redes sociales, aplicaciones: TripAdvisor, Facebook y Linkedin para compartir información sobre los servicios y su calidad. Youtube para compartir videos. Sharepoint para compartir presentaciones y documentos.

Web, banda ancha Básico es contar con banda ancha debido al uso constante de computadores en las reuniones y al incremento de 'smartphones, ipad y aplicaciones.

Espacios físicos flexibles . Que permitan ampliarse o reducirse dependiendo del número de participantes que finalmente llega al evento.

Entorno

A continuación se esbozan las cuatro áreas más importantes del entorno: fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias claves y fuerzas macroeconómicas.

a) Fuerzas del Mercado • Cuestiones de mercado 20:

• Aumento en la cantidad de eventos pero no en el tamaño • Turista con mayor poder adquisitivo • Turista con mayor frecuencia de viajes • Turista más exigente • Gran competencia nacional e internacional por los turistas de

negocios • Mayor énfasis precio/calidad • Se solicita mayor profesionalización, personalización, especialización

y rapidez • Convergencia de proveedores y destinos en OPCs y DMCs.

• Segmentos de mercado: • Iniciativas turísticas actuales con amplias necesidades • Iniciativas turísticas potenciales, primero asociatividad • Comunidades regionales públicas y privadas: generadora de eventos

especializados • Turistas de negocios: con capacidad generadora de ingresos

creciente • En la región del Biobío el líder emisor de turistas de negocios es

Concepción. • Necesidades y demandas

• Iniciativas con necesidades de asociatividad, articulación, accesos a cofinanciamiento y servicios especializados definición estratégica, modelos de negocios, gestión.

20

Aspectos que impulsan y transforman el mercado desde el punto de vista del cliente y la oferta.



23

• Comunidades con necesidades de servicios profesionales especializados, excelente relación precio/calidad, mayor rapidez. Se demanda “experiencias únicas”…. no “atractivos turísticos”.

• Se está transitando desde pocos eventos grandes y muchos pequeños indiferenciados a muchos eventos más pequeños muy profesionales y especializados.

• Consumidores mejor informados. • Costes de cambio

• PMC tiene clientes “cautivos” y su marca está relativamente bien posicionada porque cuenta con el apoyo de las instituciones públicas que entregan co-financiamientos.

• No hay mucha oferta por servicios de consultoría especializada • Aumento de la información de calidad disponible en internet • Bajo costo de cambio de los clientes a la competencia actualmente

pues no hay especialización ni servicios de alto valor agregado • Capacidad generadora de ingresos

• Clientes dispuestos a pagar por obtención de cofinanciamiento • Clientes dispuestos a participar activamente en proyectos que apoyen

sus necesidades y el copago sea mínimo • Las comisiones por obtención de subsidios públicos fluctúan entre 4%

y 10% en promedio. • Grandes empresas e instituciones están dispuestas a pagar por la

organización de eventos.

b) Fuerzas de la Industria • Competidores (Incumbentes)

• Hay pocos consultores dedicados a apoyar la formulación de proyectos y la obtención de cofinanciamientos públicos.

• No hay consultores locales especializados en turismo. • CODESSER, cuenta con el respaldo de la SNA, es un importante

operador local que está comenzando a formular proyectos en el sector agroindustrial.

• Nuevos jugadores (tiburones) • IRADE está comenzando a formular proyectos para el sector

metalmecánico y para Pymes del Valle del Itata. Cuenta con importantes recursos provenientes del BID y de Innova Biobío para ello. No son conocidos entre las Pymes de la región.

• Productos y Servicios Sustitutos • Los principales servicios sustitutos sería la formulación de proyectos

por las propias empresas. Lo cual es gratis si se realiza internamente. Pero para esto la empresa debe desarrollar la capacidad y contar con el tiempo para hacerlo.

• Otro producto sustituto es el acceso a financiamiento bancario por parte de las Pymes.

• Proveedores y otros actores de la cadena de valor • Los principales proveedores son las instituciones públicas de fomento

productivo. El modelo de negocios depende de dichos fomentos. • El BID también está comenzando a desarrollar proyectos de apoyo a

las Pymes regionales directamente con actores locales. • Inversores

• El GORE y SERNATUR cumplen roles muy importantes a través de la nueva Ley de Turismo y la Política Regional de Turismo.

• La ARDP y su próximo paso a Corporación de Desarrollo es muy relevante.



24

c) Tendencias Claves en Consultoría y Turismo de Ne gocios

• Tendencias Tecnológicas • Para poder prestar servicios de manera eficiente a las comunidades o

destinos se están utilizando las plataformas tecnológicas de gestión de comunidades.

• Básico es contar con banda ancha debido al uso constante de computadores en las reuniones y al incremento de 'smartphones' o similares.

• Las redes sociales han experimentado un "gran salto " en el turismo de reuniones. Por ejemplo, los organizadores de eventos ya recurren a TripAdvisor o a Linkedin para compartir información sobre los servicios y la calidad ofrecidos por los centros de convenciones.

• Por la globalización las conexiones a internet hoy en día son un elemento indispensable para los congresistas y las redes sociales como Facebook, más que una entretención son un medio de interacción e información. Lo mismo que Linkedin y Youtube donde se compartes videos y presentaciones para quienes no pudieron asistir.

• Tanto los organizadores como los participantes hacen sus averiguaciones sobre lugares, destinos y hoteles en particular a través del internet. Ya sea viendo sitios en la web, revistas online, reportajes de destinos, publicidad de hoteles o correos. Cada día más actividades se hacen en internet junto con los ipads, smartphones, y aplicaciones para promover todo tipo de actividades, productos y servicios. La comunicación con los clientes nunca ha estado tan disponible, ha sido más compleja o tan importante.

• Accesibilidad, factor crítico: Considerando las convenciones y la disminución del período de duración de los viajes, es que se exige una óptima accesibilidad hacia el destino, disminuyendo el tiempo de traslado. Por lo que destinos con pocas frecuencias y conexiones pierden competitividad.

• Tendencias Normalizadoras • Existe una clara tendencia hacia normalizar y categorizar las

empresas de servicios en general y las empresas turísticas en particular. Se está transitando de servicios de calidad muy variable con bajas barreras de entrada a servicios con altos estándares de calidad, certificaciones y exigencias de la industria mundial.

• Existe una tendencia en los países más desarrollados a medir la huella de carbono.

• Tendencias Sociales y Culturales • Oferta: Se está transitando desde los atractivos turísticos como

activos estratégicos del destino a una competencia feroz de ciudades muy organizadas en torno a diversos productos y servicios… y lo que se ofrece son “experiencias” únicas.

• Demanda : Se está transitando de pocos y grandes congresos, ferias y eventos corporativos junto con muchos pequeños eventos indiferenciados a muchos eventos más pequeños y específicos (especialización y profesionalización de asociacion es)

• Los viajes de negocios se están reactivando. • Trabajo en Equipo. El trabajo en equipos (teambuilding) está

retomado su popularidad, aunque no con la misma fuerza en todas partes. En las ocasiones que se solicita, los organizadores desean programas únicos que calcen dentro de sus restringidos presupuestos. Estos trabajos en grupo pueden ser eventos culinarios o algún otro tipo de actividad ingeniosa. Las actividades que involucren obstáculos físicos están bajando en popularidad.

• Se está viendo un incremento en los aspectos recreativos y de entretención en las convenciones. Un marcado interés de parte de



25

organizadores por actividades como eventos temáticos, humoristas, etc. Lo anterior demuestra que ahora, por primera vez dentro de mucho tiempo, se empieza a pensar en ofrecer algo más que una convención seria y estrictamente de negocios.

• Compañías de seguros, financieras, consultoras, alta tecnología, salud y educación, son los tipos de empresas que han sostenido a los centros de convenciones por las últimas décadas.

• Clientes principales : El sector médico-farmacéutico ha sido uno de los clientes principales de turismo de reuniones, "lo que genera congresos y convenciones en este segmento es el número de productos que se lanzan al año" y dado que el lanzamiento de productos ha continuado a buen ritmo, se prevé que todo este movimiento económico generará más eventos a lo largo de 2011.

• ¿Están regresando los organizadores? Aunque los trabajos de organizadores hayan sido reducidos o eliminados en los últimos años, debido a que la economía se recupera y a las mejores condiciones comerciales, podemos ver un foco renovado en estos profesionales y sus valiosos aportes a la productividad de las convenciones.

• Las empresas recapacitan : bastantes empresas se han dado cuenta de que, al dejar en manos del director de compras la elección de un destino para organizar un evento, el criterio de acabar eligiendo la oferta más barata les ha creado problemas, pues no se han alcanzado los objetivos para la reunión.

• Tendencias Socioeconómicas • Mucho énfasis en precios y costos como la variable más relevante en

turismo de negocios pero junto con alta calidad. • Se solicita personalización en los servicios recibidos. Paquetes

personalizados de reuniones y de servicios. • Numerosas empresas han visto que cuando sus empleados han dejado

de moverse, ha caído todavía más su facturación, en todo caso, las políticas de reducción de costes en los viajes están a la orden del día, así que "las empresas viajan ahora de forma mucho más eficie nte".

a) Fuerzas Macroeconómicas • Condiciones del Mercado Global

• La economía de los países aumenta. En especial de los países menos desarrollados (América Latina, Asia y África). En desmedro de los países desarrollados que están estancados económicamente (crecimiento negativo del PIB de Europa, Japón y EEUU). Índices de crecimiento ralentizado en China y la India.

• Mercados de Capital • Hoy existe disposición de las agencias públicas a apoyar el proyecto con

co-financiamiento. • Hay incertidumbre respecto a la permanencia de los actuales

instrumentos de apoyo a Pymes y respecto a las agencias de fomentos y los focos.

• Productos Básicos y Otros Recursos • El recurso humano necesario para la formulación de proyectos es

complejo de obtener aunque un convenio con alguna institución de educación superior tal vez sería aconsejable.

• El recurso humano especializado necesario para implementar proyectos turísticos formulados para empresas locales es difícil de obtener localmente. Es necesario formar capital humano y tener una red de talentos.

• Infraestructura Económica • La infraestructura pública en la región del Biobío es de calidad media, es

decir bajo los estándares internacionales de los turistas de negocios. Por efectos de la ruralidad, el alto índice de pobreza rural y el terremoto del 2010.



26

• El transporte, el comercio, la educación, el acceso a proveedores y clientes es de nivel medio.

• Los recursos públicos disponibles para las empresas son relativamente buenos.

• La calidad de vida es moderada debido a lo mencionado anteriormente, el clima frío, etc.

• Lo anterior impide utilizar plenamente las nuevas tecnologías que se están utilizando en consultoría, comunidades y turismo de negocios en toda la Región del Biobío.

• Lo anterior impide utilizar canales y medios web adecuadamente en toda la Región del Biobío.

• Existe una ley de rebaja de impuestos en fomento a la innovación.

Propuestas de Valor21

Para complementar lo ya señalado en el apartado sobre el funcionamiento del modelo de negocios respecto a la Propuesta de Valor, se desarrollan a continuación en detalle los servicios que se recomienda preste Biobío Encanta en sus unidades de negocios Biobío Encanta Comunidades y Biobío Encanta Asociaciones.

A continuación se detallan las propuestas de valor para los segmentos de Mercado más relevantes señalados anteriormente.

El modelo de negocios de la nueva institucionalidad entrega propuestas de valor para cada una de las unidades de negocio, Biobío Encanta Comunidades y Biobío Encanta Asociaciones.

a) Biobío Encanta Comunidades: Creación y fortaleci miento de la Oferta Turística Regional: Esta propuesta de valor está dirigida a los destinos o iniciativas turísticas y busca apoyar su desarrollo económico y competitivo. Prestará servicios de soporte en la obtención de financiamientos y subsidios para los proyectos y programas que las iniciativas prioricen, junto con generar una capacidad de asistencia técnica especializada en el sector y específicamente en los requerimientos de cada iniciativa. El objetivo es satisfacer la necesidad de asistencia especializada para la obtención de co- financiamientos públicos que permitan a los destinos turísticos abordar sus distintas brechas y mejorar el entorno permitiendo así mejorar la competitividad del sector. Servicios “tailor-made” de asistencia técnica especializada en el diseño y formulación de proyectos turísticos a ser presentados a las instituciones de fomento regionales, nacionales e internacionales, así como el acompañamiento en la presentación de los proyectos y en la elaboración de los informes requeridos.

Atributos: Servicios de asistencia técnica y consultoría personalizados para las iniciativas priorizadas por “Biobío Encanta”.

Necesidades a satisfacer: apoyo especializado para la minimización de brechas de competitividad: diseño estratégico, apoyo en la obtención de co-financiamientos de las agencias públicas de fomento productivo, acompañamiento en la ejecución de proyectos y programas.

Servicios específicos:

21

Describe el conjunto de servicios que crean valor para cada uno de los segmentos de clientes.



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Los servicios básicos que deberá ofrecer responden a la necesidad de las empresas existentes y a los potenciales emprendedores del sector, con una gama de servicios mucho más amplia, integrados entre sí, como los que se ejemplifican a continuación:

� La formulación de proyectos para optar a apoyos públicos. � Conseguir programas que potencien la formación de recursos humanos. � La asistencia técnica durante la fase de preparación de los planes económicos y

durante el arranque y consolidación de los proyectos individuales o colectivos de las empresas participantes de las iniciativas priorizadas.

� La asistencia financiera mediante la consecución de créditos, la consecución de capital de riesgo para las empresas, la consecución de fianzas, la búsqueda de fuentes de financiamiento y la ayuda para acceder a créditos.

� Desarrollar y potenciar a los emprendedores. � Desarrollo de Cadenas de Valor y Asociativismo. � Constituirse en un Centro de servicios empresariales. � Capacitación especializada. � Apoyar la creación de negocios inclusivos y de comercio justo. � Orientación para facilitar la tramitología pública. � Apoyar la planificación y observatorio regional (que impulsa SERNATUR).

En el siguiente gráfico se muestran las tres etapas que tiene esta propuesta de valor: a) inventario de proyectos individuales y/o colectivos, los que son presentados a las instituciones que otorgan financiamiento, b) soporte técnico y administrativo para la implementación de estos proyectos y c) se difunden los éxitos de los proyectos implementados y se generan nuevos proyectos.

Desarrollo de Oferta

Fuente: Elaboración propia



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b) Biobio Encanta Asociaciones: Área para fortalece r el Desarrollo de Demanda; Gestión de asociaciones regionales con la finalidad de desarrollar la demanda local por turismo MICE.

Se busca ofrecer servicios innovadores en la Región a través de un trabajo personalizado con cada comunidad en el diseño e implementación profesional de agendas de reuniones, eventos, congresos e incentivos a desarrollarse en la región.

Esta área se preocupa de fortalecer la demanda potencial interna de reuniones y eventos que la propia región puede generar. Además de fortalecer las demandas específicas para cada una de las iniciativas priorizadas.

Se considera apoyar a los actores existentes en el desarrollo de nuevos eventos y reuniones que puedan realizarse en la región e impulsados por las principales empresas regionales. Se ve posible complementar con eventos y reuniones que también pueden ser impulsados por las principales agencias e instituciones públicas regionales y por los actores políticos relevantes de la región.

Cómo se señaló anteriormente la región cuenta con importantes industrias que son generadoras de reuniones y eventos. En la medida que se desarrolle una oferta de servicios más especializados en aquellas industrias será posible mejorar la calidad y cantidad de eventos MICE regionales.

Si no existen actores que puedan desarrollar en el corto plazo dichos servicios la nueva empresa debe propiciar su creación.

En el siguiente gráfico se muestran algunas de las industrias y organizaciones generadoras de eventos en la zona, en las cuales habría que enfocarse para desarrollar esta área de trabajo.

Atributos: Servicios profesionales de gestión de comunidades innovadores en la Región del Biobío en la industria del turismo MICE.

Necesidades a satisfacer: Servicios profesionales de gestión de destinos y de organización profesional de reuniones, eventos, congresos e incentivos.

Etapas en el Desarrollo de Demanda




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c)Como un sub area de negocio al interior de Biobio Encanta Asociaciones esta el Área para apoyar al Desarrollo de Instrumentos prom ovidos por el sector público que sean más ajustados a las necesidades de las ini ciativas .

Se constata una oportunidad, debido a que al contar con una Política Pública elaborada y aprobada por el Gobierno Regional es posible apoyar a las distintas agencias de fomento en el diseño e implementación de herramientas especializadas y adecuadas a la realidad de las distintas rutas turísticas regionales.

El desarrollo de estas tres áreas propuestas permiten aumentar y mejorar la calidad de los servicios que prestan actualmente las empresas de turismo creando las condiciones básicas para facilitar un aumento de la permanencia de turistas en los destinos de la región del Bio Bío. Además el desarrollo de las tres áreas en su conjunto permitirá capturar, generar y aumentar la cantidad de reuniones y eventos lo que contribuirá a fortalecer la industria regional de las reuniones.

En el gráfico siguiente se muestra las tres áreas de trabajo y los principales actores relacionados en cada una de las áreas.

Áreas de Trabajo de la Nueva Empresa


En resumen, la propuesta para la nueva institucionalidad para el Clúster Biobío Encanta se basa en la necesidad de concretar y facilitar el acceso a los apoyos públicos orientados a mejorar el desarrollo y competitividad de las iniciativas y rutas turísticas priorizadas por el clúster, además de promover, junto al Gobierno Regional que las empresas, instituciones y comunidades económicas de mayor tamaño relativo en la región generen una mayor realización de reuniones y eventos regionales con la coordinación y apoyo de SERNATUR y los organizadores de eventos regionales.



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Equipo de Gestión

Para que el modelo de negocios funcione se debe contar con un equipo de gestión con experiencia, conocimiento y las conexiones necesarias para conseguir los objetivos propuestos. A continuación se entrega un perfil del equipo de trabajo que puede ser tomado como referencia Gerente : este cargo tiene un componente estratégico y político por lo tanto, no es tan relevante la formación académica de quien ocupa este puesto sino más bien su capacidad de análisis, gestión de personal, administración, generación de redes, conocimiento en temas desarrollo regional, habilidades de comunicación y liderazgo. Ejecutivo a cargo de una Comunidad : Más allá de sus calificaciones o formación académica, es importante que a la hora de la selección de los nuevos profesionales ejecutivos se evalúe: - Capacidad analítica: esta capacidad se evalúa principalmente en las entrevistas personales realizando la prueba de un caso de negocio en el que el candidato debe aplicar varias de las herramientas de análisis que comúnmente se requieren. La capacidad analítica es una cualidad innata, si bien se desarrolla o se potencia habitualmente al realizar un MBA en el que se analizan casos de negocio muy variados y de los cual se aprende a pensar lateralmente, con creatividad y visión. También es importante la capacidad de síntesis y de extraer conceptos claves, ya que tendrá que administrar mucha información. - Habilidades de comunicación: la facilidad para la comunicación de nuevo se prueba en la entrevista personal, poniendo al candidato en una situación ficticia en la que deba comunicar y convencer, haciendo alarde de espontaneidad y capacidad de reacción ante la contextualización del interlocutor ficticio. También es fundamental su capacidad de comunicación escrita. - Es importante que además tenga capacidad para trabajar en equipo, y tenga capacidades adecuadas en herramientas computacionales y redes sociales. - Profesional de apoyo : Es recomendable que este profesional no tenga mucha experiencia pues esto frecuentemente va en desmedro de su capacidad para asimilar nuevos roles. Su formación académica e incluso su experiencia son casi irrelevantes. Por otra parte son de vital importancia:

• Predisposición para aprender. • Capacidad de organización, sistematización de la información, coordinación

logística. • Capacidad de resolución de problemas de índole no estratégico, para permitir

al Ejecutivo de la Comunidad poder centrarse en las tareas realmente importantes.

• Proactividad y capacidad de comunicación para poder contribuir al análisis realizado y poder interactuar con los agentes del clúster según se va posicionando el equipo en el sector.

• También es importante que tenga capacidad para trabajar en equipo y tenga capacidades adecuadas en herramientas de computación y redes sociales para apoyar plenamente al ejecutivo de la Comunidad.

Estas características son de más difícil valoración por medio de un currículum o en una breve entrevista personal. Por esta razón, se sugiere recurrir a la recomendación del anterior empleador o de algún profesor para tener alguna garantía al respecto.



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Capital de Trabajo, Análisis Financiero Con el fin de fortalecer la nueva empresa, crear capacidades, contar con los recursos tecnológicos necesarios y poder realizar los análisis y diagnósticos a los segmentos de clientes se sugiere postular al instrumento de Innova Biobío Gestores Tecnológicos. El instrumento Gestores Tecnológicos tiene como objetivo “fomentar el desarrollo y el fortalecimiento de entidades dedicadas a apoyar el acceso de las pequeñas y medianas empresas de la Región del Biobío a las mejores tecnologías y prácticas disponibles. Proveyendo a las empresas de una capacidad externa de apoyo en la gestión de la innovación y tecnología, que permita incorporar innovaciones tecnológicas a través de la estructuración de programas de extensión en temas específicos, apoyo a la selección de equipos y tecnologías, resolución de problemas técnicos puntuales, información especializada, acceso a redes, apoyo en la formulación de proyectos, entre otros, que permitan diversificar, dar valor agregado a sus procesos y productos y por lo tanto, mejorar su posición competitiva en el mercado”. “Deberán concurrir entidades que demuestren conocimientos específicos a nivel sectorial y/o territorial, junto con experiencia en labores de apoyo a empresas. Se deberá realizar un diagnóstico tecnológico de éstas, permitiendo identificar las líneas prioritarias de desarrollo, sus procesos productivos, las tecnologías utilizadas y aquellas susceptibles de incorporar y los mercados potenciales, para luego diseñar actuaciones concretas, que eleven el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales.” Es así, y tal como fue estipulado por la directora de Innova Biobío, la nueva empresa, que es continuación del PMC de turismo. Podrá postular a constituirse en un gestor tecnológico para el sector turismo y poder optar así a 40 millones de pesos en una primera etapa para realizar el diagnóstico tecnológico de las empresas que apoyará y elaborar un plan de acción para apoyar dichas empresas. Y a 110 millones de pesos en una segunda etapa para poder apoyar con iniciativas concretas a las empresas diagnosticadas en la etapa anterior. Esta segunda etapa corresponde a la fase de desarrollo e implementación de acciones concretas para elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales y tiene por objeto implementar el plan de acción generado en la etapa anterior, utilizando herramientas que permitan elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales.



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3. Brief de Marketing

El presente brief de Marketing contempla los siguientes aspectos: antecedentes, objetivo de la campaña, público objetivo y cómo se visualiza la campaña 3.1. Antecedentes 23.

La nueva empresa nace en el plazo al Programa de Mejoramiento de la Biobío llamado “Clúster de Turismo objetivos y de las actividades que se han estad La empresa está orientada a contribuir y mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional e internacional y posicionar a la industria turística regional en el Incentivos, Convenciones and Event) complementado por el Turismo de Entretenimiento. Su visión a largo plazo es “Ser la capital de turismo y negocios, congresos y convenciones del CONOSUR, con un reconocimiento internacional de su diversidadpatrimonial. Destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las áreas de desarrollo”

En el primer horizonte de desarrolloprincipales:

� Consolidar el menú de circuitos turísticos a travé

estándares de calidad y sustentabilidad en los servicios.� Fortalecimiento de la agencia de atracción, promoción y captación de

convenciones y grandes reuniones en segmento de al menos 500 participantes por eventos.

� Consolidar múltiples DMCprofesionales y especialista en el diseño y ejecución de eventos, actividades, excursiones, transporte, logística y programas de incentivos, entre otros.

� Apoyo para upgrade de Pymes en hotelerí“Servicios boutique y auténticos”.

El Programa de Mejora Competitiva de Turismo de la Región del Baño 2009 como iniciativa de la Agencia de Desarrollo Productivo del Bempresas relacionadas con el Ejecutivo del Clúster, quienes a su vez han formado unla región que en la actualidad está conformado porGobierno Regional y de las instituciones públicas.

Desde el 2009 a la fecha el clúster ha la región, las cuales tienen uno o dos

La nueva empresa estará conformada porfuturas iniciativas que corresponden a rutas, destinos que tienen necesidades de desarrollo económico y financiamiento para disminuir sus brechas y aumentar su competitividad.

22 De acuerdo a los aspectos solicitados por 23Información de la empresa, historia, quienes la conforman u otra información relevante.

El presente brief de Marketing contempla los siguientes aspectos: antecedentes, objetivo de la campaña, público objetivo y cómo se visualiza la campaña22.

en el año 2011 con el objetivo de dar sustentabiliejoramiento de la Competitividad de Turismo de la Región de

Turismo Biobío Encanta “y fortalecer en el cumplimiento de objetivos y de las actividades que se han estado desarrollando.

La empresa está orientada a promover el desarrollo de la Industria Turísticacontribuir y mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional e internacional y posicionar a la industria turística regional en el segmento M.I.C.E (Meeting, Incentivos, Convenciones and Event) complementado por el Turismo de Entretenimiento.

es “Ser la capital de turismo y negocios, congresos y convenciones del CONOSUR, con un reconocimiento internacional de su diversidad natural, cultural y patrimonial. Destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las áreas de

En el primer horizonte de desarrollo del PMC se encuentran los siguientes objetivos

Consolidar el menú de circuitos turísticos a través del establecimiento de estándares de calidad y sustentabilidad en los servicios. Fortalecimiento de la agencia de atracción, promoción y captación de convenciones y grandes reuniones en segmento de al menos 500 participantes por

ples DMC´s - OCV, empresa de desarrollo de destinos, servicios profesionales y especialista en el diseño y ejecución de eventos, actividades, excursiones, transporte, logística y programas de incentivos, entre otros.Apoyo para upgrade de Pymes en hotelería y gastronomía para transformarlos en “Servicios boutique y auténticos”.

El Programa de Mejora Competitiva de Turismo de la Región del Biobío, como iniciativa de la Agencia de Desarrollo Productivo del Biobrelacionadas con el sector turismo y es dirigido por una Gerente Ge

, quienes a su vez han formado un Comité Gestor de empresarios de la región que en la actualidad está conformado por 8 personas. Cuenta con el apoyo del Gobierno Regional y de las instituciones públicas.

Desde el 2009 a la fecha el clúster ha creado 6 iniciativas priorizadas, ubicadas dentro de uno o dos líderes y empresas asociadas.

La nueva empresa estará conformada por estas iniciativas turísticas priorizadas y por ras iniciativas que corresponden a rutas, destinos que tienen necesidades de

desarrollo económico y financiamiento para disminuir sus brechas y aumentar su

aspectos solicitados por Valeria Silva de la empresa de publicidad Mc Cann Erickson

a empresa, historia, quienes la conforman u otra información relevante.

El presente brief de Marketing contempla los siguientes aspectos: antecedentes, objetivo de la

o de dar sustentabilidad en el largo de Turismo de la Región de

en el cumplimiento de sus

promover el desarrollo de la Industria Turística regional, contribuir y mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional e

segmento M.I.C.E (Meeting, Incentivos, Convenciones and Event) complementado por el Turismo de Entretenimiento.

es “Ser la capital de turismo y negocios, congresos y convenciones natural, cultural y

patrimonial. Destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las áreas de

se encuentran los siguientes objetivos

s del establecimiento de

Fortalecimiento de la agencia de atracción, promoción y captación de convenciones y grandes reuniones en segmento de al menos 500 participantes por

OCV, empresa de desarrollo de destinos, servicios profesionales y especialista en el diseño y ejecución de eventos, actividades, excursiones, transporte, logística y programas de incentivos, entre otros.

a y gastronomía para transformarlos en

, fue creado en el iobío. Agrupa a 217

a Gerente General y un de empresarios de

Cuenta con el apoyo del

ubicadas dentro de

iniciativas turísticas priorizadas y por ras iniciativas que corresponden a rutas, destinos que tienen necesidades de

desarrollo económico y financiamiento para disminuir sus brechas y aumentar su

la empresa de publicidad Mc Cann Erickson



34

3.2. Objetivo 24

El objetivo es posicionar la industria turística del Biobío en el segmento de negocios de desarrollo y gestión de comunidades y asociaciones, estableciendo relaciones permanentes con los clientes y facilitando las conversaciones y relaciones entre los miembros de cada una de las comunidades.

3.3. Mercado Objetivo 25 y Propuesta de Valor

A continuación explicamos los segmentos de mercado más importantes y las propuestas de valor que la empresa entregará a cada uno de ellos.

a) Segmentos de Clientes-Comunidades 26 Biobío Encanta Comunidades.

El segmento de mercado más importante son las comunidades turísticas. Sin embargo, para alcanzar el propósito y cumplir el objetivo de la nueva institucionalidad se considera prestar todo el apoyo y servicios necesarios a los organismos públicos preocupados del fomento productivo. Así tenemos clientes a quienes se les ofrece servicios, ya sea remunerados o no (porque fueron financiados por organismos públicos) y clientes de quienes la nueva institucionalidad puede obtener fondos públicos para ejecutar programas y proyectos que permitan el desarrollo de las comunidades.

- Comunidades y Destinos turísticos : Iniciativas o rutas priorizadas con diversas necesidades para mejorar su oferta turística: definición de estrategia, modelos de negocios, acceso a cofinanciamiento público, capacitación, certificación, etc.

- Municipios : Municipios que forman parte de los destinos.

- Agencias públicas : Agencias vinculadas al fomento y al desarrollo económico: ARDP, CORFO, INNOVA, SERCOTEC, GORE, SERNATUR.

Propuesta de Valor

La propuesta de valor de esta unidad de negocios para las comunidades turísticas (destinos, iniciativas, rutas, etc.) incluyen servicios a otros actores muy relevantes para el desarrollo de las comunidades, como son las agencias públicas de fomento y los municipios.

- Servicios profesionales a Comunidades Turísticas:

Asistencia estratégica: Asesoría altamente especializada para mejorar oferta turística de los destinos turísticos definición estrategia, modelos de negocios, se diferencia de las consultoras existentes por su especialización en turismo y propuestas integrales de redes.

Asistencia técnica : Asesoría altamente especializada para mejorar la oferta turística de los destinos turísticos en el aspecto operacional y de acceso a

24Objetivo de la campaña: debe estar claramente identificado y también las apreciaciones de lo que influye para que se cumpla el objetivo. Acá se indica también si habría que cambiar alguna percepción de las personas antes o cuáles podrían ser los inconvenientes para que se cumpla. 25A quien está dirigido: El segmento objetivo de la campaña detallado. 26

Los segmentos de los clientes constituyen el elemento central del modelo, ya que la empresa no puede sobrevivir si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar su satisfacción agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.



35

financiamiento público, capacitación, certificación, etc. Se diferencia de las consultoras existentes por su especialización en turismo y propuestas integrales de redes.

Servicios gratis : Diagnóstico, estrategia.

- Servicios para Agencias Públicas:

Desarrollo instrumentos públicos: Apoyo para el desarrollo de instrumentos para el sector de turismo.

- Servicios a Municipios:

Estrategia, desarrollo de proyectos, obtención de fondos.

b) Segmentos de Clientes Asociaciones y Comunidades Económicas, Productivas, Públicas y Políticas Regionales, Biobío Encanta Aso ciaciones : asociaciones de los principales sectores económicos, académicos y públicos de la región con necesidades de eventos, reuniones, incentivos, etc.

Propuesta de Valor, Servicios profesionales de:

DMC: gestión de destinos.

OPC: servicios profesionales de reuniones y convenciones.

Gestión de comunidad: gestión de comunidades privadas y públicas para apoyar la generación de reuniones y eventos.


3.4. Medios de Comunicación:

La idea es construir relaciones con los Clientes de largo plazo y profundas : relaciones profundas de largo plazo y de asistencia personal para primero adquirir nuevos clientes y luego para retenerlos y prestar servicios de manera recurrente.

Los canales de comunicación propuestos para entregar la propuesta de valor a los segmentos seleccionados son:

Venta directa.

Medios locales según la comunidad.

Municipalidad : A través de la unidad de fomento productivo municipal.

Boca a boca: Para promoción.

Operador local de fomento : Agentes operadores en territorios y cooperativas locales.

ARDP o futura Corporación de Desarrollo Regional .

Además se recomienda establecer las siguientes relaciones con los segmentos de mercado de acuerdo a sus expectativas, costos y modelo de negocios:



36

Asesoría personal dedicada : Atención personalizada directa a través de visitas al cliente, en la oficina por Skype, e-mail, teléfono y con un jefe de proyecto o programa específico.

Plataforma tecnológica de gestión de comunidad (destino turístico).

Internet, Facebook y Twitter : dependiendo de la comunidad

Ejecutivo cuenta (comunidad- destino): Jefe de proyecto que entrega asistencia personal dedicada.

Agencias Públicas.

Operadores Turísticos Locales.

Asociaciones Gremiales : CORMA, Asipex, etc.

3.5. Presupuesto

Para poner en ejecución este modelo de negocio y materializar Biobío Encanta se propone que se postule al instrumento de Innova Biobío denominado Gestor Tecnológico, el cual contempla co-financiamiento para fortalecer el gestor y apoyar al desarrollo competitivo del sector.



37

4. Institucionalidad para la sustentabilidad del Clúster

de Turismo



38

Institucionalidad para el Clúster de Turismo

Se considera que la nueva organización debe cumplir con las siguientes condiciones de estructura:

� La nueva estructura debe gozar de autonomía propia, jurídica y operativa (económica y técnica).

� Ser reconocida legalmente en el ámbito del derecho privado, mediante una forma jurídica que permita la participación de los actores locales, tanto públicos como privados.

� Que reúna en un solo lugar servicios tradicionalmente separados: servicios de apoyo financiero, servicios de asistencia técnica, apoyo a la formación de los potenciales emprendedores, impulsora de servicios territoriales como el marketing y el soporte empresarial para generar mayor demanda.

Para la conformación de la nueva institucionalidad y de sus propietarios se recomienda sean los actores directamente beneficiados de los servicios de la nueva organización, estos deberán ser los actores de las iniciativas priorizadas por el clúster, donde cada iniciativa deberá expresar formalmente querer participar, nombrar un delegado que represente sus intereses en la propiedad y en su representación en el directorio.

A continuación se muestra un resumen de los tipos de personalidades jurídicas que la nueva institución podrá utilizar y sus características. Para determinar la estructura jurídica se ha tenido en consideración dos aspectos: las funciones, servicios y propósitos que tendrá la nueva institucionalidad y las alternativas de personas jurídicas posibles de utilizar en Chile por una empresa como la propuesta.

Personas Jurídicas posibles de utilizar en Chile:

Existen dos tipos de personas jurídicas:

1) Personas jurídicas de derecho público: Aquellas que representan a la autoridad en sus funciones administrativas (el Estado, las municipalidades, etc.).

2) Personas jurídicas de derecho privado: aquéllas que dependen de la iniciativa particular, siendo de dos tipos:

a) las que persiguen fines de lucro, llamadas sociedades civiles y comerciales.

b) las que no persiguen ganancias, como las corporaciones y las fundaciones.

Las corporaciones son personas jurídicas que no persiguen fines de lucro y que están formadas por un cierto número de personas asociadas para conseguir la realización de un fin o interés común.

Las fundaciones si bien tienen un fin lícito de interés general, éste se realiza por medio de bienes determinados afectos permanentemente a su consecución. Ambas requieren la autorización del poder público.

Al considerar las alternativas posibles, se descartan desde un comienzo las personas jurídicas de derecho público, por que la nueva institucionalidad, Biobío Encanta no es una



39

persona jurídica que vaya a representar a la autoridad y tampoco es una institución de orden de la administración pública.

Por tanto sólo queda analizar Personas jurídicas de derecho privado, las que son caracterizadas en la siguiente tabla (se incluyó la categoría de derecho público sólo con el propósito de hacer más nítidas las diferencias y reafirmar el descarte de ellas).

Principales características de las personalidad jur ídicas analizadas

Características Limitada S.A.

Constitución -Escritura

Pública –

Inscripción

Registro de

Comercio y

Publicación Diario

Oficial (15 días

hábiles).

-Razón Social -

giro social o

Nombre de uno o

varios socios.

-Escritura Pública

Inscripción Registro

de Comercio y

Publicación Diario

Oficial (15 días

hábiles)

Principales características de las personalidad jur ídicas analizadas

Cooperativa SpA Corporación sin fines

de lucro

Escritura Pública –

Inscripción Registro

de Comercio y

Publicación Diario

Oficial (15 días

-Una cooperativa es

una aasociación

autónoma de

personas que se han

unido

voluntariamente

para formar una

oorganización

democrática cuya

administración y

gestión debe

llevarse a cabo de la

forma que acuerden

los socios,

generalmente en el

contexto de la

economía de

mercado o la

economía mixta.

-Forma de

Constitución y

modificación más

simple que la de

una S.A. y una

SRL. (escritura

privada

protocolizada ante

Notario) (5 días

hábiles)

- Sin fines de lucro, no

distribuye utilidades.

-Se necesitan a los

menos 15 personas

para poder llenar los

cargos que

normalmente figuran en

el estatuto.

- Suele ser difícil

impedir el ingreso de

una persona a la

Corporación

-Dependen del

Ministerio de Justicia

Corporación sin fines Asociación

Gremial

Corporación de

Derecho Público

Sin fines de lucro, no

Se necesitan a los

menos 15 personas

para poder llenar los

cargos que

normalmente figuran en

Dependen del

-Entidad sin fines

de lucro, que

depende del

Ministerio de

Economía -

Deben constituirla

no menos de 25

personas

naturales o de 4

sociedades

-Los estatutos

difieren en poco

de los de una

Corporación,

salvo en que en

ésta es lícito

proclamar que se

persigue mejorar

las condiciones

económicas de

- Son creadas por

una norma o por

un poder público,

lo que les

diferencia de las

asociaciones.

- Están

constituidas por

un grupo definido

de personas: sus

miembros.

-La condición de

miembro se

adquiere

obligatoriamente

por imposición de

la ley en base a

circunstancias

objetivas que

concurren en

dichas personas,

como el ejercicio

CONTRATACIÓN DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA EL CLÚSTER DE TURISMO BIOBIO ENCANTA

41

los asociado de una actividad

o la titularidad de

ciertos bienes o

derechos.

- Dicha

obligatoriedad se

debe a la

necesidad de

garantizar el

cumplimiento de

los fines públicos

que se le

atribuyen.

Capital y acciones -Derechos

sociales.

-Mínimo 2 socios

– máx. 50

-Responsabilidad

limitada a monto

de aporte.

-Entero de Capital

- dinero, bienes y

servicios.

- dividido en

acciones.

-Mínimo 2

accionistas – unión

de acciones en 1

mano provoca

disolución de la

sociedad.

-Responsabilidad

limitada a monto de

valor de acciones.

El capital social de

la cooperativa se

integra por las

aportaciones

patrimoniales. Las

aportaciones han de

efectuarse en

moneda nacional y

si así lo prevén los

estatutos o lo

acuerda la asamblea

general, en bienes y

-Permiten unidades

de negocios, que

pueden repartir

dividendos

independientement

e del resultado

general de la

empresa

-Dividido en

acciones.

-Permite 1 sólo

-La corporación deberá

contar con medios

económicos que

garanticen el

cumplimiento de sus

fines, circunstancia que

acreditará ante el

Ministerio de Justicia

mediante declaración

jurada notarial que

presten el Presidente y

el Secretario del

Directorio, o en general

-- El patrimonio

de la asociación

estará compuesto

por las cuotas o

aportes ordinarios

o extraordinarios

que la

asamblea

imponga a sus

asociados, con

arreglo a sus

estatutos, por las

-Tienen un

régimen

económico

propio, pues sus

únicos ingresos

son los de sus

miembros


42

-No hay un plazo

legal para enterar

capital.

-Transferencia de

Derechos

Sociales -

unanimidad de los

socios.

- 3 años máximos

para enterar capital

– en dinero o

bienes.

-Transferencia

Acciones Simple

(documento privado

– 2 testigos)

derechos.

La participación del

socio en el capital

social de las

cooperativas de

primer grado no

puede exceder del

25 por 100 de la

cifra de éste.

-La responsabilidad

del socio por las

deudas sociales

queda limitada a las

aportaciones

suscritas para

integrar el capital

social, salvo

disposición contraria

de los estatutos. No

obstante, el socio

que cause baja de la

cooperativa

responderá

personalmente

durante los cinco

años siguientes y

accionista.

-Responsabilidad

limitada a monto de

valor de acciones.

-En el silencio de

los estatutos plazo

máximo para

enterar capital 5

años.

-Transferencia de

Acciones Simple

(al igual que las

S.A.)

con instrumentos tales

como depósitos a

plazo, vales-vista,

libretas de ahorro u

otro de similar

naturaleza.

-Los medios

económicos de una

corporación pueden

consistir en cuotas de

ingresos o de

incorporación

ordinarias o

extraordinarias

debiendo las de

ingreso o incorporación

y las ordinarias fijarse

en asamblea general

ordinaria de socios y

las extraordinarias en

asamblea general

extraordinaria

propuesta al directorio.

- En todo caso en los

estatutos de la

Corporación deberá

donaciones entre

vivos o

asignaciones

por causa de

muerte que se le

hiciere; por el

producto de sus

bienes o

servicios; por la

venta de sus

activos, y

Por las multas

cobradas a los

asociados de

conformidad a los

estatutos.

Las rentas,

utilidades,

beneficios o

excedentes de la

asociación

pertenecerán a

ella y no podrán

distribuir a sus

Afiliados ni aun


43

por las deudas

sociales contraídas

con anterioridad a

aquella.

señalarse el mínimo y

máximo de estas

cuotas pudiendo ser

expresados en una

unidad económica

reajustable.

-Las cuotas de

incorporación podrán

establecerse respecto

de cada socio por una

sola vez. Las cuotas

extraordinarias sólo

podrán destinarse o

invertirse en los fines

que motivaron su

establecimiento.

en caso de

disolución.

Las asociaciones

podrán adquirir,

conservar y

enajenar bienes

de toda clase, a

cualquier título.

-La cotización a

las asociaciones

gremiales será

obligatoria

respecto de sus

afiliados, en

conformidad a

sus estatutos.

-Las cuotas

extraordinarias se

destinarán a

financiar

proyectos o

actividades

previamente

determinadas, y


44

serán aprobadas

por la asamblea

general de socios,

mediante voto

secreto, con la

voluntad de la

mayoría absoluta

de sus afiliados.

-Las asociaciones

determinarán

libremente el

sistema de

recaudación de

las cuotas.

-con frecuencia

entran

empresarios, que

se organizan para

defender sus

intereses

económicos.

Administración - Administración

Flexible (socio

administrador/

- Administra

Directorio.

Órganos de la

cooperativa:

constituyen órganos

-Administración

Flexible (socio

administrador/

- Administración

democrática. Por ley

Debe elegirse

-Serán

administradas por

un directorio, sin

Tiene autonomía

propia, lo que


45

tercero/ directorio/

sociedad

actuando a través

de un

representante).

- Materias

Reservadas a Junta

de Accionistas.

- Gerente General -

Poderes Amplios

para administrar

asuntos cotidianos.

necesarios la

asamblea general, el

consejo rector y los

interventores, y

como órganos

potestativos la

asamblea general de

delegados, el

director y el comité

de recursos.

-La asamblea

general es el órgano

supremo de

expresión de la

voluntad social en

las materias cuyo

conocimiento le

viene atribuido por

vía legal o

estatutaria.

- El consejo rector

es el órgano de

gobierno, gestión y

representación de la

cooperativa, y como

tal es componente

tercero/

directorio/sociedad

actuando a través

de un

representante)

- Supletoriamente

se aplican las

normas para las

S.A.

-Los

Administradores

pueden perdurar

en el tiempo s

menos que los

estatutos que digan

lo contrario. Hay

posibilidad de

pactar una

administración

democrática, pero

el pacto se puede

modificar.

Directorio cada cierto

periodo, de manera

total o parcial.

-El Director se elegirá

anualmente en una

asamblea General

Ordinaria, en la cual

cada miembro

sufragará por una sola

persona,

proclamándose

elegidos a los que en

una misma y única

votación resulten con

mayor número de votos

hasta completar el

número de directores

que deba elegirse.

El Directorio sesionará

con la mayoría

absoluta de sus

miembros y sus

acuerdos se adoptarán

por la mayoría absoluta

perjuicio de lo

que dispongan

sus estatutos

sobre otros

órganos de

administración.

-El presidente del

directorio lo será

también de la

asociación y

tendrá su

representación

judicial y

extrajudicial.

-Los directores

responderán

solidariamente y

hasta la culpa

leve en el

ejercicio de la

administración del

patrimonio de la

asociación, sin

perjuicio de la

conlleva

a) tienen

organización

interna propia, es

decir, su propia

elección de

cargos directivos

por procesos

electorales entre

sus miembros

b) auto

normación, que

supone que se da

sus propias

normas

c) su

autogobierno y

administración

propia

Tienen

encomendado el

reconocimiento

de una esfera de

intereses propios,

cuya


46

para establecer las

directrices generales

de actuación de la

cooperativa.

- Los interventores

constituyen el

órgano de

fiscalización interna

de la gestión de la

cooperativa llevada

a cabo por el

consejo rector.

- Cuando en una

cooperativa

concurran

circunstancias que

dificulten la

presencia

simultánea de todos

los socios en la

asamblea general,

estatutariamente se

podrá establecer

que la competencia

de la asamblea

general se ejerza

de los asistentes,

decidiendo en caso de

empate el voto del que

presida.

En caso de

fallecimiento, ausencia,

renuncia o

imposibilidad de un

director para el

desempeño de su

cargo, el Directorio le

nombrará un

reemplazante que

durará en sus

funciones sólo el

tiempo que falte para

completar su período al

director reemplazado.

responsabilidad

penal, en su caso.

El director que

desee quedar

exento de

responsabilidad

por algún acto o

acuerdo del

directorio, deberá

hacer constar en

el acta su

oposición.

representación

tiene

encomendadas

las corporaciones


47

mediante una

asamblea de

segundo grado,

constituida por

delegados

designados en

juntas preparatorias.

-Los estatutos

pueden prever un

director, cuya

designación,

contratación y

destitución

corresponde al

consejo rector.

Otras Características

Limitada S.A. Cooperativa SpA Corporación sin

fines de lucro

Asociación

Gremial

Corporación de

Derecho Público

Ventajas

Los “dueños” de las

unidades de

negocios pueden

ser distintos para

cada iniciativa y

Una persona = un

voto. Lo que permite

resguardar el fin social

para el que será


48

repartir utilidades

independientes del

resultado de las

demás unidades de

negocios.

creada la institución.

Desventajas Transferencia de

Derechos

Sociales -

unanimidad de los

socios

Mínimo 2 socios –

máx. 50

Al cambiar los

socios o

propietarios

(aumentar,

disminuir) se

deben modificar

estatutos.

Descartada.

Mínimo 2

accionistas – unión

de acciones en 1

mano provoca

disolución de la

sociedad

3 años máximo

para enterar capital

– en dinero o

bienes

Tiene algunos de

Imagen

desprestigiada y

beneficios similares

a la Corporación.

Descartada.

Una acción un voto

por lo que los más

grandes podrían

comprar más

acciones. Se puede

poner un tope de

acciones por

persona en estatuto

pero la junta podría

modificar los

estatutos.

.

Toma más tiempo en

constituirse. Hasta

hace poco eran 5 a 6

meses. Se simplificó

el trámite pero aun es

superior a una SpA.

-Los socios sólo votan

para elegir directorio y

otros miembros de

cuerpos colegiados.

Fuera de eso sólo

ocasionalmente

cuando el estatuto

exige acuerdo de

asamblea

-En comparación

con una

Corporación, el

control del

Ministerio de

Economía es más

severo que el

Ministerio de

Justicia.


49

los beneficios de la

SpA pero

operativamente

mucho más

engorrosa.

Requiere mínimo

dos accionistas.

Descartada.

-No se pueden crear

unidades de negocio a

diferencia de las SPA

y no tendría sentido,

pues por ser sin fines

de lucro no se pueden

repartir los beneficios.

Del análisis de las Personas jurídicas de derecho privado se desprende que aquellas que persiguen fines de lucro, llamadasSociedades Anónimas (abiertas o cerradas)Limitada, las Sociedades por Acciones SpA,cumplimiento de los propósitosautosustentable y que no cuenta con un patrimonio que le permita asegurar su viabilidad sin tener la necesidad de generar riqueza por su propio giro y que por esa sustentabilidad.

El análisis de las personaslas fundaciones requieren de disponer de alguna fuente externa de capital quesu supervivencia.

De los tipos de Personas jurídicas de derecho privado,características anteriormente señaladas, unidades de negocio y por su simplicidad en su Esta institucionalidad está en etapa de tramitación del equipo de trabajo de la empresa consultora.

de las Personas jurídicas de derecho privado se desprende que aquellas que llamadas sociedades civiles y comerciales, donde

(abiertas o cerradas) S.A., las Sociedades de Responsabilidad Limitada, las Sociedades por Acciones SpA, son las que permiten un adecuado

propósitos de Biobío Encanta dada su necesidad explicita de ser autosustentable y que no cuenta con un patrimonio que le permita asegurar su viabilidad sin tener la necesidad de generar riqueza por su propio giro y que por esa

de las personas que no persiguen ganancias, como lasfundaciones requieren de disponer de alguna fuente externa de capital que

Personas jurídicas de derecho privado, se recomienda la SpA por las ísticas anteriormente señaladas, destacándose su capacidad de

unidades de negocio y por su simplicidad en su administración.

en etapa de tramitación siendo implementada por el abde la empresa consultora.

de las Personas jurídicas de derecho privado se desprende que aquellas que sociedades civiles y comerciales, donde están las

es de Responsabilidad on las que permiten un adecuado

Encanta dada su necesidad explicita de ser autosustentable y que no cuenta con un patrimonio que le permita asegurar su viabilidad sin tener la necesidad de generar riqueza por su propio giro y que por esa vía genere su

como las corporaciones y fundaciones requieren de disponer de alguna fuente externa de capital que les asegure

ecomienda la SpA por las su capacidad de organizarse por

siendo implementada por el abogado



51

5. Reuniones de trabajo con los empresarios

interesados



52

A continuación se presenta un listado de todas las reuniones y mesas de trabajo sostenidas en la realización de esta consultoría de las cuales se obtuvo información relevante para el diseño del modelo de negocios y para abordar posibles áreas de colaboración.

1.- Reuniones con el Clúster Biobío Encanta

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Clúster Biobío

Encanta 09-03-11

Oficina Clúster

Biobío Encanta,

Concepción

-Maripeg Rojas

-Christian Portilla

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Clúster Biobío Encanta 29-03-11

Oficina Clúster

Biobío Encanta,

Concepción

-Maripeg Rojas

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Clúster Biobío Encanta 08-04-11

Oficina Clúster

Biobío Encanta,

Concepción

-Maripeg Rojas

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Clúster Biobío Encanta

y Andrea Muñoz

15-06-11

Oficina ARDP

Concepción

-Maripeg Rojas

-Andrea Muñoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker



53

2.- Reuniones con el Comité Gestor

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Rodrigo Bravo 11-03-11

Oficina Termas de

Chillán, Santiago

-Rodrigo Bravo

-Andrés Parker

-Esmeralda Herrera (Skype)

-Maytei Escobar (Skype)

Paul Esquerré 30-03-11

Turismo Esquerré,

Concepción

-Paul Esquerré

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Sergio González 10-03-11

Hotel Club

Presidente,

Concepción

-Sergio González

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Ximena Gómez 30-03-11

Oficina LAN,

Concepción

-Ximena Gómez

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Pedro Durán 01-04-11

Oficina Consultora

Austral Solutions,

Concepción

-Pedro Durán

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Juan Ignacio Ugarte 06-04-11 Casino Marina del -Juan Ignacio Ugarte



54

Sol, Concepción -Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Sergio Albornoz 01-04-11

Oficina de Sergio

Albornoz,

Chiguayante,

Concepción

-Sergio Albornoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

3.- Reuniones con actores relevantes

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Andrés Viveros 30-03-11

Oficina de Agencia

Regional de

Desarrollo,

Concepción

-Andrés Viveros

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Andrea Muñoz 10-03-11

Oficina Agencia

Regional de

Desarrollo,

Concepción

-Andrea Muñoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Andrea Muñoz 06-06-11

Oficina Agencia

Regional de

Desarrollo,

Concepción

-Andrea Muñoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Katherine Echaíz 11-03-11

Aeropuerto Carriel

Sur, Concepción

-Katherine Echaíz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Katherine Echaíz 01-04-11 Oficina de

SERNATUR,

-Katherine Echaíz



55

Concepción. -Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei escobar

Andrea Catalán 31-03-11

Innova Bío Bío,

Concepción

-Andrea Catalán

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Claudia Toledo 01-04-11

GORE Biobío,

Concepción

-Claudia Toledo

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Sergio Jara 19-04-11 Oficina CORFO

-Sergio Jara

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Alejandro Leiva

Gerente de Biobío

Convention Bureau

15-06-11 Oficina SERNATUR

-Alejandro Leiva

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Rodolfo Adriazola

Encargado de la

Unidad de Fomento

Productivo del GORE

21-06-11

GORE Biobío,

Concepción

-Rodolfo Adriazola

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker



56

4.- Mesas de Trabajo con Líderes de las Iniciativa s del Clúster Biobío

Encanta

Iniciativa

Líder

Fecha

Lugar

Participantes

Espacio Urbano

Concepción

Marcela

Bugueiro 05-04-11

Joyería

Bugueiro,

Concepción

-Marcela Bugueiro

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Espacio Urbano

Concepción

Marcela

Bugueiro 19-04-11

Oficina

Consultora

Austral

Solutions,

Concepción

-Marcela Bugueiro

-Mauricio Castro

-Rodrigo Mena

-Nicolás Torres

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Espacio Urbano

Concepción

Marcela

Bugueiro 03-06-11

Oficina

Consultora

Austral

Solutions,

Concepción

-Marcela Bugueiro

-Mauricio Castro

-Rodrigo Mena

-Nicolás Torres

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Espacio Urbano

Concepción

Marcela

Bugueiro 07-06-11

Oficina

Consultora

Austral

Solutions,

Concepción

-Marcela Bugueiro

-Marcela Labarca, Of,

de Fomento

productivo

-Rodrigo Mena



57

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Potenciar el Polo

Gastronómico

Provincia de Arauco

"Sabores de

Nahuelbuta"

Carlos Beltrán

y Jorge

Maldonado

09-04-11

Feria

Gastronómica

Parque Ecuador,

Concepción.

-Carlos Beltrán

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Iniciativa Moguen

Che Pedro Durán 01-04-11

Oficina

Consultora

Austral

Solutions,

Concepción

-Pedro Durán

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Plan de Promoción del

Clúster de Turismo

M.I.C.E de la Región

del Biobío. Rodrigo Bravo 11-03-11

Oficina Termas

de Chillán,

Santiago

-Rodrigo Bravo

-Andrés Parker

-Esmeralda Herrera

(Skopie)

-Maytei Escobar

(Skopie)

Iniciativa

Fortalecimiento del

Valle de las Trancas

como un Destino

Turístico de la

Naturaleza

Rosa María

Lama, Jorge

Mozó

24-04-11

Eco box, Las

Trancas

-Rosa María Lama

- Jorge Mozó

- Eduardo Salinas

- Claudio Campos

- Esmeralda Herrera

- Andrés Parker



58

Iniciativa Desarrollo

Modelo Turístico

Certificado Valle Las

Trancas Eduardo

Salinas 24-04-11

Eco box, Las

Trancas

- Rosa María Lama

- Jorge Mozó

- Eduardo Salinas

- Claudio Campos

- Esmeralda Herrera

- Andrés Parker

5.- Talleres y Presentaciones.

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Taller Informativo

07-04-11 SERNATUR

-Clúster Biobío Encanta

- Comité Gestor

- SERNATUR

Presentación del Primer

Informe

07-04-11 SERNATUR


- Comité Gestor

- SERNATUR

Taller Mapa de Empatía 27-05-11 Austral

Solutions

-Patricio Espinoza

-Susana Herrera

-Pedro Durán

-Esmeralda Herrera

-Maytei Escobar

Taller Mapa de Empatía 03-06-11 Austral

Solutions

- Marcela Bugueiro

- Nicolás Torres

- Mauricio Castro

Presentación del Segundo

Informe

03-06-11 Hotel Club

Presidente


-Comité Gestor

-ARDP



59

Presentación de

Institucionalidad a Clúster

Biobío Encanta, Comisión

Contraparte, Agencia

Regional de Desarrollo y a

Líderes de Iniciativas del

Clúster Biobío Encanta

08-06-11 Hotel Club

Presidente


-Comité Gestor

-ARDP

-Líderes de iniciativas



60

6. Registro de Acuerdos de Colaboración



61

En los acuerdos de colaboración destacamos la reunión sostenida el 31 de Marzo de 2011 con la Directora de Innova Biobío Sra. Andrea Catalán, quien tiene toda la disposición a apoyar a obtener financiamiento a esta nueva empresa a través del instrumento de Gestores Tecnológicos de la misma institución. Además en las reuniones y mesas de trabajo realizadas con los líderes de las iniciativas, han mostrado gran interés en participar de esta nueva empresa. Durante la última reunión sostenida todos los líderes presentes aprobaron la creación de la nueva empresa de manera unánime. Los actores relevantes también han mostrado interés en las reuniones sostenidas respecto a esta consultoría con quienes se espera participar en diferentes áreas de colaboración.



62

7. Estado de Avance de las Actividades



63

Estado de Avance de las Actividades.

Actividades realizadas

Actividades en proceso

Actividades por realizar

Productos Actividades

Marzo Abril Mayo Junio

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Total de Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A. ACTIVIDADES DE CARÁCTER GENERAL

i. Firma de contrato

ii. Inicio Oficial de actividades 09‐

Mar

B. ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

Producto 1

Etapa 1: Levantamiento de la información

Realización de entrevistas al Comité Gestor

Identificación de distintas experiencias de modelos de DMc´s, OCV, OCC u otras

Inventario Turístico/Nomina de empresas interesadas/Articulación y apoyo

Organización de taller informativo

Presentación de Información respecto a las experiencias identificadas a la comisión contraparte.

Realización de taller informativo con empresarios o con posibles interesados de participar

Elaboración Informe Etapa 1

Presentación de Informe Etapa 1

Producto 2

ETAPA 2: Análisis de la información compilada, su vinculación con la corporación y elaboración de propuestas correspondiente al producto 2. Organización de Mesas de trabajo entre los equipos

Realización de Mesas de Trabajo entre los equipos técnicos y distintos profesionales pertinentes para indagar en las áreas de colaboración y propuestas de institucionalidad.

Elaboración de Propuesta Preliminar de la institucionalidad

Presentación de la Propuesta Preliminar a la Comisión Contraparte

Elaboración de Informe Etapa 2

Presentación de Informe Etapa 2



64

Producto 3

ETAPA 3: Preparación y Creación de la Institucionalidad, correspondiente al producto 3.

Análisis del Modelo de Negocio: Definición del Negocio; Definición de Estrategia de Mercado; Análisis de Mercado, Técnico y Financiero,

Diseño de Brief de Marketing

Elaboración de la propuesta

Presentación de la Propuesta a la Comisión Contraparte

Reunión de trabajo con empresarios interesados en participar en la iniciativa para definir roles y financiamiento de la institucionalidad.

Implementación de Institucionalidad para la sustentabilidad de Clúster de Turismo. Tramitación de la Personalidad Jurídica y demás tramites.

Elaboración del Informe Final

Informe Final.



65

8. Anexos



66

Anexo 1: Ejemplo de Aplicación.

Para mejorar el desarrollo de la oferta turística, luego de obtener las brechas de cada una de las iniciativas, es posible determinar cuáles son los instrumentos de financiamiento más adecuados para cada empresa.

En la tabla siguiente se muestran las 7 iniciativas del clúster Biobío Encanta y un ejemplo de instrumentos de financiamiento que podrían utilizarse en cada una de las zonas.

Listado de iniciativas por zona y ejemplo de instrumentos a utilizar

Nº Iniciativas Ejemplo de Instrumentos

1 Fortalecimiento del Valle de las Trancas como un destino turístico de la Naturaleza

Capital Semilla, Asistencia Técnica, Activo Fijo, Capacitación, Financiamiento CORFO, Fomento a la Calidad, Proyectos asociativos, Promoción, etc.

2 Iniciativa Desarrollo Modelo Destino Turístico Certificado Valle Las Trancas


3 Iniciativa Moguen Che


4 Plan de Promoción del Clúster de Turismo M.I.C.E de la Región del Biobío


5 Potenciar Polo Gastronómico Provincia de Arauco "Sabores de Nahuel buta"


6 Espacio Urbano Concepción




67

Ejemplo de aplicación Circuito Moguen Che

A modo de ejemplo se presenta el listado de empresas del circuito Moguen Che y las recomendaciones generales de cuáles son los elementos que se deberían incorporar a cada empresario para superar sus brechas. Obtenido del “Diagnóstico de Brechas e Infraestructuras y Equipamiento en las Empresas de Turismo”, año 2010.

Nº EMPRESA

INFRAESTRUCTURA TIPO GENERAL

PLA

TA

FOR

MA

PIS

O

ME

SON

TR

AB

AJO

VIT

RIN

A D

E E

XH

IBIC

ION

CE

RC

O E

XT

ERIO

R

PA

NE

L SE

PA

RA

DO

R

ASI

EN

TO

S E

XT

ER

IOR

ES

BA

SUR

ER

OS

RE

CIC

LAJE

BA

SUR

ER

OS

DE

PA

SO

BA

ÑO

BA

ÑO

CO

N D

UC

HA

WA

MP

O

KA

YA

K

ESP

AC

IO M

ULT

IUSO

LETR

ER

O IN

FOR

MA

TIV

O

PLA

ZA D

E A

CC

ESO

MA

PA

DE

INFO

RM

AC

ION

1 COLMENAR QUELEN QUELEN

X X X X X X X X

X X X X

2 BOUTIQUE MAPUCHE X X X X X X X X X X X X X

3 ARMANDO MARILEO X X X X X X X X X X

4

CONFECCIONES PARA

TI X X X X X X X X

X

X

5 ESTELA ASTORGA X X X X X X X X X X

X X X X

6 CABAÑAS KYLLENCO X X X X X X X X X

X X X X

7 LOB MILLARAY X X X X X X X X X

X X X X

8 HORTALIZAS ORGANICAS

X X X X X X X X X

X X X X

9

DESHIDRATADOS

CUYINPALIHUE X X X X X X X X X

X X X X

10

ARBOLES NATIVOS EL

PELLIN X X X X X X X X X

X X X X

11 TURISMO ELICURA X X X X X X X

X X X X

12 CENTRO TURISTICO QUELEN

X X X X X X X

X X X X X

13 RUKA LELBUN X X X X X X X X X X

X X X X



68

No sólo es importante identificar las brechas, sino que también saber cuánto cuesta materializar los cambios necesarios en infraestructura, maquinaria, materiales, entre otros, para cada una de ellas y en forma general.

Nº EMPRESA LEVANTAMIENTO ($) EQUIPAMIENTO

GENERAL ($)

1 COLMENAR QUELEN QUELEN $ 500.000 $ 17.000.000

2 BOUTIQUE MAPUCHE $ 500.000 $ 17.000.000

3 ARMANDO MARILEO $ 500.000 $ 17.000.000

4 CONFECCIONES PARA TI $ 500.000 $ 17.000.000

5 ESTELA ASTORGA $ 500.000 $ 17.000.000

6 CABAÑAS KYLLENCO $ 500.000 $ 17.000.000

7 LOB MILLARAY $ 500.000 $ 17.000.000

8 HORTALIZAS ORGÁNICAS $ 500.000 $ 17.000.000

9 DESHIDRATADOS CUYINPALIHUE $ 500.000 $ 17.000.000

10 ARBOLES NATIVOS EL PELLIN $ 500.000 $ 17.000.000

11 TURISMO ELICURA $ 500.000 $ 17.000.000

12 CENTRO TURISTICO QUELEN $ 500.000 $ 17.000.000

13 RUKA LELBUN $ 500.000 $ 17.000.000

TOTAL $ 6.500.000 $ 221.000.000

Una vez identificadas las necesidades de las empresas que conforman las iniciativas y el costo de satisfacerlas, es posible enfocarse en lograr superar el conjunto de brechas, ya que esto permite una sinergia en el proceso de desarrollar y mejorar los servicios de turismo con los que cuenta cada zona dentro de la región. Por lo que se sugiere realizar este diagnóstico para cada una de las iniciativas.



69

Anexo 2: Registros de Asistencia

El 27 de Mayo de 2011 se realizó un taller llamado “Mapa de Empatía” para el diseño del Modelo de Negocio en el cual los participantes debían responder su apreciación respecto a interrogantes enfocadas a las iniciativas.

Las respuestas de cada participante fueron agregadas en un mapa de empatía lo cual permite observar su visión de manera global.27

Los participantes en esta actividad fueron los siguientes:

-Patricio Espinoza

-Susana Herrera

-Pedro Durán

-Esmeralda Herrera

-Maytei Escobar

El día viernes 3 de Junio se repitió la actividad con los integrantes del equipo gestor de la iniciativa Espacio Urbano de Concepción.

- Marcela Bugueiro

- Nicolás Torres

- Mauricio Castro

A continuación se muestra el listado de asistentes en la presentación del segundo informe de la consultoría, el cual fue realizado el día 3 de Junio de 2011 en el Hotel Club Presidente.

27 Las fotografías del mapa de empatía se encuentran en el Anexo 3



70



71

El 8 de Junio de 2011 se realizó un taller en el cual se presentó la propuesta de la nueva institucionalidad al comité gestor nuevamente, y se incluyó también el modelo de negocios, en esta oportunidad también participaron líderes de las iniciativas y actores relevantes

Los asistentes fueron los siguientes:

Comité Gestor

-Sergio González

-Ximena Gómez

-Paul Esquerré

-Rodrigo Bravo

Iniciativa Sabores de Nahuelbuta

-Carlos Beltrán

-Jorge Maldonado

Iniciativa Valle las Trancas como un Destino Turíst ico de la Naturaleza

-Jorge Mozó

-Rosa María Lama

Iniciativa Modelo de Destino Turístico Certificado Valle de Las Trancas

-Eduardo Salinas Gutiérrez

-Sergio Jara Bunster

Iniciativa Espacio Urbano Concepción

-Marcela Bugueiro

-Nicolás Torres

-Janette Osses

-Mauricio Castro

SERNATUR

-Alejandro Leiva



Anexo 3: Registros Fotográficos

Mapa de Empatía

Lienzo Modelo de Nego c

N DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA


Registros Fotográficos

cios

INSTITUCIONALIDAD PARA

72



Lienzo Modelo de Nego c



cios


73



Anexo 4: Presentación P

En el taller del día 8 de están explicados en el informe.

“Biobío Encanta Asociaciones”,

“Biobío Encanta Comunidades”;



PPT

Junio se presentaron los siguientes mode capítulo 2 “Análisis del Modelo de Neg

“Biobío Encanta Asociaciones”, Gestión de Asociaciones

“Biobío Encanta Comunidades”; Desarrollo de Comunidades Turísticas


74

elos, los cuales gocios” de este

Turísticas

Institucionalidad Cluster de Turismo

Documents

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