Ingeniero Civil - Uniandes

Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario

1 Alan Sterimberg Svartznaider

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONTROL DE

COSTOS Y TIEMPO PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO

ALAN STERIMBERG SVARTZNAIDER

Ingeniero Civil

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL

MAGISTER INGENIERÍA CIVIL

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

BOGOTA D.C

2012



METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONTROL DE

COSTOS Y TIEMPO PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO

Alan Sterimberg Svartznaider

Código 200722845

PROYECTO DE GRADO EN LA MODALIDAD MAESTRIA PROFESIONAL

PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL

ASESORES:

Ing. Msc Hernando Vargas

Arq. Humberto Uribe

Arq. Rafael Forero

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL

MAGISTER INGENIERÍA CIVIL

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

BOGOTA D.C

2012



CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 4

LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

OBJETIVOS ............................................................................................................ 6

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 6

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 6

HIPÓTESIS .......................................................................................................... 6

ALCANCE ............................................................................................................... 7

MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 10

CONTROL DE COSTOS ................................................................................... 14

CONTROL DE PROGRAMACIÓN .................................................................... 17

VALOR GANADO .............................................................................................. 19

ACERCAMIENTO METODOLÓGICO ................................................................... 23

CARÁCTER DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 23

ESCOGENCIA DEL CASO DE ESTUDIO ......................................................... 23

MÉTODO DE DESARROLLO ............................................................................ 23

MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....................................................... 25

METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL PROYECTO .................................... 26

PROCESO PARA EL CONTROL DE PROGRAMACIÓN.................................. 28

PROCESO PARA EL CONTROL DE PRESUPUESTO .................................... 29

PROCESO PARA EL CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO ................... 30

FORMATOS Y REPORTES ASOCIADOS ........................................................ 31

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CONTROL ......................................... 36

ESTRUCTURA DEL PROYECTO ..................................................................... 36

RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................ 39

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 41

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 43



LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de Procesos. .................................................................................. 8

Figura 2. Ciclo para el Control de Proyectos. ........................................................ 12

Figura 3. Influencia Vs Costo de los Cambios. ...................................................... 13

Figura 4. Control de Costos................................................................................... 16

Figura 5. Control de Programación. ...................................................................... 18

Figura 6. Aplicación Valor Ganado ........................................................................ 22

Figura 7. Acercamiento Metodológico ................................................................... 24

Figura 8. Hoja de Ruta para Recolección y Validación de Datos .......................... 25

Figura 9. Estructura Control de Proyecto .............................................................. 26

Figura 10. Proceso para el Control de Programación ........................................... 28

Figura 11. Proceso para el Control de Presupuesto .............................................. 29

Figura 12. Proceso para el Control Integrado........................................................ 30

Figura 13. Plantilla para el Formato "P-1" ............................................................. 31

Figura 14. Plantilla para el Formato "P-2" ............................................................. 32

Figura 15. Plantilla para Formato "C-1" ................................................................. 33

Figura 16. Plantilla para el Formato "C-2" ............................................................. 33

Figura 17. Plantilla para el Formato "C-3" ............................................................. 34

Figura 18. Plantilla para el Formato "VG-1"........................................................... 35

Figura 19. Estructura de Costos del Proyecto ....................................................... 36

Figura 20. WBS del Proyecto ................................................................................ 38

Figura 21. Reporte de Valor Ganado .................................................................... 39

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Variables Valor Ganado. ......................................................................... 21

Tabla 2. Caracterización de los Procesos ............................................................. 27

Tabla 3. Presupuesto Resumido ........................................................................... 37

Tabla 4. Presupuesto Detallado ............................................................................ 37



INTRODUCCIÓN

Dentro de los aspectos principales de la Gerencia de Proyectos durante la etapa

de ejecución de un proyecto, se enmarcan los procesos de control y seguimiento.

Específicamente, estos procesos se han enfocado en mejorar y desarrollar los

controles de costos y tiempo, más conocidos como control de presupuesto y

control de programación. Dichos controles permiten reducir la incertidumbre de la

información del proyecto y mantener los parámetros establecidos de alcance,

costo, tiempo y calidad principalmente. La importancia de su aplicación conlleva a

mejorar la toma de decisiones por parte de la gerencia del proyecto con el fin de

tomar acciones correctivas y preventivas para garantizar la promesa de valor

inicialmente propuesta.

El área de Ingeniería y Gerencia de la Construcción del departamento de

Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de los Andes, ha impulsado el

desarrollo de proyectos de grado en varias empresas del sector real con el fin de

implementar metodologías para proporcionar adecuados controles de proyecto.

Dentro de estas metodologías, se encuentran aplicaciones de Lean Construction,

Valor en Riesgo, Línea de Balance, Valor Ganado, entre otras. Adicionalmente, ha

incursionado en su pensum de posgrado, materias que enfatizan en el desarrollo

de herramientas y conocimientos que mejoran la implementación de los controles.

El presente proyecto de grado pretende desarrollar una metodología para

implementar un control de proyecto inmobiliario en una empresa del sector real de

construcción de tamaño mediana con una alta trayectoria. La metodología está

basada en la bibliografía presentada, asesoría interna de la Universidad de los

Andes y experiencias tanto del estudiante como de la empresa en la aplicación de

controles de costos y tiempo.



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Crear e implementar una metodología para controlar el costo y tiempo de los

proyectos inmobiliarios realizados por una empresa constructora de la ciudad de

Bogotá.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar aplicaciones que permitan:

Calcular periódicamente el estado del presupuesto del proyecto.

Controlar periódicamente el avance de la programación del proyecto.

Generar reportes ejecutivos que muestren el avance de la programación y

el estado del presupuesto del proyecto.

Documentar por medio de reportes ejecutivos, controles de cambio y

motivos de variaciones en los controles de presupuesto y programación.

Actualizar y proyectar el estado de resultados del proyecto.

Actualizar y proyectar el flujo de caja del proyecto y el flujo de caja de

inversión.

HIPÓTESIS

La no ejecución de un control de proyecto que involucre la revisión de costos y

tiempo reduce la capacidad gerencial de atacar de manera preventiva y eficaz los

cambios e imprevistos que ocurren durante la ejecución del proyecto. Este déficit

de control aumenta las variaciones en dichas variables incrementando la

probabilidad de que ocurran desfases en los resultados financieros esperados del

mismo.



ALCANCE

El alcance del presente proyecto de grado surge de la necesidad de una compañía

promotora y constructora mediana de proyectos inmobiliarios de vivienda en la

ciudad de Bogotá para incorporar un control de sus proyectos. Se identifica que

este control debe ser de carácter gerencial, presentado en un formato ejecutivo y

debe contener información principalmente del estado de costos y tiempo del

proyecto que permita a la gerencia tomar las acciones preventivas y correctivas

para mantener y proteger la estabilidad financiera del mismo. Adicionalmente, esta

metodología de control de proyectos debe ser simple y eficaz permitiendo una

interpretación y un análisis completo de la información presentada logrando

integrar precisamente los conceptos enmarcados de costos y tiempo.

En la bibliografía referente a la gerencia de proyectos existen numerosas

metodologías que integran costo y tiempo tales como la implementación de

tableros de control, estimaciones de valor en riesgo, construcción lean, entre otras.

Sin embargo, dada la estructura y los procesos existentes de la empresa, se

pretende adaptar y desarrollar una metodología basada en la metodología

existente del “Valor Ganado” creada por el PMI (Project Management Institute). La

razón de basarse en Valor Ganado nace en la facilidad que tiene esta metodología

en realizar su implementación a nivel de empresa y, a la vez, lograr presentar de

manera contundente los resultados de integrar el costo, el tiempo y el alcance del

proyecto. Por otro lado, se pretende utilizar los principios de seguimiento y control

que propone el PMI para dar enfoque conceptual específicamente a la integración

del proyecto, la gestión del tiempo, la gestión del costo y la gestión de

comunicaciones.

Para poder desarrollar la metodología de control se propone usar programas

computacionales como Microsoft Excel y Microsoft Project. Microsoft Excel

funciona como herramienta básica para generar plantillas y reportes gerenciales

finales. A su vez, estas herramientas permiten implementar control de datos,

control de presupuesto y control de programación. Microsoft Project es la

herramienta básica usada para crear programaciones de obra y de proyecto y por

ende para controlar dichas programaciones. Con esta herramienta, se pretende

extraer información para completar el control de programación. La información

obtenida tanto de Excel como Project es vital para calcular los parámetros que

propone “Valor Ganado”.

Para poder entender el alcance de la metodología, a continuación se describe el

mapa de procesos administrativos que sigue la compañía en el desarrollo de sus

proyectos. Este mapa permite entender en qué aspectos hay falencias y cuales



controles se deben considerar para ser incluidos en el desarrollo de la

metodología.

Figura 1. Mapa de Procesos.

Se pretende revisar las siguientes etapas dentro del proceso mostrado:

Control de Proyecto

Reuniones semanales de obra Control por parte de gerente de la empresa

Ejecución

Administración por parte de Director de Obra

Control de Gerente de la Empresa Decisiones a cargo del comité de

Construcciones

Diseños Específicos y/o Técnicos

Elaboración a cargo de consultores externos y depto de diseño

Apoyo de Director de Obra Aprobación de Gerente de la

Empresa

Presupuesto y Programación

Elaboración a cargo de Director de Obra

Apoyo BIM de diseño Aprobación de Gerente de la

Empresa

Diseño Preliminar

Elaboración a cargo del área de diseño

Apoyo de gerente de la empresa y director de obra

Aprobación del diseño por parte de la Gerencia

Prefactibilidad

Elaboración a cargo del Gerente de la Empresa

Apoyo del área de diseño Costos y Presupuesto - Director de

Obra



Presupuesto y Programación: Revisar la estructura del proceso de

presupuesto y la programación. Esta revisión comprende clasificar y

cuantificar capítulos e ítems con el fin de que los valores arrojados por la

metodología sean comparables con las cuantificaciones iniciales de estos

parámetros tanto en el presupuesto como en la programación. Es decir que

se pretende comparar tiempos y variaciones en costo.

Control del Proyecto: Revisar el tipo de proceso de control que está

realizando constantemente la gerencia para entender las posibilidades y

oportunidades de incorporar la metodología a desarrollar.

Esta metodología debe integrar la elaboración del presupuesto con la

programación y el debido control periódico del proyecto.



MARCO TEÓRICO

A lo largo de los años se ha visto una importancia considerable del sector de la

construcción en la economía de los países. La razón primordial se basa en la

incidencia de la construcción dentro de la trilogía de producción que contempla la

producción de bienes, el consumo de bienes y el desarrollo económico a nivel de

sociedad (Prieto, El Sector de la Construcción en la Economía Colombiana, 2012).

Esta incidencia se basa en la necesidad que requieren los diferentes procesos por

tener cierta infraestructura contemplar la operación y generar crecimiento

económico. Esta infraestructura se caracteriza bien sea por ser construcción

nueva o por representar mantenimiento y reparación de infraestructura vigente.

Sin importar el tipo de caracterización de infraestructura, su influencia en la

economía a niveles de medición de producto interno bruto no cambia para

cualquier tipo de economía. Sin embargo, la participación entre las diferentes

caracterizaciones mencionadas de infraestructura varía entre países en desarrollo

y países desarrollados. Por lo general, los países en desarrollo requieren mayor

construcción nueva mientras que los países desarrollados requieren

mantenimiento y reparaciones de la infraestructura vigente. Dado esto, es válido

afirmar que la construcción juega un papel importante en el desarrollo de las

economías y existe una relación directamente proporcional entre desarrollo y

construcción.

La construcción se puede clasificar de acuerdo al tipo de proyecto o tipo de bien

producido. Dentro de esta clasificación se enmarca la construcción inmobiliaria,

industrial y de infraestructura. La construcción inmobiliaria se caracteriza por

producir bienes de vivienda, comercio e institucional. La construcción industrial se

caracteriza por producir de plantas de producción, bodegaje, transformación y de

centros logísticos mientras que la construcción de infraestructura se enfoca en

construir vías, sistemas de transporte, redes de energía, entre otros.

Todo proyecto de construcción cuenta con cuatro etapas. Una primera etapa de

factibilidad en la cual se realizan todos los estudios de factibilidad y viabilidad para

la ejecución del proyecto incluyendo la realización de un presupuesto y

programación preliminar con el fin de estructura un modelo financiero con inputs

preliminares para estudiar la rentabilidad del proyecto. Una segunda etapa de

planeación en la cual se procede a realizar todos los estudios técnicos necesarios

para ejecutar el proyecto incluyendo la tramitología legal para dar la puesta en

marcha y además, la realización de un presupuesto y una programación detallada.

Una tercera etapa de ejecución y control donde se pone en marcha la construcción

del proyecto y a su vez se ejecuta todos los controles de costos y tiempo. Una



cuarta etapa de cierre donde se finaliza el proyecto y se liquida todos los trámites,

contratos y la edificación como tal.

A pesar de que las decisiones más importantes se deben tomar durante la etapa

de factibilidad y planeación, la etapa de ejecución y control representa cerca del

90% del costo total del proyecto. Adicionalmente, en esta etapa se debe trabajar

cumpliendo con los diseños planteados, se debe realizar dentro del tiempo y

costos estimados en la etapa de planeación sin sacrificar la calidad. (Maldonado &

Balen, 2006) Es importante recalcar que en esta fase es donde se está

produciendo el producto a entregar y por ende se debe tener suma cautela en la

ejecución de todos los controles especialmente en aquellos que controlan el

tiempo y el costo del proyecto.

Existen numerosas metodologías aplicables durante el proceso de ejecución y

control de proyectos para todos los tipos de construcción. Dentro de estas se

enumeran MBWA, Línea de Balance, Valor en Riesgo, Lean Construction, entre

otras.

MBWA (Management by Walking Around) es una metodología cualitativa donde se

hace una inspección del nivel de motivación de los miembros del equipo,

evaluando o confirmando la exactitud o validez de la información que se recibe y el

descubrimiento de los problemas o cuestiones que no pueden solucionarse en el

entorno de equipo (Heerkens, 2002). Línea de Balance es un método de

programación y control que se adapta bien a proyectos compuestos por

actividades lineales y de naturaleza repetitiva. El objetivo de llevar a cabo

actividades repetitivas es la de optimizar los tiempos y reducir los costos

balanceando todas las actividades para lograr la máxima eficiencia en el proyecto.

Su mayor beneficio es proporcionar tasas de producción y una duración en

información gráfica de fácil entendimiento (Villamizar, Prieto, & Bula, 2010). Valor

en Riesgo es una metodología que se puede aplicar para estimar el riesgo de las

variables contenidas dentro de un presupuesto de un proyecto con el fin de

estimar desviaciones y variaciones del presupuesto en ejecución contra el

presupuesto preliminar realizado en la etapa de planeación. Esto quiere decir que

se realiza una estimación estadística del riesgo de pérdida en condiciones

normales de mercado de una posición, bajo el supuesto de que los retornos de

dicha posición se comportan como variables aleatorias independientes y con

idéntica distribución normal (Fragozo & Villarreal, 2011). Lean Construction es una

forma de diseñar y construir aplicando los principios y técnicas de Lean Production

Management con unos objetivos principales de maximizar el valor y minimizar el

desperdicio. Para lograr dichos objetivos, se debe realizar un dimensionamiento y

mejoramiento del desempeño de los sistemas de planeación y control teniendo en



cuenta toda la cadena de valor y además se debe redefinir el concepto de control

para que a partir del monitoreo de los resultados las acciones se ejecuten y

sucedan en tiempo oportuno (Prieto, Introducción a Lean Construction, 2012).

Es importante entender que cada una de las metodologías existentes y descritas

anteriormente se pueden diferenciar en alcance y proceso metodológico sin

embargo todas se enfocan en un mismo objetivo de garantizar la promesa de valor

del proyecto.

El proceso de control de un proyecto consiste en vigilar, seguir y analizar los

modelos técnicos realizados en la etapa de planeación para cumplir con las metas

propuestas y garantizar los parámetros de tiempo, costo y calidad enmarcados

dentro del alcance dado. Además, este proceso pretende proporcionar a la

gerencia las capacidades para tomar acciones preventivas y correctivas durante la

etapa de ejecución con el fin de cumplir la promesa de valor inicialmente

establecido.

En la Figura 2 se muestra el ciclo que se lleva a cabo para controlar las variables

del proyecto. El ciclo empieza analizando el progreso del proyecto para detectar

desviaciones que se van presentando. Una vez entendidas las razones de dichas

desviaciones, se toman las medidas correctivas de mitigación a tiempo. Si es el

caso, se procede a actualizar las proyecciones del proyecto con el fin de construir

un modelo que represente la realidad del proyecto bien sea cumpliendo el alcance

inicial o la situación actual.

Figura 2. Ciclo para el Control de Proyectos.

FUENTE (Garcia, Echeverry, & Mesa, 2011)



Según el PMBOK, los procesos de seguimiento y control permiten monitorear las

actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto

y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. Su mayor beneficio

radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera

sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto al plan para la

dirección del proyecto.

La Figura 3 muestra la relación inversamente proporcional que existe entre la

influencia de los interesados, riesgo e incertidumbre con el costo del cambio. Esta

relación infiere que a medida que el proyecto avanza, el costo de realizar un

cambio es mucho mayor a pesar de que la influencia de los interesados, el riesgo

y la incertidumbre sean más bajos.

Figura 3. Influencia Vs Costo de los Cambios.

FUENTE (Project Management Institute)

Existe una gran importancia en garantizar el buen control y seguimiento del

proyecto con el fin de reducir el impacto que altas desviaciones pueden generar en

el costo y tiempo del mismo. Además, si no se lleva a cabo un continuo control del

plan inicial, toda la planeación hecha al comienzo del proyecto es un ejercicio

desperdiciado, un gasto inoficioso de recursos, tiempo y dinero. (Garcia,

Echeverry, & Mesa, 2011)

Con el fin de obtener una información de alta calidad durante el control del

proyecto, la información debe estar a tiempo, ser precisa y creíble. Para garantizar

la información a tiempo, se recomienda que las reuniones se realicen en un lapso

que represente el 4% del tiempo total del proyecto. Para garantizar la precisión, es

importante que la gerencia estipule claramente con datos exactos que representan



algún estatus del proyecto. Para garantizar credibilidad, es importante tener una

situación de confort y honestidad dentro del grupo de trabajo para no obviar ni

esconder información vital referente al proyecto. (Heerkens, 2002)

Por lo general, los controles implementados en un proyecto se enfocan en

controlar principalmente el costo y el tiempo a lo largo de la ejecución del

proyecto. (Maldonado & Balen, 2006) A continuación se presenta une breve

explicación de la importancias de dichos controles y las aproximaciones existentes

que se pretenden adoptar para implementar la metodología del presente proyecto

enfocado hacia la construcción de proyectos inmobiliarios.

CONTROL DE COSTOS

El control de costos está basado en un modelo general comúnmente conocido

como presupuesto. Este modelo sirve como punto de referencia para medir el

avance a nivel de ejecución presupuestal que tiene el proyecto. En resumidas

cuentas, el control de costos funciona como una guía para examinar el

comportamiento de los costos dentro del proyecto y con base a esa información

poder realizar proyecciones para estimar y predecir el comportamiento futuro de

los rubros que conforman el presupuesto. Es importante recalcar que el control de

costos debe asegurar que los gastos incurridos no excedan la financiación

autorizada. (Castañeda, 2012)

El principio de un control de costos es poder comparar un estado actual de costos

frente a un presupuesto inicial más conocido como presupuesto base. Este

presupuesto es aquel realizado durante la etapa de factibilidad y diseño del

proyecto en donde se tomó la decisión de aprobación de ejecutar el proyecto. Por

lo tanto, este presupuesto se debe establecer como meta principal de los

controles realizados con el fin de conservar la promesa de valor prevista durante la

etapa de factibilidad. El control implica estimar las desviaciones presentadas en

los diferentes capítulos que comprenden el presupuesto entendiéndose como

desviación la diferencia entre el plan del modelo del presupuesto base y lo

ejecutado al corte en que se realiza el control de costos.

La razón de las desviaciones puede ocurrir por las siguientes causas:

- Variaciones al proceso constructivo seleccionado para ítems o cada uno de

los capítulos de la construcción

- Cambio de especificaciones del proyecto inicial

- Cambio en las cantidades de obra ejecutadas a diferencia de las cantidades

de diseño planeadas

- Cambio en el precio unitario afectado por variaciones en el precio comercial

de los insumos que no se tenían en cuenta en el presupuesto base



- Cambio en los rendimientos debido a cambio en la eficiencia en cómo se

ejecutan las actividades. Los rendimientos están directamente relacionados

con el análisis de precio unitario

Todo control de costos debe ser compatible en la medida con el presupuesto base

con fin de poder imputar los cargos ejecutados y/o pagados a rubros específicos

contenidos dentro de la estructura del presupuesto comúnmente catalogados

como ítems. Además, las unidades demarcadas dentro de cada ítem del

presupuesto deben estar ligadas a las unidades comerciales que afectarán dicho

los insumos que componen dicho ítem con el fin de realizar una comparación

adecuada. De esta forma, percibir y estimar desviaciones resulta en una labor fácil

que a su vez permite aumentar la confiabilidad de los resultados del control de

costos.

Por otro lado, el control de costos debe de estar directamente integrado con la

contabilidad del proyecto. De esta manera, es posible aprovechar esta integración

con el fin de plantear un esquema de control que denote explícitamente el avance

en costos del proyecto con la contabilidad del mismo. El presupuesto debería

desagregar sus rubros para que a cada uno se le asigne una cuenta o subcuenta

dentro del balance contable del proyecto.

Los sistemas de control de costos permiten garantizar una adecuada ejecución del

presupuesto cumpliendo con los objetivos mencionados anteriormente. Estos

sistemas deben poder imputar al conjunto contable del proyecto los costos

pagados y/o ejecutados a un ítem del presupuesto, estimar la desviación

resultante entre los costos pagados y/o ejecutados frente a los del presupuesto

base y estimar el costo final del proyecto a su terminación.

El objetivo final de un control de costos, como ya se ha mencionado, es poder

realizar una proyección que los costos finales a la terminación del proyecto. Esta

proyección se alimenta de la información histórica del proyecto que representa la

ejecución al momento y se realiza la estimación del faltante dentro de la previsión

del proyecto. Es fundamental realizar la proyección en el concepto de ítem de

costo ya que cada uno de estos elementos está directamente relacionado con una

actividad comprendida dentro del desarrollo del proyecto y la sumatoria de los

rubros que representa cada ítem comprende el presupuesto del proyecto. Existen

diferentes maneras de realizar la proyección de un ítem. Una primera manera

involucra realizar el pronóstico basado en el comportamiento del precio de un

insumo dentro del mercado pertinente. Otra manera es realizar el pronóstico con la

última información del precio pagado de los insumos enmarcados dentro del ítem.



Por último, el PMI (Project Management Institute) propone una metodología para

realizar el control de costos. Esta metodología se alimenta de ciertos elementos de

entrada que con ayuda de una serie de herramientas y técnicas es capaz de lograr

una serie de elementos de salida que responden a las inquietudes mencionadas

respecto a control de costos. En la Figura 4, se muestra el acercamiento

metodológico descrito nombrando los elementos que comprenden las fases de

entrada, herramientas y técnicas y salida.

Figura 4. Control de Costos.

FUENTE (Project Management Institute), (Castañeda, 2012)

Dentro de los elementos catalogados como entradas se enmarca el requerimiento

de tener un presupuesto base detallado asociado a los requisitos de financiación y

promesas de valor del proyecto. Dentro de los elementos catalogados como

herramientas y técnicas se enmarca la necesidad de tener un software de gestión

de costos que permita digitalizar el presupuesto y contabilizar todas las cuentas

asociadas a los capítulos del mismo presupuesto. Además, este tipo de software

también permite calcular desviaciones y desempeños comparativos entre el costo

actual y el presupuesto base. Se recomienda también implementar la metodología

de valor ganado para contextualizar estos estimativos de desviaciones y

desempeños. Dentro de los elementos catalogados como salidas se obtienen

principalmente nuevas actualizaciones al presupuesto de ejecución, posibles

cambios en la proyección final del presupuesto a la finalización del proyecto y

Entradas

•Plan para la dirección del proyecto

•Requisitos de financiamiento del proyecto

•Información sobre el desempeño del trabajo

•Activos de los procesos de la organizción

Herramientas y Técnicas

•Gestión del valor ganado

•Proyecciones

•Índices de desempeño

•Revisiones de desempeño

•Análisis de variación

•Software de gestión de proyectos

Salidas

•Mediciones del desempeño del trabajo

•Proyecciones de presupuesto

•Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

•Solicitudes de cambio

•Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

•Actualizaciones a los documentos del proyecto



mediciones de desempeño de la gestión del proyecto en cuanto a ejecución de

costos.

CONTROL DE PROGRAMACIÓN

El control de programación consiste en comparar el avance real del proyecto con

el avance pronosticado que se debe de tener a una fecha de corte dada de

acuerdo a la programación planeada. Este control está ligado a la estructura de

desglose de trabajo comúnmente conocida como WBS. La WBS de la

programación no necesariamente es igual a la WBS del presupuesto sin embargo

deben mantener una relación acorde para poder elaborar un control más

adecuado (Maldonado & Balen, 2006).

Los principales objetivos de un control de programación son poder determinar el

estado real del cronograma, influir en los factores que crean los cambios al

cronograma, determinar qué ha cambiado en el cronograma y poder gestionar los

cambios reales a medida que ocurren.

Dentro de la aplicación a la Gerencia de Proyectos de Construcción, el control de

programación tiene dos posibles alcances, entre otros. Un primer alcance donde

se controla la programación de obra y un segundo alcance donde se controla la

programación de contratos. El control de programación de obra se enfoca

únicamente a controlar los tiempos de las diferentes actividades que se están

realizando y a estimar la disponibilidad de insumos necesarios para poder realizar

las actividades que se están ejecutando al momento y las que se planean ejecutar

en un futuro. El control de programación de contratos se enfoca en estimar cuales

actividades requieren ser contratadas bien sea por su grado de especialidad,

tamaño o inhabilidad de la gerencia para realizarlas.

El control de programación requiere compararse en todo momento con una línea

base de programación. Esta línea base, representa la meta de cumplimiento de

tiempo de ejecución del proyecto de acuerdo al pronóstico establecido durante la

etapa de factibilidad y diseño. La línea base no se debe modificar. Por el contrario,

los controles deben proponer planes o alternativas de contingencia para

contrarrestar inconvenientes causados durante la ejecución con el fin de cumplir la

meta establecida.

La metodología para realizar el control consiste en determinar el porcentaje de

avance real de las actividades y compararlas con el avance esperado dentro de la

programación inicial estableciendo así las fechas reales de inicio y terminación. El

seguimiento de cada una de las actividades que conforman la programación del

proyecto permite establecer y determinar oportunamente las desviaciones

existentes entre lo planeado y lo ejecutado para caracterizar cuales de ellas están



adelantadas, están a tiempo, o están atrasadas. Con esto, es posible determinar el

verdadero avance del proyecto y compararlo con el avance previsto del proyecto a

una fecha de corte dada.

Es importante recalcar que durante los controles de programación se debe evaluar

la holgura que existe en las actividades que conforman la ruta crítica del proyecto.

Si la duración prevista consume la holgura disponible, luego el proyecto va a

presentar un atraso considerable que conllevará a la gerencia a tomar acciones

correctivas para cumplir con el plan. Dentro de las medidas correctivas, es posible

comprimir actividades críticas que permita ejecutarlas en un tiempo menor al

planeado. La compresión de actividades se puede realizar implementando

metodologías que involucren las curvas costo duración las cuales no se van a

explicar en detalle en el presente documento. En la referencia (Garcia, Echeverry,

& Mesa, 2011), se describe brevemente una metodología basada en curvas costo

duración que permite realizar la compresión de actividades.

Por último, el PMI (Project Management Institute) propone una metodología para

realizar el control de programación. Esta metodología es similar a la metodología

del control de costos propuesta anteriormente y de igual manera responde a las

inquietudes mencionadas respecto a control de programación. En la Figura 5, se

muestra el acercamiento metodológico descrito nombrando los elementos que

comprenden las fases de entrada, herramientas y técnicas y salida.

Figura 5. Control de Programación.

Entradas

• Plan para la dirección del proyecto

• Cronograma del proyecto

• Información sobre el desempeño del trabajo

• Activos de los procesos de la organizción

Herramientas y Técnicas

• Revisiones de desempeño

• Análisis de variación

• Software de gestión de proyectos

• Nivelación de recursos

• Análisis de escenarios

• Ajuste de adelantos y retrasos

• Compresión del cronograma

• Herramientas de planifiación

Salidas

• Mediciones del desempeño del trabajo

• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

• Solicitudes de cambio

• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

• Actualizaciones a los documentos del proyecto



FUENTE (Project Management Institute), (Castañeda, 2012)

Dentro de los elementos catalogados como entradas se enmarca el requerimiento

de tener una programación detallada con todas las actividades del proyecto

asociada al plan del proyecto que involucra el alcance de todas las actividades

mencionadas. Dentro de los elementos catalogados como herramientas y técnicas

se enmarca la necesidad de tener un software de gestión de tiempos y

programaciones que permite realizar controles de programación calculando

desempeños y variaciones. Adicionalmente se debe tener una técnica de

simulación para realizar compresiones del cronograma y realizar ajustes de

adelantos y retrasos. Dentro de los elementos catalogados como salidas se

obtienen principalmente nuevas actualizaciones a la programación detallada,

posibles cambios en el cronograma y mediciones de desempeño de la gestión del

proyecto en cuanto a ejecución de tiempos.

VALOR GANADO

Valor ganado es una metodología o técnica desarrollada por el PMI utilizada para

estimar el estado real de un proyecto teniendo en cuenta el trabajo realizado, el

tiempo necesitado y el costo incurrido para completar dicho trabajo (actividad).

Esta metodología incurre en controlar la triple restricción de un proyecto en cuanto

a alcance, tiempo y costo (Cayon & Prieto, 2011). De esta manera, permite

integrar y reportar de una manera eficiente el control de costos con el control de

programación.

El método del Valor Ganado ayuda a evaluar y controlar los riesgos del proyecto al

medir el progreso en términos monetarios, disminuye el tiempo de análisis del

desempeño del proyecto al ser una herramienta gerencial, permite establecer

rendimientos reales de costos y tiempo, comparar el trabajo realizado con el

trabajo planeado y reduce la subjetividad durante la evaluación del alcance del

proyecto. (Castañeda, 2012)

El método del Valor Ganado incorpora una serie de variables para poder describir

el estado de avance del proyecto. Estas se clasifican en variables de entrada y

variables de cálculo. Las variables de cálculo se clasifican en tres grupos:

variables estiman variaciones, variables que estiman índices de desempeño y

variables que estiman proyecciones. A continuación se describen las variables de

entrada:

Presupuesto a la Terminación (BAC): Esta variable representa como su nombre lo

dice el presupuesto en costos del proyecto. Se debe hacer énfasis en el alcance

que este presupuesto abarca y por ende responderá al alcance de los resultados

obtenidos por la metodología de valor ganado.



Valor Planeado (PV): Esta variable representa el costo presupuestado del trabajo

programado. Es decir que es el presupuesto a la terminación multiplicado por el

avance planeado a una fecha de corte dada. Requiere de una variable que mida el

porcentaje de avance planeado (PA)

Costo Actual (AC): Esta variable representa el costo incurrido acumulado de las

actividades ejecutadas a una fecha de corte dada. El costo actual se puede

calcular a partir de los cortes de obra realizados, contratos pagados, compra de

materiales y equipos, entre otros.

Valor Ganado (EV): Esta variable representa en términos monetarios el trabajo

realizado. Es decir que es el presupuesto a la terminación multiplicado por el

avance real del proyecto a una fecha de corte dada. Esta variable da una idea del

supuesto gasto valorado de acuerdo al costo del presupuesto. Requiere de una

variable que mida el porcentaje de avance real (RA)

Una vez descritas las variables de entrada, a continuación se describen las

variables de cálculo:

Varianza de Cronograma (SV): Esta variable estima monetariamente la variación

que tiene el proyecto con el cronograma inicial. No es más que el valor ganado

menos el valor planeado. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables

que estiman variaciones.

Varianza de Costo (CV): Esta variable estima monetariamente la variación que

tiene el proyecto en cuanto a costos. No es más que el valor ganado menos el

costo actual. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables que estiman

variaciones.

Índice de Ejecución de Programa (SPI): Este índice mide el rendimiento que tiene

el proyecto a cuanto a tiempo. No es más que la razón entre el valor ganado y

valor planeado. Si el resultado de este índice es mayor que 1, implica que el

proyecto esta adelantado en el cronograma. Si el resultado es igual a 1, implica

que el proyecto está ejecutándose acorde al plan y si el resultado es menor que 1,

implica que el proyecto está atrasado en el cronograma. Esta variable se enmarca

dentro del grupo de variables que estiman índices de desempeño.

Índice de Ejecución de Costos (CPI): Este índice mide el rendimiento que tiene el

proyecto a cuanto a costos. No es más que la razón entre el valor ganado y costo

actual. Si el resultado de este índice es mayor que 1, implica que el proyecto está

por debajo del presupuesto. Si el resultado es igual a 1, implica que el proyecto

está dentro del presupuesto y si el resultado es menor que 1, implica que el



proyecto con sobrecostos con respecto al presupuesto. Esta variable se enmarca

dentro del grupo de variables que estiman índices de desempeño.

Proyección al Ritmo Actual (EAC-A): Esta variable estima la proyección del

presupuesto a la terminación asumiendo que el proyecto continúa al ritmo actual.

Es decir, al ritmo estimado en la fecha de corte dada. Esta variable se enmarca

dentro del grupo de variables que estiman proyecciones.

Proyección al Ritmo Planeado (EAC-P): Esta variable estima la proyección del

presupuesto a la terminación asumiendo que el proyecto continúa al ritmo

planeado. Es decir, que los buenos o malos indicadores ya no se van a seguir

cumpliendo desde la fecha de corte dada hasta el momento de la terminación del

proyecto. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables que estiman

proyecciones.

Proyección en Tiempo (EAC-T): Esta variable estima la proyección de la duración

del proyecto asumiendo que el proyecto continúa con el ritmo actual. Es decir, que

el ritmo de ejecución del cronograma se mantiene. Requiere de una variable que

estime en la unidad deseada la duración del proyecto (PD). Esta variable se

enmarca dentro del grupo de variables que estiman proyecciones.

Con el fin de resumir las variables mencionadas, en la Tabla 1 se describe

brevemente las ecuaciones para estimar cada variable dentro de los parámetros

de la metodología de valor ganado.

Tabla 1. Variables Valor Ganado.

VARIABLE DENOTACIÓN ECUACIÓN

Presupuesto a la Terminación BAC

Valor Planeado PV

Costo Actual AC

Valor Ganado EV

Varianza de Cronograma SV

Varianza de Costo CV

Índice de Ejecución de Programa

SPI

Índice de Ejecución de Costos

CPI

Proyección al Ritmo Actual EAC(A)

Proyección al Ritmo Planeado EAC(P)



Proyección en Tiempo EAC(T)

FUENTE (Project Management Institute)

A continuación en la Figura 6 se muestra una gráfica donde se ilustra la aplicación

de la metodología de valor ganado. Esta gráfica permite entender las diferencias

entre las variables descritas anteriormente y expresadas matemáticamente en la

Tabla 1.

Figura 6. Aplicación Valor Ganado

FUENTE (Castañeda, 2012)

Para el caso de aplicación mostrado en la Figura 6, se puede observar un

proyecto que al momento del corte está tanto atrasado en programación como

desfasado negativamente en presupuesto. Las razones yacen en que la curva del

costo actual (AC) está por encima de la curva de valor ganado (EV) representando

el desfase negativo presupuesto y la curva de valor ganado (EV) está por debajo

de la curva de valor planeado (PV) representando el atraso en la programación. Lo

que se observa gráficamente se puede calcular matemáticamente con las

ecuaciones mostradas y con los condicionales asociados a las variables que

calculan varianzas y/o índices de desempeño.



ACERCAMIENTO METODOLÓGICO

CARÁCTER DE LA INVESTIGACIÓN

El presente proyecto de grado involucra realizar una investigación de carácter

cualitativa y cuantitativa en tres etapas. Una primera etapa cualitativa consiste en

investigar, desglosar y recopilar el marco teórico que contextualiza la metodología

a implementar enmarcando todos los temas asociados a controles de proyecto,

control de costos, control de programación y controles integrados usando la

metodología de valor ganado. Una segunda etapa cualitativa consiste en diseñar

la metodología de control a partir de la recopilación bibliográfica y los

requerimientos de la empresa para ejecutar dicha metodología. Una tercera y

última etapa cuantitativa consiste en implementar la metodología diseñada para

generar reportes que puedan medir cuantitativamente el estado del proyecto y

realizar el debido control periódico de costos y tiempo.

ESCOGENCIA DEL CASO DE ESTUDIO

El diseño y la implementación de la metodología de control de proyectos

inmobiliarios se desarrolla en una empresa de construcción de tamaño mediano

en la ciudad llamada Uribe Cabrales Ltda. con una experiencia en el mercado de

más de cuarenta años construyendo principalmente edificaciones con usos de

vivienda. Cabe recalcar que la metodología a desarrollar puede funcionar para

cualquier tipo de proyecto inmobiliario sin importar su tamaño y es posible

escalarla a nivel de aplicación de empresas de construcción de mayor tamaño.

MÉTODO DE DESARROLLO

En la Figura 7 se describe la cronología de la metodología adoptada para realizar

el presente proyecto de grado. Este acercamiento metodológico obedece a los

procedimientos acordados con la empresa para lograr desarrollar la metodología

de control y a su vez cumplir con los requisitos de investigación y desarrollo

estipulados por la Universidad de los Andes. Cada recuadro en la Figura 7

obedece a una fase de desarrollo la cual se explica brevemente a continuación



Figura 7. Acercamiento Metodológico

Revisión Bibliográfica: Esta fase comprende una revisión bibliográfica de

trabajos realizados en la Universidad de los Andes apoyado además por

bibliografía externa. Se pretende analizar metodologías implementadas en otros

casos de estudio considerados dentro de la bibliografía analizada y extraer

posibles ejemplos para implementar en el presente proyecto de grado.

Levantamiento de Datos: Esta fase pretende identificar la magnitud y alcance de

la obra, sus costos presupuestados la programación detallada de la obra. Este

levantamiento implica además, entender los procesos y maneras de

subcontratación de la empresa con el fin de agrupar los datos por capítulos dentro

del presupuesto y actividades dentro de la programación.

Propuesta de la Metodología: Con base en la bibliografía consultada, las

necesidades identificadas en la empresa y la organización, la disponibilidad de

datos que cuantifiquen el tiempo y el costo del proyecto, se pretende proponer y

diseñar la metodología para implementar controles del proyecto. Es importante

recalcar que la metodología será diseñada a la medida de la empresa dentro de

las metodologías existentes.

Desarrollo de la Metodología: En esta fase se establecen los lineamientos a

seguir para el desarrollo de la metodología propuesta. Esta fase comprende el

desarrollo de procesos, creación de hojas electrónicas de control, creación de

Inicio Revisión

Bibliográfica Levantamiento de

Datos

Propuesta de la Metodología

Desarrollo de la Metodología

Implementación de la Metodología

Análisis de Resultados

Conclusiones y Recomendaciones

Fin



plantillas de seguimiento y creación de plantillas de reportes ejecutivos para

generar el control adecuado y estipulado.

Implementación de la Metodología: Esta fase comprende la puesta en práctica

de la metodología adoptada. Su implementación se hará efectiva en el presente y

único proyecto inmobiliario que tiene en curso al momento la empresa. Esta fase

conlleva a analizar posibles cambios, variaciones y soluciones por parte de la

empresa con el fin de mejorar la metodología establecida.

Análisis de Resultados: Esta fase se refiere a la extracción de los primeros

resultados de la implementación de la metodología. Estos permitirán realizar

modificaciones y/o cambios sugeridos para su continua aplicación. Además, serán

expuestos durante la presentación final del presente proyecto de grado.

Se debe recalcar que las fases mencionadas en la Figura 7 deben contemplar una

doble vía para retroalimentar la información y poder así validar su desarrollo y

avance.

MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En la Figura 8 se muestra una hoja de ruta acordada con la empresa para realizar

la recolección y validación de datos.

Figura 8. Hoja de Ruta para Recolección y Validación de Datos

Implementación de la Metodología

Puesta en marcha de la metodología de control

Diligenciamiento de plantillas de control

Revisión de resultados

Implementación de Software

Capacitaciones Integración presupuesto - programación

Estandarización de Documentos

Revisión del presupuesto Realización de la programación detallada



METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

La metodología de control de proyecto está compuesta por tres procesos que

controlan diferentes alcances enmarcados dentro de los objetivos del presente

documento. Un primer proceso consiste en realizar el control de programación, un

segundo proceso se encarga de realizar el control de presupuesto y un último

proceso se encarga de integrar los procesos de control de programación y

presupuesto aplicando por medio de la metodología del valor ganado un control

integrado del proyecto. En la Figura 9 se muestra un diagrama que caracteriza la

metodología de control que se pretende diseñar.

Figura 9. Estructura Control de Proyecto

Dentro la metodología por diseñar, se enmarca la necesidad de incorporar en los

procesos, una jerarquía vertical en la empresa que contenga dentro del proyecto a

un residente de control, residente de obra, director de proyecto y por último el

gerente general. Estos cuatro actores tienen diferentes roles dependiendo del

proceso de control. Sin embargo, el principal objetivo de la metodología de control

de proyecto es lograr brindarle al gerente general la información concreta y exacta

del estado del proyecto con el fin de poder tomar las acciones preventivas y

correctivas que se necesiten.

En la

Tabla 2, se muestran algunas características de los procesos mencionados

anteriormente. Aquí se describe la periodicidad con la cual se pretende realizar

dichos controles, los programas computacionales asociados para complementar la

información necesitada y los formatos requeridos que se deben diligenciar.

Control de Proyecto

Control Integrado

Control de Programación

Control de Presupuesto



Tabla 2. Caracterización de los Procesos

Proceso Periodicidad Software Formatos

Control Integrado Mensual Microsoft Excel VG-1

Control de Programación

Quincenal Microsoft Project, Microsoft Excel

P-1, P-2

Control de Presupuesto

Mensual Contrucontrol, Microsoft Excel

C-1, C-2, C-3

A continuación, se muestran los diagramas de procesos correspondientes a los

procesos mencionados que enmarcan el control del proyecto. Estos diagramas se

realizaron mediante el software “Bizagi Process Modeler” el cual permite diseñar

los diagramas apoyándose de las relaciones los actores y las acciones que

caracterizan el proceso.



PROCESO PARA EL CONTROL DE PROGRAMACIÓN

Figura 10. Proceso para el Control de Programación



PROCESO PARA EL CONTROL DE PRESUPUESTO

Figura 11. Proceso para el Control de Presupuesto



PROCESO PARA EL CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO

Figura 12. Proceso para el Control Integrado



FORMATOS Y REPORTES ASOCIADOS

A continuación, en las siguientes figuras, se muestran las plantillas base para el

desarrollo de la metodología. Estas plantillas representan los formatos descritos

en los mapas de proceso mostrados anteriormente. En el momento de la

implementación de la metodología estas plantillas deben complementarse con la

información disponible del proyecto para su continuo desarrollo del control

propuesto. La totalidad de las plantillas propuestas son desarrolladas por el autor

del presente documento.

En la Figura 13, se muestra la plantilla para el formato “P-1”. Este formato

pretende realizar el seguimiento de la programación. Para llenar este formato se

debe copiar las actividades de la programación, estimar el avance al momento del

corte de acuerdo a un recorrido de obra y, por último, recalcular las fechas reales

de iniciación y terminación.

Figura 13. Plantilla para el Formato "P-1"

En la Figura 14 se muestra la plantilla para el formato “P-2”. Este formato pretende

realizar el informe de avance de programación que se reportará a gerencia. Para

llenar este formato, se debe copiar el avance de la programación bien sea para un

capítulo de la programación o para todo el proyecto. Adicionalmente, se debe

FECHA DE CORTE:

RESPONSABLE:

Tarea% Avance

Anterior

% Avance al

CorteComienzo Real Fin Real

SEGUIMIENTO DE LA

PROGRAMACIÓN

CODIGO:P-1VERSIÓN: 01



agregar un registro fotográfico simbólico seguido de una breve documentación de

posibles observaciones que expliquen avances o atrasos con respecto al avance

planeado. El avance real al corte se obtiene mediante Gantt de seguimiento de la

programación a partir de la información extraída del formato “P-1”.

Figura 14. Plantilla para el Formato "P-2"

En la Figura 15 se muestra la plantilla para el formato “C-1”. Este formato pretende

llevar una hoja de control y seguimiento de todos los ítems que componen el

presupuesto. La propuesta de control y seguimiento se basa en registrar, a un

corte de fecha dado, las cantidades consumidas y/o contratadas para el ítem

seleccionado. Esta hoja se debe llevar para cada capítulo que compone el

presupuesto general.

Avance Anterior:

Avance al Corte:

Avance Planeado:

Desviación al Plan:

INFORME DE AVANCE DE

PROGRAMACIÓN

OBSERVACIONES:CAPÍTULO:

REGISTRO FOTOGRÁFICO: REGISTRO FOTOGRÁFICO:

FECHA DE CORTE:

RESPONSABLE:

CODIGO:P-2VERSIÓN: 01



Figura 15. Plantilla para Formato "C-1"


documentar la estimación de la proyección del presupuesto, entendiéndose

proyección como la estimación final del presupuesto al momento de la terminación

del proyecto. En este formato se escriben las nuevas cantidades y precios

unitarios de cada ítem de un capítulo. Adicionalmente, se deben documentar las

observaciones de cómo se realizó el debido cálculo. Es importante recalcar que se

debe realizar una hoja de esta plantilla para cada capítulo que compone el

presupuesto.

Figura 16. Plantilla para el Formato "C-2"

CAPÍTULO: FECHA CORTE:

Cantidad Vr. Unitario Vr. Total Cantidad Vr. Unitario Vr. Total Cantidad Vr. Unitario Vr. Total

CONSUMIDO

HOJA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PRESUPUESTO

RESPONSABLE:

UMItemCódigo

PRESUPUESTO CONTRATADO

CODIGO:C-1VERSIÓN: 01

CAPÍTULO: FECHA CORTE:

Cantidad Vr. Unitario Vr. TotalOBSERVACIONES SOBRE LA PROYECCIÓN:

UMItemCódigo

PROYECCIÓN

HOJA DE ESTIMACIÓN DE LA PROYECCIÓN

RESPONSABLE:





realizar el informe de avance de presupuesto que se reportará a la gerencia. En

este informe se muestra el estado de los capítulos del presupuesto llenando los

rubros asociados al valor presupuestado, proyectado, contratado y consumido a

un corte de fecha dado. Adicionalmente, la plantilla calcula el porcentaje de cada

rubro frente a al valor presupuestado. Por último, se totalizan todos los rubros de

cada capítulo para componer el estado general del presupuesto.

Figura 17. Plantilla para el Formato "C-3"

En la Figura 18, se muestra la plantilla para el formato “VG-1”. Este formato

pretende realizar el informe de valor ganado que se reportará a la gerencia. Para

llenar este informe se requiere de la información recopilada en los informes de

avance de programación y presupuesto con el fin de poder llenar los datos de

entrada requeridos. El formato calcula las variables de la metodología de valor

ganado que asocian el estado del proyecto en tiempo, costo y alcance. La

totalidad de las variables enmarcadas en este formato se explican brevemente en

el marco teórico del presente documento.

Presupuesto Proyectado Contratado Consumido % Proyectado % Contratado % Consumido

Código Capítulo

INFORME DE AVANCE DE PRESUPUESTO

PROYECTO:

FECHA DE CORTE: RESPONSABLE:




Figura 18. Plantilla para el Formato "VG-1"

FECHA DE CORTE:

RESPONSABLE:

DENOTACIÓN

BAC

PD

AC

PA

RA

PV

EV

SV

CV

SPI

CPI

EAC(A)

EAC(P)

EAC(T)

INFORME DE VALOR GANADO

VALORVARIABLE

Proyección al Ritmo Planeado

Proyección en Tiempo

DATOS DE ENTRADA

CÁLCULOS DE ENTRADA

Presupuesto a la Terminación

Costo Actual

Avance Planeado

Avance Real

Valor Planeado

Duración del Proyecto



Proyección al Ritmo Actual

ESTIMACIÓN DE VARIACIONES

ESTIMACIÓN DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO

ESTIMACIÓN DE LAS PROYECCIONES

Valor Ganado

Varianza de Cronograma

Varianza de Presupuesto

CODIGO:VG-1VERSIÓN: 01



APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CONTROL

La metodología desarrollada se aplicó para un proyecto de vivienda de estrato 4

en desarrollo por parte de la empresa en la localidad de Cedritos en la ciudad de

Bogotá. El proyecto abarca la construcción de un edificio de vivienda de 11 pisos

con 91 apartamentos que varían en área entre los 55 y 108 metros cuadrados. El

nombre del proyecto es Scala 27.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO

En la Figura 19 se muestra la estructura de costos del proyecto que está dividida

en cuatro grandes partidas. Es importante recalcar que, para poder aplicar el

control integrado de proyecto sobre una partida, se debe asegurar que tanto el

control de programación como de presupuesto sean a su vez aplicables

conjuntamente dentro de esta misma partida.

Figura 19. Estructura de Costos del Proyecto

En la Tabla 3 se muestra el presupuesto del proyecto clasificado únicamente por

grandes partidas. En la Tabla 4 se muestra el presupuesto detallado del proyecto

clasificado tanto por partidas como por capítulos del proyecto.

Costos del Proyecto

Costos de Obra

Directos

Costos Indirectos del Proyecto

Indirectos Financieros Lote



Tabla 3. Presupuesto Resumido

PARTIDA VALOR % PART SIN LOTE % PART

DIRECTO 15,002,855,065 79.12% 67.58%

INDIRECTO 3,348,091,916 17.66% 15.08%

FINANCIERO 610,400,000 3.22% 2.75%

TOTAL SIN LOTE 18,961,346,981 100.00% 85.41%

LOTE 3,240,000,000 14.59%

TOTAL 22,201,346,981 100.00%

Tabla 4. Presupuesto Detallado

PARTIDA ID CAPÍTULO VALOR % PART EN LA

PARTIDA

% PART EN

TOTAL

DIRECTO 1 ACTIVIDADES PRELIMINARES

109,696,500 0.73% 0.49%

2 CIMIENTOS 2,185,717,652 14.57% 9.84%

3 DESAGUES E INST. SUBTERANEAS

34,625,000 0.23% 0.16%

4 MAMPOSTERIA 639,845,305 4.26% 2.88%

5 PAÑETES 711,483,889 4.74% 3.20%

6 ESTRUCTURAS EN CONCRETO

3,039,908,520 20.26% 13.69%

7 CUBIERTAS Y TERRAZAS 91,730,000 0.61% 0.41%

8 CIELORASOS 347,537,500 2.32% 1.57%

9 PISOS ( BASES) 232,354,500 1.55% 1.05%

10 PISOS (ACABADOS) 591,507,500 3.94% 2.66%

11 ENCHAPES Y ACCESORIOS

416,817,500 2.78% 1.88%

12 INST. SANITARIAS 1,235,519,791 8.24% 5.57%

13 INST. ELEC. Y COMUNICACIÓN

736,788,658 4.91% 3.32%

14 CARPINTERIA DE MADERA 805,760,000 5.37% 3.63%

15 CARPINTERIA METALICA 507,095,000 3.38% 2.28%

16 PINTURA 366,328,600 2.44% 1.65%

17 SUB CONTRATO DE ACABADOS

81,400,000 0.54% 0.37%

18 APARATOS SANITARIOS 365,435,000 2.44% 1.65%

19 CERRAJERIA 41,084,880 0.27% 0.19%

20 VIDRIOS Y ESPEJOS 140,890,000 0.94% 0.63%

21 EQUIPOS ESPECIALES 738,686,270 4.92% 3.33%

22 GASTOS GENERALES PERSONAL

1,103,400,000 7.35% 4.97%

23 GASTOS GENERALES 372,343,000 2.48% 1.68%



EQUIPO

24 GASTOS GENERALES VARIOS

106,900,000 0.71% 0.48%

INDIRECTO 25 IMPUESTOS Y GARANTIAS 1,039,640,910 31.05% 4.68%

26 DERECHOS Y SERVICIOS 74,250,000 2.54% 0.33%

27 HONORARIOS 2,158,841,006 35.48% 9.72%

28 GASTOS NOTARIALES 75,360,000 0.29% 0.34%

FINANCIERO 29 COSTO FINANCIERO 610,400,000 100.00% 2.75%

LOTE 30 COSTO LOTE 3,240,000,000 100.00% 14.59%

GRAN TOTAL 22,201,346,981 100.00%

En la Figura 20 se muestra la WBS del proyecto que está relacionada únicamente

a las actividades de la obra es decir que abarca la programación de los costos

directos.

Figura 20. WBS del Proyecto

WB

S

Actividades Preliminares

Cimientos

Primer Piso

Segundo Piso

Tercer Piso

Cuarto Piso

Quinto Piso

Sexto Piso

Séptimo Piso

Octavo Piso

Noveno Piso

Décimo Piso

Onceavo Piso

Cubierta



Dado que la programación que se plantea para la ejecución del proyecto

únicamente abarca la ejecución de la obra, la metodología desarrollada y descrita

anteriormente aplica en un principio para el control específico de los costos

directos del proyecto o también conocidos como costos de obra. Los costos del

lote, indirectos y financieros se pueden controlar usando la metodología de control

de presupuesto. Sin embargo, no es posible asociar la programación de obra que

se tiene al desarrollo de estos. Por lo tanto, el control integrado no se puede

realizar para enmarcar todas las partidas del proyecto a menos que se desarrolle

una nueva programación que abarque todas las etapas del proyecto. En cualquier

forma, realizando el control integrado únicamente para los costos de obra se

garantiza el control del 80% de los costos incurridos descontando el lote.

RESULTADOS OBTENIDOS

En el presente documento se presenta únicamente los resultados obtenidos del

proceso del control integrado del proyecto. Cabe recalcar que para poder aplicar el

proceso de control integrado, se aplicaron los procesos que enmarcan el control

de presupuesto y el control de programación. En la Figura 21, se muestra el

formato VG-1 con los resultados obtenidos del primer control de proyecto.

Figura 21. Reporte de Valor Ganado

FECHA DE CORTE:

RESPONSABLE:

DENOTACIÓN

BAC

PD

AC

PA

RA

PV

EV

SV

CV

SPI

CPI

EAC(A)

EAC(P)

EAC(T)

INFORME DE VALOR GANADO

RAFAEL FORERO

VALORVARIABLE

15,002,855,065.00

15/12/2012

1,800,342,607.80

-150,028,550.65

-620,306,805.20

ESTIMACIÓN DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO

ESTIMACIÓN DE LAS PROYECCIONES

Valor Ganado

Varianza de Cronograma

Varianza de Presupuesto

DATOS DE ENTRADA

CÁLCULOS DE ENTRADA

Presupuesto a la Terminación

Costo Actual

Avance Planeado

Avance Real

Duración del Proyecto 24.00

13.00%

12.00%

2,420,649,413.00

Proyección al Ritmo Planeado

Proyección en Tiempo

Valor Planeado

15,623,161,870.20



Proyección al Ritmo Actual

ESTIMACIÓN DE VARIACIONES

26.00

0.92

0.74

20,172,078,441.67

1,950,371,158.45

CODIGO:VG-1VERSIÓN: 01



Según los valores obtenidos mediante la metodología de valor ganado se puede

concluir que:

El cronograma del proyecto está atrasado dado que la varianza del

cronograma es negativa. Esto explica el atraso aproximado de 20 días que

la gerencia reporta

El presupuesto del proyecto está en un estado de sobrecosto dado que la

varianza del presupuesto es negativa. Esto explica las dificultades que el

proyecto tiene en el momento realizando las actividades de cimentación

El proyecto avanza en su cronograma a una razón de 0.92. Esto quiere

decir que el proyecto está perdiendo un 8% en su cronograma.

El proyecto no es eficiente en la administración de sus recursos dado que el

índice de ejecución de costos es negativo. Esto quiere decir que el proyecto

únicamente aprovecha en avance el 74% de los recursos destinados.

Si la gerencia afirma que el proyecto retornará a su estado normal, se

estima una proyección del presupuesto de 15`623,161,870 pesos sin

embargo, si el proyecto continúa al mismo ritmo, se estima una proyección

del presupuesto de 20`172,078,441 pesos y una proyección de tiempo de

26 meses de ejecución del proyecto



CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Es de vital importancia asociar un residente de control al proyecto como el

presente y a futuros proyectos que realice esta empresa o alguna similar con el fin

de que la metodología diseñada se siga aplicando periódicamente bajo los

principios enmarcados en el presente documento. La metodología es susceptible a

modificaciones de acuerdo a nuevos cambios exigidos por parte de su gerencia.

Es posible adelantar un análisis posterior al presente trabajo de grado para

evaluar los resultados obtenidos en el presente proyecto implementando la

metodología desarrollada. Es necesario que este análisis lo realice el residente de

control con el apoyo del director del proyecto y el gerente general.

Debe considerarse como complementaria a este proyecto de grado la

implementación en la empresa un software contable que permita realizar el

control adecuado de presupuesto. Este software debe permitir controlar las

cuentas del presupuesto, entre otros, controlando específicamente la compra de

insumos y los procesos de contratación durante la ejecución de los proyectos.

Se requiere que la empresa empiece a organizar una base de datos sobre la

información originada con la metodología desarrollada. Esta base de datos será de

gran utilidad en futuros proyectos para lograr aplicar lecciones aprendidas y

utilizar información histórica esencial durante los procesos de control y diseño.

Es aconsejable para la empresa desarrollar espacios de capacitación dirigidos al

personal directivo que estén relacionados con el tema tratado y a la bibliografía del

presente documento. Estas capacitaciones deben profundizar los conceptos de

control de proyectos y permitir una mejora continua en la metodología

desarrollada.

La implementación de la metodología de control diseñada no debe ser un

impedimento a las labores habituales de los empleados vinculados al proyecto.

Por el contrario, debe funcionar como una herramienta gerencial que permita

mejorar la toma de decisiones a lo largo de la etapa de ejecución.

Fue posible aplicar todos los procesos y formatos diseñados en el presente

documento y además se logró amoldar una metodología acorde a la magnitud de

la empresa optimizando la vinculación del personal disponible.

Sin importar la magnitud de la empresa en la que se desarrolló el presente

proyecto de grado, se logró comprobar que una aplicación minuciosa de control

puede brindar información esencial a la gerencia para garantizar la promesa de

valor del proyecto.



La integración de la metodología de valor ganado dentro de la metodología de

control brinda una información concreta y cuantificable del estado del proyecto.

Además, garantiza a la gerencia controlar el costo, tiempo y el alcance del

proyecto de aplicación.

Es importante tener en cuenta que la metodología de valor ganado no contempla

adelantos en pagos de contratos. Por ende, es importante que se amorticen de

cierta manera estos adelantos de acuerdo al avance contemplado por la gerencia.

Esta acción se debe corregir cada vez que se desarrolle el control integrado del

proyecto.

Mediante la implementación de la metodología se logró comprobar que la

información recopilada funciona para que la gerencia tome las debidas acciones

preventivas y correctivas. No obstante y dada la etapa prematura en que se

encuentra el proyecto de aplicación, se requiere seguir realizando el control

adecuado hasta su finalización.



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