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Inmujeres DF: Diagnóstico Situacional 2009

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“Este programa es público, ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso con fines distintos a los establecidos en el programa”

CONTENIDO

1. Metodología utilizada

2. Diagnóstico y Conclusiones

3. Recomendaciones y Plan de Acción

4. Anexo 1: Resultados de la encuesta electrónica practicada a las Unidades Delegacionales.

5. Anexo 2: Diagnóstico preliminar practicado al Instituto durante el mes de Noviembre del 2009.


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1. Metodología Utilizada

Para la obtención de la información relevante del Instituto, se realizó durante el mes de

Noviembre del 2009 un Diagnóstico Preliminar (Anexo2) que implicó una serie de entrevistas a

funcionarias(os) del Inmujeres DF, las cuales fueron realizadas de acuerdo con una agenda

previamente establecida. Adicionalmente, se realizó una investigación documental de la filosofía,

normatividad y procedimientos del Instituto.

Durante el mes de Diciembre se aplicó una encuesta electrónica al personal de las Unidades

Delegacionales (Anexo 1). Adicionalmente, se realizaron visitas y se entrevistó a las Coordinadoras

de las Unidades Delegacionales Gustavo A Madero, Iztapalapa, Coyoacán y Álvaro Obregón.

El diagnóstico se realizó bajo un enfoque de sistemas, utilizando una metodología desarrollada

por Manthano, SC basada en criterios de diferentes modelos de gestión de calidad, tales como el

Modelo Nacional para la Competitividad (México), Baldrige National Quality Program (Estados

Unidos) y Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (España).

Conceptos Básicos

El pensamiento sistémico ayuda a definir a cualquier organización como un sistema, para

enfocarla al logro de propósitos con fundamento en nuevos modelos mentales.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que

interactúan entre sí para lograr un propósito común.

Los sistemas tienen ciertas características básicas:

• Tienen un propósito.

• Todas sus partes deben estar presentes para cumplir con su propósito de manera óptima.

• La forma en que están ordenados y arreglados los elementos afecta el desempeño de

todo el sistema.

• Buscan mantener estabilidad a través de la retroalimentación.


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Los sistemas no son aislados, siempre interactúan con otros sistemas, así, por ejemplo, si vemos al

Instituto de las Mujeres del DF como un sistema, éste interactúa con otros elementos del sistema

Gobierno del Distrito Federal y a su vez, el sistema Gobierno del Distrito federal interactúa con los

elementos del sistema Gobierno Federal.

De la misma manera, el sistema “Gobierno de México” tiene interacciones con gobiernos de

otros países del mundo que a su vez se ven afectados por elementos del entorno tales como

aspectos sociales, económicos, políticos y tecnológicos.

Gob. Federal

GDF

Inmujeres

DF

Edo

Mex

NL

Zac

Gto

Chih

Pue

Hgo

Entorno Mundial

Francia

EUA

Brasil

MéxicoSuecia

Canadá

Australia

Japón

Tecnológicos Políticos

Sociales

Económicos


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El enfoque sistémico permite entender la organización desde una perspectiva diferente,

atendiendo aspectos como:

• Las complejas interacciones entre los sistemas,

• Los grados de impacto en los resultados de valor creado,

• La planeación estratégica,

• La asignación de recursos

El entendimiento de la organización como sistema, genera claridad en las interacciones y

propósitos de sus partes y facilita su mejoramiento continuo y como resultado de ello, la

capacidad de la organización (sistema) para lograr sus objetivos y su permanencia en el largo

plazo.

Es importante considerar que los cambios culturales permanentes al interior de una

organización, son el resultado de una filosofía compartida por todo el personal (significados /

creencias), modelada por la alta dirección.


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2. DIAGNÓSTICO

Para tener mayor claridad en el enfoque del diagnóstico realizado, hagamos una analogía,

comparando a una organización con el cuerpo humano que está integrado por un conjunto de

aparatos y sistemas.

Cada sistema del cuerpo humano está conformado por una serie de órganos y estos a su vez por

tejidos y los tejidos por células, dentro de los sistemas mencionados se encuentran:

Circulatorio

Digestivo

Endócrino

Inmunológico

Muscular

Nervioso

Óseo

Reproductor

Respiratorio

Urinario

Cada uno de estos sistemas tiene un propósito o función que contribuye al gran propósito del

cuerpo humano: VIVIR. Cada sistema tiene elementos (órganos) y por supuesto interacciones

entre ellos que dan lugar a los procesos vitales como la respiración, digestión, etc.

Un cuerpo humano (sistema) constituido por células, tejidos y órganos sanos, con la

interacción adecuada entre sus aparatos y sistemas, se puede considerar como un cuerpo

sano.

La propuesta de su proyecto de vida y la filosofía que rijan las actividades y la toma de

decisiones, determinarán su capacidad para alcanzar sus metas, lograr su propósito y

trascender en la sociedad donde se desarrolle.

De la misma manera, Inmujeres DF, una organización vista como sistema tiene un gran

propósito (Misión); y está conformada por elementos (personas, funciones, áreas) que

interactúan entre sí para llevar a cabo procesos de los cuales resultan los productos y servicios

que reciben sus clientes (mujeres del DF).


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Los diferentes modelos de gestión por calidad coinciden en que cualquier organización puede

ser estudiada a partir de siete sistemas:

Liderazgo

Planeación

Clientes

Personal

Procesos

Información y conocimiento

Resultados

Cada uno de estos sistemas tiene un propósito, está conformado por diversos elementos, pero lo

más importante es que los sistemas organizacionales interactúan entre sí para cumplir la misión de

la organización.

El siguiente modelo representa la interacción de los sistemas organizacionales:

La organización es un sistema que se ve afectado por las variables de su entorno, es por ello que a

través de la planeación estratégica, los líderes llevan a cabo una reflexión estratégica que les

permite determinar los retos presentes y futuros.

Adicionalmente, para los líderes es de suma importancia conocer los requerimientos de sus

clientes, pero como estos son cambiantes, es necesario que la organización cuente con


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mecanismos que le permitan establecer relaciones a largo plazo con ellos y medir en forma

sistemática su nivel de satisfacción.

Con estos elementos, los líderes de la organización pueden definir el rumbo, el cual alcanzarán en

la medida que sus procesos estén definidos de forma adecuada, orientados a su estrategia y

operados por personal con las competencias necesarias.

Los resultados obtenidos por la organización son consecuencia de todo lo anterior, es decir, un

liderazgo capaz de definir el rumbo en función del entorno y los requerimientos de los clientes y

una buena operación de los procesos por personal competente.

A medida que la organización avanza hacia su rumbo, va adquiriendo experiencia, la cual se debe

convertir en conocimiento organizacional que incremente su capital intelectual.

A la luz del modelo anterior, se llevó a cabo un análisis del Instituto de las Mujeres del Distrito

Federal, el cual arrojó los siguientes hallazgos.

1. LIDERAZGO Este sistema permite evaluar cómo las acciones determinadas por la alta dirección (líderes) guían a

la organización con un enfoque de sustentabilidad (permanencia en el largo plazo). Asimismo, se

evalúa cómo la organización cumple con sus obligaciones legales, éticas y de responsabilidad

social.

1.1 Filosofía y cultura organizacional

Cómo el grupo directivo determina el rumbo de la organización.

En qué forma se diseña, implanta y fortalece la cultura de trabajo deseada.

Cómo se establece y mantiene el contacto directo con los grupos de interés;

Cómo desarrollan un perfil de capacidades de liderazgo en toda la organización.

Principales hallazgos:

La Misión del Instituto está definida como:

“El Instituto de las Mujeres de la Ciudad de México es el organismo de la administración pública del Gobierno de la Cuidad de México responsable de garantizar el respeto, la protección y el acceso al ejercicio pleno de los derechos humanos de las mujeres en condiciones de igualdad con el fin de eliminar la brecha de desigualdad entre las mujeres y los hombres”.

Hay claridad de Misión en todo el personal directivo del Instituto, se encontró plena congruencia entre la percepción de los líderes y la filosofía organizacional.


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De la misma manera, en el muestreo realizado al personal de las unidades delegacionales confirma un adecuado despliegue de la Misión y filosofía organizacional.

Se percibe un fuerte compromiso de los líderes hacia la organización, el cual es transmitido mediante el ejemplo al personal bajo su cargo.

Los líderes del Instituto promueven un ambiente que impulsa a la organización hacia el logro sus objetivos con resultados positivos. Sin embargo, se perciben síntomas que podrían afectar el buen desempeño de la organización en el futuro:

o Fuerte carga de trabajo o Falta de comunicación entre áreas o Actividades no programadas o Fricciones entre compañeras(os) o Objetivos por área o Recursos limitados (humanos, financieros y tecnológicos)

El contacto directo con los grupos de interés es evidente a todos los niveles, la Directora General mantiene una estrecha comunicación con entidades externas tales como autoridades del GDF, ONGs, medios de comunicación e instituciones internacionales entre otras.

Cada una de las directoras y coordinadoras (es) del Instituto mantiene comunicación cercana con diversas entidades externas y promueve vinculación con algunas de ellas, en el caso de las Unidades Delegacionales este tipo de interacciones se dan principalmente con las Delegaciones Políticas.

1.2 Comunicación y desempeño organizacional

Cómo se logra el involucramiento y compromiso del personal y cómo aprovechan su

retroalimentación.

De qué manera los directivos evalúan el desempeño global de la organización.


La comunicación dentro del Instituto sigue una ruta vertical, cada directora comunica al personal a su cargo sobre las decisiones relevantes del instituto, actividades a realizar dentro del área para alcanzar las metas estratégicas. Se llevan a cabo reuniones dentro de las áreas para el diseño de programas, para compartir experiencias (muy notorio en el caso de las unidades delegacionales).

La comunicación entre áreas es muy limitada, en general no hay conocimiento de las actividades que se realizan en otras áreas. En ocasiones se llegan a traslapar eventos o se dan situaciones de actividades no programadas por falta de comunicación.

Existen reuniones del grupo directivo sin embargo, estas no están orientadas a la revisión de indicadores para dar un seguimiento al desempeño global de la organización. Se han


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turnado en reuniones en las que se ventilan problemas de otra naturaleza generando ambiente tenso.

La comunicación entre las oficinas centrales y las Unidades Delegacionales es adecuada, sin embargo, la percepción en cuanto al apoyo recibido tiene oportunidad de ser mejorada:

La principal razón de esta percepción es la asignación de recursos a las Unidades Delegacionales, el personal que labora en ellas tiene que solventar algunas de las actividades, principalmente las de promoción como transportes y alimentación, con sus propios recursos. La organización de eventos depende de la habilidad de relación que tiene en lo personal cada Coordinadora delegacional para conseguir recursos principalmente de las delegaciones Políticas.

1.3 Gobierno y Responsabilidad Social

De qué manera se asegura el desempeño ético de la organización.

De qué manera se brinda apoyo a las comunidades clave


El Instituto está sujeto a una fuerte normatividad que se traduce en numerosas responsabilidades administrativas y legales.

Dentro de la estructura existen dos coordinaciones, una legal y otra administrativa que son las responsables de cuidar el cumplimiento de todas estas responsabilidades.

D.R. Manthano, S.C.

10

0%

41%

44%

15%

11. ¿Cómo calificaría el apoyo que recibe de las áreas centrales?

Total apoyo

Bueno

Regular

Deficiente


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Actualmente las personas que ocupan estos cargos dedican un alto porcentaje de su tiempo a regularizar situaciones que se han dado en años anteriores, al mismo tiempo que atienden los asuntos del día con día.

Es recomendable involucrar a las responsables, tanto del área legal como del área administrativa, desde la concepción de los proyectos, pues se han dado situaciones que por involucrarlas cuando el proyecto ya está definido, se omiten aspectos administrativos o legales que retrasan la ejecución de dichos proyectos.

El Instituto ejerce un fuerte impacto en las comunidades del Distrito Federal a través de sus Unidades Delegacionales, sin embargo, no todos los programas del Instituto operan en las Unidades Delegacionales y la prioridad percibida es diferente en cada una de ellas, debido principalmente a las circunstancias particulares que se viven en cada territorio.

“Por favor indique cuáles de los siguientes Programas aplican en su Unidad Delegacional”

Por favor indique el orden de importancia de los programas para su delegación

Si No

Programa de empoderamiento de las mujeres para el ejercicio pleno de sus derechos 100% 0%

Programa de construcción de liderazgo y ciudadanía de las mujeres 100% 0%

Programa de empoderamiento económico de las mujeres 100% 0%Programa de corresponsabilidad con la sociedad civil para beneficio de las mujeres 29% 71%

Programa de transversalización de políticas de género 54% 46%

Programa de formación y especialización en género 66% 34%

Programa Ciudad Segura para las Mujeres 61% 39%Programa de corresponsabilidad con la sociedad civil para beneficio de las mujeres 31% 69%

Programa de políticas de prevención de la violencia hacia las mujeres 83% 17%Programa de atención a mujeres en situación de alta vulnerabilidad: mujeres en reclusión 29% 71%

Programas especiales: Atención Integral al Cáncer de Mama 46% 54%

Programa de comunicación y difusión con perspectiva de género 57% 43%


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2. Planeación Este sistema examina cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y planes de

acción. También revisa cómo estos son desplegados en toda la organización y la forma en que se

mide su avance.

2.1 Planeación estratégica

En qué forma realizan su planeación estratégica.

En base a qué se establecen los objetivos estratégicos y el plazo para lograrlos.


Dentro de la estructura organizacional existe la coordinación de planeación, quien se encarga de apoyar al grupo directivo en la recopilación de información, integración y documentación del plan estratégico de la institución.

Los objetivos estratégicos son fijados con base en un análisis de las diferentes variables del entorno, se considera también la retroalimentación recibida de las diferentes áreas de la organización, la cual incluye las necesidades cambiantes de las mujeres (clientes) y los diferentes grupos de interés.

2.2 Planeación operativa

Cómo se establecen las metas operativas y los planes de acción de todas las áreas para

contribuir con los objetivos estratégicos.

Cómo se determina el presupuesto y recursos necesarios para el cumplimiento de los

planes operativos.

1) Nula 2) Baja 3) Media 4) Alta5) Muy

alta

Programa de empoderamiento de las mujeres para el ejercicio pleno de sus derechos 0% 0% 4% 34% 63%

Programa de construcción de liderazgo y ciudadanía de las mujeres 0% 2% 25% 39% 35%

Programa de empoderamiento económico de las mujeres 0% 2% 7% 35% 56%

Programa de corresponsabilidad con la sociedad civil para beneficio de las mujeres 10% 20% 33% 17% 20%

Programa de transversalización de políticas de género 6% 18% 15% 32% 29%

Programa de formación y especialización en género 0% 12% 27% 24% 36%

Programa Ciudad Segura para las Mujeres 3% 14% 17% 37% 29%

Programa de corresponsabilidad con la sociedad civil para beneficio de las mujeres 11% 14% 29% 21% 25%

Programa de políticas de prevención de la violencia hacia las mujeres 2% 2% 11% 22% 62%

Programa de atención a mujeres en situación de alta vulnerabilidad: mujeres en reclusión 33% 20% 13% 13% 20%

Programas especiales: Atención Integral al Cáncer de Mama 6% 27% 12% 18% 36%

Programa de comunicación y difusión con perspectiva de género 6% 21% 12% 30% 30%


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Cómo se da seguimiento al avance y cumplimiento de sus planes de acción.


Se establecen metas operativas, sin embargo los indicadores no reflejan de manera completa el impacto de acciones estratégicas en los objetivos estratégicos. Es recomendable identificar otro tipo de indicadores complementarios que permitan medir el valor creado a todos los grupos de interés.

Ante la premisa de ser un gobierno austero, los recursos son limitados, esto ha llevado a situaciones como mucho personal por honorarios, excesiva carga de trabajo, falta de sistemas informáticos robustos, escaso presupuesto para las unidades delegacionales.

Para dar seguimiento al avance de la estrategia y cumplimiento de los planes de acción en todas las áreas, existe un sistema informático central, administrado por la coordinación de planeación, el cual es alimentado por todas las áreas de la institución. Sin embargo, el sentir generalizado es que el sistema requiere demasiada información, lo cual implica dedicar mucho tiempo y no toda la información es útil para dar un seguimiento completo al logro de los objetivos estratégicos del Instituto. No están definidos los indicadores de valor creado a todos los grupos de interés y por tanto no están incluidos en el sistema de seguimiento.

3 Clientes Este sistema evalúa la forma en que la organización profundiza en el conocimiento de los

mercados y clientes y cómo perciben el valor proporcionado por la organización a través de la

evaluación de su satisfacción y lealtad. Asimismo, incluye la manera en que se fortalece la relación

con sus clientes y usuarios finales en el largo plazo.

3.1 Conocimiento de clientes

En qué forma la organización profundiza en el conocimiento de los clientes.

De qué forma detectan el valor percibido por los clientes.

Entre mayor valor perciban los clientes, la organización garantiza su permanencia y crecimiento


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Hay claridad y conocimiento profundo de las necesidades básicas de la mujeres del DF.

La interacción continua con las mujeres permite al personal que trata con ellas conocer sus expectativas y detectar problemáticas recurrentes. En el caso de las unidades delegacionales, se comparten experiencias y con el apoyo de las oficinas centrales se desarrollan programas específicos para atender dichas problemáticas.

3.2 Relación integral con los clientes

Manera en que se fortalece la relación con sus clientes.

Evaluación de la satisfacción y lealtad de los clientes.


Existen mecanismos que permiten establecer una relación con las mujeres atendidas y dar seguimiento a su caso, sin embargo, no siempre se puede lograr el seguimiento debido

Valor percibido por

el cliente

Lealtad de clientes /

Más clientes (efecto de boca

en boca)

Mayores logros / mejor

posicionamiento /

Permanencia / crecimiento


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principalmente a factores como: la mujer atendida no proporciona la información completa, la persona es canalizada a otra instancia y se pierde el contacto.

Aunque se tiene un sistema informático en el que se capturan las fichas que llenan las mujeres con sus datos generales, la información solicitada es limitada, no se aseguran que la información es completa y veraz, solo en dos unidades delegacionales cuentan con internet.

Para evaluar el nivel de satisfacción de las mujeres atendidas, en algunos casos se practican encuestas, pero no se hace de manera sistemática en todos los programas que ofrece el Instituto ni se cuenta con un sistema que permita analizar la información recabada.

4 Información y Conocimiento

Este sistema examina la forma en que se obtiene, estructura y comunica la información y el

conocimiento, para soportar la toma de decisiones y generar capital intelectual.

4.1 Información

Cómo selecciona, obtiene y utiliza la información necesaria para la gestión y

seguimiento de las operaciones diarias.

Cómo evalúa el desempeño integral de la organización.

Cómo asegurar que la información sea confiable, oportuna y consistente.

Cómo proporciona un acceso apropiado de la información relevante para la toma de

decisiones de sus usuarios internos y externos.


Cada área del Instituto genera y administra su propia información.

No existen indicadores que permitan medir el valor creado a todos los grupos de interés.

No se evalúa el desempeño global de la organización.

No tienen bases de datos centrales que permitan administrar la información de manera confiable, oportuna y consistente.

La carencia de sistemas informáticos centrales (bases de datos) impide el acceso rápido a información relevante, en el Instituto la información fluye principalmente a través de reportes o correos electrónicos.


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4.2 Conocimiento organizacional

Cómo estimula la creación del conocimiento.

Cómo capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la

organización.


Dentro del Instituto se genera una gran cantidad de conocimiento, a través de interacciones con las mujeres atendidas, con instituciones externas, con ONGs, con otras dependencias del GDF.

Parte de este conocimiento se documenta en forma de manuales, programas o informes de resultados.

No se tienen mecanismos que permitan compartir de forma ágil el conocimiento organizacional.

No se cuenta con información cuantitativa que permita demostrar el éxito de los programas o actividades realizadas.

No hay una cultura para compartir.

5 Personal El sistema Personal, contempla la forma en que la organización crea las condiciones necesarias

para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida como fundamento para el

desarrollo organizacional y el logro de sus estrategias.

5.1 Sistemas de trabajo

Cómo diseñan, organizan y operan los esquemas de trabajo individual y grupal hacia el

logro de objetivos.

Cómo identifican, seleccionan e incorporan al personal, con las competencias

requeridas en cada puesto.


Actualmente, el Instituto opera principalmente bajo esquemas de trabajo funcional (por áreas), lo cual fomenta el trabajo individual.

El trabajo grupal se da al interior de las diferentes áreas.

Dentro de la estructura organizacional que opera actualmente, existen varios puestos clave que están siendo ocupados por personal que labora por honorarios, esto tiene implicaciones importantes:

o Las personas bajo este esquema no están facultadas para firmar documentos oficiales, lo cual representa un obstáculo en la agilidad de los trámites, autorizaciones y reportes oficiales.


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o Las personas que están dentro de la estructura “oficial” son quienes tienen que firmar los documentos, lo cual implica distracción en sus funciones al tener que revisar documentos de otras áreas.

o Esta situación genera conflictos y fricciones entre compañeras (os) de trabajo.

El Instituto no cuenta actualmente con perfiles de puesto basados en las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para un desempeño óptimo de las funciones.

5.2 Desarrollo Humano

Cómo se evalúan las competencias del personal.

Cómo se facilita el aprendizaje continuo.

Cómo estimula la participación y creatividad del personal para la mejora.

Cómo evalúa, reconoce y retribuye al personal.


No se tiene un mecanismo que permita evaluar las competencias del personal.

El aprendizaje continuo del personal se da a través de la labor que desempeña día con día y en algunos casos a través de la experiencia transmitida jefe – subordinado.

No se tiene un programa de desarrollo del personal.

La creatividad del personal se desarrolla individualmente, la alta carga de trabajo aunada a la escasez de recursos hace que las personas generen ideas creativas para realizar su trabajo.

No existe un mecanismo al interior del Instituto que permita evaluar el desempeño del personal, basado en sus logros personales y en su contribución a los objetivos estratégicos de la institución.

No existe un sistema de reconocimiento institucional, la persona responsable de cada área reconoce al personal de su cargo en función de su propio criterio.

5.2 Calidad de vida

Cómo se logra la satisfacción, salud, y bienestar de su personal en el trabajo.


No se tiene un mecanismo que permita evaluar el clima organizacional.

La carga de trabajo es muy alta y esto implica jornadas de trabajo muy amplias, con horarios que en ocasiones llegan a la madrugada.

Al interior del Instituto existe una marcada “territorialidad” cada área se percibe como un ente independiente, la comunicación entre áreas es muy limitada, se perciben signos de rivalidad entre las mismas y esto genera un ambiente de tensión entre el personal y fricciones entre compañeras(os). En ocasiones la propia Directora General tiene que actuar como mediadora para resolver conflictos.

La escasez de recursos es otro factor que incide en el nivel de satisfacción del personal, el balance responsabilidad – salario está desequilibrado.


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6 Procesos Este sistema examina la forma en que la organización diseña, administra y mejora sus procesos

clave, de forma que entreguen valor al cliente y logren incrementar el desempeño de la

organización con un enfoque de sustentabilidad.

6.1 Diseño de productos, servicios y procesos

Cómo convierte las necesidades y expectativas de sus clientes en características de

productos y servicios.

Cómo ofertan los productos y servicios de la institución

Qué hacen para mejorar los productos y servicios ofrecidos.

Cómo diseñan los procesos para asegurar resultados consistentes.


Los programas del Instituto son diseñados a través de la detección de necesidades de las mujeres.

Esta detección de necesidades proviene de varias fuentes: o Experiencia del grupo directivo y en personal en general. o Interacción con otros organismos, nacionales e internacionales. o En algunos casos hay retroalimentación de las mujeres atendidas. o Lineamientos del GDF. o Identificación de casos o situaciones recurrentes.

La oferta de los productos y servicios que ofrece el Instituto se realiza a través de varios mecanismos como publicidad impresa (posters, folletos), pláticas, entrevistas en medios (radio, periódicos, TV), actividades de promoción en las Unidades Delegacionales (sin presupuesto).

No se aprovechan sistemáticamente las competencias del personal de las áreas de Difusión, Comunicación y relaciones públicas y Producción Audiovisual – en conjunto con el grupo directivo- para elaborar una estrategia de posicionamiento del Instituto ante la sociedad.

No se tienen definidos los procesos del Instituto.

6.2 Administración de Procesos

Cómo administran y mejoran sus procesos.


No se cuenta con una metodología de administración de procesos que permita el mapeo de los mismos, definir su propósito, límites, insumos, productos, cadenas de clientes internos, mecanismos de medición, que les conduzcan a la evaluación y a la mejora continua de los mismos.


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7 Resultados de Valor Creado Este sistema evalúa el desempeño y mejoramiento de la organización así como el valor creado a

todos sus grupos de interés dentro de los que se pueden citar CLIENTES: mujeres que habitan o

transitan en el DF; ACCIONISTAS: Gobierno del DF; PERSONAL; SOCIEDAD: estructura de gobierno

del DF, Población que reside en el DF, etc..

.


Aunque se han desarrollado algunos indicadores para medir el desempeño del Instituto, no se ha logrado evaluar el impacto generado por los diferentes programas y su contribución al propósito central (Misión) del Instituto de las Mujeres del DF.

No se han identificado y por consecuencia no se ha medido el valor creado a los diferentes grupos de interés, de forma que se genere información confiable que representen elementos cuantitativos para demostrar el éxito de sus productos / servicios.

Al no tener documentado estos elementos cuantitativos el Instituto no ha podido proponer cambios estructurales relevantes al interior de las diferentes dependencias y delegaciones del GDF, para de esta manera potencializar su impacto en la implementación de una cultura que asegure transversalidad de la perspectiva de género, en la estructura administrativa y en las políticas del GDF.

RESUMEN DE FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD SISTEMA FORTALEZAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Liderazgo • Clara cultura hacia los derechos de la mujer: conocimiento, convicción, compromiso

• Imagen institucional • Interacción con grupos de

interés.

• Evaluación del desempeño global

• Fomentar cultura de trabajo en equipo.

• Desarrollar perfil de liderazgo.

Planeación • Proyecto estratégico 2012 • Rumbo definido

• Recursos • Despliegue de la estrategia • Seguimiento sistemático y

cuantitativo de la estrategia.

Clientes • Hay conocimiento de las necesidades básicas.

• Algunos mecanismos de interacción con los clientes.

• Evaluar nivel de satisfacción

• Robustecer bases de datos.

• Robustecer mecanismos de interacción


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Personal • Convicción y claro compromiso

• Estructura organizacional • Perfil de competencias • Evaluación de desempeño • Trabajo en equipo • Calidad de vida en el

trabajo

Procesos • Algunos procedimientos

• Definirlos • Dar propiedad • Indicadores • Seguimiento • Mejora

Información • Se genera gran cantidad de conocimiento.

• Algunos se documenta en manuales y programas.

• Bases de datos centrales • Compartir conocimiento • Indicadores de desempeño • Retroalimentación

Resultados • Se mide el desempeño de algunas actividades de los programas

• Desarrollar indicadores de valor creado a todos los grupos de interés.

• Reuniones del grupo directivo para análisis.

• Desarrollar reportes de impacto.

CONCLUSIONES RELEVANTES DEL DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS

1 Adoptar un esquema de administración por procesos.

2 Fomentar el trabajo en equipo en toda la institución.

3 Desarrollar mediciones a todos los niveles.

4 Definir los indicadores estratégicos que permitirán medir el desempeño

global de la organización y el impacto que tienen los diferentes programas

en dichos indicadores.


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5 Desarrollar bases de datos centrales que permitan compartir información

y conocimiento a todos los niveles.

6 Mejorar la calidad de vida en el trabajo.

7 Adecuar la estructura organizacional en términos de las competencias

requeridas en cada puesto.

8 Documentar impactos cuantitativos que sirvan de soporte para hacer

propuestas de cambios estructurales en el GDF (transversalidad).


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3. Recomendaciones y Plan de Acción

A la luz del presente diagnóstico, nuestra recomendación es que el Instituto de las Mujeres del DF

adopte un esquema de administración por sistemas y procesos. Ello implica una serie de cambios

relevantes al interior de la institución, en las formas de trabajo, pero también en los modelos

mentales del personal, principalmente en los miembros del equipo directivo.

Un cambio de esta naturaleza no se da de manera rápida, implica compromiso y dedicación. La

organización se tiene que transformar, tiene que evolucionar

Al incursionar en un esquema de gestión por sistemas y procesos, la organización pasa por

diferentes etapas:

Es muy común que en una primera etapa, se de una situación de aislamiento entre las áreas que

conforman la organización. Cada responsable de área ve por sus propios intereses, no existe la

comunicación entre áreas, se forman cotos de poder muy difíciles de romper, el trabajo es

individual y existen rivalidades entre el personal de las diferentes áreas funcionales de la

organización.

En la medida que el enfoque de procesos va siendo asimilado, se llega a una segunda fase en la

que se comienza a dar la colaboración entre las áreas funcionales, en esta etapa los procesos ya

están identificados, existen los esquemas de trabajo grupal inter-funcional, sin embargo, cada

área aún tiene sus propios propósitos.

Area

A

Area

B

Area

B

Area

C

Area

A

Area

DArea

B

Area

C

Area

A

Aislamiento Colaboración Sinergia


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La madurez de una organización se alcanza cuando ya está conformada como un sistema, cuyos

elementos no solo interactúan, sino que son interdependientes (cuando uno se afecta, se afectan

los demás), el propósito es único: la Misión institucional. En este nivel, se crea sinergia entre los

elementos y se genera un alto capital intelectual que será una sólida base para el crecimiento

futuro de la organización y su permanencia en el largo plazo.

Una organización que alcanza estos niveles de madurez entra en un ciclo virtuoso que la lleva a un

crecimiento constante, balanceando las necesidades de todos los grupos de interés y creando

valor continuo para ellos.

o Las organizaciones que se orientan a la creación de valor para sus grupos de interés, empiezan por generar las condiciones adecuadas para que el personal esté motivado y bien entrenado para operar procesos robustos, que les permitirá crear un alto valor para sus clientes.

o La creación de valor para los clientes genera imagen en el ámbito de la organización, lo

que favorece el efecto de comunicación positiva “de boca en boca”, que a su vez genera el desarrollo de la organización en el largo plazo y consolida la los intereses de los patrocinadores, accionistas o grupos directivos.

o Así, este grupo de interés puede reinvertir parte de los recursos obtenidos, apoyando a la

organización en el desarrollo de su personal, en el desarrollo tecnológico de sus productos, servicios y procesos, lo que a su vez permite la creación de valor para los clientes y usuarios, generando un ciclo virtuoso para la organización.

EMPLEADOS

• Aprendizaje

• Satisfacción

• Flexibilidad

• Trabajo en equipo

PROCESOS

• Productos de calidad

• Tecnología

• Activos de capital intelectual

• Flexibilidad

MUJERES DF

• Valor percibido

• Percepción de liderazgo

• Lealtad

GDF

• Credibilidad percibida de la administración

• Capital Político

• Aprovechamiento de recursos


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Desde la perspectiva sistémica, el Instituto de las Mujeres del DF puede verse de la siguiente

manera:

El Instituto tiene un gran propósito definido por su Misión, pero también tiene la responsabilidad

de satisfacer las necesidades de sus grupos de interés.

Para lograrlo, como todo sistema, tiene elementos (procesos) que transforman insumos en

productos.

Estos productos son entregados a sus clientes (Mujeres del DF) y a través de estos, se busca

principalmente el empoderamiento de las mujeres del DF para que conozcan sus derechos y los

ejerzan.

Al interior del Instituto se desarrollan una serie de programas, actualmente 12, a través de los

cuales se ofrecen los diferentes productos y servicios. La realización de estos servicios y productos

implica una gran cantidad de actividades, realizadas por las diferentes áreas.

Cuando se da el acercamiento de una mujer al Instituto, generalmente llega con un estado de

ánimo muy alterado, pero a medida que recibe los beneficios de los servicios y productos del

PROVEEDORES

Insumo A

Insumo B

Insumo C

Insumo D

….

CLIENTES

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

….

PROPÓSITO: Eliminar la brecha de desigualdad entre mujeres y

hombres

Garantizar respeto, protección y acceso al ejercicio

pleno de los derechos humanos de las mujeres.

GRUPOS DE INTERÉS

Gobierno DF: Capital político

Sociedad: Equidad de género

Personal: Calidad de vida

MUJERES DEL DF

Empode-

ramientoInmujeres DF


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instituto, esta situación cambia y puede llegar incluso a un verdadero empoderamiento de la

mujer, que implica alta autoestima, desarrollo de habilidades de producción y comercialización

que la llevan a una independencia económica.

Al analizar las características de las diferentes actividades que se realizan en los diferentes

programas, se detecta que dichas actividades se pueden clasificar y de esa manera identificar los

procesos clave del Instituto:

PROGRAMASACTIVIDADES = SERVICIOS / PRODUCTOS

Programa de empoderamiento de las mujeres para el ejercicio pleno de sus derechos T1 T2 T3 As Leg Apoyo psic TG

Programa de construcción de liderazgo y ciudadanía de las mujeres T1 T T T3 T4 T T

Programa de empoderamiento económico de las mujeresAutoest T1 T2 T3 T4 T5

Programa de corresponsabilidad con la sociedad civil para beneficio de las mujeres

Programa de transversalización de políticas de género

Programa de formación y especialización en género

Programa Ciudad Segura para las Mujeres

Programa de políticas de prevención de la violencia hacia las mujeres

Programa de atención a mujeres en situación de alta vulnerabilidad: mujeres en reclusión

Programas especiales: Atención Integral al Cáncer de Mama

mastPrograma de comunicación y difusión con perspectiva de género


25


Desde nuestra perspectiva, a través de los cinco procesos clave del Instituto es como se generan

los productos y servicios, actuales y futuros.

o CAPACITACIÓN: A través de este proceso se generan todos los cursos, talleres y

programas de capacitación que buscan incrementar las competencias, tanto de las

mujeres como de los funcionarios públicos.

o ATENCIÓN DIRECTA: Este proceso es el que permite desarrollar productos y servicios de

los cuales las mujeres reciben beneficio directo, como son la atención médica, psicológica,

programas de ahorro.

o CONSULTORÍA: Mediante este proceso se generan los servicios y productos de asesoría,

orientación y acompañamiento.

o VINCULACIÓN: Este proceso permite la creación de redes sociales para incrementar las

capacidades del Instituto.

o MONITOREO: Este proceso permite dar seguimiento y medir el impacto de los productos y

servicios, tanto los propios como los referidos a otras instancias. También permite al

Instituto evaluar la aplicación de la Ley.

PROGRAMAS CAPACITACIÓNATENCIÓN

DIRECTACONSULTORÍA VINCULACIÓN MONITOREO

Programa de empoderamiento de las

mujeres para el ejercicio pleno de sus

derechosX X X X

Programa de construcción de liderazgo y

ciudadanía de las mujeres X X XPrograma de empoderamiento

económico de las mujeres X X X X XPrograma de corresponsabilidad con la

sociedad civil para beneficio de las

mujeresX X X X X

Programa de transversalización de

políticas de género X X XPrograma de formación y

especialización en género X X X XPrograma Ciudad Segura para las

Mujeres X X X X XPrograma de políticas de prevención de

la violencia hacia las mujeres X X XPrograma de atención a mujeres en

situación de alta vulnerabilidad:

mujeres en reclusiónX X X X X

Programas especiales: Atención Integral

al Cáncer de Mama X X X X XPrograma de comunicación y difusión

con perspectiva de género X X X

PROCESOS


26


Análisis Sistémico

Para provocar un cambio permanente, es necesario entender primero las causas que originan los

eventos. La analogía del Iceberg es una herramienta útil para comprender este enfoque.

Cuando hablamos del tema de las mujeres, observamos en el entorno ciertos eventos:

o Existe Inequidad en el trato entre hombres y mujeres

o Hay discriminación hacia la mujer

o Hay casos de violencia hacia la mujer

También podemos identificar patrones de comportamiento o tendencias de estos eventos,

podríamos saber si van a la baja, a la alza o si permanecen estables.

Pero las causas que originan estos eventos y patrones, generalmente están ocultas, se trata en

primera instancia de las ESTRUCTURAS creadas:

o En el entorno familiar, se educa a la mujer para atender al marido…

o En las estructuras laborales, en puestos similares, la mujer recibe menor remuneración…

Así podríamos analizar cada una de las estructuras sistémicas, pero la causa raíz estriba en los

MODELOS MENTALES, nuestros paradigmas, creencias de éxito. Esa es la parte más oculta del

Iceberg.

EVENTOS

PATRONES

InequidadViolenciaDiscriminación


27


Si queremos modificar las tendencias o patrones de los eventos (parte visible del Iceberg),

necesitamos incidir en las estructuras sistémicas y mejor aún, en los modelos mentales.

ESTRUCTURASSISTÉMICAS

MODELOSMENTALES

“La mujer es inferior al hombre”

SocialesFamiliaresEducativasGubernamentales


28


Algunas de las acciones del Inmujeres DF están orientadas precisamente a incidir de esa manera.

Ejemplos:

Estructuras

Patrones y tendencias

EventosIncremento en el

impacto de las

acciones

Como en un

Iceberg, la parte

más importantes

está oculta

Estructuras

Patrones y tendencias

EventosIncremento en el

impacto de las

acciones

Como en un

Iceberg, la parte

más importantes

está oculta

Modelos

Mentales


29



30


Si aplicamos esta analogía al interior del Instituto, descubrimos que existen eventos que es

necesario revertir, pues se pueden convertir en riesgos importantes.

A nivel de las estructuras, es evidente que la capacidad del Inmujeres DF está siendo rebasada por

la demanda:

EVENTOS

IndividualismoJornadas largasMucho trabajoFriccionesFalta de recursos


31


Debemos cuestionarnos:

La capacidad de los procesos está siendo rebasada

Promoción

Incremento / Baja de

mujeres atendidas

Incremento /Decremento de

Demanda

Acumulación de

Trabajo

Saturación de la

capacidad del

proceso

ESTRUCTURASSISTÉMICAS

Trabajo en equipo?Evaluación?Calidad de vida?Sistemas de info?….


32


¿Cuáles son los modelos mentales que etán provocando esta

situación?

¿Estamos dispuestas(os) a modificarlos?

La dinámica es mucho más compleja:


33


Para convertir estos ciclos viciosos en ciclos virtuosos, necesitamos incidir en las estructuras

sistémicas y ello requiere la modificación de los modelos mentales del personal, incluyendo al

grupo directivo.

Individualismo

Comunicación

Conflictos

Cooperación

Búsqueda deRecursos Externos

Éxito de losProgramas

AprendizajeOrganizacional

Beneficio personal

Capital político

Asignación dePresupuesto

CompartirExperiencia

Efectividad yEficiencia

Organizacional

Recursosdisponibles

Actualizacióntecnológica

Prestigio delInstituto

Demanda

O

O

OO

M

M

M

O

M

OM

M

M

M

O

M

M

M

M

M

M

O

M


34


Es necesario pasar de una estructura meramente funcional a una estructura de colaboración inter-

funcional a través del trabajo en equipo y de la fijación de metas comunes.

Administración Tradicional

Competencia

Administración por objetivos y resultados

individuales

C

P

C

P

CLIENTE

EXTERNO

Departamento A Departamento B

• El enfoquede trabajo es individual.• El objetivo es cumplir lo negociado con el jefe.• En un esquemade competencia la información es valiosa, da beneficios y privilegios = poder.• La burocracia e improductividad son frecuentes, ya que se hace lo que uno define o lo que dice el

jefe y no coincide necesariamente con lo que el cliente necesita.


35



36


Es necesario aplicar una metodología que permita administrar los procesos de tal manera que se

documenten, se midan y mejoren a través de equipos de trabajo inter-funcionales, a los cuales se

les asigne la propiedad de los procesos.

De esta manera, se integraría la cadena de valor, que es el conjunto de procesos que generan los

productos / servicios que crean valor a los clientes

PROGRAMAS CAPACITACIÓNATENCIÓN

DIRECTACONSULTORÍA VINCULACIÓN MONITOREO

Programa de empoderamiento de las

mujeres para el ejercicio pleno de sus

derechosX X X X

Programa de construcción de liderazgo y

ciudadanía de las mujeres X X XPrograma de empoderamiento

económico de las mujeres X X X X XPrograma de corresponsabilidad con la

sociedad civil para beneficio de las

mujeresX X X X X

Programa de transversalización de

políticas de género X X XPrograma de formación y

especialización en género X X X XPrograma Ciudad Segura para las

Mujeres X X X X XPrograma de políticas de prevención de

la violencia hacia las mujeres X X XPrograma de atención a mujeres en

situación de alta vulnerabilidad:

mujeres en reclusiónX X X X X

Programas especiales: Atención Integral

al Cáncer de Mama X X X X XPrograma de comunicación y difusión

con perspectiva de género X X X

PROCESOS


37


L a cadena de valor está apoyada por los procesos de soporte, que se encarga de proveer los

recursos necesarios para que se puedan realizar las actividades de cada proceso dentro de la

normatividad establecida.

La administración por procesos, permite modificar el esquema de trabajo, pasando de un modelo

funcional (vertical) a uno horizontal (procesos).


38


La operación del sistema organizacional estaría a cargo del Grupo Directivo, cuyas principales

funciones son las siguientes:

1. Definir la filosofía de la Organización.

2. Modelar los valores y código de ética con base en el perfil del Líder.

3. Definir a la Organización como un sistema para enfocarla al logro de propósitos con

fundamento en nuevos modelos mentales.

4. Definir al rumbo estratégico de la organización.

5. Provocar la participación del personal en equipos, asignando propiedad de procesos.

6. Identificar indicadores y reunirse sistemáticamente para analizarlos y tomar acciones.

Para lograr todo lo anterior, el primer paso es que el grupo directivo determine los equipos de

procesos, los cuales serán capacitados bajo la metodología Administración por Procesos (APP)

desarrollada por Manthano SC a través de los siguientes módulos.


39


Módulo 1 “Organización”: Propósito de los procesos, límites, conformación de los equipos.

Módulo 2 “Documentación”: Identificación de productos, servicios, clientes, insumos y

proveedores. Mapas de los procesos. Elementos de los procesos documentados.

Módulo 3 “Cadena de clientes”: Establecimiento de la cadena interna clientes – proveedores,

validación de productos, insumos y beneficios esperados por sus clientes

Módulo 4 “Medición”: Identificación de indicadores de desempeño de los procesos. Medición de

los mismos.

1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 5a

SESIÓN PARA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS MÓDULO I "Organización"

Sesión grupos 1

Sesión grupos 2

Sesiones de asesoría

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS MÓDULO II "Documentación"

Sesión grupos 1

Sesión grupos 2


ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS MÓDULO III "Cadena de clientes"

Sesión grupos 1

Sesión grupos 2


ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS MÓDULO IV "Medición"

Sesión grupos 1

Sesión grupos 2


PLAN DE TRABAJO 2010

ENERO FEBRERO MARZO

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